1 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NA INDÚSTRIA DE ENERGIA

XXII ENANPAD – de 27 a 30 de setembro de 1998– Foz do Iguaçú -1PR
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS NA INDÚSTRIA DE ENERGIA ELÉTRICA :
PROPOSTAS PARA UM NOVO CENÁRIO INSTITUCIONAL
Autores: Ary Pinto Ribeiro Filho e Walter Fernando Araújo de Moraes
Resumo
O setor elétrico brasileiro esta passando por profunda reestruturação, com a
privatização das empresas estatais e a introdução da competição em todo o país. Utilizando
as idéias de Porter (1986 e 1989) e Mintzberg (1995) sobre ambiente industrial e estratégia
competitiva, e os resultados de pesquisa obtidos por Ribeiro (1997), este artigo apresenta as
prováveis características da estrutura que moldam a competição entre empresas, bem como
suas estratégias básicas, na indústria de energia elétrica do sistema interligado do NorteNordeste brasileiro no novo cenário, após a implementação das modificações propostas pelo
Governo
1 Introdução
Oriunda das discussões sobre a reforma do Estado, iniciadas na Europa no início dos
anos 80, emergiu a visão de que o Estado deveria retirar-se das atividades empresariais e
concentrar seus esforços e recursos nas atividades a ele inerentes, mais ligadas às questões
sociais, e aos papéis de agente regulador e de condutor da política econômica.
Essa política, ao ser aplicada ao setor elétrico, levou muitos países a reverem seu
modelo institucional baseado em monopólios estatais. Procurou-se assim atrair a participação
do capital privado, introduzir a competição na geração de energia e oferecer liberdade de
compra para os consumidores, fazendo valer as leis de mercado.
Tais reformas institucionais foram acompanhadas pelo desenvolvimento tecnológico,
o qual promoveu a redução de custos de geração associados a usinas de menor porte
(principalmente térmicas). A entrada no mercado dessas usinas, que podem ter sua montagem
concluída em um menor prazo, em muito agilizou a participação de agentes econômicos
privados na geração de energia elétrica (Hunt & Shuttleworth, 1996).
Como reconhecido por Rudnick (1996), as características econômicas básicas da
cadeia de valor da indústria de energia elétrica foram afetadas, com diferentes implicações
para a geração, transmissão e distribuição. A geração é uma parte importante da cadeia, em
que não existem barreiras de entrada provenientes de economias de escala significativas e,
portanto, competição pode ser introduzida. Por outro lado, na transmissão, as economias de
escala são vitais e tendem a produzir um monopólio natural, o qual deve ser regulado para
prevenir preços elevados para o serviço de transporte de eletricidade.
Também na distribuição, existem economias claras de densidade de carga suprida e,
por isso, os reguladores têm atribuído concessões geográficas para companhias de
distribuição. A comercialização surge como um novo componente da cadeia. Ela é uma
função mercantil, na qual não existe monopólio natural, não requerendo propriedade dos
ativos de distribuição, embora em muitos casos seus proprietários também a exerçam.
As tendências gerais comuns nas reformas realizadas em diferentes países (Brasil,
1995) são: a abertura comercial do setor; a segregação contábil dos custos e tarifas por
atividade de geração, transmissão, distribuição e comercialização; a desverticalização das
atividades e uma conseqüente criação de uma entidade neutra de transmissão; maior ênfase na
conceituação da energia elétrica como commodity; e a revisão do papel do estado na indústria
(privatização).
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Iniciando as reformas necessárias ao longo dos últimos três anos, a legislação que rege
o setor elétrico brasileiro foi alvo de alterações fundamentais (Brasil, 1995), algumas das
quais são ressaltadas: fim da remuneração garantida; desequalização tarifária; criação do
conselho de consumidores; livre acesso à malha de transmissão; modificação das regras de
concessão do serviço público de energia elétrica; inclusão do sistema ELETROBRÁS
(Centrais Elétricas Brasileiras S.A.) no Programa Nacional de Desestatização - PND; fim da
reserva total de mercado (criação do mercado livre); e criação da figura do produtor
independente.
Os diferentes graus de desenvolvimento do país influenciam, de forma direta a
organização e a topologia do sistema elétrico. Assim, diferentemente do sistema interligado
Sul, Sudeste, e Centro-Oeste (80% do mercado), no sistema interligado Norte-Nordeste as
empresas federais se desenvolveram como monopólios regionais de geração devido ao fato de
atuarem em regiões economicamente menos desenvolvidas, nas quais as concessionárias
estaduais se limitaram ao papel de distribuição de energia, não realizando uma integração
vertical para trás como ocorreu em São Paulo, Minas Gerais, Paraná e Rio Grande do Sul.
Além disso, a geração do Nordeste está concentrada no rio São Francisco, enquanto que a
usina de Tucuruí é o único aproveitamento do Norte nesse sistema interligado.
Considerando as reformas conduzidas pelo governo federal e as diferenças estruturais
entre os sistemas elétricos nacionais interligados, bem como a importância do setor para a
região, Ribeiro (1997) elabora um novo cenário institucional e de mercado provável para a
estrutura industrial futura do sistema interligado Norte-Nordeste e, em seguida, identifica as
prováveis características estratégicas da indústria no cenário formulado.
Ademais, foi possível realizar uma análise estrutural da indústria e selecionar
estratégias genéricas que poderiam ser aplicadas no novo ambiente. Para essa seleção, foram
consideradas algumas das principais tendências mundiais da indústria de eletricidade e
identificados os fatores chaves de sucesso necessários às empresas que atuarem no novo
cenário provável do sistema interligado Norte-Nordeste.
2 Conceitos Básicos
2.1 Análise Estrutural da Indústria
Indústrias diferem largamente em suas características econômicas, situações
competitivas e perspectivas futuras. A velocidade das mudanças tecnológicas pode variar em
larga escala. A necessidade de capital pode ser grande ou pequena. O mercado pode ser local
ou mundial. Os produtos podem ser padronizados ou altamente diferenciados. As forças
competitivas podem ter intensidades diferentes, além de serem concentradas em fatores
diversos como preço, qualidade do serviço, ou outra variável. As condições da indústria
diferem tanto que companhias líderes em indústrias não atrativas podem ter dificuldades para
obter uma boa remuneração do capital empregado, enquanto que mesmo companhias fracas
em indústrias atrativas podem ter boa performance (Thompson & Strickland, 1992).
Os fatores a serem considerados na determinação das características econômicas de
uma indústria (Porter, 1986) são os seguintes:
• tamanho do mercado;
• alcance da rivalidade competitiva;
• taxa de crescimento do mercado e em que ponto a indústria está no seu ciclo de
crescimento;
• número de rivais e seus tamanhos relativos;
• número de compradores e seus tamanhos relativos;
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• nível e direção da integração vertical predominante;
• facilidade de entrada e saída;
• velocidade das mudanças tecnológicas nos processos de produção e na introdução de
novos produtos;
• grau de diferenciação com os produtos das firmas rivais;
• existência de economias de escala na manufatura, transporte ou mercado;
• importância de altas taxas de utilização da capacidade para a obtenção da eficiência
e do baixo custo de produção;
• importância da curva de aprendizagem e experiência para a redução do custo médio
unitário;
• necessidade de capital; e
• a rentabilidade da indústria em relação ao padrão.
Essas características afetam diretamente as estratégias competitivas. Indústrias
intensivas em capital, por exemplo, perseguem uma estratégia que promove alta utilização dos
ativos e gere uma maior receita por unidade de investimento, enquanto que setores intensivos
em mão-de-obra buscam eficiência e produtividade no uso desse recurso.
As influências governamentais podem ter um impacto importante e real sobre a
mudança estrutural, principalmente em indústrias regulamentadas, como é o caso de energia
elétrica, em que o governo, utilizando o seu poder regulador e a sua autoridade política,
institucionaliza o próprio arcabouço regulatório no qual se dará a concorrência. As ações do
governo também podem aumentar ou diminuir a probabilidade da concorrência internacional.
Formas menos diretas de influência do governo sobre a estrutura da indústria ocorrem por
meio da regulamentação da qualidade e da segurança do produto, dos impactos sobre o meio
ambiente e de tarifas ou investimentos externos (Porter, 1986).
Thompson e Strickland (1992) entendem que as mudanças tecnológicas podem alterar
o cenário industrial, tornando possível a produção de novos ou melhores produtos a custos
menores e a abertura de fronteiras industriais totalmente novas. A mudança tecnológica pode
também alterar as necessidades de capital, o tamanho mínimo de plantas eficientes, a
atratividade da integração vertical e os efeitos da curva de aprendizagem.
Alterações nos custos e disponibilidades dos insumos terão impacto no custo do
produto, afetando a demanda. Alterações nos custos e disponibilidades dos combustíveis
podem alterar o contorno da curva de custo da indústria de energia elétrica, modificando as
economias de escala ou promovendo a substituição de usinas hidroelétricas por termelétricas
na expansão do sistema. O eventual surgimento de tecnologias competitivas que permitam a
geração ou uma nova forma de armazenar eletricidade em quantidades adequadas aos
consumidores de pequeno porte poderá ter um grande impacto sobre a estrutura da indústria.
Na visão de Porter (1986), a concorrência em uma indústria tem raízes em sua
estrutura econômica básica e vai bem além do comportamento dos atuais concorrentes.
Sugere-se que, o grau de concorrência em uma indústria depende de cinco forças competitivas
básicas: ameaças de novos entrantes; intensidade da rivalidade entre os concorrentes
existentes; ameaça dos produtos substitutos; poder de negociação dos compradores; poder de
negociação dos fornecedores.
A gravidade da ameaça de entrada depende das barreiras existentes e da reação dos
competidores já estabelecidos que o entrante pode esperar. Se as barreiras de entrada forem
altas e a retaliação esperada dos competidores existentes for pesada, a ameaça de entrada será
reduzida.
O governo pode atuar sobre as barreiras de entrada, por meio da própria estrutura
industrial, incentivando ou limitando a entrada de novos competidores. A atuação
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governamental pode acontecer, por exemplo, com o uso de controles como concessões de
funcionamento e acesso a matérias-primas.
Thompson & Strickland (1992), consideram que a mais poderosa das cinco forças
competitivas é usualmente a batalha competitiva entre as firmas rivais. A estratégia
competitiva é a abordagem de uma empresa para atingir sucesso no mercado, seus
movimentos ofensivos querem assegurar vantagem competitiva sobre seus rivais e seus
movimentos defensivos visam proteger sua posição competitiva.
Ao limitarem os preços que a indústria pode cobrar, os produtos ou serviços
substitutos podem restringir seu potencial de lucro. A menos que a indústria possa melhorar a
qualidade de seu produto ou diferenciá-lo de alguma forma, ela sofrerá nos seus ganhos e
possivelmente no seu crescimento.
O poder de negociação dos compradores é exercido visando a redução dos preços, e a
melhoria da qualidade dos produtos ou serviços, tirando proveito da intensidade da rivalidade
da indústria.
Os fornecedores exercem o seu poder sobre a indústria, procurando elevar o preço ou
reduzir a qualidade dos produtos ou serviços ofertados. Fornecedores fortes podem absorver
a rentabilidade de uma indústria, particularmente quando essa não puder repassar os aumentos
de custos a seus próprios preços.
2.2 Estratégias competitivas genéricas
Porter (1996), considera que as estratégias genéricas permanecem úteis para
caracterizar categorias estratégicas no nível mais amplo, pois introduzem a necessidade de
escolha entre as contradições inerentes a diferentes estratégias.
Porter (1989) argui que a base para um desempenho acima da média em uma indústria
é a vantagem competitiva sustentável. Os dois tipos básicos de vantagem competitiva, baixo
custo e diferenciação, são obtidos por meio da habilidade de lidar melhor com as cinco forças
que dirigem a concorrência do que seus competidores e dão origem a três estratégias
genéricas: liderança no custo, diferenciação e enfoque. Essa última divide-se em enfoque no
custo e enfoque na diferenciação.
A estratégia de liderança no custo requer a busca constante de economias de escala,
controle rigoroso de despesas, incluindo áreas como pesquisa e desenvolvimento, vendas,
serviços, propaganda e acesso privilegiado a matérias-primas.
A diferenciação implica a criação de um produto ou serviço que é percebido pelos
consumidores como único, de maneira que eles estão dispostos a pagar um adicional de preço
para obtê-lo.
Enquanto não for incompatível com a diferenciação, uma empresa deve buscar todas
as reduções de custo possíveis e vice-versa. A partir desse ponto, ela deve escolher qual será
sua vantagem competitiva e solucionar os compromissos entre essas duas opções.
A última das estratégias genéricas de Porter (1989), o enfoque, está baseada na seleção
de um segmento ou um grupo de segmentos na indústria e na definição de uma estratégia para
atendê-lo. No enfoque de custo, a empresa procura uma vantagem de custo no seu segmento
alvo, enquanto no enfoque de diferenciação ela busca se diferenciar para o atendimento aos
seus consumidores selecionados.
A estratégia de enfoque torna-se não sustentável em situações tais como: a demanda
ou a estrutura do segmento alvo desaparecem, os concorrentes com alvos amplos dominam o
segmento, ou novos enfocadores subsegmentam a indústria.
Na visão de Mintzberg (1995) a liderança nos custos é uma forma de diferenciação.
Desta maneira, ele identifica dois tipos básicos de estratégias genéricas: diferenciação e
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escopo. São identificadas seis tipos de estratégias de diferenciação: preço, imagem, suporte,
qualidade, design e não diferenciação. Em relação a estratégias de escopo, são identificadas
quatro: não segmentação, segmentação, nicho e customização.
A diferenciação por preço é baseada no princípio de que, sendo o produto (ou serviço)
semelhante, pelo menos uma parte dos consumidores optará pelo produto de menor preço.
Essa estratégia pode ser usada por um produto padrão. A diferenciação por imagem simula
uma diferenciação que não existe de maneira significativa.
A diferenciação por suporte é mais substancial do que a anterior, embora não atue
sobre o produto propriamente dito e sim o diferencie por meio de alguma coisa que lhe dá
uma base de suporte. Levitt (1980) apud Mintzberg (1995) considera que não existe uma
commodity pura. No seu ponto de vista, por mais que o design seja semelhante, sempre é
possível encontrar uma outra forma de diferenciação, especialmente por meio do suporte.
A estratégia de diferenciação pela qualidade procura fazer o produto melhor, embora
não fundamentalmente diferente.
O produto pode ter maior confiabilidade, maior
durabilidade ou performance superior. Finalmente, a estratégia de diferenciação por design
procura oferecer alguma coisa realmente diferente, que tenha características únicas.
A estratégia de escopo por segmentação seleciona um segmento do mercado em que a
empresa procura atuar. Por exemplo, uma loja de roupas pode optar por atender o mercado de
roupas populares e outra o de roupas finas. A estratégia de nicho procura atuar em um
segmento único ou em uma determinada região. Por fim, a customização considera que cada
consumidor é um segmento único.
3 Metodologia
A pesquisa apresentada nesse trabalho é de natureza qualitativa. Como proposto por
Godoy (1995, p. 63), na busca de novas informações ou relações e para verificação e
ampliação do conhecimento existente sobre o assunto, as pesquisas qualitativas: “partem de
questões ou focos de interesse amplos, que vão se tornando mais diretos e específicos no
transcorrer da investigação.”
A pesquisa, enfoca o sistema interligado do Norte-Nordeste do Brasil em um novo
cenário institucional, tem características de pesquisa exploratória projetiva, no sentido de
formular um cenário normativo da estrutura industrial, e, em seguida; aplicar o modelo de
Porter, modificado para destacar o papel do governo em um setor regulamentado e as
estratégias genéricas; com o objetivo de identificar as prováveis estratégias básicas da
indústria de energia elétrica, no novo cenário.
Considerando que o objetivo do artigo é identificar as estratégicas básicas da indústria
de energia elétrica do Brasil após as reformas em curso, foi pesquisada a teoria da estratégia
competitiva. As principais referencias foram: a revista Harvard Bussiness Review e os livros
elaborados por Porter (1986; 1989), Mintzberg, Quinn e Voyer (1995); Thompson &
Strickland (1992).
4 Cenário provável para o sistema elétrico interligado do Norte-Nordeste do Brasil
A indústria de energia elétrica na região que vai do leste do Pará até a Bahia, que
constitui o sistema interligado do Norte-Nordeste do Brasil, é composta por duas grandes
geradoras federais, a CHESF e a ELETRONORTE, e por treze empresas distribuidoras. As
distribuidoras dos estados da Bahia (COELBA), Rio Grande do Norte (COSERN) Sergipe
(ENERGIPE), e Ceará (COELCE), foram recentemente privatizadas (as três primeiras em
1997 e a última em 1998). COELBA e COSERN foram adquiridas por um consórcio liderado
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pelo grupo espanhol IBERDROLA, a COELCE foi comprada pelo grupo espanhol ENDESA,
enquanto que a ENERGIPE passou a fazer parte do grupo nacional Cataguazes Leolpoldina.
As empresas geradoras, além de suprirem a quase totalidade da energia requerida
pelas distribuidoras, fornecem eletricidade diretamente a grandes consumidores industriais na
tensão de 230 KV. A CHESF é responsável pelo atendimento aos estados do Nordeste,
exceto o Maranhão, e a ELETRONORTE atende a região Norte, além de Tocantins,
Maranhão e Mato Grosso. Em grande parte da área de atuação da ELETRONORTE, os
sistemas de fornecimento de eletricidade são isolados, devido às distâncias envolvidas e ao
pequeno porte da carga. O mercado da ELETRONORTE no sistema interligado é composto
pelos estados do Maranhão, Tocantins e pela região tocantínea do Pará (ELETROBRÁS,
1994).
As leis 8987/95 e 9074/95 ao estabelecerem, entre outros aspectos, o livre acesso à
transmissão e à distribuição, a competição na geração e na comercialização, a
desverticalização da indústria e a liberdade de escolha dos grandes consumidores, definiram o
arcabouço básico da estrutura industrial.
Neste contexto, a Coopers & Lybrand (1997) propôs e, o governo está implementando
(MME, 1998), a estrutura apresentada na figura 4.1 para a geração do sistema interligado do
Norte-Nordeste do Brasil.
FIGURA 4.1 ESTRUTURA DA GERAÇÃO NO SISTEMA INTERLIGADO NORTE-NORDESTE
CHESF1
ELETRONORTE
CHESF2
ENTRANTES
POTENCIAIS
MERCADO ATACADISTA
DE ELETRICIDADE
CONTRATOS COM
GERADORES
CONTRATOS COM
GERADORES
DISTRIBUIDORAS E
VAREJISTAS INDEPENDENTES
GRANDES
CONSUMIDORES
CONSUMIDORES
CATIVOS E OS LIVRES DE
MENOR PORTE
Fonte: adaptado de Coopers & Lybrand (1997)
Na estrutura proposta, as usinas da CHESF são divididas em dois blocos: CHESF1
(Complexo Paulo Afonso (4.424 MW), Itaparica (1.500 MW), Funil (30 MW), Pedra (23
MW) e as térmicas de Bongi (142,5 MW) e Camaçari (290 MW)); e CHESF2 (Sobradinho
(1.050 MW), Xingó (3.000 MW) e Boa Esperança (235 MW)). A única usina da
ELETRONORTE no sistema interligado Norte-Nordeste, Tucuruí I (4.425 MW), é a base
para o estabelecimento de uma nova empresa.
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Nesse contexto a filosofia do cenário normativo proposto por Ribeiro (1997) , com o
objetivo de antever o futuro dessa indústria, é a implantação de uma estrutura industrial para o
sistema interligado do Norte-Nordeste do Brasil no qual a geração e a comercialização sejam
competitivas, enquanto que a transmissão e a distribuição, monopólios naturais no atual nível
de desenvolvimento tecnológico, permanecem regulamentadas de maneira a facilitar a
competição nos demais segmentos.
O cenário pressupõe que o governo estabelece a desverticalização e consegue lançar
as bases de uma estrutura industrial competitiva na indústria de eletricidade do sistema
interligado do Norte-Nordeste do Brasil.
Na cena inicial previstas para o ano de 1999 o mercado livre corresponderia a cerca de
um terço do consumo total de eletricidade, existiria excesso de oferta nos três primeiros anos,
existiriam três empresas de geração equilibradas (duas resultantes da divisão da geração da
CHESF e uma formada a partir da usina de Tucuruí atualmente pertencente a
ELETRONORTE), e 90 % da energia ofertada pelo sistema estaria comprometida através de
contratos iniciais.
Com o objetivo de realizar uma análise da estrutura industrial operando livre dos
efeitos das regras de transição, foram adotadas cenas finais, as quais, consideram que toda a
energia gerada é negociada segundo as leis do mercado. Os contratos iniciais que vinculam a
oferta no período posterior a reestruturação e privatização associada, findo os quais do ponto
de vista da oferta todo o mercado seria competitivo, durarão até dezembro de 2005 (MME,
1998).
A cena final básica procura caracterizar um ambiente no qual a existência de quatro
concorrentes equilibrados levaria a uma maior intensidade da rivalidade da indústria. Uma
alternativa ou variante da cena final, por sua vez, considera que, embora o governo seja
parcialmente bem sucedido em evitar a reintegração vertical da indústria e também a fusão
das principais empresas sucessoras, a dinâmica do mercado levaria à concentração da
expansão na maior destas empresas a qual dominaria 56% do mercado em 2006. Foi
descartada a completa integração horizontal (100%), bem como a reintegração vertical, pois
essas hipóteses são incompatíveis com a filosofia do cenário normativo construído.
Nas duas cenas finais o mercado livre corresponderia a 50% do consumo de
eletricidade; existiria equilíbrio entre a oferta e a demanda, e toda a energia produzida seria
ofertada no mercado competitivo.
5 Análise prospectiva do cenário futuro
5.1 Forças que dirigem a concorrência na indústria
A Figura 5.1 apresenta o modelo de Porter, modificado para destacar o papel do
governo aplicado à Indústria de Energia Elétrica no sistema interligado do Norte-Nordeste
Brasileiro.
A maioria das barreiras de entrada não são significativas no segmento de
comercialização, pois ela não requer a propriedade de ativos, dependendo basicamente de
habilidades de marketing e de negociação.
A existência de economias de escala significativas, como barreira de entrada no
segmento de geração, restringe-se basicamente à necessidade de capital. Ela, provavelmente,
deverá moderar a intensidade da rivalidade da indústria, pela ameaça representada para a
recuperação dos investimentos por uma eventual existência de um expressivo excesso de
capacidade.
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Figura 5.1 Modelo de Porter, destacando o papel do governo,
aplicado à indústria de energia elétrica do sistema interligado do Norte-Nordeste brasileiro
Cenário normativo de competição na geração e na comercialização
ENTRANTES POTENCIAIS
• empresas de energia nacionais e estrangeiras, grandes consumidores de eletricidade
• auto-produtores, produtores independentes, investidores institucionais
• empreiteiras de grandes obras e varejistas independentes
Ameaça de
novos entrantes
no
r
ve
go
FORNECEDORES
• construção civil pesada
• montagem eletro-mecânica
• equip. eletro-mecânicos
• bens primários
• engenharia consultiva
• cabos
• combustíveis
CONCORRENTES NA INDÚSTRIA
Poder de
barganha
fornecedores
go
ve
rn
o
• Segmento de Geração (1 )
• Segmento de Comercialização (2)
Ameaça
prod. subst.
PRODUTOS SUBSTITUTOS
go
ve
rn
o
COMPRADORES
• Do segmento de geração:
distribuidoras,
consumidores livres e
varejistas independentes
Poder de
• Do segmento de
barganha
comercialização:
compradores
consumidores livres
no
e
consumidores
cativos das
r
ve
distribuidoras
o
g
• combustíveis na obtenção de calor
• fontes alternativas de energia
• conservação de energia
(1) Cena inicial: CHESF1 (27.244 GWH), CHESF2 (25.053 GWH) e ELNORTE (22.583 GWH)
Cena final básica: CHESF1 (28.972 GWH), CHESF2 (28.972 GWH), ELNORTE (28.972 GWH) e NOVAGEN (28.972 GWH)
Cena final alternativa: CHESF1 (60.252 GWH), CHESF2 (25.053 GWH) e ELNORTE (22.583 GWH)
As empresas da geração competem para vender eletricidade para as distribuidoras, varejistas independentes e consumidores livres.
(2) Os Consumidores Cativos são atendidos obrigatoriamente pelas concessionárias de distribuição da área onde estão localizados. Os consumidores livres são disputados pelas
unidades de comercialização das distribuidoras, pelas geradoras e pelos varejistas independentes. Dentro da indústria as distribuidoras e os varejistas independentes exercem
um importante poder de barganha em relação aos competidores de geração.
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O governo pode se constituir em uma elevada barreira de entrada de concorrentes na
indústria, por meio de uma regulamentação mal feita ou aplicada erradamente. A correta e
eficiente estruturação da Agência Nacional de Energia Elétrica (ANEEL) é fundamental para
o funcionamento de um mercado competitivo no Brasil. Possíveis problemas causados pelo
governo, tais como: controle do processo de licitação das concessões mal conduzido, falha no
estabelecimento do livre acesso ao transporte, fracasso na desverticalização ou nível de
integração horizontal equivocado, dentre muitos outros aspectos, podem fazer com que a
indústria torne-se não atrativa para os entrantes potenciais.
Existem evidências de que o equilíbrio ou desequilíbrio entre a oferta e a demanda
podem exercer um papel fundamental na intensidade da rivalidade na indústria. Há claras
indicações de que a demanda não crescerá lentamente, o que atuará no sentido de diminuir a
pressão competitiva que poderia existir em um mercado estagnado. Pode-se afirmar que, na
geração, a necessidade de amortizar custos fixos elevados é um fator que poderá aumentar a
rivalidade entre os concorrentes existentes.
Na comercialização, a competição provavelmente será função da disputa pelos
consumidores livres e do poder de barganha de seus participantes em relação às empresas de
geração.
O papel do governo é estabelecer regras claras para a operação e expansão de um
sistema predominantemente hidráulico, promover a competição na geração e na
comercialização, regulamentar as regras de reajuste e de revisão tarifária, definir padrões de
qualidade e punições para empresas que não os cumpram e impedir o estabelecimento de
empresas com poder suficiente para controlar o mercado.
A pesquisa destaca como sendo importante que o governo, além de estimular a
competição na geração e comercialização, controle as atividades monopolistas de transmissão
e distribuição, no sentido de evitar que a falta de um livre acesso em bases justas diminua a
intensidade da rivalidade nos segmentos em que ela pode ser possível.
O estudo indica que, no Norte-Nordeste, inicialmente existirão poucas companhias de
geração com participação elevada no mercado, o que provavelmente limitará a competição.
Para ampliá-la, pode ser conveniente ao governo adotar uma postura diferenciada no sistema
interligado Norte-Nordeste, favorecendo novos entrantes na geração, utilizando por exemplo,
a redução das tarifas de transporte ou a limitação da parcela de mercado das empresas
existentes.
Os produtos substitutos não representam uma ameaça significativa à indústria, pois a
importância da eletricidade no balanço energético está crescendo tanto no nível mundial,
quanto nos níveis nacional e regional.
Uma variável fundamental no poder de barganha dos compradores, na cena inicial, são
os contratos realizados durante o processo de privatização com o objetivo de tornar a
transição suave. Existem evidências de que empresas de distribuição que paguem um preço
elevado pela geração possivelmente perderão fatia de mercado para o negócio de vendas
diretas das geradoras, ou mesmo para outras distribuidoras e varejistas independentes que
consigam comprar eletricidade em melhores condições. Deve ser enfatizado que, quanto
maior a parcela do mercado com liberdade de escolha, provavelmente maior será a rivalidade
na indústria.
A ameaça de integração para trás é concreta, principalmente nos casos onde a
eletricidade é um insumo importante para o comprador, representando grande impacto sobre
seus custos ou sobre a qualidade de seus produtos. O volume relativo das compras poderá ser
uma variável importante e, consequentemente, os grandes compradores deverão ser bastante
disputados pela indústria de eletricidade. Devido às diferenças entre o porte das
concessionárias de distribuição que atuam no Norte-Nordeste, é possível que as menores
venham a participar do mercado de energia em condições desvantajosas. Para contornar essa
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situação, poderá ser criada uma associação das distribuidoras para a compra de energia, ou
poderão ocorrer fusões e incorporações das pequenas distribuidoras pelas maiores.
A privatização das empresas e a abertura da economia às importações de bens e
serviços tendem a enfraquecer o poder de negociação dos fornecedores, devido a fatores
como: as empresas não precisarão se submeter mais a lei No. 8666, de junho de 1993, que
regula as aquisições do setor público; concorrentes internacionais poderão disputar os
fornecimentos de bens e serviços; e, pressionadas pela competição na geração e
comercialização, as empresas do setor elétrico utilizarão ao máximo seu poder de negociação
como consumidor de grande porte, principalmente nas situações em que elas estiverem
submetidas a uma maior intensidade da rivalidade.
Contrabalançando essa tendência, o poder de barganha dos fornecedores poderá ser
beneficiado por fatores como desconcentração da geração, limitação das integrações vertical e
horizontal dentro da indústria e ameaça de integração vertical dos fornecedores.
5.2 Estratégias genéricas
Para a maioria das fontes consultadas, a estratégia genérica básica provavelmente
deverá ser a de menor custo. A própria lógica da reestruturação e privatização associada no
nível mundial, pressupõe que a competição levará a uma maior eficiência e à redução dos
custos de produção, o que se traduziria em preços menores para os consumidores. Moorhouse
(1997) considera que os geradores competem na base do preço na venda de eletricidade para
grandes consumidores industriais, distribuidoras e varejistas independentes.
Reforçando esse ponto de vista, Kupics (1995) e Perspectives (1996) acreditam que a
eletricidade é uma commodity e, consequentemente, a competição é baseada no preço.
Adicionalmente, existem dificuldades de ordem técnica para uma estratégia de diferenciação
ampla, pois um gerador não poderia garantir a qualidade de uma maneira integral no mercado
amplo, dado que a qualidade da energia no consumidor depende do transporte até ele,
efetuado pelas empresas de transmissão e distribuição que exercem uma atividade
regulamentada. Por isso, muito provavelmente, um padrão mínimo de qualidade (Gomes,
1997) deverá ser definido pelo regulador para garantir o oferecimento ao mercado de um
produto adequado à maioria das aplicações.
Por outro lado, a existência de geradoras, distribuidoras, varejistas independentes,
consumidores e regiões com características e necessidades diferenciadas abrirá espaço para
estratégias de enfoque.
Em algumas empresas consumidoras, a qualidade da energia produzida interfere no
processo produtivo, podendo comprometer a qualidade de seu produto ou até mesmo causar
perdas totais da produção. Podem ser citados indústrias atuando em setores com controle de
produção computadorizados, como as do ramo têxtil e de papel, nos quais uma pequena
variação transitória da frequência ou da tensão pode causar graves transtornos ao processo
produtivo. Um enfoque de segmentação que permita a diferenciação por qualidade entre as
supridoras, visando o atendimento a esses consumidores, poderá se realizar por meio do
oferecimento de um padrão superior ao mínimo legal. Tecnicamente, essa diferenciação
poderá ser conseguida por intermédio da instalação de filtros de harmônicos ou de
equipamentos para regulação de tensão.
Um outro ponto de vista é apresentado por Henriques (1994). Ele considera que as
empresas do segmento de comercialização poderão se diferenciar por suporte a partir do
oferecimento de uma gama de serviços para segmentos de clientes que sejam sensíveis a essa
estratégia. Exemplos de serviços que podem ser oferecidos são os seguintes: serviços nas
instalações internas dos clientes, executando novas ligações ou inspecionando as existentes;
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atendimentos 24 horas; contratos de risco para conservação ou gestão de energia para o
cliente; e possibilidades de negociação de tarifas e formas de pagamento.
O varejista independente deverá ter sua atuação restrita aos consumidores livres.
Dentro desse segmento ele poderá, por exemplo, especializar-se em uma determinada faixa de
consumidores, que demande uma maior ou menor qualidade de energia.
As estratégias de nicho poderão ser utilizadas por produtores independentes de
energia, interessados em atuar vendendo eletricidade e vapor de processo de uma forma
vantajosa para clientes que utilizem esses dois insumos. Para isso, poderiam ser utilizados
processos de cogeração utilizando ciclos térmicos de alta eficiência.
Esse mesmo processo produtivo poderia ser utilizado em estratégias de customização
nas quais, por exemplo, produtores independentes instalariam uma planta térmica anexa às
instalações do cliente, produzindo eletricidade e vapor da maneira por ele desejada.
Geradoras, distribuidoras e varejistas independentes também poderiam customizar os tipos de
contrato, incluindo preço, qualidade, prazo de pagamento e outros aspectos no que se refere
aos seus grandes clientes.
Um enfoque de nicho por região poderia ser conseguido por empresas que, embora
não fossem capazes de oferecer a melhor qualidade ou preço em todo sistema interligado, o
seriam em uma determinada área geográfica. Utilizando essa estratégia, uma planta geradora
hidroelétrica ou mesmo térmica poderia ofertar eletricidade em uma dada região ao menor
custo, embora não fosse a planta mais econômica do sistema, devido ao fato de que somados
os custos de transporte, nenhum outro produtor poderia oferecer menores preços naquela área.
5.2.1 Características estratégicas fundamentais da indústria
Uma mudança fundamental provocada pela reestruturação e privatização associada na
indústria brasileira de eletricidade será a da ótica do negócio que deixará de ser
predominantemente sócio-política e passará a ser empresarial. As estratégias que buscavam o
atendimento do mercado a qualquer custo, movidas principalmente por considerações sociais
e políticas, já não fazem mais sentido em um cenário competitivo.
As preocupações básicas apresentadas por Ribeiro (1997, p. 152) para o novo
ambiente são as seguintes: rentabilidade que deve ser maior do que o custo de capital
compensando o risco do negócio; conhecimento profundo dos custos que permitirão a busca
da eficiência e o estabelecimento de preços que considerem também o valor agregado pelo
insumo ao cliente; busca de inovações tecnológicas e de gestão para melhorar a eficiência das
empresas; e foco no cliente, implementando a área de marketing e melhorando a capacidade
de negociação e o atendimento ao consumidor.
Os fatores chaves de sucesso deverão variar em função do segmento competitivo
(geração ou comercialização) em que a empresa atua. As distribuidoras que pretenderem
obter sucesso no novo mercado competitivo deverão controlar os seus custos e desenvolver
competência em marketing, segmentando seu mercado entre clientes livres, em particular
aqueles para os quais a qualidade da eletricidade é importante no seu processo produtivo, e
clientes cativos.
Outra tendência estratégica importante é o consumidor eletrointensivo passar a atuar
como autoprodutor, complementando suas necessidades com contratos de médio e longo
prazos com as geradoras para parte do seu consumo, e efetuar compras no mercado spot nos
períodos nos quais os excedentes no sistema levem a preços baixos. Eles poderão até realizar
vendas da sua autoprodução ou da energia relativa aos seus contratos em períodos em que o
mercado atacadista operar com preços elevados em função da escassez energética, tornando
para eles mais vantajoso vender eletricidade do que fabricar os seus produtos. No sul do
Brasil, empresas eletrointensivas participam de consórcios para a construção dos
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aproveitamentos hidroelétricos de Itá e Machadinho. No norte, a ALUMAR (maior
consumidor de eletricidade do Brasil) já tentou articular consórcios para a construção das
hidroelétricas de Serra Quebrada e Tucuruí II, ambas no Rio Tocantins.
Para manter os consumidores industriais livres, não eletrointensivos, para os quais a
eletricidade representa de 3 a 5% dos seus custos as distribuidoras devem procurar se destacar
na qualidade da eletricidade ofertada e do atendimento.
Para os demais consumidores, as distribuidoras deverão procurar oferecer serviços de
valor agregado que permitam a obtenção da rentabilidade desejada pelos seus acionistas.
Como exemplo desses serviços, podem ser destacados: TV a cabo, transmissão de dados,
internet e serviços nas instalações internas do cliente.
Adicionalmente, as distribuidoras deveriam adotar as seguintes ações: negociar tarifas
em função da qualidade da eletricidade e formas de pagamento, realizar contratos de risco
para a conservação e gestão de energia, combater as perdas técnicas e furtos de eletricidade
(que vêm sendo uma das principais preocupações das empresas recentemente privatizadas), e
procurar participar de consórcios de geração de eletricidade para não ficarem totalmente
dependentes das empresas geradoras.
Os varejistas independentes atuarão no sentido de realizar negócios com consumidores
livres. As suas principais habilidade deverão ser a capacidade de negociação e o
conhecimento do mercado.
Na geração, a busca da produção de eletricidade de baixo custo (estratégia genérica
básica) passa por um acompanhamento permanente dos avanços tecnológicos e de acesso aos
fornecedores adequados de combustíveis e da construção, montagem e equipamentos das
centrais hidroelétricas e térmicas. A empresa de geração não necessitará provavelmente ser
especialista no desenvolvimento de tecnologias, o que é função dos fornecedores de
equipamentos e dos construtores das usinas, mas precisará conhecê-las de maneira a poder
selecionar as melhores opções.
Outros fatores de sucesso importantes na indústria de geração são: busca por uma
utilização elevada dos seus ativos fixos (muito importante em uma indústria capital
intensiva); habilidade de responder rapidamente às mudanças nas condições do mercado, que
esta passando de monopolista para competitivo; marketing e acesso ao mercado financeiro em
condições favoráveis para financiar seus empreendimentos de investimento; e prazos de
maturação elevados.
Ribeiro (1997) considera o marketing como o fator de sucesso mais importante,
principalmente em um mercado competitivo em fase de implantação, no qual até então as
empresas envolvidas sempre trataram seus consumidores como usuários que não tinham
escolha e privilegiaram a parte técnica.
Segundo o MME (1996), com a abertura do setor elétrico para os investimentos
privados, custos crescentes dos aproveitamentos hidroelétricos remanescentes e inovações
tecnológicas no uso de recursos energéticos alternativos, a indústria de eletricidade do Brasil
possui as seguintes tendências: maior impulso na geração térmica, que é mais adequada ao
risco privado e de construção mais rápida; ampliação do intercâmbio internacional de energia;
e implantação de políticas voltadas para a conservação de energia que trazem benefícios para
a indústria e a comunidade em geral.
6 Conclusões
A utilização do modelo de Porter destacando o papel do governo, bem como as
estratégias genéricas fornecem importantes resultados sobre as características estratégicas
básicas da indústria de energia elétrica no novo cenário institucional e permitem antever como
poderão ser as estratégias aplicáveis pelas empresas de geração e comercialização de energia
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elétrica na nova estrutura industrial. Esse conhecimento será um importante insumo para a
elaboração de estratégias competitivas específicas que tenham boas possibilidades de sucesso.
Pode-se afirmar que os contratos iniciais, a serem efetivados durante a privatização,
limitarão a competição na geração e na comercialização, bem como a liberdade de escolha
dos consumidores durante a sua vigência e, em contrapartida, tornarão a transição mais suave.
Deve ser destacado que, como, no sistema interligado Norte-Nordeste, a geração e a
transmissão são, em quase sua totalidade, de propriedade federal, a implantação da nova
estrutura depende apenas de decisão política de Brasília, o que facilita o processo.
A análise revela que o livre acesso de terceiros ao transporte de eletricidade, bem
como a liberdade de escolha do comprador de eletricidade são as características mais
importantes do ponto de vista do funcionamento de uma estrutura industrial que permita uma
real competição na geração e na comercialização.
A estratégia genérica básica provavelmente deverá ser baseada no preço, porque, de
uma maneira geral, a eletricidade é uma commodity. Entretanto, a existência de geradores,
distribuidoras, varejistas independentes, consumidores e regiões com características e
necessidades diferenciadas, sinaliza a possibilidade de utilização de estratégias genéricas de
enfoque, como as apregoadas por Mintzberg (1995). Identificam-se estratégias de
segmentação, tais como qualidade da eletricidade, tamanho dos consumidores e oferta de
serviços de suporte. Também é possível a utilização de estratégias de nicho como: atender
consumidores de eletricidade e vapor, menor preço ou melhor qualidade em uma determinada
região geográfica; e mesmo, de customização, utilizando, por exemplo, a instalação de uma
planta térmica anexa às instalações do cliente, produzindo eletricidade e vapor de acordo com
suas necessidades, ou de um tratamento personalizado para grandes clientes no
estabelecimento de contratos incluindo preço, qualidade, prazo de pagamento entre outros
aspectos.
Deve ser destacado que uma das mudanças fundamentais provocadas pela
reestruturação e privatização associada na indústria brasileira de eletricidade será a da ótica
do negócio, que deixará de ser predominantemente política e passará a ser empresarial. As
preocupações básicas passarão a ser: rentabilidade; conhecimento dos custos; busca de
inovações tecnológicas e de gestão para melhorar a eficiência das empresas; e foco no cliente.
Existem evidências de que os fatores chaves de sucesso deverão variar em função do
segmento competitivo em que a empresa atua. As distribuidoras que pretenderem obter
sucesso no novo ambiente deverão controlar os seus custos e desenvolver competência em
marketing, segmentando seu mercado entre clientes livres e cativos. Os principais fatores
chaves de sucesso dos varejistas independentes de eletricidade provavelmente serão a
capacidade de negociação e o conhecimento do mercado. A análise mostra que as empresas
de geração devem: buscar a produção de eletricidade de baixo custo (estratégia genérica
básica); procurar uma utilização elevada dos seus ativos fixos (muito importante em uma
indústria capital intensiva); desenvolver o marketing; e obter acesso ao mercado financeiro
em condições favoráveis para financiar seus empreendimentos de investimento e prazos de
maturação elevados.
A análise sugere que o consumidor eletrointensivo, na sua maioria, provavelmente
passará a atuar como autoprodutor, complementando suas necessidades com contratos de
médio e longo prazos para parte do seu consumo e efetuando compras no mercado spot nos
períodos em que os excedentes no sistema resultarem em preços baixos. Eles poderão até
realizar vendas da sua produção ou da energia relativa aos seus contratos nos períodos nos
quais o mercado atacadista operar com preços elevados em função da escassez energética,
tornando mais vantajoso vender eletricidade do que fabricar os seus produtos.
Finalmente é importante destacar que o governo deve ficar atento para que seja
implantado um modelo realmente competitivo que funcione trazendo vantagens para a
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sociedade. Torna-se necessária atenção particular, para que as incertezas da transição não
levem a baixos níveis de investimento que venham a resultar em racionamentos futuros, os
quais certamente teriam graves conseqüências para a economia e qualidade de vida do país.
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