Marketing de serviços e relacionamentos

EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL – UNIJUÍ
VICE-REITORIA DE GRADUAÇÃO – VRG
COORDENADORIA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA – CEaD
Coleção Educação a Distância
Série Livro-Texto
Edimara Daronco
MARKETING DE SERVIÇOS
E RELACIONAMENTOS
Ijuí, Rio Grande do Sul, Brasil
2008
1
EaD

2008, Editora Unijuí
Rua do Comé rcio, 1364
98700-000 - Ijuí - RS - Brasil
Fone: (0__55) 3332-0217
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www.editoraunijui.com.br
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Editor: Gilmar Ant onio Bedin
Editor-adjunto: Joel Corso
Capa: Elias Ricardo Schüssler
Designer Educacional: Jociane Dal Molin
Responsabilidade Editorial, Gráfica e Administrativa:
Editora Unijuí da Universi dade Regional do Noroeste
do Estado do Rio Grande do Sul (Unijuí; Ijuí, RS, Brasil)
Catalogação na Publicação:
Biblioteca Universitária Mario Osorio Marques – Unijuí
D224g
Daronco, Edimara.
Marketing de serviços e relacionamentos / Edimara
Daronco. – Ijuí : Ed. Unijuí, 2008. – 124 p. – (Coleção
educação a distância. Série livro-texto).
ISBN 978-85-7429-714-9
1. Marketing . 2. Serviços. 3. Marketing d e relacionamentos. I. Título. II. Série.
CDU : 658.8
658.81
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Sumário
CONHECENDO A PROFESSORA ............................................................................................... 5
APRESENTAÇÃO ............................................................................................................................ 7
O QUE VAMOS ESTUDAR ........................................................................................................... 9
UNIDADE 1: SERVIÇOS – REVISÃO:
Conceitos e Características dos Serviços ........................................................... 13
Seção 1.1– O Que são Serviços? E o que Mes mo os Difere dos Produtos? .......................... 14
Seção 1.2 – Características dos Serviços ................................................................................... 17
Seção 1.3 – Qualidade em Serviços ........................................................................................... 20
UNIDADE 2: SERVIÇOS: Importância dos Serviços
e Sua Evolução no Brasil e no Mundo ............................................................. 23
Seção 2.1 – Importância dos Serviços ........................................................................................ 23
Seção 2.2 – A Evolução dos serviços .......................................................................................... 25
UNIDADE 3: TIPOS DE SERVIÇOS E A SUA RELAÇÃO COM OS BENS ....................... 31
Seção 3.1 – Tipos de Serviços ...................................................................................................... 31
Seção 3.2 – Diferenças entre Marketing de Serviços e de Bens ............................................. 36
Seção 3.3 – A História dessa Di ferenciação como é Vista Hoje: produtos x serviços ......... 39
Seção 3.4 – Necessária Participação do Cliente e suas Implicações .................................... 41
Seção 3.5 – Intangibilidade e suas Implicações ....................................................................... 43
UNIDADE 4: QUALIDADE EM SERVIÇOS............................................................................. 47
Seção 4.1 – Qualidade e Satisfação dos Serviços .................................................................... 47
Seção 4.2 – Escala Servqual ....................................................................................................... 50
Seção 4.3 – Escala Servperf ......................................................................................................... 56
UNIDADE 5: O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DE SERVIÇOS ..................... 59
Seção 5.1 – Características do Processo de Compra de Serviços ........................................... 59
Seção 5.2 – O Comprador de serviços ........................................................................................ 61
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UNIDADE 6: RECUPERAÇÃO DE SERVIÇOS
E A CONSTRUÇÃO DE REL AC IONAMENTO ............................................... 67
Seção 6.1 – Como Recuperar Serviços? ...................................................................................... 67
Seção 6.2 – Marketing de Serviços x Marketing de Relacionamento ................................... 70
UNIDADE 7: MARKETING DE REL ACIONAMENTO:
Hist ória e Conceitos Iniciais ................................................................................. 73
Seção 7.1 – Origens e História do Marketing de Relacionamento ........................................ 73
Seção 7.2 – Conceitos de: Marketing, Relacionamento
e Marketing de Relacionamento ............................................................................ 80
Seção 7.3: Marketing como Processo de Troca:
fundamentos do Marketing de Relacionamento ................................................... 82
UNIDADE 8: MARKETING DE RELACIONAMENTO : Trocas Relacionais,
Tipos de Trocas e Etapas do Marketing de Relacionamento ......................... 85
Seção 8.1 – Dimensões das Relações: trocas discretas e relacionais ..................................... 85
Seção 8.2 – Os Tipos de Trocas .................................................................................................... 87
Seção 8.3 – Modelos de Desenvolvimento de Relacionamento .............................................. 92
UNIDADE 9: PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES,
ATRIBUTOS DE MANUTENÇÃO E O PODER
E O CONFLITO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO .................... 97
Seção 9.1– Principais Motivações para o Marketing de Relacionamento............................ 98
Seção 9.2 – Atributos Necessários para a Manutenção de Relacionamentos ..................... 99
Seção 9.3 – Marketing de Relacionamento, Poder e Conflito ............................................. 101
UNIDADE 10: TECNOLOGIA E O MARKETING DE RELACIONAMENTO ................. 105
Seção 10.1 – O que vem a ser CRM? ....................................................................................... 105
Seção 10.2 – Benefícios do CRM .............................................................................................. 109
Seção 10.3 – Aplicações do CRM ............................................................................................. 111
Seção 10.4 – Estabelecimento do CRM................................................................................... 114
REFERÊNCIAS ........................................................................................................................... 119
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Conhecendo a Professora
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EDIMARA DARONCO
É natural de C ruz Alta/RS, onde cursou o Ensino Fundame ntal e Mé dio na Escola Santíssima Trindade. Filha de Edemar
e Lourdes Daronco, empresári os do ramo do comércio vareji sta
de materiais de construção, logo cedo teve um contato dire to
com e sse me io, o que a levou a cursar Administr ação. Então,
com 16 anos, ingressou no cur so de Administração na Unijuí .
Com o térmi no do curso e m 1997 continuou suas at ividades na
empresa da família, mas mesmo com essa atuação, consideravase muit o jovem para parar de e studar. Foi no outro ano e ntão,
no fi nal de 1998, que ingressou no curso de Mestrado em Administração na UFRGS, com ê nfase em Mar ket ing, um sonho que
se consolidava.
Em agosto de 2001 ingressou na Unijuí como docente do
Departamento de Estudos da Administração – DEAd – a partir de
um concurso para professor do plano de carreira, ainda na condição de mest randa, pois naquele mesmo ano, em dezembro, defendeu sua dissertação e recebeu a titulação de Mestre em Administração com ênfase em Marketing. Paralelamente também atuava
como docente do curso de Administração da Ulbra – campus
Carazinho, RS. Logo se desligou dessa última instituição e passou
a atuar no Instituto de Ensino Superior de Santo Ângelo – Iesa – e
na Unicruz, sempre no curso de Administração.
Atualmente sua carreira acadêmica concentra-se como docente da Unijuí, alocada ao DEAd, com 20 horas de de dicação, e
como hora-aula da Unicruz nos seus cursos de Graduação em
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Administração, nos compone ntes de Teorias da Administração,
Marketing e Vendas. Em cur sos de Pós-Graduação trabalh a ne stas duas instituições e em outras da região.
Participa do Conselho Regional de Administração – CRA-RS
– sendo representante da entidade, como forma de integração do
meio acadêmico ao meio empresarial. Já foi coordenadora-adjunta do curso de Administração da Unijuí no campus Panambi, RS,
onde exerceu suas atividades em 2006 e 2007.
É “prata da casa na casa” pelo fato de a Unijuí ter feito parte
da sua formação acadêmica e pela atuação profissional nesta instit uição.
Edimara reside em Cruz Alta, RS, é casada com Mauricio
Bastos Finger, que atua como servidor público federal – Justiça
Federal. Ainda não possui filhos, este é um sonho a ser r ealizado
nos próximos anos.
Com essa breve descrição espera ter se tornado um pouco
mais conhecida e desta forma contribuir para a construção do conhecimento de outros acadêmicos.
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Apresentação
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Tendo em vista a dinâmica do ambiente em que as empresas estão inseridas, considerando a velocidade das mudanças políticas, econômicas e sociais, a abertura dos mercados,
as novas tecnologias, que têm propiciado para as empresas maior conectividade e interação,
a acirrada concorrência, a preocupação ambiental, as fusões entre as empresas, dentre outras tendências que se manifestam, torna-se necessário que as organizações mudem e se
adaptem rapidamente a essas novas realidades a fim de se tornarem competitivas no mercado em que atuam. Isso tudo tem levado as or ganizações a buscarem formas de atuação que
as diferenciem dos seus concorrentes, como uma alternativa de sobrevivência e manutenção
dos seus negócios.
Em função dessa perspectiva atual, as empresas estão cada vez mais se aprimorando
por meio de estratégias inovadoras, investim entos em tecnologia, valorização das pessoas
nas organizações e, ainda, concentrando suas ações em melhor atender às exigências dos
seus clientes, buscando atingir padrões m undiais.
Isso tem exigido das empresas verdadeiras redefinições de sua cadeia de valores, visando a atingir vantagens competitivas a longo prazo no mercado. Segundo Porter (1986),
nesse processo se encontram e se adquirem vantagens competitivas em atividades de relevância estratégica para potenciais de diferenciação. Uma destas atividades, que deve fornecer as bases necessárias para uma vantagem competitiva, é o desenvolvimento do relacionamento comprador-vendedor. Principalmente quando se atua em setores nos quais o serviço
pode vir a ser o grande diferenciador, pois a qualidade dos produtos de marcas similares, em
muitos se tores, é muito parecida, bem como o preço e a sua disposição no mercado, então o
que poderia ser um alavancador e trazer a devida diferença é o trabalho que se faz no
serviço ao cliente.
Nesse sentido, cabe às organizações buscar formas de integração empresarial por meio
do marketing de relacionamento, a fim de desenvolverem parcerias duradouras entre compradores e vendedores, para, assim, fornecerem serviços diferenciados para se manterem com7
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petitivas numa economia globalizada. As empresas devem reavaliar seus relacionamentos
com forne cedores, a partir da compreensão de que o sucesso a longo prazo depende da
qualidade da relação que as empresas mantêm com suas estruturas fornecedoras.
Diant e dessas preocupações, o pre sente componente curricular denominado de
Marketing de Serviços e Relacionamentos tem por finalidade fazer com que você , aluno,
num primeiro momento tenha conhecimento destas ênfases do marketing e, a partir disso,
possa fazer uma reflexão de modo a vir a aplicar nas suas atividades a teoria aprendida.
Cabe salientar que só é possível trazer neste momento este componente curricular, tendo em
vista que você já deve ter domínio dos conceitos tratados nos demais componentes de
marketing estudados até então, e com isso, possa vir a entender essas novas possibilidades
de aplicabilidade da área do marketing.
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O Que Vamos Estudar
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Para que possamos dar conta do que se propõe este componente curricular
e atingir nossos objetivos, organizamos o conteúdo em dez unidades, de maneira que se possa progredir nos conhecimentos de forma lógica e numa construção evolutiva. As seis primeiras unidades tratarão mais especificamente dos
serviços e as quatro últimas abordarão o relacionamento. Obviamente que os
conceitos de serviços e de relacionamentos se inter-relacionam, conforme veremos a seguir, uma
vez que os serviços têm uma grande propensão de desenvolver relacionamentos com os clientes.
Assim temos:
UNIDADE 1: SERVIÇOS – REVISÃO: Conceitos e Características dos Serviços
Nesta unidade se buscará retomar os conceitos já tratados no livro-texto de Gestão de
Marketing sobre as diferenças entre produtos e serviços e se buscará elucidar um pouco mais o
que são as características dos serviços e o que envolve essa abordagem. É uma unidade que vem
a alicerçar as demais que se seguirão, fazendo uma abordagem básica para que se possa entender
o que se aprofundará no decorrer deste componente de Marketing de Serviços e Relacionamento.
UNIDADE 2: SERVIÇOS – IMPORTÂNCIA DOS SERVIÇOS E SUA EVOLUÇÃO NO BRASIL E NO MUNDO
A segunda unidade tem a preocupação de demonstrar a importância do setor de serviços para nossa economia e também busca mostrar um pouco da sua história e evolução em
termos nacionais e mundiais.
UNIDADE 3: TIPOS DE SERVIÇOS E A RELAÇÃO DOS SERVIÇOS COM OS BENS
Esta unidade analisará as diferentes tipologias dos serviços, demonstrando que os
serviços diferem entre si em função da sua tangibilidade e do público a que se destina o
consumo final ou o consumo organizacional, e ainda abordará a relação existente entre os
produtos e os serviços.
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UNIDADE 4: QUALIDADE EM SERVIÇOS
Nesta unidade abordaremos superficialmente a escala para medição da qualidade dos
serviços e também a escala de mensuração da performance dos serviços, trazendo essas possibilidades para que se possa medir os servi ços em termos de percepção dos clientes. Não
nos aprofundaremos muito nesta linha, porque nosso intento é apenas demonstrar o que se
tem neste sentido para você aluno.
UNIDADE 5: O COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR DE SERVIÇOS
Assim como se estuda o comportamento do consumidor de produtos, temos nesta unidade o comportamento do consumidor de serviços, pois devido às diferenciações entre bens
e serviços, o consumidor também age e reage de forma diferente.
UNIDADE 6: RECUPERAÇÃO DE SERVIÇOS E A CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTO
Nesta unidade veremos que a recuperação de um servi ço deficitário na percepção do
cliente é imprescindível para o sucesso da organização, e para isso contamos com a construção de relacionamentos como forma de estender as relações.
UNIDADE 7: MARKETING DE RELACIONAMENTO: História e Conceitos Iniciais
A sétima unidade tratará do Marketing de Relacionamento, trazendo sua história e os
conceitos preliminares para que se possa passar para as unidades posteriores.
UNIDADE 8: MARKETING DE RELACIONAMENTO: Trocas Relacionais, Tipos e Etapas
Nesta unidade trataremos das trocas relacionais, fazendo um comparativo com as trocas transacionais e depois disso as tipologias possíveis de serem de senvolvidas no contexto
do Marketing de Relacionamento e ainda as etapas para que se possa vir a construir essas
relações.
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UNIDADE 9: PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES, ATRIBUTOS DE MANUTENÇÃO
E O PODER E O CONFLITO DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
A unidade nove tem a preocupação de trazer os principais motivos que levam as organizações a se relacionarem, bem como o que devem fazer no sentido de se manterem nestas
relações. Por fim, também se trará a questão do conflito e do poder neste contexto.
UNIDADE 10: TECNOLOGIA E O MARKETING DE RELACIONAMENTO
A última unidade traz o que se pode fazer no intento de se fomentar o estabelecimento
de relações com o uso da tecnologia da informação. Abordaremos o CRM – a Gestão do
Relacionamento com o Cliente. Assim, nesta unidade discorremos acerca deste assunto,
iniciando com os conceitos de CRM, os benefícios do CRM, aplicações do CRM e a instituição do CRM.
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Unidade 1
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SERVIÇOS – REVISÃO:
Conceitos e Características dos Serviços
Iniciamos a primeira unidade do componente curricular Marketing
de Serviços e de Relacionamentos retomando um pouco alguns aspectos que vimos no componente Gestão de Marketing e que nos servirão
de base para entendermos o que temos de tratar neste momento. Esta
unidade, portanto, tem um caráter de retomada de conceitos trabalhados, para nas próximas unidades irmos mais a fundo no estudo do marketing dos serviços e
do marketing de relacionamento.
Então, cabe relembrar inicialmente que a entrega do serviço (estudado dentro dos níveis
de canal, visto no “P” Praça, também chamado de Distribuição) possui um canal direto, ou seja,
não há intermediários nesta relação. O que significa que os consumidores compram diretamente de quem está prestando ou vendendo aquele dado serviço. Este canal, além de ser considerado direto, é também chamado de nível zero, por não possuir nenhum intermediário.
Por ex.: quando se contrata uma corrida de táxi, se vai direto ao motorista e se
combina o destino desejado, já adquirindo o serviço, ocorrendo diretamente a sua
prestação, sem intermediação.
Além deste ponto a ser re tomado temos de relembrar as principais características dos
serviços e no que eles diferem dos produtos. Assim, iniciamos pelo mix de marketing já
estudado no componente de Gestão de Marketing, no qual explicava que o trabalho de
marketing iniciava por uma oferta, e que esta oferta poderia vir a ser um produto, de cunho
tangível, um serviço, não palpável, ou ainda uma mistura dos dois, ou seja, um produto com
algum tipo de serviço atre lado a ele. E nesta linha estudamos no componente Gestão de
Marketing as principais diferenças entre os produtos e os serviços e as possíveis adequações
da teoria do marketing para adaptar-se a um ou a outro caso.
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Dentro desta unidade sobre os Serviços tr aremos os seguintes temas: a definição de
serviços e as principais diferenças entre produtos e serviços, as características dos serviços e
a qualidade em serviços.
Seção 1.1
O Que são Serviços? E o Que Mesmo os Difere dos Produtos?
Para que possamos retomar um pouco este assunto, traremos novamente o conceito
de produto e serviços e logo a seguir as principais característi cas dos serviços, pois assim
teremos os subsídios necessários para adentrarm os na temática dos serviços.
PRODUTO é qualquer coisa que possa ser oferecida a um mercado para atenção, aquisição, uso ou consumo e que possa satisfazer a um desejo ou necessidade.
Os SERVIÇOS consistem em atividades, benefícios ou satisfações que são ofertadas
para venda e que são essencialmente intangíveis.
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Pelos conceitos expostos percebe-se que a oferta no mercado ocorre sob a forma de um produto, pois os produtos são com-
Ta ngível
Significa algo que pode ser
tocado, ou seja, palpável.
binações de partes físicas, tangíveis, e partes intangíve is. O que
queremos dizer é que o produto é justamente aquilo que se ofere-
In tan gível
ce ao mercado para suprir uma demanda deste. O que ocorre na
Significa algo que não pode ser
tocado, ou seja, intocável.
prática, porém, é que às vezes este produto vem na forma de um
serviço, é aí que temos a distinção entre eles, apesar de serem
ambos oferta, ou seja, o que se está oferecendo ao mercado.
O grande desafio dos profissionais de marketing é identificar a parte intangível do produto e conseguir torná-lo tangível,
ou seja, é a arte de vender produtos intangíveis ou mesmo em
parte intangíveis.
Vejamos um exemplo:
Um relógio da marca Rolex tem uma parte tangível constituída de seus atributos ou características físicas, que proporcionam um desempenho cobiçado em
todo o mundo. O Rolex, no entanto, tem uma parte intangível
que é o status proporcionado a quem o usa. Muitas vezes a parte
intangível pode tornar-se mais importante que a parte tangível.
A noção de intangibilidade de um produto está associada
aos benefícios que os produtos na parte intangível possam proporcionar.
Por isso, é preciso tornar o benefício o mais atraente possível ao consumidor. Como? Acima de tudo conhecendo bem o produto e se us atributos e sabendo identificar o que as pessoas-clientes ou consumidores esperam que o produto faça por elas – um
benefício. É isso que as pessoas compram. Por exemplo, os clientes, na compra de uma cadeira, que é um bem tangível, também
a compram pelo seu conforto, comodidade, design, be leza, etc.
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Essa satisfação, portanto, pela qual um produto ou serviço deve atender, poderá vir a
derivar de um produto tangível, como uma barra de sabão e seus benefícios, ou de um serviço propriamente, como um bom corte de cabelos.
Pelo que se pode perceber é extremamente difícil definir o que são serviços. Grönroos
(1993) afirma que um serviço é um fenômeno complexo tendo vários significados, variando
de serviço pessoal a serviço como um produto. A grande variedade de serviços hoje disponíveis também contribui para a dificuldade de se definir o que seja, realmente, serviço ao
cliente.
Para elucidar, Bateson e Hoffman (2001, p. 34) explicam a questão de uma forma
simples: “um produto é algo que um consumidor compra e leva embora com ele ou
consome ou, de alguma outra maneira, usa. Se não é físico, se não é algo que se pode
levar embora ou consumir, então temos um serviço”.
Já Kotler (2000, p. 448) define serviços como “qualquer ato ou desempenho, essencialmente intangível, que uma parte pode oferecer a outra e que não resulta na propriedade
de nada”.
Por fim, ainda definindo serviços, Las Casas (2002, p. 17) afirma que os “serviços constituem um a transação realizada por uma empresa ou por um indivíduo, cujo objetivo não
está associado à transferência de um bem”.
Diante dessa preocupação inicial em tentar def inir e conceituar o que seja se rviço
pr opriamente, pensamos que o que apre sentam os anter iorment e se ja o suficiente par a
dar essa noção i nicial. Cabe-nos e ntão, passar para a revisão das caracte rísticas dos
serviços.
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Seção 1.2
Características dos Serviços
Para formular a estratégia de marketing de serviços, a empresa deve levar em consideração as seguintes características dos serviços:
– Intangibilidade: o serviço não tem aparência, nem consistência física, não pode ser tocado, cheirado e sentido. O cliente possui apenas lembranças ou resultados, como um cabelo bem cortado ou um maior conhecimento adquirido.
– Variabilidade: por se r realizado por pessoas, tor na-se difícil mant er alto grau de padronização pe rmanente. Por exemplo, hoje você corta seu cabelo, daqui a um tempo volta
no mesmo salão de beleza, com a mesma cabeleireira e pede o me sm o corte, que não
necessariamente ficará idêntico ao de tempos atrás, pois o mesmo é realizado por pessoas e não por máquinas, que são programadas e sempre trabalham com uma certa uniformidade.
– Perecibilidade: é impossível armazenar o serviço, não podemos comprar uma massagem e
levar para consumir em casa, por exemplo, como compramos um bem. Então, os serviços
só podem ser usados no momento em que são oferecidos.
– Ausência de estoque: em decorrência da sua perecibilidade, como é produzido no momento da aquisição não se acumula estoque.
– Simultaneidade entre a produção e o consumo, estamos consumindo na medida que o
serviço é produzido e influenciamos esta produção enquanto consumidores.
– Envolvimento do cliente no processo, pois estamos participando como receptores deste
serviço, e acabamos nos envolvendo e opinando sobre como gostamos e gostaríamos que
fosse realizado. O cliente pode estar a par da produção dos serviços.
– Desta forma, então, as pessoas constituem parte do serviço.
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– As dificuldades para os clientes avaliarem: como é algo intangível, fica difícil haver comparações. Quando se têm dois produtos nas mãos torna-se mais fácil olhar para um e para
o outro, verificar os pontos positivos e negativos de cada um, e a relação custo-benefício
para escolher o mais adequado. Assim, serviços são mais difíceis de serem medidos, testados ou verificados antes da entrega.
– O sistema de entrega pode ser feito por meio de um canal físico ou eletrônico (Internet).
A partir dessas características podemos classificar os serviços. Estes podem ser diferenciados e classificados de acordo com as seguintes características:
– Relação com os clientes
– Perecibilidade
– Intangilibilidade
– Inseparabilidade
– Esforço do cliente
– Uniformidade
Vejamos cada uma dessas características a seguir.
Relação com os clientes: em muitos casos, os profissionais de marketing têm uma
relação pessoal contínua com seus clientes. Esse relacionamento é especialmente provável
quando o provedor do serviço é um profissional liberal, como um médico, um advogado ou
um consultor. Em conseqüência disso, o sucesso de uma organização de ser viços muitas
vezes depende de sua capacidade de desenvolver relações com os clientes e de prestar serviços de qualidade.
Perecibilidade: serviços são perecíveis, ou seja, se um serviço não for usado quando
oferecido, não pode mais sê-lo. Por exemplo, se ninguém marcar hora com o massagista
para as 19 horas de quinta nenhuma massagem será vendida nesse horário.
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Intangibilidade: muitas compras efetuadas por nós incluem bens tangíveis e intangíveis. Por exemplo, a compra de um terno pode incluir ajustes; uma refeição num restaurante
inclui comida e serviço de mesa, e um seminário pode incluir palestras e material de escritório. Do lado dos bens está a propriedade de algum objeto, seja este uma caneta ou um prédio
comercial. Do lado dos serviços estão os benefícios intangíveis, como tornar-se bem instruído. Por exemplo, o transporte aéreo é um ser viço baseado em algo intangível (transportar
pessoas de um destino para outro de avião), mas inclui bens tangíveis, como comida e bebida, etc.
Inseparabilidade: em muitos casos, o serviço não pode ser separado da pessoa do
vendedor. Por exemplo, um médico é necessário para executar uma cirurgia plásti ca, assim
como é preciso um consultor para prestar assessor ia a uma determinada empresa.
Esforço do cliente: os clie ntes participam muitas vezes numa certa medida da produção de muitos tipos de serviços. Se você for fazer um corte de cabelo irá passar determinado
tempo no salão com um cabeleireiro fazendo o citado corte. Claro que nem todos os serviços
demandam o mesmo grau de esforço do cliente.
Uniformidade: a qualidade dos serviços pode variar mais do que a qualidade dos bens.
Os serviços são executados, na maioria das vezes, por pessoas, e adaptados a cada cliente,
portanto não há como se ter a mesma uniformidade na produção dos produtos.
Essa classificação se faz importante, pois há uma influência destas no desenvolvimento de estratégias de marketing em sua prática. É importante conhecer essas distinções entre
bens e serviços para poder ter essa visão, e a partir dessa poder adaptar o que vimos nesta
unidade, caso a caso.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000), os bens têm dominância do tangível, possuindo propriedades físicas que podem ser sentidas, provadas e vistas antes da decisão de
compra do cliente, enquanto os serviços têm dominância do i ntangível e, portanto, não
possuem propriedades que os clientes possam avaliar antes da compra.
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Seção 1.3
Qualidade em Serviços
Zeithaml e Bitner (2003), Czinkota (2001), Bateson e Hoffman (2001), Fitzsimmons e
Fitzsimmons (2000) apresentam dessa forma as dimensões da qualidade em serviços:
– Confiabilidade
– Responsividade
– Segurança
– Empatia – Tangibilidade
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) afirmam que estas cinco dimensões são empregadas pelos clientes para fazer julgamentos sobre a qualidade dos serviços, baseando-os na
comparação entre o serviço esperado e o serviço percebido (o serviço esperado ainda sofre
influências da propaganda boca-a-boca, das necessidades pessoais e das experiências passadas). A diferença entre a qualidade do serviço esperado e o serviço percebido é uma medida
de qualidade do serviço. A satisfação, então, poderá ser negativa ou positiva.
Cada uma dessas dimensões será mais bem trabalhada na Unidade 4, apresentada
posteriormente.
A qualidade de um ser viço é definida pelo cliente. Sua mensuração é um desafio, pois
a satisfação do cliente é determinada por muitos fatores intangíveis. A realização de pesquisas com os clientes para medir a qualidade revela os pontos fortes e fracos dos se rviços de
uma empresa sob a perspectiva daqueles que os experimentam (Berr y, 1996).
Outra questão relevante, que também cabe destacar, é que tendo conhecimento dessas características que compõem os serviços surge um enorme desafio para os profissionais
de marketing que trabalham com serviços no sentido de torná-los mais visíveis e “palpáveis”, para tentar amenizar a intangibilidade.
Quando se compra um bem, e se têm ele em mãos, se pode cheirar, tocar, sentir e
perceber se nos serve ou não, se é o que procuramos ou não, diferentemente do serviço.
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Sendo assim, para vender um serviço é necessário torná-lo o mais visual e atrativo
possível, por exemplo, elaborando um folder ilustrativo contendo outros trabalhos realizados para outros clientes, pois assim se oferece uma certa segurança ao cliente, que poderá
ter uma idéia mais clara do que irá comprar.
A partir dessa exposição inicial citaremos a seguir algumas atividades no setor de
serviços para que você possa ter ainda mais presente o que essa noção envolve:
bancos, poupança e financeiras
restaurantes, hotéis, bares e pensões
seguradoras
notícias e entretenimento
transportes (de carga e de passageiros)
assistência médica
educação
atacado e varejo
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lavanderias
consertos e manutenção
profissionais (ex.: advogados, engenheiros, arquitetos, consultores, etc.)
Tendo então esses aspectos retomados quanto aos serviços, no estudo que já fizemos,
vamos adiante no sentido de compre enderm os com m aior profundidade o estudo do
marketing de serviços.
Com suas próprias palavras, a partir dessa revisão inicial sobre os serviços, responda
às seguintes questões:
a) defina serviços
b) apresente a distinção entre produtos e serviços
c) cite os principais desafios para quem comercializa serviços
Vamos lá!!!!!!!
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Unidade 2
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SERVIÇOS:
Importância dos Serviços
e Sua Evolução no Brasil e no Mundo
PIB
O PIB (Produto Interno Br uto)
r epresen ta a so ma das riquezas
pr oduzid as pelo país e é
formad o p elo desemp enho da
agropecuária, indú str ia e
serviços.
Agora que já temos uma idéi a mais fundamentada do que
seja o estudo do marketing dos serviços, abordaremos nesta unidade a importância do setor dos serviços e, nesse sentido, a evolução dos serviços, uma vez que sua importância, no decorrer
dos tempos, nem sempre foi como é vista recentemente.
Seção 2.1
Importância dos Serviços
O setor de serviços, ou também chamado setor terciário, vem
tendo participação crescente no Produto Interno Bruto (PIB) das
grandes economias mundiais, tanto que de acordo com estatísticas recentes cerca de 70% do Produto Nacional Bruto e dos empregos nos Estados Unidos concentram-se no setor de serviços.
No Brasil ocorre a mesma tendê ncia. Em São Paulo, por exemplo, 52% dos empregados no setor formal da economia estavam
alocados no setor de serviços em 1998 (Dias et al, 2003).
Segundo dados do Instituto Brasileiro de Geograf ia e Estatística (IBGE) de 2007, o setor de serviços representa 65,8% da
economia do Brasil. Comparando aos demais setores, só para termos parâmetros, a indústria representa 28,7%, enquanto o setor
agropecuário contribui com 5,5% do Produto Interno Bruto (PIB).
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Commod ity
Pr oduto primário, especialmen te um de grande participação n o mer cado internacional,
como café, algodão , minério
de ferro, etc.
No ano de 2007 o crescimento dos serviços foi de 4,7%. Este
aumento do setor foi puxado pelos setores da intermediação financeira e dos seguros (13%), dos serviços de informação (8%),
do comércio (7,6%), do transpor te, da armazenagem e do correio
(4,8%), dos serviços imobiliários e do aluguel (3,5%), segundo
dados do IBGE de 2007.
Podemos afirmar que o setor de ser viços vem se desenvolvendo gradativamente, hoje representando expressiva parcela da
economia, conforme os números apresentados anteriormente, pois
vivemos e trabalhamos numa economia centrada em serviços e
sensível a eles. Cabe destacar que os produtos industrializados
estão se transformando em co mmodities, s alientando assim a
qualidade e a variedade dos serviços complementares como fatores que cada vez mais fazem a diferença entre o sucesso e o fracasso no mercado.
Além disso, é oportuno lembrar que quanto mais se desenvolve uma sociedade, mais esta irá necessitar de serviços. Hoje,
por exemplo, as pessoas não têm mais tempo para lavar o carro
em casa. Surgiram então com força as lavagens de carro por todo
o lado. Também não há mais te mpo, com a mulher trabalhando
fora, de fazer comida em casa, fomentando os restaurantes de
comida caseira a quilo, e muitos outros afazeres, tais como: cuidar do jardim, lavar a roupa, limpar a casa, etc.
De acordo com o Strategic Planning Institute, de Cambridge,
Massachusetts, citado por Albrecht e Zemke (2002, p. 27), as
empresas que enfatizam e prestam serviços de alta qualidade
aumentam com mais rapidez a participação no mercado e
apresentam retorno sobre as vendas mais alto do que aquelas
nas quais os serviços, além da qualidade questionável, são
preocupações secundárias e de baixa prioridade.
24
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Las Casas (2002, p. 13) adverte que quanto mais avançada a nação, maior a importância do setor de serviços na economia do país. Entre as causas disso destaca-se o maior
poder aquisitivo da população, que permite que as tarefas rot ineiras mais tediosas sejam
transferidas a terceiros, os prestadores de serviços.
De acordo com este mesmo autor, na década de 80 o marketing desenvolveu-se intensamente em vários setores, e especificamente no terciário o crescimento foi ainda mais acelerado. A mudança na mentalidade empresarial pode ser apontada como um dos fatores que
contribuíram para isso, no sentido de que, hoje em dia, médicos, dentistas, auditores, contadores, entre outros profissionais, já aceitam a idéia de aplicar técnicas mercadológicas em
seus negócios. Esse fator permitiu o emprego de recursos mais avançados de comercialização,
inclusive em áreas consideradas antimarketing até certo tempo atrás, como entidades filantrópicas, organizações religiosas, etc.
Tamanha é a sua importância que se chega a afirmar que estamos vivenciando a Era
dos Serviços, que tem sido fomentada há muito tempo, conforme veremos a seguir.
Seção 2.2
A Evolução dos Serviços
Obviamente que essa relevância da área dos serviços nem sempre foi assim. No decorrer da História percebem-se momentos que proporcionaram maior importância e outros nem
tanto.
Para compreender a importância dos serviços no mundo atual, basta fazer um rápido
reconhecimento do desenvolvimento econômico pelo qual passou a sociedade. Fitzsimmons
e Fitzsimmons (2000) explicam que na sociedade pré-industrial a vida se caracterizava pela
disputa do homem pela natureza baseada no trabalho braçal, nas atividades voltadas para a
agricultura, mineração e pesca, atividades estas com baixa produtividade e pouco uso da
tecnologia.
25
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Ma nufatura
Obra feita à mão, grande
estabelecimento industrial,
fábrica.
Os serviços baseavam-se nas atividades domésticas ou serviços pessoais. Na sociedade industrial a preocupação era com a
produção de mercadorias, com uso da máquina, da energia. Finalmente, na sociedade pós-industrial, a preocupação passa a
ser a melhoria da qualidade de vida, medida pela qualidade dos
serviços nas áreas de saúde, educação e lazer.
Assim, pode-se afirmar que a importância das atividades de serviços na economia ocidental apresenta uma história evolutiva interessante: elas existem, enquanto categoria de atividade econômica,
desde a Grécia Clássica (a importância dada pela sociedade grega à
educação dos jovens é conhecida, mas a atividade de serviços em si
tinha um papel econômico marginal, numa sociedade escravocrata e
agrícola). Já na baixa Idade Média os “serviços” de transporte de
especiarias e tecidos através da Rota da Seda, que atravessava a Europa e o Oriente e chegada à China, fizeram a riqueza de CidadesEstado, como Veneza, chegando a ser a atividade economicamente
mais importante de países inteiros, como Portugal e Holanda com
suas companhias de navegação (Corrêa; Caon, 2006).
A partir do século 18, no entanto, com a primeira Revolução
Industrial, os serviços perdem sua importância econômica, pois
destaca-se nesse período a manufatura de bens devido às inúmeras possibilidades proporcionadas pelas inovações trazidas. Dessa
forma, só se retoma a importância dos serviços em meados do século 20 e daí se mantém, de forma crescente, até a atualidade.
Em todos os países desenvolvidos os serviços ocupam posição destacada na economia. O principal indicador adotado
para evide nciar esse fato tem sido a participação do setor
de serviço na ocupação de mão-de-obra e na geração de
riqueza, refletida no Produto Int erno Bruto.
26
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Além de ser responsável pela maior fatia do PIB mundial, o setor de serviços apresentase, talve z, como a parcela mais dinâmica da economia, pois sua participação no PIB e o
número de empregos no setor crescem a taxas mais elevadas do que nos demais setores
econômicos (Corrêa; Caon, 2006).
A figura exposta a seguir evidencia a realidade apresentada, mostrando a distribuição
de mão-de- obra na agricultura, indústria e serviços, e o percentual do PIB, evidenciando a
importância dos serviços.
Figura 1: Setor de serviços em alguns países da América Latina e Caribe
Fonte: Las Casas, (2002, p. 14).
Os principais fatores responsáveis por esse dinamismo são de ordem político-social e
tecnológica, de acordo com Corrêa e Caon (2006):
– urbanização, que torna necessários alguns serviços, como segurança e transporte urbano, por exemplo;
– mudanças demográficas, que aumentam o número de crianças
e/ou idosos, que consomem educação, entretenimento e saúde;
27
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
– mudanças socioeconômi cas, como aumento da participação da mulher no trabalho remunerado e pressões sobre o tempo pessoal, que
criam necessidades de serviços domésticos, transporte escolar dos filhos, creches e outros, prestados por serviços;
– aumento da sofisticação dos consumidores, que leva a necessidades mais
amplas de serviços, como acompanhamento psicológico, personal trainers,
consultores de estilo, por exemplo;
– mudanças tecnológicas (como avanço dos computadores e telecomunicações), que têm aumentado a qualidade dos serviços, ou ainda criado
outros completamente novos, como os bancos eletrônicos e as informações e serviços pela internet, como reservas e emissões de passagens
aéreas, download (gravação, pela Internet) de músicas, jogos, livros,
cursos de educação a distância – como este que você está fazendo.
No Brasil as estatísticas não se mostram diferentes da tendência apresentada no mundo globalizado. Em termos de ocupação de mão-de-obra, o setor de serviços vem aumentando sua participação nas últimas décadas.
A figura a seguir evidencia a participação do setor de serviços no Brasil, mostrando
que se tem mantido em torno de 60% ao longo dos últimos anos, ou seja, substancial parcela da riqueza gerada no Brasil é devida à atividade de serviço.
Figura 2: Participação do PIB brasileiro dos três principais setores industriais
Fonte: Corrêa; Caon (2006, p. 27).
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
É interessante destacar outro dado interessante do IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística), que ilustra o número de empresas de serviço por ramo de atividade, no Brasil,
no ano de 2000. A figura a seguir ilustra os principais ramos dentro da área de serviços no Brasil.
Figura 3: Número de empresas de serviços em atividade no Brasil (em 2000) por tipo de atividade
Fonte: Corrêa e Caon (2006, p. 28).
Observe na figura anterior a importância dos serviços do ti po hospitalidade e alimentação, que têm testemunhado o ingresso de grandes empresas multinacionais para atuar no
Brasil, como grandes cadeias de hotéis e restaurantes.
Diante dessa evolução e das crescentes transformações que esta área tem experimentado é possível perceber uma real necessidade de aplicação de marketing na área de serviços. Isso exige dos empresários o conhecimento e a sensibilidade para colocar no mercado o
ser viço ad equado, conforme e xp ectativ as dos clie nt es sobre de ter minada si tuação
mercadológica.
O que parece evidente, portanto, é a importância de desenvolver, continuamente, conceitos e técnicas de administração para as operações de serviços, pelo menos com a mesma
ênfase que tem sido dada à manufatura, para que não se corra o risco de ter a economia
dominada por uma atividade pouco produtiva e vulnerável à competição internacional.
Tendo essa noção da evolução dos serviços no Brasil e no mundo aprese ntaremos a
seguir os tipos de serviços, proporcionando assim um maior aprofundamento dessa temática.
29
EaD
Unidade 3
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
TIPOS DE SERVIÇOS E SUA A RELAÇÃO COM OS BENS
Esta terceira unidade nos apresentará a classificação dos serviços, pois já temos como
base inicial, nas duas unidades anteriores, a definição dos serviços, as características, as
diferenças entre serviços e produtos, a importância deste setor para a sociedade e como essa
relevância evoluiu acompanhando as fases históricas por que iam passando as organizações
em seus processos produtivos.
Nesta unidade abordaremos a classificação dos serviços e a relação destes com os
bens, apresentando a história da diferenciação entre marketing de bens e marketing de produtos. Também estudaremos a necessidade da participação do cliente e a intangibilidade e
suas implicações a partir dessas características.
Seção 3.1
Tipos de Serviços
Há muitas possibilidades de classificar os serviços. Dentre elas escolhemos a que considera o esforço do consumidor na obtenção de serviços. Nesse sentido, os serviços classificam-se em:
Serviços de consumo: são aqueles prestados diretament e ao consumidor final. Subdividem-se em:
De conveniência – ocorre quando o consumidor não quer
perder tempo em procurar a e mpresa prestadora, por não haver diferenças tão
perceptíveis entre elas.. Ex: tinturarias, sapatarias e pequenos consertos.
31
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
De escolha – quando alguns serviços têm custos diferenciados de acordo com a qualidade e tipo de serviços prestados, prestígio da empresa, etc.,
o que faz valer a pena consultar diversas firmas. Ex: bancos e seguradoras.
De especialidade – são os serviços altamente técnicos e especializados,
daí a sua denominação. O consumidor fará todo o esforço para obte r serviços
de especialistas como médicos, advogados, dentistas, etc.
Serviços industriais: são aqueles prestados a organizações industriais,
comerciais e institucionais. Podem ser:
De equipamentos – são servi ços relacionados com a instalação, montagem de equipamentos ou manutenção.
De facilidade – são os que facilitam as operações da empresa, tais como
serviços financeiros, de seguros, etc.
De consultoria/orientação – são os que auxiliam nas tomadas de decisão e incluem serviços de consultoria, pesquisa e educação.
Tipos de Serviços:
Serviços de Consumo:
– De conveniência
– De escolha
– De especialidade
Serviços Industriais:
– De equipamentos
– De facilidade
– De consultoria/orientação
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Há também uma classificação dos serviços quanto a sua durabilidade, conforme temos na figura a seguir.
Figura 4: Classificação de serviços quanto à durabilidade
Fonte: Greenfield (1972), citado por Las Casas (2002, p. 14).
Conforme esta figura, a grande vantagem desta classificação é a relação do serviço
com a sua durabilidade, pois muitas vezes este será um fator preponderante para fazer com
que o cliente adquira um ou outro serviço.
Em relação à própria tangibilidade, característica principal dos serviços, há uma classificação que apresenta os diferentes graus de tangibilidade, haja vista que nem todos os serviços apresentam esse mesmo grau. A Figura que segue tem a preocupação de evidenciar isso.
Figura 5: Classificação de serviços com base na tangibilidade
Fonte: Wilson (1972), citado por Las Casas (2002, p. 21).
33
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Se compararmos o telefone com o corte de cabelo perceberemos essa distinção, posto
que no primeiro caso o meio de prestação do serviço poderá ser armazenado, produzido e
transportado. No segundo caso será impossível armazenar, produzir e transportar os serviços prestados por um cabeleireiro. Assim, quanto mais intangível for o serviço, mais afastado estará do tratamento do marketing convencional.
Além dessas tipologias apresentadas, de acordo com Corrêa e Caon (2006) é possível também estabelecer os tipos de serviços com base na posição em que a específica operação analisada encontra-se em dois contínuos, tradicionalmente considerados úteis para tipificar operações
de manufatura: os contínuos de volume e variedade. A Figura a seguir evidencia isto.
Figura 6: Contínuo de volumes diferenciando operações de serviços
Fonte: Corrêa; Caon (2006 p. 70).
Como se viu na Figura 6 um psicanalista é um prestador de serviços e a companhia de
metrô de São Paulo é uma prestadora de ser viços, mas são, entretanto, diferentes em termos
da abordagem que deveria haver na gestão de suas operações.
Corrêa e C aon (2006) chamam a atenção também na Figura 6, exposta ante riormente,
sobre o contínuo de volumes diferenciando operações de serviços, que há uma relação entre
o número de clientes servidos por dia, variando assim o serviço em termos de:
– nível de personalização: quando o pacote de serviços se altera para customizar, ou seja,
personalizar de acordo com as necessidades e desejos de clientes individuais;
34
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
– intensidade de contato: o volume de informações trocadas entre o prestador e o cliente;
– ênfase em pessoas e equipamentos: em geral, equipamentos e recursos intensivos em tecnologia favorecem economias de escala;
– predominância de atividades de back ou front office: quanto
mais ênfase em atividades de retaguarda em detrimento de ati-
Back office
São as atividades que ocorrem
sem contato co m o cliente, por
isso ch amadas de atividades de
“retaguard a” ou “back office”.
Fr ont office
São as atividades de alto
contato, também chamadas de
ativid ades de “linha de frente”
ou “fr ont office”.
vidades de linha de frente, mais a operação pode beneficiar-se
do maior nível de padronização, controle e previsibilidade
Ainda no esforço de classificar os serviços e seguindo na
mesma linha apresentada por Corrêa e Caon (2006), os serviços
são classificados em:
Serviços de massa – ocorre quando há um
grande número de clientes atendido em um dia,
de forma padronizada, visando a ganhos de escala. Por exemplo, um me trô, com roteiros absolutament e fixos.
Serviços profissionais – são prestados de
forma completamente customizada, personalizando o atendimento e o pacote de serviços às
necessidades e desejos de cada cliente em particular. Por exemplo, os ser viços de medicina.
Serviços de massa “customizados” – estão
próximos aos serviços de massa, mas, fazendo uso
da tecnologia, principalmente das mais avançadas
tecnologias de informação, criam no cliente, de forma automat izad a, uma sensação de se rviço
customizado. Um exemplo é a maior livraria virtual do mundo, a
Amazon (<www.amazon.com>), que após uma compra repetida do
cliente, o saúda de forma personalizada por meio do seu sistema.
35
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Serviços profissionais de massa – são os serviços profissionais que
são atendidos de forma massificada, reunindo muitos casos idênticos para
se ter ganho de escala. Como exemplo, um hospital especializado em determinada enfermidade reduz a variabilidade de suas operações, podendo com
isso padronizá-las e obter índices altos de produtividade.
Lojas de serviços – entre esses extremos está a maioria das operações de serviço, que atendem um número intermediário de clientes por
dia em suas unidades de operação, com ênfase em pessoas versus equipamentos e intensidade de contato. São as lojas de varejo, a maioria dos
hotéis, dos restaurantes, dos hospitais, etc.
Todas essas classificaçõe s apresentadas at é então, no tocante a grupos de serviços,
esforço de compra do consumidor, durabilidade, intangibilidade, exemplificam as muitas
possibilidades que existem para estabelecer um esquema classif icatório de serviços. Vista
essa tipificação, cabe agora apresentarmos as diferenças entre o marketing de serviços e o
marketing de bens.
Seção 3.2
Diferenças Entre Marketing de Serviços e de Bens
Como vocês devem ter percebido, o marketing para intangíveis é diferente do marketing
de bens. Então, nesta seção estudaremos um pouco acerca dessas diferenças.
De acordo com Las Casas (2002, p. 26), há autores que defendem que a principal
diferença esteja no aspecto da imagem e da administração da evidência, uma ve z que não
possuem, como os bens, uma parte mais tangível para ser apresentada aos clientes. Outros
ainda determinam diferenças mais específicas, tal como Judd (1968), citado por Las Casas
(2002), considerando cada etapa do processo mercadológico. Assim temos:
36
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
– na estratégia de produtos e serviços – não há patente disponível para a maioria dos serviços;
Patente
Documento que atesta o
pr ivilégio legal con cedido a
uma inven ção.
– serviços não possuem embalagem;
– garantia e política de serviços não se aplicam nos serviços;
– serviços não são geralmente expostos em displays (vitri nes) e
não é possível a amostragem em alguns serviços;
– base para preços é mais difícil de comparar do que os bens;
– serviços geralmente não oferecem descontos;
– demonstrações são mais difíceis de serem usadas em serviços.
Já para Corrêa e Caon (2006), há três principais diferenças
entre produtos e serviços:
– serviços teriam de ser produzidos e consumidos simultaneamente, e produtos não;
– serviços precisariam da presença do cliente para serem produzidos, e produtos não;
– serviços seriam intangíveis e produtos seriam tangíveis.
Apesar das diferenciações apresentadas anteriormente, percebe-se que algumas não correspondem obviamente à realidade
do setor, como por exemplo, o fato de os serviços não terem embalagem. Isso não é nenhuma novidade, a embalagem dos serviços foge ao convencional, mas existe.
O escritório de uma organização prestadora de serviços, a
aparência de seus vendedores, a eficiência e o dese mpenho embalam os serviços, da mesma forma que o “orelhão” pode embalar
os serviços de comunicação. A figura que segue faz uma “sátira”
ao que estamos apresentando nesta parte.
37
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Figura 7: Embalagem nos serviços
Fonte: Las Casas (2002, p. 28).
Os serviços também podem ser objetos de ações promocionais. Em alguns casos podem ser e xpostos em vitrines, contrariando as diferenças propostas por Judd (1968) citado
por Las Casas (2002). Por exemplo, ao entrarmos em uma pizzaria podemos ver o trabalho
do “pizzaiolo” preparando as massas e os re cheios da pizza, assim como uma empresa de
Engenharia poderá convidar seus clientes a visitar serviços de construção prestados em residências e prédios já entregues.
Pelo exposto percebe-se que, embora a forma de abordar e conhecer o mercado seja
idêntica, há diferença no marketing dos serviços, principalmente em relação ao tratamento
do composto mercadológico. Então, tanto o administrador de bens como o administrador de
serviços deverão entender seu mercado, procurando conhecer o processo de motivação de
compra de seus clientes, para posteriormente desenvolver uma estratégia de marketing. O
que significa que não há diferenças na forma de entender e abordar o mercado, mas na
elaboração do composto mercadológico.
38
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
A principal diferença está no grau de intangibilidade, mas
demais características dos serviços igualmente são importantes,
pois são diferenciais quando comparadas com o marketing de bens.
Em suma, o que queremos afirmar é que toda a teoria exis-
Fr ederick Taylor
Pode ser considerado o “p ai”
da ad ministração, pois deu
início aos estudos sobre as
tarefas do trabalhador, por
meio dos tempos e movimentos, em 1903 .
tente sobre marketing de produtos vale também para o marketing
Hen ry For d
de serviços, desde que, muitas vezes, adaptada às características
dos serviços e ao contexto deste.
Seção 3.3
Deu continu idade aos estudos
da racionalização de Taylor,
considerado um dos clássicos
do estudo da administração,
melhorou a eficiência no
pr ocesso produtivo e popular izou o uso do automóvel.
A História Dessa Diferenciação Como é Vista Hoje:
produtos x serviços
A diferenciação entre o que se pode chamar de produtos e o
que se pode chamar de serviços passou ao longo da História por
diversas fases, conforme apresentamos a seguir.
Frederick Taylor, no início do século 20, desenvolveu técnicas que visavam a sistem atizar o estudo e a análise do trabalho,
um a ve z que naque la ép oca a produção se dava por vias
artesanais, era o início da produção em massa. A ênfase baseava-se em fazer mais produtos com menos recursos, fruto das condições vigentes da época, em que se requeria quantidades crescentes de produtos acessíveis à quantidade crescente de pessoas.
Os princípios estabelecidos por Taylor tornaram-se conhecidos como administração científica, apesar da escassa base científica em suas análises.
De acordo com Corrêa e Caon (2006, p. 48), alguns empreendedores e executivos visionários, como Henry Ford, trouxeram
para o ambiente industrial os princípios da administração cientí39
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
fica, juntando-os com os princípios de intercambialidade das peças e acrescentaram a esta
a idéia de padronização dos produtos, além de trazerem condições para que os produtos se
movimentassem enquanto estações de trabalho ficavam estáticas. É o caso, por exemplo, da
esteira no processo produtivo, em que os produtos se movem em várias estações de trabalho
num proce sso produtivo, e as equipes ficam paradas.
A partir desta retomada sobre o surgimento da administração, percebe-se o impacto
desses desenvolvimentos no início do século 20, levando esta época a ser considerada essencialmente industrial, o que, por conseqüência, acarretou o desenvolvimento de técnicas de
gestão de operações meramente fabris, voltadas para a produção de bens.
A partir da metade do século 20, em meados dos anos 60, começamos a notar que a
economia terceirizava-se, surgindo mais fortemente o setor de serviços.
Começa, então, inicia-se uma preocupação em adaptar o que havia de conhecimento
aprendido em operações fabris, uma vez que estas já contavam com meio século de desenvolvimento e havia uma certa similaridade com a área carente que estava em desenvolvimento, a gestão de operações de serviços. Essas operações, a exemplo das fabris, também
tinham de lidar com:
– a gestão de estoques;
– a gestão da capacidade produtiva e sua conciliação com a demanda;
– a gestão de filas e fluxos;
– com a gestão de qualidade.
Logo também percebeu-se que mesmo havendo essas similaridades, ocorr iam igualmente algumas diferenças, a saber:
– a impossibilidade de estocar serviços;
– a necessidade de que as operações de serviços tenham uma capacidade muito próxima da
demanda;
40
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
– as filas e fluxos são de clientes, muitas vezes pessoas que apresentam aspectos psicológicos a serem considerados;
Prem ente
Que faz pressão, urgente.
– a qualidade dos serviços tem muito mais a ver com a “experiência” do serviço, pouco objetivável.
Dadas essas constatações, surge a literatura sobre serviços
especificamente, que neste com ponente curricular estamos desenvolvendo, não no sentido de tratar, como água e vinho, como
coisas totalmente distintas, poi s na verdade, como já afirmamos
anteriormente, as diferenças entre produtos e serviços não são
tão visíveis assim. Obviamente precisamos elucidar as características e implicações da gestão dos produtos e da gestão dos serviços, no sentido de se estar consciente para o desenvolvimento da
estratégia mercadológica.
Seção 3.4
Necessária Participação do Cliente e Suas Implicações
Tradicionalmente se costuma afirma que nas operações com
serviços há a necessidade premente de o cliente participar ativamente da prestação do serviço, diferentemente do que ocorre com
as operações de produtos, que produzem bens físicos. Recentemente, no entanto, com o avanço dos serviços prestados via telefone e Inte rnet, passou a ficar claro que a presença do cliente
não é mais necessária para a prestação de muitos tipos de serviços (Corrêa; Caon, 2006).
Como exemplo temos a compra pela Internet de livros,
DVDs, CDs, e outros de livrarias virtuais, como a – amazon.com –,
sem nunca ter estado lá ou mesmo sem saber onde ficam locali41
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Pre scindir
Dispensar, não levar
em conta, ab strair.
zadas. Esses serviços não requerem, portanto, a presença dos clientes em seu processo produtivo (embora para muitos serviços
isso seja uma realidade, como o serviço prestado por um salão de
Tê nue
Su til, frágil, delicado.
Insumo
Elemento que entra no
processo de produção de
mercadorias ou serviços:
máquinas e equipamentos,
trabalho humano, matériaprima, etc.
beleza).
Na verdade , os serviços não prescindem, de algum tipo de
contato entre cliente e o prestador do serviço a ser adquirido. O
cli ent e não pre cis a e star fis icame nte pre sente no proces so
prestador de serviço da amazon.com, mas necessariamente estabelecerá algum tipo de contato direto com um aspecto desse processo (contato, neste exemplo que estamos usando, com as páginas da Internet da livraria Amazon).
Em outras palavras, quando o grau de contato é tênue entre cliente e processo produtivo, o cliente tende a conce ntrar sua
avaliação de valor ou de qualidade no produto do processo. Quando o grau de contato é grande, tende a avaliar a qualidade do
processo e do produto de forma mais equilibrada.
A implicação é clara: quando o gestor de operações de processos tem alto grau de contato com o cliente, deve preocupar-se particularmente com a experiência do cliente ao participar com aspectos do processo produtivo.
Quando ocorre esse contato em processos de serviço, o cliente
passa a ser visto como um insumo deste processo, conforme apresenta a Figura a seguir.
42
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Software
Em um sistema co mputacional,
o conjunto dos co mponentes
que n ão fazem parte do
equipamento físico propriamente dito e que incluem as
instruções e programas
empregados dur ante a
utilização do sistema.
Figura 8: Grau de intensidade e extensão no tempo
de contato com o cliente
Fonte: Corrêa; Caon (2006, p. 59).
Conforme a Figura supracitada apresenta temos a chamada “experiência” do serviço e a produção do serviço, como uma
primeira etapa. Durante os contatos que o cliente tiver irá se formando uma impressão favorável ou desfavorável dessa experiência. De acordo com a extensão de tempo em que se dá a “experiência”, o grau de contato e a inte ração do cliente com o processo
também poderão variar.
Além de tratarmos deste aspecto importante para os serviços, na próxima seção vamos discorrer sobre a intangibilidade,
uma vez que a mesma é vista como o grande diferenciador entre
produtos e serviços
Seção 3.5
Intangibilidade e Suas Implicações
Como já apresentado ante rior me nte, vimos que os produtos com existê ncia física são tangíveis, palpáveis, “caem no seu
pé”. Já os serviços não “cae m no pé”. Não se toca nos serviços.
Como, então, classificar um so ftware? Software não “cai no pé ”,
43
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
no e ntanto, pode-se list ar software, corrigir software, tr anspor tar e estocar so ftware. Assim, software parece serviço pela intangibilidade , mas por outros aspectos parece produto
físico.
A partir do exposto queremos evidenciar que o que queremos nesta parte são as implicações da questão da maior ou menor intangibilidade para a gestão de operações.
E uma prime ira implicação diz respei to à maior ou menor facilidade com que se
av al ia a quali dade do pacot e d e v alor ofe r ec id o. Por s e r t ang ív el , o s e rv iç o d e
aconselhamento médico, por e xemplo, é difícil de ser avaliado pe lo cliente mes mo depois
do proce sso de prestação do serviço. I sso ocorre principalme nt e quando se tem pre stação
de se rviços profissionais, nos quai s o grau de conh ecimento a r espeito do proce sso e m
questão é alto.
Por ser i ntangível, o ser viço também é difícil de ser avaliado em sua qualidade pelo
próprio gestor de operação. Como avaliar, por exemplo, se o serviço de atendimento de um
recepcionista em um hotel foi suficientemente cortês? Essa avaliação será muito mais ligada
à percepção do cliente a partir de algo objetivável, mensurável e controlável. Ainda assim,
no entanto, baseando-se em questões aparentemente objetiváveis, como o tempo de atendimento, pode haver um engano. A percepção que vai contar é a avaliação do cliente. Dez
minutos para ser atendido quando o cliente não tem pressa são percebidos de forma diferente dos mesmos 10 minutos quando o cliente está apressado. Também diferentes clientes têm
diversificados graus de tolerância à espera, as pessoas são diferentes entre si e estão diferentes em diferentes situações.
Cabe salientar, a partir do que estudamos nesta seção, que não é a intangibilidade ou
a tangibilidade que importam para o gestor de operações, mas as implicações referentes à avaliação de qualidade de valor da compra. Desta forma, a figura a seguir mostra
um contínuo dos serviços indo dos mais objetiváveis aos menos.
44
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Figura 9: Contínuo de grau de objetividade na avaliação do desempenho
Fonte: Corrêa; Caon (2006, p. 66).
Conf orm e a Fig ura ante rior de staca, não importa o níve l de tangibili dade ou
intangibilidade, mas as implicações de quão objetivável pode ser a avaliação de desempenho.
A partir do que apresentamos até aqui escreva livremente com as suas próprias palavras e de forma breve o que aprendeu. Sugerimos que faça na forma de esquema.
Exposto esse conjunto de especificações sobre os serviços e suas diferenças, passamos
para a próxima unidade, que tratará da qualidade em serviços, temática sobre a qual já
tivemos uma breve noção ao estudar a primeira unidade deste livro-texto.
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EaD
Unidade 4
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
QUALIDADE EM SERVIÇOS
Nesta unidade trataremos sobre a qualidade dos serviços, pois tendo em vista a constante busca pela qualidade como uma condição imposta pelo mercado, percebe-se uma estreita relação entre qualidade de produtos ou serviços, satisfação dos clientes e lucratividade
da empresa, o que, de certa forma, justifica a preocupação cada vez maior das organizações
com a qualidade. Neste sentido, a literatura aborda esse aspecto especialmente para que se
possa discutir sobre a questão da qualidade em serviços, o que veremos nesta unidade.
Apresentaremos as seguintes seções: a qualidade e a satisfação dos serviços e as escalas
para mensuração da qualidade em serviços – Servqual, e da performance em serviços – Servperf.
Seção 4.1
Qualidade e Satisfação dos Serviços
Primeiramente cabe conceituarmos o que vem a ser qualidade. Kotler (2000, p. 79)
define qualidade como sendo “a totalidade de atributos e características de um produto ou
serviço que afeta sua capacidade de satisfazer necessidades declaradas ou implícitas”.
Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que a quali dade em serviços é o componente central das
percepções do cliente. Nos casos de serviços puros a qualidade será elemento preponderante
nas avali ações do cliente. Para os casos de serviços que acompanham bens, a qualidade
também pode ser fundamental para a determinação da satisfação do cliente.
É oportuno, agora, definirmos o que seja satisfação. Temos então que a satisfação,
segundo Kotler (2000, p. 58), consiste na “se nsação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Sa tisfa ção –
Qualidade em Ser viços
Assim, podemos concluir que
satisfação é algo mais amplo,
ao passo que qualid ade em
serviços con centra-se especificamente n as dimensões do
serviço.
expectativas do comprador ”. A satisfação é “uma avaliação feita
pelo cliente com respeito a um produto ou serviço como contemplando ou não as necessidades e expectativas do próprio cliente”
(Zeithaml; Bitner, 2003, p. 88) e será influenciada por atributos
específicos do produto ou serviço e pelas percepções de qualidade.
O conceito da qualidade dependerá de como o cliente percebe o que seja qualidade. É um conceito que dependerá, portanto, das percepções do cliente. Em vista disso, em uma empresa é importante lembrar que o que realmente conta quando se
trata de qualidade em serviços é a forma como ela é percebida
pelos clientes. Pode-se, então, afirmar que o processo de avaliação da qualidade em serviços normalmente se dá ao longo de sua
execução, ou seja, enquanto o serviço é prestado. Isto ocorre
quando há o encontro do cliente com um funcionário da linha de
frente da empresa.
Para Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) a satisfação do cliente com a qualidade do serviço pode ser definida comparando-se
sua percepção com sua expectativa em relação àquele serviço.
Quando excede a expectativa, temos um serviço excepcional.
Assim, qualidade nos serviços, além de ser elemento de diferenciação, pode gerar um aumento da participação no mercado e significar a diferença final entre sucesso e fracasso da empresa.
O fato é que os clientes não percebem a qualidade de uma
forma unidimensional, ou seja, a qualidade dos serviços
inclui percepções de múltiplos fatores. As empresas que mostram excelência na qualidade da prestação dos serviços conseguem este feito concentrando seus esforços em cinco dimensões: confiabilidade, responsividade, segurança, empatia
e tangibilidade.
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Zeithaml e Bitner (2003) afirmam que estas dimensões representam o modo como os
clientes organizam, mentalment e, as informações sobre a qualidade dos serviços.
As cinco dimensões da qualidade em serviços são apresentadas por diversos autores.
Zeithaml e Bitner (2003), Bateson e Hoffman (2001) e Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000)
explicam assim as dimensões da qualidade em serviços:
– confiabilidade: habilidade para executar o serviço prometido de modo seguro e preciso. O desempenho de um serviço confiável significa um serviço
cumprido no prazo, sem modificações e sem erros.
– responsividade: rapidez nas respostas. Traduz a vontade de ajudar
os clientes e de prestar serviços sem demora. Inclui-se aqui, também, a
capacidade de recuperação rápida e profissional do serviço em caso de
falha na sua prestação.
– segurança: refere-se à competência da empresa. Traduz-se no conhecimento dos profissionais aliado à simpatia e habilidade para inspirar confiança e credibilidade. A dimensão segurança inclui as seguintes características: competência para realizar o serviço, cortesia
e respeito ao cliente, comunicação efetiva com o cliente e a idéia de que o profissional
está realmente interessado em fazer o melhor para o cliente.
– empatia: inclui interesse, atenção personalizada ao cliente. É a
capacidade de experimentar os sentimentos de outra pessoa como se
fossem seus, colocar-se no lugar do cliente. Inclui as características:
acessibilidade, sensibilidade e esforço para entender as necessidades
do cliente.
– tangibilidade: aparência das instalações físicas, equipamentos, pessoas e materiais impressos da empresa. A condição do ambiente é
uma evidência tangível do cuidado e atenção para com o cliente.
Estende-se também à conduta de outros clientes que estejam utilizando o serviço.
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
A mensuração da qualidade dos serviços foi o foco de um programa de sistematização
de pesquisa desenvolvido por Parasuraman, Berry e Zeithaml, citados por Bateson e Hoffman,
(2001), que explicitam que as cinco dimensões descritas são relevantes para medir a qualidade em empresas prestadoras de serviços, entre elas bancos, seguradoras, corretoras de
seguros, telefonia, mecânica e outras. O modelo foi denominado Servqual e tornou-se uma
ferramenta valiosa para pesquisar a satisfação do cliente com a qualidade do serviço. Nessa
linha, abordaremos na próxima seção o modelo Servqual.
Seção 4.2
Escala Servqual
A Servqual baseia-se em uma escala de múltiplos itens, com base na análise de falhas
na qualidade em serviços, para medir suas cinco dimensões: confiabilidade, responsividade,
segurança, empatia e tangibilidade (Fitzsimmons; Fitzsimmons, 2000), afirmando que a
qualidade é resultado de uma comparação de expectativas e percepções.
O instrumento registra as expectativas e as percepções do cliente de uma determinada
empresa em relação aos serviços oferecidos. Para esta mensuração o cliente poderá, ou não,
utilizar-se de todas as dimensões da qualidade.
O modelo de análise das f alhas na qualidade de serviços, que basearam a construção
da Servqual, destina-se à i nvestigação das fontes dos problemas da qualidade e auxílio às
gerências na compreensão de como a qualidade nos serviços pode ser melhorada.
Este mode lo deve orientar a gerência para encontrar a razão, ou razões, para os problemas de qualidade, bem como para a formulação de estratégias e adoção de me didas que
contribuam para a eliminação das falhas e, conseqüentemente, para a qualificação dos serviços.
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
A escala Servqual consiste em duas sessões de 22 itens que
descrevem aspectos das cinco dimensões. Numa primeira sessão
são registradas as expectativas do cliente em relação às empresas excelentes no setor específ ico de serviços e, numa segunda
sessão, os 22 itens avaliam as percepções do cliente de uma determinada empresa deste setor de serviços. Em ambas as sessões
os itens são avaliados e m escalas de sete pontos entre “discordo
totalmente” (1) até “concordo totalmente” (7). Os resultados das
duas sessões são, então, comparados para se chegar às falhas na
As empresas precisam criar
sistemas de informações sobre
a qualidade dos serviços
pr estado s, po rém realizar o
estudo somente não basta, é
pr eciso utilizar as info rmações
para o gerenciamento e
tomadas de decisão dentro da
empresa.
qualidade de serviço. Quanto menor a falha, mais alta a expectativa de qualidade do serviço.
A seguir são relacionados os 22 itens da escala Servqual
propostos por Parasuraman, Berry e Zeithaml, citados por Bateson
e Hoffman (2001), para expectativa e percepção da qualidade,
distribuídos em suas cinco dimensões.
Os itens da dimensão da tangibilidade são obtidos por meio
de quatro questões sobre expectativas (E1 – E4) e quatro questões sobre percepções (P1 – P4). Estes itens dizem respeito a uma
ampla relação de objetos, equipamentos, iluminação, entre outros, e aparência do quadro funcional.
Expectativas da tangibilidade:
E1. Empre sas excelente s terão equipamentos com aparência
moderna
E2. As instalações das empresas excelentes serão bonitas
E3. Os funcionários de empresas excelentes terão boa aparência
E4. Os materiais associados ao serviço (ex.: panfletos ou relatórios)
terão aparência bem-cuidada em uma empresa excelente
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Percepções da tangibilidade:
P1. XYZ tem equipamentos com aparência moderna
P2. As instalações de XYZ são bonitas
P3. Os funcionários de XYZ têm boa aparência
P4. Os materiais associados ao serviço (ex.: panfletos ou relatórios) têm aparência bemcuidada na XYZ
Os itens da dimensão da confiabilidade são obtidos por meio de 5 questões de expectativas (E5 – E9) e cinco questões de perce pções (P5 – P9). Segundo Bateson e Hoffman
(2001), a dimensão da confiabilidade é percebida pelos consumidores como a mais importante das dimensões servqual. Assim, deixar de prestar um serviço confiável geralmente revela uma empresa malsucedida.
Expectativas da confiabilidade:
E5. Quando empresas excelentes prometem fazer alguma coisa por um determinado período, farão
E6. Quando os clientes têm um problema, as empresas excelentes demonstrarão um interesse genuíno em resolvê-lo
E7. Empresas excelentes prestarão o serviço da maneira certa na primeira vez
E8. Empresas excelentes prestarão seus serviços no momento em que prometeram fazê-lo
E9. Empresas excelentes insistirão em registros sem erros
Percepções da confiabilidade:
P5. Quando XYZ promete fazer alguma coisa e m determinado momento, faz
P6. Quando se tem um problema, XYZ demonstra um i nteresse genuíno em resolvê-lo
P7. XYZ presta seu serviço da maneira certa na primeira vez
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
P8. XYZ presta os serviços no momento em que promete fazê-lo
P9. XYZ insiste em registros sem erros
Para a dimensão da responsividade há quatro questões de expectativas (E10 – E13) e
quatro questões de percepções (P10 – P13). Nesta dimensão, os itens refletem o preparo de
uma empresa para prestar o serviço.
Expectativas da responsividade:
E10. Os funcionários de empresas excelentes dirão a seus clientes exatamente quando o
serviço será prestado
E11. Os funcionários de e mpresas excelentes prestarão serviço imediato aos clientes
E12. Os funcionários de empresas excelentes sempre estarão dispostos a ajudar seus clientes
E13. Os funcionários de empresas excelentes nunca estarão ocupados demais para responder a pedidos dos clientes
Percepção da responsividade:
P10. Os funcionários de XYZ dizem a seus clientes exatamente quando o serviço será prestado
P11. Os funcionários de XYZ prestam serviço imediato aos clientes
P12. Os funcionários de XYZ sempre estão dispostos a ajudar seus clientes
P13. Os funcionários de XYZ nunca estão ocupados demais para responder a pedidos dos
clientes
Dimensão da segurança. São quatro questões de expectativas (E14 – E17) e quatro
questões de percepções (P14 – P17). Os itens desta dimensão tratam da competência da
empresa, a cortesia que demonstra para com seus clientes e a certeza de suas operações. A
competência diz respeito ao conhecimento e à habilidade da empresa de prestar seu serviço.
A cortesia refere-se a como os funcionários da empresa interagem com o cliente e seus pertences. A certeza também é um componente importante na dimensão de segurança.
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Expectativas da segurança:
E14. O comportamento dos funcionários de empresas excelente s inspirará confiança nos
clientes
E15. Os funcionários de empresas excelentes se sentirão seguros em suas transações
E16. Os funcionários de empresas excelentes se rão corteses com os clientes
E17. Os funcionários de empresas excelentes terão conhecimento para responder a perguntas dos clientes
Percepções da segurança:
P14. O com portamento da XYZ inspira confiança nos clientes
P15. O cliente se sente seguro em transações com a XYZ
P16. Os funcionários da XYZ são corteses com os clientes
P17. Os funcionários da XYZ têm conhecimento para responder a perguntas dos clientes
A dimensão da empatia é obtida por meio de cinco questões de expectativas (E18 –
E22) e cinco questões de percepções (P18 – P22). A empatia é a capacidade de uma pessoa
de vivenciar os sentimentos de outras como se fossem seus. Empresas empáticas não perdem
de vista o que é ser um cliente de sua empresa.
Expectativas da empatia:
E18. Empresas excelentes darão atenção individual aos clientes
E19. Empresas excelentes terão horário de funcionamento conveniente para todos os clientes
E20. Empresas excelentes terão funcionários que dão atenção pessoal aos clientes
E21. Empresas excelentes terão como prioridade os interesses do cliente
E22. Os funcionários de empresas excelentes entenderão as necessidades específicas de seus
clientes
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Percepções da empatia:
E18. XYZ dá atenção individual aos clientes
E19. XYZ tem horário de funcionamento conveniente para todos os clientes
E20. XYZ te m funcionários que dão atenção pessoal aos clientes
E21. XYZ tem como prioridade os interesses do cliente
E22. Os funcionários da XYZ entendem as necessidades específicas de seus clientes
Fitzsimmons e Fitzsimmons (2000) relacionam muitas aplicações para a escala Servqual,
mas “sua função mais import ante é identificar as tendências da qualidade em serviços por
meio de pesquisas periódicas com os clientes” (p. 254).
Como os autores advertem, os itens da escala foram propostos a partir do modelo de
falhas na qualidade, o que permite sua adaptação para casos de estudo específicos, podendo, ainda, haver variação no número de questões e na forma de apr esentação.
A partir da apresentação da escala Servqual cabe também expormos outro modelo de
mensuração dos serviços mediante sua performance, confor me segue o modelo Servperf.
Resumindo:
22 Itens da Escala Servqual :
Tangibilidade
Expectativas (4 itens)
Percepções (4 itens)
Confiabilidade
Expectativas (5 itens)
Percepções (5 itens)
Responsividade
Expectativas (4 itens)
Percepções (4 itens)
Segurança
Expectativas (4 itens)
Percepções (4 itens)
Empatia
Expectativas (5 itens)
Percepções (5 itens)
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
E score
Resultado, placar.
Seção 4.3
Escala Servperf
Segundo Schiffman e Kanuk (2000, p. 126), “para superar
o fato de que os consumidores são incapazes de comparar serviços lado a lado como fazem com produtos concorrentes, os consumidores contam com sinais substitutos (sinais extrínsecos) para
avaliar a qualidade”. Estes sinais são aqueles apontados pelo
modelo da escala Servqual, ou seja, o ambiente, os móveis, a gentileza do atendente, o horário, a presteza em cumprir o prometido, e ntre outros. Confor me Matos e Ve iga (2000), o modelo
conceitual desta escala define que a qualidade é avaliada pelo
cliente comparando suas expectativas e a percepção que ele teve
da performance do serviço. Surgem, aqui , divergências quanto à
eficiência da escala Servqual para a avaliação da qualidade nos
serviços.
Schiffman e Kanuk (2000, p. 127) afirmam que “alguns pesquisadores acreditam que existam problemas na conceitualização
de qualidade do serviço como escore de ‘diferença’”.
Algumas observações podem ajudar a compreender estas
concepçõe s: a intangilibilidade dos servi ços não possibilita o estabelecimento de performances e experiências precisas e tampouco
pos si b il i t a al cançar uma uni f orm i dad e de p r oduç ão; a
heterogeneidade faz com que a performance do serviço varie de
pessoa para pessoa, de cliente para cliente, de dia para dia; e sua
inseparabilidade faz com que a produção e o consumo dos serviços sejam simultâneos e a quali dade ocorra durante a entrega,
numa freqüente interação entre o cliente e o prestador do serviço
(Matos; Ve iga, 2000).
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A partir das críticas ao modelo Servqual, Cronin e Taylor
realizaram, em 1992, um estudo abordando as relações entre a
qualidade de serviços, satisfação do consumidor e intenções de
compra e concluíram que uma medida da qualidade de serviço
baseada na performance poderia ser melhor para se medir a qualidade de serviços. Desenvolveram, assim, o modelo Servperf (Matos; Veiga, 2000). Os autores ainda afirmam que “a qualidade de
A escala Servperf “baseia-se na
percepção do consumidor
acerca do desempenho, ou
per forman ce, do serviço (.. .)”
( Schiffman; Kanuk, 2000, p.
12 7).
serviço deve ser medida numa escala atitudinal, a partir unicamente da medida da performance do serviço, com a vantagem
adicional de reduzir o tamanho do instrumento de pe squisa”
(Cronin; Taylor, 1992, citados por Matos; Veiga, 2000, p. 31), uma
vez que utiliza apenas uma sessão de 22 itens.
A partir desta suscinta análise sobre a mensuração da qualidade dos serviços e da performance dos serviços passamos a estudar o comportamento do consum idor de serviços, nossa próxima unidade. Cabe destacar que esta unidade não visou, de forma
alguma, a um aprofundamento na temática, mas objetivou mostrar as possibilidades que se pode adotar na mensuração dos serviços.
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Unidade 5
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
O COMPORTAMENTO
DO CONSUMIDOR DE SERVIÇOS
Assim como há um estudo do comportamento do consumidor dos produtos, analisa-se
também o comportamento do consumidor de serviços. Dessa forma, os serviços podem ser
caracterizados como um processo de consumo que resulta em experiências de serviço. E
estas experiências são definidas como os resultados das interações entre organizações, sistemas e processos, funcionários e clientes.
Nesta unidade abordaremos as características do processo de compra de serviços, o
comprador de serviços de consumo pessoal e o comprador de serviços organizacionais.
Seção 5.1
Características do Processo de Compra de Serviços
O processo de compra de serviços possui algumas peculiaridades em virtude das suas
características próprias e que necessitamos tratar de forma específica.
A fi gura apresentada logo a se guir sumariza as contribui ções de diversos estudos
acerca do comportame nto do consumidor diante da de cisão de compr a e consum o de um
serviço.
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Figura 10: Características do processo de compra de serviços
Fonte: Elaborado a partir de Shostack (1977), Berry (1980), Zeithml (1981), Murray (1991),
Lovelock (1966), Hoffmann; Bateson (1997); Lovelock; Wright (2001), citados por Vinicius
Sittoni Brasil em Sistemas de Prestação de Serviços: um enfoque no processo de escolha do
consumidor, Enampad (2002).
As características apresentadas nesta Figura representam uma análise genérica das
etapas do processo de decisão de compra, sendo esperado que diferentes tipos de serviços
apresentem variações quanto à presença e à influência de tais características.
Na fase de pré -compra, conforme a Figura 10, o r econhe cimento da necessidade se
dá de form a parecida com o reconheci me nto da necessidade do produto, não h avendo
distinções. Já na busca de informações, quando se adquire serviços base ando-se em informações pessoai s, a confiança atua como fator preponderante. A comparação e nt re as alte rnativas també m é mais difícil de ser avaliada, haja vista as próprias características dos
se rviços, que també m impossibi litam que se faça uma experiência prévia para a avaliação
antes da compra, como acontece na aquisição de um carro, antes da qual se pode fazer o
test drive.
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Na próxima etapa temos o consumo, quando a partir do que foi avaliado na etapa
anterior se irá decidir e e ntão consumir. Esse consumo se dará mediante o contat o do consumidor com o produtor, em alguns casos fazendo com que aque le atue ativamente no processo de produção, ou ainda exigindo a presença física do consumidor, mesmo que passivamente. É o momento em que ocor re a compra propriamente dita.
A última etapa desse processo é a avaliação pós-consumo, que se dará de forma mais
subjetiva e, portanto, mais difícil de se avaliar do que se fosse com produtos. Dependerá essa
avaliação do resultado em si e do processo de construção deste serviço.
Como vimos, então, durante o consumo de um serviço a participação do consumidor
no processo de produção pode ocorrer de forma passiva ou ativa. A simples presença do
consumidor no local da prestação do serviço já caracteriza uma participação passiva, influenciando, por exemplo, no serviço recebido por outros consumidores. Assim comportamentos
inadequados de um consumidor podem afetar a performance do serviço para todos os demais consumidores presentes no momento. Por outro lado, sis temas de auto-atendimento
transferem para o cliente grande parte da responsabilidade pela produção do serviço, fazendo com que o consumidor aja ativamente (Bateson; Hoffman, 2001).
A avaliação final de um serviço também pode variar consideravelmente. Em uma situação de auto-atendimento, por exemplo, a participação do consumidor terá forte i mpacto na
experiência de consumo do serviço, influenciando também os níveis de satisfação, percepções de qualidade e intençõe s futuras do consumidor (Rodie; Kleine, 2000).
Seção 5.2
O comprador de serviços
É importante conhecer “como”, “quem” e “quando” são realizadas as compras, tanto
para pessoas físicas quanto jurídicas, no setor de serviços. Assim, além de conhecer as etapas do processo de compra (que parte da verificação das nece ssidades e leva à busca de
61
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
informações, avaliação das opções e, por fim, à decisão de compra, a qual levará a uma póscompra, dependendo de como o cliente se sentiu), conforme tratado na seção anterior, o
prestador de serviços deve conhecer também os papéis desempenhados pelos vários indivíduos no processo de compra, tais como:
– Quem decide a compra?
– Qual é o principal influenciador nas decisões?
Com o conhecimento destes papéis o esforço mercadológico se orientará para as pessoas certas, em razão de que determinará quem compra o serviço, quem influencia, quem
paga e quem consome. Cabe, portanto, por parte do prestador de serviços, observação e
análise, além, é claro, de pesquisa formal.
O comprador de serviços apresenta algumas características que podem ser consideradas específicas. Uma delas é a própria incerteza do consumidor diante do serviço que está
prestes a consumir. Confor me o tipo de serviço, às vezes o consumidor não te m nenhuma
experiência do assunto e certas dúvidas surgirão, como:
– É necessário o serviço?
– Que tipo de serviço é necessário?
– Quem será o prestador de serviços mais indicado?
Dúvidas desse tipo são comuns, pois freqüentemente o clie nte não sabe se necessita
ou não, s uspeitando da possibilidade de um exagero por parte de quem está propondo a
contratação.
Outra dúvida que pode ocorrer é relativa ao tipo de serviço, como:
– Que serviço é necessário?
Uma queda de vendas percebida nos relatórios, por exemplo, pode sugerir ao indivíduo
a contratação de um serviço de pesquisa ou prestação de serviços de consultoria. A falta de
certeza do eventual problema também pode gerar conflito na cabeça do consumidor.
62
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Outro conflito que poderá surgir diz respeito ao próprio prestador de serviços. Surgem
dúvidas do tipo:
– Quem estará qualificado para prestá-lo?
A oferta é abundante e o comprador às vezes tem muitas dúvidas quanto às promessas
feitas pelos vários fornecedores.
Antecipando essas dúvidas, deve-se fazer um esforço no sentido de facilitar as atividades de compra. Não é suficiente prestar bons serviços para o cliente, ele tem de perceber isso
de fato. Segundo Las Casas (2002), ao prometer qualidade de desempenho, o cliente deve
percebê-lo em sua execução, e o prestador de serviços sempre certifica-se de que seu cliente
está ciente do nível de atendimento recebido.
Os clientes em geral têm muitas expectativas, e estas, não sendo atendidas, podem ser
causas do fracasso do empreendimento. A lealdade que foi adquirida começa a desaparecer
no moment o em que a qulidade do serviço diminui. Para o consumidor, o que importa é a
solução de seus problemas.
Assim sendo, o conhecimento é uma necessidade para todos os problemas profissionais do setor, para que se possa adequar o perfeito e necessário ser viço. Conforme Albrecht
(1985, citado por Las Casas, 2002), quando se trabalha com serviços é muito arriscado prever o que os consumidores querem e irão pagar, revelando-se um enorme desafio entender o
que o consumidor pensa. Deve-se, então, mostrar aos consumidores os benefícios que recebem pelo dinheiro que pagam.
Dessa forma, recomenda-se que o prestador de serviço inclua o consumidor de modo
que este se envolva, sempre que possível, no processo, pois assim se oportuniza que o cliente
vivencie mais a situação.
Esse envolvimento do consumidor participando ativamente do processo pode ser verificado no caso de um bufê em restaurantes, por exemplo, no qual os consumidores servem
sua própri a refeição; ou numa sala de aula em que os alunos realizam seminários e partici63
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MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
pam ativame nte das aulas. Assim, percebe-se cada vez mais o envolvimento do consumidor
no processo de consumo, apesar de haver algumas resistências por parte dos consumidores.
Para evitá-las sugere-se:
– fazer o consumidor acreditar na mudança;
– entender os hábitos dos consumidores;
– realizar pré-testes dos equipamentos e dos procedimentos quando for o caso;
– entender os determinantes do comportamento do consumidor;
– promover os benefícios e estimular tentativas;
– monitorar e avaliar o de sempenho.
Há também, entre os compradores de serviços, aquele s que o fazem para uma organização, e não para si mesmos. Assim, o comprador industrial apre senta características diferenciadas do comprador de bens de consumo, uma vez que está limitado por certos parâmetros
impostos pela própria organização. Nesse caso, a compra é feita obedecendo-se a políticas e
diretrizes empresariais, sendo, portanto, maior o número de influências que os compradores
recebem.
Como influências da organização citamos aquelas de vários compradores da própria
empresa ou colegas de profissão, como também da autoridade exercida pelos profissionais
do departamento de compras. Recebem-se, também, influências comportamentais como o
desempenho de papel – o cargo a ser exercido e a postura a ser assumida por um profissional
da área –, bem como motivações pessoais e não-pessoais. Além de tudo isso, as influências
do produto são também muito expressivas, pois são considerados os procedimentos rotineiros de compra e políticas e desempenho do produto.
Os compradores industriais baseiam-se em motivos mais racionais e por isto esses diversos aspectos mencionados funcionam como parâmetros.
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EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Nesta linha, é importante observar o tamanho da empresa, pois devido ao seu porte e
estrutura haverá diferentes graus de complexidade, ou seja, grandes empresas possuem funções específicas para esse exercício e a exigência é diferente daquela para as pequenas e
médias empresas. Segundo Kotler (1999, citado por Las Casas, 2002), o comport amento do
consumidor organizacional é influenciado pelos seguintes critérios:
– tipo de decisões: depende muito do tipo de compra que está envolvida no processo. Em
caso de recompra direta, os processos decisórios serão certamente diferentes de casos de
compras modificadas ou mesmo da compra de algo realmente novo. Cada um desses tipos
de compra requererá um tipo de envolvimento diferenciado;
– participantes da decisão: deve-se analisar quem são os indivíduos envolvidos e quem toma
parte na decisão. Algumas empresas podem usar comitês para venda de seus produtos,
enquanto outras não;
– influências pessoais e organizacionais: cada organização tem seu tipo de influência, que
dependerá das pessoas que compõem sua equipe de trabalho, bem como as influências
das organizações com as quais se relacionam.
Após essa exposição, cabe ao profissional de serviços procuram entender e compreender seus compradores. E isso se desenvolve a partir de observações, estudos e pesquisas
feitas na área. Além do que , é necessário ter bom senso, fazendo uso de um juízo de valor.
Desta forma, finalizamos esta quinta unidade e apresentamos a próxima, que tratará
da recuperação de serviços, pois mesmo tendo toda essa preocupação com o tipo de comprador de serviços, pode-se incorrer em alguns erros e é para tentar amenizar os impactos destes
que apresentamos um estudo que trata mais especificamente disso, conforme veremos a
seguir.
65
EaD
Unidade 6
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
RECUPERAÇÃO DE SERVIÇOS
E A CONSTRUÇÃO DE RELACIONAMENTO
Esta é a última unidade que tratará especificamente sobre serviços. Num primeiro
momento, abordará a recupe ração dos serviços e interligada com essa preocupação surge,
num momento posterior, a relação dos serviços com o relacionamento, já que se tomam
ações no sentido de recuperar clientes de serviços para estreitar relações. Obviamente, que
não é somente para isso que queremos estabelecer relações duradouras e continuadas, mas
isso porque hoje essa é uma tendência da qual não podemos mais fugir.
Seção 6.1
Como Recuperar Serviços?
Já tratamos anteriormente sobre a dificuldade que os clientes em geral possuem de avaliar
serviços, pois sabemos das dificuldades para os serviços serem medidos, testados ou verificados, e que não é possível devolver um serviço. E somado a isso, uma vez que uma oportunidade é perdida, a segunda chance é muito mais difícil, então se verifica o quão é importante para
o prestador de serviços estar atento a isso e buscar formas de recuperar serviços.
Primeiramente vamos explicar que a recuperação de serviços refere-se às ações que uma
empresa toma em resposta a uma falha no serviço. O processo de recuperação pode ser iniciado
pelo próprio provedor do serviço ou pelo cliente, geralmente quando o serviço tem alto contato
com o cliente, como no setor das companhias aéreas, em que um problema como atraso no vôo
é visível para ambas as partes. Já em outros setores, é provável que a falha só venha a ser
conhecida pelo provedor de serviços quando é trazida à tona pelo cliente para uma ação corretiva, como é o caso de uma reclamação referente a um conserto feito em um automóvel.
67
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Infe rir
deduzir pelo raciocínio,
concluir.
Nestes casos, a empresa deve encorajar as reclamações e
oferecer formas adequadas para o recebimento das m esmas. Alguns autores diferenciam estas duas maneiras de se iniciar um
processo de recuperação, considerando a primeira – ação que a
empresa inicia no tempo e no lugar em que uma falha de serviço
ocorreu – como “recuperação de serviço” (service recovery) e a
segunda – ações em resposta a uma reclamação sobre uma falha
de serviços – como “gerenciamento de reclamação” (complaint
management). Com muita freqüência, no entanto, tem-se usado
estas expre ssões quase como sinônimos. Neste sentido, na presente unid ade, ambas as ex pr essões serão utilizadas como
intercambiáveis.
Neste sent ido, temos as conclusões de uma pesquisa realizada por Santos e Fernandes (2005), que expõem a confiança do
consumidor como o fator mais influente nas intenções de recompra
e no nível de recomendação da e mpresa, seguida pela satisfação
com o gerenciamento da reclamação. Não se deve esquecer, porém, que a satisfação tem também um efeito indireto na lealdade,
mediante seu forte impacto na confiança do consumidor.
Desta forma, pode-se inferir que o gerenciamento das reclamações desempenha papel fundamental na construção de relacionamentos duradouros entre empresa e consumidores, sendo eleito assim como uma ferramenta estraté gica e não apenas visto
como uma rota alternativa para a satisfação do consumidor ou
como forma de minimizar a comunicação negativa entre os consumidores.
Assim fica explícito que as empresas em geral, e mais ainda
as que vendem serviços, deverão abrir canais de comunicação com
os seus clientes, a fim de que possam estimular a resposta do cliente, pois quando se compra um produto e este se danifica facil68
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
mente ou não atende ao que se esperava, é mais fácil levá-lo até o ponto de venda para
mostrar o que estragou ou não está funcionando, mas no serviço isso não é possível, a
situação muda consideravelmente. A insatisfação poderá levar à mudança de fornecedor,
sem que h aja necessariamente uma reclamação. Então é impre scindível que se pense em
formas de estimular o cliente a dar seu feedback ao prestador de serviço.
Já o gerenciamento inadequado da reclamação, que ocorre ao se tentar recuperar um
serviço falho e se recai no mesmo erro ou se cria outro, gera o que é chamado de “duplo
desvio”, isto é, a empresa falha duas vezes em atender às necessidades de seu cliente (uma
vez quando o problema foi gerado e a segunda quando não responde de forma justa às
reclamações feitas). Com isso, a confiança do consumidor é reduzida e, em algumas situações, destruída, levando o cliente à concorrência.
Embora alguns autores tenham encontrado um efeito expressivo dos custos de mudança na intenção dos clientes em permanecer com o mesmo fornecedor, ou seja, o custo de
mudar para a concorrência, e também evidenciado que a possibilidade dos custos de mudanças tem um papel de moderação na relação entre satisfação e lealdade (maiores custos
levariam a um menor impacto da satisfação na lealdade), a pesquisa de recuperação de
serviços realizada por Santos e Fernandes (2005) demonstrou um fraco impacto dos custos
de mudança na recompra e nenhum efeito moderador dos custos de mudança nas relações
entre confiança e recompra e satisfação e recompra.
Uma possível explicação para que isso te nha ocorrido é o fato de que, até onde se
sabe, nenhum dos estudos sobre custos de mudança, satisfação e lealdade tratou as relações entre estes construtos (satisfação, custos de mudança e lealdade) com foco no contexto de recuperação de serviços. Dessa forma, parece razoável propor que em relacionamentos
nos quais os clientes se engajaram em um processo de reclam ação, os custos de mudança
tornam-se secundários, dando lugar à satisfação pós-reclamação e à confiança como antecedente das intenções de recompra.
Além disso, sabe-se que os clientes utilizam as respostas as suas reclamações como
base para estabelecerem suas atitudes e comportamentos diante da empresa, demonstrando
que as re clamações são mais do que uma chance para a empresa rever seus processos e
69
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
melhorá-los, e sim oportunidades de gerar relacionamentos mais sólidos com os clientes.
Sustenta-se a idéia de que a criação de mecanismos que impeçam ou dificultem a saída do
cliente não são suficientes para “segurá-lo” quando a empresa não tem bom desempenho
ante a episódios de reclamação, e que um gerenciamento adequado da reclamação e a conseqüente confiança gerada entre as partes é uma fórmula eficaz para o desenvolvimento e
manutenção de relacionamentos a longo prazo.
Após essa breve explicação da literatura sobre recuperação de serviços, que é bastante
nova e está em construção, a consideramos, mesmo que sucinta, muito importante para nos
fazer pensar o quão essenciais são as ações de recuperação dos serviços para que se possa
garantir a continuidade das relações comerciais.
Seção 6.2
Marketing de Serviços x Marketing de Relacionamento
Na seção anterior vimos que a recuperação dos serviços é fator determinante para o
estabelecimento de relações prósperas com o cliente, o que foi uma ótima oportunidade
para adentrarmos no assunto que introduziremos nesta seção, estabelecendo um “link”
com a área de serviços, pois a partir desta abordaremos mais especificamente nas próximas
unidades, até o final deste livro-texto, a questão do Marketing de Serviços e do Marketing
de Relacionamento.
Pelo que e studamos até aqui sobre os se rviços podemos afirm ar que pelas s uas distinções em relação aos produtos, os re lacioname ntos são ainda mais impactantes. Com o
vimos, na prest ação de um se rviço h á uma par tici pação do cliente no processo, re querendo um envolvimento contínuo de ste com o prestador. Obviamente nem toda a pre stação de serviços requer a mesma re lação ou propici a o me smo r elacionamento. Des sa
forma, a figura que se gue aprese nta o es copo do Marke ting de Se rviços evidenciando
isso.
70
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Figura 11: O espectro do marketing serviços
Fonte: Gracioso (1987, citado por Las Casas, 2002, p. 25).
Conforme mostrado na Figura 11, os diversos tipos de marketing de serviços polarizam-se em função de dois tipos de estratégias básicas: o marketing de relacionamento, que
depende do contato íntimo e permanente com os clientes e no qual ganha importância a
qualidade per cebida pelos clientes, e o chamado marketing de ocasião, que indica aqueles
clientes que buscam vantagens imediatas e oportunidades. Assim, as empresas que se localizam mais próximas do espectro de ocasião darão maior ênfase à comunicação pela propaganda, ao passo que as empresas que estão localizadas no lado do marketing de r elacionamento darão maior ênfase à venda pessoal.
Além dessa abordagem, cabe lembrar também que a busca pelo relacionamento pode
ser considerada hoje uma grande tendência em marketing, tanto que alguns autores já
chegam a conceituar marketing como sinônimo de marketing de relacionamento, pelo fato
de que recentemente todos os esforços de marketing têm se voltado para a busca da satisfação dos clientes, atendendo necessidades e de sejos com vistas a estender as relações com o
mercado.
Tanto que um dos conceitos que permeiam as idéias centrais do marketing, referenciado
durante m uito tempo por vários autores, é a troca, conceito extremamente importante porque só se fará a negociação mediante a efeti vação de uma troca. Atualmente, porém, não é
mais possível permanecer meramente com uma troca, mas sim buscar desenvolver uma relação a par tir dessa troca inicial.
71
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Percebe-se, então, que o marketing de relacioname nto surgiu de uma alteração de
foco em marketing, ou seja, o foco migrou das transações para os relacionamentos. A visão
dos clientes passou a ser de parceiros da empresa, com os quais é preciso estabelecer compromissos de longo prazo (Zeithaml; Bitner, 2003). Neste novo contexto, a ênfase passou de
conquistar novos clientes para reter os clientes e xistentes.
As nossas próximas unidades, portanto, discorrerão sobre o marketing de r elacionamento, conforme veremos a seguir.
72
EaD
Unidade 7
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
História e Conceitos Iniciais
Seguindo a idéia que trouxemos na segunda seção da Unidade anterior, trazemos
nesta Unidade o desenvolvimento mais aprofundado do que seja marketing de r elacionamento. Por isso, trabalharemos primeiramente no sentido de clarear um pouco mais essa
temática e trazer um pouco da história do marketing do relacionamento. Estudaremos nesta
unidade as origens e a história do marketing de relacionamento, os conceitos de marketing
e de relacionamento, os conceitos de marketing de relacionamento, o marketing como processo de troca: fundamentos do marketing de relacionamento.
Seção 7.1
Origens e História do Marketing de Relacionamento
De acordo com Baker (2005), o estudo do marketing do relacionamento surgiu no
final da década de 70 em diferentes áreas de pesquisa em países diferentes, independentemente. O que significa que o marketing de relacionamento foi discutido, definido e explorado em diferentes “silos” de pesquisa que pouco se preocupavam com o que estava acontecendo em outros lugares. O que se sabe e se irá abordar é que estes conceitos de marketing
voltado para relacionamento emergiram da pesquisa de serviços e business-to-business.
Como referimos anteriormente, o marketing de serviços surgiu nos anos 70 como um
aspecto distinto do marketing. Na época, as técnicas de marke ting foram descartadas pelo
fato de estarem essencialmente concentradas em produto e por não conseguirem lidar com
as car acte rí st ic as s ingular es d os se rv iços , q ue vi mos nas uni dade s ante ri ore s –
inseparabilidade, intangibilidade, heterogeneidade e perecibilidade. Nos serviços salientam73
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
se as pessoas na experiência do serviço e a importância no reconhecimento de que a retenção do cliente era crucial para o marketing de serviços, destacando-se a idéia de criar relacionamentos de serviço.
Essa realidade levou Be rry (1983, ci tado por Bake r, 2005) a cunh ar a expr essão
marketing de relacionamento. Para assegurar que o pessoal que prestava serviços fosse totalmente treinado e motivado para construir e manter relacionamentos de serviço foi desenvolvido o marketing interno. Este apoiava-se na concepção de que “um serviço deve ser
promovido com sucesso junto ao pessoal de modo que os empregados aceitem a oferta de
serviço e dediquem-se totalmente ao cumprimento de seus deveres de marketing” (Grönroos,
1978, p. 594, citado por Baker, 2005, p. 26).
Percebe-se, então, uma relevant e contribuição do estudo do marketing dos serviços
para o estudo do marketing de relacionamentos, conforme apresentamos a seguir:
– a prestação de serviços pode ser customizada (personalizada) para se adequar aos requisitos específicos do comprador;
– o desenvolvimento de relacionamentos formais e contínuos é uma estratégia viável para
tentar engendrar e construir fidelidade de cliente;
– a natureza dos serviços força o comprador a um contato próximo com o vendedor;
– encontros de serviço facilitam o desenvolvimento de vínculos sociais;
– o modelo de lacuna Servqual surgiu como uma ferramenta gerencial que distingue entre a
qualidade propriamente dita e a qualidade percebida pelo cliente;
– clientes avaliam serviços com base na qualidade técnica e na qualidade funcional;
– o marke ting interno que adota uma abordagem de marketing dentro da empresa visando
aos empre gados foi reconhecido como uma im portante ferramenta para assegurar a qualidade do serviço e postulado como intrínseco ao gerenciamento do relacionamento;
– nem todos os encontros de serviço são necessariamente relacionais, apenas os que são
prolongados, emotivos ou próximos.
74
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Além do marketing de serviços temos também a contribuição expressiva do marketing business-to-business, por meio de uma
pesquisa do IMP (Internacional Marketing and Purchasing Group)
Ma rketing
business-to-business:
Voltado para negócios entre
empresas, ou seja, en tre
negócios.
na Europa. Esta pesquisa resultou no reconhecimento de que
re l aci onam ent os s ão i m p or t ant e s par a f aci l it ar a t r oca
interorganizacional (muitas vezes até mais importante do que o
Just-in-time
Justo a tempo, q ue significa no
tempo certo.
pr eço) e que a int eração entre organi zaçõe s compradoras e
vendedoras era intrínseca à formação e à manutenção de relacionamentos. Associado a isso, temos que no final da década de 80
ocorreram dois eventos significativos. Primeiro, dentro do ambiente de negócios em geral, o impacto dos sistemas japoneses de
negócios, particularmente o “just-in-time,” estava causando um
importante efeito sobre a competitividade das empresas americanas e européias. Nesse sistema, considerava-se que uma das maiores fontes de vantagem competitiva que os japoneses desfrutavam era a força dos relacionamentos de negócios e a natureza de
seus sistem as de distribuição. Isso promoveu um interesse geral
por relacionamentos.
Segundo, Dwyer et al (1987) escreveram um artigo fundamental que empregava a teoria da troca social para oferecer percepções da motivação e do processo da formação de relacionamentos. Assim, percebemos que a sua principal contribuição ocorreu à medida que os mercados de consumo compree nderam que
também poderiam se beneficiar se dessem atenção às condições
que promoviam vínculos de relacionamento.
Então, o marketing de relacionamento desenvolveu-se em
contextos do marketing industri al e de serviços como uma reação contra as limitações da corre nte principal do marketing
(transacional).
75
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Segundo Madruga (2004), o m arke ting de relacionamento na área acadê mi ca surgi u na década de 80, influe nciado pe lo marketing de serviços, pe lo market ing industrial
americano e pe los movimentos de qualidade t otal, aspectos já abordados anteriorment e
e que vêm refor çar essas origens e confirmar de onde surgiu o marketing de relacionamento.
Apesar de ser uma área ainda nova, pode-se ressaltar que é um dos componentes mais
importantes para as empresas na atualidade, pois sua aplicação as torna mais rentáveis e
lucrativas, devido à proximidade com o cliente.
Assim como o marketing de massa foi a solução no século passado para levar o maior número de
produtos para o maior número imaginável de clientes, o marketing de relacionamento na atualidade privilegi a a interação com o seu cliente, com o objetivo de desenvolver, especialmente
para ele, um conjunto de valores que o levarão à satisf ação e longevidade do seu relacionamento
com a empresa (Madruga, 200 4, p. 20).
É necessário, entretanto, definir o que se entende por marketing de relacionamento.
Baker (2005) apresenta algumas concepções mais usuais do que seja marketing de relacionamento propostas por autores influentes:
Marketing é o processo de identificar e estabelecer, manter, aprimorar e, quando necessário,
encerrar relacionamentos com clientes e outros interessados, com lucro, de modo que os objetivos de todas as partes envolvidas sejam alcançados e que isso seja feito pela oferta e cumprimento mútuos de promessas (Grönroos, 1997, p. 407, citado por Baker, 2005, p. 25).
Todos os esforços de marketi ng não dirigi dos ao estabeleci mento e manut enção
de tr ocas relacionais be m-suce didas (Morgan; Hunt, 1994, p. 23, citad o por Bake r,
2005, p . 25).
Conforme Madruga (2004), o conceito marketing de relacionamento envolve atrair,
realçar e intensificar o relacionamento com os clientes finais, clientes intermediários, fornecedores, parceiros e entidades governamentais e não-governamentais mediante uma visão
de longo prazo, objetivando benefícios mútuos, pois os clientes estão tornando-se cada vez
mais exigentes em termos de qualidade e customização de produtos e serviços.
76
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
O market ing de relacionamento engloba: entender, criar e
gerenciar a troca de relacionamentos entre parceiros econômicos, fabricantes, provedores de serviços, vários me mbros de um
Customização
É o mesmo que
perso nalização, fazer sob
medida para o cliente.
canal e consumidores finais (Möller; Wilson, 1995, p. 1, citados
por Baker, 2005, p. 25).
Marketing é visto como relacionamentos, redes e interação,
conforme Gummesson (1994, citado por Baker, 2005, p. 25). No
âmbito dos serviços o relacionamento toma uma dimensão ainda
maior, uma vez que o cliente aparece duas vezes: como consumidor e como parte do sistema de prestação de serviços. O contato
entre o prestador do serviço e o cliente é um momento que certamente influenciará na avaliação deste serviço pelo cliente.
Por outro lado, o prestador do serviço também passa a ser uma
importante fonte de informações sobre o cliente. “Esses encontros
representam oportunidades para o desenvolvimento de vínculos sociais ou relacionamentos com os clientes” (Berkowitz et al, 2003, p.
73). Neste caso, a confiança tem papel de destaque no processo.
Ingrediente essencial para qualquer relacionamento, comercial ou
não, a confiança torna-se um importante parâmetro de comprometimento. Se não há confiança, não haverá comprometimento.
Sheth et al (2001) definem confiança como sendo a disposição para acreditar na habilidade, integridade e motivação da outra
parte em atender necessidades e interesses. Segundo Czinkota et
al (2001), a confiança implica em acreditar ou confiar na honestidade, integridade e na confiabilidade de outra pessoa.
Czinkota e t al (2001) apontam três principais componentes da confiança no ambiente de serviços: (a) a habilidade do
prestador do serviço; (b) a confiabilidade dele, e (c) a preocupação do pr estador do serviço para com cliente.
77
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
End omar ke ting
Marketing voltado para
o p úblico inter no da
organização, o u seja, seus
colabor adores.
Zeithaml e Bitner (2003, p. 141) relacionam os benefícios da
confiança como sendo correspondentes aos sentimentos de confiança no prestador de serviços juntamente com um sentimento de
redução da ansiedade e sensação de conforto, uma vez que sabe o
que esperar. “Em todos os serviços estudados, os benefícios de confiança foram considerados os mais importantes pelos clientes”.
Pode-se, então, afirmar que, como no conceito just-in-time
(bem na hora), em que a previsão da demanda de um produto é
confiável, segundo Berkowitz et al (2003), nos serviços a confiança adquire uma importância r edobrada e envolve, essencialmente, a relação que se estabelece entre o cliente e o profissional
prestador do serviço.
Na prática, o que os clientes recebem em suas interações com
a empresa é altamente importante para sua avaliação de qualidade.
Durante o processo de consumo do serviço, o cliente observa a capacidade da empresa e do profissional em cuidar do seu problema e
prover-lhe serviços. Se o cliente ficar satisfeito, a probabilidade de o
relacionamento continuar e ocorrer um novo processo de consumo
é maior do que se ele ficar insatisfeito (Grönroos, 1994).
Assim como o cliente, o prest ador do serviço também é part e do pr oc e ss o d e p r oduç ão d o s e r vi ço. C onf orm e
Gummesson (1987) e Grönroos (1980) apud Baker, (2005),
os clientes avaliam serviços com base na qualidade técnica
(do serviço em si) e na qualidade funcional (do processo de
entrega do serviço).
É exatamente este processo de entrega do serviço que tem
preocupado empresas e autores que se referem à função como
marketing interno ou endomarke ting. Para Las Casas (2002), a
78
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
satisfação dos cliente s só é possível mediante a existência de uma equipe de colaboradores
motivada. Berry (1983, apud Las Casas, 2002) define o endomarketing como sendo a visão
do funcionário como client e e a visão de cargos como produtos. A partir desta visão, a
empresa passa a desenvolver um esforço para oferecer um produto/serviço interno que satisfaça os desejos e necessidades dos clientes buscando, ao mesmo tempo, alcançar seus objetivos.
Com a importância cada vez mais significativa dos serviços em quase todos os negócios, fortaleceu-se a consciência de que um funcionário bem treinado, desenvolvido e
orientado para serviços constitui um recurso crítico (Grönroos, 1994). Seu papel revela-se
vital para a e mpre sa, pois durante os contatos com os clientes o funcionário se torna
re sponsável pela produção, entrega, assistência, administração de reclamações, entre outros fatores, que influenciam dire tamente na perce pção que o cliente tem do se rviço e da
empresa como um todo.
Esta nova postura faz com que empresas orientadas para serviços estejam reconhecendo a necessidade de for necer melhores serviços ao cliente. Para Johnston e Clark (2002),
a concorrência mais acirrada, a queda nas vendas e os clientes mais conscientes estão obrigando as organizações a repensarem e a melhorarem os níveis do serviço que oferecem. “O
efeito do bom serviço na ret enção, na lealdade dos clientes e na atração de outros clientes,
bem como sobre a posição financeira de uma organização, é importante” (Johnston; Clark,
2002, p. 481).
Também é importante que a empresa perceba que todos, indiscriminadamente, precisam participar do desenvolvimento de relações com o cliente. Nas palavras de McKenna
(1992, p. 40), “marketing é desenvolver e manter relações com a infra-estrutura e com os
clientes. É integrar os clientes no projeto, desenvolvimento, produção e processo de vendas
da empresa”. É preciso que a empresa inteira pense em termos de marketing a fim de atingir
uma posição de destaque e m qualquer setor. Fica claro, porém, que, conforme Grönroos
(1994, p. 164), “os relacionamentos com os clientes não são coisas que estão ali garantidas;
eles devem ser conquistados”.
79
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Linkar mos
É o mesmo que unirmos,
interligarmos.
Seção 7.2
Conceitos de: marketing, relacionamento
e marketing de relacionamento
Uma vez que já estudamos o conceito de marketing no componente Gestão de Marketing, cabe aqui retomarmos rapidamente e
“linkarmos” com o que vimos sobre relacionamento, visando a melhor compreender o marketing de relacionamento. Pode parecer um
tanto introdutório e básico, mas sempre é bom relembrar. Vejamos:
Segundo Kotler (1995), “o conceito de marketing assume
que a chave para atingir as metas organizacionais consiste em
determinar as necessidades e desejos dos mercados-alvo e oferecer as satisfações desejadas de forma mais eficaz e eficiente do
que os concorrentes”. Já Levitt (1985) defende que marketing é o
processo de atrair e manter o cliente. Dessa forma, o marketing
trabalha na empresa para analisar o mercado, identificar oportunidades, formular estratégias com vistas a impulsionar a empresa
para o mercado por meio da conquista, manutenção e, principalmente, satisfação dos consumidores, uma vez que eles são a peça
fundamental para o sucesso ou fracasso da organização.
Tendo definido marketing, cabe agora conceituar o termo
relacionamento. No entendimento de Fer reira (1994), “relacionamento é uma ligação afetiva, de amizade ou profissional condicionada por uma série de atitudes recíprocas.”
A palavra “relacionamento” tem significado bastante objetivo: pode haver um relacionamento entre duas pessoas, (amizade, casamento, etc.), entre duas empresas (fornecedor
e comprador, produtor e distribuidor, etc.), e
finalmente entre a empresa e seus consumidores.
80
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Fazendo um “link” entre marke ting e relacionamento percebe-se a amplitude dessa ligação. Valendo-se do desenvolvimento de
um verdadeiro relacionamento, as empresas poderão vir a satisfazer
mais eficazmente seus clientes, manter-se competitivas e responder
rapidamente às exigências do mercado.
Segundo Morgan e Hunt (1994), marketing de relacionamento refere-se a todas as
açõe s de marketing direcionadas ao estabelecimento, desenvolvimento e manutenção do
sucesso das trocas relacionais, envolvendo fornece dore s, outras organizações, clientes,
empregadores ou unidades de negócio. A necessidade por marke ting de relacionamento
origina-se das t rocas dinâmicas no mercado global e da e xigê ncia de trocas de suce sso
competitivo.
Jackson (1985) conceitua marke ting de relacionamento como o marketing orientado
para a realização de relacionamentos fortes e contínuos com clientes individuais. Ferreira
(1995) acrescenta, ainda, que é “a busca da construção de bases para uma conexão de
longo prazo entre a empresa e seus clientes. O marketing de relacionamento espera criar
lealdade através da formação de elos duradouros com os clientes, utilizando para isso elementos do marketing de massa, do marketing direto e das relações públicas”.
Para Doyle e Roth (1992), “o objetivo do relacionamento é vender para ganhar uma
posição de fornecedora pre ferencial para desenvolver confiança, sendo esta a chave para
contar com um período maior de tempo.
Por sua vez, Motley (1980) acre scenta, com propriedade, que “para se ter um total
potencial de relacionamento, é necessário um desenvolvimento de incentivos para as pessoas trocarem o que elas estão fazendo no momento”.
E, ainda, Viana, Cunha e Slongo (2000) afirmam que as associações entre as companhias referem-se a relacionamentos de negócios de longo prazo focadas em benefícios mútuos. Esse conceito, segundo os mesmos autores, tem permitido que as companhias ganhem
vantagem em mercados crescentemente competitivos, facilitando trocas comerciais, reduzindo riscos e aumentando a lealdade dos clientes.
81
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Malley e Tynan apud Baker (2005) propõem que marketing de relacionamento é atualmente sinônimo de marketing. Sendo assim, é difícil conceber um problema ou questão de marketing que não tenha em seu núcleo a idéia de construir, manter ou encerrar relacionamentos.
Percebe-se, portanto, que o marketing de relacionamento envolve o desenvolvimento
de fortes relações de amizade e confiança entre empresas, clientes, fornecedores e distribuidores. O que nada mais é do que a formação de uma parceria solidificada visando a atingir
objetivos comuns e trazer benefícios recíprocos para os envolvidos. Pode-se considerar, também, que o marketing de relacionamento abrange as relações desenvolvidas entre os compradores e vendedores.
Após termos conhecimento de como o marketing de relacionamento surgiu e de como seus
conceitos são tratados atualmente, seguimos para a próxima seção desta unidade que nos dará
uma continuidade deste assunto, trazendo os fundamentos do marketing de relacionamento.
Seção 7.3
Marketing Como Processo de Troca:
fundamentos do marketing de relacionamento
Bagozzi, em uma série de artigos publicados (1974, 1975, 1978), apresenta sua concepção de troca como a base fundamental do marketing, consolidando o paradigma da
troca como pilar fundamental da teoria e prática do marketing e proporcionando um núcleo
de conceitos indispensável para a definição da teoria do marketing como processo de criação e resolução de relacionamento de troca.
Defendida, nas décadas de 70 e 80, como conceito central de marketing (Bagozzi, 1975;
Kotler,1995), a visão da troca tem sido contestada na função de oferecer um paradigma para o
entendimento do papel do marketing dentro das organizações (Webster,1992). As atividades de
82
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
marketing têm mostrado que as empresas procuram não ficar restritas apenas à efetivação da
troca e aos aspectos ligados à transação (Parvatiyar; Sheth, 1994). Surge uma nova abordagem
para a relação de troca, caracterizada pelo desenvolvimento de uma maior interação entre clientes e fornecedores, com intuito de criação de valor (Kotler, 1995; Parvatiyar; Sheth, 1994).
Partindo desse pressuposto, as relações de troca podem ser classificadas em duas dimensões: trocas discretas e trocas relacionais. As trocas discretas caracterizam-se por não
apresentarem laços estreitos entre as partes, sendo cada evento considerado único, não
tendo relevância a realização anterior de trocas para sua efeti vação, e tampouco envolvendo a criação de relacionamento. Por outro lado, as trocas relacionais possuem caráter mais
duradouro, nas quais as transações ocorrem baseadas no retrospecto de atividade s e relações entre as partes, se ndo determinantes para sua continuidade.
Com base no tipo de comportamento dos clientes, Jackson (1985) propõe dois modelos
de troca: o lost– for– good e o always– a –share.
O modelo lost– for– good considera que o cliente realiza repetidas vezes a compra de um
tipo de produto e compromete-se apenas com um supridor, devido aos altos custos associados
para a troca de fornecedor. Esse modelo, portanto, é formado por relações de longo prazo, caracterizado por compras repetidas, ocorrendo uma certa dependência entre as partes envolvidas,
pois tanto clientes quanto fornecedores investem recursos e tempo na construção do relacionamento. Poderá, no entanto, ocorrer rompimento da relação caso existam razões para tanto.
Já o modelo always– a– share é característico do cliente que pulveriza suas compras em
diversos fornecedores, não estabelecendo vínculos mais sólidos com eles. Esse tipo de modelo
é característico das relações orientadas a curto prazo, inexistindo um supridor exclusivo ou
majoritário que possa exercer poder sobre o cliente. A cada aquisição, procura– se quem ofereça melhores condições em uma base de compra-a-compra. O comportamento dos clientes
revela a preocupação com respostas imediatas dos fornecedores em relação às características
específicas do produto, níveis de preço, condições de pagamento, datas de entrega, entre outros. Assim, o nível de comprometimento entre comprador e vendedor é reduzido.
Pode– se notar que o modelo lost– for– good ocorre quando há processos de troca mais
relacionais e as trocas discretas são comuns com clientes que apresentam comportamento
always-a-share, conforme Jackson (1985) apresenta na Figura a seguir.
83
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Figura 12: As dimensões de tempo e o comportamento do comprador organizacional
Fonte: Jackson, 1985.
Num extremo do continuum de Jackson (1985) tem-se o modelo always-a-share, peculiar às r elações de curto prazo, permitindo uma analogia com as transações discretas. O
marketing transacional é a ação de marketing que mais se adapta a esse modelo, pois objetiva a satisfação de interesses de curto prazo. No outro extremo tem-se o modelo lost-forgood, formado de conceitos de relações de longo prazo, o qual permit e uma alusão às trocas
relacionais. Nesse caso, marca o domínio das práticas de marketing de relacionamento, pois
o foco de interesse passa a ser o cliente parceiro.
Então, o que é mesmo marketing de relacionamento? E qual a sua relação com os serviços?
Pense e escreva com suas palavras:
Esta Unidade 7 trouxe então a parte introdutória do que seja marketing de r elacionamento, sua história e seus fundamentos. A partir dessa noção inicial passaremos para as
próximas etapas, que trazem aspectos mais específicos e detalhados sobre esta temática.
Vamos agora para a próxima unidade, que tratará das trocas discretas e das trocas relacionais,
dos tipos de trocas e das etapas do marketing de relacionamento.
84
EaD
Unidade 8
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
MARKETING DE RELACIONAMENTO:
Trocas Relacionais, Tipos de Trocas
e Etapas do Marketing de Relacionamento
Tr ocas discretas
É o mesmo que trocas
transacionais.
Na uni dade ant e ri or tr oux e m os um a noção sobr e o
marketing tradicional ou transacional, e também vimos que com
a sua evolução surgiu o marketing de relações. Nesta unidade
faremos um comparativo entre estes conceitos.
Seção 8.1
Dimensões das Relações:
trocas discretas e trocas relacionais
Para Dwyer et al (1987), uma organização é composta pelo
desenvolvimento de relacionamento entre compradores e vendedores. Essa relação poderá ser discreta quando manifestada, de
um lado, por dinheiro e, de outro, por um produto; poderá ser
relacional quando leva mais tempo com os participantes, originando trocas mais pessoais e complexas, satisfação não só econômica e, ainda, comprometimento.
O contraste dessas relações é apresentado num quadro que
tem relevante importância, pois dramatiza a multidimensionalidade
da troca, mediante as diversas formas transacionais, e sublima a
necessidade de fazer distinções práticas entre as transações discretas e as trocas relacionais (Dwyer et al, 1987).
85
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Considerando, então, as duas dimensões das relações de troca, a Figura a seguir apresenta uma comparação entre essas relações.
BASES DE
TROCAS
TROCAS
COMPARAÇÃO
DISCRETAS
RELACIONAIS
Curta duração
Longa duração
Duas (comprador e vendedor)
Normalmente mais de duas
partes
Fontes de obrigações
Crenças e costumes
Promessas feitas além das
crenças e costumes
Satisfação do cliente
Limitada ao produto ofertado
Baseada no produto e serviços
agregados
Expectativas para o
relacionamento
Conflitos de interesses e pouca
unidade
Conflitos contrabalançados
pela confianças e busca de
unidade
Mínimas
Comunicação formal e informal
Inexistente
Significativa
Enfoca a troca, sem antecipação
do futuro
Enfoca o processo de troca com
planejamento detalhado para o
futuro
Pouca atenção
Atenção às medidas de todos os
aspectos do desempenho
Lei do mais forte
Interdependência aumenta a
aplicação judiciosa na troca do
poder
Tempo de troca
Número de partes envolvidas
Relações pessoais (interação
social e comunicação)
Cooperação
Planejamento
Mensuração do desempenho
Poder
Figura 13: Dimensões das relações
Fonte: Adaptado de Macneil (in Dwyer, R. et al, 1987).
Nesse sentido, Morgan e Hunt (1994) afirmam que as transações discretas são caracterizadas
por início distinto, curta duração e finalização precisa de desempenho, enquanto que as trocas
relacionais possuem traços de prévia concordância, longa duração e refletem um processo contínuo.
Visando a esclarecer as diferenças entre o marketing transacional e o marketing de
relacionamento, Grönroos (1994) apresentou um esquema chamado “Contínuo Estratégico
de Marketing”, no qual o marketing de relacionamento está situado no extremo final de um
contínuo e o início está representado pelas trocas transacionais, conforme a figura a seguir:
86
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Marketing
Transacional
Bens de consumo
não duráveis
Marketing de
Relacionamento
Bens de consumo
duráveis
Bens
industriais
Serviços
Figura 14: Contínuo estratégico de marketing
Fonte: Grönroos, 1993, p. 4-20.
Conforme a Figura anterior, e confirmando o que estudamos na Unidade 6, nota-se
que os serviços são os mais propícios ao estabelecimento de relações duradouras, em virtude
de sua própria característica de direta interação entre empresa e consumidor em todo o
processo de troca. Em função disso os serviços, por causa das suas características diferenciadas em comparação aos bens, exigem estratégias mercadológicas mais orientadas ao relacionamento. E, por isso, estamos estudando ambos neste componente curricular.
De forma oposta, os bens estabelecem relações de trocas transacionais por não haver,
na maioria das vezes, contato direto entre as empresas fabricantes do produto e seus consumidores finais.
Fica claro, portanto, que o marketing de relacionamento é re sultado de t rocas
relacionais, parte da idé ia de manter clie ntes a longo prazo e tem o relacionamento
como diferenciador de oferta.
Seção 8.2
Os Tipos de Trocas
Quando se ouve falar em marketing de relacionamento nos mais diferentes ambientes,
logo se pensa estar relacionando o marketing de relacionamento para os clientes finais, ou
seja, se vê muito mais aplicabilidade do marketing de relacionamento voltado para os clien87
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
tes finais, com muitas ações desenvolvidas por empresas varejistas aos seus clientes. Por outro
lado, pouco ou nada se comenta sobre o que é possível desenvolver, a partir do estudo do
marketing de relacionamento, num âmbito maior, sem ser no canal varejo-consumidor final.
Assim, na Figura 15 apresentamos os dez tipos de trocas relacionais bem-sucedidas
em marketing de relacionamento, trazendo, dessa forma, outras possibilidades de se estabelecer relações, conforme podemos melhor visualizar a seguir:
Parceiros fornecedores
Fornecedores
de bens
Fornecedores
de serviços
Competidores
Organizações
sem fins
lucrativos
FIRMA
Empregados
Departamentos
funcionais
Parceiros lateriais
Parceiros internos
Unidades de
negócios
Governo
Cliente
intermediário
Cliente final
Parceiros compradores
Figura 15: Os 10 tipos de trocas relacionais
Fonte: adaptação de Morgan; Hunt, 1994.
Percebe-se, como já foi exposto anteriormente, a vasta gama de relacioname ntos possíveis no marketing de relacionamento. A figura evidencia quatro categorias amplas de relacionamentos:
1º) parceria com fornecedores: ocorre quando uma dada empresa faz uma parceria solidificada com outra que forneça bens ou serviços, ocorrendo então fidelidade e reciprocidade
nestas relações. Ex.: fornecimento de uniformes de uma mesma empresa, a partir de uma
parceria formada.
88
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
2ª) parce ria com laterais: nos m esmos moldes da ante rior, també m se faz uma parceria, mas não com forne ce dores e sim
Precíp ua
É o mesmo que pr in cipal,
essen cial.
com outros públicos, tais como concor rente s, gove rnos e organizações se m fins lucr ativos. Ex .: as rede s de coope ração
nos mais diferentes segmentos, muito comuns no setor de
aut o-se rviço, como supe rmercados, em que estes se unem,
formando uma rede de cooperação para poder em competir
com os grande s grupos, como Wal Mart, Zaffari, Pão de Açúcar, etc.
3ª) parceria com clie ntes: é o tipo de marketi ng de relaci onamento mais comentado, é quando se estabelece vínculos com
os cliente s, oferecendo-lh es alguns benefícios e m função da
relação de fide lização. Cabe dest acar aqui que a tendê ncia
é essa relação ocorrer mai s f acilm ent e nos m ercados e ntre
empr esas, mas também ocorre diret amente, dire to com os
clie nte s finais. Ex.: Cartão Fide li dade de O Boticário – que
faz com que a cada com pr a o clie nte acumule pontos e no
decorrer de suas compras pode ir tr ocando por bônus ou prê mios.
4ª) parcerias i nternas: é quando ocorre o estabelecimento do
estreitamento das relações entre a empresa e seus públicos internos. O endomarketing, já estudado anteriorme nte, vem a
ser um exemplo disso, uma vez que se tem como uma necessidade precípua o desenvolvimento de relações com os colaboradores, para após haver um estabelecimento de relações com o
público externo.
89
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Resumindo:
Categorias de relacionamentos
Tipos de trocas relacionais
A) parceiros internos
1) unidades de negócios
2) empregados
3) departamentos funcionais
B) parceiros fornecedores
4) fornecedores de bens
5) fornecedores de serviços
C) parceiros laterais
6) competidores
7) organizações sem fins lucrativos
8) governo
D) parceiros compradores
9) cliente intermediário
10) cliente final
Outra forma de marketing de relacionamento encontra-se no emprego do sistema Justin-time (JIT). O JIT consiste em um tipo de troca relacional na qual o fornecedor produz e
entrega a seu cliente as quantidades necessárias em tempo exato, não havendo formação de
estoques e perda de tempo (O‘Neal, 1989, apud Costa, 1996). Há operações bastante coordenadas e integradas, resultando numa interdependência das empresas envolvidas. Isso pode
ser observado na Figura a seguir.
Características
da troca
M ercado
Horizonte de tempo
Relacion al
J IT
Cu rto prazo
M oderado a longo prazo
F oco da troca
Preço do p roduto cen tral
Ênfase no p roduto cen tral Ên fase conjunta no
e alguma atenção aos
produto cen tral e nos
serviços agreg ados
serviços agregados
Longo prazo
Número de l igações
i nterorganizacionais
Pequen o
M oderado
Rede de relaç ões en tre as
áreas fu ncionai s
Comunicações
Baixa e f ormal
M oderada: formal e
inf ormal
Al ta: formal e informal
Natureza das
i nformações trocadas
Limitadas à transação
Transação e algum
planejamento de longo
prazo
P rodu to conjunto,
produção e l ogística
relacionadas: muito
pl anejamen to de long o
prazo
F reqü ência de embarque
d e produ tos
Baixa e irregular
M oderada e regu lar
Al ta e sujeita a revi sões
Número de f ornecedores
Gran de
M oderado
F ornecedor único
Custos de transação
Baixos
M oderados
Al tos
In vestimentos esp ecífic os
Baixos
M oderadamente baixos
M oderados para altos
In terdepen dência
f uncional
Baixa e li mitada a
sistema de entrega
M oderada e en vol ve
poucas áreas funcionais
Al ta e compreende
mui tas áreas funcionais
Nível de ri sco
Baixo
M oderado
Al to
O rien tação p ara solu ção
d e problemas
Post-f acto e reati va
Reativa
P ró-ativa e ori entada p ara
a prevenção
Figura 16: Características de troca entre tipos de relacionamentos
Fonte: Frazier; Spekman; O‘Neal, 1988, p. 52-67.
90
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Para esses autores, há 10 formas de marketing de relacionamento, que são:
– a organização envolvida e m trocas relacionais entre indústrias e seus fornecedores, como
no “just-in-time”, procurando uma qualidade total na administração;
– trocas relacionais envolvendo serviços de fornecimento entre a publicidade ou agência de
pesquisa em marketing com seus respectivos clientes;
– alianças estratégicas entre as firmas e seus concorrentes, como em alianças tecnológicas;
– alianças co-marketing;
– alianças entre empresas e organizações não-lucrativas, com finalidade pública destas organizações;
– alianças entre organizações para realização de pesquisa e desenvolvimento em conjunto,
como nas empresas do governo municipal, estadual ou nacional;
– trocas a longo prazo entre empresas e consumidores finais, como recomendação particular
dos serviços da área de marketing;
– trocas relacionais de trabalho e estrutura como um canal de distribuição e trocas envolvendo departamentos funcionais;
– trocas entre empresas e seus empregados como marketing interno;
– trocas relacionais das formas envolvendo unidade de negócio, subsidiárias, divisões ou
unidades estratégicas de negócios.
A partir das várias formas de trocas relacionais apresentadas, ficam evidentes as características de orientação de longo prazo, o que reflete um processo de relações sociais
complexas entre os participantes, tais como poder e conflito, equilibrados pela cooperação,
confiança e comprometimento.
91
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Em pír icas
Baseado na experiência,
na vivência, por isso,
empír ico.
A satisfação dos envolvidos transcende o produto em si,
agregando toda uma gama de elementos intangíveis, como: servi ços ao cli e nt e , r el ação com pr ad or-v e nde d or, as pe ct os
corporativos, entre outros. Contrapõe-se significativamente às
trocas transacionais que se caracterizam por estarem associadas
a trocas discretas, nas quais a orientação dos participantes se
resume à satisfação dos interesses de curto prazo, desconsiderando
a possibilidade de formação de relacionamentos.
Então, fica claro que o estudo do marketing de relacionamento
envolve muito mais que o desenvolvimento de relações entre
empresas e clientes, e sim se percebe as muitas possibilidades
de se relacionar na empresa, com vistas a esta ter seus ganhos.
Seção 8.3
Modelos de Desenvolvimento de Relacionamento
Como você deve estar percebendo, o marketing de relacionamento abrange uma área inacreditavelmente ampla do pensamento do marketing e tem sido fortemente influenciado por evidências empíricas de diversos setores de negócios, bem como por
teorias e conceitos de diversas disciplinas.
Por is so, um a q ue s tão f undam ental na li te r at ur a d o
marketing de relacionamento é a conceitualização do desenvolvimento do relacionamento. Todos os modelos propostos adotam
implicitamente uma abordagem de ciclo de vida, sugerindo que
relacionamentos são criados, desenvolvidos e, afinal, terminam.
A figura a seguir mostra isso que acabamos de ex plicar.
92
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Figura 16: Modelos de desenvolvimento de relacionamento
Fonte: Baker ( 2005, p. 32).
Nessa linha, Dwyer et al (1987) aprofundaram a investigação sobre o processo de desenvolvimento de relacionamentos, considerando especificamente a passagem de transações para relacionamentos e sugerem que essa conceitualização é tão apropriada para relacionamentos em mercados de consumo quanto é para outros contextos empíricos.
Esses mesmos autores forneceram uma estrutura teórica formada por cinco estágios
de relacionamento:
Fase 1 – Consciência – Essa fase refere-se ao momento em que uma determinada parte
reconhece a outra como uma parceira possível de troca. As considerações sobre os parceiros
potenciais são bilaterais e ainda não existem quaisquer tipos de interação bilater al, ocorrendo quando se sente a necessidade de se e stabelecer uma parceria; é a fase em que se
toma a consciência para isso.
Fase 2 – Exploração – Nessa fase os parceiros potenciais consideram as obrigações, os
benefícios, os custos (tangíveis e intangíveis) e a efetiva possibilidade da t ransação.
Observa– se uma gradual interação, a partir de cinco subfases:
* atração – processo inicial no qual os custos– be nefícios são analisados;
* comunicação e barganha – momento de rearranjo dos benefícios, obrigações e custos; poder e
justiça – dá-se o exercício de poder, que deve ser justo e promover metas coletivas e de confiança;
* desenvolvimento de normas – formalização de normas que conduzirão ao contrato relacional
e, finalmente;
93
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
* desenvolvimento de expectativas – por meio da integração gradual e dos testes mútuos de
confiança as partes formam crenças a respeito da palavra do outro.
Fase 3 – Expansão – Esse processo é conseqüência da satisfação de cada parceiro da
troca. Essa fase ocorre quando os parceiros estão se solidificando e tendem, portanto, a
expandirem seus contatos e fortalecerem essa parceria.
Fase 4 – Comprometimento – Momento da consolidação do compromisso entre os participantes, que compartilham a fase mais avançada de interdependência. Esta seria uma
fase mais madura e de consolidação do relacionamento, que ocorre como uma conseqüência da fase anterior, a expansão.
Fase 5 – Dissolução – Seqüência de reações adaptativas aos problemas do relacionamento que precede o rompimento da relação comercial. Efetua– se em quatro estágios:
* intrapsíquico (avaliação do relacionamento);
* estágio interativo (discussão do relacionamento);
* estágio social (anúncio público) e, por fim,
* o restabelecimento social e psicológico.
Este último estágio não é obrigatório, ou seja, pode vir ou não a ocorrer, pois pode
chegar um momento em que o relacionamento já não é mais apropriado mesmo e, por isso,
há clarame nte uma fase de rompimento.
Então, tem-se que no estágio pré-relacionamento um novo fornecedor potencial é avaliado. A distância entre a empresa e o novo fornecedor tem cinco dimensões, a saber:
– distância social ou falt a de familiaridade com métodos de trabalho;
– distância cultural relativa a normas e valores;
– distância tecnológica entre produto e tecnologias de processo;
– distância temporal entre o contato e o produto ou a transferência de serviço;
– distância geográfica entre as duas empresas.
94
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
No primeiro estágio, quando ocorrem o contato inicial e os pedidos de experiência,
haverá muita incerteza e pouca evidência para julgar o comprometimento de um parceiro de
relacionamento.
No estágio de desenvolvimento, as empresas estão mais acostumadas a tratar uma com a
outra e a freqüência de pedidos e de comunicação aumenta. A distância e a incerteza que caracterizam os primeiros estágios diminuem. Quando se chega ao estágio de longo prazo, provavelmente já foram firmados contratos formais e as empresas estão mutuamente dependentes.
No estágio final, que, em mercados estáveis, é alcançado no longo prazo, os relacionamentos são próximos e a institucionalização continua até o ponto em que tentativas de
mudar podem se deparar com a aprovação ou a confirmação de parte da empresa parceira.
Dentro de ssa idéia, alguns autores, como Dwyer et al (1987) e Levitt
(1985), fazem analogia do relacionamento comprador/vendedor com o casamento. A venda ou o “namoro” não consiste na relação por si só, mas a
etapa inicial de um processo que, após uma contínua satisfação e reciprocidade, se consolidará no casamento. As duas partes são responsáveis pela
manutenção, ao longo do tempo, de uma relação forte e duradoura, a qual deve trazer
benefícios que motivem a ingressar no relacionamento comprador/vendedor.
Duas questões que ficam para uma reflexão são:
– Como os par ceiros relacionais de suce sso potencial podem ser identificados?
– Há um custo de oportunidade associado a cada relacionamento, e por isso, deve -se tomar
cuidado na seleção dos parceiros relacionais.
Apesar de todo o referencial teórico existente atualmente sobre o marketing de relacionamento, algumas questões ficam ainda sem respostas, uma ve z que a literatura sobre a
temática é relativamente nova e o assunto extremamente dinâmico.
Fica aqui o de safio par a você pensar sobre isso antes de partir para a
pr óxima unidade.
95
EaD
Unidade 9
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
PRINCIPAIS MOTIVAÇÕES, ATRIBUTOS
DE MANUTENÇÃO E O PODER E O CONFLITO
DO MARKETING DE RELACIONAMENTO
Na unidade anterior fizemos um comparativo entre as trocas relacionais e as trocas
transacionais, mostrando os diversos tipos de trocas e etapas e também as categorias de
relacionamentos possíveis no marketing de relacionamento (parcerias com: fornecedores,
laterais, com clientes e internas). Vimos ainda que existem várias formas de marketing de
relacionamento e em todas f icam evidentes as características de orientação de longo prazo,
o que reflete um processo de relações complexas entre os participantes, deixando claro que
esse processo não visa somente a desenvolver as relações entre empresa e cliente, mas sim
entender as muitas possibilidades de se relacionar na empre sa visando ao lucro desta.
Nesta unidade analisaremos os principais motivos que levam as empresas a se relacionarem e o que devem fazer para manter essas relações. Veremos também a questão do
conflito e do poder nesse contexto.
A orientação a longo prazo no relacionamento entre compradores e vendedores é,
segundo Ganesan (1994), uma relação de dois principais fatores, que são: dependência mútua
e extensa confiança entre um e outro. Dependência e confiança estão relacionadas a ambientes incertos, específicas transações de investimentos, reputação e satisfação do relacionamento entre comprador e vendedor. O autor revela, a partir de um estudo com 124 compradores do varejo e 52 vendedores dos fornecedores destes varejos, que a confiança e a dependência são pontos-chave determinantes da orientação a longo prazo em ambos os casos, ou
seja, compradores do varejo e vendedores deste.
De acordo com Ganesan (1994), uma forte posição competitiva pode ser acionada somente pelo desenvolvimento da vantagem competitiva que pode ser sustentada por um longo período de tempo. A sustentabilidade da vantagem competitiva pode ser criada por muitos fatores,
97
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Mer chandise
É o conjunto de atividades de
marketing e de comunicação
que se faz para destacar uma
oferta n o ponto-de-venda,
despertando a atenção do
cliente, com uso de vitrines,
iluminação, bann ers, degustação, etc.
como bom “merchandise”, serviço ao cliente e sistema de distribuição eficiente. Muitas empresas, entretanto, vêem a sustentabilidade
da vantagem competitiva sendo criada por meio do relacionamento
de longo prazo com seus fornecedores. Assim sendo, a seção a seguir tratará das principais motivações para o marketing de relacionamento, os atributos necessários para a sua manutenção e, por
fim, o poder e o conflito no marketing de relacionamento.
Seção 9.1
Principais Motivações
para o Marketing de Relacionamento
Faz-se necessário compreende r os principais aspectos que
levam as organizações a buscarem relacionamentos de longo prazo. Madhavan et al (1994) dedicaram-se aos diagnósticos destes
motivos e relacionam cinco motivações críticas para a formação
de relacionamentos:
Controle: as organizações ingressam em relacionamentos
para exerce r maior influência sobre o crescimento da indústria,
construindo barreiras à entrada de competidores. Alguns autores
acreditam que essa idéia é contr aditória à orientação de cooperação do marketing de relacionamento.
Aprendizagem: com o relacionamento de parceria, ocorre o
aprendizado quanto a novos mercados, produtos, tecnologias e
processos organizacionais.
Eficiência: viabiliza a troca mediante a redução dos custos
de transação, aperfeiçoando as relações internas de entrada/saída dos parceiros.
98
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Estabilidade: a formação de relacionamento proporciona
Motivos que levam as
empr esas a se acionarem:
previsibilidade, estabilidade e maior segurança. O marketing de rela-
Controle
cionamento é visto como uma estratégia para lidar com incertezas do
Aprendizag em
ambiente e assegurar um estável e previsível fluxo de recursos.
Eficiência
Estabilidade
Legitimidade: para aumentar a sua própria legitimidade, as
Legitimidade
empresas buscam se relacionar com parceiros de elite.
É preciso salientar que esses motivos conduzem tanto compradores quanto fornecedores a se associarem. Pode haver, também, outros motivos diferentes ou combinações destes a
direcionar cada parceiro para um relacionamento duradouro.
A partir do conhecimento dos motivos iniciais para que haja
uma tendência à formação de um relacionamento cabe estudarmos os atributos que são necessários para a manutenção destes,
o que ser á feito na próxima seção.
Seção 9.2
Atributos Necessários
para a Manutenção de Relacionamentos
Já tendo conhecido os principais motivos que levam as empresas a buscarem parceiros, torna-se necessário identificar os
atributos de manutenção dessas parcerias.
Para Morgan e Hunt (1994), a chave para a construção e sustentação de um relacionamento de sucesso é o comprometimento e
a confiança. Da mesma forma, Ganesan (1994) sugere que, para o
relacionamento de orientação a longo prazo dar certo, necessita da
99
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Da tab ase
Refere-se a um banco de
dados com infor maçõ es
cadastrais dos clien tes. Base
de dados em por tuguês.
dependência e da confiança entre as partes, como também é defendido por Levitt (1985), na analogia com o casamento, em que o
sucesso deste depende da reciprocidade das partes.
Acrescentam com propriedade Mohr e Spekman (1994) que
o comprometimento, a coordenação, a interdependência e a confiança são atributos às boas relações, e explicam também que
essas alianças e associações são formadas primeiramente com o
objetivo de ganhar vantagem competitiva no mercado.
Por sua vez, Ganesan (1994) observa que a confiança do comprador no vendedor afeta suas relações de longo prazo de três formas:
a) reduzindo a percepção de risco associado ao comportamento
oportunista do vendedor;
b) aumentando a crença de que instabilidades mome ntâneas no
relacionamento serão solucionadas, senão de maneira imediata, ao longo do tempo, e
c) reduzindo os riscos da transação.
Vlosky e Wilson (1997) contribuem afirmando que o esforço
e o compromisso no relacionamento são pré-requisitos de sucesso para a associação, bem como a comunicação e a coordenação
são elementos críticos numa parceria.
Fica evidente, portanto, que a manutenção desses relacionamentos requer fundamentalmente a união de forças e o comprometimento recíproco, a fim de se ter vantagens que beneficiem as partes envolvidas no processo. Por isso, cai por terra
aquela visão simplista de que basta ter um banco de dados e
comunicações diretas para que exista o marketing de relacionamento. Como vimos, carece de muito mais do que isso, pois
de nada adianta ter um database marketing, com informações cadastrais dos clientes, se estas só servem para avaliação
de crédito do cliente ou se estiverem desatualizadas.
100
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Cabe também lembrar que o objetivo da estratégia de bus-
Atr ibutos p ara a manutenção
de re lacion amentos:
ca de relacionamento com o cliente requer muito m ais do que
– comprometimento
construir banco de dados, e isso é obtido com diálogo e não com
– con fiança
comunicação de uma via apenas. Salientamos que a preocupa-
– comunicação
ção com o estabelecimento e a manutenção de relacionamentos
– esforço
– interdepen dência
deve fazer parte da política de marketing da organização, envolvendo principalmente as pessoas que estão em contato com os
clientes, tornando imprescindível o treinamento e a formação dos
colaboradores.
Tendo conhecimento do que pode ser fomentado para que
ocorra a manutenção dos relacionamentos, passare mos para a
última seção desta unidade, que tratará do poder e do conflito
nestas relações de longo prazo.
Seção 9.3
Marketing de Relacionamento, Poder e Conflito
Para ameni zar a rivalidade constatada entr e setores da
empresa, que pode vir a prejudicar o andamento dos negócios, as
organizações buscam formas de poder que, no entanto, podem
gerar conflitos.
Segundo Stern et al (1996), conflito de canal pode ser definido como uma situação na qual um membro do canal percebe
no outro membro alguma atitude que esteja dificultando ou impedindo o primeiro de atingir seus objetivos. Esse conflito pode
se r ge r ado d e vi d o à incom p at i bi li dad e d e ob je ti v os , às
discordâncias sobre áreas de domínio e às diferentes percepções
sobre a realidade.
101
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Podem ocorrer três tipos de conflitos de canal, de acordo com Kotler (1995):
Conflito de canal vertical: ocorre este conflito quando não existe entendimento entre
níveis diferentes do me smo canal. Por ex.: A General Motors entrou em conflito com as suas
revendedoras ao tentar impor políticas de serviço, estabelecimento de preços e propaganda;
Conflito de canal horizontal: existe quando há desentendimento entre membros do
mesmo nível de um canal. Por ex.: A Benetton foi acusada de franquear lojas muito próximas
umas das outras, diminuindo a lucratividade de cada uma;
Conflito multicanal: existe quando o fabricante estabelece dois ou mais canais que
concorrem e ntre si para vender ao mesmo mercado. Por ex.: A Whirpool, fabricante das
marcas Brastemp e Cônsul, comercializa seus produtos em lojas varejistas do ramo, pela
Internet e também possui venda porta-a-porta por intermédio de seus vendedores, o que
poderia acarretar conflito entres esses diferentes canais.
Kotler (1995) também expõe as causas dos conflitos entre fabricantes e revendedores:
– incompatibilidade de metas;
– papéis e direitos indefinidos;
– diferenças de percepção;
– dependência dos intermediários em relação ao fabricante.
Assim, o conflito não deve ser confundido com a competição, pois o primeiro tem seu
enfoque no oponente; a competição, no objeto.
O poder de um membro de canal, para Stern et al (1996), é a habilidade de fazer com
que outro membro do canal faça algo que não faria. É a capacidade de controlar as variáveis decisórias da estratégia de marketing de um outro membro do canal, em um diferente
nível de distribuição. As principais bases de poder são: poder por recompensa, poder por
coerção, poder por legitimidade, poder referente e poder por competência.
102
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
Visando a minimizar esses conflitos, Kotler (1995) propõe
vários mecanismos para sua administração eficaz:
Coer çã o
Ato de coagir, repr essão.
– adoção de metas superordenadas: os participantes de um canal
concordam que estão buscando uma meta conjunta; esse trabalho em conjunto pode eliminar a ameaça, gerando a chance
de cooperação, por estarem trabalhando visando à mesma meta;
– troca de pessoas entre dois ou mais níveis de canal: o objetivo é ter
mais experiência ao conhecer o ponto de vista de outra parte;
– cooptação: é o esforço empregado por uma organização para
obter apoio dos líderes de outra, incluindo-os em conselhos
consultivos de associações de classe, de modo que suas opiniões sejam ouvidas;
– encorajamento à participação conjunta em associações comerciais, podendo estas analisar problemas entre fabricantes de
alimentos e varejistas, colocando-os em um proces so ordenado de resolução de conflitos;
– diplomacia: esta ocorre quando uma parte envia um representante ou grupo de pessoas para reunir-se com a parte contrária, com o objetivo de resolver o conflito;
– mediação: significa valer-se de uma terceira parte experiente
para conciliar os interesses de duas partes;
– arbitramento: ocorre quando as duas partes concordam em apresentar seus argumentos a uma terceira parte e aceitam a decisão arbitrada.
Percebe-se, portanto, as dificuldades de sucesso da relação;
daí, a importância dos parceiros estarem unidos com vistas a um
objetivo comum, trazendo vantagens para ambas as partes, e não
somente um tendo interesse particular no outro.
103
EaD
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
An álog os
Quando demonstra analog ia,
semelhança, afim, comparável
com.
Por isso, Dwyer et al (1987) observam que as relações entre
compradore s e vendedores envolvem análogos benefícios e custos. Os benefícios incluem redução das incertezas, eficiência na
troca, dependência administrada, satisfação social com a associação e possibilidades de ganhos com a união. A manutenção,
porém, requer custos. Partes com objetivos altamente divergentes
podem gastar consideráveis recursos econômicos e físicos em conflito.
Nesse sentido, Jackson (1985) tem dado especial atenção
para as situações de marketing industrial, em que os compradores incorrem em altos custos de mudança, focalizando os custos
de mudança e relacionando-os mais com características usuais e
tecnológicas do produto do que com o nível de desempenho da
troca com o parceiro.
Após o entendimento desta unidade sobre as motivações,
atributos necessários para a manutenção e as relações de poder e
conflito no espectro do marketing do relacionamento, passamos
para a última unidade deste livro-texto, que abordará CRMGerenciamento do Relacionamento com o Cliente.
104
EaD
Unidade 10
MA RKETING DE SER VIÇOS E RELA CIONAMENT OS
TECNOLOGIA E O MARKETING DE RELACIONAMENTO
Nas últimas três unidades anteriores abordamos o estudo do marketing de relacionamento
mais especificamente, e nesta última trataremos sobre o que se pode fazer no intento de estabelecer relações duradouras com os clientes, empregando a tecnologia disponível atualmente.
No final da seção 9.2 já trazíamos a idéia de que marketing de relacionamento não se
constrói somente com a aquisição de um software que contenha possibilidades de se ter um
banco de dados com informações variadas dos clientes. Vimos que são necessários muitos
outros atributos para que se possa vir a desenvolver um relacionamento estreito com o cliente. É preciso, portanto, trabalhar com as informações disponíveis neste banco de dados
para assim desenvolver relações mais próximas com os clientes.
O desenvolvimento dessas ações de relacionamento, com a adoção de tecnologias adequadas, é o que se chama de Gerenciamento do Relacionamento com o Cliente, tradução
para o português da conhecida sigla CRM (do inglês Consumer Relashionship Management).
Assim, nesta unidade discorremos acerca deste assunto, iniciando com os conceitos
de CRM, os seus benefícios, aplicações e a instituição do CRM.
Seção 10.1
O Que Vem a Ser CRM?
A sigla CRM, do inglês Consumer Relashionship Management, ou Gerenciamento do
Relacionamento com o Cliente, é baseada em sólidos princípios de marketing, a saber, identificação das necessidades dos clientes, segme ntação, oferta de valor superior ao cliente e
retenção de clientes, tudo habilitado pela aplicação de tecnologia sofisticada.
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Trazendo o uso da tecnologia da informação para o tratamento dos dados o CRM
surge em função da disponibilidade, que se tem recentemente, de se utilizar a tecnologia,
isso é, o atual, pois no mais a idéia em si já existe há bastante tempo.
Nos prime iros estabelecime nto scomerciais organizados (o armazé m da e squina ou
a farmácia) o proprie tário chamava os seus clientes pelo nome , podia le mbrar o que
haviam comprado seus gostos e costume s; mas a ex pansão dos mercados, e com isso o
aument o do núme ro de clie ntes, fizeram com que se passasse de sse marketing individualizado para um marketi ng de m assa, ou seja, foi se pe rdendo esse contato direto com o
cliente, passando-se a tratá-los como partes de um grande gr upo, sem considerar as
suas peculi aridades.
Percebendo-se que e ssa dinâmi ca não ser via a contento os clie ntes, ou seja, tratálos de forma massif icada não e ra a melhor alternativa, tem-se um direcionamento ao
marketing de segmento, di vidindo aque le grupo de clientes em fati as m enore s, ou se ja,
segmentos de me rcado, devendo-se atende r cada um desses gr upos com uma oferta de
marketing que levasse e m conta as caracterí sticas mais ou menos hom ogêneas des sa
fati a.
Atualmente , então, vê-se uma retomada daquele marketing individual, também conhecido por marketing um-a-um, mas a novidade é o uso da tecnologia da informação disponível h oje, para que se possa trabalhar com esses dados e transformá-los em informações
úteis de serem focalizadas para cada um dos clientes, pensando nas suas características
individuais.
Então é aí que surge o CRM como uma volta ao marketing one-to-one, como uma
resposta às seguintes situações:
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– Proliferação de marcas
– Saturação do mercado
– Demanda por serviços personalizados
– Tecnologia da Informação
Entende-se por CRM o atendimento personalizado, com o emprego da tecnologia da
informação.
Tem-se que o CRM é a integração entre marketing e a tecnologia da informação para
prover a empresa de meios eficazes e integrados para atender, reconhecer e cuidar do cliente
em tempo real e transformar estes dados em informações que, disseminadas pela organização, permitem que o cliente seja conhecido e cuidado por todos.
De acordo com Greenberg (2001, p. 41), “CRM é um conjunto abrangente de processos e tecnologias para a gestão das relações com os clientes atuais e potenciais, e com os
parceiros da empresa, em áreas como marketing, vendas e serviços, independentemente do
canal de comunicação”.
O objetivo do CRM é otimizar a satisfação dos clientes e parceiros, a receita e a eficiência d a e mp re sa m ed iant e a const rução da mais f or te re lação pos sí ve l no âm bit o
organizacional, como percebemos no conceito.
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Stone et al (2001, p. 32) observam que o “CRM se originou da melhor prática de
marketing entre empresas, uma combinação da gestão de contas com a prestação de serviços ao cliente” E acrescentam que o CRM é importante porque adquirir clientes, em geral, é
muito mais oneroso para as organizações do que mant er uma clientela já existente.
Greenberg (2001, p. 27) conceitua CRM da segui nte forma:
E mbora a man uten ção da fidelid ade do clien te tenh a sido u m p rin cípio d e ven das desd e o in ício
dos t em pos (até Adão precisava da fid elidade da E va, face a imen sa p ressão exercida p ela su a
con corrente, a Serp en te), CRM é um en orme avan ço para a criação de um sist em a qu e p ossa
oferecer os m eios p ara man ter a fid elidade in dividu al em u m m un d o de q uase 6 bilhões d e alm as.
E, por fim, trazemos o conceito de Madruga (2004, p. 105), que define o CRM como a
integração de todas as áreas de uma empresa, principalmente vendas, call center , marketing,
logística e Internet, com as bases de dados corporativas, a fim de administrar os contatos
com a carteira de clientes existente para mantê-la fiel e torná-la mais lucrativa.
Na prática, o que o CRM faz é justamente a identificação dos hábitos de compra pelo
histórico de cada cliente individualmente, e a partir disso se projeta o potencial futuro, inclusive para a compra de outros produtos oferecidos pela empresa e seus eventuais parceiros.
O CRM está totalmente interligado à existência de um banco de dados de clientes. É
a partir das informações armazenadas que as empresas podem iniciar ou dar se qüência a
ações de relacionamento com os seus clientes. Kotler e Armstrong (1998, p. 197), conceituam
marketing de relacionamento da seguinte forma:
Marketing de relacionamento significa criar, manter e acentuar sólidos relacionamentos com os clientes e outros públicos. Cada vez o marketing vem transferindo o foco das transações individuais para a construção de relacionamentos que contém valor e rede de oferta de
valor. O marketing de relacionamento está mais voltado para o longo prazo. Sua meta é oferecer valor de longo prazo ao cliente, e a medida do sucesso e dar-lhes satisfação ao longo
prazo. Para acontecer, é necessário uma total sintonia entre os vários níveis da empresa com
o departamento de marketing, necessitando criar bons níveis de relacionamentos nos campos
econômico, técnico, jurídico e social, que resultam em alta lealdade do cliente.
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Para que seja possível a empre sa conhe cer o clie nte é necessário um relacionament o de longo prazo e o acompanham ento contínuo do me smo, pois não basta ter as
i nformaçõe s sobre o client e se est as estive rem desatualizadas, ou não forem consi stente s o bastante para gerar um re latório, por exe mplo, o dos client es de det erm inado bairro.
Tendo conhecimento do conceito de CRM passamos a apresentar os seus benefícios.
Seção 10.2
Benefícios do CRM
Stone et al (2001) apresentam os benefícios do CRM, que podem ser demonstrados por
intermédio de técnicas contábeis que revelam:
– os custos da aquisição de clientes;
– as mudanças no número de clientes;
– as mudanças nas compras feitas por cada cliente.
Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais das seguintes áreas:
– melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, compram
mais e com mais freqüência, ou seja, é maior o valor a longo prazo;
– maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas
também por causa dos menores custos para r ecrutá-los e da desnecessidade de recrutar
um número grande de cliente s para manter constante o número de negócios;
– custo reduzido de vendas, pois os clientes, em geral, são mais responsivos.
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Conquistar os clientes err ados e mantê-los é, em geral, prejudicial. Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante
ingênua se a maioria dos clientes cooptados não for lucrativa.
Em muitos setores, como o sistema bancário, os seguros em geral e as prestações de
serviços públicos, uma porção razoável de clientes não se mostra lucrativa, porque o custo
de lhes prestar serviços é muito maior do que os benefícios gerados por eles. Em tais situações, as técnicas de gestão de clientes destinam-se a reduzir os custos dos serviços prestados
ou até mesmo a eliminar os clientes não lucrativos.
Uma pesquisa realizada por Stone et al (2001) revela que se você alinhar sua gestão
de clientes às necessidades deles, você:
– reduzirá em pelo menos 25% o índice de perda de clientes – perde-se um em cada quatro
clientes por motivos simples, geralmente relacionados à maneira como os serviços foram
prestados, não a erros graves;
– segurará os clientes por mais tempo – essa afirmativa está ligada ao item anterior, mas
obviamente torna-se uma linha de receita;
– manterá ou até mesmo aume ntará as margens dos clientes existentes, pois a for ça de seu
relacionamento com eles torna-os mais resistentes aos preços dos concorrentes;
– melhorará seu índice de penetração e divisão de gastos, normalmente aume ntando em
dezenas de pontos percentuais sua participação no negócio dos clientes-alvo;
– independentemente de um aumento das indicações de seus produtos/serviços, haverá também um im pacto, pois seus processos de aquisição de negócios essenciais (definição do
alvo e gestão das consultas) serão profissionais e adequados, o que, por si só, aumentará
os novos negócios, às vezes de maneira significativa.
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Em resumo, os benefícios do CRM são:
– Melhor retenção e fidelidade do cliente
– Maior lucratividade dos clientes
– Custo reduzido de vendas
Após estudarmos os benefícios do CRM passamos para as sua aplicações.
Seção 10.3
Aplicação do CRM
Todos se perguntam: como tirar o melhor proveito do CRM?
A resposta está em conhecer os tipos de aplicação e funcionalidades do pacote. O pacote
tecnológico de CRM não pode ser visto como uma solução única e sem flexibilidade. É verdade
que desde o seu aparecimento a indústria de tecnologia, apoiada por consultores de marketing,
desenvolveu novas aplicações para tentar se adaptar à necessidade de cada empresa.
As quatro formas mais comuns de aplicação de CRM, de acordo com Madruga (2004) são:
1) aplicação por finalidade estratégica: pode ser dividida em três momentos de instituição:
CRM analítico, CRM operacional e CRM colaborativo, conforme explicamos a seguir:
O CRM operacional automatiza o relacionamento com clientes nos call centers e com
a força de vendas, por exemplo, que fazem interface direta com o mercado. Possui diversas
funcionalidades, tais como: acesso a qualquer h ora e de qualquer lugar, acompanhamento
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Data warehou se
Ar mazém de dados.
de serviços, suporte a canais de relacionamentos (multicanais),
histórico de contatos, busca avançada, scripts inteligentes, suporte na apresentação para o cliente e gerenciamento de contratos, calendário, agendamentos, entre outras.
O CRM analítico administra campanhas de marketing e de
vendas, segmentação de mercado, estudo de comportamento do
consumidor e predições sobre compras futuras, entre outras atividades. As principais atividades são: análise da venda, análise dos
serviços prestados, configurador de produto, campanha e informação para a força de vendas, campanhas por e-mail, data warehouse ,
ferramenta analítica, ferramenta de relatórios, gerenciamento de
campanhas, gerenciamento de territórios, qualidade de dados, qualidade do serviço, segmentação de mercado, entre outras.
O CRM colaborativo integra, via Internet, todas as funcionalidades da empresa voltadas ao relacionamento, inclusive com
parceiros. Nessa aplicação de CRM o fornecedor pode ter acesso
à base de dados da companhia cliente, visualizando suas atividades atribuídas e realizando contatos por intermédio do sistema.
Funciona no sentido de conseguir resolver problemas complexos
provenientes do atendimento a clientes.
2) aplicação por áreas da organização : t ambém chamada de
horizontais de CRM, destina-se a qualquer empresa, possibilitando o estabelecimento em uma ou mais áreas prioritárias,
como é o caso do call center , força de vendas e marketing.
Destaca-se a existência de soluções de automação de acordo com as principais áreas da e mpresa, que influenciam diretamente a gestão do relacionamento com os clientes. Divide-se a
aplicação em marketing , força de vendas , serviços a clientes e
força de trabalho interna. A Figura que segue apresenta mais
detalhadamente essas aplicações.
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Figura 17: Principais módulos de CRM
Fonte: Siebel Systems citado por Madruga (2004, p. 124).
3) aplicação de CRM por processos : quando olhamos a organização por intermédio dos
processos, desenvolvemos uma vantagem competitiva de integrar mais pessoas com tarefas complementares, contr ibuindo para que os “muros” existe ntes entre as áreas sejam
demolidos. Aplicar CRM de acordo com o processo empresarial permite que o foco se
concentre nas tarefas que mais agregam valor, dependendo do momento em que a empresa estiver;
4) aplicação por tipo de indústria que atende: também denominada de verticais de CRM,
leva em consideração as necessidades do banco de dados de certos segmentos da economia, como telecomunicações, varejo, energia, entretenimento, aviação, indústria financeira, entre outros. A solução de CRM possibilita a consolidação da funcionalidade especializada no tipo de mercado, auxiliando a tomada de decisão com mais informação e
experiências de decisões passadas.
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Seção 10.4
Estabelecimento de CRM
Após a tomada de decisão, conhecimento da organização sobre as alterações que o
processo irá ocasionar com a definição dos objetivos e estratégias, está na hora de iniciar o
processo de instauração do CRM propriamente dito.
Conforme Madruga (2004), para que o processo de efetivação do CRM obtenha sucesso é necessário seguir os seguintes passos:
– planejamento para efetivação;
– treinamento;
– design e análise da solução;
– construção da solução;
– treinamento do usuário;
– teste e h omologação;
– produção;
– acompanhamento em re latório.
O planejamento, segundo Madruga (2004), trata da organização para o início da
instituição como a definição da equipe, infra-estrutura e cronograma da fase inicial. A próxima fase refere-se ao treinamento dos envolvidos no projeto, como usuários-chave e responsáveis por Tecnologia da Informação para a compreensão das necessidades e de for ma a
garantir a participação e colaboração de todos.
Com relação ao design e análise da solução, Madruga (2004) afirma que é neste momento que ocorre a definição dos detalhes do projeto, como telas de trabalhos, criação de
processos e fluxos de informação, relatórios e dimensionamento de recursos de infra-estrutura. Após o término desta fase ocorre a construção da solução, ou seja, o desenvolvimento
do software aplicativo de CRM.
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Como em t odo novo processo ou sistema, é necessário o trei namento do usuário final,
que segundo Madruga (2004, p.119) “trata-se de uma das fases mais importantes, pois, até
então, o usuário apenas participou do teste do CRM e não tem uma idéia clara de como será
o seu trabalho com o novo sistema”.
Na fase de teste e homologação, de acordo com Madruga (2004) é que ocorre a validação junto ao usuário para saber se estão de acordo (empresa e cliente) com as solicitações
realizadas na fase inicial do projeto. Depois de homologado o sistema chega o momento de
colocá-lo no ambiente definitivo, ou seja, em produção. É nesta fase que ocorrem as liberações do sist ema para os usuários definitivos.
A finalização do processo de instituição de CRM, segundo Madruga (2004), é o acompanhamento e a geração dos relatórios finais sobre o projeto. É nesta fase que ocorrem
avaliações sobre o desempenho do sistema e o levantamento das melhorias sugeridas.
Com relação às ameaças para a efetivação de CRM Madruga (2004) esclarece que a
maior parte delas está dentro da própria empresa, tais como o reduzido envolvimento da alta
di re ção com o proje to, a bai xa p artici pação e falta d e aut onomia dos f uncionári os
operacionais, sobrevalorização da tecnologia, excesso de centralização de informações nas
áreas de marketing e TI, orientação da empresa ao produto, falta de conhecimento das reais
necessidades e planejamento futuro, escolha incorreta da empresa e da equipe responsável
pela instauração e falta de incentivo aos usuários.
O CRM não é um a solu ção m ilagrosa qu e t ran sf orm ará a em presa de u m h ora para out ra. E le
con tribu i p ara s e com preend erem n ecessid ad es e geren ciar o relacionam en to com c lien tes. In clu sive, ajud a a iden tificar necessid ad es aind a n ão reveladas. As f erramen tas analíticas p erm item q ue os clien tes sejam segm en tados, fazen do com qu e as camp an has sejam focadas em su as
n ec essidades. O C RM p ode g erar, p or exem plo, um a mala d ireta au tom aticam en te p ara aq ueles
clientes qu e atin giram certo grau d e p ropen são de d esistir da em presa e, com isto, evitar perd a d e
receita (M ad ru ga, 2004, p . 145).
Greenberg (2001) observa que depois do convencimento dos responsáveis pela empresa, no sentido de estes acreditarem no CRM, o orçamento for determinado, o software escolhido e o parceiro de integração/instituição contratado, é hora de trabalhar.
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Muitos acreditam que para instituir o CRM basta a aquisição de um bom software de
CRM, que facilmente se adquire no mercado, e pronto. A part ir de tudo isso que vimos,
porém, fica claro que o estabelecimento do CRM não significa meramente instalar os programas e esperar que tudo funcione corretamente. Pensar que só a instalação de um software
de CRM basta demonstra certo amadorismo em relação ao tema.
É preciso que este software seja aplicado e isso só ocorrerá mediante o trabalho das
pessoas envolvidas no processo. Significa entender que o programa deve se adaptar ao modelo de ne gócio e ao estilo da empresa.
Neste sentido, além do que já se analisou a partir do que propõe Madruga (2004)
temos alguns cuidados nece ssários à instituição apresentados por Greenberg (2001). De
acordo com este autor, o sistema de CRM exige implementações extremamente complexas,
envolvendo múltiplos elementos e, freqüentemente, integração com as atividades de apoio.
Outro fat or que influencia os tipos de problemas diz respeito ao porte, uma vez que as
grandes empresas têm problemas diferentes das pequenas. Outros fatores a serem solucionados referem-se aos aspectos técnicos, culturais e funcionais. É preciso detectá-los e trabalhar todas estas questões para que a instituição seja bem-sucedida.
E ainda, de acordo com Greenberg (2001), o processo de efetivação de CRM não é
finalizado após o término de sua instalação, pois deverá estar em constante m anutenção
para atender às reais necessidades da empresa, acompanhando as tendências do mercado.
Nunca se chega ao fim de uma instalação de um sistema de CRM.
E essa manutenção constante depender á do pessoal da empresa, de vendas, de
marketing, seus executivos, analistas e todos aqueles interessados em como seu cliente se
relaciona com eles, para que possam todos utili zar o sistema produtivamente.
O presente livro-texto do componente Marketing de Serviços e Relacionamentos, por
meio de t oda a exposição em termos de conteúdo teórico e também prático, com os diversos
exemplos utilizados, espera ter contribuído para seu entendimento sobre essas temáticas
que envolvem muitas das ações das empresas voltadas para serviços e que desenvolvem
relacionamentos, como estratégias de se ter vantagem competitiva no mercado.
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Esperamos ainda ter contribuído para o seu desenvolvimento acadêmico por meio da
apresentação dessas teorias que, quando bem aplicadas na sua vivência empresarial diária,
poderão vir a fazer a diferença, uma vez que não se pode conceber uma troca sem se oferecer
algum tipo de serviço atrelado (de entrega, de atendimento, de manutenção, de pós-venda,
etc.) e sem se fomentar algum tipo de relação mais continuada com esse cliente.
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