análise do comportamento competitivo das

UNIVERSIDADE FEDERAL DA PARAÍBA
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
COORDENAÇÃO DO CURSO DE GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
SERVIÇO DE ESTÁGIO SUPERVISIONADO EM ADMINISTRAÇÃO
ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE
GINÁSTICA E MUSCULAÇÃO DE JOÃO PESSOA-PB.
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
ÁREA: ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING
João Pessoa-PB
Abril de 2008
ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE
GINÁSTICA E MUSCULAÇÃO DE JOÃO PESSOA-PB.
Trabalho de Conclusão de Curso Apresentado
à Coordenação do Serviço de Estágio
Supervisionado em Administração, do Curso
de Graduação em Administração, do Centro de
Ciências Sociais Aplicadas da Universidade
Federal da Paraíba, em cumprimento às
Exigências para a Obtenção do Grau de
Bacharel em Administração.
Orientador: Profª. Dra. Rita de Cássia de Faria Pereira
João Pessoa-PB
Abril de 2008
Ao Professor (a) Orientador (a)___________________________________
Solicitamos examinar e emitir parecer no Trabalho de Conclusão de Curso da aluna Anna
Wanessa Pereira Toscano.
João Pessoa, ___ de Abril de 2008.
___________________________
Prof. Rosivaldo de Lima Lucena
Coordenador do SESA
Parecer do Professor (a) Orientador (a):
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
________________________________________
ANNA WANESSA PEREIRA TOSCANO
ANÁLISE DO COMPORTAMENTO COMPETITIVO DAS ACADEMIAS DE
GINÁSTICA E MUSCULAÇÃO DE JOÃO PESSOA-PB.
Trabalho de Conclusão de Curso Aprovado em: ___ de Abril de 2008.
Banca Examinadora
___________________________
Prof.ªDra. Rita de Cássia de Faria Pereira
Orientador
__________________________
Prof. Dr. Carlo Gabriel Porto Bellini
Examinador
___________________________
Prof. Dr. André Gustavo Carvalho Machado
Examinador
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho ao meu tio Valdemir (in memoriam), que eu nunca esquecerei, por todas
as alegrias que me proporcionou em vida e toda a saudade que me deixou.
AGRADECIMENTOS
Aos meus pais, Antônio Toscano e Valdenira, por todo o esforço que tiveram para que eu
chegasse onde estou hoje e me tornasse uma pessoa de bem, sempre me confortando nos
momentos em que mais precisei.
Aos meus irmãos, Anna Alyne e José Anderson, sem o companheirismo e carinho de vocês
este momento não seria possível.
Aos meus avós, pela lição de vida e exemplo em minha vida de simplicidade e afeto.
Ao meu namorado Arthur, que sempre esteve ao meu lado e acreditou em mim, estando
sempre presente nos momentos em que mais necessitei de apoio e carinho.
A minha orientadora, Professora Rita de Cássia de Faria Pereira, que será para sempre
lembrada, pois soube compreender minhas dificuldades ajudando-me com sua sabedoria e
atenção na condução deste trabalho.
As minhas amigas Manuella, Paula, Diana e Rany, minhas companheiras de alegrias e
tristezas durante toda a minha jornada acadêmica, agradeço por toda a contribuição e palavras
de conforto que me deram durante esses quatro anos de curso.
Aos meus amigos Higo, Danusa, Ricardo e Rita que me ajudaram na realização dessa etapa da
minha vida.
Aos gestores das academias de ginástica, pois sem eles a realização dessa pesquisa não seria
possível.
A todos que, direta ou indiretamente, contribuíram para a realização e divulgação deste
trabalho.
Meu especial agradecimento a Deus, por me conceder este momento único em minha vida e a
minha mãe, irmã e namorado pelo incentivo, paciência e disposição. Vocês foram vitais para a
concretização deste trabalho. Sem o apoio de vocês isso não seria possível.
RESUMO
As academias de ginástica têm se disseminado no Brasil, atraindo um público que visa
estética, saúde e interação. A intensa competição do setor e a carência de estudos justificam a
busca pela compreensão da gestão estratégica desse negócio. O objetivo dessa pesquisa foi
analisar o comportamento competitivo das academias de ginástica e musculação de João
Pessoa-PB. Para tanto, procurou-se através de um arcabouço teórico bases conceituais
relacionadas à competitividade. O trabalho de campo compreendeu a aplicação de
questionários com questões estruturadas dirigidas a quarenta e quatro administradores de
academias, representando o conjunto de organizações do segmento. Por meio do método da
análise e discussão dos resultados, foram identificadas questões referentes às estratégias
competitivas genéricas, composto de marketing, vantagens diferenciais, segmentação, fatores
de competição e perfil e gerenciamento do negócio. Os resultados identificados evidenciaram
as peculiaridades das empresas desse porte e do padrão da competição do setor, que se
norteia, basicamente, pela busca de diferenciação dos serviços e qualidade do atendimento aos
clientes, mas, possuindo o público-alvo, perfil de proprietários, perfil de clientes e atividades
semelhantes à maioria. Portanto, tal pesquisa abre reflexão para os fatores que delineiam a
competitividade do setor e as práticas utilizadas para gerir o tipo de negócio estudado,
sugerindo a realização de estudos futuros em outras perspectivas e realidades.
Palavras-Chave
Estratégias competitivas. Vantagens diferenciais. Atividades de Marketing. Academias de
ginástica e musculação.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Estratégias deliberadas e emergentes .................................................................. 21
Figura 2: Forças que dirigem a competição na indústria.................................................... 32
Figura 3: Estratégias competitivas genéricas ..................................................................... 43
Figura 4: Fatores que influenciam a estratégia de marketing ............................................ 45
Figura 5: Esquema simples de posicionamento ................................................................. 46
Figura 6: Os 4 P´s do mix de marketing ............................................................................. 51
Figura 7: Conceitos utilizados no estudo ........................................................................... 55
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: As dez escolas da estratégia ............................................................................. .24
Quadro 2: Fatores determinantes de competitividade ........................................................ 30
Quadro 3: As cinco forças de Porter .................................................................................. 33
Quadro 4: Dimensões, variáveis, indicadores e autores utilizados no questionário .......... 59
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Tempo de atuação das academias no mercado ............................................... 61
Gráfico 2:
Localização das academias visitadas ............................................................. 62
Gráfico 3: Serviços oferecidos pelas academias ............................................................. 62
Gráfico 4: Número de proprietários ................................................................................ 63
Gráfico 5: Grau de instrução dos proprietários ................................................................ 63
Gráfico 6: Quantidade de funcionários ............................................................................ 64
Gráfico 7: Número médio mensal de clientes .................................................................. 64
Gráfico 8: Perfil dos clientes ........................................................................................... 65
Gráfico 9: Constituição do corpo profissional das academias ......................................... 65
Gráfico 10: Associação a sindicatos .................................................................................. 66
Gráfico 11: Duas principais dificuldades do setor ............................................................ 66
Gráfico 12: Duas principais facilidades do setor ............................................................... 67
LISTA DE TABELAS
Tabela 1: Estratégias competitivas genéricas de liderança em custo ............................... 68
Tabela 2: Estratégias competitivas genéricas de diferenciação ............... ........................ 69
Tabela 3: Estratégias competitivas genéricas de foco ............................. ........................ 70
Tabela 4: Estratégias competitivas genéricas mais utilizadas .......................................... 71
Tabela 5: Serviço .............................................................................................................. 73
Tabela 6: Preço ................................................................................................................. 74
Tabela 7: Localização ....................................................................................................... 75
Tabela 8: Comunicação .................................................................................................... 76
Tabela 9: Fatores predominantes na competição com os concorrentes ............................ 77
Tabela 10: Fatores mais importantes para um cliente numa academia .............................. 79
Tabela 11: Variáveis utilizadas em estratégias para atender cada cliente .......................... 81
Tabela 12: Planejamento ou estudo antes de iniciar o negócio .......................................... 82
Tabela 13: Frequência de realização de atividades de comunicação ................................. 83
Tabela 14: Investimentos realizados nas academias no último ano ................................... 83
Tabela 15: Critério utilizado pelas academias na formulação dos seus preços .................. 84
Tabela 16: Frequência de investimentos realizados nas academias ................................... 84
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................... 14
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA ................................................................................... 14
1.2 OBJETIVOS .................................................................................................................. 17
1.2.1 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 17
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS .......................................................................................... 17
1.3 JUSTIFICATIVA ......................................................................................................... 17
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA .............................................................................. 20
2.1 ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATÉGIAS ....................................................... 20
2.2 PROCESSO DE FORMAÇÃO ESTRATÉGICA ......................................................... 22
2.3 COMPETITIVIDADE - CONCEITOS E MODELOS .................................................. 26
2.4 FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE ...................................... 29
2.5 ESTRATÉGIA COMPETITIVA ................................................................................... 31
2.6 VANTAGEM COMPETITIVA .................................................................................... 34
2.6.1.COMPETÊNCIAS ESSENCIAIS COMO FONTE DE VANTAGEM COMPETITIVA ............ 36
2.7 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER ............................................................... 38
2.7.1. LIDERANÇA EM CUSTO .............................................................................................. 39
2.7.2. DIFERENCIAÇÃO ........................................................................................................ 40
2.7.3 FOCO .......................................................................................................................... 41
2.8 ATIVIDADES DE MARKETING ................................................................................ 43
2.8.1. POSICIONAMENTO COMPETITIVO ............................................................................ 45
2.8.2. SEGMENTAÇÃO .......................................................................................................... 47
2.8.3. O MIX DE MARKETING (4 P´S) .................................................................................. 50
2.8.3.1 Produto (product) ..................................................................................................... 52
2.8.3.2 Preço (price) ........................................................................................................... 52
2.8.3.3 Promoção (promotion)............................................................................................. 53
2.8.3.4 Praça ou Ponto de Venda (place) ............................................................................. 54
2.9 CONSIDERAÇÕES FINAIS......................................................................................... 55
3. METODO DE PESQUISA ......................................................................................... 55
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ............................................................................ 56
3.1.2 SETOR PESQUISADO ................................................................................................... 56
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA ....................................................................................... 57
3.3 MÉTODO DE COLETA DE DADOS .......................................................................... 58
3.4 MÉTODO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS ................................ 59
4. ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ..................................................... 61
4.1 PERFIL DAS ACADEMIAS ......................................................................................... 61
4.2 ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS .................................................. .....67
4.3 COMPOSTO DE MARKETING ................................................................................... 72
4.4 FATORES DE COMPETIÇÃO .................................................................................... 77
4.5 VANTAGENS DIFERENCIAIS.................................................................................. .79
4.7 SEGMENTAÇÃO..................................................................................................... . ...81
4.6 GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO........................................................................... .82
5. CONCLUSÃO .............................................................................................................. 86
5.1 RECOMENDAÇÕES .................................................................................................... 89
REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 90
APÊNDICE ...................................................................................................................... 100
14
1.
INTRODUÇÃO
O ambiente globalizado contemporâneo vem demandando uma maior competência de
diferenciação por parte das empresas. As academias são empresas que exigem novidades e
estratégias para atrair, motivar e fidelizar os seus clientes, perante a intensa competitividade
do setor.
O número de academias de ginástica tem merecido destaque no mercado pelo
crescimento nos últimos anos. De acordo com a Associação Brasileira de Academias (ACAD,
2006, p. 18), “mais do que simplesmente um local para prática de exercícios físicos, as
academias são vistas hoje como significado de saúde, qualidade de vida e melhoria do bem
estar das pessoas”.
A importância cada vez mais ressaltada das academias e suas peculiaridades
despertaram uma maior atenção e precisão de estudos relacionados ao seu comportamento
competitivo. Para tanto é de extrema relevância perceber os artifícios e instrumentos
utilizados para gerir estrategicamente estas organizações, considerando este um caminho
necessário para se identificar os problemas gerenciais e os demais obstáculos do negócio.
O estudo buscou compreender a forma como os gestores de academias se comportam
perante a intensa competição que envolve esse segmento, já que esses empreendimentos
apresentam dificuldades e desafios. Para isso, buscou-se identificar e analisar a maneira como
o negócio é gerido, verificando-se quais são as principais estratégias competitivas utilizadas,
as vantagens competitivas das academias na percepção dos administradores, fatores que
predominam na competição com os concorrentes e uma análise de variáveis como serviços,
preço, localização e atividades de comunicação.
Nos capítulos subseqüentes seguem a delimitação do problema de pesquisa, a
justificativa e os objetivos do estudo, assim como, o referencial teórico adotado, o método de
pesquisa, a análise e discussão dos resultados e, finalmente, a conclusão e as recomendações.
1.1
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA
A conjuntura atual do mundo dos negócios está sendo marcada por profundas
15
mudanças das ordens política, econômica, cultural, tecnológica e social. Tem-se demandado
uma modernização dos empreendimentos, assim como novas formas de se comportar diante
do mercado concorrente e consumidor por parte dos empresários.
Analisando as transformações ocorridas no mercado e o aumento da competitividade
entre as organizações, o setor de academias de ginástica e musculação foi um dos ramos de
negócio que precisou adaptar-se a essas modificações. Este fato está intimamente ligado ao
aumento da procura dos serviços pelo mercado consumidor, em busca da melhoria da
qualidade de vida, dos padrões estéticos e interação social.
A Fitness Brasil (2007) informa que, “hoje, o Brasil é o terceiro país do mundo em
número de academias, com 7.350 unidades, 350 mais que no ano anterior”.
No estado da Paraíba, há oitenta (81) academias de ginástica e musculação legalmente
cadastradas, de acordo com os dados do Conselho Regional de Educação Física - CREF
(CREF10, 2007).
Devido à acentuada variação do consumo mundial nas últimas décadas no ramo do
fitness, justificada, principalmente, por meio do destaque da era do bem-estar e a valorização
cada vez mais crescente do culto à saúde pelo mercado brasileiro. Diante dessa situação, a
indústria do fitness necessita acompanhar as exigências do mercado e utilizar meios para se
destacar em um ambiente de intensa concorrência.
Dificuldades como à falta de capacitação dos gestores e de condições financeiras para
investimento, profissionais desqualificados, constantes exigências dos clientes relacionadas à
diversidade, qualidade e preço dos bens e serviços, uso de poucas estratégias mercadológicas,
altos custos e o comodismo, podem impossibilitar à obtenção de vantagens e estratégias
competitivas.
A competitividade é uma questão central que condiciona a existência das empresas no
mercado. Existem diversos fatores que produzem a competitividade em uma organização.
Porter (1989) indica a análise do posicionamento estratégico, enfatizando a análise
mercadológica de como se dá a competição e como cada empresa se posiciona dentro do seu
negócio para que se tenha uma base para a formulação de estratégias com foco nos serviços,
consumidores e concorrentes.
A estratégia é definida como “um caminho ou maneira ou ação estabelecida e
adequada para alcançar os resultados da empresa, representados por seus objetivos, desafios e
metas” (OLIVEIRA, 1999, p. 27). Uma estratégia mesmo não sendo o principal fator
determinante do sucesso de uma empresa, pode ser responsável por gerar bons frutos para
16
esta, desde que seja empregada de forma apropriada e seja resultado de vários aspectos
avaliados.
De acordo com Porter (2004, p. 36), estratégias competitivas são descritas através de
ações com características de ataque ou defesa para se criar posições defensáveis, de modo
que, possam enfrentar com sucesso as forças competitivas de uma empresa, obtendo assim,
um retorno maior sobre o investimento realizado.
Numa estratégia competitiva há o envolvimento da posição estratégica de uma
empresa no mercado, a fim de aumentar as distinções entre esta e suas concorrentes, sendo
necessária uma profunda análise do mercado e formulação e implementação de táticas que
busquem diferenciar os serviços ofertados de uma organização em relação às empresas rivais.
As novas exigências do mercado atual levam à busca pela diferenciação de produtos e
serviços por parte das organizações, de forma a atrair e reter os consumidores, dispondo de
vantagens competitivas para se manter vivo e capaz de concorrer num mercado complexo e
mutante. Nas academias de ginástica e musculação a diferenciação pode ser atrapalhada,
principalmente, pela grande quantidade de empresas nesse segmento e pela oferta de pacotes
com programas padronizados, oriundos de empresas que fornecem tecnologia de fitness.
Uma empresa possui a necessidade de diferenciação, em relação à concorrência,
quando há uma ampla oferta de produtos ou serviços os quais podem ser substituídos pelo
mercado consumidor, sendo assim, ser diferenciado dos concorrentes é essencial para o
sucesso de uma organização.
Conforme Hooley (1996, p. 53), “a vantagem diferencial pode ser criada com base em
qualquer ponto forte ou nas competências específicas da empresa em relação à concorrência”.
A vantagem diferencial pode ser elaborada baseada em pontos fortes como, por
exemplo, melhor qualidade na categoria dos serviços oferecidos, de modo que agregue valor
para o consumidor e não seja fácil de ser adquirido por possíveis competidores.
Frente ao processo de mudanças ocorridas no segmento das academias de ginástica e
musculação, pretende-se compreender o processo concorrencial deste setor e as estratégias
utilizadas pelas empresas para se manterem atuantes no mercado competitivo.
Dessa forma, a problemática da presente pesquisa é: como as academias de ginástica
e musculação da cidade de João Pessoa - PB se comportam estrategicamente diante da
competitividade do setor?
17
1.2
OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo Geral
Analisar o comportamento competitivo das academias de ginástica e musculação da
cidade de João Pessoa - PB.
1.2.2 Objetivos Específicos

Verificar os fatores que predominam na competição com os concorrentes e as
vantagens diferenciais das academias para os clientes.

Identificar as estratégias competitivas genéricas utilizadas.

Caracterizar as academias de ginástica e musculação atuantes em João Pessoa.

Avaliar as estratégias de marketing de segmentação, posicionamento e 4 P`s das
empresas do setor.
1.3
JUSTIFICATIVA DO ESTUDO
Vive-se atualmente, uma onda de mudanças nos negócios, numa filosofia de mercado,
em que os mais fortes sobrevivem e os mais fracos fecham as portas. A estratégia se mostra
um componente imprescindível para o diferencial competitivo e vida longa das empresas,
necessitando de um estudo minucioso do mercado em que estão inseridas, além de serem
vitais para a consolidação, o aumento de lucros e a participação de mercado em qualquer
segmento.
“A vantagem competitiva sustentável é a única forma segura para se alcançar um
desempenho superior” (PORTER, 1989, p. 188). Através das estratégias é possível identificar
18
o posicionamento e vantagens competitivas de uma organização agregando um valor superior
ao dos seus concorrentes.
Segundo Silva (2001, p. 1), “a empresa que não possui, hoje, um bom posicionamento
no mercado, poderá situar-se melhor no futuro se fizer uma leitura adequada do ambiente,
corrigir rumos e tomar decisões acertadas”.
Ao competir leva-se em conta para as empresas aspectos como a compreensão do
lugar em que se está competindo, as razões que as levam a isso e o modo como se compete.
Daí a relevância de se avaliarem os fatores internos e externos das empresas.
Devido à carência de estudos especificamente voltados para o setor de academias de
ginástica e musculação e a dificuldade dos empresários de concorrerem e criarem uma
imagem diferenciada para o público consumidor, o presente estudo será de grande relevância
à medida que, será útil para a tomada de decisões estratégicas, na demonstração de como seus
adversários se comportam taticamente, identificando, por conseguinte, os aspectos relevantes
para o negócio.
Segundo Ferrel et al. (2000, p. 43), “a análise ambiental deve dar ao gerente um
quadro o mais completo possível sobre a situação atual e futura da organização a respeito de
três ambientes-chaves: o ambiente externo, o ambiente do consumidor e o ambiente interno da
organização”.
A pesquisa aspira agregar aos demais interessados, conhecimentos específicos do
segmento. Através de uma análise mercadológica relacionada à concorrência, clientela,
características das empresas envolvidas e táticas utilizadas pelas mesmas, os empresários das
academias de ginástica e musculação poderão enfrentar a competitividade do setor de maneira
mais planejada e direcionada para a formulação de estratégias competitivas, conhecendo a
forma como seus adversários operam no ramo, suas vantagens e deficiências.
Conforme Hooley (1996), as chances de conquistar um mercado surgem das mudanças
ocorridas nele, como por exemplo, a importância cada vez maior que é dada aos hábitos
saudáveis, bem como das expectativas dos consumidores não atendidas pelos adversários.
Para isso, necessita-se de uma coleta de informações, para que através destas, seja possível
por parte dos empreendimentos manterem a capacidade de atender os anseios da clientela.
Uma avaliação do mercado permite às organizações a coleta de informações relativas
às atitudes dos clientes, os serviços oferecidos e as práticas de descontos ou promoções
realizadas pelos competidores, podendo estas informações ser utilizadas no direcionamento de
19
estratégias que futuramente passem a ser essenciais para a obtenção de vantagens
competitivas.
Leite (2000, p. 77), afirma que para identificar as tendências do mercado e incrementar
o processo de diferenciação das academias, as empresas devem ficar de olho nas ações
executadas pelo mercado concorrente, buscando sempre se distinguir dos competidores, bem
como novos métodos de ampliar a comunicação com o consumidor.
Através da análise adequada do negócio, os empresários podem obter dados mais
precisos para identificar problemas e oportunidades, além de ser possível controlar o
comportamento do mercado concorrente e consumidor e o aprimoramento contínuo dos
produtos e serviços, já que as exigências e desejos das pessoas mudam, procurando sempre
por benefícios ganhos num processo de compra.
Para Silva (2001, p. 1): “mudanças ocorrem continuamente, exigindo das empresas
freqüentes reavaliações das tendências do mercado e de seu posicionamento nesse mercado”.
É importante uma avaliação do mercado para acompanhar as suas mudanças e para que as
estratégias obtenham o resultado esperado e as organizações possam identificar os fatores
determinantes da competitividade do setor em que atuam.
Hoje em dia, devido à grande quantidade de competidores no mercado, há uma grande
variação das atitudes do consumidor, dificultando a tomada de decisão dos gestores dos
empreendimentos. Por isso, a pesquisa a ser realizada auxilia no levantamento de informações
indispensáveis para entendimento da competitividade do setor de academias de ginástica e
musculação.
Com base no modelo de Porter (1989; 2004), modelo que classifica as estratégias
quanto à competitividade, o trabalho busca levar em conta as principais questões estratégicas
que norteiam a luta de mercado do fitness.
Assim sendo, com a necessidade de realizar uma avaliação das condições que dão
forma ao ambiente de disputa, no qual atuam os empresários desse segmento, pretende-se
através da pesquisa a ser realizada, suportar as decisões relativas ao posicionamento
estratégico destas academias com relação às exigências do mercado e direcionar possíveis
métodos de mudança de conduta dos gestores, frente à disputa acirrada do negócio, para
amenizar os problemas advindos das transformações ocorridas ao longo dos anos.
20
2.
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
O presente estudo utilizou como embasamento teórico o ponto de vista de diferentes
autores acerca de competitividade, estratégias competitivas, competências essenciais e
vantagens competitivas, além das atividades de marketing, os quais são considerados
relevantes e imperiosos para o entendimento do processo competitivo de qualquer
organização. Sendo assim, fez-se necessário também a relação entre concepções semelhantes
de determinados autores, bem como colocações distintas destes referentes às teorias que
fundamentaram este estudo.
2.1
ORIGENS E CONCEITOS DAS ESTRATÉGIAS
“A competição entre empresas é também chamada de jogo competitivo, e a estratégia
é usada para dirigir as ações do estrategista nesse jogo” (ZACCARELLI, 2003, p. 9).
No livro “a Arte da Guerra”, Sun Tzu (2002, p. 28) apresenta frases as quais
evidenciam uma verdadeira batalha contra oponentes: “se você conhece o inimigo e conhece a
si mesmo, não precisa temer o resultado de cem batalhas”.
De acordo com Camargos e Dias (2003), o desenvolvimento das organizações e o
aumento da estrutura complexa das empresas, integradas ao ritmo veloz em que estão
ocorrendo às mudanças do ambiente, trazem exigências por parte das organizações de uma
competência mais elevada para formulação e implementação das estratégias que
proporcionem a superação das circunstâncias desafiadoras do mercado, assim como a
consolidação dos objetivos, sejam eles de curto, médio ou longo prazo.
Estratégia vem do grego strategus, cujo significado é, para os gregos antigos, o
general superior ou generalíssimo. Sendo assim, a palavra strategia derivada de strategus,
significava a arte do general (BOAVENTURA e FISCHMANN, 2003).
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000) afirmam que, a palavra estratégia é muito
antiga, tornando-se muito influente atualmente. Logo, reunidas em literatura especializada,
existem vastas definições acerca de estratégia, cinco em especial: estratégia como plano,
padrão, posição, perspectiva e manobra, denominadas de cinco P´s para estratégias.
21
Como um plano, a estratégia é distinguida pela deliberação, ou seja, pelo planejamento
intencional para se atingir uma situação especifica, equivalente a planos estabelecidos como
um caminho para o futuro. A definição de estratégia como padrão supõe um modelo de
comportamento ao longo do tempo, visando sempre olhar o comportamento passado. Para
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), em conformidade com as visões acima, a estratégia
como plano indica a estratégia pretendida e como padrão, a realizada. As finalidades
inteiramente efetuadas são designadas como estratégias deliberadas. Já as finalidades que não
forem realizadas são identificadas como estratégias irrealizadas.
A existência de um padrão alcançado e não expressamente pretendido nomeia-se de
estratégia emergente, evidenciando-se através deste entendimento, que poucas ou nenhuma
das estratégias são genuinamente de natureza deliberada ou emergente, necessitando-se, para
tanto, de uma combinação, aliando a habilidade de prevenção e reação perante ocorrências
imprevistas. A Figura 1 ilustra a diferença entre estratégias pretendidas, deliberadas,
realizadas e irrealizadas ou não realizadas.
ESTRATÉGIA
DELIBERADA
ESTRATÉGIA
REALIZADA
ESTRATÉGIA
PRETENDIDA
ESTRATÉGIA
NÃO
REALIZADA
ESTRATÉGIA
EMERGENTE
Figura 1. Estratégias deliberadas e emergentes.
Fonte: adaptado de Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000).
A acepção de estratégia como posição indica o lugar ocupado por determinados
produtos em determinados mercado, sugerindo um posicionamento exclusivo e precioso da
organização. Essa definição mostra a atenção da estratégia para o ponto em que o produto se
depara com o consumidor - direcionamento para baixo e para o mercado - direcionamento
para fora, enquanto a estratégia como perspectiva focaliza para dentro dos seus estrategistas direcionamento para dentro e para a ampla visão da empresa - direcionamento para cima
(MINTZBERG; AHLSTRAND e LAMPEL, 2000).
22
Finalmente, os autores definem estratégia como truque, isto é, conduzir uma
“manobra” específica com o intuito de ludibriar um inimigo.
Ansoff (1991) estabeleceu duas grandes classificações de estratégias: a estratégia de
carteiras e a competitiva. A estratégia de carteiras está relacionada ao negócio da organização
e especifica onde ela almeja ampliar seus produtos, considerando produtos e mercados atuais
e novos. Já a estratégia competitiva, diz respeito ao foco que a organização pretende estampar
para obter competitividade, sendo que o enfoque pode abranger participação e crescimento do
mercado e a diferenciação de produto ou mercado.
A estratégia como considera Oliveira, “é um conjunto de decisões formuladas com o
objetivo de orientar o posicionamento da empresa no ambiente”, enquanto Andrews indica
que “é o conjunto de objetivos, finalidades, metas, diretrizes fundamentais e os planos para
atingir esses objetivos, postulados de forma a definir em que atividades se encontram a
empresa, que tipo de empresa ela é ou deseja ser” (OLIVEIRA, 1999, p. 27).
A idéia principal de uma estratégia, conforme citado por Graeml e Graeml (1997), seja
ela qual for, é atingir uma posição privilegiada. Mas, geralmente, estes privilégios decorrentes
de estratégias seguidas pelas empresas não extinguem os concorrentes, todavia, representam
vantagens superiores em relação aos mesmos, as empresas buscam a manutenção dessas
vantagens competitivas. Depois de serem realizadas estratégias bem-sucedidas, estas tendem a
ser copiadas, podendo acarretar uma diminuição dos retornos da empresa.
Zaccarelli (2003) acrescenta a não existência de estratégias certas e erradas, apenas
estratégias que produziram o resultado esperado, bem como aquelas que não ofereceram às
empresas aquilo que foi ambicionado.
Já Oliveira (1999) sobrepõe-se a respeito do sucesso das estratégias, pois para ele, a
área na qual a empresa atua deve ser fruto de uma minuciosa escolha, considerando suas
capacidades essenciais. Todavia, não se devem repudiar as suas atividades nas áreas que não
dispunham da devida capacitação, pois ao reconhecer suas fraquezas, torna-se mais simples
corrigir-se.
2.2
PROCESSO DE FORMAÇÃO ESTRATÉGICA
A formação de estratégias, referida por Massoni (2002), passou a ser vista como a fase
inicial de toda a modificação que proporcionará as empresas inovadoras através da projeção
23
de novas crenças no âmbito empresarial uma reestruturação intensa, progredindo suas técnicas
administrativas, as quais conduzirão as organizações a uma renovação dos setores em que
atuam, rompendo preceitos antes firmados, ao passo que realizam ajustes e se moldam
aceleradamente aos novos desafios impostos na modernidade.
Para que a empresa tenha a certificação de que suas estratégias estão corretamente
formuladas, Certo e Peter (1993) sugerem alguns critérios:

as estratégias devem corresponder ao ambiente externo da organização;

necessitam abranger uma vantagem competitiva sustentável;

precisam possibilitar a organização a flexibilidade apropriada; e

devem conciliar a missão e objetivos da organização e serem factíveis.
Oliveira (1999) realça a saliência de substabelecer estratégias alternativas para facilitar
as alterações dos caminhos ou ações de acordo com as necessidades, uma vez que,
normalmente se formam as estratégias por áreas funcionais da empresa. O autor ainda coloca
o momento da formação da estratégia como o mais apropriado para a definição da estrutura
organizacional da empresa, a qual deve ser consistente com as estratégias, porque somente
desse modo é possível criar uma estrutura desprovida de lacunas, conflitos e incoerências
entre seus elementos, pois todos estão com seus esforços direcionados para os objetivos
estabelecidos.
Segundo Porter (1998, p. 11), “a essência da formulação estratégica é lidar com a
competição”, no entanto a competição é observada com pessimismo e limitações.
A formulação de estratégias é fruto de uma projeção e seleção de meios que conduzam
a organização a realização dos seus objetivos e metas. O aspecto essencial da estratégia
empresarial trata do método para lidar, de maneira satisfatória, com a concorrência. Deste
modo, assim que a diretriz organizacional é estipulada e o ambiente foi objeto de estudo, é
possível para a administração traçar direções alternativas de ação em empenho integrado para
certificar o procedimento na organização (MASSONI, 2002).
Considerando o processo de constituição das estratégias, Mintzberg, Ahlstrand e
Lampel (2000) identificaram 10 escolas, sejam elas de (1) design, (2) planejamento, (3)
posicionamento, (4) empreendedora, (5) cognitiva, (6) de aprendizagem, (7) poder, (8)
cultural (9), ambiental e (10) de configuração. Cada escola discorre sobre os aspectos
24
apresentados pelos autores do processo de concepção da estratégia. O Quadro 1 indica as
escolas e o ponto de vista dos autores com relação ao método de formação estratégica delas.
ESCOLA
FORMAÇÃO DA ESTRATÉGIA
Design
Processo Conceitual
Planejamento
Processo Formal
Posicionamento
Empreendedora
Processo Analítico
Processo Visionário
Processo Mental
Cognitiva
Aprendizagem
Processo Emergente
Processo de Negociação
Poder
Processo Coletivo
Cultural
Processo Reativo
Ambiental
Configuração
Processo de Transformação
Quadro 1. As dez escolas da estratégia.
Fonte: Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000)
O autor afirma que diferentes perspectivas da formação da estratégia são abordadas
com maior amplitude em cada uma das escolas acima mencionadas. Escolas como
planejamento e design evidenciam a estratégia como plano, a de posicionamento focaliza na
estratégia como posição e a escola cultural ratifica a estratégia como padrão, aludindo o
equilíbrio entre todas as compreensões como o ideal, para que se torne possível encontrar os
meios mais eficazes para a situação e a conveniência.
“Para formular apropriadamente a estratégia organizacional, baseado em Certo e Peter
(1993, p. 17), os administradores devem compreender profundamente as diversas abordagens
para formulação estratégica como a análise das questões críticas dos pontos fracos e fortes,
oportunidades, riscos e a matriz de crescimento”.
25
A estratégia é uma ação reflexiva a qual abrange a necessidade de determinar, por
meio de uma avaliação, as oportunidades e ameaças no meio onde a empresa atua ou deseja
atuar, envolvendo também à análise das forças e fraquezas da empresa e ainda, o uso de suas
capacidades para se adaptarem as alterações mercadológicas e competir perante situações
arriscadas (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
A formulação e a implementação de estratégias, com base em Camargos e Dias
(2003), impõem à organização desafios como a escolha entre redução de modo defensivo,
manutenção ou aumento da finalidade da empresa, opção que abrange um amplo empenho por
parte da organização como um todo. A escolha do melhor método necessita de tempo para
implementação, o custo e o controle do processo selecionado.
Porter (2004) considera a sobrevivência e o desenvolvimento da organização como
peças preponderantes ao se falar sobre a formulação das estratégias, evidenciando uma análise
estrutural da indústria e das forças atuantes e ainda, dos seus pontos fortes e fracos, ameaças e
oportunidades, igualmente a Hooley e Saunders (1996), mensurando as suas competências e
recursos disponíveis, expectativas da sociedade, bem como os valores pessoais, motivações e
necessidades dos responsáveis pela prática da estratégia.
Andrews e Porter se destacam dentre outros autores como os que realçam a
importância do planejamento no processo de formação da estratégia (ANDREWS apud
CARMO, 2003; PORTER, 2004).
Ansoff e McDonell (1993) defendem o processo de formulação de estratégias como
um resultado de direções gerais estipuladas e não como um fruto de ações imediatas,
possibilitando por meio dessas direções a ascensão e desenvolvimento da empresa. Por
conseguinte, a estratégia é uma acepção um tanto abstrata e indecisa, sua formulação não gera
qualquer benefício imediato na empresa, por ser um processo o qual demanda tempo e
dinheiro dos administradores.
Andrews (apud Carmo, 2003) menciona o entrelaçamento entre a fase da formulação e
implementação, podendo o processo ser separado apenas com a finalidade específica de
análise. Para ele, a formulação compreende a identificação das oportunidades e das ameaças
do ambiente, a avaliação dos pontos fortes e fracos, dos recursos e da capacidade
organizacional para que as necessidades de mercado sejam proveitosas para a empresa. A
alternativa resultante é aquela que oferece um grau de compromisso aceitável, porém,
precisam estar contidos os fatores pessoais e éticos, a decisão final não se limita ao poder
fazer, mas abrange também o querer fazer. A implementação, que pode arruinar todo o
26
empenho da formulação, compreende a eficiência da estrutura e dos processos
organizacionais para conduzir o comportamento ao escopo estratégico.
Depois da formulação da estratégia organizacional, existe a fase de implementação, a
responsável por executar as estratégias estabelecidas. As fases de formulação e
implementação são conectadas e os aspectos referentes à cultura organizacional devem ser
considerados na fase de formulação e implementação das estratégias, porque podem
influenciar a conduta dos empregados, destacado ainda, a necessidade e a relevância do
controle estratégico, de forma a assegurar o desenvolvimento das estratégias conforme o
planejado (CERTO e PETER, 1993). Oliveira (1999) ressalta a consistência entre a cultura
organizacional e estratégias como uma força potencial para as empresas e a necessidade do
controle estratégico para verificação de como a empresa está indo na realização dos seus
objetivos e metas, assim como a utilização de ações corretivas quando houver desvios nesse
processo.
2.3
COMPETITIVIDADE – CONCEITOS E MODELOS
A competição teve início como o surgimento da vida, como arma dos primeiros
organismos unicelulares para permanecerem vivos, existindo anteriormente a estratégia.
Porém, a competição natural durante milhões de anos não se utilizou de estratégias, mais sim
de recursos combinados, correspondendo, portanto, a uma seleção natural com base na
sobrevivência e adaptação do mais capacitado e não uma estratégia. Por fim, aqueles
possuidores de maior aptidão sobrevivem ou crescem até o ponto em que os seus demais
oponentes são expelidos do mercado (HENDERSON, 1998).
A competitividade, para Lovatel (2002), é um termo, atualmente, bastante
disseminado. Porém, é uma expressão que não é explicitada com exatidão em relação aos
elementos que a determinam. Enfim, devido a sua ampla e genérica utilização, dificultando
assim, o estabelecimento de um conceito padrão de competitividade, obtêm-se diferentes
visões acerca da sua conceitualização relacionadas com os diversos aspectos e abrangências
em que é inserida. Desse modo, o termo “competitividade” dependerá das interpretações das
atividades, condições e características empregadas para sua obtenção.
A competitividade, para Oliveira (1999), é tanto um insumo como um fruto da
organização estratégica, é importante considerá-la numa esfera global, ou seja, da empresa
27
como um todo e setorial, assim sendo, por unidade organizacional. E também debater,
estender e aceitar largamente, acerca dos critérios e parâmetros de competitividade, pelos
diversos profissionais envolvidos.
Diz-se, baseado em Teixeira et al. (2005), que se pode diferenciar uma indústria com
alto grau de competitividade quando as distintas empresas que a constitui dispõem de
condições e auxílios semelhantes na procura por fatias de mercado, concorrendo entre si de
forma mais harmonizada. Por outro lado, a indústria pode ter uma baixa competitividade,
indicando as poucas empresas possuidoras de condições e recursos de distintivos, enquanto as
outras empresas têm o domínio de poucos recursos, caracterizando uma competição
desequilibrada.
Na literatura clássica, de acordo com Lovatel (2002, p. 46), “a competitividade é
tratada como uma posição resultante do modelo com o qual uma empresa compete no
mercado, baseando-se na análise do ambiente, onde a competitividade é o sinal evidente da
concorrência desencadeada por produtos e empresas similares”.
Conforme Porter (1998), a competição é a alma da formulação estratégica. Na batalha
pela participação de mercado a competição não deve ser analisada apenas baseada nos
concorrentes, devendo ser necessário analisar as forças atuantes do setor.
“A competitividade é a capacidade de a empresa formular e implementar estratégias
concorrenciais, que lhe permitam ampliar ou conservar, de forma duradoura uma posição
sustentável no mercado” (COUTINHO ; FERRAZ apud LOVATEL , 1994, p . 45).
De acordo com Possamai, Boas e Conceição (2004):
competitividade pode ser compreendida como o resultado de um conjunto de ações
produtivas, administrativas e comerciais que permitem à empresa alcançar seus
objetivos de rentabilidade, crescimento e participação no mercado através da
conquista e manutenção de clientes previamente selecionados.
Porter (2004) ressalta a produtividade como a definição mais precisa de
competitividade. Logo, para ele as organizações aumentam a participação de mercado
associando-a as suas capacidades de alcançarem elevados níveis produtivos e aumentá-los ao
longo do tempo.
Kupfer (1992) procura avaliar a competitividade sob duas visões: competitividade
como função do desempenho e a competitividade explanada como função da eficiência. Na
primeira visão, os produtos os quais serão adquiridos pela empresa e o posicionamento
competitivo a adotar pela mesma, desta forma, aceitando ou não os esforços produtivos
realizados, são estimados pela demanda do mercado. Na segunda visão, a empresa define sua
28
competitividade. Esta acepção considera que as empresas possuem limitações em sua
capacidade produtiva.
Conforme Porter (2006), o conceito de competitividade refere-se à capacidade ou
talento decorrente de conhecimentos que são adquiridos, sendo assim, é possível por meio
dessa capacidade criar e manter um desempenho mais elevado do que os demais
competidores.
De acordo com Silva (2001, p. 1),
a competitividade é um conceito dinâmico. Para acompanhar o complexo processo
concorrencial, as empresas devem ter um olho no passado – para fortalecer os
acertos e não repetir erros; os pés firmes no presente – para posicionar-se com
segurança diante da instabilidade do mercado; e um olhar atento para o futuro – para
promover os ajustes necessários.
Segundo enfatizam Machado-da-Silva, Fonseca e Fernandes (2000) e Kupfer (1992),
no processo competitivo devem-se aliar o aspecto técnico e econômico aos padrões
concorrenciais e institucionais de uma organização, devido às pressões exercidas pelo
ambiente para que elas alcancem a eficiência e eficácia, seguindo padrões de atuação aceitos
como legítimos pela sociedade.
Conforme, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 8),
é, já um truísmo dizer-se que as organizações precisam estar atentas às
transformações ambientais [...].Quanto maior o nível de competição no segmento do
mercado em que a organização atua, mais decisivamente esta afirmação deve ser
levada em conta. Assim é que mudanças ambientais de diferentes ordens – políticas
e sociais, ambientais e tecnológicas, novas configurações dos atores sociais e novos
concorrentes no mercado, em padrões de consumo e nos indicadores econômicos –
afetam os padrões de competitividade empresarial e precisam ser consideradas no
processo de tomada de decisão estratégica em organizações.
Oliveira (1999) enfatiza a “competitividade” como sendo, atualmente, a palavrachave. Para ele, esta realidade contemporânea necessita de uma gestão eficiente, eficaz e
efetiva, se enquadrando nesta realidade a administração estratégica, precisando fazer parte
integrante e ser a sustentação de seu desenvolvimento, não ser rejeitada em sua adequada
utilização apenas pela existência de pseudo-executivos que pensam saber administrar e ser
virada de cabeça para baixo, procurando modernos e novos meios de administrar uma
empresa.
29
2.4
FATORES DETERMINANTES DA COMPETITIVIDADE
Silva (2001, p. 1) afirma que, “apesar de as empresas se preocuparem com a
competitividade, muitas não compreendem os fatores que determinam essa competitividade, o
que pode resultar em estratégias equivocadas ou precipitadas”.
Sobre os fatores de “competitividade”, Machado-da-Silva e Barbosa (2002, p. 14) os
classificam em quatro grupos, levando-se em conta o caráter das estratégias organizacionais:
(1) estratégias mercadológicas, (2) estratégias relacionadas à clientela; (3) estratégias de
gestão de recursos; e (4) estratégias de relacionamento corporativo, descritas da seguinte
forma:
(1) estratégias mercadológicas - compreendidos como os fatores ligados a preços
baixos, logística estratégica, visão orientada ao mercado e focalização nas competências
essências (cores competences), entre outros;
(2) estratégias relacionadas à clientela - relativos aos fatores relacionados ao
conhecimento e satisfação das necessidades e expectativas dos consumidores, fidelização e
valor do relacionamento;
(3) estratégias relacionadas à gestão de recursos - englobam fatores como agilidade,
inovação, pesquisa e desenvolvimento, qualidade e sistemas de informação, entre outros; e,
(4) estratégias de relacionamento - correspondendo num sentido mais amplo ao
conhecimento e valorização das relações com os competidores, valorização da imagem
institucional e colaboração entre empresas, entre outros.
A identificação e o cumprimento apropriado do conjunto de ações, cruciais para a
atração e sustentação de seus clientes-alvo, são essenciais para o alcance dos objetivos e
sucesso de uma organização. Estas ações representam os aspectos que definem a preferência
de compra do cliente, normalmente sendo identificados como fatores críticos de sucesso,
portanto, a competitividade da empresa será assim determinada pela sua performance superior
nos fatores críticos de sucesso, segundo a estimativa dos clientes e em relação aos
concorrentes (POSSAMAI; BOAS e CONCEIÇÃO, 2004).
Benites e Valério (2004) consideram a eficiência com a qual a empresa realiza suas
atividades e o valor final criado é a revelação da “competitividade” de uma empresa dentro da
indústria, podendo ser mensurado pela pretensão dos consumidores em pagar pelos produtos
por ela disponibilizados.
30
Kupfer (1992) coloca a relevância de não considerar a “competitividade” apenas como
eficiência, ou seja, como função de características intrínsecas à empresa, uma vez que, ela
também é elucidada por fatores extrínsecos, relacionada ao modelo de competição no qual a
empresa está inserida, constatando - se assim, como um fator decisivo para a determinação do
grau de competitividade de uma organização.
Para compreender a competitividade, na visão de Porter (2004), é indispensável
analisar a indústria e o ambiente essencial a ser diagnosticado, uma vez que, por meio da
estrutura da indústria, se define a estratégia competitiva que irá assegurar um desempenho
superior. Portanto, a estratégia competitiva adotada está entrelaçada ao conhecimento
minucioso da estrutura da indústria.
Em relação às empresas, os fatores determinantes da “competitividade” são
classificados em três grandes grupos: (1) fatores sistêmicos, (2) fatores estruturais e (3)
fatores internos (SILVA, 2001). Essa visão possui outros defensores como Kupfer (1992) e o
Fórum de Competitividade (2002).
O Quadro 2 evidencia as principais características de cada fator determinante de
competitividade.
FATORES
SISTÊMICOS
CARACTERÍSTICAS
Relacionam-se com o
ambiente
(macroeconômico,
político, social, legal,
internacional e infraestrutura), sobre o qual
a organização pode
somente influenciar.
- as tendências de
mudanças da taxa de
juros;
EXEMPLOS
- o nível de emprego e
seu impacto nas
pressões salariais e no
aumento do consumo;
FATORES
ESTRUTURAIS
Relacionam-se ao
mercado, isto é, a
formação e
estruturação da oferta
e demanda. São
fatores externos à
empresa, tratando
especificamente do
mercado em que ela
atua e pode apenas
interferir.
FATORES
INTERNOS
São aqueles que
determinam
diretamente a ação da
empresa e definem
seu potencial para
permanecer e
concorrer no
mercado. São
controlados pela
empresa.
- quais são os fatores
de sucesso do seu
mercado?
- Dizem respeito à
habilidade de
gerenciar o negócio,
a inovação, os
processos, a
informação, às
pessoas e o
relacionamento com
o cliente.
- quais são os seus
concorrentes e a
estratégia dominante
no mercado?
Quadro 2. Fatores determinantes de competitividade.
Fonte: Silva (2001)
Vale salientar que no entendimento da definição de competitividade englobam-se os
31
termos - estratégias, posicionamentos, diferenciais e vantagens competitivas, competências
essenciais, entre outros, baseado em Santos (2006), consistindo em meios de se alcançar e
sustentar produtos/ serviços superiores das empresas sobre seus concorrentes. Essa posição
superior pode ser resultado de uma imagem consolidada e confiável da empresa associada a
um conjunto de fatores valorizados pelo ambiente em que está fixado e pelo público
consumidor.
2.5
ESTRATÉGIA COMPETITIVA
“A idéia básica de qualquer estratégia é conseguir uma posição de privilégio”
(GRAEML e GRAEML, 1997). Estes privilégios advindos das estratégias empregadas pelas
organizações, geralmente, não tem o efeito de extinguir os adversários, mas, são responsáveis
por representar vantagens sobre estes e as empresas ambicionam a preservação destes
benefícios.
Toda empresa que concorre num mercado utiliza alguma estratégia competitiva,
conforme Porter (2004), mesmo que seja de forma explícita ou implícita. Tais estratégias
podem ter sido desenvolvidas explicitamente, frutos de um processo planejado, como ainda
podem ter atravessado uma evolução implícita, obtida das atividades dos departamentos
funcionais da empresa. Através da seleção da estratégia competitiva, uma empresa pode se
tornar mais ou menos atrativa, assim como melhorar ou danificar sua imagem e
posicionamento no mercado.
A seleção de estratégias competitivas e o processo de tomada de decisão gerencial
devem ser vistos como procedimentos complexos, sobretudo pela dinamicidade das
inovações, de acordo com Possas (apud BENITES e VALÉRIO, 2004).
Porter (2004) conceitua estratégia competitiva como sendo o desenvolvimento de uma
fórmula ampla para a maneira como uma empresa irá concorrer no mercado, com as metas
que devem usar e os artifícios necessários para realizar essas metas, enfatizando a análise
estrutural e dos adversários de uma empresa.
O desenvolvimento de uma estratégia competitiva, para Valdés (2003), se baseia nas
análises realistas da relação de forças existentes e na definição dos meios para alcançar o
objetivo fixado.
32
A estrutura de uma indústria tem uma intensa influência na deliberação das regras de
um jogo competitivo, bem como das estratégias potencialmente disponíveis para a empresa.
Necessitando-se levar em conta as forças externas, as quais afetam todas as empresas,
analisando as distintas capacidades das organizações para lidar com elas. “A meta da
estratégia competitiva para uma unidade empresarial em uma indústria é encontrar uma
posição dentro dela em que a companhia possa melhor se defender contra essas forças
competitivas ou influenciá-las em seu favor” (PORTER, 2004, p. 4).
Zaccarelli (2003) indica que, a estratégia observada como um jogo competitivo é
bastante realista, consistindo na própria batalha concorrencial e a essência da competição é a
ação contra o que os adversários fizeram ou pretendem fazer, então o jogo competitivo toma
forma na adição das ações de todas as organizações concorrentes em um mercado.
“Uma estratégia competitiva efetiva assume uma ação ofensiva ou defensiva de modo
a criar uma posição defensável contra as cinco forças competitivas”. A partir do momento em
que são diagnosticadas as forças que comprometem a concorrência e as causas destas, a
empresa está apta a identificar seus pontos fracos e fortes (PORTER, 2004, p. 31).
A Figura 1 descreve a dinâmica das cinco forças que determinam o grau de
competição de uma empresa, levando-se em conta que as pressões competitivas não são iguais
de um setor para outro, portanto, a estratégia competitiva empregada a partir da adoção de
ações possui a finalidade de afrontar e derrotar as cinco forças competitivas.
ENTRANTES POTENCIAIS
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
FORNECEDORES
FORNECEDORES
CONCORRENTES NA
INDÚSTRIA
AMEAÇA DE
NOVOS
ENTRANTES
PODER DE
NEGOCIAÇÃO DOS
COMPRADORES
(RIVALIDADE ENTRE
OS CONCORRENTES)
SUBSTITUTOS
COMPRADORES
AMEAÇA DE
PRODUTOS OU
SERVIÇOS
SUBSTITUTOS
Figura 2. Forças que dirigem a competição na indústria.
Fonte: adaptado de Porter (2004)
33
As forças competitivas referidas acima são denominadas “as cinco forças de Porter”,
que juntas determinam o grau de intensidade de concorrência e rentabilidade numa indústria,
devido ao impacto que causam sobre os preços, custos, investimentos exigidos e o retorno
sobre o capital investido. Sendo elas: (1) ameaça de novos entrantes, (2) intensidade da
rivalidade entre os concorrentes existentes, (3) poder de barganha dos compradores, (4) poder
de barganha dos fornecedores e (5) ameaça de produtos ou serviços substitutos. O modelo
referido anteriormente é ilustrado no Quadro 3 com as principais idéias e os indicadores de
cada força competitiva.
FORÇAS
DEFINIÇÃO
Ameaças de novos entrantes
A ameaça de entrada coloca um
limite nos preços e modula o
investimento exigido para deter
entrantes
Rivalidade entre os concorrentes
Diz respeito à influência nos
preços e custos da concorrência
Poder de barganha dos
consumidores
Poder de barganha dos
fornecedores
Ameaça de produtos ou serviços
substitutos
Diz respeito à influência do
comprador com relação aos preços
que as empresas podem cobrar
O poder de negociação dos
fornecedores determina os custos
das matérias-primas e outros
insumos
Influencia os preços que a empresa
pode cobrar. A existência de
produtos substitutos vai tornar
mais elástica a procura dirigida à
empresa, reduzindo o seu poder de
mercado



ALGUNS INDICADORES
Política governamental
Custos de mudança
Exigências de capital
Investimentos iniciais
elevados
Identidade da marca
Diversidade de concorrentes
Diferenciação de produtos


Volume do comprador
Produtos substitutos


Diferenciação de insumos
Importância do volume para o
fornecedor

Desempenho do preço relativo
dos substitutos
Custos de mudança





Quadro 3. As cinco forças de Porter.
Fonte: adaptado de Porter (2004)
Uma força que esteve em evidência nos últimos anos foi o governo. É notória a
influência do governo no processo de concorrência das organizações, afetando-o através de
políticas adotadas de forma direta ou indireta. Logo, o governo pode interferir na rivalidade
entre os concorrentes influenciando o desenvolvimento do setor de uma indústria através de
taxas ou incentivos para investimentos (SILVA, 2003).
Ainda, para Silva (2003), é necessário observar que as cinco forças descritas, as quais
são todas concorrentes para as empresas na indústria, possuindo maior ou menor relevância, o
que dependerá de circunstâncias particulares, estão associadas ao ambiente externo da
empresa, indicando ameaças e oportunidades a serem exploradas no âmbito empresarial. Para
34
tanto, a diferenciação do desempenho ocorrerá pela competência das organizações em lidarem
com essas cinco forças.
2.6
VANTAGEM COMPETITIVA
Zaccarelli (2003) comenta a utilização mais usual 20 anos atrás do termo
“concorrência” em vez de “vantagem competitiva”. Utilizado ocasionalmente anos atrás, o
termo “vantagem competitiva”, no entanto, atualmente, é mais empregado, visto que
“concorrência” é uma palavra que remete a aspectos negativos, enquanto vantagem
competitiva indica aspectos positivos.
A estratégia competitiva, para Manfredini (2005), preocupa-se com a posição ocupada
pela empresa em relação aos seus adversários no mercado selecionado e a vantagem
competitiva forma uma das bases para o sucesso corporativo, precisando ser essencialmente
adequada à retenção do valor agregado criado pela empresa, como uma estratégia eficaz que
exponha as aptidões e recursos para provocar grande influência em vantagens diferenciadas.
De acordo com Bacurau (2006), a vantagem competitiva da empresa surge do reflexo
da contribuição de cada atividade empresarial para o desenvolvimento do custo total ou na
instituição de uma base de diferenciação. São de extrema importância o entendimento e
identificação das relações de ligação entre cada atividade para a aquisição e sustentação de
uma vantagem competitiva.
Conforme explicitado por Zaccarelli (2003), para uma organização, a situação visada é
equivalente à satisfação de condições como a obtenção de vantagens competitivas firmes e
duradouras, sem desvantagens competitivas superiores a estas; a capacidade de criar novas
vantagens competitivas; possuir condições de competir com qualquer organização; adquirir
visão de futuro que propicie oportunidades; e alcançar uma posição privilegiada para o
sucesso, ressaltando ser simples concluir que a existência de vantagens competitivas
relaciona-se com a situação ideal para uma empresa, já que ela proporciona um aumento do
valor de mercado muito mais ascendente do que o seu valor contábil.
A vantagem competitiva, segundo Porter (1989), surge basicamente do valor que uma
empresa consegue criar para sua clientela e que excede o custo de fabricação da empresa. O
valor é aquilo que os clientes estão dispostos a pagar, já o valor superior procede da oferta de
35
preços menores que os da concorrência, por benefícios similares ou pelo provimento de
benefícios individuais, que compensam um preço mais elevado.
Porter (1989) afirma existirem dois tipos básicos de vantagem competitiva: baixo
custo ou diferenciação. Para ele, as empresas obtêm vantagens competitivas pela maneira
como se preparam e trabalham, identificando a cadeia de valor, que pressupõe o conjunto de
atividades isoladas pelas quais as empresas ampliam seus produtos e serviços e os fornecem
aos clientes, como a instrumento fundamental para compreender esta organização. A cadeia
de valor envolve atividades como, por exemplo, a fabricação, venda e entrega do produto ou
serviço, diferindo de uma organização para outra.
A impetração ou alcance da vantagem competitiva sobre o concorrente é a aspiração
de qualquer organização, contudo, para isso é imprescindível a sustentação de uma definição
estratégica clara, a fim de proporcionar à empresa a realização do objetivo almejado. Uma
organização para auferir uma vantagem competitiva no cenário competitivo atual, necessita
buscar a diminuição de custos e/ou a diferenciação em relação às outras empresas, para
finalmente, ultrapassar a concorrência e obter lucros. E tal objetivo só é adquirido quando se
compreende que a empresa é composta por uma reunião de atividades distintas, as quais
podem colaborar para a posição dos custos da empresa e até auxiliar com o processo de
diferenciação (MANFREDINI, 2005).
Slack et al. (1997) afirmam que há uma crescente consciência de que bens e serviços
que dispõem de elevada qualidade podem oferecer a uma organização uma estimável
vantagem competitiva, uma vez que ela atenua os custos de retrabalho, refugo e devoluções
acarretando em consumidores satisfeitos.
Porter (1989) coloca que a vantagem competitiva não deve ser uma compreensão da
empresa como um todo, pois se origina de atividades diferenciadas como produção,
marketing, entrega e suporte do produto e realçam a contribuição de cada uma dessas
atividades na posição dos custos relativos de uma organização e concepção de um
embasamento para a diferenciação.
A vantagem competitiva insinua que as verbas de recursos das corporações são
heterogêneas e devido a essa heterogeneidade de recursos, as corporações apresentam
diferenças de desempenho econômico, algumas apresentando lucros baixos e outras empresas
lucros
excepcionalmente
elevados,
(VASCONCELOS; CYRINO, 2000).
em
comparação
com
a
média
do
mercado
36
Zaccarelli (2003) adverte sobre a utilização da vantagem competitiva. Para ele, quando
não se utiliza uma vantagem competitiva para o crescimento, melhora ou lucratividade de
uma empresa, esta gera desperdício. Então, a partir desse instante, torna-se complicado a
correção da situação, ocasionando desgastes e desmotivação dos gerentes e empregados.
2.6.1
Competências Essenciais como Fonte de Vantagem Competitiva
Entende-se como competência, a sabedoria de atuar de forma consciente e
responsável, que sugere mobilização, integração, transferência de conhecimentos, recursos e
habilidades, que agreguem valor à organização a ao indivíduo (FLEURY; FLEURY, 2003).
A Visão Baseada em Recursos (Resources Based View), denominada por Vasconcelos
e Cyrino (2000), como um conjunto de idéias que passam a existir durante os anos 80, destaca
os recursos e competências desenvolvidas e controladas pelas empresas como fonte primária
para se adquirir vantagens competitivas e ainda, a estrutura das indústrias nas quais elas se
posicionam como fonte secundária.
Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) enfatizam a importância de o indivíduo ser
equilibrado e identificar seus pontos fortes, habilidades e competências e tentar aprimorar os
pontos que ainda não estão desenvolvidos. Para isto, fazem-se necessário o conhecimento das
deformidades, as capacidades de que se dispõe, onde está e os seus valores.
Com base em Rosseti e Guerrini (2004, p. 5), “comumente a palavra competência está
associada à aptidão, habilidade, saber e conhecimento”. Estas qualidades mencionadas, na
maior parte das vezes, estão relacionadas a um indivíduo. Por outro lado, o termo
“competência empresarial” está associado ao papel de gerenciamento, incluindo o
planejamento, delegação, treinamento, avaliação de desempenho e reconhecimento de
realizações da direção.
Kotler e Keller (2006, p. 38) consideram a precisão das empresas de recursos como
informações, tecnologia e mão-de-obra para a realização de seus processos centrais de
negócios. Sabe-se, atualmente, que a chave para as empresas é a capacidade que estas
dispõem de retenção e cuidado com seus recursos e competências centrais, os quais
estabelecem a essência do negócio. Para os autores, a vantagem competitiva origina-se da
habilidade obtida pelas empresas para adicionar suas capacidades centrais e distintivas em
37
sistemas de atividades interligados. Uma competência central consiste em três características:
(1) é considerada uma fonte de vantagem competitiva, por colaborar consideravelmente com
os benefícios percebidos pelos consumidores; (2) pode ser aplicada em grande variedade de
mercados; e (3) possui dificuldade para ser copiada pela concorrência.
Para Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) são necessários, portanto que o
profissional amplie competências técnicas e humanas, ambicionando o crescimento,
aperfeiçoamento e eficácia nos resultados, tendo como premissa que o ser humano apresenta
um rico potencial, o qual é vital para o diferencial competitivo das organizações.
Fleury e Fleury (2003) consideram no processo de criação de vantagens competitivas a
necessidade de se alinhar à estratégia competitiva e a competência essencial das organizações,
uma vez que, a opção de uma estratégia se associa a uma competência na qual a empresa
precisa ser “superior aos seus competidores”. Em síntese, uma empresa, para ser competitiva,
carece realmente compreender como ocorre a articulação entre competência essencial e
estratégia empresarial.
Na visão de King, Fowler e Zeithaml (2002), as competências implícitas possuem
maior importância na busca e sustentação da vantagem competitiva pelas suas especificidades
em relação ao contexto e, portanto, maiores dificuldades para serem copiadas pelos
adversários, enquanto as competências explícitas possuem facilidades de reprodução em
outros ambientes, apresentando pouca ou nenhuma vantagem competitiva.
Segundo Carletto, Francisco e Kovaleski (2005) a competência não se restringe a um
número de conhecimentos contraídos pelo individuo, mas refere-se à aptidão de assumir a
iniciativa, ir além do esperado, possuir a capacidade de entender e dominar circunstâncias
novas no ambiente de trabalho, além de ser responsável e reconhecido por suas atitudes.
Todos dispõem da aptidão para ampliar suas competências por meio de treinamento, prática,
erros, reflexões e repetições.
Por conseguinte, a vantagem competitiva, assim como a posição privilegiada, simula o
início do caminho ou trilha para o sucesso, devendo ser necessária, logo após, a propícia
implementação, a fim de aperfeiçoar a potencialidade das vantagens competitivas e
privilégios para o sucesso. É importante ressaltar as competências essenciais, bem como os
ativos especiais das empresas, para que juntamente com as vantagens competitivas e as
posições privilegiadas, constituam as ações para o sucesso.
Não obstante a existência da concordância a respeito da importância das competências
para a constituição da vantagem competitiva, muitas empresas se deparam com grandes
38
dificuldades na identificação e avaliação na prática dessas competências (KING, FOWLER e
ZEITHAML, 2002). Diante da busca por vantagens competitivas, é extremamente relevante
para uma organização o profundo conhecimento e a adoção de estratégias competitivas
adequadas para o alcance do posicionamento competitivo almejado.
2.7
ESTRATÉGIAS GENÉRICAS DE PORTER
O processo de competição no mercado globalizado, conforme Mira (2003), torna a
manutenção de uma vantagem competitiva mais complexa, tendo em vista a cópia recíproca
de estratégias das empresas a uma velocidade cada vez maior.
Porter (1989, p. 15) realça que “cada estratégia genérica é um método
fundamentalmente diferente para a criação e a sustentação de uma vantagem competitiva,
combinando o tipo de vantagem competitiva que a empresa busca com o escopo de seu alvo
estratégico”.
Segundo Bacurau (2006),
as estratégias competitivas genéricas correspondem a uma tipologia de estratégias
voltadas a questão da vantagem competitiva desenvolvida por Porter (1980; 1985),
as quais poderiam ser identificadas em qualquer empresa, em qualquer estágio de
sua existência ou em qualquer grau de complexidade que esta ocupe.
Conforme descrito por Castro (2006), estratégias genéricas compõem alternativas, de
forma abrangente, para o alcance de um direcionamento em busca de um desempenho elevado
por parte da empresa, representando modelos gerais de conduta ou características,
relacionando-se ao conteúdo.
Porter (1989) desenvolveu uma tipologia de estratégias genéricas amplas,
possibilitando sua aplicação em qualquer organização e de qualquer setor, considerando as
estratégias competitivas genéricas como o caminho específico para a obtenção de vantagens
competitivas. Essa visão demonstra oposição às idéias da escola de design mencionada por
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), já que esta última defende a adoção de estratégias
particulares ou exclusivas para cada organização, indo de encontro à escola de
posicionamento, na qual Porter se enquadra.
A tipologia de estratégias de Porter (1989) abrange três tipos de estratégias genéricas,
empregadas como defesa contra as cinco forças competitivas, sendo assim, produzidas com
39
base em duas vantagens competitivas que uma empresa pode obter: baixo custo e
diferenciação, que combinadas com os segmentos de mercado almejados originam as
estratégias responsáveis pela obtenção de uma performance superior aos dos concorrentes.
Sejam elas: (1) liderança de custo; (2) diferenciação; e (3) foco.
2.7.1 Liderança em Custo
Certo e Peter (1993) definem a estratégia competitiva de liderança no custo total como
aquela que proporciona a uma empresa retornos acima da média do seu segmento, no entanto
esta estratégia requer constantemente alta participação no mercado e vantagens como acesso
favorecido a matérias-primas e ligeira disponibilidade de caixa para financiamento da compra
de novos equipamentos mais eficientes. Necessitando, por parte da organização, de um rígido
controle de custos e estruturação da organização e suas responsabilidades.
O ponto essencial da estratégia de liderança no custo total, na visão de Carneiro,
Cavalcanti e Silva (1997), é que o custo total das empresas consiga ser menor do que o de
seus concorrentes. O custo mais baixo funciona como um método de defesa da empresa contra
a rivalidade de seus concorrentes, sobretudo em relação à guerra de preços, pois no momento
de pressão sofrida por fornecedores poderosos, a empresa de custo mais baixo apresentará
mais fôlego para prosseguir na indústria do que seus concorrentes, ao quais também estão
sujeitos à mesma pressão.
Para o autor, esse mesmo raciocínio auxilia a análise da empresa em face das demais
forças competitivas - ameaça de novos entrantes, ameaça de produtos substitutos e poder de
negociação dos compradores.
Na liderança de custo, o foco da empresa está direcionado para produzir com baixo
custo dentro de seu segmento, ou consistir no menor custo em relação à concorrência. Este
benefício é adquirido por meio da adoção de um conjunto de políticas funcionais voltadas
para este escopo, assim como, o desenvolvimento de atividades econômicas e tecnológicas a
um custo menor que seu concorrente. Esta estratégia requer, dentre várias medidas, uma
política vigorosa de diminuição e controle de custos e despesas gerais (MIRA 2003).
Uma empresa obtém vantagem de custo, se a soma da execução de todas as suas
atividades de valor for menor que os custos dos demais competidores. A performance superior
40
proporcionada pela vantagem de custo à empresa se dá na medida em que esta passa a
oferecer o seu produto a um nível aceitável de valor ao seu comprador. Contudo, esta
vantagem de custo só permanece se não necessitar ser anulada pela necessidade de ofertar ao
mercado seu produto a um preço inferior ao de seu concorrente.
Porter (1989, p. 11) considera que “um líder em custo não pode, contudo, ignorar as
bases de diferenciação. Se o seu produto não é comparável ou aceitável pelos compradores,
um líder de custo será forçado a reduzir os preços bem abaixo dos da concorrência para
ganhar vendas”.
O autor ainda expõe ser fundamental a existência de apenas um líder em custo numa
indústria, ressaltando que a batalha por fatias de mercado entre várias companhias as quais
ambicionam a liderança em custo induziria a uma batalha de preços catastrófica para a
estrutura de longo prazo da indústria.
2.7.2 Diferenciação
A diferenciação consiste na concepção de um produto ou serviço que seja único no
âmbito de toda a indústria, devendo a empresa ampliar atividades com qualidade elevada, para
que seja possível gerar oferta de benefícios diferenciados, tornando o seu produto mais
fascinante do que os demais competidores perante os olhos do consumidor (MIRA, 2003).
A estratégia de diferenciação abrange o desenvolvimento de produtos ou serviços
exclusivos, seja por meio de atributos como qualidade superior, melhor desempenho ou
características exclusivas, tais fatores poderão explicar o aumento de preços (REISSMANN,
2005).
Com base em Porter (1989), a diferenciação também permite a empresa se defender
das forças competitivas, embora de uma maneira distinta da utilizada na liderança em custo,
isso é possível apoiando-se na lealdade dos clientes, devido ao produto exclusivo e altas
margens integradas.
Ao destacar uma estratégia de diferenciação, para Pompermayer (1999), a organização
estará à procura do desenvolvimento de algo reconhecido no mercado como único. Dessa
maneira, mesmo que os aspectos relativos a custos não possam ser desprezados pela empresa,
estes deixam de representar o alvo estratégico fundamental.
41
Conforme delineado por Certo e Peter (1993, p. 138), “a diferenciação envolve a
criação e comercialização de produtos exclusivos para o mercado de massa”. As abordagens
direcionadas para a diferenciação compreendem o incremento da imagem da marca em
questão e de vantagens notadas pelos consumidores ligeiramente. Logo, a diferenciação é uma
tática viável para o alcance de ganhos maiores que a média da indústria, instituindo um
posicionamento defensível para a competição contra as forças competitivas atuantes no setor.
A estratégia de Diferenciação, descrita por Reissmann (2005), apresenta como
suposição a produção de bens/serviços distintos para todo o setor, atendendo a demanda,
relativamente estável, de todo o mercado. Os consumidores das empresas baseadas nesta
estratégia estão prontos para pagar um preço maior por resultados diferenciados, enfatizando a
qualidade. Portanto, quanto mais diferenciada a empresa for, mais difícil torna a concorrência,
logo, a empresa se preocupar com constante inovação, de modo que mantenha o seu
diferencial.
Porter (2004) indica ser possível, através da diferenciação, uma organização adquirir
uma alta fatia de mercado. Para ele, há um sentimento de exclusividade conflitante com a
elevada parcela de mercado, todavia, faz referência à possibilidade de trade-off (o poder de
escolha do que não fazer levando em conta o benefício de se fazer outra coisa) no caso dos
custos das atividades necessárias a sua criação serem dispendiosos, já que nem todos os
consumidores estão dispostos e possuem condições para pagar produtos com preços muito
elevados, por mais superior que seja sua qualidade em relação aos demais.
2.7.3 Foco
Certo e Peter (1993) consideram o enfoque, basicamente, uma estratégia de segmentar
mercados e escolhendo para apelar, portanto, como alvo estratégico, um ou determinados
grupos de compradores. A premissa dessa estratégia é a concentração de forças para o
atendimento das necessidades de apenas um ou alguns segmentos, podendo com isso, atendêlos de maneira mais eficiente e eficaz do que as empresas que são direcionadas para todo o
mercado.
A estratégia genérica de enfoque busca optar por um determinado grupo de clientes,
um segmento da linha de produtos ou um mercado geográfico, podendo adotar diferentes
42
formas, procurando atender muito bem ao alvo escolhido e ao mesmo tempo orientando cada
política das áreas funcionais para a realização de tal objetivo.
De acordo com Baumeier (2002), a estratégia pode focar na diferenciação, em que as
ofertas são distinguidas no mercado almejado ou focar na liderança em custo, em que a
empresa comercializa produtos ou serviços a baixo custo no mercado almejado. Ainda que a
estratégia de enfoque não alcance o baixo custo ou diferenciação, observando-se o mercado
em geral, ela verdadeiramente aborda uma ou ambos os posicionamentos em relação ao seu
alvo estratégico. Portanto, a empresa que desenvolve com sucesso essa estratégia pode atingir
retornos acima da média para sua indústria (PORTER, 2004).
Bacurau (2006) realça o aproveitamento das diferenças existentes em certo segmento
em relação à concorrência, procurando desvendar e valer-se da subutilização de um segmento
estreito por adversários atuantes num vasto segmento, por parte das empresas as quais visam à
liderança no enfoque.
Scola (2005, p. 6) descreve que o enfoque preza em atender as necessidades e
expectativas precisas de um mercado restrito, com a finalidade de acertar muito bem um único
foco. A empresa concorre exclusivamente em um pequeno segmento do mercado. “Em vez de
atrair todos os compradores, busca servir a um único tipo de comprador”. A estratégia de
enfoque determina excelentes processos de gerenciamento do cliente, bem como um ótimo
relacionamento com os clientes e possíveis soluções para problemas.
Necessita-se, portanto, conforme Porter (2004; 1989), para a obtenção de vantagens
competitivas sobre os concorrentes, o alcance de um posicionamento favorável por meio de
estratégias genéricas, as quais podem ser aplicadas isoladamente ou através de combinação,
encontrando-se a estratégia de liderança em custo, diferenciação e enfoque (nos custos e
diferenciação). A Figura 2 ilustra as diferenças entre as três estratégias genéricas.
Porter (2004; 1989) recomenda a escolha de uma das estratégias genéricas para uma
empresa concorrer no negócio e enfrentar as forças competitivas do setor. E ainda enfatiza
que a combinação das três não deve ser feita para não resultar em nenhuma estratégia
alcançada, surgindo o conceito de “meio-termo”. Uma empresa no meio-termo busca o
alcance da vantagem competitiva por todos os meios e não consegue atingir nenhuma delas.
No meio-termo as empresas não adquirem nenhum ganho elevado, possuindo a imagem
prejudicada pela falta de identificação da empresa com uma das três estratégias.
Segundo o autor, a permanência no meio-termo manifesta uma resistência da
organização relacionada à escolha estratégica, ou seja, a maneira que utilizará para competir,
43
agindo em todos os meios procurando obter vantagens competitivas. Enfim, uma empresa
nessa posição só apresentará ganhos atrativos se a estrutura de sua indústria for extremamente
propícia ou no caso da existência dos seus rivais na mesma situação.
No âmbito de
toda a
indústria
Unicidade observada pelo consumidor
Posição de baixo custo
DIFERENCIAÇÃO
LIDERANÇA EM CUSTO
Apenas um
segmento
ALVO ESTRATÉGICO
VANTAGEM ESTRATÉGICA
ENFOQUE
Figura 3. Estratégias competitivas genéricas
Fonte: adaptado de Porter (2004)
2.8
ATIVIDADES DE MARKETING
Vive-se um período extremamente competitivo no âmbito empresarial, pela ocorrência
de demasiados lançamentos ou reconstituições de produtos, causando maiores esforços por
parte das empresas em diferenciar seus produtos dos demais (BORGES, 2001). Em
decorrência de turbulências como estas, o termo “marketing” começou a ser referido de jeito
quase compulsivo nos meios de comunicação, buscando divulgar as atitudes estratégicas das
empresas para se diferenciar da concorrência.
Conforme Toaldo (1997), com a concorrência acentuada, a orientação para marketing
tornou-se dever de qualquer empresa que almeja permanecer e se desenvolver no seu negócio,
não mais percebida como um diferencial relativo a empresas de sucesso. Contudo, todas as
atividades desenvolvidas internamente têm que serem geridas baseadas neste conceito.
A abertura de mercado, na visão de Nava (2004), provoca um intenso ambiente
concorrencial, no qual uma ampla abundância de produtos é disposta para os consumidores,
frente à gigantesca quantidade de informações. O marketing vem a ser empregado como um
44
instrumento aplicado por pequenos e grandes produtores no processo de posicionamento
competitivo, destacado pelo seu direcionamento e difusão no mercado e, até mesmo, pela
concepção de novos produtos com características únicas e inovadoras.
À medida que se torna mais complexa a competição no mercado e as organizações
percebem sua sobrevivência ameaçada, percebe-se uma crescente tendência da orientação
voltada para o marketing nas empresas. Em compensação, os estabelecimentos que não
conseguiram se manter, na maioria das vezes, fracassaram pela deficiência de informação de
marketing (HOOLEY e SAUNDERS, 1996).
Kotler e Keller (2006, p. 4) definem o marketing, de modo simples, como o
suprimento vantajoso de necessidades. Para eles, “o marketing envolve a identificação e
satisfação das necessidades humanas e sociais”, contudo, pode-se conceituar o marketing sob
aspectos diversos e distintos.
Certo e Peter (1993) analisam o marketing como uma função importante, pois as
empresas as quais visam lucros necessitam atrair e reter os clientes, sendo frequentemente
aproveitadas para o aumento das vendas e dos lucros a longo prazo.
Hooley e Saunders (1996, p. 9) consideram que “o marketing trata de facilitar a troca
de benefícios mútuos que criam valor tanto para a organização como para o cliente”. Segundo
os autores, tanto a organização quanto o consumidor precisam ser beneficiados na troca, a fim
de sua continuidade futuramente.
Ferrel et al. (2000) consideram o conceito de marketing como uma filosofia gerencial
vastamente acolhida que supõe a disposição da organização para tentar fornecer produtos
concernentes às aspirações e necessidades dos compradores, através de um conjunto
sistemático de atividades que possibilitem conseguir as metas da empresa, destacando os
resultados específicos a serem atingidos no estabelecimento das metas e objetivos
organizacionais e de marketing.
Conforme Kotler e Keller (2006), o bom marketing não surge eventualmente, pois é
fruto de um cauteloso planejamento e execução. Visto cada vez mais como um instrumento
imprescindível para o sucesso das empresas, o marketing tem sido adotado como um
instrumento cada vez mais imprescindível para o sucesso das empresas, estando em todos os
lugares, afetando o dia-a-dia e envolvendo pessoas e organizações.
O processo de marketing consiste na análise das oportunidades de marketing, seleção
do mercado-alvo, desenvolvimento de programas e estratégias de marketing - mix de
marketing e o gerenciamento do esforço de marketing (KOTLER e KELLER, 2006). A Figura
45
3 ilustra, a seguir, o processo de marketing e fatores influenciadores na estratégia de
marketing de uma organização.
Figura 4. Fatores que influenciam a estratégia de marketing.
Fonte: Kotler (2006)
As atividades de marketing iniciam a partir da identificação e a delimitação de perfis
de compradores, também conhecido como segmentação e, em seguida, a escolha de um ou
mais segmentos, que constitui a seleção dos mercados-alvo, de modo que se estabeleça e
difunda os benefícios os quais serão oferecidos ao mercado, caracterizando o posicionamento
(TOLEDO; SILVA, 2004).
2.8.1 Posicionamento Competitivo
A freqüente e almejada procura pela participação e manutenção de uma posição no
mercado, de acordo com Santos (2002), levam as empresas a utilizarem diferentes
ferramentas para buscarem um posicionamento distinto da concorrência. Assim, os gestores
das organizações demonstram o profundo interesse em ampliar suas estratégias,
particularmente, com a intenção de atingir a estes objetivos.
46
Para Hooley e Saunders (1996), o posicionamento competitivo da empresa é uma
afirmação de quais são os mercados selecionados por ela, ou seja, onde a empresa competirá e
de que forma a empresa irá competir, logo este último equivale à vantagem diferencial.
O posicionamento é o meio pelo qual a estratégia reflete a participação de mercado
que possui ou ambiciona, já que define a maneira que a organização deseja se distinguir das
demais no mercado (SILVA, 2001).
Hooley e Saunders (1996) ressaltam a escolha do posicionamento competitivo a ser
adotado como fruto do entendimento que os mercados são heterogêneos e, na maioria das
vezes, composto por segmentos com diferentes anseios e precisões atendidos através de
ofertas similares, daí a ênfase da escolha do mercado a ser atendido. Assim, para tomar essa
decisão leva - se em conta à atratividade dos alvos potenciais e a eficiência da empresa para
atender esse alvo.
Oliveira e Campomar (2006, p. 4) entendem que o posicionamento tem o intuito de
estimular uma percepção no público a quem a oferta vai ser direcionada, utilizando o ajuste
das suas variáveis aos aspectos que este público aprecia, tornando a organização diferenciada
da concorrência. Portanto, o “posicionamento é a definição de uma proposta de valor que
interesse à empresa, que seja significativa a um público-alvo e que, na percepção dele, seja
distintiva e mais atrativa em relação às propostas elaboradas pela concorrência”. A Figura 5
explicita um esquema simples de posicionamento no mercado.
Figura 5. Esquema simples de posicionamento.
Fonte: Oliveira e Campomar (2006)
47
A etapa do posicionamento tem como premissa o estabelecimento de critérios para a
obtenção do êxito competitivo e a compreensão do mercado, partindo da delimitação da
missão, objetivos, metas e estratégias de crescimento, guiando as empresas às várias ocasiões
oportunas acentuadas e estimulantes do mercado. Ao passar a etapa inicial, o processo de
posicionamento compreende três etapas: (1) segmentação de mercado; (2) avaliar e selecionar
os segmentos de mercado; e (3) estabelecer as estratégias competitivas (VALDÉS, 2003, p.
76).
Hooley e Saunders (1996) realçam a necessidade de implementar a estratégia central
da empresa e seu posicionamento por meio do mix de marketing, da organização e do controle
por ela exercido no processo.
Conforme Kotler e Keller (2006, p. 304), “nenhuma empresa pode vencer se seus
produtos e ofertas lembram qualquer outro produto ou oferta”. Diante dessa situação, surge a
necessidade da empresa adotar um posicionamento e diferenciações importantes. Ainda
definem o posicionamento como a ato de lançar o produto e a imagem da empresa para que
esta ocupe um lugar distinto na mente dos consumidores que deseja atingir.
Na visão de Mira (2003, p. 15), “o posicionamento requer um conjunto de atividades
sob medida, pois este é sempre a conseqüência de diferenças na oferta, ou seja, de atividades”.
Logo, quando se escolhe as mesmas atividades fossem a fim de produzir produtos variados ou
o atendimento de serviços para a satisfação das necessidades e a acessibilidade do segmento
de consumidores por completo, as empresas adotariam posicionamentos e a eficácia na suas
funções de forma alternada, determinando o desempenho de cada uma delas no mercado.
Dessa forma, a deliberação das atividades a serem realizadas pela organização e sua relação
com as demais organizações, são fatores determinantes da maneira de se posicionar diante do
mercado.
Nava (2004) considera que a empresa projeta uma identificação ou posicionamento
com a finalidade de modelar sua imagem pública, contudo há a existência de fatores capazes
de interferir na determinação da representação da empresa, que possui a percepção de sua
imagem por parte das pessoas de maneira individual.
2.8.2 Segmentação
Examina-se, atualmente, como peculiaridade do mercado de massa a não capacidade
48
de satisfação das partes específicas de consumidores, com base em Silveira (2005),
conseqüentemente, aquelas organizações que proporcionarem o atendimento deste mercado
através da oferta de produtos diferenciados apresentarão maiores oportunidades na incitada
concorrência globalizada.
A abertura do processo de segmentação se dá com a identificação dos diferentes
grupos de consumidores. As empresas modernas estão cada vez mais utilizando a
segmentação de mercado-alvo, por se tratar de uma abordagem atual que serve para a
orientação de uma estratégia de marketing, proporcionando condições de identificar
oportunidades de mercado e adequação dos seus compostos de marketing a cada segmento alvo, aplicando esforços para atender à melhor a demanda, dentro de uma abordagem
direcionada (MASSONI, 2002, p. 49).
Os mercados segmentados, de acordo com Silveira (2005), são aqueles que adquirem
qualidade e obtêm consumidores com características individuais. É importante realçar as
características dos clientes e determinação do mercado para o aproveitamento máximo de
recursos existentes nesses mercados segmentados.
Um segmento de mercado, na visão de Kotler e Keller (2006), é considerado como um
grande agrupamento de compradores os quais dispõem de preferências similares, utilizando
duas bases para segmentar mercados consumidores: as peculiaridades dos consumidores e os
retornos destes. As principais variáveis encontradas no processo de segmentação de mercados
consumidores são as geográficas, demográficas, psicográficas e comportamentais, em que
podem ser combinadas ou utilizadas separadamente.
A característica da segmentação geográfica é base útil para definir mercados, usando
informações como, por exemplo, tamanho da população, densidade demográfica. Já a
segmentação demográfica, é baseada em informações como sexo, idade ou renda. A
segmentação psicográfica ou por estilo de vida abrange a análise das atividades dos
compradores como trabalho, passatempos, interesses, opiniões, a mais apreciada segmentação
psicográfica é a VALS (Values and Life Style) baseada nos valores e estilo de vida dos
consumidores. Por fim, a segmentação comportamental divide os compradores com base na
informação, atitude, utilização e resposta a um produto (CERTO; PETER, 1996; KOTLER;
KELLER, 2006).
Certo e Peter (1996) ainda consideram a segmentação por benefícios, considerando
que os motivos reais os quais levam as pessoas a adquirirem certo produto são os benefícios
decorrentes destes.
49
A divisão de um amplo mercado em partes menores, para Veiga Neto (2003), pode ser
compreendida como segmentação de mercado, sugestionando neste conceito atividades
simples, todavia, é percebida como uma estratégia influente de distinção dos demais
competidores e solidificação no mercado.
Massoni (2002, p. 48-49) considera que a segmentação de mercado “é a subdivisão de
um mercado em subconjuntos distintos de clientes, em que qualquer subconjunto pode ser
selecionado como um objetivo de mercado, para ser alcançado com um composto de
marketing distinto”. Suas pesquisas, segundo o autor, abrangem a análise de mercados, assim
como o processo de encontrar os nichos e ocasiões oportunas para que a empresa adquira
condições elevadas de competitividade. A segmentação possui o intuito de integrar em grupos
homogêneos os consumidores, já que estes, geralmente, se agrupam em grupos heterogêneos.
Vale salientar a importância dessa técnica, pois as pessoas são particulares nas suas
preferências, necessidades e gostos.
Kotler e Keller (2006) enfatizam o intenso conhecimento do comportamento de
consumo e uma prudente análise estratégica que uma empresa deve possuir para identificar os
segmentos de mercado os quais atenderão eficazmente, pois às vezes, há a incidência de
equívocos oriundos da decisão dos profissionais de marketing em perseguir segmentos em
que diversas empresas atuam, desperdiçando a oportunidade de atuar em segmentos com
potencial mais lucrativo.
Conforme descrito pelos autores e reforçado por Hooley e Sandeurs (1996), existem
basicamente três abordagens a se adotar por uma organização posteriormente à identificação e
avaliação dos vários segmentos constituintes do mercado: o marketing não-diferenciado
(considera o mercado como todo, ofertando produtos únicos ou serviços uniformes),
marketing diferenciado (as empresas disponibilizam produtos ou serviços diferenciados para
cada segmento selecionado) e o marketing concentrado (concentra seus investimentos em
todos ou maior parte dos segmentos potenciais).
Para adquirir um bom resultado na segmentação é de grande valor para uma
organização a cautela ao avaliar as características desses clientes, o acesso e a dimensão desse
mercado, considerando - se a onerosidade de seus custos essenciais. Uma estratégia de
segmentação de mercado enfatiza, essencialmente, os consumidores inversamente ao produto
em si (SILVEIRA, 2005).
50
2.8.3 O Mix de Marketing (4 P´s)
Uma empresa está pronta para iniciar o planejamento dos detalhes do composto de
marketing após ter decidido sua estratégia de posicionamento (GALHARDO, 2004). A
organização planeja o mix de marketing para a diferenciação de seus produtos em relação à
concorrência, a fim de criar uma vantagem competitiva por meio da adoção de um
posicionamento de mercado eficaz.
O mix de marketing, também denominado como composto mercadológico ou
marketing mix, segundo Teixeira (2005), possibilita o ajustamento das empresas às demandas
e perspectivas do mercado, apoiando as interações entre empresa e mercado por meio da
existência de quatro variáveis fundamentais: product (produto), price (preço), place (ponto ou
lugar de venda) e promotion (promoção).
Ferrel et al (2000) informam o envolvimento dos elementos combinados do composto
para o atendimento das necessidades dos consumidores dos segmentos - alvo escolhidos nas
decisões estratégicas do composto de marketing.
O mix de marketing ou composto promocional, para Lima Filho et al (2003), deve ser
aproveitado pelas organizações como um instrumento de sedução dos clientes e motivação
para estabelecer a compra.
Stahl e Pacanhan (2003) informam que gerir o composto de marketing é primordial
para as empresas que aspiram ao estabelecimento e manutenção de um relacionamento
duradouro com o mercado.
Conforme Hooley e Saunders (1996), o mix de marketing é o meio de traduzir a
estratégia da empresa, declarando seus propósitos num esforço no mercado, devendo cada
elemento constituinte do composto ser gerado para ser adicionado ao posicionamento
estabelecido.
O composto de marketing é formado por quatro elementos utilizados pela organização
para sua adaptação e influência sobre o mercado-alvo. As empresas devem sincronizar estes
elementos para atingir os mesmos objetivos na determinação das estratégias (CERTO e
PERTER, 1993).
Para Kotler e Keller (2006, p. 17), o mix de marketing ou 4 P´s, é um dos meios de
descrever as atividades de marketing, consistindo no “conjunto de ferramentas de marketing
que a empresa usa para perseguir seus objetivos de marketing”, mas não é constituída aos
51
olhos de quem vende e não de quem compra. A Figura 4 indica as variáveis específicas do
composto de marketing.
Figura 6. Os 4 P´s do mix de marketing.
Fonte: Kotler (2006)
Kahtalian (2002) acrescenta que os produtos e serviços têm o mesmo propósito, isto é,
satisfazer uma aspiração ou necessidade dos consumidores, para os proporcionarem satisfação
e valor. No caso de serviços, há uma forte delimitação de uma característica intrínseca a este,
a intangibilidade. Assim sendo, os serviços geram valor e podem possuir elementos tangíveis
maiores ou menores.
Portanto, a administração de marketing e o composto de marketing auxiliam da mesma
forma que empresas fabricantes de produto a empresa de serviços, enfatizando apenas, neste
último caso, a existência do produto de um serviço ser composto por um mix de processos e
pessoas, que induz as empresas de serviços a investirem nas pessoas e nos processos e ainda o
ambiente no qual se presta o serviço. Dessa forma, o marketing de serviços enfatiza a
valorização da relação com o cliente, bem como a prática do recrutamento, seleção,
treinamento e gestão de pessoas para melhoria e manutenção da qualidade dos processos.
52
2.8.3.1 Produto (product)
O produto, de acordo com Galhardo (2004), é alguma coisa ofertada para atender a
necessidades ou anseios. Já Santos (2002) enxerga o produto como um conjunto de atributos
fundamentais através de uma forma que se pode identificar, devendo definir as vantagens que
sua aquisição irá proporcionar aos compradores.
Kotler (2000) acrescenta a referência do produto não exclusivamente como bens
tangíveis, incluindo também a acepção do termo “produto” como sendo serviços, que são
intangíveis.
Para Ferrel et al. (2000), o produto é a essência da estratégia de marketing,
constituindo um conjunto de atributos e benefícios com capazes de satisfazer às necessidades
e aspirações dos clientes. Têm, dentre várias decisões e atividades possíveis, o planejamento
de embalagens, tamanhos, cores, design, extensão de linhas de produtos, criação de garantias
e nomes da marca do produto.
Kotler (2000) considera o produto como o componente principal das relações de troca
oferecidas no mercado, possuindo como objetivo a satisfação de quem o compra ou consome.
O conceito de produto é complexo, abrangendo três níveis os quais devem ser
considerados ao planejar a oferta. São eles: o produto básico, que pode ser entendido como o
benefício fundamental adquirido pelo comprador, o produto real, que é o produto tangível, no
qual se destacam aspectos como peculiaridades, estilo, qualidade, marca e embalagem e o
produto ampliado, o qual é estabelecido do produto real, mas adicionando vários serviços
gratuitos, como instalação, manutenção, entrega e garantia do produto (MALUF, 2000).
De acordo com Macedo Junior et al. (2005), com base nos 4P’s, o produto é
caracterizado como essencial, pois os consumidores dão prioridade a produtos que
disponibilizem qualidade e desempenho elevado ou que apresentem características
inovadoras, obtendo destaque na oferta do mercado.
2.8.3.2 Preço (price)
Conforme Kotler (2000), o preço envolve desde a elaboração da política de preços,
53
procedimento para identificar os custos, análise do preço dos oponentes até a deliberação do
preço final, descontos e condições de pagamentos. Para o autor, o preço diferentemente das
outras variáveis do mix de marketing determina a receita, enquanto as demais geram custos.
Certo e Peter (1993) consideram que no estabelecimento da estratégia do preço
devem-se considerar as características que a influenciam como, por exemplo, as
características do consumidor, da organização e da concorrência.
De acordo com Ferrel et al. (2000), o preço pode ser considerado o elemento mais
difícil, aparente e confrontado do composto, sendo um elemento influenciador na compra dos
produtos de uma empresa por parte dos consumidores. Segundo os autores, o preço deve ser
estabelecido corretamente para o alcance do equilíbrio adequado entre as necessidades dos
clientes, as soluções alternativas e a precisão de cobrir os custos da empresa e gerar lucros a
esta.
As decisões sobre o preço, para Santos (2002), devem ser ordenadas com a concepção
do produto, canais de distribuição e decisões acerca de promoção, com o objetivo de instituir
um programa de marketing coeso e eficaz. Logo, há a necessidade de cautela, pois as decisões
relativas às demais variáveis do mix de marketing são capazes de comprometer as decisões
sobre preços.
Ao se estabelecer um preço, vários fatores de natureza interna e externa devem ser
considerados, como por exemplo, os objetivos da empresa, que podem aspirar à
sobrevivência, maior lucratividade ou liderança do mercado, dependendo da organização.
2.8.3.3 Promoção (promotion)
A promoção é um elemento básico do mix de marketing de uma empresa. A
propaganda, promoção de vendas, relações públicas e venda pessoal são ferramentas bastante
disseminadas nas promoções de produtos, funcionando juntas ao tentar atingir os objetivos de
marketing da empresa (GALHARDO, 2004).
Para Girardi (2002), a propaganda se trata de um artefato aproveitado para o estímulo
das operações de venda no mercado, estimulando à compra.
Segundo Certo e Peter (1993), o projeto de estratégias de promoção envolve a escolha
do mix que propicia a informação, lembrança e persuasão aos compradores. Existem quatro
54
tipos de ferramentas para tornar isso possível: propaganda (apresentação não-pessoal paga de
bens, serviços ou idéias), promoção de vendas (incentivo de curto prazo para estímulo da
compra ou venda do produto ou serviço), publicidade (meio não pago de apresentação nãopessoal de idéias, bens ou serviços) e venda pessoal (comunicação de forma direta entre
vendedores e compradores). Kotler (2000) ainda acrescenta o marketing direto, que é a venda
de um produto sem intermédio de alguém.
Ferrel et al (2000) informa que as atividades de promoção são indispensáveis para a
comunicação das características e vantagens fornecidas pelo produto para o seu público-alvo.
Portanto, é vital a prudência ao avaliar os benefícios ou desvantagens de cada processo
utilizado na promoção em relação aos custos provenientes e objetivos estratégicos da
organização.
2.8.3.4 Praça ou Ponto de Venda (place)
Conforme Cunha e Khouri Neto (2006), a praça diz respeito aos canais de distribuição
de determinados produtos ou serviços e precisa-se pensar na melhor maneira de fazer os
produtos ou serviços chegarem aos clientes. As empresas podem apresentar seus produtos ao
mercado-alvo diretamente ou por meio de intermediários (KOTLER, 2000).
De acordo com Certo e Peter (1993) um canal de distribuição são instituições que
combinadas revendem os produtos para usuários finais ou industriais. Os produtos podem ser
vendidos de forma direta, em que a venda é feita do industrial para o consumidor ou indireta,
caracterizada pelo uso de revendedores para a venda dos produtos.
Kotler (2000) define os canais de marketing, pelos quais são distribuídos os produtos,
como conjuntos de empresas que possuem mútua dependência e se envolvem no processo de
disponibilizar um produto ou serviço para ser usado ou consumido. A distribuição relacionase com aspectos como localização, cobertura, variedades, estoque e transporte.
A distribuição é para muitos produtos o maior custo das atividades de marketing, no
entanto, sua distribuição eficiente representa diferença no atendimento dos consumidores,
significando para muitas organizações diversas oportunidades para se obter uma vantagem
competitiva (FERREL et al, 2000).
55
Girard (2002) conclui que o mix de marketing, o qual é selecionado com base no
produto, preço, promoção e distribuição, precisando de alterações quando o mercado sofrer
alterações e proporcionar aos compradores o produto adequado, nos locais e momentos
adequados, a um preço propício, através do acompanhamento e controle constante do
mercado.
2.9
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O referencial teórico deste trabalho abordou em seu desenvolvimento, os conceitos e
diferentes percepções acerca de estratégias e competitividade, que norteiam as empresas na
busca pelo desenvolvimento e manutenção da competitividade. Nesta seção também se tomou
como base o modelo de Michael Porter, descrito a partir da formulação de estratégias
competitivas genéricas. Ao final, foram abordadas as atividades de marketing, incluindo a
percepção de posicionamento competitivo, com foco em estratégias de segmentação e 4P`s.
Vale proferir que o modelo de estratégias genéricas apresentado por Porter (1989;
2004), é um modelo criado para ser empregado em grandes empresas. Entretanto, partiu se da
hipótese de que toda empresa possui uma maneira particular de administrar o negócio.
Fundamentado em diferentes autores, para uma empresa se manter competitiva é
necessário conhecer seus concorrentes e consumidores, favorecer-se das informações de que
dispõe, para que seus serviços sejam procurados pelo diferencial que apresentam, como
também, desenvolver suas capacidades internas e estratégias, a fim de transformá-las em
vantagens competitivas.
Todavia, é sabida as extrema dificuldades deparadas pelas
organizações para alcançar todas essas recomendações.
Por meio da Figura 7, são ilustrados os conceitos fundamentais utilizados para
embasar o presente estudo.
Origens, conceitos e
formação da estratégia
Atividades de
Marketing
Competitividade:
conceitos, modelos e
fatores determinantes
Estratégias Genéricas
de Porter
Figura 7. Conceitos utilizados no estudo
Fonte: elaborado pela autora
Estratégia e vantagem
competitiva
56
3.
METODO DE PESQUISA
No presente tópico será discorrido o método de pesquisa utilizado neste estudo, o qual
embasou o desenvolvimento da pesquisa composta por cinco itens. O primeiro item aborda o
delineamento da pesquisa; o segundo identificará a população-alvo deste trabalho; enquanto o
terceiro item apresentará os instrumentos de pesquisa os quais serão utilizados; o quarto
discutirá o método de coleta de dados a ser utilizado; e no último item, os procedimentos
escolhidos para a coleta e análise dos dados.
3.1
DELINEAMENTO DA PESQUISA
Fundamentado no referencial teórico, este estudo é caracterizado, quanto ao objetivo,
como de cunho descritivo, que conforme Gil (2006) possui como finalidade primordial,
descrever as características de certa população, fenômeno e a capacidade de relacionar
variáveis, assim como por uma pesquisa quantitativa cujos métodos, de acordo com Codato e
Nakama (2006, p. 35), admitem o julgamento da importância, acuidades, riscos e tendências
de agravos e ameaças, tratando de probabilidades, associações estatisticamente significantes,
de grande importância para a compreensão de uma realidade.
O presente estudo foi realizado a partir de uma pesquisa bibliográfica e de campo,
utilizando-se uma survey ou levantamento, o qual é descrito por Gil (2006) como a
interrogação feita de forma direta àquelas pessoas que obtêm um comportamento que se
almeja conhecer. Para isso, foram solicitadas a um grupo de pessoas informações a respeito
do problema analisado e, logo após, obteve-se considerações finais relacionadas aos dados
obtidos através de uma análise quantitativa.
3.1.2 Setor Pesquisado
O segmento utilizado como objeto deste estudo foi o das academias de ginástica e
musculação.
57
As academias de ginástica e musculação atuam na tendência cada vez mais propagada
do welness (bem-estar) como centros que fornecem orientação às atividades físicas, de forma
que, com o fornecimento destes serviços seja possível para o consumidor prevenir doenças,
melhorar a estrutura corporal, bem como agir na recuperação e elevação da saúde e qualidade
de vida.
De acordo com a Fitness Management School (FMS), foi relatado pela International
Health and Racquet Sportsclub Association (IRSHA), que o número relativo ao crescimento
das academias foi de seis por cento, compatibilizando um total de 98.594 mil academias no
mundo, alcançando uma receita total de 55,7 bilhões de dólares e a marca de 107 milhões de
freqüentadores, mantendo-se no caminho para atingir os 120 milhões previstos para 2010
(FMS, 2007).
Logo, através do presente estudo, desejou-se caracterizar esse setor, o qual vem
crescendo consideravelmente no mercado e necessita de estudos que procurem facilitar a
compreensão e análise da competitividade de tais empresas por meio da identificação de
características vitais para essa condição.
3.2
POPULAÇÃO E AMOSTRA
A população-alvo deste estudo foi constituída pelas academias de ginástica e
musculação da cidade de João Pessoa, Paraíba. Por se tratar de estabelecimentos de número
bastante significativos, com 81 academias legalmente cadastradas no Conselho Regional de
Educação Física da Paraíba (CREF 10), a amostra é não-probabilística e selecionada por
conveniência, composta por 44 academias respondentes.
A amostra não-probabilística, para Mattar (1996), é quando a seleção dos elementos da
população, para compor a amostra, é realizada por meio da avaliação do pesquisador sem a
dependência de probabilidade, logo, o pesquisador seleciona os empreendimentos a serem
estudados, já o tipo de amostragem por conveniência é feita quando se seleciona de uma
população as unidades mais convenientes para as observações que serão feitas.
Para representar a amostra, buscou-se alcançar o maior número possível de academias
de ginástica e musculação com o intuito de obter uma amostra significativa para a realização
deste estudo.
58
3.3
MÉTODO DE COLETA DE DADOS
A coleta de dados foi realizada através de fontes bibliográficas e fontes de dados
primários, recolhendo-se, inicialmente, junto ao CREF-PB a relação que disponibiliza a
quantidade de academias de ginástica e musculação existentes na cidade de João Pessoa - PB.
Anteriormente à coleta de dados foi feito o contato com o proprietário respondente de
cada academia e agendado o devido horário da pesquisa. Algumas pesquisas não puderam ser
respondidas por falta de tempo dos proprietários ou por não existir vontade de responder à
pesquisa, valendo-se destacar que existiram academias que não foi possível o contato pela
ausência de telefones e por não ter sido possível identificar se estas ainda continuam
exercendo suas atividades na cidade.
Como instrumento da coleta de dados foi utilizada a técnica de interrogação através do
preenchimento de questionários dirigidos aos gestores das academias pesquisadas, conduzida
pelo pesquisador a partir do dia 08 de Janeiro até o dia 08 do mês de Fevereiro, aplicando-se,
inicialmente, um pré-teste e, posteriormente, utilizando-se um questionário com questões
estruturadas, mensuradas a partir da utilização de escalas tipo Likert, de concordância e
importância, além de perguntas de múltipla escolha, dirigidas aos gestores das academias.
A escala intervalar de concordância de 1 a 5 foi aplicada às dimensões relativas às
estratégias competitivas genéricas, composto de marketing e fatores de competição, variando
de “discordo totalmente” a “concordo totalmente”. Enquanto que a escala intervalar de
importância, varia de “sem importância” a “muito importante” e foi aplicada as dimensões
referentes às vantagens diferenciais.
O questionário era composto por 54 questões e dividido por dimensões, sendo elas,
respectivamente, estratégias competitivas genéricas, composto de marketing, fatores de
competição, vantagens diferenciais, segmentação, gerenciamento do negócio e o perfil da
academia respondente.
Os dados foram coletados de forma direta, a partir da amostra selecionada, que
correspondeu a 44 academias, com base nas dimensões, variáveis, indicadores e autores
sugeridos no Quadro 4.
59
DIMENSÕES
Estratégias
Competitivas
genéricas
VARIÁVEIS
INDICADORES
 Custo
 Custos, amplitude de serviços,
custos dos concorrentes,
diferenciação.
 Diferenciação
 Qualidade e desempenho das
atividades, exclusividade,
atributos, imagem da marca,
consumidores.
 Enfoque
 Oportunidades de mercado,
segmentação, público-alvo,
diferenciação.
 Fatores internos
 Gerenciamento do negócio.
 Fatores estruturais
(do setor)
Estratégia dos concorrentes,
fatores de sucesso do negócio.
Competitividade
Estratégia
Competitiva
e Vantagem
Competitiva
Atividades de
Marketing
 Concorrência
 Capacidades
internas da empresa
 Consumidores
 Fornecedores
Estratégias, negociação com
fornecedor, mercado (ameaças,
pontos fortes e fracos).
 Composto de
marketing
Produto, preço, promoção e
praça.
 Segmentação
Necessidades do consumidor,
atratividade do mercado.
 Posicionamento
Diferenciação, competitividade,
inovação, tendências.
AUTORES
Porter (1989; 2004),
Bacurau (2006) e Roth
(2007).
Porter (1989; 2004),
Silva e Barbosa (2002),
Kupfer (1992), Silva
(2001), Bacurau (2006)
e Roth (2007).
Porter (1989; 2004),
Carletto; Francisco e
Kovaleski (2005),
Kotler e Keller (2006),
Bacurau (2006) e Roth
(2007).
Hooley e Saunders
(1996), Kotler e Keller
(2006), Ferrel et al
(2000), Certo e Peter
(1993), Oliveira e
Campomar (2006),
Valdés (2003), Bacurau
(2006), Massoni (2002)
e Roth (2007).
Quadro 4. Dimensões, variáveis, indicadores e autores utilizados no questionário.
Fonte: elaborado pela autora
3.4
MÉTODO DE ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Foram aplicados 44 questionários com os proprietários das academias de ginástica e
musculação de João Pessoa-PB, sendo os dados coletados nos estabelecimentos destes.
Posteriormente ao recebimento dos questionários, contendo os dados referentes à pesquisa de
campo, os mesmos foram contados e tabulados em tabelas e gráficos por meio do software
Excel, através de estatísticas descritivas, especificamente, o cálculo de freqüência, média e
desvio-padrão.
60
Conforme Toledo e Ovalle (1995, p. 61), “a freqüência simples absoluta é o número
de repetições de um valor individual ou de uma classe de valores da variável”, enquanto a
freqüência simples relativa “representa a proporção de observações de um valor individual
pelo número total de observações”.
A média, para Toledo e Ovalle (1995), é usada para avaliar uma tendência central,
utilizada para delinear, em resumo, uma distribuição de freqüência. Já o desvio-padrão mede
os desvios em relação à média.
No capítulo subseqüente apresenta-se a análise e discussão dos resultados da presente
pesquisa.
61
4.
ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
No presente capítulo são apresentados os resultados obtidos na pesquisa de campo, por
meio do questionário aplicado aos gestores das academias de ginástica e musculação de João
Pessoa-PB, se demonstrado por meio da apresentação de tabelas e gráficos o comportamento
competitivo destas mencionadas, de acordo com as dimensões utilizadas no questionário.
4.1
PERFIL DAS ACADEMIAS
Os Gráficos de 1 a 11 evidenciam os resultados obtidos referentes ao perfil das
academias de ginástica e musculação de João Pessoa, com questões relacionadas ao tempo de
atuação das academias, serviços oferecidos, número de proprietários e o grau de instrução
destes, número de funcionários, perfil e média mensal dos clientes, bem como a constituição
do corpo profissional da academia, a associação destas aos sindicatos, principais dificuldades
e facilidades encontradas no setor sob a ótica dos proprietários.
0
4
Menos de 01 ano
14
9
De 01 a 05 anos
De 06 a 10 anos
De 11 a 19 anos
Mais de 19 anos
17
Gráfico 1 - Tempo de atuação das academias no mercado
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Do total de academias, 17 responderam ter uma média de 6 a 10 anos de existência no
setor, enquanto 14 academias estão numa média de 1 a 5 anos. Logo, pode-se perceber que
não houve a predominância de academias com menos de 1 ano de existência e menores foram
62
os índices que demonstraram a existência de empresas antigas no mercado, já que 13
academias possuem de 11 a 19 anos ou mais de 19 anos, apesar da maioria se encontrar há um
bom período de tempo no mercado atuante.
Mangabeira
Valentina
Cruz das Armas
Jaguaribe
Castelo Branco
Centro
Expedicionários
Cabo Branco
Tambauzinho
Tambaú
Manaíra
Bessa
Torre
Bairro dos Estados
Cristo Redentor
Ernesto Geisel
Água fria
Bancários
2
3
1
1
1
3
2
1
1
4
6
6
1
2
3
2
2
3
Gráfico 2 - Localização das academias visitadas
Fonte: dados da pesquisa (2008)
A presente pesquisa foi realizada em 44 academias, localizadas em 18 bairros da
cidade de João Pessoa. Enfim, foram visitados os locais de maior representatividade de
academias e locais distintos quanto à classe da população e características das academias.
25
8
16
37
20
18
35
43
35
27
16
44
Gráfico 3 - Serviços oferecidos pelas academias
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Outros
RPM
Lutas marciais
Ginástica localizada
Avaliação nutricional
Ginástica Lift
Ginástica Jump
Avaliação física
Ginástica Step
Personal Trainer
Dança de Salão
Musculação
63
No Gráfico 3 pode-se observar que todas as academias possuem a musculação dentre
suas modalidades oferecidas e 43 delas possuem avaliação física, enquanto que 18 oferecem a
ginástica Lift, 16 dispõem de lutas marciais e 8 de RPM (ciclismo indoor). Logo, as
academias se encontram, em sua maioria, com um bom número de serviços oferecidos aos
seus consumidores.
Vale ressaltar que dentre as academias pesquisadas apenas 2 ofereciam todas as
modalidades mencionadas, inclusive outros serviços que não foram dispostos nas alternativas,
como hidroginástica, natação, yoga, entre outros citados. Portanto, foi percebido que grande
parcela das academias oferece serviços semelhantes, pois atividades como musculação, aulas
de dança e ginástica são comuns à boa parte delas, dificultando assim, a diferenciação.
4
1
01 proprietário
14
02 proprietários
03 proprietários
Mais de 03 proprietários
25
Gráfico 4 - Número de proprietários
Fonte: dados da pesquisa (2008)
No Gráfico 4 pode-se verificar que a maioria das academias possui dois proprietários,
destacando que, geralmente, estas empresas são de porte menor, ou seja, microempresas As
empresas de porte maior encontradas na cidade são administradas por 2 proprietários. O
estudo feito na cidade de Santa Maria-RS, por Roth (2007), indicou, em contra partida, que as
academias de maior porte possuem mais de três proprietários.
Outros
1
1° grau incompleto
0
1° grau completo
1
1
2º grau incompleto
2° grau completo
2
Superior incompleto
3
21
15
Gráfico 5 - Grau de instrução dos proprietários
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Superior completo
Pós-Graduação
64
Quanto ao grau de instrução dos respondentes, 21 gestores possuem ensino superior na
área, enquanto 15 academias têm pós-graduação. Pôde-se observar que dos demais
respondentes 3 ainda não concluíram o curso e 5 se encontram apenas com o técnico fora da
área de atuação, segundo grau completo ou incompleto e o primeiro grau completo. Porém,
faz-se necessário destacar que esta parcela de respondentes que não possuem ensino superior
na área possui o auxílio de profissionais formados na área, exercendo apenas a administração
do negócio.
3
De 01 a 05
5
19
De 06 a 10
De 11 a 19
Mais de 19
17
Gráfico 6 - Quantidade de funcionários
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Com relação à quantidade de funcionários das academias, verificou-se que 19
academias possuem entre 1 e 5 funcionários, enquanto 17 dispõem de 6 a 10 funcionários.
Apenas 8 possuem de 11 a 19 ou mais de 19 funcionários.
De acordo com o Serviço de Apoio a Micro e Pequena Empresa - SEBRAE (2008), o
porte de uma empresa pode ser dado por vários critérios, dentre eles o número de
funcionários. Seguindo esse critério, classifica-se a microempresa como aquela que apresenta
até 19 funcionários e pequena empresa aquela que possui entre 20 e 100 funcionários. Logo,
constata-se através dos resultados obtidos que em João Pessoa, a maioria das academias (41
academias) é classificada como microempresa, enquanto apenas 3 academias do total de
respondentes são pequenas empresas.
Mais de 300
4
De 201 a 300
10
25
5
De 101 a 200
Menos de 100
Gráfico 7 - Número médio mensal de clientes
Fonte: dados da pesquisa (2008)
65
Quanto ao número médio mensal de clientes, as academias em sua maioria (25)
apresentam uma média de 101 a 200 clientes por mês. Pode-se observar que apenas 4
academias possuem mais de 300 clientes, reportando o estudo realizado, por Roth (2007), na
cidade de Santa Maria-RS.
É importante enfatizar uma facilidade maior que micro e pequenas empresas possuem
e poderia ser convertida em benefícios competitivos sobre seus concorrentes, que é a
capacidade delas estabelecerem um vínculo com os seus consumidores por meio de um
contato maior com seus clientes e serviços personalizados para cada um deles, já que em
micro e pequenas empresas a relação com o cliente pode ser transformada numa relação de
amizade.
5
10
Crianças
Jovens
34
30
Adultos
Idosos
Gráfico 8 - Perfil dos clientes
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Foi demonstrado por meio do Gráfico 8 que, em João Pessoa-PB, há uma
predominância do público jovem e adulto nas academias. Como identificado no Gráfico,
apenas 15 academias apresentam idosos e crianças como um de seus principais clientes. Tal
questão objetivava identificar o principal perfil dos clientes, uma vez que as academias
puderam escolher mais de uma alternativa, evidenciando assim a necessidade de adotar novas
estratégias para o alcance do público infantil e idoso.
7
0
Profissionais formados na área
Estagiários
17
Familiares auxiliados por profissionais
43
Familiares sem o auxílio de profissionais
Gráfico 9 - Constituição do corpo profissional das academias
Fonte: dados da pesquisa (2008)
66
Quanto à formação do corpo profissional, as academias de ginástica e musculação são
constituídas em sua maioria (43 academias) por profissionais formados na área, enquanto em
17 delas existem estagiários e em 7 das academias pesquisadas há familiares auxiliados por
profissionais.
36,40%
63,60%
Não
16
Sim
28
Gráfico 10 - Associação a sindicatos
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Foi observado que mais da metade das academias respondentes, ou seja, 28 (63,6%)
são associadas a sindicatos das academias. Por mais que os dados tenham apontado que um
bom número de empresas pertence a sindicatos de academias, existem alguns gestores que
vêem os sindicatos com indiferença e indignação, alegando não favorecer o setor e atuar
limitadamente. Entretanto, é importante para qualquer segmento uma entidade local que atue
em busca de objetivos comuns a todas as empresas do ramo.
4
11
Financiamentos
9
Elevada carga tributária
Equipamentos com custos elevados
29
16
Altos custos fixos
Elevado número de concorrentes
21
Outros
Gráfico 11 - Duas principais dificuldades do setor
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Foi verificado, no Gráfico 11, que as duas principais dificuldades encontradas no setor
de academias de ginástica e musculação de João Pessoa-PB foram a elevada carga tributária e
os equipamentos com custos elevados. Exclusivamente 4 dos gestores das academias
67
responderam alternativas, como: a defasagem dos preços no setor, devido aos preços adotados
pelos concorrentes, uma vez que a existência de academias com preços muito baixos acaba
por levar a baixa dos preços das outras academias para que estas consigam manterem-se
competitivas; a concorrência desleal devido à falta de qualificação de determinados
profissionais do setor; e o pouco conhecimento da população sobre a importância da atividade
física orientada.
Outros
1
37
Procura por estética, saúde e interação
Profissionais qualificados
16
27
Crescimento do setor no mercado
6
Fornecedores
Gráfico 12 - Duas principais facilidades do setor
Fonte: dados da pesquisa (2008)
As duas principais facilidades do setor escolhidas pelos proprietários das academias
foram à procura por saúde, estética e interação com os votos de 37 academias e o crescimento
do setor no mercado com 27 votos. Com apenas 1 dos votos dos proprietários foi mencionada
importância que a mídia dá a atividade física.
4.2
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS
As Tabelas 1, 2 e 3 evidenciam os resultados obtidos referentes ao grau de
concordância em relação às afirmações que tratam das estratégias competitivas genéricas
utilizadas pelas academias. A Tabela 1 contém afirmações às quais refletem as estratégias
baseadas em liderança em custo, enquanto as Tabelas 2 e 3 evidenciam as estratégias
competitivas genéricas baseadas na diferenciação e no foco, respectivamente.
68
Tabela 1 - Estratégias competitivas genéricas de liderança em custo
AFIRMAÇÕES
Esta empresa visa possuir o menor preço
de mercado
A empresa possui custos menores do que os
concorrentes
Os preços utilizados por esta empresa são
adotados pelos concorrentes
Esta empresa possui preços mais baixos do
que a concorrência
Esta empresa busca negociar melhores
preços com fornecedores
MÉDIA TOTAL
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
11
11
9
6
7
0
2,70
1,41
9
12
8
5
6
4
2,98
1,62
4
18
7
9
4
2
2,93
1,34
7
10
7
11
8
1
3,14
1,44
0
0
3
10
29
2
4,68
3,29
0,67
0,36
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Com base na Tabela 1, das academias respondentes 22 indicaram discordar quanto a
visar possuir o menor preço de mercado, enquanto 13 academias estão de acordo com essa
questão. Essas opiniões divergentes podem incidir da existência de academias que adotam
preços muito baixos em relação ao mercado, bem como da existência de academias que
utilizam preços maiores baseados no fator qualidade dos serviços.
Em relação a possuir custos menores do que os seus concorrentes, 21 academias não
acreditam na afirmativa, enquanto 11 foram favoráveis a esta. Fato este provavelmente
explicado pela freqüência de investimentos realizados na empresa, existindo academias que
realizam poucos investimentos e outras que realizam mais, bem como academias que possuem
imóvel próprio ou alugado.
Quanto os preços adotados pelas empresas serem utilizados pelos concorrentes, 18
academias não acreditam ser verdade, enquanto 16 academias responderam com indiferença
ou aderiram à afirmativa. Mais uma vez, essa diferença de opiniões pode ser originada das
variações de preços adotados de um bairro para o outro, devido a fatores como o poder
aquisitivo da população local, diferenciação dos serviços e preços dos concorrentes.
Em resposta à afirmação de possuir preços mais baixos que a concorrência, 19
academias demonstraram concordar, já 17 discordaram. Houve um equilíbrio nas respostas
provavelmente causado pelas diferenças entre as localidades onde as academias estão
inseridas. Bairros populares, geralmente, adotam preços mais baixos do que bairros nobres,
dependendo do local, do público-alvo e das características dos serviços ofertados.
69
Quanto à negociação de melhores preços com os fornecedores, as academias se
mostraram favoráveis a isso, uma vez que 39 delas concordaram e não houve nenhuma
discordância. Esses dados podem ser explicados pela busca de melhores preços e prazos de
pagamentos, já que as máquinas e equipamentos são onerosos e, geralmente, são
encomendadas em fornecedores de regiões como São Paulo, devido à existência de
pouquíssimos estabelecimentos destinados à venda de produtos de fitness na cidade.
Tabela 2 - Estratégias competitivas genéricas de diferenciação
AFIRMAÇÕES
Esta academia possui serviços
diferenciados em relação à concorrência
Os serviços oferecidos na academia são
melhores do que os dos concorrentes
A academia adota preços mais altos por
causa dos serviços diferenciados
A academia possui máq. e equipamentos
mais modernos que os dos concorrentes
O atendimento aos clientes da academia é
melhor do que os dos concorrentes
A academia busca inovar e lançar serviços
no mercado antes da concorrência
MÉDIA GERAL
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
0
1
4
17
19
3
4,43
0,85
0
0
15
15
12
2
4,02
0,90
13
11
8
6
5
1
2,59
1,45
1
11
13
8
9
2
3,43
1,26
0
1
9
19
13
2
4,14
0,88
1
6
8
18
10
1
3,75
3,73
1,10
0,24
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Conforme descrito pela Tabela 2, no que se refere à oferta de serviços diferenciados
em relação à concorrência, as academias demonstraram por meio da média 4,43 acreditar
nessa afirmação. Foi percebido durante as visitas que cada academia tem suas peculiaridades
como, por exemplo, algumas dispõem de um leque maior de serviços e profissionais mais
qualificados em relação às demais, no entanto, em todas há serviços semelhantes como a
oferta de musculação e outras atividades.
Em relação à oferta de serviços melhores do que os concorrentes, a maior parcela das
academias concordou, parcial ou totalmente, com a afirmativa. Percebeu-se que algumas
academias não afirmaram possuir serviços melhores do que os concorrentes. O que mostra a
sinceridade das opiniões e o reconhecimento dos proprietários da situação das academias no
setor diante de academias de porte maior.
Quanto à utilização de preços mais altos por causa dos serviços diferenciados, 24
academias discordaram da questão. Baseado nos resultados houve uma preponderância a
70
negar a afirmação, o que pode ocorrer devido às características do bairro em que estão
localizadas, bem como da existência de poucas academias acima dos preços de mercado.
Em resposta a ter máquinas e equipamentos mais modernos que os dos concorrentes,
do total, 12 academias negaram e 17 concordaram. Isso pode ser explicado pela existência de
academias com um maquinário atual e diferenciado, bem como de academias que utilizam um
maquinário mais antigo.
Foi demonstrado através das respostas relacionadas ao atendimento da academia ser
melhor do que os concorrentes que os respondentes, apenas 1 academia discordou e 9 foram
indiferentes à afirmação. Logo, grande parte das academias alegou possuir um atendimento
aos clientes superior ao dos concorrentes, porém, foram observadas poucas estratégias
diferenciadas utilizadas para retê-los nas academias.
Em relação a inovar e lançar serviços antes dos concorrentes, 7 academias do total
negaram a afirmação, ao contrário de 28 que concordaram. Esse resultado pode ser explicado
pela iniciativa de certas academias de buscarem se diferenciar dos concorrentes oferecendo
serviços que estes não possuem, no entanto, essa estratégia pode ser naturalmente imitada,
deixando de ser um diferencial competitivo.
Tabela 3 - Estratégias competitivas genéricas de foco
AFIRMAÇÕES
Esta empresa possui um nº. maior de
serviços oferecidos do que os concorrentes
Esta empresa atende a diversas classes e
tipos de consumidores
Esta empresa atende a clientes de diversas
faixas de renda
Atende a um público específico de
mercado (ex: apenas terceira idade)
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
0
10
9
15
7
3
3,64
1,20
0
0
0
8
34
2
4,77
0,74
0
1
0
10
32
1
4,73
0,62
29
7
2
4
2
0
1,70
1,19
3,71
0,30
MÉDIA TOTAL
Fonte: dados da pesquisa (2008)
De acordo com a Tabela 3, no que se refere a possuir um maior número de serviços
ofertados do que os concorrentes, 15 academias acreditam ser verdade, enquanto apenas 10
negaram, possuindo um número reduzido de serviços ofertados.
No que se refere a atender diversas classes e tipos de consumidores, a maioria das
academias (42) apresentou aceitação. Foi observado que nenhuma das academias visitadas
71
desenvolve suas atividades para um público específico de mercado, o que poderia ser um
nicho de mercado atrativo e diferenciado na cidade.
Quanto a atender clientes de diversas faixas de renda, 42 academias confirmaram a
questão. Isso pode ser explicado pelas academias não visarem atrair apenas um tipo específico
de cliente e também receberem clientes de localidades diferentes de onde a empresa é situada.
Com relação a atender um perfil específico de clientes, como destinar suas atividades
apenas à terceira idade, 8 academias apontaram indiferença ou aceitação, gerando uma
incoerência nas respostas, já que todas as respondentes visam atender a todos os perfis de
clientes, assim mencionado pelos próprios proprietários em conversas e confirmado em
afirmações relativas ao assunto.
Concluindo, a Tabela 4 ilustra todas as estratégias mencionadas anteriormente,
seguindo a ordem da maior média para a menor, em que F significa estratégia baseada em
foco, L refere-se à liderança em custo e D à diferenciação.
Tabela 4 - Estratégias competitivas genéricas mais utilizadas
AFIRMAÇÕES
Média
Desvio
F
Esta empresa atende a diversas classes e tipos de consumidores
4,77
0,74
F
Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda
4,73
0,62
L
Esta empresa busca negociar melhores preços com fornecedores
4,68
0,67
D
Esta academia possui serviços diferenciados em relação à concorrência
O atendimento aos clientes da academia é melhor do que os dos
concorrentes
Os serviços oferecidos na academia são melhores do que os dos
concorrentes
A academia busca inovar e lançar serviços no mercado antes da
concorrência
Esta empresa possui um nº. maior de serviços oferecidos do que os
concorrentes
A academia possui máq. e equipamentos mais modernos que os dos
concorrentes
4,43
0,85
4,14
0,88
4,02
0,90
3,75
1,10
3,64
1,20
3,43
1,26
L
Esta empresa possui preços mais baixos do que a concorrência
3,14
1,44
L
A empresa possui custos menores do que os concorrentes
2,98
1,62
L
Os preços utilizados por esta empresa são adotados pelos concorrentes
2,93
1,34
L
Esta empresa visa possuir o menor preço de mercado
2,70
1,41
D
A academia adota preços mais altos por causa dos serviços diferenciados
2,59
1,45
F
Atende a um público específico de mercado (ex: apenas terceira idade)
1,70
1,19
D
D
D
F
D
Fonte: dados da pesquisa (2008)
72
A partir da Tabela 4, foi ilustrado que as estratégias mais empregadas pelas academias
para que estas se sobressaiam no ambiente competitivo do setor, apresentaram maiores médias
de concordância foram: atender a diversas classes e tipos de consumidores e clientes de
diversas faixas de renda; buscar negociar melhores preços com fornecedores; possuir serviços
diferenciados em relação à concorrência; propiciar o atendimento e oferta de serviços aos
clientes melhor do que os dos concorrentes.
Vele-se enfatizar que apenas 6 afirmativas obtiveram desvio-padrão menor que 1. A
presença de desvios altos podem ser originadas pela quantidade de respostas indiferentes dos
proprietários em determinadas afirmações. A aplicação de pesquisas com questionários se
deparar com algumas limitações. No caso do estudo realizado com os proprietários das
academias, foi percebido que em determinadas afirmativas, estes tiveram receio ou vergonha
de as responderem verdadeiramente, gerando uma situação desconfortável para os dirigentes,
como assumir que os concorrentes estão se posicionando melhor, o que pode estar atribuído à
presença do pesquisador durante a aplicação dos questionários.
Por conseguinte, foi visto que as academias, em sua maioria, procuram
competir adotando estratégias de diferenciação e que as menores médias foram relativas às
estratégias de foco, uma vez que as academias não destinam seus serviços a um público
específico e às estratégias de liderança em custo, pois não visam o menor preço de mercado,
não têm custos mais baixos do que os adversários e não têm seus preços utilizados pela
concorrência.
4.3
COMPOSTO DE MARKETING
As Tabelas 5, 6, 7 e 8 demonstram as afirmações relativas às variáveis que constituem
o composto de marketing, sendo elas o serviço, o preço, localização e a variável comunicação.
O composto é uma importante ferramenta do Marketing utilizado para que as empresas
estudem o mercado em que estão fixadas e possam assim tomar decisões relativas ao seu
negócio.
73
Tabela 5 – Serviço
AFIRMAÇÕES
A concorrência oferece mais variedades aos
clientes do que esta empresa
Os serviços da concorrência são
semelhantes aos desta empresa
Esta empresa pode ser considerada uma
empresa inovadora
Esta empresa possui uma imagem
consolidada no mercado
Esta empresa pode ser considerada líder em
oferecer equipamentos modernos
As características dos serviços ofertados
são satisfatórias para os clientes.
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
10
6
14
7
4
3
2,95
1,49
10
10
8
10
4
2
2,86
1,47
1
3
6
20
14
0
3,98
0,98
0
0
1
15
26
2
4,66
0,61
2
15
13
9
5
0
3,00
1,10
0
0
2
25
16
1
4,36
0,61
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Em relação à concorrência oferecer mais variedades aos clientes do que a empresa
respondente, 30 do total de academias apontaram discordância e indiferença, enquanto 11
concordaram ou concordaram totalmente. Pôde-se perceber que algumas academias
analisaram sua situação diante dos concorrentes e consideraram ofertar um número mais
reduzido de serviços do que estes. Desta forma, existem academias que conhecem suas
limitações em relação ao mercado.
Quanto aos serviços da academia serem semelhantes ao dos adversários, 20 do total de
academias demonstraram discordância com relação à afirmativa, porém 22 indicaram
concordância ou indiferença. Esta negação à questão pode ser explicada pelo entrave que as
academias apresentam de assumir oferecerem serviços semelhantes, como também da oferta
de serviços diferenciados, variando assim, de academia para academia.
Em se tratando de inovação, a maioria das academias (34) respondeu concordar e
concordar totalmente com a questão. Foi percebido que boa parte das academias busca se
destacar no mercado, mesmo com obstáculos, porém existem aquelas as quais vivem na
mesmice e esquecem que a inovação, seja nos serviços ou até mesmo no atendimento ao
cliente é um fator que motiva a satisfação dos clientes e vem contribuindo de maneira
significativa para o sucesso de um negócio, além de ser uma alternativa para se sobressair na
competição.
Em resposta à imagem consolidada das academias no mercado, estas se encontram
entre “concordar e concordar totalmente” com a afirmação, com uma média de 4,66
74
evidenciada por 41 do total das academias pesquisadas. Tal fato pode ser explicitado pelo
tempo de atuação no mercado da maioria das academias serem de 5 a 10 anos.
Quando se fala em ser líder de equipamentos modernos, grande parte das academias
(30) indicou discordância e indiferença com a afirmação. Assim sendo, poucas são as
academias que possuem um maquinário moderno. Pode-se explicar isso porque um
maquinário mais moderno custa bem mais caro do que um maquinário tradicional.
Com relação às características dos serviços oferecidos serem satisfatórios para os
consumidores, nenhuma academia discordou da afirmação e 41 academias concordaram ou
concordaram totalmente. É importante para o crescimento de uma empresa sempre avaliar o
grau de satisfação do consumidor, para que possam ser corrigidas possíveis falhas.
Tabela 6 - Preço
AFIRMAÇÕES
Acha necessário realizar pesquisas para
conhecer as preferências dos consumidores
Esta empresa segue os preços de mercado
do setor em que atua.
Esta empresa estabelece seus preços com
base nos seus custos
A empresa estabelece preços com base no
poder aquisitivo dos consumidores
Esta empresa possui um faturamento
satisfatório adotando seus preços atuais
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
0
3
5
9
25
2
4,41
1,00
2
3
8
17
14
0
3,86
1,09
2
2
7
14
19
0
4,05
1,10
7
7
3
17
10
0
3,36
1,42
2
12
8
14
7
1
3,34
1,24
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Em relação à necessidade de realizar pesquisas para conhecer as preferências dos
consumidores, 34 academias concordaram ou concordaram totalmente com a firmação.
Apesar de observada a concordância com a afirmação, percebe-se que as academias não
possuem o hábito de realizarem pesquisas de mercado de uma maneira mais formal,
restrigindo-se, apenas, a prática perguntas informais aos seus consumidores.
A média 3,86 indicou que as academias pesquisadas concordaram em relação a seguir
os preços de mercado do setor em que atuam, enquanto apenas 5 negaram a afirmação. Esse
resultado se deve à existência de academias seguindo os preços adotados pelo mercado e
concorrência, assim como de academias que para se manterem competitivos adotam preços
abaixo da média local, atraindo um público de classe mais baixa.
75
Quanto a estabelecer os preços com base nos custos, a maioria dos respondentes
concordou com a afirmativa, tendo em vista que somente 4 negaram-na. Pode-se observar que
há academias que não formulam seus preços com base nos custos. Vale ressaltar a
importância de se utilizar os custos na formação dos preços, uma vez que estes influenciam a
obtenção dos objetivos organizacionais, sendo a adoção de uma adequada formação de preços
uma questão primordial para que as empresas se mantenham vivas no mercado e possam
alcançar o lucro tão almejado.
Foi comprovado a partir dos resultados que 27 academias concordaram parcialmente
ou totalmente em estabelecem seus preços com base no poder aquisitivo dos consumidores.
Do total de academias, 14 responderam com discordância. Tal fato pode ser esclarecido por
existirem academias que adotam preços mais baixos do que o poder de compra do cliente ou
preços acima da média de mercado.
No que diz respeito a possuir um faturamento satisfatório empregando os preços
atuais, 21 academias indicaram concordar parcialmente ou totalmente. Percebeu-se uma
divergência de respostas, elucidadas pela percepção do proprietário da situação atual da
academia no mercado, algumas apontam uma situação negativa em relação ao faturamento,
uma razão para isso pode ser a incorreta formação dos preços e gestão do negócio.
Tabela 7 - Localização
AFIRMAÇÕES
O concorrente está melhor localizado do que esta
empresa
O concorrente está situado nas proximidades
desta empresa.
Esta empresa possui espaço físico para que possa
crescer.
Esta empresa é de fácil acesso para os seus
clientes.
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
7
13
5
10
8
1
3,05
1,46
1
3
6
25
8
1
3,89
0,95
4
3
4
13
20
0
3,95
1,29
0
2
4
10
27
1
4,48
0,88
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Quando se assegura que o concorrente está melhor localizado do que a academia
respondente, 20 do total de academias mostraram discordar totalmente ou discordar, enquanto
18 academias preferiram concordar ou concordar totalmente com a afirmativa. A localização
deve ser fruto de uma decisão estratégica que facilite a ida do cliente à academia, como
facilidade de acesso ao local, proximidade com o público visado e existência de
76
estacionamento.
Conforme
o
SEBRAE
(2007),
uma
localização
inadequada
do
empreendimento pode levar este ao fracasso.
Em relação ao concorrente estar situado nas proximidades da empresa respondente, 33
do total de academias demonstraram concordar parcialmente ou totalmente com o assunto.
Como foram explanados pelos dados acima, na maioria das academias os concorrentes se
encontram localizados nas proximidades destas, o que torna a competição do setor ainda mais
acirrada, principalmente, por meio do fator preço.
Quanto a ter espaço físico para crescer, os dados traduziram que apenas 7 (sete)
academias discordaram totalmente ou parcialmente com a questão. Assim sendo,
compreende-se que a maior parcela das academias possui espaço físico para crescer em caso
de aumento da quantidade de clientes, máquinas e equipamentos e introdução de espaços
destinados para novos serviços.
No que diz respeito à localização das academias serem de fácil acesso para seus
clientes, houve concordância por parte de 37 academias e apenas 2 discordaram da afirmativa.
Enfim, a maioria das academias acredita estar localizada em um ponto de fácil acesso para os
clientes, mesmo sem algumas estarem localizadas em pontos estratégicos mais movimentados
ou visíveis.
Tabela 8 - Comunicação
AFIRMAÇÕES
Esta empresa costuma utilizar propagandas
na mídia.
Esta empresa realiza promoções para os
clientes
A concorrência gasta mais com propaganda
do que esta empresa.
A propaganda que a concorrência utiliza é
eficaz
A concorrência realiza mais propagandas do
que esta empresa
1
2
3
4
5
SCO
Média
Desvio
8
17
5
9
5
0
2,68
1,31
2
7
5
14
15
1
3,82
1,26
10
5
8
8
9
4
3,30
1,68
7
8
14
3
2
10
3,34
1,75
7
5
12
7
6
7
3,48
1,65
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Quanto ao costume de utilizar propagandas na mídia, do total de academias
pesquisadas, 25 delas discordaram totalmente ou discordaram. Diante dos dados, percebe-se
que grande parcela das academias não costuma utilizar propagandas na mídia. Essa é uma
deficiência das academias, já que as propagandas possuem um papel vital no fortalecimento e
77
reconhecimento da marca pelo consumidor. Foi percebido durante as visitas que a atividade
de propaganda mais utilizada é o boca-a-boca.
Quando se fala em realizar promoções para os clientes, 29 das academias se mostram
concordar parcialmente ou totalmente, enquanto 9 (nove) discordaram totalmente ou
parcialmente. Através de conversas com os respondentes, foi evidenciada a utilização de
pacotes personalizados e descontos para os clientes em matrículas e horários mais baratos. As
técnicas de promoção variam de academia para academia.
Em relação à concorrência gastar mais com propaganda, 17 academias concordaram
parcialmente ou totalmente e 15 delas discordaram totalmente ou parcialmente com a
afirmativa. Enfim, foram apontadas considerações divergentes, realçando o reconhecimento
por parte de determinadas academias de que os concorrentes andam exercendo mais
atividades de propaganda do que elas.
Na afirmativa referente à propaganda da concorrência ser eficaz, 14 academias foram
indiferentes, enquanto 10 academias não tiveram condições de opinar. Isso mostra que
existem academias neutras, que pode ser explicitado pela limitação em assumir a eficácia da
propaganda adversária, como também pelo equilíbrio entre a propaganda da academia
respondente e de seus concorrentes e presença de academias que não estão atualizadas sobre
as atividades dos concorrentes.
No que diz respeito à concorrência realizar mais propagandas, o maior número de
votos aparentou indiferença (12 academias), enquanto que as outras distribuíram os votos de
forma equilibrada nas demais alternativas, demonstrado com base nos dados, divergências de
opiniões e falta de conhecimento das atividades realizadas pelos adversários por parte de
algumas academias, assim como, a confirmação de que determinadas academias não estão
exercendo mais esforços de marketing do que os concorrentes, deixando estes à frente, neste
caso, na competição.
4.4
FATORES DE COMPETIÇÃO
A Tabela 9 faz referência as variáveis que mais predominam na competição com os
concorrentes no setor de academias de ginástica e musculação de João Pessoa-PB, tomando-se
como base para respostas a vivência dos proprietários destas. As variáveis dispostas são: o
78
preço, diferenciação dos serviços, qualidade, gastos com propagandas e introdução de novos
serviços.
Tabela 9 - Fatores predominantes na competição com os concorrentes
1
2
3
4
5
SCO
MÉDIA
DESVIO
Guerra de preços
FATORES
3
6
8
14
12
1
3,66
1,27
Diferenciação dos serviços
1
4
3
17
18
1
4,14
1,07
Qualidade
3
2
2
14
22
1
4,20
1,19
Gastos com propagandas
7
11
11
11
3
1
2,89
1,28
Introdução de novos serviços
3
3
8
15
14
1
3,84
1,22
Fonte: dados da pesquisa (2008)
De acordo com a Tabela 9, a guerra dos preços é considerada uma variável importante
na competição do setor, tendo em vista que 26 academias apresentaram concordância com a
afirmação. A guerra de preços foi, principalmente em bairros mais periféricos, visto como um
problema do setor, dificultando o crescimento, uma vez que existem academias que a fim de
ganhar clientes adotam os preços bem abaixo dos preços da concorrência e de mercado,
provocando uma defasagem dos preços.
A diferenciação dos serviços apresentou concordância por 35 academias como um
fator dominante na competição do segmento. De acordo com Oliveira (2006), os
consumidores de academias são apresentados às novidades, seja dos concorrentes ou de
informações sobre novas tecnologias e equipamentos por intermédio da mídia, exigindo
sempre o melhor e para um empreendimento que distribui serviços deve haver o investimento
constante em novidades.
Já 36 respostas mostram que os proprietários concordam com a importância do fator
qualidade na competitividade do setor. Tal fato pode ser evidenciado pela procura de serviços
cada vez melhores por parte dos clientes, que avaliam um conjunto de fatores numa academia.
A qualidade é um importante atributo de diferenciação, pois uma empresa sem qualidade não
agrada os seus consumidores e não consegue se sobressair dos adversários.
Entretanto, do total, somente 14 proprietários apontaram concordância em relativa a
gastos com propagandas. Mais uma vez isso elucida a falta de utilização de propagandas na
mídia ou do uso eficiente desta. Porém, a propaganda pode ajudar a construir uma imagem da
marca para o consumidor, de modo a contribuir ativando suas necessidades ou informando-os
79
sobre os benefícios da marca propagada. No que se refere à introdução de novos serviços, 29
academias apresentaram concordância com a influência dessa variável na competição.
Assim sendo, os fatores que mais pesam na competição entre as academias, conforme
os votos dos respondentes é a diferenciação dos serviços e a qualidade. Os que não são
considerados tão primordiais na competição, mas também a influenciam, são os gastos com
propagandas, guerra de preços e a introdução de novos serviços.
A este respeito, Kotler (2000, p. 459), afirma que “uma empresa prestadora de
serviços pode sair ganhando ao executar um serviço com qualidade consistentemente superior
à concorrência e superar as expectativas dos clientes”. Já para Reissmann (2005), a
diferenciação envolve a oferta de serviços exclusivos, seja por meio de atributos como
qualidade elevada, melhor desempenho ou características exclusivas, o que pode explicar o
aumento de preços por parte das academias, devido aos serviços distintos dos concorrentes.
4.5
VANTAGENS DIFERENCIAIS
A Tabela 10 indica o grau de importância que o cliente percebe quanto às possíveis
vantagens diferenciais de uma empresa sobre os seus concorrentes. Para isso levou-se em
consideração a percepção e o conhecimento dos proprietários em relação aos seus clientes.
Tabela 10 - Fatores mais importantes para um cliente numa academia
FATORES
Qualidade dos serviços
Preços dos serviços
Qualidade do atendimento ao cliente
Estrutura física da empresa
Máquinas e equipamentos
Imagem da empresa
Capacitação dos Profissionais
Localização
Diversidade de serviços oferecidos
1
0
0
0
2
1
0
1
0
0
2
0
2
0
0
1
2
2
3
2
3
2
3
1
2
1
3
3
2
5
4
16
24
13
22
23
19
11
18
16
Fonte: dados da pesquisa (2008)
5
25
15
29
17
17
19
26
20
20
SCO
1
0
1
1
1
1
1
1
1
Média
4,57
4,18
4,68
4,25
4,30
4,32
4,41
4,32
4,30
Desvio
0,62
0,76
0,56
0,94
0,85
0,83
1,00
0,88
0,88
80
Fundamentando-se na percepção dos respondentes, a qualidade dos serviços
fundamentada na média 4,57 é considerada pelos clientes uma vantagem diferencial.
Pode-se perceber que a maior parte dos proprietários (39) acredita que os preços dos
serviços têm importância numa academia para os clientes. O que pode explicar a chamada
“guerra de preços” no setor para se atrair consumidores, porém, á sabido que o preço não é
uma variável favorável para se reter clientes, uma vez que à medida que outra academia oferte
preços menores, isso pode levá-lo a utilizar os serviços dela.
A qualidade do atendimento ao cliente é vista, por 42 academias, como um fator bem
importante para um cliente na academia. A qualidade no atendimento em academias é um
instrumento que influencia a retenção de um cliente, principalmente, porque esta pode utilizála para o conhecimento dos anseios da sua clientela e então, criar programas específicos e
personalizados para eles.
Quanto à importância da estrutura física da empresa para o cliente, as academias
acreditam ser “importante e muito importante”, a partir de 39 academias que assim a
avaliaram. Uma estrutura física bem distribuída e organizada pode facilitar a ida dos clientes à
academia, pois é concordado que as condições do ambiente como um todo é algo bastante
verificado nesse estabelecimento.
Os equipamentos, sob o ponto de vista de 40 respondentes, possuem importância. O
estado das máquinas pode interferir na execução das atividades numa academia, podendo ser
um diferencial competitivo numa empresa, uma vez que, máquinas e equipamentos atuais e
bem conservados chamam a atenção do público freqüentador de academias.
A imagem da empresa é vista com importância pela maioria dos votos dos
respondentes (38 academias). Uma empresa com imagem bem cuidada é fundamental para o
reconhecimento da marca, confiabilidade do cliente e para a organização se manter no
mercado.
A capacitação dos profissionais foi avaliada por apenas 3 academias como um fator
sem importância ou pouco importante para os clientes. Através de conversas foi identificado
que essa opinião é desencadeada pela existência de academias que não oferecem profissionais
tão qualificados e ainda assim, conseguem se destacar no mercado. Entretanto, a qualificação
do corpo profissional de uma empresa é importante por ser uma condição para a formação da
imagem e competitividade desta no setor atuante, assim como para a melhoria da qualidade
dos serviços e do atendimento ao cliente.
81
O item “localização” foi avaliado com importância, evidenciado pelos votos de 38
academias. O local e o ambiente de uma academia auxiliam na fidelização do cliente, e quanto
mais agradável é o local e o ambiente, mais essa visão é fortalecida. Ao avaliar o ambiente de
uma academia devem-se considerar instalações, máquinas e equipamentos, pessoal
qualificado, higiene, entre outros fatores que influenciam na satisfação do comprador dos seus
serviços.
Em resposta à diversidade de serviços oferecidos, 36 academias votantes consideram
este item importante para o cliente de uma academia. Tal fato pode ser esclarecido pela maior
possibilidade de escolha e de preferências dos consumidores em relação às atividades
prestadas pela organização.
Conclui-se com esta questão que todos os fatores descritos foram analisados como
importantes, ressaltando a percepção dos proprietários e o que eles julgam ser vitais para seus
clientes, uma vez que é fundamental para qualquer empresa conhecer o mercado em que está
inserida e, principalmente, as preferências, satisfações e insatisfações dos seus clientes. Por
conseguinte, os fatores de maior importância avaliados foram a qualidade dos serviços e do
atendimento ao cliente, porém, se estes não estiverem em consonância com os demais
citados, a empresa estará perdendo espaço e consumidores para seus concorrentes mais
completos.
4.6
SEGMENTAÇÃO
A Tabela 11 indica as variáveis de segmentação, sejam elas: geográficas,
demográficas, psicográficas e comportamentais, utilizadas para atender cada cliente na
organização de forma distinta.
Tabela 11 - Variáveis utilizadas em estratégias para atender cada cliente
ALTERNATIVAS
Comportamentais
Psicográficas
Geográficas
Demográficas
FREQ. ABSOLUTA
16
15
13
06
Fonte: dados da pesquisa (2008)
82
Com base na Tabela 11, para estabelecer estratégias diferenciadas a fim de atender os
diversos perfis de clientes, 16 do total das academias utilizam variáveis comportamentais, as
quais se baseiam nos benefícios que o usuário espera em relação aos serviços das academias e
na condição do usuário na empresa, enquanto 15 utilizam variáveis psicográficas baseadas no
estilo de vida do cliente e na personalidade do mesmo.
A segmentação se mostra uma importante ferramenta não apenas para atuar em
mercados específicos, mas também para atender cada cliente de forma personalizada e ainda é
pouco utilizada pelas academias de ginástica e musculação, uma vez que estas, de acordo com
os gestores, procuram atender seus clientes de forma igualitária. Pode-se explicar isso pela
falta de conhecimentos e práticas administrativas referentes ao Marketing.
4.7
GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO
As Tabelas de 12 a 16 tratam de atividades de gerenciamento do negócio, referentes ao
planejamento e estudo antes de iniciar o negócio, freqüência de realização de atividades de
marketing, como também, aos investimentos realizados no último ano, critérios usados na
formação dos preços e a freqüência de realização de investimentos nas academias.
Tabela 12 - Planejamento ou estudo ao iniciar o negócio
ALTERNATIVAS
Sim
Não
TOTAL
FREQ. ABSOLUTA
27
17
44
FREQ. RELATIVA (%)
61,4%
38,6%
100%
Fonte: dados da pesquisa (2008)
A maioria dos dirigentes realizou algum estudo de mercado ou planejamento antes de
iniciar o negócio, elucidados por 27 votos. O planejamento é uma ferramenta administrativa
estratégica importante para se analisar o ambiente competitivo da empresa, suas
oportunidades, ameaças, pontos positivos e negativos diante dos concorrentes, não bastando
83
apenas uma prévia análise, pois o planejamento é um auxílio para o bom direcionamento e
andamento do negócio, devendo ser utilizado ao se tomar atitudes da empresa.
Tabela 13 - Freqüência de realização de atividades de comunicação
ALTERNATIVAS
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Outros
TOTAL
FREQ. ABSOLUTA
4
19
11
10
0
44
Fonte: dados da pesquisa (2008)
A freqüência de realização de atividades de comunicação das academias se dá
trimestralmente em 19 do total das academias e semestralmente em 11 seguidos com
anualmente em 10 academias. Deste modo, observou-se que apenas 4 academias realizam
atividades de comunicação mensalmente e ainda pode-se ressaltar a limitação que as
academias de João Pessoa possuem para propagarem e fortalecerem suas marcas, já que a
maioria são microempresas e, geralmente, não dispõem de capital suficiente para a utilização
constante e mais eficiente dos meios de comunicação.
Tabela 14 - Investimentos realizados nas academias no último ano
ALTERNATIVAS
Aquisição de máquinas e equipamentos
Propagandas
Cursos
Funcionários
Estrutura física
Outros
FREQ. ABSOLUTA
36
19
19
20
26
1
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Com base na Tabela 14, do total das academias respondentes, os investimentos mais
realizados no último ano foram à aquisição de máquinas e equipamentos, modificações na
estrutura física e contratação de novos funcionários. Foi evidenciado que apenas 1 do total de
academias buscou os serviços de consultorias. Deste modo, apesar de investimentos
84
importantes, apenas uma academia buscou a ajuda de uma empresa especializada, ou seja,
consultorias para melhorar a sua situação e buscar crescer no setor.
Tabela 15 - Critério utilizado na formulação dos preços das academias
ALTERNATIVAS
Preços de mercado
Custos e despesas
Poder de compra dos clientes
outros
FREQ. ABSOLUTA
29
28
7
1
Fonte: dados da pesquisa (2008)
Com relação ao critério utilizado pelos gestores das academias para a formulação dos
preços dos serviços, foi observado que a superioridade das academias adota preços com base
nos preços de mercado (29) e formulam seus preços com base nos custos e despesas (28).
Apenas 1 academia respondeu formular seus preços com base nos preços dos concorrentes,
porém em conversas com os proprietários foi mencionado que os preços dos adversários é
bastante considerado no processo.
Foi observado que em grande parte das academias os preços adotados não são
suficientes para cobrir todos os custos e despesas das mesmas. Na verdade, deveria haver um
equilíbrio entre as alternativas descritas, para que os preços possam ser frutos da união desses
três elementos que são os custos e despesas, preços de mercado e poder de compra dos
clientes, porém há uma grande dificuldade no alcance do equilíbrio entre estas.
Tabela 16 - Freqüência de investimentos nesta empresa
ALTERNATIVAS
Mensalmente
Trimestralmente
Semestralmente
Anualmente
Outros
TOTAL
FREQ. ABSOLUTA
4
8
17
10
5
44
Fonte: dados da pesquisa (2008)
A maior parte dos respondentes (27 academias) indicou realizarem investimentos
semestralmente ou anualmente. Apenas 5 (cinco) academias responderam não existir tempo
determinado, procurando suprir as necessidades o mais breve possível; variar a freqüência de
85
realização de investimentos, sendo de acordo com o planejamento; realizarem investimentos
de acordo com as necessidades e possibilidades da empresa; e quando a receita permitir.
A partir dos resultados da pesquisa, constatou-se que fatores como diferenciação,
qualidade dos serviços, atendimento ao cliente e pesquisas de satisfação do consumidor são
necessários para os administradores das academias.
Faz necessária atenção para a incoerência das respostas relacionadas à segmentação e
preços, pois se notou uma variação de respostas em questões semelhantes, como por exemplo,
os dirigentes responderam as questões de segmentação e não atendem a um público específico
de clientes. E ainda foi visto que na afirmativa referente ao preço do mix de Marketing, as
respostas das academias com relação a estabelecer seus preços através dos custos e despesas
(Tabela 6) foram divergentes das que utilizam esse critério para a formulação dos preços
(Tabela 15).
Também foi indicado que as academias consideram possuir uma imagem consolidada
no mercado e acham que seus serviços são satisfatórios para os clientes. No entanto,
geralmente apresentam serviços homogêneos ao dos concorrentes, não costumam utilizar-se
de pesquisas formais, assim como, utilizam práticas semelhantes para atrair e reter clientes, o
que demonstra na prática que há uma contradição entre o que as academias acham
importantes e o que de fato é efetivado.
86
5.
CONCLUSÃO
A constante batalha das micro e pequenas empresas para se manterem no mercado são
duras e requerem esforços além do que, geralmente, elas apresentam na gestão das suas
empresas. A tendência crescente do setor vem acarretando nos últimos anos um aumento do
número de academias no Brasil. Na cidade de João Pessoa, tem sido percebida a incorporação
de novas academias, em grande parte, constituídas por proprietários jovens e recém-formados,
essencialmente, em educação física.
O presente estudo analisou o comportamento competitivo do setor de academias de
ginástica e musculação de João Pessoa-PB. Além disso, verificou as estratégias competitivas
genéricas utilizadas por estas, as estratégias de segmentação de mercado, as variáveis relativas
a serviço, preço, localização e comunicação, além de identificar os fatores que predominam
na competição do setor, as vantagens diferenciais para um cliente de uma academia na
percepção dos dirigentes e ainda, questões que abrangem o gerenciamento do negócio e o
perfil das academias.
Os capítulos dispostos neste estudo ajudaram a mostrar a coerência com a
problemática da pesquisa. A pesquisa de campo foi desenvolvida com quarenta e quatro (44)
empresas do segmento de academias de ginástica e musculação, no qual prepondera uma
intensa concorrência.
Quanto às estratégias competitivas genéricas preferencialmente adotadas pelas
academias na cidade, constatou-se que foi a diferenciação nos serviços prestados e no
atendimento ao cliente que conceberam a maior parte das respostas. A guerra de preços foi
constatada como uma estratégia que provocou a defasagem dos preços do setor. As demais
respostas indicaram que as academias buscam atender o mesmo público-alvo e a clientes de
diversas faixas de renda, o que pode ser um motivo para a dificuldade de destaque sobre seus
concorrentes, pois visar um tipo específico de cliente pode distinguir uma academia das
demais e fazer com que seja mais atrativa do que as que objetivam qualquer cliente, pois
poderão atingi-lo de forma mais eficiente.
Com base no perfil das academias, como quase todos os proprietários são formados na
área de educação física, pode-se observar que não há a utilização de técnicas administrativas
que visem ao estabelecimento de uma estratégia especificamente voltada para o ambiente
concorrencial e para atender cada cliente de uma forma específica, apesar da pesquisa
87
divulgar as estratégias competitivas mais utilizadas, essa estratégia é usada de forma implícita
pela maioria dos respondentes, assim como foi percebida a deficiência de conhecimento sobre
segmentação de mercado e o poder que as suas variáveis têm para atender cada cliente de
forma específica, pois muitas academias ao responder essa questão explanaram a execução de
um método comum para atender a todos os seus clientes, gerando uma disfunção, pois se estas
visam possuir o melhor atendimento ao cliente, isso não condiz com a maneira “semelhante”
que dizem tratar a todos.
Quanto à avaliação do composto de marketing, foi perceptível que as empresas se
consideram consolidadas no mercado, dizem estabelecer seus preços com base nos custos e
preços de mercado, porém, uma parcela considerável não tem tido um faturamento satisfatório
com os preços atuais. Boa parte das academias também considera possuir uma localização de
fácil acesso e possuir espaço físico para crescer, porém também há a ameaça de concorrentes
nas proximidades e são feitas poucas atividades de comunicação, ilustrando a falta de costume
de propagarem a marca na mídia e o desconhecimento das normas básicas do marketing.
No composto de marketing foi percebível que um bom número de academias negou
oferecer serviços semelhantes aos concorrentes, no entanto, ao descreverem os serviços
disponibilizados, poucas foram às academias que ofertam serviços distintos das demais.
Acham necessária a realização de pesquisas de satisfação com clientes, no entanto, isso não é
medido e considerado de forma eficiente, se restringindo apenas a perguntas informais.
Verificou-se que as atividades de comunicação são efetuadas, pela maior parte das
academias, trimestralmente, e essa é uma condição que motiva a diferenciação entre as
empresas, e certamente merece uma ênfase maior. As empresas alegam que instrumentos
como outdoors e televisão são onerosos para microempresas, contudo existem várias maneiras
de diferenciar uma marca. Oferecer serviços que atendam as necessidades dos consumidores,
a escolha correta dos preços, a comunicação eficiente com o público-alvo, à recepção ao
cliente, além de promoções, sorteios, brindes, panfletos, faixas e parcerias são determinantes
dessa condição.
Essencialmente constituídas por microempresas, as academias de ginástica e
musculação de João Pessoa-PB confirmam características intrínsecas a este tipo de
organização. Dentre as características que foram descobertas em um número expressivo de
academias e, geralmente, são particulares a este porte de empresa. Pôde-se destacar um
número pequeno de funcionários e sócios, gestão executada por profissionais formados na
área, o perfil médio de clientes, pouco uso de atividades de comunicação, oferta de serviços
88
semelhantes, a busca pela diferenciação dos serviços e da qualidade do atendimento aos
clientes e o público-alvo.
Sabe-se que alguns dos principais motivos que levam as microempresas ao fracasso
são a falta de capital de giro, falta de orientação para o mercado e falhas gerenciais. Assim
como foi constatado, no caso das academias de João Pessoa, as duas maiores dificuldades do
setor são a elevada carga tributária e altos custos dos equipamentos. Fatores como estes são
obstáculos para a alavancagem do segmento e ainda limitam a concretização de
investimentos. Não há como assegurar o sucesso de uma microempresa, entretanto, o sucesso
de um negócio depende de elementos que diminuam os riscos de fracassos e isso é
possibilitado através das estratégias, que independe do porte e é necessidade para qualquer
empresa que busca vantagens competitivas.
Para a Associação Brasileira de Academias - (ACAD, 2007), as academias convivem
com ciclos, deste modo, devem abandonar as coisas que não lhe trazem benefícios, trocando
assim, as pessoas e estratégias que não funcionam por outras eficazes.
Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), sugerem que deveria se conseguir o equilíbrio
ideal entre todas as perspectivas de estratégias, já que poucas ou nenhuma das estratégias são
legitimamente de natureza deliberada, com planos estabelecidos ou emergentes, quando
surgem, mas não foram expressamente pretendidas. No caso das academias, foi notado que
não há a capacidade de prevenção e reação com relação aos concorrentes, visto que,
geralmente elas atuam “apagando incêndios” e sem estratégias pré-definidas que visem
objetivos futuros.
Conclui-se o presente estudo realizado nas academias de ginástica e musculação de
João Pessoa - PB, demonstrando que o fato dos administradores das academias não possuírem
conhecimentos administrativos influência na falta de prioridade de formulação de estratégias,
acarretando um julgamento pouco profundo do mercado. A inovação e variedade dos serviços
estão relacionadas à diferenciação neste setor, contudo, bem poucas são as academias que
proporcionam isso aos seus consumidores, o que acaba por ter várias academias na cidade,
mas, com serviços geralmente comuns para quem almeja se destacar no mercado.
89
5.1
RECOMENDAÇÕES
Já que este estudo foi amplo, pois buscou considerar vários aspectos concernentes à
competitividade das academias de ginástica, sugere-se para estudos futuros, a realização de
pesquisas de satisfação com os clientes das academias, visando compreender o ponto de vista
do consumidor; e a realização de estudos de caso, procurando identificar melhor os fatores
que determinam a competitividade do setor.
90
REFERÊNCIAS
ACAD. Revista da ACAD, n º 30 Mar./ Abr. 2006: p. 18. Disponível em: < http://www.
acadbrasil.com.br/revistas/30.pdf>. Acesso em: 08. Abr. 2008.
ANSOFF, H. I. A nova estratégia empresarial. São Paulo: Atlas, 1991.
ANSOFF, H. I., MCDONNELL, E. J. Implantando a administração estratégica. São
Paulo: Atlas, 1993.
BACURAU, Francisco Bráulio da Fonseca. Estratégias competitivas genéricas nas
empresas comerciais varejistas de shopping centers: Um estudo a partir do modelo de
Porter. Dissertação (Mestrado em Administração) – programa de Pós- Graduação em
Administração, Universidade Federal do Rio Grande do Norte, 2006. Disponível em: <
http://www.dominiopublico.gov.br/download/texto/cp024575.pdf>. Acesso em: 13 Ago.
2007.
BAUMEIER, Alan. Fatores de vantagem competitiva em sistemas de distribuição
varejista com foco em redes cooperativas e franchising: um estudo exploratório.
Dissertação (Mestrado em Engenharia de produção), Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2002. Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/7254.pdf >.
Acesso em: 23 Set. 2007.
BENITES, Anderson Teixeira, VALERIO, Luciano Mendes. Competitividade - Uma
abordagem do ponto de vista teórico. In: IV JCEA - Jornada Científica do Centro-Oeste de
Economia e Administração, 2004, Campo Grande, MS. Out. 2004. Disponível em:
<http://www.ufms.br/dea/oficial/HTM/artigos/administra%E7%E3o/Pol%EDtica%20de%20
Neg%F3cios%20e%20Economia%20de%20Empresas/competitividade%20art.pdf >. Acesso
em: 04 Set. 2007.
BOAVENTURA, João Maurício Gama; FISCHMANN, Adalberto Américo. Estudos dos
Conceitos sobre o Conteúdo da Estratégia: Uma Ilustração do Campo da Tecnologia da
Informação. In: 3rd Conference of the Iberoamerican Academy of Management. São
Paulo, 2003. Disponível em: < http://www.fgvsp.br/iberoamerican/Papers/0373_Paper%
20Iberoamerican%20-%20Final%20version.pdf/ > Acesso em: 20 Ago. 2007.
BORGES, Gisele. Breve Revisão dos Conceitos de Marketing: a competitividade como fator
de aplicação. In: I JCEA - Jornada Científica do Centro-Oeste de Economia e
91
Administração, Campo Grande, MS, Set. 2001. Disponível em: <http://www.ufms.br/dea
/oficial/JORNADA%20PDF/2001/artigos/31.pdf > .Acesso em: 26 Set. 2007.
CASTRO, Marco Antonio silva de. Papel, importância e aplicação das estratégias
competitivas genéricas: estudo de caso na indústria de açúcar. Dissertação (mestrado em
Administração) - Programa de Pós-graduação em Administração da Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, Universidade de São Paulo, 2006. Disponível em: >
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-17032007-18192 2/ > , Acesso em: 24
Set. 2007.
CARLETTO, Balduir; FRANCISCO, Antonio Carlos de; KOVALESKI, João Luiz.
Competências essenciais: contribuições para o aumento da competitividade. In: XXV
Encontro Nacional de Engenharia de Produção, Anais... Porto Alegre, 2005. Disponível em: <
http://www.pg.cefetpr.br/ppgep/Ebook/ARTIGOS2005/E-book%202006_artigo%2033.pdf> .
Acesso em: 22 Set. 2007.
CARMO, José Benjamin Morais de Souza. Planejamento estratégico na Eletronorte no
período 1996 a 2002 - implementação e resultados. Dissertação (Mestrado em Engenharia da
Produção) – Centro tecnológico, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2003.
Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/10330.pdf>. Acesso em: 24 Set. 2007.
CARNEIRO, Jorge Manoel Teixeira; CAVALCANTI, Maria Alice Deschamps Ferreira;
SILVA, Jorge Ferreira da. Porter Revisitado: Análise Crítica da Tipologia Estratégica do
Mestre. Revista de Administração Contemporânea – RAC, v. 1, n.3, Set./Dez. 1997: 7-30.
Disponível em: < http://www.uniplac.rct-sc.br/mestradoadministracao/artigos/l1_01.pdf >.
Acesso em: 11 Set. 2007.
CERTO, S. C.; PETER, J. P. Administração estratégica: planejamento e implantação da
estratégia. São Paulo: Macckron Books, 1993.
CODATO, Lucimar Aparecida Britto; NAKAMA, Luiza. Pesquisa em saúde: metodologia
quantitativa ou qualitativa? Revista Espaço para a Saúde, Londrina, v.8, n.1, p. 34-35, Dez.
2006. Disponível em: < http://www.ccs.uel.br/espacoparasaude/v8n1/v8n1_artigo_6_nota.pdf
>. Acesso em: 11 Out. 2007.
CUNHA, Francisco J. A. Pedroza; NETO, Salim Georges Khouri. Princípios de marketing
aplicados à gestão cultural: uma perspectiva para a profissionalização da produção cultural.
Revista Científica da Faculdade Ruy Barbosa, Ano VI, v. 2, Nov. 1996. Disponível em: <
http://www.frb.br/ciente/2006_2/ADM/adm.htm >. Acesso em: 27 Set. 2007.
92
ESPÍRITO SANTO, Alexandre do. Delineamentos de metodologia científica. São Paulo:
Loyola, 1992.
FERREL, O.C. et al. Estratégia de Marketing. São Paulo: Atlas, 2000.
FITNESS BRASIL. Mercado de fitness e bem-estar passa por processo de
amadurecimento, 2007. Disponível em: <http://www.fitnessbrasil. com.br/ novo_
site/news_detalhe.asp?Id=613>. Acesso em: 17 Ago.2007.
FITNESS MANAGEMENT SCHOOL. Novo relatório da IHRSA sobre o mercado
mundial de academias, 2007. Disponível em: <
http://www.fitnessmanagement.com.br/mostra_noticias.asp?id=100>. Acesso em: 23 Ago.
2007.
FLEURY, M. T. L.; FLEURY, Afonso Carlos Correia. Estratégias Competitivas e
Competências Essenciais: perspectivas para a internacionalização da indústria no Brasil.
Revistas Gestão da Produção, São Paulo, v. 10, p. 129-144, 07 ago. 2003. Disponível em: <
http://www.scielo.br/pdf/gp/v10n2/a02v10n2.pdf >. Acesso em: 12 Set. 2007.
FÓRUM DE COMPETITIVIDADE, 2007. Disponível em: <http://www2.desenvolvimento
.gov.br/arquivo/sdp/forCompetitividade/sinPrograma210604.pdf >. Acesso em: 18 Ago. 2007.
FREITAS, H. e LESCA, H.. Competitividade empresarial na era da informação. Revista de
Administração da USP, v. 27, n. 3, Julho/ Setembro, p. 92-102, São Paulo, 1992. Disponível
em: < http://www.ea.ufrgs.br/professores/hfreitas/files/artigos/9092/1992_002_rausp.pdf >.
Acesso em: 15 Ago.2007.
GALHARDO, Mariana Rocha. Análise do processo de Marketing Renault. Trabalho de
Conclusão de Curso apresentado ao Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Itajubá, Itajubá, 2004. Disponível em: <
http://www.mba.unifei.edu.br/tccs/TCCMBAMarianagalhardo.pdf >. Acesso em: 26 Set.
2007.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2006.
GIRARDI, R. E. Estratégias de marketing no agronegócio de semente de soja. Dissertação
(Mestrado em Engenharia da produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de
93
Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2002. Disponível em: <
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9171.pdf >. Acesso em: 02 Set.2007.
GRAEML, A. R.; GRAEML, Felipe Reis. A estratégia competitiva de uma pequena empresa
do setor de automação industrial. In: XVII ENEGEP (Encontro Nacional de Engenharia de
Produção) – Anais... Gramado, Out.1997. Disponível em: <
http://www.dainf.cefetpr.br/~graeml/publica/artigos/download/Enegep1997_EstrategiaCompe
titiva.pdf >. Acesso em: 13 Ago.2007.
HAGUENAUER, L. Competitividade: Conceitos e Medidas. Rio de Janeiro: TD IEI/UFRJ;
nr. 211, 1989. Disponível em: < http://www.ie.ufrj.br/gic/pdfs/1989-1_Haguenauer.pdf >.
Acesso em: 4 Set. 2007.
HARB, Antonio Geraldo. A determinação das competências essenciais, no setor
supermercadista da cidade de Manaus, segundo a percepção de gestores, funcionários e
clientes. Florianópolis. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de
Pós-Graduação em Engenharia de Produção – Universidade Federal de Santa Catarina, 2001.
Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/6417.pdf >. Acesso em: 22 Set. 2007.
HENDERSON, B. D. As origens da estratégia. In: Estratégia – a busca da vantagem
competitiva. MONTGOMERY, C. A. e PORTER, M. E. (org.). Harvard Business Review
Book. Campus, Rio de Janeiro, 1998, p 03-09.
HOOLEY, Graham J., SAUNDERS, John. Posicionamento Competitivo. São Paulo:
Makron Books, 1996.
KAHTALIAN, Marcos. Marketing de Serviços. Revista FAE business, Coleção Gestão
Empresarial, 2002. Disponível em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/mkt/2.pdf/ > Acesso
em: 27 Set. 2007.
KOTLER, P. Administração de marketing: a edição do novo milênio. São Paulo: Prentice
Hall, 2000.
KOTLER, P.; KELLER, K.L. Administração de Marketing. A Bíblia do Marketing. 12ª ed.
São Paulo: Prentice Hall, 2006.
KING, Adelaide Wilcox et al. Competências organizacionais e vantagem competitiva: o
desafio da gerência intermediária. Revista de Administração de Empresas, São Paulo, v.
94
42, n.1, p.36-49, Jan./Mar.2002. Disponível em: < http://www.rae.com.br/atigos/1357.pdf> .
Acesso em: 22 Set. 2007.
KUPFER, David. – Padrões de Concorrência e Competitividade. In: XX - Encontro Nacional
da ANPEC, Anais... Campos de Jordão, SP, 1992. Disponível em:
<http://www.ie.ufrj.br/gic/pdfs/1992-2_Kupfer.pdf>. Acesso em: 04 Ago. 2007.
LAKATOS, Eva Maria; & MARCONI, Marina de Andrade. Fundamentos de Metodologia
Científica. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 2006.
LEITE, J. A. Academias: estratégias para o sucesso. Rio de Janeiro: Sprint, 2000.
LIMA FILHO, D. O. et al.. A estrutura competitiva da indústria de fast food em Campo
Grande – MS. IV Egna - Congresso Internacional de Economia e Gestão de Redes
Agroalimentares, FEA/USP - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade. 2931 Out.2003. Disponível em: < http://www.dariolima.com.br/pdf/artigos/32.pdf >. Acesso
em: 26 Ago. 2007.
LOVATEL. Evandro. Competitividade da Cadeia Produtiva do Vinho na Serra Gaúcha.
Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de Pós-Graduação em Administração,
Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Porto Alegre, 2002. Disponível em: <
http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000610.pdf > .Acesso em: 13 Out. 2007.
MACEDO JR. et al. Análise do composto de marketing de uma empresa de varejo da cidade
do natal/RN – promoção e praça. Revista Científica da Faculdade de Natal-FAL, Ano III
Vol. 3, Set/Dez. 2005. Disponível em: <
http://mail.falnatal.com.br:8080/revista_nova/a3_v3/artigo_4.pdf >. Acesso em: 27 Set. 2007.
MACHADO-DA-SILVA, C. L.; FONSECA, V. S. DA; FERNANDES, B. H. R. Mudança e
estratégia nas organizações: perspectivas cognitiva e institucional. In: XXII Encontro Anual
da ANPAD (1998: Foz do Iguaçu). Anais... Foz do Iguaçu: ANPAD, 1998. Disponível em: <
http://www.anpad.org.br/enanpad/1998/dwn/enanpad1998-orgest-26.pdf >. Acesso em: 12
Set.2007.
MACHADO-DA-SILVA, Clovis Luis; BARBOSA, S. L.. Estratégia, fatores de
competitividade e contexto de referência das Organizações: uma análise arquetípica. Revista
de Administração Contemporânea - RAC, Rio de Janeiro, v. 6, n. 3, p. 07-32, 2002.
Disponível em: < http://anpad.org.br/periodicos/arq_pdf/311.pdf >. Acesso em: 12 Set. 2007.
95
MANFREDINI, Célio João. Fatores de vantagem competitiva em uma escola técnica de 2º
grau: um estudo de caso. Dissertação (Mestrado em Gestão e Desenvolvimento Regional) Departamento de Economia, Contabilidade e Administração. Universidade de Taubaté,
Taubaté, 2005. Disponível em: < http://www.unitau.br/cursos/posgraduacao/mestrado/gestao-e-desenvolvimento-regional/dissertacoes/dissertacoes-20041/manfredini_celio_joao.pdf >. Acesso em: 18 Set. 2007.
MALUF, Sâmia Nagib. Virtualização organizacional e estratégias mercadológicas: um
estudo multi-casos na região metropolitana de Belo Horizonte. Dissertação (Mestrado em
Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção,
Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2000. Disponível em:
<http://www.abepro.org.br/biblioteca/ENEGEP2001_TR72_0518.pdf > . Acesso em: 27 Set.
2007.
MASSONI, Elton. Segmentação de mercado como estratégia competitiva: um estudo de
caso na empresa distribuidora de bebidas oeste Ltda. Dissertação (Mestrado em Engenharia de
Produção) - Programa de Pós-Graduação em Engenharia de Produção, Universidade Federal
de Santa Catarina, 2002. Disponível em: < http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9111.pdf >.
Acesso em: 11 Ago. 2007.
MATTAR, F. N. Pesquisa de marketing. São Paulo: Atlas, 1996.
MINTZBERG, H. AHLSTRAND, B.; LAMPEL. J. Safári de estratégias: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. Porto Alegre: Bookman, 2000.
MIRA, Tônia Mansani de. A estratégia de diferenciação no setor de telefonia: um estudo
de caso. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção). Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2003. Disponível em: <
http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/9860.pdf >. Acesso em: 24 Set. 2007.
NAVA, Jackson Redivo Evandro. Estratégias de marketing junto ao mercado de
consumo, para aquisição de alimentos orgânicos: uma abordagem do mix de marketing.
Dissertação. (Mestrado em Engenharia de Produção) - Programa de Pós-Graduação em
Engenharia de Produção, UFSC, Florianópolis, 2004. Disponível em: <
http://teses.eps.ufsc.br/Resumo.asp?6121> . Acesso em: 26 Set. 2007.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Excelência na administração estratégica: a
competitividade para administrar o futuro das empresas. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999.
96
OLIVEIRA, Braulio; CAMPOMAR, Marcos Cortez. O Processo de Posicionamento
Competitivo em Marketing. In: EMA - ANPAD, 2006, Rio de Janeiro, 2006. Disponível em:
http://www.anpad.org.br >, Acesso em: 04 Ago. 2007.
PORTER, M. E. Vantagem competitiva. Criando e sustentando um desempenho superior.
31ª Reimpressão. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
PORTER, M. E. Como as forças competitivas moldam a estratégia. In Montgomery, e
Porter - Estratégia: a busca da vantagem competitiva. Rio de Janeiro: Campus, p 11-27, 1998.
PORTER, M. E. Estratégia competitiva: técnicas para análise de indústrias e da
concorrência. 2 .ed. Rio de Janeiro: Campus, 2004.
POSSAMAI, A.. VILAS BOAS, A. A.; CONCEICAO, R. D. P.; Fatores determinantes da
competitividade: uma analise do pólo moveleiro de Bento Gonçalves. In: XI Simpósio de
Engenharia de Produção, Anais... Bauru: UNESP, Nov. 2004. Disponível em: <
http://www.feb.unesp.br/...//copiar.php?arquivo=249possamai_A_Fatores%20Determinantes
%20da%20Competitividade.pdf >. Acesso em: 13 Ago. 2007.
REISSMANN, Carlos Rodolfo. Estratégias de diferenciação no mercado internacional de
alimentos: estudo de caso da rastreabilidade do nutry pela nutrimental s.a..Dissertação
(Mestrado em Administração) - Programa de Pós-Graduação em Administração, Universidade
Federal do Paraná, 2005. Disponível em: <
http://dspace.c3sl.ufpr.br/dspace/bitstream/1884/2607/1/. Acesso em: 25 Set. 2007.
ROSSETTI, A.; GUERRINI, F. M.. Identificação de competências essenciais para formação
de redes de empresas. In: Simpósio de Engenharia de Produção: logística e redes de
empresas, 2004, Bauru. Simpósio de Engenharia de Produção: logística e redes de empresas,
2004. Disponível em: < http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde-08052007185644/ >. Acesso em: 08 Set. 2007.
ROTH, Claudio Weissheimer. A Competitividade das academias de Ginástica e
Musculação de Santa Maria - RS. Dissertação (Mestrado em Administração) – Programa de
Pós-Graduação em Administração, Universidade Federal de Santa Maria, UFSM, 2007.
Disponível em: <http:// www.ufsm.br/adm/mestrado/Dissertacoes/Claudio/final.pdf>. Acesso
em: 25 Jul. 2007.
SANTOS, Milton do. Contribuição à Compreensão do Conceito de Competitividade nas
Organizações. In: VI SEMEAD - seminários em administração, 2006. Disponível em: <
97
http://www.mcon.com.br/artigo106.pdf> . Acesso em: 11 Out. 2007.
SANTOS, Alcides do. Atendimento diferenciado & comércio automotivo: uma forma de
alavancar o crescimento das vendas de gases industriais na região metropolitana de Belo
Horizonte. Dissertação (Mestrado em Engenharia de Produção) – Programa de Pós-Graduação
em Engenharia de Produção, Universidade Federal de Santa Catarina, 2002. Disponível em:
< http://teses.eps.ufsc.br/defesa/pdf/8268.pdf> . Acesso em: 27 Set. 2007.
SCOLA, Roberto. Competências Organizacionais Alinhadas à Estratégia e aos Processos
Empresariais. Dissertação (Mestrado em Mestrado em Administração) - Escola de
Administração - UFRGS, 2004. Disponível em: < http://volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_diss
ertacoes/td/001324.pdf >. Acesso em: 13 Ago. 2007
SEBRAE. Critérios e classificação para as empresas, 2008. Disponível em:
<http://www.sebrae.com.br/customizado/estudos-e-pesquisas/bia-97-criterios-e-conceitos
para-classificacao-de-empresas/BIA_97/integra_bia>. Acesso em: 07. Abr. 2008.
SEBRAE, O Sebrae e o que ele pode fazer pelo seu negócio, 2008. Disponível em: <
http://www.sebraesp.com.br/topo/produtos/consultoria/gest%C3%A3o%20empresarial/palestr
as/arquivos_slides_pdf/palestra_administracao_competitiva.pdf>. Acesso em: 08. Abr. 2008.
SILVA, Cristian Luiz. Competitividade: mais que um objetivo, uma necessidade. Revista
FAE Business, Curitiba/PR, v.1, p. 26-28, 01 dez. 2001. Disponível em: <
http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista_fae_business/n1_dezembro_2001/ambeconomico
_competitividade.pdf / >. Acesso em: 04 Ago.2007.
SILVA, Cristian Luiz. Competitividade e estratégia empresarial: um estudo de caso da
indústria automobilística brasileira na década de 1990. Revista FAE Business, Curitiba, v.4,
n.1, p.35-48, jan./abr. 2001. Disponível em: < http://www.fae.edu/publicacoes/pdf/revista
_da_fae/fae_v4_n1/competitividade_e_estrategia.pdf >. Acesso em: 18 Set. 2007.
SILVA. E. M.. Alinhamento das estratégias competitivas com as estratégias de produção:
estudos de caso no pólo moveleiro de Votuporanga, SP. Dissertação (Mestrado em
Engenharia da Produção) – Escola de Engenharia de São Carlos, Universidade de São Paulo,
são Carlos, 2003. Disponível em: < http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/18/18140/tde03032005-161204/ >. Acesso em: 17 Set. 2007.
SLACK, Nigel. et al. Administração da produção. São Paulo: Atlas, 1997.
98
STAHL, Luciane Maria; PACANHAN, Mario Nei. Marketing Imobiliário: uma abordagem
preliminar do marketing mix no mercado de Londrina. In: VI SEMEAD - seminários em
administração, 2003. Disponível em:<http://www.ead.fea.usp.br/Semead/6semead/MKT/022
Mkt-0Marketing%20Imobiliario.doc> . Acesso em: 11 Out. 20007.
TEIXERA, MANUEL, Nota sobre Marketing: os 8 P’s do marketing mix. In: XXVIII
Congresso Brasileiro de Ciências da Comunicação, Universidade Estadual do Rio de
Janeiro - setembro de 2005. Disponível em:
<http://www.manuelteixeira.net/Upload/oito_ps_do_mkt_ mix.pdf >. Acesso em 27 Set.
2006.
TEIXEIRA, Rafael; LACERDA, D. P.; HEXSEL, Astor Eugênio; CASTAGNO JUNIOR,
Roger. Fatores Determinantes da Competitividade na Indústria de Telecomunicações e
Repercussões para Estratégia. Base Revista de Administração e Contabilidade da
Unisinos, São Leopoldo, v. 2, n. 1, p. 15-26, 2005. Disponível em: < http://www.gpi.ufrj.br/
pdfs/artigo,Teixeira,Hexsel,%20Castagno%20%20%20Fatores%20Determinantes%20da%20
Competitividade%20na%20Industria%20de%20Telecomunicacoes%20-%20Revista%20Base
%20n1%20-%202005.pdf >. Acesso em: 25 Ago. 2007.
TOALDO, Ana Maria Machado. A Disseminação do Conceito de Marketing nas Maiores
Empresas Privadas Industriais do Estado do Rio Grande do Sul. Dissertação (Mestrado
PPGA) – Universidade Federal do Rio Grande do Sul, 1997. Disponível em: < http: //
volpi.ea.ufrgs.br/teses_e_dissertacoes/td/000279.pdf >. Acesso em: 13 Ago. 2007.
TOLEDO, G.L.; OVALLE, I.I. Estatística Básica. São Paulo: Editora Atlas, 1995.
TOLEDO, G. L., SILVA, A. C. A.. Estratégias competitivas e cooperativas em clusters
turísticos - um diagnóstico da região dos lagos. In: VII SEMEAD - Seminários em
Administração, 2004. Disponível em: <http://www.ead.fea.usp.br/semead/7semead/paginas/ar
tigos%20recebidos/marketing/MKT32__Estrat%E9gias_Competitivas_e_Cooperativa.PDF>.
Acesso em: 17 Set. 2007.
TZU, Sun. Adaptação de CLAVELL James; Tradução de SANZ José. A Arte daGuerra. São
Paulo: Editora Record, 2002.
VASCONCELOS, F. C. & CYRINO, A. B.. Vantagem competitiva: os modelos teóricos
atuais e a convergência entre estratégia e teoria organizacional. RAE – Revista de
Administração de Empresas, Out. /Dez, v. 40, n. 4, p. 20-37, São Paulo, 2000. Disponível
em:<http://www.rae.com.br/rae/index.cfm?FuseAction=Artigo&ID=982&Secao=RH%20OR
G.%20PL&Volume=40&numero=4&Ano=2000 > . Acesso em: 08 Ago. 2007.
99
VALDÉS, Jesus A. Marketing estratégico e estratégia competitiva de empresas
turísticas: um estudo de caso da cadeia hoteleira Sol Meliá. 321f. Faculdade de Economia,
Administração e Contabilidade, FEA/USP, 2003. Disponível em: <
http://www.teses.usp.br/teses/disponiveis/12/12139/tde-13102003-081411/ >. Acesso em: 10
Ago. 2007.
ZACARELLI, Sérgio B. Estratégia e sucesso nas empresas. São Paulo: Saraiva, 2003.
100
APÊNDICE
PROPRIETÁRIOS DAS ACADEMIAS DE GINÁSTICA E MUSCULAÇÃO DE JP
Como preencher:
Indique o seu grau de concordância em relação a cada um desses aspectos utilizando a escala abaixo, onde “1” indica que
você discorda totalmente o e “5” concorda totalmente. Utilize as opções “2” para discordar, “3” para nem concordar, nem
discordar ou “4” para concordar, esses são níveis de satisfação intermediários. Caso você não saiba ou não tenha
condições de opinar assinale na coluna “SCO”.
ESTRATÉGIAS COMPETITIVAS
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
1
1
Esta empresa visa possuir o menor preço de mercado.
2
Esta empresa possui custos menores do que os custos dos seus concorrentes.
3
Os preços que esta empresa utiliza são, geralmente, adotados pela concorrência.
4
Esta empresa normalmente possui preços mais baixos do que os da concorrência.
5
Esta empresa busca negociar melhores preços de compra de equipamentos com os seus
fornecedores.
Esta empresa possui serviços diferenciados em relação aos serviços oferecidos pelos seus
concorrentes.
Os serviços desta empresa são melhores do que os dos concorrentes.
6
7
8
9
10
2
3
4
5 SCO
Esta empresa pratica preços mais elevados do que os concorrentes por causa dos seus serviços
diferenciados.
Esta empresa possui máquinas e equipamentos mais modernos que os dos seus concorrentes.
11
Esta empresa possui um programa de atendimento aos clientes melhor do que os dos seus
concorrentes.
Esta empresa busca sempre inovar e lançar novos serviços no mercado antes da concorrência.
12
Esta empresa possui um número maior de serviços oferecidos do que os seus concorrentes.
13
14
Esta empresa atende a diversas classes e tipos de consumidores. (Ex: terceira idade, jovens,
adultos).
Esta empresa atende a clientes de diversas faixas de renda.
15
Esta empresa atende a um público específico de mercado. (Ex: apenas terceira idade).
COMPOSTO DE MARKETING
SERVIÇO
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTA LMENTE
1
16
A concorrência oferece mais variedades do que sua empresa aos consumidores.
17
Os serviços da concorrência são semelhantes aos desta empresa.
18
Esta empresa pode ser considerada uma empresa inovadora.
19
Esta empresa possui uma imagem consolidada.
2
3
4 5 SCO
101
20
Esta empresa pode ser considerada líder em oferecer equipamentos modernos.
21
As características dos serviços oferecidos por esta empresa são satisfatórias para os clientes.
22
Esta empresa acha necessário realizar pesquisas de mercado para conhecer as preferências dos
consumidores.
PREÇO
DISCORDO
TOTALMENTE
CONCORDO
TOTALMENTE
1
23
Esta empresa segue os preços de mercado do setor em que atua.
24
Esta empresa estabelece seus preços com base nos seus custos.
25
Esta empresa estabelece seus preços com base no poder aquisitivo dos seus consumidores.
26
Esta empresa possui um faturamento satisfatório adotando seus preços atuais. Ex: desconto
(horários mais baratos e pacotes de serviços mais baratos do que serviços individuais).
LOCALIZAÇÃO
O concorrente está melhor localizado do que esta empresa.
28
O concorrente está situado nas proximidades desta empresa.
29
Esta empresa possui espaço físico para crescer.
3 3 30
5 SCO
CONCORDO
TOTALMENTE
2
3
DISCORDO
TOTALMENTE
4
5 SCO
CONCORDO
TOTALMENTE
1
2
3
4
5 SCO
Esta empresa costuma utilizar propagandas na mídia.
33
Esta empresa realiza promoções para os clientes. Ex: (concursos, sorteios, aulas grátis,
etc.).
A concorrência gasta mais com propaganda do que esta empresa.
34
A propaganda da concorrência é eficaz.
35
A concorrência realiza mais propagandas do que esta empresa.
32
4
Esta empresa é de fácil acesso para os seus clientes.
COMUNICAÇÃO
31
3
DISCORDO
TOTALMENTE
1
27
2
FATORES DE COMPETIÇÃO
36) Na competição entre esta empresa e os concorrentes predominam variáveis como:
DISCORDO
TOTALMENTE
1
Guerra de preços
Diferenciação dos serviços
Qualidade
Gastos com propagandas
2
CONCORDO
TOTALMENTE
3
4
5 SCO
102
Introdução de novos serviços
.
VANTAGENS DIFERENCIAIS
37) Indique o grau de importância que o cliente dá às possíveis vantagens diferenciais de uma empresa descritas abaixo
sobre os seus concorrentes.
SEM
MUITO
IMPORTÂNCIA
MPORTANTE
1
2 3 4 5 SCO
Qualidade dos serviços
Preços dos serviços
Qualidade do atendimento ao cliente
Estrutura física da empresa
Máquinas e equipamentos
Imagem da empresa
Capacitação dos Profissionais
Localização
Diversidade de serviços oferecidos
.
SEGMENTAÇÃO
38) Considerando que esta empresa costuma atender a diversos perfis de clientes, esta academia utiliza estratégias
diferenciadas para atender cada cliente considerando variáveis como:
(
(
(
(
)
)
)
)
Geográficas - região, cidade, bairro, clima,etc.
Demográficas - idade, sexo, renda, ocupação, nacionalidade, etc.
Psicográficas - estilo de vida, personalidade, classe social, etc.
Comportamentais – ocasiões, benefícios, condições do usuário, etc.
GERENCIAMENTO DO NEGÓCIO
39) Foi realizado algum estudo de mercado ou planejamento antes de iniciar o negócio?
( ) Sim
( ) Não
40) Com que freqüência são realizadas atividades de comunicação nesta empresa?
( ) Mensalmente ( ) Trimestralmente
( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Outros.
Quando? __________________
41) Quais foram os investimentos realizados na academia no último ano?
( ) aquisição de máquinas e equipamentos ( ) propagandas ( ) cursos ( ) funcionários
( ) estrutura física
( ) Outros. Quais? _________________________
42) Qual é o critério utilizado por esta empresa na formulação dos seus preços?
( ) Custos e despesas ( ) preços de mercado ( ) poder de compra dos clientes ( ) outros.
Quais? ____________________
103
43) Com que freqüência são realizados investimentos nesta empresa?
( ) Mensalmente ( ) Trimestralmente
( ) Semestralmente ( ) Anualmente ( ) Outros.
Quando? __________________
PERFIL DA ACADEMIA
44) Qual o tempo de atuação desta empresa?
( ) Menos de 1 ano
( ) De 01 a 05 anos
( ) De 06 a 10 anos
( ) 11 a 19 anos
( ) mais de 19 anos
45) Quais destes serviços são oferecidos por esta empresa?
(
(
(
(
(
) Musculação
) Dança de Salão
) Personal Trainer
) Ginástica Step
) Avaliação física
(
(
(
(
(
) Ginástica Jump
) Ginástica Lift
) Avaliação nutricional
) Ginástica localizada
) Lutas marciais
( ) RPM
( ) Outros
Qual ? ________________________
46) Quantos proprietários há nesta empresa?
( ) 01 proprietário
( ) 02 proprietários
( ) 03 proprietários
( ) mais de 03 proprietários
47) Quanto ao seu grau de instrução :
( ) Pós-Graduação
( ) Superior completo ( ) Superior incompleto
( ) 2º grau incompleto ( )1° grau completo
( ) 1° grau incompleto
(
) 2° grau completo
48) Quantos são os funcionários desta empresa?
( ) de 01 a 05
( ) de 06 a 10
( ) de 11 a 19
( ) mais de 19
49) Qual o número médio mensal de clientes?
( ) menos de 100
( ) de 101 a 200
( ) de 201 a 300
( ) mais de 300
50) Qual o perfil dos clientes desta academia?
( ) Crianças
( ) Jovens
( ) adultos
( ) idosos
51) Quanto ao corpo profissional da academia, ela é constituída por
( ) Profissionais formados na área
( ) Estagiários
( ) Familiares sem o auxílio de profissionais
( ) Familiares auxiliados por profissionais
52) Esta empresa pertence a algum sindicato?
( ) Não
( ) Sim . Qual? __________________
53) Quais as duas principais dificuldades encontradas no setor?
( ) Financiamentos ( ) Elevada carga tributária
( ) Altos custos fixos ( ) Elevado número de concorrentes
( ) Equipamentos com custos elevados
( ) Outros. Quais? __________________
54) Quais as duas principais facilidades encontradas no setor?
( ) Fornecedores
( ) Crescimento do setor no mercado
( ) Procura por estética, saúde e interação
( ) Profissionais qualificado
( ) Outros. Quais? ____________________