REVISTA DE CONTABILIDADE GESTÃO E FINANÇAS – RCGF

Revista Contabilidade, Ciência da Gestão
e Finanças
V. 1, N. 1, 2013 | ISSN 2317-5001
http://ojs.fsg.br/index.php/rccgf
INDICADORES FINANCEIROS DO BALANCED SCORECARD
Bruna Braga Soares
Faculdade da Serra Gaúcha
Itacir Alves da Silva
[email protected]
Faculdade da Serra Gaúcha
Resumo: Com o desenvolvimento das organizações e o crescimento da concorrência, é necessária a utilização de
ferramentas gerenciais para que se tenha melhor aproveitamento das informações que são obtidas diariamente. O
presente trabalho analisa de que modo a utilização dos indicadores financeiros, inseridos na perspectiva do
Balanced Scorecard, podem auxiliar a gestão de uma empresa prestadora de serviços contábeis a aprimorar o seu
desempenho econômico. Fundamenta-se a proposta a partir de Kaplan e Norton, criadores do Balanced
Scorecard, uma ferramenta gerencial que propõe o equilíbrio entre quatro perspectivas de uma organização: a
financeira, do cliente, dos processos internos e do aprendizado e crescimento, sendo que o foco do artigo é a
perspectiva financeira e seus indicadores. Quanto a metodologia, trata-se de um estudo de caso, com método
exploratório, pois é analisada uma hipótese de modo com que se obtenha maior conhecimento sobre ela. Em
relação a abordagem foram utilizadas a qualitativa e quantitativa pois foram analisados documentos de forma
estatística e também entrevistados especialistas e proprietário da empresa, analisando, comparando e
interpretando as informações concedidas. A análise revelou que o Balanced Scorecard pode ser implantado e
obter resultados tanto em grandes organizações, quanto pequenas, mas é necessário o comprometimento de todos
os participantes. Utilizando somente os indicadores financeiros pode haver melhorias na gestão, porém não
proporciona uma visão geral dos efeitos causados pelas ações realizadas, o que acontece com o uso do Balanced
Scorecard.
Palavras-chave: Balanced Scorecard. Indicadores Financeiros. Perspectiva Financeira.
1 INTRODUÇÃO
A lucratividade a curto prazo é muito valorizada, o que dificulta o crescimento
e o desenvolvimento dos potenciais, já que investimentos de retorno a longo prazo não são
priorizados. Em organizações prestadoras de serviços contábeis a realidade é a mesma. Isso
ocorre pela falta de percepção dos gestores sobre de que forma os fatores não-financeiros
interferem no crescimento e sustentação do negócio.
Sem ter uma visão ampla sobre todos os fatores mercadológicos que
influenciam os resultados financeiros, dificulta-se a conquista de uma parcela considerável do
mercado em que está inserida, sendo ultrapassada por seus concorrentes. Por isso, indaga-se
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quais as contribuições que os indicadores financeiros do BSC podem oferecer a uma empresa
prestadora de serviços contábeis para aprimorar seu desempenho econômico frente ao
mercado competitivo?
Este trabalho tem como objetivo geral, analisar de que modo a perspectiva
financeira utilizada no Balanced Scorecard pode auxiliar o escritório contábil no alcance de
seus objetivos estratégicos.
A implantação do BSC em uma empresa prestadora de serviços contábeis pode
ser importante tanto para os seus gestores quanto para seus funcionários e clientes. Uma vez
que é uma ferramenta que utiliza quatro bases fundamentais para o gerenciamento: financeiro;
clientes; processos internos; e aprendizado e crescimento. Ou seja, é “uma ferramenta
completa que traduz a visão e a estratégia da empresa num conjunto coerente de medidas de
desempenho.” (KAPLAN; NORTON, 1997, p. 24).
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Balanced Scorecard
O BSC foi desenvolvido por Kaplan e Norton em 1990 para auxiliar o
acompanhamento do desempenho da estratégia das empresas. O termo Balanced Scorecard
significa cartão de marcação balanceado, sendo então uma ferramenta estratégica que objetiva
o equilíbrio entre os indicadores de desempenho. Pode-se compreender, com base em Herrero
(2005), que não é mais suficiente medir somente a saúde financeira, é necessário medir a
saúde estratégica a longo prazo, o que pode ser feito com essa ferramenta.
A missão e a estratégia de uma organização são difundidas entre os
colaboradores por meio do BSC, isso é realizado de forma que todos saibam quais são os
objetivos propostos e quais as estratégias adotadas para realizá-los. Essa divulgação da missão
e visão tem como objetivo a capacitação das pessoas e dos processos para que haja retenção
de clientes, captação de novos segmentos de mercado com produtos e serviços inovadores,
habilitação de seus funcionários para ter um atendimento de qualidade e menores custos e
incentivar o feedback para que haja uma melhora contínua.
Kaplan e Norton (1997) afirmam que as quatro perspectivas do BSC
equilibram os objetivos de curto e longo prazo. Cada perspectiva é um setor que possui ações
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e estratégias necessárias para atingir seus objetivos estratégicos, são estas: financeira, cliente,
processos internos e crescimento.
2.2 Perspectiva dos Clientes
A perspectiva dos clientes no BSC auxilia a captação, fidelização, retenção e
melhora a relação da organização com os clientes, conforme o seu nicho de mercado. No
entendimento de Costa (2006), é necessário mapear corretamente o segmento de mercado,
para poder focar as suas estratégias nas características do público-alvo. Complementam ainda
Kaplan e Norton (1997): “Empresas que tentam ser tudo para todo o mundo normalmente
acabam sendo nada para ninguém”.
Para medir a rentabilidade da relação com os clientes, utilizam-se os seguintes
indicadores:
a) participação de mercado;
b) retenção dos clientes;
c) sua captação;
d) satisfação;
e) e lucratividade.
A participação de mercado demonstra a abrangência dos negócios, já a
captação mede a potencialidade da unidade de negócio de atrair novos consumidores. A
retenção, por sua vez, é medida pelo seu relacionamento contínuo. O nível de satisfação
depende do desempenho e da experiência de compra. A lucratividade analisa se determinados
clientes-alvos dão retorno financeiro, isso faz com que se reflita o que modificar para tornar
lucrativos os que não são.
2.3 Perspectiva dos Processos Internos
No delineamento do BSC costuma-se desenvolver primeiramente os objetivos
das perspectivas financeiras e dos clientes antes que a dos processos internos para que essa
seja realizada para alcançar as metas das outras. Os sistemas de medição de desempenho
tradicionais focam a melhoria dos processos internos já existentes. O BSC propõe não
somente a identificação das necessidades atuais dos consumidores, mas também as
necessidades futuras e desenvolva soluções. Neste sentido, Kaplan e Norton (2004)
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descrevem que o foco no cliente é importante, porém se não transformados em processos
dentro da empresa para atender essas expectativas de nada adianta, pois o ponto de vista do
consumidor decorre da experiência de compra.
Há processos genéricos mencionados nessa perspectiva que visam criar valor
para o cliente e incrementar os resultados financeiros. Para Kaplan e Norton (1997), esses
processos são inovação, operações e serviço pós-venda.
O processo de inovação engloba a pesquisa das necessidades das pessoas e
criar produtos e serviços para atendê-las. Após essa fase, são realizadas pesquisas sobre
possíveis clientes para inovar os seus produtos, aumentando o seu nicho de mercado. Além
disso, melhorar o processo operacional e diminuir os custos é de grande importância, pois visa
à entrega eficiente e pontual do pedido, satisfazendo o consumidor. Por fim há o terceiro
processo, que é a pós-venda ou entrega do produto, oferecendo serviços que serão prestados
após o recebimento deste pelo cliente, como programas de treinamento para que o
equipamento comprado seja utilizado de forma mais eficiente, garantias, correções de defeitos
e devolução.
2.4 Perspectiva de Aprendizado e Crescimento
O objetivo da perspectiva de aprendizado e crescimento, conforme Kaplan e
Norton (1997), é de oferecer estrutura para a busca dos objetivos das outras perspectivas. O
investimento na capacitação de pessoal e melhoria dos processos são vistos como despesas,
que prejudicam nos resultados a curto prazo, porém o BSC enfatiza a importância de investir
no futuro para o crescimento financeiro da organização.
A perspectiva do aprendizado e crescimento possui três categorias, são elas:
a) capacitação dos funcionários,
b) dos sistemas de informação,
c) e procedimentos organizacionais.
Atualmente os trabalhos rotineiros são realizados por computadores, e as
pessoas realizam atividades que necessitam de conhecimento, por esse motivo há a
necessidade de capacitar os funcionários. Para que o investimento nas pessoas tenha melhor
resultado, deve-se também investir nos sistemas de informação para que os funcionários
tenham dados confiáveis para realizar seus trabalhos. E por fim, para alcançar o sucesso
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organizacional, é preciso proporcionar ao empregado a liberdade de decidir e agir, para terem
iniciativa e motivação.
Para que haja uma maior produtividade e qualidade nos serviços dos
funcionários, estes precisam estar satisfeitos com seu ambiente de trabalho. A partir dessa
reflexão, Kaplan e Norton (1997) comentam que os clientes que são atendidos por
colaboradores satisfeitos possuem uma experiência de compra muito mais agradável do que
os atendidos por empregados não satisfeitos.
2.5 Perspectiva Financeira
A perspectiva financeira serve como objetivo para as demais, pois com o
desenvolvimento das outras perspectivas chega-se ao resultado financeiro. Kaplan e Norton
(2005) explicam essa perspectiva como a base para integrar as demais. O desempenho
financeiro indica se a estratégia está proporcionando retorno, como o crescimento da
lucratividade e incremento de valor para o acionista. Caso os indicadores financeiros não
sejam os esperados deve haver problemas na definição ou execução das estratégias. Como
descrito por Herrero (2005), a perspectiva financeira também possibilita analisar se o
desempenho dos ativos intangíveis e as outras áreas de desempenho não-financeiro estão
gerando valor.
Há empresas que definem as mesmas metas financeiras para todas as unidades
de negócios, porém nem sempre essa decisão é adequada. Ao iniciar o delineamento da
perspectiva financeira os gestores devem analisar quais as medidas mais adequadas à sua
estratégia e ao seu ciclo de vida. Isso porque existem três ciclos de vida das organizações,
nesse sentido Kaplan e Norton (1997) explicam que cada um desses ciclos possui estratégias
diferentes, já que seus objetivos também são diferenciados. Essas fases são as seguintes:
crescimento, sustentação e colheita.
A fase de crescimento é o estágio inicial, no qual os produtos e serviços têm
grande potencial de crescimento, tendo que investir valores consideráveis para desenvolvê-los
e aperfeiçoá-los, instalar a produção, capacitar funcionários e captar clientes. Na opinião de
Kaplan e Norton (1997), nessa fase as empresas podem operar com fluxo de caixa negativo e
com pouco retorno sobre o capital investido, pois há mais investimentos do que recursos
financeiros gerados. O objetivo principal dessa fase é aumentar as vendas e,
consequentemente, a receita, para chegar a próxima fase.
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No estágio de sustentação a expectativa é de que se mantenha a participação de
mercado, aumentando-a gradativamente a cada ano. Os investimentos são realizados visando
grandes retornos sobre o capital empregado, evitar estrangulamentos financeiros e buscar a
melhoria contínua. Os objetivos nessa fase estão relacionados com a lucratividade
Quando se está na maturidade há a fase da colheita, em que se deseja captar o
retorno dos investimentos realizados nas fases anteriores. Se houver novos investimentos
esses não serão significativos e precisarão ter rápido retorno em caixa, pois o objetivo é
maximizar o fluxo de caixa e diminuir a necessidade de capital de giro. Não é mais realizado
ampliação de novas capacidades, somente a manutenção de equipamentos e aprimoramento
de seus funcionários. Porém durante a fase da colheita pode haver uma mudança de
tecnologia, legislação ou mercado, proporcionando a volta para a fase de crescimento. Esses
ciclos de vida das organizações demonstram como há diferentes objetivos financeiros entre
cada uma delas.
2.6 Integração das Perspectivas do BSC
O BSC deve contar a história da estratégia da unidade de negócio, deixando
explícitos os objetivos de cada perspectiva e as suas relações para que sejam gerenciadas. De
acordo com Oliveira et al, (2009), ele deve incentivar a vinculação dos objetivos financeiros à
estratégia da empresa, servindo como foco para os objetivos das demais perspectivas, fazendo
parte da relação de causa e efeito, em que a realização de um possibilite o alcance do outro.
Quando trabalhado separadamente a melhoria da qualidade, satisfação dos
clientes, inovação e satisfação dos funcionários, não haverá um incremento financeiro. O BSC
enfatiza os resultados financeiros, como o retorno do capital empregado e valor econômico
agregado. Os efeitos de todas as medidas utilizadas nas perspectivas devem estar vinculados
aos objetivos financeiros. Por essa razão, as decisões tomadas separadamente por áreas podem
promover um melhoramento em certa atividade por um determinado tempo, mas
comprometer o futuro do negócio, pois pode deteriorar outra área com igual ou maior
importância.
Apesar de possuir quatro perspectivas diferenciadas, deve ser visto como um
instrumento de estratégia único. O número de indicadores elencado é irrelevante, conforme
análise de Kaplan e Norton (1997), sendo que as medidas são interligadas em cadeia de causa
e efeito, como por exemplo, a capacitação dos funcionários e aperfeiçoamento de seus
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equipamentos promoverá a melhoria da qualidade dos produtos, fazendo com que os clientes
fiquem mais satisfeitos e aumentando a lucratividade.
2.7 Indicadores Financeiros
Os indicadores financeiros são utilizados para extrair informações das
demonstrações contábeis e dos dados econômicos para auxiliar nas tomadas de decisões.
Servem para medir os aspectos econômicos e financeiros avaliando as condições de uma
empresa.
No entendimento de Iung (2005), o indicador mais indicado para a análise da
situação econômica dentro da perspectiva financeira do BSC é o Valor Econômico Agregado
(EVA), Herrero (2005) concorda e acrescenta que se deve considerar a Gestão Baseada em
Valor para que o BSC seja efetivo, utilizando também o Retorno sobre o Investimento Base
Caixa. O uso desses métodos em conjunto faz com que o valor de mercado da empresa
aumente juntamente com o valor econômico agregado dos acionistas.
Ainda na opinião de Herrero (2005) a perspectiva financeira do BSC propõe
também indicadores relacionados com o lucro, como a rentabilidade, retorno sobre os
investimentos ou retorno sobre os ativos, porém ele salienta que o lucro não é mais um dado
confiável, pois não demonstra o fluxo de caixa real, não considera o valor do dinheiro no
tempo e seu poder de compra, não reflete o risco operacional e não incorpora o custo de
oportunidade dos acionistas.
Oliveira et al. (2009), por sua vez, entende que as empresas devem priorizar a
receita e o crescimento do mercado, a lucratividade e a geração de fluxo de caixa, tendo como
indicadores essenciais a receita operacional, retorno sobre o investimento ou valor econômico
agregado, lucratividade, aumento/mix de receita e redução de custos.
2.7.1 Valor Econômico Agregado (EVA)
O valor econômico agregado mede a criação de valor de acordo com o
desempenho operacional, que é retratado nos relatórios financeiros. Demonstra a lucratividade
real, após o pagamento de impostos, proporcionando mudanças na estratégia. Esse indicador
demonstra se está criando ou destruindo valor.
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A criação de valor é a produção e venda de produtos e serviços, os quais
possuem o seu valor agregado, que é a diferença do preço de venda menos o preço de compra
dos insumos para a sua produção. Quando se alcança a máxima eficiência e eficácia no
desenvolvimento do produto há a criação de valor, que é o lucro operacional.
O valor econômico agregado abrange também o custo de oportunidade de
manter uma determinada atividade, é o lucro mínimo que o acionista estipula para receber,
que no seu entender justifica o investimento realizado. Ou seja, é o retorno que se espera
quando aplicados recursos em ações de uma empresa, comparado ao que teria se fosse
aplicado em outro investimento. A destruição de valor ocorre quando os produtos têm
resultado inferior ao custo de oportunidade do investimento, pois os acionistas serão
remunerados em valor menor que o custo médio de oportunidade do mercado. “O EVA é a
parcela do lucro operacional que excede os gastos com a estrutura de capital (custo de capital
de terceiros mais o capital próprio)” (IUNG; SILVA, 2005, p. 07). Segue a fórmula para o seu
cálculo:
EVA
= NOPAT
- (CCP% x PL)
Onde:
NOPAT: Resultado Operacional Líquido após os Impostos (Net Operating
Profit After Taxes)
CCP%: Custo do Capital Próprio
PL: Patrimônio Líquido
2.7.2 Demonstração do Valor Adicionado
A Demonstração do Valor Adicionado tem como objetivo, segundo Iudícibus
et al. (2009), demonstrar a geração de riqueza pela empresa, e a sua distribuição entre os
investidores de capital, sejam de terceiros ou próprio, entre os empregados e administradores
e o governo. Salienta também que a DVA mostra o desgaste de uma riqueza criada
anteriormente para a produção de outra. Azevedo (2009), com o mesmo pensamento, explica
que o DVA demonstra a contribuição da empresa para a economia na qual esta inserida e o
modo como esta será distribuída, e também apresenta a sua parcela de auxílio na formação do
Produto Interno Bruto (PIB). “Essa demonstração apresenta o quanto a entidade agrega de
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valor aos insumos adquiridos de terceiros e que são vendidos ou consumidos durante um
determinado período” (AZEVEDO, 2009, p.132). Ainda o mesmo autor estabelece que a
DVA orienta os investidores que desejam informações de natureza social e de produtividade,
proporcionando uma avaliação das suas atividades na sociedade.
É comum confundir as informações demonstradas na DVA e na Demonstração
de Resultado (DRE), porém elas têm funções diferentes, a DRE tem como objetivo mostrar a
riqueza gerada pela empresa a qual pertence aos sócios, e a DVA mostra a riqueza gerada de
forma mais detalhada, pertencente a sociedade, demonstrando quem gerou e para quem foi
distribuída, explica Azevedo (2009).
2.7.3 Retorno sobre o Investimento Base Caixa (CFROI)
A principal diferença entre o Retorno sobre o Investimento Base Caixa
(CFROI) e os outros métodos já mencionados é que enquanto o EVA e o Fluxo de Caixa
Livre resultam em valores monetários, esse é em percentual. O CFROI, esclarece Herrero
(2005), é a taxa interna de retorno do fluxo de caixa de todas as unidades e projetos
implantados no momento. Essa taxa é calculada anualmente e comparada com o custo médio
ponderado de capital para verificar se há a criação de valor econômico agregado, para que
isso ocorra é necessária a maximização da diferença entre os dois.
Ainda o mesmo autor complementa que para o cálculo do CFROI deve determinar
primeiramente a vida econômica média dos ativos; os fluxos de caixa brutos anuais dos
projetos em andamento, ajustados pela inflação; o investimento bruto total e o valor de
liquidação na data final da vida útil dos ativos. O seu cálculo é demonstrado no quadro
abaixo:
(+) Receitas base caixa
(-) Custos/despesas operacionais base caixa
(=) Fluxo de caixa operacional (caixa gerado pela atividade operacional)
(/) Investimentos em ativos (total de recursos, base caixa, aportados pelos investidores na atividade
operacional e que precisam ser remunerados pelo menos por seu custo de oportunidade)
(=) CFROI (%)
Quadro 1: Cálculo CFROI
Fonte: Oliveira et al. (2006, p. 6)
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2.7.4 Retorno sobre o Investimento
O Retorno sobre o investimento (ROI), como ressaltado por Hoji (2010) é
considerado como a melhor medida de eficiência operacional, porém possui limitações por
desconsiderar o custo do capital próprio, sendo necessário utilizá-lo junto com outros
indicadores, como padrões e orçamentos.
A análise do ROI “permite a ampla decomposição dos elementos que influem
na determinação da taxa de rentabilidade de uma empresa e explica quais os principais fatores
que levaram ao aumento ou à queda da rentabilidade” (MATARAZZO, 1998, p. 27). A
fórmula para medir a taxa de ROI é a seguinte:
ROI =
Lucro Líquido
Receita Líquida
x
Receita Líquida
Ativo Total
Há situações em que o ROI é maximizado, como o aumento das vendas e
redução do capital investido, e “segundo a legislação societária brasileira os equipamentos
adquiridos por meio de arrendamento mercantil não são contabilizados como ativo
permanente, o que aumenta a taxa ROI” (HOJI, 2010, p. 301).
2.7.5 Retorno sobre o Patrimônio Líquido
O retorno sobre o patrimônio líquido visa medir a relação entre o ganho obtido
pelos sócios e o investimento realizado na organização, analisam Assaf e Araújo (2004),
porém possui um problema, não segmenta desempenhos financeiros e operacionais,
prejudicando a análise.
Sendo assim, Matarazzo (1998) adiciona que o Retorno sobre o Patrimônio
Líquido mostra o rendimento do capital próprio, podendo ser comparada com a de outros
rendimentos no mercado, como por exemplo, a caderneta de poupanças. Sendo assim, há
como saber se a rentabilidade compensa o investimento. A sua fórmula para cálculo é a
seguinte:
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Retorno s/ Patrimônio Líquido
=
Lucro Líquido
Patrimônio Líquido
2.7.6 Índices de Rentabilidade
Os índices de rentabilidade proporcionam a avaliação dos lucros da
organização com seu nível de vendas, de ativos ou de capital investido pelos proprietários,
explica Gitman (2004), sendo estes índices importantes, pois os investidores visam à
lucratividade. Os índices de rentabilidade são divididos em três categorias, a Margem Bruta,
Margem Líquida e Rentabilidade do Capital Próprio, os quais estão descritos a seguir.
2.7.6.1 Margem Bruta
A Margem Bruta, afirma Hoji (2010), indica a quantia de Lucro Bruto que a
empresa arrecada para cada R$ 1,00 de Receita líquida. A margem bruta “mede a
porcentagem de cada unidade de vendas que resta após o pagamento do custo dos produtos
vendidos” (GITMAN, 2004, p. 52). O cálculo é realizado pela fórmula:
Margem
Bruta
=
Lucro Bruto
Receita Operacional Líquida
2.7.6.2.Margem Líquida
A Margem Líquida, estabelece Hoji (2010), indica qual o Lucro líquido em
relação à Receita operacional líquida, ou seja, o índice mostra quanto sobra das vendas
líquidas da empresa após descontar os custos e despesas. Sua fórmula de cálculo é a seguinte:
Margem
Líquida
=
Lucro Líquido
Receita Operacional Líquida
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2.7.6.3 Rentabilidade do Capital Próprio
A Rentabilidade do Capital Próprio, descreve Hoji (2010), demonstra o
rendimento do capital empregado pelos proprietários na empresa. Reis (2003) acrescenta que
o custo do capital de terceiros é superior ao do capital próprio, pois nele estão inclusas as
despesas financeiras. Por esse motivo a rentabilidade do capital próprio não é igual ao do
capital de terceiros, já que as despesas financeiras não afetam o cálculo do primeiro. Esse
índice é calculado pela fórmula:
Lucro Líquido
Rentabilidade do
=
Saldo Médio do Patrimônio Líquido
Capital Próprio
2.7.7 Índices de Liquidez
Para Gitman (2004), a liquidez é a capacidade da empresa em cumprir suas
obrigações de curto prazo, a facilidade de pagar as suas contas, ressalta também que esses
índices demonstram se há problemas de fluxo de caixa. “Os indicadores de liquidez
evidenciam a situação financeira de uma empresa frente a seus diversos compromissos
financeiros” (ASSAF, 2007, p. 189). Os índices de liquidez se dividem em Liquidez Corrente,
Liquidez Seca e Liquidez Geral, as quais serão descritas a seguir.
2.7.7.1 Liquidez Corrente
Em geral, como explicado por Hoji (2010), os índices de liquidez mostram a
situação financeira da empresa. Os valores com vencimentos diferentes, podem ser
comparados com iguais condições, devido a sua tradução a valor presente. Quanto maior
forem esses índices, melhor para a empresa, pois representa que a empresa possui condições
de satisfazer seus compromissos com terceiros. O índice de Liquidez Corrente demonstra
quanto a empresa possui em “ativo circulante para cada R$ 1,00 de dívida a curto prazo”
(ASSAF, 2007, p. 190). Para o seu calcula é usada a seguinte fórmula:
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Liquidez
=
Corrente
Ativo Circulante
Passivo Circulante
2.7.7.2 Liquidez Seca
Assaf (2007) descreve que o objetivo do índice de Liquidez Seca é demonstrar
a capacidade de pagamento da empresa a curto prazo, utilizando as contas do disponível e
valores a receber. Ou seja, mostra a porcentagem de dívidas a curto prazo que podem ser
liquidadas empregando ativos de maior liquidez do circulante. A fórmula utilizada para o seu
cálculo é a seguinte:
Liquidez
Seca
=
Ativo Circulante - Estoque
Passivo Circulante
Reis (2003) adverte que o índice de Liquidez Seca é importante quando não há
informações para calcular a rotação de estoque, ou é difícil converte-los em valor de moeda,
também quando a rotatividade do estoque é lenta ou as vendas são sazonais, ou seja, em
determinados períodos do ano. Sendo esse índice dispensável caso a rotação do estoque seja
rápida, podendo analisar a situação a curto prazo por meio do índice de liquidez corrente.
2.7.7.3 Liquidez Geral
O índice de Liquidez Geral compara as dividas de curto e longo prazo com os
valores disponíveis e realizáveis em qualquer prazo, na opinião de Reis (2003). “A liquidez
geral é utilizada também como uma medida de segurança financeira da empresa a longo
prazo, revelando sua capacidade de saldar todos seus compromissos” (ASSAF, 2007, p. 191).
Sua fórmula está descrita a seguir:
Liquidez
Geral
=
Ativo Circulante + Realizável a Longo Prazo
Passivo Circulante + Exigível a Longo Prazo
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3 METODOLOGIA
Considerando que o objetivo deste trabalho é analisar de que forma a
perspectiva financeira do BSC pode auxiliar na gerencia de uma empresa prestadora de
serviços contábeis, ela se classifica como exploratória, pois “têm como objetivo principal o
aprimoramento de idéias” (GIL, 2002 p. 41). Desse modo, foram exploradas as suas quatro
perspectivas para entender como é a relação entre elas, e analisar os indicadores financeiros
que possam auxiliar no controle das finanças do escritório contábil.
Sendo que os instrumentos para coleta de dados foram por meio de entrevista,
observação participativa e análise documental, e que o estudo foi realizado a partir de uma
necessidade do Escritório Contábil Soares, o método utilizado foi estudo de caso. Para
Triviños (1987) ele objetiva a profunda análise de certa realidade por meio da sua natureza e
abrangência.
Quanto à abordagem, existem a qualitativa e a quantitativa, sendo que neste
trabalho ambas foram utilizadas. Beuren (2009) explica que na pesquisa qualitativa há
análises mais profundas sobre o assunto estudado. O mesmo é observado por Triviños (1987),
o qual descreve que esse tipo de pesquisa não é tão rígida como a quantitativa, pois a coleta de
dados não são divisões estanques, “as informações que se recolhem, geralmente, são
interpretadas e por isto pode originar a exigência de novas buscas de dados” (TRIVIÑOS,
1987, p. 131). A pesquisa também se caracteriza como quantitativa, uma vez que se avalia o
resultado de variáveis específicas. Descreve-se essa abordagem como “emprego de
instrumentos estatísticos, tanto na coleta quanto no tratamento dos dados” (BEUREN, 2009,
p. 92). Porém, a busca do conhecimento sobre a realidade dos fenômenos não é profunda, pois
somente quer saber o comportamento geral da situação.
Para a realização da pesquisa, houve o envolvimento da área financeira do
Escritório Contábil Soares Ltda, e foi analisada a forma como a perspectiva financeira poderia
auxiliar a sua gerência. Como Roesch (1999) explica, o estudo pode englobar toda uma
empresa, ou somente uma área quando há propostas de aprimoramento, nessa pesquisa a
população-alvo foi um determinado setor. Desta forma, foram entrevistados o diretor da
empresa e dois especialistas no assunto pesquisado para comparar a percepção da gerência
com o que é proposto pelo perito. Esse estudo possui o intuito de auxiliar a direção para que
obtenha informações suficientes para as tomadas de decisões.
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4 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
As entrevistas realizadas tiveram como objetivo comparar o entendimento
sobre o BSC e seus indicadores financeiros por pessoas que os utilizam constantemente, com
a percepção de quem possa fazer uso dessa ferramenta para melhorar a gestão financeira da
sua empresa. Foi realizada também uma análise documental, com os seguintes materiais
disponibilizados pelo escritório: faturamento dos últimos três anos, análise de novos clientes e
desistentes; impacto da rotatividade desses clientes na receita; balanço patrimonial e DRE dos
últimos dois anos.
Foi realizada uma análise sobre a relação de quantidade de clientes do
escritório contábil de acordo com os honorários pagos nos anos de 2007, 2008 e 2009, obtevese os seguintes dados:
Honorários
R$150,00 a R$350,00
R$350,00 a R$550,00
R$550,00 a R$750,00
R$750,00 a R$950,00
Acima de R$950,00
2007
81,0%
2,4%
2,4%
0,0%
14,3%
Percentual de clientes
2008
77,1%
2,1%
0,0%
4,2%
16,7%
2009
67,3%
11,5%
0,0%
1,9%
19,2%
Clientes
Relação entre valor de honorários e quantidade de clientes
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
Acima de R$950,00
R$750,00 a R$950,00
R$550,00 a R$750,00
R$350,00 a R$550,00
R$150,00 a R$350,00
2007
2008
2009
Ano
Analisando os gráficos acima, se percebe que a maioria dos clientes do
escritório contábil paga o menor valor de honorário, por serem de pequeno porte, porém a
cada ano está diminuindo a quantidade desses clientes. Os que pagam os maiores valores de
honorários representam uma menor porcentagem diante da quantidade total de clientes, mas
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Revista Contabilidade, Ciência da Gestão e Finanças v. 1, n. 1, p. 145-163, 2013
estão aumentando a cada ano, o que demonstra que o escritório está modificando o seu modo
de trabalho, focando nas empresas com maior porte, que demandam mais dedicação,
proporcionando um retorno financeiro maior.
Foi analisada a representatividade dos clientes no faturamento do escritório de
acordo com os seus honorários, a seguir estão os dados dos mais representativos.
ANO
2007
2008
2009
GRUPO 1
Clientes c/ honorário de R$
1000,00 a R$ 2200,00
6
8
10
GRUPO 2
Clientes c/ honorário de
R$180,00 a R$280,00
30
36
32
Participação no faturamento
Participação no faturamento
70,00%
60,00%
50,00%
40,00%
GRUPO 1
30,00%
GRUPO 2
20,00%
10,00%
0,00%
2007
2008
2009
ANO
Há mais clientes no grupo 2, porém os do grupo 1 representam mais sobre o
faturamento do escritório. Como em 2009 que havia 10 clientes no grupo 1, e 32 clientes no
grupo 2, sendo que os do primeiro grupo representaram no faturamento quase o dobro que o
outro.
Também foram coletados os dados sobre quantos clientes foram captados em
cada um dos três anos, e quantos se desligaram do escritório contábil, seja por troca de
prestadora de serviços contábeis ou fechamento de empresa. Obtiveram-se os seguintes dados:
ANO
2007
2008
2009
CAPTAÇÃO DE
CLIENTES
4
7
5
REPRESENTATIVIDADE NO DESISTÊNCIA
FATURAMENTO
DE CLIENTES
17,24%
10
8,08%
1
5,42%
4
REPRESENTATIVIDADE
NO FATURAMENTO
4,50%
0,81%
3,12%
SALDO
12,74%
7,27%
2,30%
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Notou-se que em todos os anos a saída de clientes teve um impacto no
faturamento menor que o incremento financeiro obtido pela captação de clientes. Porém, esse
ganho na receita veio diminuindo a cada ano, sendo que em 2007 o acréscimo no faturamento
foi de 12,74%, já descontando as desistências, em 2008 o ganho foi de 7,27% e em 2009 foi
de 2,30%. Uma possível razão para isso ter ocorrido é que em 2007 o escritório conseguia
realizar um bom trabalho com todos os clientes e ainda tinha condições de atender novos. Nos
anos seguintes, a captação de clientes não era mais o foco, e sim manter os que o escritório já
possuía, dedicando mais tempo a eles.
Nas entrevistas com os especialistas referente a implantação do BSC, foi
observado que esse facilita a elaboração de metas, objetivos e ações a serem tomadas através
de indicadores, visando ao crescimento da empresa. Porém para a implantação, a empresa
necessita conhecer a sua relação com o mercado, com os funcionários, a interação de setores
internos para saber os seus pontos críticos e estabelecer a sua estratégia de forma sustentável.
A implantação dessa ferramenta de gestão em um escritório de contabilidade é
útil e viável, pois o mesmo auxilia no alinhamento das relações da empresa com seus
colaboradores, clientes e a sociedade, o que normalmente é deficitário em pequenas empresas,
e a implantação do BSC deve ser adaptado ao tamanho da organização e de acordo com suas
necessidades.
O investimento para a implantação dessa ferramenta estratégica é compatível
com o retorno esperado, porém a longo prazo. Por essa razão e por ter que melhorar a
estrutura organizacional do escritório, demandando tempo com treinamentos, o gestor não
possui interesse no momento em implantá-lo, porém não descarta a possibilidade de
futuramente implantar no escritório ou como um serviço prestado aos clientes.
5 CONCLUSÃO
O objetivo geral desse artigo foi analisar de que modo a perspectiva financeira
do Balanced Scorecard poderia auxiliar o escritório contábil no alcance de seus objetivos
estratégicos.
Utilizando somente os indicadores financeiros, o escritório pode alcançar as
suas metas, porém não de modo eficaz, pois não consideram todos os fatores que podem
influenciar nas finanças da empresa. O Balanced Scorecard é uma ferramenta estratégica que
engloba quatro perspectivas: financeira, dos clientes, dos processos internos e do aprendizado
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e crescimento. Cada perspectiva possui seus objetivos específicos e ações para alcançá-los,
produzindo uma cadeia de causa e efeito, em que o aprimoramento de uma produz o
incremento de outra, chegando por fim na meta principal da empresa, como no caso do
escritório é o retorno financeiro.
Obteve-se, com a análise de dados, o resultado de que é possível implantar o
Balanced Scorecard em uma empresa prestadora de serviços contábeis de pequeno porte, pois
essa ferramenta se adapta ao tamanho da organização e as suas necessidades.
Entre os indicadores financeiros encontrados na literatura foram escolhidos os
que se adequavam ao objetivo do escritório, que era de aumentar sua lucratividade em 5%,
sendo o Valor Econômico Adicionado, os de Rentabilidade e o Retorno do Investimento.
Utilizando esses indicadores foi possível montar um plano estratégico para o escritório
conseguir alcançar a sua meta.
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