7.1.2 Definição do processo de recrutamento e seleção
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1 SISTEMA DE ENSINO PRESENCIAL CONECTADO TECNOLOGIA EM ADMINISTRAÇÃO DE PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS MÔNICA MARIA DE OLIVEIRA GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Jaíba 2007 MÔNICA MARIA DE OLIVEIRA 2 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS RECRUTAMENTO E SELEÇÃO Trabalho de conclusão de curso apresentado à UNOPAR - Universidade Norte do Paraná, como requisito parcial para a obtenção do título de Tecnólogo em admistração de Pequenas e Médias Empresa. Tutor Orientador: Érico Soares de Brito Professor Supervisor: Luciane Soutello Koetz Jaíba 2007 MÔNICA MARIA DE OLIVEIRA 3 GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS Recrutamento e seleção Trabalho de Conclusão de Curso aprovado, apresentado à UNOPAR-Universidade Norte do Paraná, no Sistema de Ensino Presencial Conectado, como requisito parcial para a obtenção do título de Tecnólogo em Administração de Pequenas e Médias empresas, com conceito final igual a _________, conferida pela Banca examinadora formada pelo tutor orientador e pelo professor supervisor: _________________________________ Tutor Orientador Universidade Norte do Paraná __________________________________ Prof. Supervisor Universidade Norte do Paraná Londrina,_____de________de20____. 4 DEDICATÓRIA Dedico este trabalho, a meus pais, que foram parte da minha força e motivação, me apoiando para que eu conseguisse chegar até aqui, Dedico ainda a meus irmãos e amigos, que me ajudaram a exergar nas dificuldades o lado positivo das mesmas. 5 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus que me trouxe até aqui, mesmo sem merecimento, mas me exaltou, ele é aquele que foi, é e sempre será o motivo das minhas conquistas e sucesso, é impossível exprimir o quanto sou grato apenas com palavras, mas ele conhece e sabe. Sou grata ainda a meus pais que lutaram, me apoiaram e motivaram, para me ver onde estou, me ajudaram a enxergar a vida de maneira mais real, mostrando as dificuldades e nelas uma oportunidade de sucesso. Agradeço ao meu tutor orientador, um amigo que tem me acompanhado e me ajudado constantemente, à Thelo, empresa que me deu a oportunidade de aplicar meus conhecimentos me auxiliando nas atividades, também aos meus irmãos e amigos que tem a sua contribuição em cada conquista de sucesso da minha vida. 6 EPÍGRAFE “Esqueça-se de suas velhas e gastas idéias a respeito de liderança. A empresa mais bem sucedida do futuro será algo semelhante a uma organização de aprendizagem." Fortune Magazine 7 ABREVIUATURAS E SIGLAS RH: recursos humanos DP: departamento pessoal IMA: Instituto Mineiro de Agropecuária CODEVASF: Companhia de Desenvolvimento dos Vales do São Francisco 8 9 SUMÁRIO 1 RESUMO...........................................................................................................09 2 INTRODUÇÃO.....................................................................................................10 3 JUSTIFICATIVA...................................................................................................11 4 OBJETIVOS.........................................................................................................12 4.1 4.2 Objetivo Geral................................................................................................12 Objetivos Específicos.....................................................................................12 5 METODOLOGIA..................................................................................................13 5.1 Questões de Estudo.....................................................................................13 5.2 Denotação de estudo.....................................................................................13 5.3 Delimitação....................................................................................................13 5.4 Referencial tórico .. .......................................................................................13 6 CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO.....................................14 6.1 Histórico Da Empresa.....................................................................................15 7 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA.................................................................................17 7.1 O ser humano.................................................................................................17 7.1.1 Recrutamento e Seleção................................................................................17 7.1.2 Definição do processo de recrutamento e seleção..........................................18 7.2 Recrutamento..................................................................................................18 7.2.1 O processo de recrutamento...........................................................................18 7.2.2 Meios de recrutamento....................................................................................19 7.2.3 O processo de recrutamento interno...............................................................20 7.2.4 O processo de recrutamento externo..............................................................21 7.2.5 O processo de recrutamento misto.................................................................22 7.3 Seleção.......................................................................................................... 23 7.3.1 O processo de seleção.................................................................................. 23 7.3.2 Etapas do Processo de seleção.....................................................................24 7.3.3 O processo de seleção x Comparação..........................................................24 7.3.4 O processo de seleção x decisão ..................................................................25 7.3.5 Ferramentas de Seleção................................................................................25 7.3.6 Entrevista e seleção.......................................................................................26 7.3.7 Provas ou testes para com os candidatos................................................... 27 7.3.8 Testes psicométricos......................................................................................28 7.3.9 Testes de personalidade .. .............................................................................29 7.3.10 Estratégias de simulação...............................................................................29 8 DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL.....................................................................31 9 PROPOSTAS DE INTERVENÇÃO........................................................................34 10 CONCLUSÃO.......................................................................................................35 11 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................36 10 OLIVEIRA, Mônica Maria, Gestão de Recursos Humanos: Recrutamento e Seleção – 2007, 36. Trabalho de Conclusão de Curso (Graduação em Tecnologia de Pequenas e Médias Empresas) - sistema de Ensino Presencial Conectado, Universidade Norte do Paraná, Jaíba -2007 1 – RESUMO Este trabalho trata -se de um estudo de caso, a fim de desenvolver estratégias de recrutamento e seleção, para que esse processo seja feito analisando a competência e aptidões do candidato, em relação ao cargo oferecido pela organização, viabilizando soluções para aumentar a produtividade e reduzir custos da empresa, essa atuante no ramo de atividade agrícola, enfatizando a fruticultura irrigada, denominada Thelo Produção Agropecuária Ltda. Para desenvolvimento do trabalho serão analisados os seguintes pontos: missão e visão da empresa, serviços desenvolvidos pela organização e produtos oferecidos ao mercado, produção, análise mercadológica, aspectos legais e administrativos. Palavras chaves: Estratégias, recrutamento, seleção, análise e viabilidade. ABSTRATCT This work deals with - a case study, in order to develop strategies of conscription and election, so that this process is made analyzing the ability and aptitudes of the candidate, in relation to the position offered for the organization, making possible solutions to increase the productivity and to reduce costs of the company, this operating in the branch of agricultural activity, emphasizing the fruticultura irrigated, called Thelo Farming Production Ltda. For development of the work the following points will be analyzed: mission and vision of the company, services developed for the organization and products offered to the market, production, marketing analysis, legal and administrative aspects. Words keyswords: Strategies, conscription, election, analysis and viability. 11 2 – INTRODUÇÃO Atualmente os gestores de RH estão a cada dia investindo na eficiência de seus recursos humanos, uma vez que em tudo que fazemos existe um princípio das relações humanas, vale ressaltar que o instrumento que viabiliza essas relações é a comunicação, diante disso é evidente que há uma grande necessidade de um bom relacionamento com todos e nas diversas situações vivenciadas no ambiente de trabalho. As relações humanas no ambiente de trabalho devem adquirir uma postura mais formal do que as por nós desenvolvidas no cotidiano, levando em consideração que lidamos principalmente com hierarquias. É óbvio, notável e até natural a divergência de relacionamento das pessoas para com cada setor hierárquico. De alguma maneira acabamos relacionando no dia a dia dentro do ambiente de trabalho com diversos setores e situações existentes dentro da empresa, os recursos tecnológicos tem tornado essas relações mais hábeis, de certa forma que essa interação nos permite usufruir de locais e informações que jamais imaginávamos ter acesso. Em se tratando das relações humanas, é importante ressaltar que para que essas sejam trabalhadas a fim de tornar o ambiente de trabalho mais agradável e bem sucedido, primeiramente é necessário contar com uma equipe de profissionais de perfil condizente ao cargo ocupado e à empresa como um todo. Sendo assim, fica bem perceptível que a base de um bom relacionamento, qualidade dos produtos e/ou serviços desenvolvidos pela organização e sucesso, se resume no processo de recrutamento e seleção, que por sua vez irá definir a equipe de RH da empresa. Diante disso é lícito afirmar que esse material tem caráter educativo em quesitos de recrutamento e seleção, relacionamento profissional dentro do ambiente de trabalho, considerando competências e aptidões desenvolvidas, as hierarquias, horário de trabalho, além de saber usufruir das possíveis amizades que desse ambiente possam surgir. 12 3 – JUSTIFICATIVA O estágio como um todo visa aprimorar conhecimentos, uma vez que atuando na área, este contribui para o bom desempenho do trabalho, garantindo assim a qualidade do mesmo e o sucesso da empresa. Quando afirmamos que o processo de recrutamento e seleção é base de um projeto de sucesso da empresa, isso afirma ainda que quando escolhemos alguém para representa-la em um determinados setor ou atividade, esse se torna responsável também pelos resultados da organização, por esse motivo o determinado processo tem se tornado mais complexo. Até desperta uma certa curiosidade em relação à área de RH enfatizando o processo de recrutamento e seleção quando no dia a dia nos deparamos com diversas pessoas à procura de uma vaga de emprego, enquanto os gestores de RH sentem uma certa dificuldade em encontrar alguém que assuma a um determinados cargo oferecido pela organização. Diante disso conclui-se que grande parte dos candidatos a uma vaga, estão em busca apenas de um emprego e não de um trabalho a fim de desenvolver atividade que lhe serão confiadas dentro da organização além de se manter desse trabalho, outros talvez tenha disponibilidade mas não tem potencial, dessa forma torna não só necessário como indispensável, a formação e aperfeiçoamento de profissionais de RH que saiba lidar com essa situação. 13 4 – OBJETIVOS GERAL E ESPECÍFICOS 4.1 – Objetivo geral Diagnosticar que postura o gestor de RH pode tomar para exercer sua função no processo de recrutamento e seleção, entre outras atividades que lhe serão de responsabilidade nessa área, também sugerir estratégias. 4.2 – Objetivos específicos Analisar as diferentes posturas dos gestores; Desenvolver estratégias de gestão de recursos humanos enfatizando o processo de recrutamento e seleção; Implementar os métodos utilizados nesse processo se necessário; Perceber as atitudes, dificuldade e pontos fortes do gestor nas diversas situações vivenciadas. 14 5 – METODOLOGIA 5.1 – Questões de pesquisa Que postura devem assumir os gestores de RH? Que estratégias devem utilizar os gestores de RH no processo de recrutamento e seleção? Que programas e estratégias de motivação e aperfeiçoamento, podem ser aplicados para obter dos funcionários uma postura profissional correta, sem transformar o ambiente de trabalho em um lugar frio e impessoal? Qual a importância da integração do administrador de empresas na gestão de pessoas? 5.2 – Denotação do estudo A pressente pesquisa pode ser útil a estudante de administração de empresa, focando na área de RH e que tenham visão atuar como gestor de pessoas. Os resultados deste estudo podem ainda ser úteis a profissionais de recursos humanos, que tenham objetivos de encontrar caminhos para desenvolverem suas atividades no processo de recrutamento e seleção, motivação, capacitação e bem estar dos funcionários, a fim de tornar eficiente e agradável o ambiente de trabalho , podem serem utilizados também por profissionais das diversas áreas, que tenham a intenção de melhorar o marketing pessoal dentro e fora da empresa. 5.3 – Delimitação Se faz necessário uma integração maior para com o ambiente de trabalho, uma vez que não será suficientes para o desenvolvimento do trabalho, apenas pesquisas na internet, livros e outros, como também é imprescindível as informações colhidas de funcionários da organização, essas por sua vez vão servir de base para diagnosticar, fazer análises, perceber atitudes, desenvolver estratégias e implementar métodos a fim de fazer correções e aperfeiçoar a gestão de pessoas. 5.4 – Referencial teórico “Para cada mil homens dedicados a cortarem as folhas do mal, há apenas uma atacando as raízes”. Toreal Apud: covey, 1989, p. 31 15 6 – CARACTERIZAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO EM ESTUDO A Thelo Produção Agropecuária Ltda, empresa onde será realizada o estágio, fica situada à Av. João Teixeira Filho, 185 - Centro na cidade Jaíba, CEP39.508000 - estado de Minas Gerais. A área de produção da empresa está dividida nos municípios de Matias Cardoso e Jaíba, Norte de Minas. Para contato a empresas se dispõe do endereço eletrônico [email protected] e os telefones (38) 3833-1956 e (31)32968011. A empresa possui dois sócios majoritários, sendo a diretoria geral assumida por Elias Teixeira Pires, o ramo de atividade dessa, é a produção agrícola com ênfase em fruticultura irrigada, conta hoje com uma equipe de trabalho que atuam nos diversos setores como: diretoria, departamento pessoal, administração, supervisão de campo, gerência de produção, assessoria técnica, pedreiro, ajudante de pedreiro, cozinheira, faxineira, trabalhador rural. A Thelo conta com profissionais de diversas formações conforme segue abaixo 1 Administrador 2 Engenheiros agrônomos 1 Técnico agrícola 1 Psicóloga 1 Graduanda em administração A divisão técnica de trabalho na empresa é definido pela diretoria, onde o administrador cuida do departamento financeiro/administrativo, marketing e auxilia também no departamento pessoal, a Psicóloga é responsável pela área de RH e DP, os agrônomos pela consultoria agrícola e projetos, o técnico agrícola atua na gerencia de produção e a graduanda em administração, como auxiliar administrativo. A empresa pode também ser definida da seguinte forma: FONTE: Arquivo da empresa DIRETORIA AREA DP/RH AREA FINANCEIRA / ADMINISTRATIVA Auxiliar Administrativo ÁREA TÉCNICA AREA MARKETING AREA DE PRODUÇÃO Assessor Técnico Gerente de Produção UNIDADE 1 UNIDADE 2 UNIDADE 3 A Thelo Produção Agropecuária que tem ênfase na fruticultura irrigada, produz banana, manga e limão. As principais atividades desenvolvidas pela empresa são: o 16 processo se adubação, a ferti - irrigação ,ou seja, é a adubação feita via água, o controle de ervas daninhas, a capina manual e a capina química, a pulverização para controle de pragas, essa por sua vez, é feita com todas as restrições exigidas pela lei, como uso do EPI (equipamento de proteção individual) e receita agronômica. 80% da pulverização é feita por maquinas operadas por funcionário da empresa, outra atividade é o processo de colheita, esse é acompanhado pelo supervisor de campo. Após a colheita esses produtos seguem para o packing house (casa de embalagem) específico para cada fruta, utilizando maquinário próprio no processo de seleção e classificação, o processo de pesagem e embalagem também é feito pela empresa garantindo assim o alto padrão de qualidade exigido pelo mercado, é importante frisar ainda que esses procedimentos são realizados por uma equipe de funcionários treinados e capacitados. Em relação a cadeia de suprimentos, seus principais fornecedores são, casa de produtos agropecuários que fornecem adubos e defensivos, supermercado, papelaria, posto de combustível, açougue, lojas de materiais para construção e IMA (Instituto Mineiro de Agropecuária). 6.1- Histórico da empresa A experiência da Plena Consultoria e Projetos Ltda no segmento de consultoria em agronegócio com agricultura irrigada, estimulou a sua diretoria a investir neste segmento. Assim, em 1996, seus diretores adquiriram 80 ha no norte de Minas Gerais e passaram a explorar com fruticultura irrigada (limão, manga e banana). Com adequado manejo água x solo x planta, que lhe garante sustentabilidade ambiental, os resultados surgiram de forma positiva o que levou a adquirirem entre 1996 a 2004 mais área, perfazendo um total de 325 ha. A partir de 2006, os diretores resolveram juntar suas áreas e assim constituírem a Thelo Produção Agropecuária Ltda. Localização As áreas de produção da Thelo estão localizadas no norte de Minas Gerais, nos municípios de Matias Cardoso e Jaíba, dentro das etapas 1 e 2 do Projeto Jaíba, um dos maiores perímetros irrigados da América Latina. Na cidade de Jaíba, encontram-se o escritório onde é realizado todo o trabalho administrativo e o galpão onde é realizada todo o trabalho de beneficiamento do limão e que futuramente será preparado para exportação de limão e manga. Missão Produzir alimentos que contribuam para a melhoria da qualidade de vida de nossos consumidores, por meio da responsabilidade ambiental e social, controle rígido da produção e seleção de nossos produtos, e buscando o bem estar de nossos funcionários. Visão Ser referencial na produção de alimentos e gestão rural, mantendo um padrão de qualidade da produção à venda, sendo lembrada por meio de nossa marca. Público - alvo 17 Ao longo da cadeia, a Thelo apresenta três tipos de clientes. O primeiro tipo de cliente é o atacadista, presente na Ceasa. A venda de nossos produtos são realizadas diretamente para o atacado. O segundo tipo de cliente é o varejista (supermercado, sacolão, feirante e camelô),que é cliente do atacadista, mas não temos contato. O terceiro tipo de cliente, é o consumidor final, isto é, aquele que vai ao varejo e compra o produto para consumi-lo. Considera-se como público-alvo o atacadista. Posicionamento A Thelo quer ser vista pelos seus clientes – Atacado e Varejo, como uma organização moderna, séria, ágil no atendimento, respeitando a regularidade e o prazo de entrega, com produtos com rígido controle de qualidade e responsabilidade ambiental. Em relação à política ambiental da empresa, podemos ressaltar que essa possui algumas, evitando o desperdício de água, energia, reciclando o lixo, nesse caso, as reciclagem é realizada com as embalagens vazias de agrotóxicos, que embora seja lei, essa é cumprida pela empresa, inclusive , no código de conduta da organização onde estão relacionados alguns valores definidos por essa, é possível destacar a responsabilidade ambiental; como resultado disso, a empresa em 2005 foi certificado com o título de “Usuário Modelo dos Recursos Naturais” conferido pela Associação dos Engenheiros Agrônomos do Norte de Minas /AGRO-NM e a Companhia de Desenvolvimento do Vale do São Francisco e do Parnaíba – CODEVASF/ Iª SR. 18 7 – REVISÃO BIBLIOGRÁFICA - Desenvolvimento 7.1– O ser humano Cada indivíduo tem personalidade única. No âmbito profissional, essa exclusividade pode ser positiva ou negativa. Fazendo um paralelo disso como o processo de recrutamento e seleção, podemos afirmar que o profissional de RH, em nosso cotidiano se vê obrigado a aperfeiçoar, se auto- capacitando a fim de estar sempre preparado e apto a enfrentar e obter sucesso nas diversas situações vivenciadas por um gestor de RH, tanto no processo de recrutamento e seleção, como também na gestão de pessoas dentro da organização. “Contratar profissionais é um desafio a mais de dois mil anos. A primeira tentativa de selecionar pessoas de maneira científica data de 207 A. C., quando os funcionários da dinastia Han, na China, criaram uma longa e detalhada descrição de cargo para funcionários públicos. Mesmo assim poucas contratações foram satisfatórias”. (Harvard Business Review, Julho – Agosto 1999, p. 109) 7.1.1 – Recrutamento e seleção O processo de recrutamento e seleção vem aperfeiçoando a cada dia, quando uma organização necessitava de novas contratações, raramente dava oportunidade de promoção aos próprios funcionários, até mesmo por desconhecerem o potencial dos mesmos. Sendo assim o processo era feito colocando anúncios em jornais ou placas por um determinado período, dessa forma obtendo um elevado número de candidatos às vagas oferecidas. Então era possível fazer a pré seleção por meio de entrevistas, testes psicotécnicos ou dinâmicas de grupos. Atualmente esses quadro está sendo convertido a cada dia, as organizações antes de recrutar ou contratar candidatos externos fazem uma pesquisa interna a fim de saber se existe profissional competente e capacitado o suficiente para preenchimento da vaga disponível, dessa forma, oferecendo uma oportunidade de promoção aos seus colaboradores. A seleção do candidato deve estar dentro dos interesses da organização, para que não haja um conflito entre profissionais contratados. Além de certificar se estão capacitados ou não para fazer parte do quadro de funcionários. Esse processo de recrutamento interno, é uma estratégia que tem se tornado bastante viável dentro da organização, uma vez incentivando uma competição sadia entre os funcionários da mesma. Esses procuram dedicar-se mais na expectativa de uma possível elevação de cargo e salário. A seleção interna, torna –se também mais viável para a empresa, levando em consideração, que os custos com contratações acaba sendo praticamente mínimo, além de já ter conhecimento histórico do funcionário, uma vez que este já vem sendo acompanhado dentro do departamento em que trabalha. Dessa forma a contratação é imediata, enquanto o processo de recrutamento e seleção externa acontece de forma mais lenta, diante disso a organização é poupada de alguns gastos com anúncio em jornais e outras fontes, viabilizando então o maior investimento no processo de treinamento de pessoal. Por outro lado apesar do processo de recrutamento e seleção interno ter suas vantagem, tem também algumas restrições, a organização por sua vez deve gerenciar esse processo com cautela a fim de evitar conflito entre funcionários. A motivação é imprescindível aos mesmos, assim estarão sempre reciclando suas idéias e cada vez mais se tornando, capacitados para exercer diversas funções. 19 Com o advento da globalização, as organizações estão cada vez mais investindo em pessoas, isso se deve à descoberta de que não são feitas somente de máquinas e equipamentos. Por mais que essas tenham o avanço tecnológico, não é possível substituir o que existe de mais humano: a criatividade, o aprendizado e a vontade de vencer de cada pessoa. O processo de recrutamento e seleção deixa de ser baseado somente na experiência e na capacidade técnica de cada candidato. As organizações estão cada vez mais valorizando o ser humano, ou seja, estão avaliando também o seu potencial intelectual e emocional. É extremamente importante que cada candidato saiba trabalhar em grupo, tenha espírito de liderança, carisma, comunicabilidade e equilíbrio emocional para um bom desempenho profissional, associado ao conhecimento e administrativo técnico. Dentro da organização esses aspectos são primordiais, e é através dessas habilidades que o funcionário saberá lidar com as diversas situações, que possam vir a acontecer na empresa. Assim, o departamento de RH está atento às novas exigências do mercado. Não é mais permitido que esses valores humanos passes despercebidos. Outra função desse departamento é saber como lidar com as novas exigências. É necessário que estejam em constante processo de aperfeiçoamento, não se esquecendo do legado principal da organização: sua cultura, uma vez que essa tem uma importância fundamental na seleção de um candidato em potencial. Diante de um mundo um tanto globalizado, as organizações vem investindo fluentemente nesse novo mercado. Isso se deve à descoberta de que o departamento de recursos humanos de diversas empresas não era suficiente capaz de realizar o processo de recrutamento e seleção com eficiência e rapidez. 7.1.2 - Definição do processo de recrutamento e seleção "Recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro das organizações"· . Diante disso é possível observar a importância desse processo, uma vez vinculado aos planos de crescimento e desenvolvimento da empresa. O mercado de recursos humanos é formado por dois tipos de candidatos: os que estão empregados (trabalhando em alguma empresa), que se dividem em reais (que estão procurando emprego) e potenciais (que estão interessados em procurar emprego) e os candidatos disponíveis (desempregados). O processo de recrutamento tem como função preencher as vagas existentes com os candidatos vindo de fora da organização, ou seja, a empresa oferece a candidatos a oportunidade de concorrer a uma vaga e se selecionado assumir um cago dentro desta. A seleção de recursos humanos tem papel principal neste processo, considerando que esta busca entre os candidatos recrutados aqueles que melhor se adaptem aos cargos existentes na empresa, vislumbrando igualar ou se possível aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficiência da organização. 7.2 - Recrutamento 7.2.1 - O processo de recrutamento 20 O Recrutamento é feito a partir das necessidades presentes e futuras dos Recursos Humanos da organização. Esse processo requer um cuidadoso planejamento, que constitui de uma seqüência de três fases. O que a organização precisa em termos de pessoas, pesquisa interna, o que o mercado de recursos humanos pode oferecer e quais as técnicas de recrutamento a serem aplicadas. Cabe ao recrutamento suprir a seleção de candidatos em quantidade e qualidade para um bom funcionamento do processo de seleção. A pesquisa interna é uma verificação das necessidades da organização relacionadas ás suas necessidades de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo". O que a organização precisa de imediato, e quais são seus planos futuros de crescimento e desenvolvimento, o que certamente significará novas partes de recursos humanos. Esse levantamento interno não é esporádico, ou ocasional, mas contínuo e constante e deve envolver toda as áreas e níveis da organização. Recrutamento é a primeira etapa de todo um processo para a contratação de um novo colaborador. Quando se inicia um processo de recrutamento, ele necessariamente, não deve apresentar as mesmas características de outros processos, deverá sim, definir qual estratégia de recrutamento que a organização necessita. O recrutamento é um conjunto de procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Basicamente é um sistema de formação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. Um dos grandes problemas da organização é diagnosticar fontes supridoras de recursos humanos, localizadas no mercado de RH , que lhe interessem especificadamente para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. 7.2.2 – Meios de recrutamento Em se tratando dos Meios de Recrutamento Chiavenato, relata que “diagnosticadas e localizadas pela empresa que passa a influenciá-las, através de uma multiplicidade de técnicas de recrutamento, visando atrair candidatos para atender a Recursos Humanos apresenta fontes de R.H. diversificadas que devem ser suas necessidades". Um meio de Recrutamento é o recrutamento externo, é quando surge uma determinada vaga dentro da organização. Com isso a organização procura preencher com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos extraídos pelas técnicas de recrutamento. Segundo Lodi, mercado de recursos humanos é constituído de um conjunto de candidatos, que podem estar aplicados, empregados ou disponível. Os candidatos aplicados ou disponíveis podem ser tanto reais como potenciais (ou seja, os que não estão interessados em procurar emprego). Ocorre que os candidatos aplicados sejam recursos potenciais, estão trabalhando em alguma empresa. O recrutamento interno é quando aborda os candidatos reais ou potenciais aplicados unicamente na própria empresa, e sua conseqüência é o processamento interno de recursos humanos; já o recrutamento é externo quando aborda candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras organizações. Num geral recrutamento é basicamente um sistema de informação, através do qual a organização divulga e oferece ao mercado de recursos humanos, oportunidades de emprego que pretende preencher. Para ser eficaz o recrutamento deve atrair um 21 contingente de candidatos suficientes para abastecer adequadamente o processo de seleção. Ainda de acordo com Lodi, recrutamento não é uma atividade passiva de ficar esperando na empresa, candidatos, mas sim uma atividade muito ativa, de atrair e despertar o interesse de possíveis candidatos às vagas da organização. Somente é possível realizar uma boa seleção, caso a empresa tenha bons candidatos. O sucesso da seleção é traduzido pelo sucesso do recrutamento. O processo de recrutamento nem sempre procura envolver o mercado de recursos humanos, em sua totalidade, “dando tiros de espingarda de chumbo miúdo” mas sim envolve um processo que varia conforme a organização. O inicio do processo de recrutamento depende de decisão da linha. Em outras palavras, o órgão de recrutamento não tem autoridade de efetuar qualquer atividade de recrutamento sem a devida tomada de decisão por parte do órgão que possui a vaga a ser preenchida. O problema básico do recrutamento é diagnosticar e localizar as fontes supridoras de recursos humanos no mercado, que lhe interessam especificamente, para nelas concentrar seus esforços de recrutamento. Estudiosos afirmam que as fontes de recursos humanos denominam- se fontes de recrutamento, uma vez que passam a representar os alvos específicos sobre os quais incidirão as técnicas de recrutamento. Há inúmeras e interligadas fontes supridoras de recursos humanos. A fase preliminar do recrutamento de pessoal é a identificação, escolha e manutenção das fontes que podem ser utilizadas adequadamente como mananciais de candidatos que apresentam probabilidades de atender aos requisitos preestabelecidos pela organização. Como qualquer atividade de ARH, o recrutamento de pessoal também é uma responsabilidade de linha e de função de staff. A rigor, toda organização deve estar engajada no processo de recrutar pessoas: trata-se de responsabilidade que deve ser compartilhadas em todas as áreas e em todos os níveis. Contudo, na maioria das vezes, por falta de tempo ou de preparo, o órgão de recrutamento recebe, por delegação, a incumbência de prestar serviços e consultoria para os demais órgãos. Este é usado para definir a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente , em outras palavras, o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. Geralmente, a rotatividade de pessoal é expressa por meio de uma relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de participantes da organização, no decorrer de certos períodos de tempo. Quase sempre, é expressa ainda em índices mensais ou mais para permitir comparações, seja para desenvolver diagnósticos, promover providências ou ainda com caráter primitivo. 7.2.3 – O processo de recrutamento interno O recrutamento interno tem início quando surge determinada vaga, e com isso a empresa procura preenche-la através do remanejamento de seus colaboradores. "É um processamento de recursos humanos, possui vantagens dentro elas por ser mais econômico, mas rápido, é uma fonte poderosa de motivação. O recrutamento interno é o preenchimento das vagas por meio de promoção ou transferência de funcionários da organização. É a valorização dos recursos humanos internos". 22 Esse tipo de recrutamento possui algumas vantagens, segundo Toledo, "A primeira e talvez a principal, seja que com a política de valorização do profissional internamente, há elevação da moral interna. É o reconhecimento que a organização faz aos funcionários que estão aprimorando seus conhecimentos, aumentando suas capacitações, quando as organizações optam pelo recrutamento interno, cometendo justiça no processo, ou seja, estimula os demais colaboradores a buscar a excelência". A contratação do melhor candidato externo não garante que seu desempenho seja bom, visto que uma série de variáveis ligadas a sua adaptação à empresa, exercem poderosa influencia sobre seu desempenho, o que provavelmente deve ocorrer em menor grau com o recrutado internamente. "O recrutamento interno traz vantagens em relação ao tempo de ambientação dos empregados, pois é menor em relação ao dos contratados externamente. É também mais rápido e econômico em relação ao recrutamento externo". O aparente custo com o treinamento, para o aumento da capacitação do profissional da organização é plenamente compensado com a diminuição dos custos com recrutamento, seleção e integração dos profissionais recrutados externamente, além é claro dos possíveis lucros com aumento de produtividade e motivação, em conseqüência da moral elevada. Embora apresente também algumas desvantagens como a definição do problema de adaptação comum que ocorre com a contratação externa é que não existe uma adaptação do funcionário com a cultura da organização. O funcionário contratado externamente traz consigo uma série de valores profissionais, métodos de trabalho, estilos de lideranças, crenças que as vezes chocam com aquelas preconizadas pela organização. Isso com certeza, não ocorre com os recrutados internamente, desde que não se processe nenhum choque cultural, além da maior possibilidade de gerar conflito de interesses entre os colaboradores. Exige que os novos empregados tenham potencial de desenvolvimento para ser promovido a níveis acima do cargo onde estão sendo admitidos. Não pode ser feito em termos globais, para não prejudicar o recrutamento interno, deve ser efetivado à medida que os candidatos internos tenham condições de igualar-se aos candidatos externos. 7.2.4 –O processo de recrutamento externo O Recrutamento Externo tem embasamento quando surge determinada vaga, com isso a organização procura preenche-la com pessoas estranhas, ou seja, com candidatos externos atraídos pelas técnicas de recrutamento. Isso se dá, pois uma vez pesquisado as alternativas de seu próprio pessoal para o preenchimento da vaga, bem como as eventuais disponibilidades de seus cadastros de candidatos não foram encontradas indicações favoráveis à empresa, tendo a partir desse momento o processo cujo o nome de Recrutamento Externo de colaboradores. As técnicas de recrutamento citadas são os veículos através dos quais a organização divulga a existência de uma oportunidade de trabalho junto às fontes de recursos humanos mais adequados. São fundamentalmente meios de comunicação. Geralmente, “essas técnicas de recrutamento são utilizadas conjuntamente. Os fatores custo e tempo são importante na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. De modo geral, quanto maior a limitação de tempo, ou seja, quanto maior a urgência para se recrutar um candidato, tanto maior será o custo da técnica de recrutamento a ser aplicada. Quando o recrutamento externo é desenvolvido de maneira contínua e sistemática, a organização pode dispor de candidatos a um custo muito menor de processamento". 23 Esse tipo de recrutamento possui inúmeras vantagens, tais como “sangue novo e experiências novas para a organização. A entrada de recursos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de diferentes abordagens dos problemas internos da organização e, quase sempre, uma revisão na maneira pela qual os assuntos são conduzidos dentro da empresa, além de estar a par que ocorre em outras empresas". Relata que uma das vantagens do recrutamento externo é a renovação de idéias. É positiva a entrada de novos profissionais para trazerem idéias renovadoras para a organização. Uma outra vantagem reside no fato de que muitas vezes os funcionários detém potencial para ocupar um novo cargo, mas não tem a experiência requerida, o que pode ser conseguido pelo recrutamento externo. Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente quando a política é a de admitir a pessoa; com gabarito igual, ou melhor, do que já existente na empresa; Os investimentos em preparação é o desenvolvimento de pessoal efetuado por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não significa que a empresa deixa de fazer esses investimentos dali para frente, mas que ela usufrua imediato do retorno dos investimentos já efetuados pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento e obter resultados de desempenho em curto prazo. Todavia o recrutamento externo tem também suas desvantagens, geralmente mais é mais demorado do que o recrutamento interno. Isso considerando que o período de tempo despendido com escolha e mobilização das técnicas mais adequadas para influenciar as fontes de recrutamento, atração e apresentação dos candidatos, recepção e triagem inicial, encaminhamento seleção, aos exames médicos, à documentação, liberação do candidato do outro emprego e admissão, não é pequeno. Outra desvantagem é o custo, é mais caro e exige inversões e despesas imediatas com anúncios, jornais, honorários de agências de recrutamento, despesas operacionais relativas a salários e encargos sociais da equipe de recrutamento, material de escritório, formulários. Em princípio, é menos seguro do que o recrutamento interno; uma vez que os candidatos externos são desconhecidos, provém de origens e trajetórias profissionais que a empresa não tem condições de verificar e confirmar com exatidão. Monopolizando as vagas e as oportunidades dentro da empresa, pode frustrar o pessoal que passa a visualizar barreiras, fora de seu controle, para seu crescimento profissional, geralmente afetam a política salarial da empresa, influenciado as faixas salariais internas, principalmente quando a oferta e a procura de recursos humanos estão em situação de desequilíbrio. 7.2.5- O processo de recrutamento misto Em meios as diversas formas de recrutamento vale relatar também sobre o processo de recrutamento misto , considerando que uma empresa nunca faz apenas um recrutamento interno ou externo, ambos se complementam surgindo o Recrutamento Misto, pois ao se fazer um recrutamento interno, o indivíduo deslocado para a posição (vaga) precisa ser substituído em sua posição atual. Se for substituído por outro colaborador, o deslocamento produz uma vaga que precisa ser preenchida, e assim sucessivamente, resultando nessa cadeia, também o recrutamento externo. 24 Quando se faz o recrutamento interno, em algum ponto da organização surge sempre uma posição a ser preenchida através do recrutamento externo, algum desafio, alguma oportunidade ou algum horizonte deve ser oferecidos ao novo empregado, sob pena de procurar desafios e oportunidades em outra organização que pareça melhor. Em virtude das vantagens e desvantagens do recrutamento interno e recrutamento externo, a solução mais eclética tem sido o recrutamento misto, ou seja, aquele que aborde tanto fontes internas como fontes externas de recursos humanos. O recrutamento misto pode ser adotado em três alternativas de sistemas: I – O recrutamento externo, seguido de recrutamento interno, caso aquele não apresente resultados desejáveis. A empresa está mais interessada na entrada de recursos humanos do que em sua transformação, ou seja, a empresa necessita de pessoal qualificado, em curto prazo, e precisa importá-lo do ambiente externo. Não encontrando candidatos externos à altura, lança mão de seu próprio pessoal, não considerando de inicio, os critérios acerca das qualificações necessárias; II - O processo de recrutamento interno, seguido de recrutamento externo, caso não apresente resultados desejáveis. A empresa dá prioridade a seus empregados na disputa das oportunidades existentes. Não havendo candidatos à altura, parte-se para o recrutamento externo. III - O Recrutamento externo e recrutamento interno, concomitantemente. É o caso em que a empresa está mais preocupada com o preenchimento da vaga existente, seja através de input ou através da transformação de recursos humanos; geralmente, uma boa política de pessoal dá preferência aos candidatos internos sobre os externos, em caso de igualdade de condições entre eles. Com isto, a empresa assegura-se de que não está descapitalizando seus recursos humanos, ao mesmo tempo em que cria condições de sadia competição profissional. 7.3 - Seleção 7.3.1 – O processo de seleção A seleção de colaboradores tem a intenção de obter e colocar a disposição do processo produtivo, elementos que apresentem um certo perfil compatível com as necessidades definidas. Porém tecnicamente tem como propósito avaliar conhecimentos, experiências, habilidades e outros fatores inerentes a cada cargo, aplicados aos sistemas de produção. Por outro lado na prática podemos considerar o processo avaliativo como o objetivo principal da seleção. Muitos autores descreve que seleção é o processo de escolha de candidatos entre aqueles recrutados. Considera -se como a escolha do homem certo para o cargo certo, ou mais amplamente entre os candidatos àqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, esse é o processo pelo qual são escolhidas as pessoas adaptadas a uma determinada tarefa ou esquema operacional. A tarefa da seleção na organização é a de escolher, entre os candidatos recrutados aqueles que tenham maiores probabilidades de ajustar-se ao cargo vago. Assim, o objetivo básico do recrutamento é abastecer o processo seletivo de sua matéria prima básica: os colaboradores ou candidatos. Já no caso da seleção de colaboradores é o de escolher e classificar os candidatos adequados às necessidades da organização. 25 Segundo estudiosos , o nível técnico, científico e o processo seletivo é fundamentado na exploração de três elementos essenciais à avaliação de potencial, conforme segue abaixo Cognitivo: é a exploração de conhecimentos específicos ou não; Psicológico: Busca a exploração do caráter , a personalidade do candidato e sua capacidade de raciocínio, além dos elementos relacionados à sociabilidade, à ética, à adaptação, ao ajustamento e a interação do candidato; Motor: é caracterizado pela exploração de habilidades especificas, ou ainda experiência acumulada. Nesse caso, são desenvolvidos testes visando avaliar o desempenho do candidato ou a performance no que diz respeito a certas tarefas específicas. A Seleção de recursos humanos pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o cargo certo ou mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aqueles mais adequados aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a eficiência, qualidade, desempenho do pessoa, bem como a eficácia da organização. A seleção de colaboradores dentro de uma organização tem como função básica, resolver problemas como a adequação do homem ao cargo e a eficiência do homem no cargo. Descreve que todo critério fundamenta-se em dados e informações baseadas na análise e especificação do cargo a ser preenchido. As exigências de seleção baseiam-se nas próprias exigências das especificações do cargo, cuja finalidade é a maior objetividade e precisão à seleção da pessoa para aquele cargo. Se todos os indivíduos fossem iguais e reunissem as mesmas condições para aprender e trabalhar, a seleção poderia ser desprezada. As pessoas diferem tanto na capacidade de aprender uma tarefa como no nível de realização do mesmo após a aprendizagem. As estimações aprioristica dessas duas variáveis, tempo de aprendizagem e nível de execução são tarefas da seleção de candidatos. De um modo geral, o processo seletivo deve fornecer não só um diagnostico, mas principalmente um prognóstico a respeito dessas duas variáveis. Relata – se que de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao ocupante do cargo, e dos outros candidatos profundamente diferentes entre si, disputando o emprego, a seleção passa a ser configurada como um processo basicamente de comparação e decisão. 7.3.2 – Etapas do processo de seleção O ponto de partida de todo processo seletivo fundamenta-se em dados e informações da análise e especificações do cargo a ser preenchido. Os critérios de seleção baseiam-se nas próprias exigências do cargo, uma vez que a finalidade destas é proporcionar maior objetividade e precisão à seleção das pessoas para o mesmo. Se de um lado temos a análise e as especificações do cargo a ser preenchido, informando os requisitos indispensáveis ao futuro ocupante do cargo, temos, de outro lado, os candidatos profundamente diferentes, disputando a mesma vaga. Nestes termos, a seleção passa a se apresentar em dois tipos de processo: processo de comparação e processo de decisão. 7.3.3 - processo de seleção x comparação A fim de resguardar a objetividade e a precisão, a seleção, do ponto de vista de seu processamento, deve ser tomada como um processo realista de comparação entre duas variáveis: os requisitos dos cargos (requisito que o cargo exige de um 26 ocupante) e o perfil das características dos candidatos que se apresentam. A primeira é fornecida pela análise e descrição do cargo e a segunda é obtida por meio de aplicação de técnicas de seleção. A ferramenta de comparação é tipicamente uma função de staff, desenvolvida, especificamente pelo órgão de seleção de RH da organização que conta com especialistas, notavelmente psicológicos para tal tarefa, com o intuito de tomar a seleção um processo montado em bases científicas e estatisticamente definido. Intermediado pela comparação, o órgão de seleção (staff) recomenda ao órgão requisitante determinado(s) candidatos que foram aprovados na seleção. A decisão de escolha, de aceitação ou de rejeição caberá ao órgão requisitante ou a seu superior". Por fim a comparação corresponde grosseiramente ao esquema de inspeção de controle de qualidade utilizada na recepção de produtos, matérias primas ou materiais em determinadas industrias. O padrão de comparação é sempre um modelo que contém as especificações e medidas solicitadas ao fornecedor, se os produto ou matérias primas fornecidas estão de acordo com o padrão ou próximo dele, dentro de um certo nível de tolerância, serão aceitos e encaminhados ao órgão requisitante, se, porém, as medidas e as especificações estiverem além do nível de tolerância exigidos produtos e as matérias primas serão rejeitados e, portanto, desenvolvidos ao fornecedor. Essa comparação é função de um órgão de staff especializado em controlar qualidade. 7.3.4 – Processo de seleção x decisão Uma vez feita a comparação entre características exigidas pelo cargo e as oferecidas pelos candidatos, pode acontecer que vários destes tenham condições aproximadamente equivalentes para serem indicados ao órgão requisitante para ocupar o cargo vago. Descreve que o órgão de seleção (staff) não pode impor aos órgãos requisitantes a aceitação dos candidatos aprovados no processo de comparação. mas apenas prestar serviço especializado, adequado ao cargo. A decisão final de aceitar ou não os candidatos é sempre de responsabilidade do órgão requisitante. Assim, a seleção é responsabilidade de linha (de cada chefe) e função de staff (prestação de serviços pelo órgão especializado). Chiavenato, relata que o órgão de seleção interfere no processo de decisão sempre que houver grande volume de candidatos, por meio d estudos e de validade, no sentido de aumentar a probabilidade de acertos, na estimação de eventos futuros. Todavia por se tratar de um processo de decisão, a seleção de pessoal compõe –se de três modelos de comportamento: Modelo de colocação : Esses não inclui a categoria de rejeição. Neste modelo há um só candidato e há uma só vaga, que deve ser preenchida por aquele candidato. Em outros termos, o candidato apresentado deve ser admitido sem sofrer rejeição alguma. Modelo de seleção : Quando existem vários candidatos e apenas uma vaga a preencher. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretenda preencher, ocorrendo duas alternativas: aprovação ou rejeição. Se rejeitado, é dispensado do processo, porque, para o cargo vago, há vários candidatos, e apenas um poderá ocupá-lo. Modelo de classificação :Esse por sua vez se define numa abordagem mais ampla e situacional, em que existem vários candidatos para cada vaga e várias vaga 27 para candidato. Cada candidato é comparado com os requisitos exigidos pelo cargo que se pretende preencher. Diante disso ocorrem duas alternativas para o candidato: ser aprovado ou rejeitado para aquele cargo. Se rejeitado passa a ser comparado com os requisitos por outros cargos que se pretende preencher, até se esgotarem os cargos vagos, advindo daí a denominação classificação. Para cada cargo a ser preenchido ocorrem vários candidatos que o disputam, sendo que apenas um deles poderá ocupá-lo, se vier a ser aprovado. 7.3.5 – Ferramentas de seleção Como a seleção de RH é um sistema de comparação e de tomada de decisão, deve necessariamente apoiar-se em algum padrão ou critério para adquirir alguma validade. O padrão ou o critério é geralmente extraído a partir das características do cargo a ser preenchido. O ponto de partida do processamento de seleção é a obtenção de informação sobre o cargo a preencher. Esses método mostra que as informações a respeito do cargo a ser preenchido podem ser colhidas através de: Análise do cargo, que é o levantamento dos aspectos intrínsecos (conteúdo do cargo) e extrínseco (requisito que o cargo exige de seu ocupante - fatores de especificações) do cargo. Qualquer que seja o método de análise aplicado, o importante para a seleção é as informações a respeito dos requisitos e das características que o ocupante dos cargos deverá possuir. Assim, o processo de seleção concentrar-se-á na pesquisa na avaliação desse e requisitos e nas características dos candidatos que se apresentarem. A aplicação da técnica dos incidentes críticos, que consiste na anotação sistemática e criteriosa que os chefes diretos devem fazer a respeito de todos os fatos e comportamento dos ocupantes do cargo considerado, que produziram um melhor ou pior desempenho no trabalho. Essa técnica visa localizar as características desejáveis (que melhoram o desempenho) e as indesejáveis (que pioram o desempenho) nos futuros candidatos. Obviamente, traz a inconveniente de fundamentar-se quase somente no arbítrio do chefe direto. Além do mais, é difícil definir exatamente o que chefe direto deve considerar como comportamento desejável ou indesejável. Análise de descrição de empregado, que consiste na verificação dos dados contidos na requisição do empregado, preenchidos pelo chefe direto, especificando os requisitos e as caracteristicas que o candidato ao cargo deverá possuir. Principalmente quando a organização não tem um sistema da análise de cargos, o fomulário de requisição de empregado deverá possuir campos adequados, onde o chefe direto possa especificar esses requisitos e essas caracteristicas. Todo o esquema de seleção baseia-se- nesses dados. A análise do cargo no mercado quando se ratar de algum cargo novo, sobre o qual a organização ainda não tem nenhuma definição, nem mesmo o chefe direto, existe a alternativa de verificar, em organizações similares, cargos comparáveis, seu conteúdo, os requisitos e as características do seus ocupantes. Em hipótese de trabalho, caso nenhuma das alternativas acima possa ser utilizada, resta o emprego de uma condição de trabalho, ou seja, uma previsão aproximada do conteúdo do cargo e sua exigibilidade em relação ao ocupante (requisitos e características necessárias), como simulação inicial, daí essas informações a respeito do cargo a ser preenchido, o órgão de seleção tem condições de convertê-las para a sua linguagem de trabalho. Em outros termos, as informações que o órgão recebe a respeito dos cargos e de seus ocupantes são transformados em uma ficha de especificação do cargo ou ficha profissiográfica, que deve conter os atributos psicológicos e físicos necessários ao desempenho 28 satisfatório do ocupante no cargo considerado; Com essa ficha, o órgão de seleção pode estabelecer as técnicas de seleção mais adequadas ao caso. A ficha profissiográficas é um resumo da análise profissiográfica. Em sentido mais amplo, a análise profissiográfica é o sinônimo de análise do trabalho. Em sentido mais restrito, é a pesquisa dos elementos componentes de um trabalho e de sua interação, com o objetivo de determinar as condições necessárias a um desempenho adequado. Por elementos componentes de um trabalho entendese os fatores humanos, instrumento, ambiental e organizacional envolvidos. Por condições necessárias entendem-se as condições ambientais ou de organização das tarefas, de melhor adaptação do equipamento ao homem ou de seleção de pessoal. Em termos práticos, a ficha profissiográfica pretende levantar todos os elementos preditivos de um bom desempenho. Obviamente, a seleção de pessoal encarrega-se simplesmente, dos elementos que predizem o trabalho do futuro ocupante do cargo. A ficha profissiográfica representa uma espécie de codificação das características que o ocupante do cargo deverá possuir. Através dela, o selecionador poderá saber o que e como pesquisar nos candidatos. 7.3.6 - Entrevista e seleção É a ferramenta de seleção mais utilizada nas grandes, médias e pequenas empresas. Embora careça de base cientifica e se situe como a técnica mais subjetiva e imprecisa de seleção, a entrevista pessoal é aquela que mais influencia a decisão final a respeito dos candidatos, considerando que essa tem inúmeras outras aplicações, como na triagem inicial do recrutamento, na seleção de pessoal, no aconselhamento e orientação profissional, na avaliação do desempenho, no desligamento etc. Em todas essas aplicações, a entrevista deve ser feita com bastante habilidade e tato, a fim de que possa realmente produzir os resultados esperados. Todavia, entrevistar é, provavelmente o método mais amplamente usado em seleção de pessoal. E essa preferência existe, apesar da subjetividade e imprecisão da entrevista. Na realidade, a entrevista é processo de comunicação entre duas ou mais pessoas que se interagem. De um lado, o entrevistador ou entrevistadores e, de outro lado, o entrevistado ou entrevistados. Dentro da abordagem desses temas, o entrevistado ou candidato se assemelhas a uma caixa preta a ser desvendada: aplica-se a ela determinados estímulos (entradas) para verificar suas reações (saídas) e, como isto, estabelecer as possíveis relações de causa e efeito ou verificar seu comportamento diante de determinadas situações. 7.3.7- Provas ou testes para com os candidatos As provas de conhecimentos ou de capacidades são instrumentos para avaliar tanto quanto objetivamente os conhecimentos e habilidades adquiridas através do estudo da prática e do exercício. Procuram mediar o grau de conhecimento profissionais ou técnicas exigidos pelo cargo (noção de contabilidade, de informática ect.), como também o grau de capacidade ou habilidade para certas tarefas (perícia do motorista de caminhão ou da empilhadeira, perícia do digitador, da telefonista, etc,). Em função disto, há uma enorme variedade de conhecimentos ou de capacidades, razão pela qual costumamos classificá-los quanto à maneira, quanto área abordada e quanto à forma. algumas formas de aplicação de testes e/ou provas aos candidatos se classificam como a seguir: 29 Orais: são as provas aplicadas verbalmente por meio de perguntas e respostas orais. Funcionam quase como uma entrevista., mas apenas com perguntas verbais especificas objetivando apenas respostas especificas. Escritas: são as provas aplicadas por meio de perguntas e respostas escritas. São as provas comumente realizadas nas organizações e em nossas escolas para aferir conhecimentos adquiridos. Realização: são as provas aplicadas por meio da execução de um trabalho ou tarefa, de maneira uniforme e com tempo determinado, como prova de datilografia, de digitação, de desenho, de manobra de um veículo, etc. Já os testes e/ou provas em relação à área de conhecimento abrangido de classificam da seguinte forma: Provas gerias: Que afetam noções de cultura geral ou de generalidade de conhecimentos. Prova especifica: São que pesquisam os conhecimentos técnicos e específicos diretamente relacionados ao cargo em referência. Existe ainda, a classificação quanto à forma como as provas são elaboradas: Provas tradicionais: Aquelas do tipo dissertativo e expositivo. Podem ser improvisadas, pois não exigem planejamento. Abrangem um número menor de questões pelo fato de exigir respostas longas, explicativas e demoradas. Medem profundidade de conhecimentos, mas examinam uma pequena extensão do campo de conhecimentos. Sua avaliação e correção são demoradas e subjetivas. As provas dissertativas, expositivas ou tradicionais são amplamente utilizadas em nossas escolas nas provas bimestrais ou semestrais. Provas mistas: são as provas que utilizam tanto perguntas dissertativas com itens em forma de testes. Provas objetivas: são as estruturadas na forma de teste objetivas, cuja aplicação e correção são rápidas e fáceis. As provas objetivas - também denominadas teste - envolvem um cuidadoso planejamento no sentido de transformar as perguntas ou questões na forma de itens de testes. Os principais itens de testes são: Teste de alternativas simples (certo - errado, sim - não), com 50% de probabilidade de acertos ao acaso; Teste de preenchimento de lacunas, (questões com espaços abertos para preencher); Teste de múltiplas escolhas (com 3,4 ou 5 alternativas de respostas para cada perguntas para reduzir a probabilidade de acertos ao acaso) Teste de ordenação ou conjugação de pares (como vários países numerados de um lado a várias capitais colocadas ao acaso do outro lado). Os testes permitem medir a extensão e abrangências de conhecimentos além de facilitar tanto sua aplicação (por ser rápida e fácil )como sua aferição (que também é rápida, fácil e objetiva). 7.3.8 – Testes psicométricos O termo teste designa um conjunto de provas que se aplica a pessoas para apreciar seu desenvolvimento mental, suas aptidões, habilidades, conhecimentos, etc.. Na realidade, o teste é uma medida de desempenho ou de execução, seja através de operações mentais ou manuais, de escolhas ou de lápis - papel. Geralmente é utilizado para servir de base para melhor conhecer as pessoas nas decisões de emprego, de orientação profissional, de avaliação profissional, etc. Os testes psicométricos constituem uma medida objetiva e estandardizada de amostras 30 do comportamento das pessoas. Sua função é analisar essas amostras de comportamento humano, examinando as sob condições padronizadas e comparando-as com padrões baseados em pesquisa estatística. CAPACIDADE = APTIDÃO + TREINAMENTO E XERCÍCIO OU PRÁTICA O resultado do teste psicométricos de uma pessoa é comparado com os padrões de resultados alcançados por uma amostra representativa de pessoas e, assim, enquadrado em percentuais. Os testes psicométricos focalizam generalizar e prever aquele comportamento em determinadas formas de trabalho. Esses baseiamse nas diferenças individuais das pessoas que podem ser físicas, intelectuais tomadas como padrão de comparação. Assim, os resultados dos testes de uma pessoa são comparados com as estatísticas de resultados, recebendo valores em percentuais em relação ao padrão de comparação. Enquanto as provas de conhecimentos ou de capacidade medem a capacidade de realização atual de uma pessoa, os teste psicométricos enfatizam as aptidões individuais. Há grande diferença entre aptidão e capacidade. Aptidão nasce com as pessoas, é inata e representa à pré-disposição ou potencialidade da pessoa em aprender determinada habilidade de comportamento. Pode ser inata, pode passar despercebida pela pessoa, que deixa de utilizá-la durante toda a sua vida. Assim, aptidão é uma habilidade em estado latente ou potencial na pessoa e que pode ser desenvolvida ou não por meio do exercício ou da prática. Deduz que a Capacidade é a habilidade atual da pessoa em determinada atividade ou comportamento. Ela é adquirida do desenvolvimento de uma aptidão preexistente por meio do treinamento ou da prática ou exercício. Diante disso podemos afirmar que, a capacidade esta plenamente disponível e pronta para ser utilizada pela pessoa em suas atividades Enquanto em prova do conhecimento ou de capacidade oferece um diagnóstico atual das habilidades da pessoa um teste de aptidão oferece um prognóstico futuro de seu potencial de desenvolvimento. 7.3.9 – Teste de Personalidade Os testes de personalidade tem como finalidade, analisar os diversos traços de personalidade, sejam eles determinados pelo caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) ou pelo temperamento (traços inatos ou genotípicos). Um traço de personalidade é uma característica marcante da pessoa e que é capaz de distinguílas das demais. Esses são genéricos quando revelam traços gerais de personalidade em uma síntese global e recebem o nome de psicodiagnósticos. Nessa categoria estão os chamados testes expressivos (expressão corporal), como PMK - psicodiagnóstico miocinético de Mira y Lopez e os chamados testes projetivos (projeção da personalidade), como psicodiagnósticar de Rorchac, o teste de apercepção Temática e ainda o teste da árvore de Koch". Os teste de personalidade são chamados específicos quando pesquisam determinados traços ou aspectos de personalidade, como equilíbrio emocional, frustrações, interesses, motivação, etc. Nesta categoria estão os inventários de interesses, de motivação e de frustrações. Tanto a aplicação como a interpretação dos testes de personalidade exigem necessariamente a participação de um psicólogo. 7.3.10 – Estratégias de simulação As estratégias de simulação procuram passar do tratamento individual e isolado para o tratamento em grupos e do método exclusivamente verbal ou de 31 excussão para a ação social. Seu ponto de partida é o drama, que significa reconstituir em cima de um palco - contexto dramático - no momento presente no aqui e agora, o acontecimento é o que se pretende estudar e analisar o mais proximamente real. Assim, o protagonista, ao dramatizar uma cena, assume um papel e permanece em um palco circular rodeado por outras pessoas - contexto grupal - que assistem à sua atuação e podem vir ou não a participar da cena. As estratégias de simulação são essencialmente técnicas de dinâmica de grupo. A principal estratégia de simulação é o psicodrama, que se fundamenta na teoria geral de papéis: cada pessoa põe em ação os papéis que lhe são característicos sob forma de comportamento, seja isoladamente seja em interação com outra pessoa ou outras pessoas, estabelece vínculos que lhe são habituais ou tenta estabelecer novos vínculos Alem de agir no aqui e agora como em seu cotidiano, o que permite analisar e diagnosticar seu próprio esquema de comportamento. As técnicas de simulação abriram um campo potencialmente interessante para a seleção de pessoas. As características humanas e o potencial de desenvolvimento revelado pelas técnicas tradicionais de seleção precisam aguardar sua confirmação ou não a partir de algum tempo de desempenho no cargo pelo fato de não precisarem o comportamento de fato dos candidatos e sua interações com pessoas, situações e desafios". Muitas organizações utilizam as técnicas de simulação como complemento do diagnóstico: além dos resultados das entrevistas e dos testes psicológicos, o candidato é submetido a uma situação de dramatização de algum acontecimento geralmente relacionado ao futuro papel que desenhará na organização, fornecendo alguma expectativa mais realista acerca de seu comportamento no futuro cargo. Descreve que estas técnicas são intensamente utilizadas nos cargos que exijam forte componente de relacionamento interpessoal, como direção, gerência, supervisão, etc. O erro provável intrínseco a qualquer processo de seletivo pode ser sensivelmente reduzido e inclusive, o próprio candidato pode verificar sua adequação ou não ao cargo pretendido pela simulação de uma situação que futuramente terá de enfrentar. A simulação promove retroação devem ser necessariamente conduzidas por psicólogos e não por leigos. A seleção de pessoas faz parte do processo de provisão de mão de obra, vindo logo após o recrutamento. Esses processo , assim como os recrutamentos devem ser tomados com duas fases de um processo, isto é, a introdução de RH na organização. Por isso podemos dizer que a seleção contribui para a política de RH, complementado o recrutamento, selecionando a mão de obra, de forma correta, sendo também de vital importância para a política de RH, pois faz parte do processo inicial. Nenhuma política de RH será satisfatória se o processo de seleção não for. O sistema de RH funciona integrado com os demais sub-sistemas que o alimentam, se esses sub-sistemas não funcionarem de forma correta, não haverá cooperação mútua, fazendo com que o sistema principal que é o órgão de RH, também não funcione. 32 8- DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL AMBIENTE EXTERNO Forças do ambiente externo Ameaças Concorrência, dificuldade em encontrar o funcionário com características e aptidões para desenvolver as atividades que lhe serão confiadas na empresa, uma vez que existem outras empresas atuante no mesmo ramo de atividade, necessitando de funcionários com o mesmo perfil. Processo de oscilação dos preços dos produtos vendidos pela empresa; Riscos na produção agrícola, com relação a pragas, doenças e às alterações climáticas. Oportunidades Garantia de atendimento ao cliente, oferecendo produtos com o padrão de qualidade exigido pelo mercado, levando em consideração que a empresa possui funcionários capacitados para o processo de colheita, operação de máquinas e outros, além de maquinário próprio no processo de seleção classificação e embalagem do produto. Agregar valor à empresa e ao produto, através da responsabilidade social e ambiental. CAPACIDADE Recursos Humanos: A empresa possui 62 funcionários, sendo avaliados mensalmente por atividades específicas, a fim de aumentar a produtividade. Tecnológicos: recursos de alta qualidade e capacidade, permitindo assim um trabalho ágil em tempo hábil, com o resultado almejado, possibilitando o atendimento das necessidades e expectativas do mercado. Financeiro: A empresa dispõe de recursos financeiros próprios para trabalhar, como também possui carta de crédito em instituições financeiras. Competência A Thelo conta com profissionais de diversas formações, bem como, 1 administrador, 2 agrônomos, 1 técnico agrícola, 1 psicóloga e uma graduanda em administração, além dos demais funcionários que embora não tenham formações acadêmicas, são capacitados para exercerem suas atividades na empresa. Domínios A empresa tem um escritório na cidade de Jaíba, todavia suas áreas de produção estão divididas nos municípios de Jaíba e Matias Cardoso - Norte de Minas. ESTRATÉGIA 33 Ramo de atividade A empresa atua no ramo de produção agrícola, enfatizando a fruticultura irrigada. Produtos Banana, limão e manga. Mercados A Thelo atualmente distribui seus produtos nas regiões sudeste e centrooeste do Brasil. A empresa possui no mercado três tipos de clientes, o primeiro é o atacadista (Ceasa), o segundo é o varejista (supermercado, sacolão, etc) ,que é cliente do atacadista, e o terceiro cliente é o consumidor final, ou seja, aquele que vai ao varejo comprar o produto para consumi-lo. A Thelo não tem contato com o segundo e terceiro cliente. Dessa forma, a empresa considera o atacadista como público –alvo. Investimentos Investe em recursos humanos, tecnológicos e na área de produção a fim de aprimorar o padrão de qualidade de seus serviços e produtos. Decisões As medidas e estratégias de marketing, RH, finanças, produção e outros, são decididas pelos sócios. Tecnologia A tecnologia de informação e produção utilizadas pela empresa são de qualidade e específicas para cada atividade e/ou serviço, garantindo assim o atendimento às exigências do mercado. Estruturas comerciais Os setores de compra e venda são de responsabilidade do sócio administrador que também cuida do financeiro administrativo, marketing e auxilia no departamento pessoal. ESTRUTURA A empresa apresenta valores que foram colocados em um código de conduta, que aplica e contem normas a fim de disciplinar diversas situações vividas na empresa, cabendo ao diretor, gerentes e supervisores, zelar para que este código seja amplamente divulgada e adequadamente cumprido. A Thelo dispõe hoje de recursos tecnológicos de qualidade, sendo seus recursos de comunicação e informação: computadores, telefone/fax, telefone celular, Internet e e-mail. Possui ainda máquinas para auxiliar na execução de algumas atividades desenvolvidas na empresa além de veículos disponíveis a serviço da mesma. CULTURA A empresa além de ter uma visão de ser referência na produção de alimentos e gestão rural, a fim de manter um padrão de qualidade da produção à venda, sendo lembrada por meio da marca, visa ainda contribuir para melhorar a qualidade de vida de seus consumidores, por meio da responsabilidade social e ambiental e o rígido controle da produção e seleção dos produtos, buscando o bem estar dos funcionários. Em relação às concorrentes, a empresa as vê como fonte de referência para novos desafios, promovendo a inovação contínua. 34 RESULTADOS Resultados para o mercado Os produtos da empresa possuem um padrão de qualidade de maneira que possam atender e satisfazer seus clientes, devido ao fato de usufruir de mão de obra e tecnologia de qualidade. Esses quesitos contribuem para o reconhecimento da empresa no mercado pela sua marca. Resultados para a empresa Imagem: A empresa é vista por seus clientes e pela sociedade como uma organização, séria, compromissada, ágil em atendimento, sofisticada e responsável tanto para com o mundo dos negócios, quanto para o meio social e ambiental. Lucros: apesar de muitos investimentos feitos pela empresa, esses tem dado retorno, permitindo a empresa cumprir seus compromissos, ou seja, pagar as despesas, tendo disponibilidade ainda de capital de giro e uma margem de lucro favorável aos sócios. A empresa tem ainda perspectivas de lucros maiores, uma vez que existem projetos, estratégias em andamento aplicados na mesma. Capacidade: a empresa tem aumentado seu quadro de funcionários, possui hoje 65 funcionários, com pretensão de aumentar essa equipe em breve, levando em consideração o aumento do volume de atividades desenvolvidas dentro da empresa. CONCLUSÃO Diante de tudo que foi diagnosticado na empresa, percebe se a estabilidade desta e o seu crescimento contínuo a cada dia , é óbvio e notável, comum até, como qualquer outra empresa enfrenta também alguns desafios. Levando em consideração o ambiente externo desta, percebe- se que apesar das ameaças a sua base que é constituídas de oportunidades, é estável de certa forma vem contribuindo para a sustentabilidade e inovação contínua e o sucesso da empresa. A empresa possui hoje um quadro de funcionários treinados e capacitados, recursos tecnológicos e financeiros que lhe permitem a realização das atividades com êxito e um sucesso posterior, suas estratégias são bem traçadas estimulando o desenvolvimento como um todo gerando empregos, além de evitar armadilhas no mercado que está incidido. A estrutura da Thelo é verbalmente completa e de qualidade em relação a divisão de departamentos, profissionalismo, recursos tecnológicos, todavia embora essa estrutura seja constituída de por profissionais com perfil condizente ao cargo que lhe é confiado, encontrar esse funcionário tem se tornado um desafio mais complexo devido à concorrência, assim a empresa busca criar um diferencial a fim de atrair o recurso com o perfil que lhe convêm. A empresa tem criado uma cultura bastante interessante que vem agregando valor à mesma, além de contribuir para o bem estar da sociedade. Como resultado de tudo isso, o mercado tem se tornado mais amplo para a Thelo, devido à sua capacidade de poder oferecer um produto de qualidade com agilidade e habilidade exigida pelo mercado; dessa forma a empresa por sua vez vem crescendo constantemente e inovando a cada dia resultando o seu sucesso. 35 9 - PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Apesar da estabilidade, experiência e conceito da empresa, inovar nunca é demais, diante disso segue abaixo algumas propostas de intervenção para melhoria e agilidade no desenvolvimento das atividades relacionadas à área de RH dentro da empresa. Adaptar o processo de recrutamento e seleção interno ; Agilizar os processos de pré-seleção e contratação da empresa Avaliar as potencialidades e habilidades de seus colaboradores e de candidatos em processo de seleção com ferramentas diversificadas, como testes, entrevistas e outros; Permitir maior transparência do diferencial da empresa no processo de préseleção de candidatos; 36 10- CONCLUSÃO O aprendizado teórico no decorrer do cursos foi colocado em prática, abordando a área de recursos humanos com foco no processo de recrutamento e seleção. De certa forma o estágio abordou todos os âmbitos da administração. A experiência adquirida no estágio já é fruto das disciplinas teóricas aplicadas agora. O objetivo foi alcançado, e os resultados foram notáveis. Resta agora seguir em frente, todavia aperfeiçoando, uma vez que os recursos humanos das organizações estão em constante evolução, aprimorando seus conhecimento e habilidades a cada dia, e os gestores de RH deve acompanhar esse processo, afinal, o gestor também é recurso humano. 37 11- REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS <http://www.gestãoerh.com.br/site/visitante>, acesso em 05/06/2007 <http://www.rh.com.br <http://www.sato.adm.br/guiadp/paginas/estrutura_basica_do_dp.htm> acesso em 18,19,20/04/2007 <http://www.biblioteca.sebrae.com.br , acesso em maio/2007 <http://www.internativa.com.br/artigo_rh_02.html , acesso em 17/03/2007 ROCHA-PINTO, Sandra Regina; PEREIRA, Cláudio de Souza; COUTINHO, Maria Teresa Correia; JOHANN, Sílvio Luiz. Dimensões Funcionais da Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: FGV. 4ª edição,2005. BORDENAVE, Juan Díaz; PEREIRA, Adair Martins. Estratégias de Ensino Aprendizagem. Petrópolis – RJ: Vozes. 18ª edição, 1998.
