dissertacão adm - finalizada

UNIVERSIDADE DA AMAZÔNIA
PRÓ-REITORIA DE PÓS-GRADUAÇÃO, PESQUISA E EXTENSÃO
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO STRICTO SENSU EM ADMINISTRAÇÃO
NÍVEA MAYSE PAIVA DA SILVA
AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA AGROPALMA: UM
ESTUDO A PARTIR DA VISÃO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS
BELÉM - PA
2013
NÍVEA MAYSE PAIVA DA SILVA
AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA AGROPALMA: UM
ESTUDO A PARTIR DA VISÃO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS
Dissertação apresentada à Universidade da Amazônia,
Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em
Administração, como requisito para obtenção do título
de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Hubert Drouvot.
BELÉM - PA
2013
NÍVEA MAYSE PAIVA DA SILVA
AÇÕES DE RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA NA AGROPALMA: UM
ESTUDO A PARTIR DA VISÃO DOS SEUS FUNCIONÁRIOS
Dissertação apresentada à Universidade da Amazônia,
Programa de Pós-graduação Stricto Sensu em
Administração, como requisito para obtenção do título
de Mestre.
Orientador: Prof. Dr. Hubert Drouvot.
Banca Examinadora:
________________________________
Prof. Dr. Hubert Drouvot – UNAMA - Orientador
________________________________
Profª. Dra. Cláudia Magalhães Drouvot – UNAMA – Coorientadora
________________________________
Prof. Dra. Nirvia Ravena – UNAMA – Avaliador Interno
________________________________
Profª. Dra. Paula Bastos – NAEA - UFPA - Avaliador Externo
Data da Aprovação:______/_____/_______
Conceito: ___________________________
BELÉM - PA
2013
AGRADECIMENTOS
A vida é feita de desafios e obstáculos que precisamos superar. Muitos deles são necessários
para que possamos acreditar no desafio e na capacidade de sairmos vitoriosos. Assim,
agradeço a Deus e a Virgem Maria, por me guiarem, darem-me forças em todos os momentos
deste intenso trabalho e por me oferecerem a oportunidade de cursar este Mestrado.
Aos meus pais, Alberto e Luiza, pelo apoio e amor incondicional.
Aos professores Dr. Emilio Arruda, Drª. Ana Vasconcelos e Drª. Nirvia Ravena pelo apoio,
ajuda, motivação e compreensão no momento mais difícil que passei à conclusão desta
dissertação. Estes grandes mestres foram fundamentais para o meu aprendizado e acreditaram
em mim e em meu potencial como aluna e ser humano. Muito obrigada, eternamente.
A pró-reitora Nubia Vasconcelos, pela compreensão e pelo apoio necessário para que eu
pudesse concluir o meu trabalho.
Aos meus amigos e colegas de curso, pela cumplicidade, ajuda e amizade.
Aos meus colegas de trabalho da Agropalma, que não mediram esforços para me ajudar a
finalizar a pesquisa de campo. Muito obrigada pelo carinho, compreensão e pela grande ajuda.
A minha querida tia Rita Melém, que foi a primeira que me incentivou a cursar este Mestrado
e esteve ao meu lado no momento crucial para a minha aprovação no mesmo.
A todos os professores doutores deste Mestrado, pela parceria, conhecimento compartilhado e
motivação. Vocês foram muito importantes na minha vida acadêmica.
E a todos aqueles que de alguma forma contribuíram para o meu desenvolvimento
profissional e pessoal.
Muito obrigada a todos.
“Não é a consciência do homem que lhe determina
o ser, mas, ao contrário, o seu ser social que lhe
determina a consciência”.
Karl Marx
RESUMO
O presente estudo tem como objetivo analisar as ações de Responsabilidade Social Interna na
empresa Agropalma, em Belém, Estado do Pará, a partir da percepção dos funcionários
internos. Estudos demonstram que a Responsabilidade Social Interna, como segurança, saúde,
remuneração e treinamento, para ser bem difundida aos funcionários de uma organização deve
contar com a participação direta destes e deve proporcionar um ambiente agradável de
trabalho que valorize seus recursos humanos, bem como capaz de desenvolver um modelo de
gestão integrado. A metodologia de pesquisa consiste em um estudo de caso, de natureza
aplicada, sendo a pesquisa qualitativa a forma de abordagem do problema. A coleta de dados
apresenta-se por meio de entrevista semiestruturada e não estruturada, um questionário
fechado usando a escala likert, e questionário com questões abertas, que envolvem 57
funcionários. Ressalta-se que houve também a observação direta, por meio de documentos e
publicações da empresa. Os resultados indicam, a partir da avaliação da política social
relatadas pelos funcionários internos, um quadro mais positivo em nível de segurança, saúde e
treinamento, com avaliação negativa sobre as questões de remuneração, benefício, gestão
participativa, critérios de promoção interna, política familiar, qualidade de vida e ações
sociais.
Palavras-Chave: Responsabilidade Social. Responsabilidade Social Interna. Estratégia
Organizacional. Funcionários.
7
ABSTRACT
This study has as aim to analyze the activities of Internal Social Responsibility at the
Agropalma Company, in Belém, state of Pará, from the perception of internal workers. The
literature is demonstrated that the Internal Social Responsibility as safety, healthy,
remuneration, and training to be well diffused to their workers at the Company must have
directly participation from theirs and to afford a goodly business atmosphere revaluating their
human management, being able to develop an integrated management model. The research
methodology is a study case, of applied sort, and qualitative form. The data were collected by
interviews structured and non-structured, they were two types, the first was a close
questionnaire using the likert scale, and the second was a free questionnaire, with the
participation of 57 workers, besides the direct observation of them, through the documents
and publishing from the company. The results showed, by means of the evaluation of social
police related by internal employees, a more positive image in level of safety, healthy, and
training, and negative evaluation about remuneration issue, advantage, participative
management, internal promotion criterions, familiar police, quality life, and social actions.
Key-Word: Social Responsibility. Internal Social Responsibility. Organization Strategic.
Workers.
8
LISTA DE FIGURAS E GRÁFICOS
Figura 1 Figura 2 -
As cinco forças competitivas de Porter que atuam em um ambiente de
concorrência
Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa
37
Figura 3 -
Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa
68
Gráfico 1 -
O rendimento médio (kg/ha) das oleaginosas
56
Gráfico 2 -
Evolução da produção mundial de óleo de palma e de óleo de soja
60
Gráfico 3 -
Evolução da produção de óleo de palma no Brasil (em tonelada)
61
Gráfico 4 -
Representação das Médias para cada uma das 15 afirmações
72
22
LISTA DE QUADROS E TABELAS
Quadro 1 -
Tipos de visão da responsabilidade social das empresas
30
Quadro 2 -
Conceitos de responsabilidade social corporativa
31
Quadro 3 -
Filantropia e Responsabilidade Social
33
Quadro 4 -
Agricultores familiares integrados do dendê entre 2010 e 2012
42
Quadro 5 -
Estimativa de área, produtividade e produção de dendê, safra 2010
58
Quadro 6 -
(milhões de toneladas)
60
Quadro 7 -
Escala Likert
71
Tabela 1 -
Nível de estatística
69
Tabela 2 -
Nível de estatística
69
Tabela 3 -
Nível de estatística
69
Tabela 4 -
Nível de estatística
70
LISTA DE SIGLAS E ABREVIATURAS
ANP
Agência Nacional do Petróleo
CRA
Companhia Refinadora da Amazônia
CRAI
Companhia Real Agroindustrial S.A.
EJA
Educação de Jovens e Adultos
EMBRAPA
Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária
IBASE
Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas
IBD
Instituto Biodinâmico
IFOAM
International Federation of Organic Agriculture Movements
NOP/USDA National Organic Program of the United States
OIT
Organização Internacional do Trabalho
ONG
Organização Não Governamental
Oscip
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público
RBV
Resource-Based View
SER
Responsabilidade Social Empresarial
RSI
Responsabilidade Social Interna
RSPO
Rountable Sustentability Palm Oil
SEGeT
Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia
SESI
Serviço Social da Indústria
SUDAM
Superintendência para o Desenvolvimento da Amazônia
UAG
Unidade de Acondicionamento de Gordura
UFA
União Feminina da Agropalma
UNAMA
Universidade da Amazônia
SUMÁRIO
1
CONSIDERAÇÕES INICIAIS
12
2
REFERENCIAL TEÓRICO
20
2.1
ESTRATÉGIA E CULTURA ORGANIZACIONAL
20
2.1.1 O conteúdo do conceito de estratégia
20
2.1.2 A visão Externa - Escola de Posicionamento
22
2.1.3 A visão baseada em recursos
23
2.1.4 Estratégia e Cultura Organizacional
26
2.2
27
O CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS (RSE)
2.2.1 Definição do conceito
27
2.2.2 O desvio positivo
33
2.2.3 As contribuições do Instituto Ethos
34
2.2.4 As diferentes visões da RSE nas empresas
36
2.3
RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA
37
3
42
4
O LUGAR DA EMPRESA: A EXPANSÃO DO DENDÊ E A
AGRICULTURA FAMILIAR NA AMAZÔNIA
RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
45
4.1
A MISSÃO DA AGROPALMA
45
4.2
PROGRAMAS SOCIAIS DA EMPRESA
46
4.2.1 Agricultura Familiar
46
4.2.2 Escola Agropalma
46
4.2.3 Programa Educação de Jovens e Adultos (EJA)
47
4.2.4 Programa Atleta do Futuro
47
4.2.5 União Feminina da Agropalma (UFA)
47
4.3
48
OS CERTIFICADOS
4.3.1 Sistema Integrado de Gestão
48
4.3.2 Sustentabilidade – RSPO
49
5
METODOLOGIA
51
5.1
O TIPO DE PESQUISA
51
5.2
PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
53
5.3
SELEÇÃO DOS SUJEITOS E AMOSTRA
54
5.4
OS INDICADORES
54
6
CONTEXTO DA PESQUISA
56
6.1
O PRODUTO DENDÊ
56
13
6.2
A LOCALIZAÇÃO DO CULTIVO DO DENDÊ
57
6.3
CARACTERISTICAS DO SETOR DE ATIVIDADE
58
6.4
HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
61
7
APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
65
7.1
O DESVIO POSITIVO NA AGROPALMA
65
7.2
A PESQUISA DE CAMPO
66
7.2.1 A visão da RSE na Agropalma
66
7.2.2 Conteúdo da Amostra
68
7.2.3 Resultados sobre as 15 Afirmações (Questões Fechadas)
70
7.2.4 Análise das Questões Abertas
74
8
CONSIDERAÇÕES FINAIS
79
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
81
APÊNDICE A - As afirmações do questionário aplicado ao público interno
90
APÊNDICE B - Questões abertas
91
12
1 CONSIDERAÇÕES INICIAIS
A Responsabilidade Social Corporativa ou Responsabilidade Social Empresarial
(RSE) vem conquistando um espaço significativo de discussão e reflexão nas organizações e
na academia (FERRAZ, 2007), haja vista que a necessidade de expandir o conhecimento
sobre o assunto retrata que a empresa tem como propósito principal ser economicamente
eficiente, conciliando seus interesses com os stakeholders e a sociedade em geral, verificando
a existência da associação entre responsabilidade social e estratégia.
Para Milton Friedman (1962), a única responsabilidade da empresa anteriormente era
produzir dinheiro para os investidores. Porém, esta visão nos dias atuais apresenta
controvérsias quando se percebe a pressão advinda do próprio mercado, ou de outras
instituições como o poder político e a sociedade civil, que regulam as ações das empresas.
Nesse sentido, quando se fala de RSE, fala-se de stakeholders, isto é, as partes
interessadas ou grupos de interesses pertencentes ou não à cadeia de negócios de determinada
organização. Entretanto, ao se abordar práticas de responsabilidade social interna nas
empresas, trata-se das ações pertinentes a um só grupo de interesse: os funcionários,
conhecidos comumente pela administração tradicional por funcionários e/ou empregados.
Para Melo Neto e Froes (2001), o tema responsabilidade social é amplo, o que gera a
complexidade do conceito, isto porque tema e conceito compreendem um vasto aspecto, indo
desde a discussão da conduta ética organizacional às ações comunitárias, ao tratamento dos
funcionários e ao dinamismo das relações que a empresa mantém com os seus variados
públicos.
Responsabilidade social corporativa é o comprometimento permanente dos
empresários de adotar um comportamento ético e contribuir para o desenvolvimento
econômico, melhorando, simultaneamente, a qualidade de vida de seus
colaboradores e de suas famílias, da comunidade local e da sociedade como um
todo. (ALMEIDA, 1999 apud MELO NETO; FROES, 2001)
Ainda segundo estes autores, a responsabilidade social interna (RSI) por sua vez se
dirige aos funcionários da empresa, ou seja, seu público interno, tendo como principais ações
aplicadas, para o bem estar dos funcionários e seus dependentes: a preservação dos direitos
trabalhistas; os programas de remuneração e participação nos resultados; a gestão
participativa, o respeito aos direitos humanos, a assistência médica, social, odontológica,
alimentar e de transporte; os investimentos na qualificação dos funcionários; e a gestão do
ambiente e das condições de trabalho, o que envolvem questões como jornada de trabalho,
13
organização do trabalho, materiais e equipamentos, segurança e saúde do trabalhador e outras
(FURTADO; PENA et al, 2006).
Para auxiliar as organizações quanto às ações voltadas para a responsabilidade, o
Instituto Ethos criou indicadores para classificar as empresas quanto ao desempenho relativo
aos pressupostos de responsabilidade social. Tomado como parâmetros válidos para a aferição
da Responsabilidade Social, o Instituto Ethos é referência neste trabalho.
Na Amazônia, as instituições de controle de qualidade apresentam dificuldades para
implementar certificações acerca da responsabilidade social. Isto decorre da situação
periférica da região em relação ao centro dinâmico da economia nacional, e também resulta
das desigualdades regionais.
A empresa Agropalma, objeto de estudo desta dissertação, declara que ao longo dos
anos vem concretizando a qualidade de seus serviços, das prestações, do meio ambiente, das
condições de trabalho e qualidade de vida de seus funcionários. Esse reconhecimento deu-se
em decorrência da consolidação das certificações adquiridas nas normas ISO 9001, ISO
14001 e OHSAS 18001 em dezembro de 2002, que legitimam métodos voltados para a
qualidade de produtos, proteção do meio ambiente, saúde e segurança dos funcionários, em
todas as etapas do processo produtivo. A empresa reforça ainda que possui implantado um
Sistema Integrado de Gestão – SIG, que está em constante aperfeiçoamento. Em agosto de
2009, esse sistema foi reforçado pela certificação ISO 22000; e em julho de 2013, na FSSC
22000, voltada para o processo de segurança de alimentos (AGROPALMA, 2013).
As certificações, conforme Gruninger e Oliveira (2002), são modelos aceitos de
procedimentos, práticas e particularizações e diferenciam-se de normas pela apresentação de
atestados de conformidade a um conjunto de regras que a organização segue, a partir da
auditoria e verificação de um órgão certificador ou uma terceira parte. “A certificação é um
sistema de reforço dos atributos do produto, que requer a existência de um padrão, um sinal,
um procedimento e uma penalização em caso de descumprimento das normas”. (COMPES,
2002)
Para Ballester (2005), as certificações são canais de inovação para a empresa, ao
garantir diferentes áreas e aspectos da organização, sendo de suma importância às
certificações relativas a sistemas de gestão e a produtos, para alavancar a eficiência
empresarial.
Até determinado período a certificação se torna canal catalisador de inovação para a
organização, uma vez que a aquisição de uma certificação gera inovações até o momento de a
empresa adquiri-la. A partir do momento que ela obtém a certificação, suas práticas voltam a
14
igualar a de seus concorrentes para seguir seus mesmos padrões e normas, haja vista que seus
processos correm o risco de se engessarem e caírem na rotina. Neste aspecto, as empresas
preocupam-se mais em conservar a certificação que permanecer com o seu processo de
inovação, criado no início do processo para alcançar a certificação (ACOSTA; PÁDULA;
WAGNER, 2009).
McWilliams e Siegel (2000) enunciam que a variável inovação deve estar inserida no
estudo de responsabilidade social, pois, relaciona-se com a inovação do produto e com as
estratégias de diferenciação. Hull e Rothenberg (2008) afirmam que em alguns casos a
inovação é um artifício necessário para o desenvolvimento da empresa, logo, a RSE pode não
causar muito impacto. No entanto, se a empresa não apresenta necessidade, mas mesmo assim
investe em inovação, a RSE provavelmente apresentará um impacto sobre o desempenho
financeiro da organização, porém não na mesma proporção. Em contrapartida Mackey e
Barney (2007) e Siegel e Vitaliano (2007), dizem que quando um produto de uma
determinada empresa é produzido com qualidade, seja ele semelhante ou igual ao da
concorrência, com a RSE pode-se obter vantagem competitiva, mesmo que essas sejam
carentes de práticas inovadoras.
Por esse viés, normas e certificação nascem com o objetivo de atender uma demanda
crescente por transparência e prestação de contas, relevantes para qualquer processo de gestão
socialmente responsável.
Normas e certificações estão inseridas em um contexto de gerenciamento estratégico
da responsabilidade social empresarial, que tendo como base a transparência, valores
éticos e diálogo, considera todas as partes envolvidas ou impactadas pela empresa e
visa à melhoria das relações com estas partes. (GRUNINGER; OLIVEIRA, 2002, não
paginado).
Segundo Borger (2001), não existe um único modelo de RSE a ser implantado nas
empresas. Portanto, deve ser inserido um modelo que se enquadre ao tamanho, setor e cultura
da empresa, tendo como base:
a) Uma visão integrada e sistêmica;
b) A melhoria continua;
c) Uma perspectiva de atuação a longo prazo e sustentabilidade na operação dos
negócios, abrindo-se mão dos resultados de curto prazo, à medida que esses
interfiram na relação com os stakeholders;
d) Comunicação aberta e transparente com as partes interessadas, o que implica
adotar transparência, honestidade, integridade e padrões de conduta éticos.
15
De acordo com Karkotli (2004), com relação ao ambiente externo, a empresa não
realiza a gestão das relações junto aos seus interlocutores, mas sim a gestão das expectativas
das partes interessadas e de como elas serão inseridas à gestão empresarial e sustentadas.
Sendo assim, a estratégia empresarial se dá em diversificados contextos para cada
grupo de interesse nela envolvido, haja vista que os consumidores querem qualidade e
confiabilidade nos serviços, mas sem aumento de preço; os acionistas, a credibilidade e
maximização do lucro e redução de custos; a comunidade, a responsabilidade da empresa em
ser empregadora de longo prazo e que esta não demande serviços de infraestrutura; e,
finalmente, os trabalhadores internos almejam que a empresa ofereça um ambiente
estimulador, dinâmico, seguro e compensador.
Conforme Melo Neto e Froes (2001), os trabalhadores da empresa e seus
dependentes devem ser interpretados no contexto da gestão, como agentes sociais que
desenvolvem papéis dentro e fora da organização, ao propagarem valores éticos em suas
relações com os diferentes públicos da empresa ao assumirem comportamentos sociais
responsáveis em seu cotidiano de vida e de trabalho.
Para o autor, na medida em que as organizações investem nas pessoas, a empresa
transforma-os em seu principal ativo. O setor de recursos humanos pode ser um apoio de
suma importância para a empresa, gerenciando a RSI, promovendo um ambiente
organizacional em que traga resultados satisfatórios para a empresa e seu público interno,
aderindo às práticas de:
a) Retenção de talentos;
b) Melhoria na qualidade de vida de seus empregados;
c) Maior integração de vida no trabalho e de sua família, e de ambos na comunidade;
d) Aumento da autoestima dos empregados;
e) Melhoria no clima organizacional, entre outros.
A responsabilidade social de uma empresa versa na decisão desta em compartilhar
suas ações mais diretamente com as comunidades na região em que se encontra inserida e
diminuir possíveis danos ambientais decorrentes do tipo de atividade que exerce. Não basta
apenas estimular o desenvolvimento da comunidade e preservar o meio ambiente; é preciso
investir no bem estar de seus funcionários, bem como de seus dependentes, e em um ambiente
de trabalho saudável, equilibrado, seguro, dinâmico. Acrescente-se a isso, o feedback aos
acionistas, assim como garantir a satisfação dos seus clientes e/ou consumidores.
É necessário, porém, repensar o papel e a filosofia empresarial, uma vez que o
mercado está exigindo das organizações o exercício de cidadania, forçando os gestores a
16
atentar para as mudanças ambientais de forte impacto. Sabe-se, portanto, que as variações no
ambiente interno das organizações inclinam-se ainda para uma visão tradicional de
administração de pessoas, sendo necessário o deslocamento para uma perspectiva mais atual,
passando a tratar o fator humano como um fator “chave” para o sucesso.
Neste contexto, ressalta-se a ação de órgãos que legitimam a justiça social e
qualidade de vida no trabalho para todos os cidadãos, a partir de suas formas de trabalho. De
acordo com a declaração sobre os princípios e direitos fundamentais no trabalho da
Organização Internacional do Trabalho (OIT) 1998, foi proposto o lema de Trabalho Decente.
Este se reporta ao trabalho produtivo e adequadamente remunerado, praticado em condições
de liberdade, equidade e segurança, extraindo qualquer forma de discriminação. Dessa forma,
possibilita um reforço para a superação do desenvolvimento desigual, advindo do processo de
globalização, que compromete as condições de vida dos trabalhadores de todo o mundo e
demonstra reflexões sobre seus opostos, como: o trabalho em situação análoga à escravidão,
trabalho precário, informal, desemprego e a pobreza, e sobre as formas de ultrapassar estes
dilemas.
Conforme a OIT 1998:
A RSE é voluntária e implica que as empresas adotem uma conduta socialmente
responsável, para além de suas obrigações legais e não substitui o papel dos
governos e nem a negociação coletiva ou o diálogo social. Assim, é a regulação
internacional do trabalho, que politicamente também impõe às empresas um
comportamento voltado à responsabilidade social empresarial e interna, pois essa
regulação responsabiliza o empresário a maximizar os seus contributos positivos
para o desenvolvimento econômico e social e minimizar os impactos negativos na
sua atividade. (ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO, 1998, não
paginado).
Cheibub e Locke (2000) defendem a ideia que a RSE implica ações para além da
“letra da lei”, não se resumindo apenas a sindicatos, embates políticos e organizações de
trabalhadores. De fato, ela é um conjunto de ações que vai além do que é requerido por lei,
por obrigação ou por necessidade. Na visão dos autores, a RSE é entendida como
autointeresse, já que não há bons argumentos morais que justifiquem a participação das
empresas, dos empresários e dos executivos em projetos ou programas de responsabilidade
social, privilegiando estes a quaisquer outros atores sociais; ou seja, a responsabilidade social
deve ser do interesse econômico das empresas.
Para Cheibub e Locke (2000), as empresas podem e/ou devem ter responsabilidades
sociais apenas se for de seu interesse, do interesse de seu negócio e se trouxer benefícios para
sua atividade e posição de mercado. Os autores consideram prejudicial inquirir sobre os
17
motivos que levam as empresas a assumirem determinadas práticas de responsabilidade
social. Falar se os determinantes da responsabilidade social são valores ou interesses de uma
questão política e moralmente irrelevante, além de mal formulada.
Na abordagem defendida por Melo Neto e Froes (2001), a responsabilidade social
interna tem como alvo o público interno da organização, ampliando um modelo de gestão
participativa importante para seus funcionários, originando comunicações transparentes,
motivando-os para um melhor desempenho e oferecendo diversas contribuições, como:
assistência médica, odontológica e social, educação, salários e benefícios, financiamentos de
cursos externos a oferta de programas de capacitação, e o caso das iniciativas para promover a
inclusão digital. Este modelo de gestão interna abrange ações dirigidas aos funcionários e seus
dependentes.
A empresa socialmente responsável no seu ambiente interno se destaca das demais
pelo seu padrão de comportamento social, econômico, cultural e político. Assim, justifica-se
esta pesquisa por apresentar as ações de RSI em uma organização, numa região onde as
empresas têm grande liberdade para não implementá-las, propiciando um ambiente de
trabalho adequado às normas da OIT e aos indicadores do Instituto Ethos, estimulando aos
funcionários para a produtividade e colaborando para o bem estar da coletividade.
Por esse viés, disponibilizam-se boas condições para que o trabalho aconteça,
reduzindo conflitos inerentes à relação empresa/trabalhador, bem como os conflitos
resultantes da natureza intrínseca da empresa em gerar lucros. Assim, independe das formas
de trabalho assumidas nesse processo de maneira prazerosa e produtiva aos seus funcionários,
terceirizados ou não, havendo um retorno para o acionista e para todos da organização, ou
seja, o ambiente transforma a empresa e o seu público interno.
Por conseguinte, cria-se assim um clima organizacional onde todos se auxiliam, a
empresa ajuda o indivíduo quando faz aquisições para o seu quadro de pessoal e os
funcionários retribuem esses investimentos com qualidade na produção, satisfação no
trabalho, pontualidade, assiduidade, cumprimento de regras, entre outros.
Para Porter (2001), a responsabilidade social como atividade empresarial possui um
caráter reflexivo interessante, em que a competência no desenvolvimento de projetos como
este que promovam o desenvolvimento socioeconômico é vista de modo significativo pelas
partes interessadas, dando conotação de diferenciação comparativa ao negócio.
Trabalhadores de uma empresa sentem-se motivados quando a organização atua
socialmente. As ações de responsabilidade social e as tarefas voltadas para o desenvolvimento
da comunidade de modo sustentável são importantes para a imagem da empresa e,
18
consequentemente para os funcionários, pois estes são partes integrantes desse processo, que
auxilia outras pessoas que têm maiores necessidades sociais.
O Grupo Agropalma, objeto de pesquisa dessa dissertação, desenvolve suas
atividades no ramo agroindustrial desde 1982, iniciando seu projeto com a empresa Cia. Real
Agroindustrial, desenvolvendo o cultivo de palma e extração do óleo de palma e de palmiste,
em uma reserva de 5mil hectares, localizada no município de Tailândia, no Estado do Pará, a
200 km de Belém. É o maior produtor de óleo de palma da América latina. (AGROPALMA,
2013)
O Grupo é composto de duas empresas de capital 100% nacional, sejam elas:
Agropalma S/A e Cia. Refinadora da Amazônia – CRA. A Refinadora, inaugurada em agosto
de 1997, foi à primeira empresa refinadora de óleo de palma do Brasil e representa um grande
avanço para o grupo, que deixou de ser apenas produtor de matéria prima bruta para se tornar
exportador do produto final, agregando mais valor ao segmento que lidera. Em consonância
ao desenvolvimento sustentável, inaugurou em abril de 2005 a primeira fábrica de Biodiesel
do mundo, para a produção de biocombustível com aproveitamento do resíduo do processo de
refino, mantendo-se na vanguarda do negócio de palma do Brasil e do mundo
(AGROPALMA, 2013).
Conforme Cruz (2006), o Grupo faz parte do Conglomerado Alfa, integrando as
empresas do ramo financeiro: Banco Alfa de Investimentos, Financeira Alfa, Alfa
Arrendamento Mercantil, Alfa Corretora de Câmbio e Valores Imobiliários; e também
empresas não financeiras, como Águas Prata, Alfa Seguradora/Alfa Previdência e Vida,
Hotéis Transamérica, C & C-Casa e Construção, Instituto Alfa de Cultura, La Basque, Rádio
Transamérica, Transhopping, Transamérica Expor Center e TV Transamérica.
Atualmente, o espaço territorial da empresa configura “107 mil hectares de terra, 39
já de palmeiras plantadas” (MARCOVITCH, 2011, p. 109).
Esse grupo constitui-se no precursor e principal vetor do agronegócio do dendê na
microrregião de Tomé-Açu, por meio do qual a configuração territorial do lugar e a
dinâmica social do espaço agrário reorganizam-se à medida que a Agropalma usa o
território como recurso para manutenção, expansão e diversificação da
dendeicultura. (NAHUM; MALCHER, 2012, não paginado).
Ainda para Marcovitch (2011), a dimensão espacial tornou-se possível devido ao
investimento do Banco da Amazônia, da Superintendência do Banco da Amazônia e do
governo do Estado do Pará no agronegócio. “A implantação do cultivo de dendê na
Amazônia, em escala agroindustrial, está associado direta e indiretamente ao papel
19
desempenhado pelo Estado, que via nessa cultura uma opção de desenvolvimento econômico
e social para a Região Amazônica.” (CRUZ, 2006, p. 60).
Neste contexto, introduz-se um novo tempo geográfico na ampliação desse cultivo, a
partir de ações movidas pelo Estado e investimentos em ciência aplicada em pesquisas das
relações entre espécies endafoclimáticas e dendeicultura da Amazônia, uma vez que
condições políticas, científicas, tecnológicas e territoriais foram erguidas desde a segunda
metade do século XX (NAHUM; MALCHER, 2012).
Mesmo com a ação do Estado criando regras e estimulando empresas à produção de
determinados cultivos, o ambiente interno nem sempre é alvo de regulação do mesmo. As
empresas decidem a partir de suas expectativas econômicas em que medida adotarão ou não
padrões de RSI.
Com base nas informações produzidas pela pesquisa, busca-se responder: Existem
ações de RSI na Agropalma? Caso existam, foram identificadas e qualificadas pelos
funcionários?
A partir destas perguntas, este trabalho tem como objetivo principal identificar se
existem ações de responsabilidade social interna na empresa Agropalma, a partir das
percepções de funcionários em atividade ou que tiveram uma longa experiência de trabalho na
empresa. Traz como objetivos norteadores do alvo principal conhecer as ações de
responsabilidade social interna praticadas pela organização, com base nos parâmetros no
Instituto Ethos; identificar a implementação de indicadores do Instituto Ethos como reflexo de
Responsabilidade Social da empresa; e avaliar a política de RSI da empresa a partir das
percepções e práticas de uma amostra de funcionários.
20
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 ESTRATÉGIA E CULTURA ORGANIZACIONAL
2.1.1 O conteúdo do conceito de estratégia
A RSE é um modelo empresarial que pode ser considerada como parte estratégica do
negócio da organização, tendo como parâmetros comportamentos éticos, economicamente
sustentáveis e socialmente responsáveis perante seus funcionários e a sociedade em geral.
(COELHO; OLIVEIRA, 2011). A partir de uma abordagem gerencial em uma perspectiva
utilitarista e instrumental defende-se a ideia de que o que é bom para a sociedade também o é
para a empresa. Aproxima-se a essa vertente da RSE a teoria de estratégia, uma vez que as
empresas podem adquirir sob essa ótica vantagem competitiva e oportunidades de mercado.
(JONES, 1996).
Conforme Pontes:
Desta forma, adotar a RSE como estratégia gerencial torna a empresa reconhecida
como executora de boas práticas, voltadas à dimensão social, inserindo-a como
corresponsável pela solução dos graves problemas que provocam exclusão social.
(PONTES, 2011, p. 42).
Neste sentido, a cultura organizacional também deve estar atrelada ao alinhamento
estratégico da empresa. Ela é fundamental para compreender como a RSE está sendo
incorporada ao mundo dos negócios. A RSE sustentada na cultura organizacional de forma
efetiva proporciona uma visão ampla das pessoas e a sua valorização, quanto à realização de
suas operações e modo de pensar, bem como das pessoas envolvidas dentro da empresa. O
alinhamento estratégico da corporação baseado na cultura organizacional pode fornecer
diretrizes fundamentais para direcionar o alinhamento entre os diversificados níveis de
estratégia corporativa (CUSTÓDIO; KATO; BELACHE, 2009).
De acordo com Oliveira (2001), a expressão estratégia é um conceito militar bastante
antigo, definido como a aplicação de forças contra determinado inimigo. O termo advém da
palavra grega strategos, do qual se deriva o significado de a arte do general, ou ainda, a
ciência dos movimentos guerreiros fora do campo de visão do general.
Em termos organizacionais, esta trata de mobilizar recursos para atingir objetivos,
mediante a utilização pela alta administração de um plano, uma direção ou um curso de ação
para o futuro.
21
Para Silva e Fernandes (2009), ao definirem o conceito de estratégia, indicam que se
trata de um processo que sofre desdobramentos ao longo do tempo, em que as atividades são
planejadas e executadas ao longo de um determinado período, sendo tradicionalmente
definidos a longo, médio e curto prazo, com o seu horizonte de duração peculiar a cada
empresa estudada.
Já Nicolau (2001) diz que, subjacente às definições de estratégia, está de maneira
implícita ou explicita uma dimensão temporal que dá sentido à relação entre empresa e meio
envolvente. A forma como a dimensão temporal se associa ao conceito de estratégia é objeto
de controvérsia que as diferentes perspectivas sobre o processo de formação criam.
No entendimento de alguns autores, estratégia é como um meio de configurar uma
relação futura entre a empresa e o ambiente, isto é, planos capazes de antecipar a mudança
para enfrentar os desafios do ambiente. Neste sentido, Chandler (1962) entende que a
estratégia é a determinação dos objetivos básicos de longo prazo. Para Steiner e Miner (1977),
estratégia significa moldar as missões da empresa. Já para Newman, Logan e Hegarty (1989),
estratégia representa o principal instrumento utilizado pelos gestores para formar o rumo do
seu negócio.
Acompanhando esta observação, Silva e Fernandes (2009) mostram que o conceito
de estratégia é explorado na literatura sob várias perspectivas distintas. Mintzberg, Ahlstrand
e Lampel (2006) identificaram dez diferentes escolas sobre o tema. Isto ocorreu porque, de
acordo com Greenwald e Kahn (2006), estratégia tem sido uma das principais preocupações
gerenciais há mais de meio século.
O objetivo das escolas é evidenciar a forte influência do ambiente em constante
mutação, das ferramentas, das pessoas como parte integradora das estratégias, bem como a
importância de compreender que a empresa é parte interessada nesse ambiente com um
envolvimento em conjunto e não isolado.
Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel (2000), estratégia é uma palavra que muitas
vezes pode ser definida de uma forma e utilizada de outra. Define-se como um padrão, ou
seja, algo realizado ao se olhar o comportamento passado; pode-se também defini-la como um
plano, algo pretendido, ou ainda, olhar para frente.
Do ponto de vista empresarial, deve-se analisar que, ao contrário da estratégia
militar, nem sempre se podem identificar claramente as batalhas ou os inimigos. Entretanto,
estes constituem um instrumento administrativo que permite otimizar as interações com os
fatores ambientais, sejam eles internos ou externos.
22
Toda ação deve fluir da razão, como também as estratégias eficazes derivam do
pensamento humano rigidamente controlado, ou seja, é um processo determinado pelo
pensamento consciente (MINTZBERG, AHLSTRAND; LAMPEL, 2000).
Compreender o comportamento competitivo em que tais perspectivas interagem
continuamente, além da disposição para agir, certamente encaminharão as organizações a
patamares de desenvolvimento mais elevados.
Conforme preconizam Cheibub e Locke (2002), a adoção da RSE é do interesse
estratégico das empresas, haja vista que a partir das ações realizadas, além da vantagem
competitiva, adiciona benefícios à atividade, à imagem e melhora a posição no mercado de
trabalho e no mercado consumidor.
2.1.2 A visão Externa = Escola de Posicionamento
É exatamente nesta análise que se fundamenta a reflexão sobre as vantagens
competitivas que culminam com os trabalhos conhecidos de Porter. Sendo estas vantagens as
cinco Forças Competitivas determinadas por meio de um panorama de categorias que as
distinguem no mercado, permitindo um entrosamento preliminar do foco teórico levantado
neste estudo.
Figura 1 - As cinco forças competitivas de Porter que atuam em um ambiente de concorrência
Fonte: Porter (1989)
23
Essas foças reunidas determinam a potencialidade de atuação. O modelo de Porter
visa identificar os elementos da estrutura de um dado setor e originar a importância de cada
um deles nesse contexto. Assim, compreende-se a complexidade e os fatores críticos dos
concorrentes internos e externos que chantageiam o desempenho e desenvolvem-se estratégias
para neutralizá-los.
Conforme Pontes:
As Cinco Forças que causam impacto sobre a lucratividade em um setor,
determinam a intensidade da concorrência no mesmo, sendo que a força ou as forças
mais acentuadas predominam e tornam-se cruciais do ponto de vista da formulação
de estratégias. Portanto é importante que cada uma dessas forças seja avaliada, em
um nível de detalhamento considerável, para que uma empresa possa desenvolver
estratégias competitivas eficazes. (PONTES, 2011, p. 46).
Para Porter (1999, p. 27), a essência da formulação estratégica versa em enfrentar a
competição. Na luta pela fatia do mercado, a concorrência em um apurado setor se encontra
aprofundada na sua economia subjacente e algumas forças competitivas vão bem além dos
combatentes nele situados. Os clientes, os fornecedores, os entrantes em potencial e os
produtos substitutos, todos são concorrentes mais ou menos ostensivos ou ativos, dependendo
do setor.
Em complementação às contribuições de Porter, no segundo momento adquire-se
uma ruptura, colocando em ênfase uma estratégia situada na intenção e no movimento; e,
neste momento, a estratégia tende essencialmente a transformação do jogo concorrencial e da
própria empresa.
Mintzberg (1973) foi o primeiro a questionar o modelo de planificação estratégica,
questionando sobre o seu caráter determinado e adentrando uma noção de dinâmica
organizacional.
Ainda para o autor, a estratégia organizacional define o negócio com o qual a
organização
irá
competir e enfoca
os
recursos, competências,
como
características,
transformando-as em vantagens competitivas.
2.1.3 A Visão Baseada em Recursos
De acordo com Hill e Deeds (1996 apud LUZ, 2006), em contraponto às teorias de
Porter (1989), o fator preponderante do desempenho está nas diferenças entre as empresas,
distinguidas fundamentalmente por seus processos internos. Tal escola de pensamento avalia
24
que a estrutura de um dado setor conjectura a busca por eficiência das firmas dentro deste, e
que não tem influência relevante no seu desempenho.
Entende-se assim que a análise da Resource-Based View (RBV) está, portanto, nas ações
internas às firmas, que poderiam explicar a transformação de desempenho dentro de uma
indústria. Firma a idéia de que a mais determinante fonte de vantagem competitiva está nos
recursos e nas capacidades desenvolvidas e controladas pelas empresas, e que a estrutura das
indústrias nas quais elas se distribuem tem influência secundária (WERNERFELT, 1984 apud
LUZ, 2006; PETERAF, 1993 apud LUZ, 2006).
Wernerfelt (1984 apud LUZ, 2006) adota como premissas a heterogeneidade e a não
“imitabilidade” dos recursos das empresas, avaliadas como “feixes de recursos” impetrados
por ativos, tangíveis e intangíveis. Para Barney (2002 apud LUZ, 2006), um recurso carece
permitir o emprego de estratégias que instituam valor para a firma, de forma a superar seus
concorrentes, ou restringindo suas fraquezas.
Já Carneiro (1999 apud LUZ, 2006) refere como protótipos de recursos: marcas,
reputação, conhecimento tecnológico desenvolvido internamente, informação acumulada sobre
clientes, força de trabalho especializada, habilidade gerencial, contratos, equipamentos, cultura
organizacional, processos eficientes, recursos financeiros etc.
Diante disso, ambas as partes são resultados de um método de gestão estratégica da
organização. É um processo organizativo que de certo modo é essencial à estrutura,
comportamento e cultura da organização daquele que a desenvolve. Neste processo
podemos retirar dois aspectos importantes, sendo que o primeiro respeita o modo de formular
a estratégia organizacional, e o segundo, a sua prática.
A implementação da estratégia organizacional é um método no qual diferentes
grupos de funcionários poderão ser abrangidos quando da planificação da aprendizagem e no
desenvolvimento dos processos que andam lado a lado numa relação muito estreita.
Os objetivos estratégicos providenciam a orientação para todas as esferas da
organização e deliberam um quadro geral de condições para o marketing em médio prazo,
contando com o desenvolvimento das atividades de venda e planificação dos recursos
humanos, indispensáveis para a implementação das atividades.
G. Hamel e C.K. Prahalad (1989) questionaram também a abordagem clássica da
estratégia, apoiando-se primeiramente nos exemplos das empresas japonesas, demonstrando
que a abordagem clássica não consentia explicar a trajetória concorrencial das empresas, que
partindo de uma posição mais antagônica conseguia mudar o jogo adversário a seu favor.
25
Conforme os autores, faz-se necessário substituir o padrão da adequação por uma
nova filosofia, ou seja, a finalidade estratégica. Esta última incide em colocar as empresas no
cerne da formulação da estratégia, tendo como escopo a mutação das regras do jogo da
envolvente e a inspiração de novos espaços concorrenciais. Esta filosofia baseia-se sobre dois
pressupostos: a perseguição de uma visão ambiciosa e de longo prazo e o desenvolvimento
baseado em uma carteira de competências centrais.
A finalidade estratégica ora estabelecida sobre os recursos supõe a perseguição de
um objetivo de longo prazo, onde a era da transformação carece de uma organização capaz de
perseguir objetivos que mudam e de se mover rapidamente no tempo, mesmo se a plataforma
estratégica tornar-se inconstante, sendo permanente apenas na mudança.
As tarefas de atualização estratégica exigem dos gerentes e de toda a organização
uma capacidade de adaptação muito grande. Kaplan e Norton (2001, p. 290) citam que a
estratégia evolui em tempo real à medida que a própria organização gera novas ideias e
trajetórias. Com o sistema gerencial focalizado na estratégia, as equipes gerenciais monitoram
o desempenho em função da estratégia; trabalham como equipe na interpretação dos dados;
desenvolvem novos insights estratégicos; definem novas trajetórias estratégicas; atualizam os
indicadores dos scorecard; alteram os orçamentos.
Silveira (2002) afirma que a escolha dos itens acima é uma opção, fundamentada na
capacidade do enunciado proposto por Slack et al (1997), e que se resume em três aspectos
básicos para a moderna administração estratégica, a saber:
a) O alinhamento interno da organização, que é entendido como a consistência no
que se refere a processos, ações, informações e decisões entre as suas diferentes
unidades funcionais e se infere no padrão global de decisões e ações, isto é, para
toda a organização;
b) O posicionamento da organização em seu ambiente, condição sine qua non para a
sobrevivência em ambientes competitivos, como o são na maioria dos ambientes
de atuação das organizações atuais;
c) A visão de longo prazo, que proporciona maiores condições para a manutenção da
coerência da organização ao longo do tempo;
d) Meta desafiadora face à dinâmica do cenário atual.
26
2.1.4 Estratégia e Cultura Organizacional
É o conhecimento do comportamento individual que leva a empresa a enquadrar cada
membro no seu âmbito interno, tornando evidente a importância dos valores organizacionais
fixados na cultura da organização para que as ações da responsabilidade social interna sejam
implementadas.
Stewart (1998) diz que, para liberar o capital humano que existe na organização, fazse necessário minimizar as tarefas irracionais, o trabalho burocrático, inútil, e as competições
internas; e, neste enfoque, a cultura organizacional deve ser considerada, pois é por meio
desta que as crenças individuais são as norteadoras do comportamento do indivíduo.
O sucesso dos resultados é medido pelo alcance dos objetivos e por sua perenidade.
A administração da empresa se faz sob a sua visão empresarial de longo prazo, sendo a
rentabilidade fator de desenvolvimento autossustentado, capaz de garantir o crescimento e a
perpetuação da organização. O principal fator de motivação para a empresa é a adoção de uma
dinâmica cultural e a necessidade de contar com pessoas e equipes comprometidas com o
sucesso da organização em todas as suas atitudes.
Para Hall e Taylor (2003), uma questão importante é como construir a relação entre o
comportamento dos indivíduos e instituições, haja vista que, se de um lado tem-se a
instituição como reflexo do individuo e grupos que a compõe, de outro quando se comportam
conforme uma convenção social, os indivíduos se organizam ao mesmo tempo como atores
sociais e cultivam ações imbuídas de significado social.
A estruturação e implementação da gestão da cultura e dos valores compartilhados
deve contar com o apoio da alta direção e o envolvimento de todos, sendo estimulada a próatividade, encorajando e recompensando iniciativas para superar metas.
Sendo assim, busca-se um clima interno saudável e uma cultura organizacional
caracterizada pela habilidade para vencer os desafios presentes e futuros.
A retomada da consciência da importância de um indivíduo nas funções, que cada
vez mais exigem dentro de tais modelos de gestão empresarial a criatividade e a
pró–atividades, passam a ser foco das novas estratégias de recursos humanos em
muitas empresas. Por isso, fala-se em avaliação 360º, avaliação de desempenho e
meritocracia. Os canais de comunicação entre a alta direção e os funcionários de
base passam a ser comuns, e os almoços e cafés da manhã com os presidentes
tornam-se veículos de comunicação essenciais em resultados. (FUKUNAGA, 2009,
não paginado).
Desta forma, a eficácia na gestão de pessoas somente se integraliza por meio da
educação de seus líderes. Esse processo educacional deve ser fundamentado na gestão da
27
cultura como forma de garantir a difusão e compartilhamento dos valores organizacionais, da
missão, da visão e do negócio da empresa.
Para Macrh e Olsen (1989), a influência e transformação entre indivíduos e a
organização é fundamentada pelo pensamento neoinstitucionalista: (a) perspectiva normativa:
os indivíduos se adaptam a regras e normas da instituição; (b) perspectiva cognitiva: onde as
instituições influenciam o comportamento, ao fornecer esquemas, categorias e modelos
morais e cognitivos que são indispensáveis à ação.
A gestão da cultura organizacional deve estar inserida em um conjunto de valores e
crenças, alinhados com a filosofia, visando resgatar a satisfação pela realização própria do
colaborador, no contexto proporcionado por uma empresa que valoriza o homem.
Ademais, destaca-se por seus níveis de qualidade e ética empresarial que, dentro da
comunidade, fortalecem os agentes econômicos e atendem aos interesses públicos e
comunitários, implicando na prática constante do respeito; desenvolvimento; participação;
oportunidade; simplicidade e desempenho; relacionando o cliente à qualidade, à
produtividade, à competência e à inovação.
2.2 O CONCEITO DE RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS (RSE)
2.2.1 Definição do conceito
Para Porter (2001), a responsabilidade social como atividade empresarial possui um
caráter reflexivo interessante, na medida em que a competência no desenvolvimento de
projetos como este que promovam o desenvolvimento socioeconômico é vista com bons olhos
pelas partes interessadas, dando conotação de diferenciação comparativa ao negócio.
Funcionários de uma empresa sentem-se motivados quando a organização atua
socialmente. As ações de responsabilidade social e as tarefas voltadas para o desenvolvimento
da comunidade de modo sustentável são importantes para a imagem da empresa e,
consequentemente, para os funcionários, pois estes se percebem como integrantes desse
processo que ajuda outras pessoas que têm maiores necessidades sociais. Neste contexto, a
responsabilidade social interna e externa deve ser implantada pelas organizações como
investimento, como ativo passível de retorno, seja em termos de deduções de tributos, seja
relacionado à imagem e à credibilidade da organização.
As ações de responsabilidade social corporativa podem levar a sociedade a legitimar
as empresas como ordenadoras e provedoras centrais do bem comum. As empresas têm,
28
assim, seu poder ampliado, tornando-se necessário delimitá-lo, pois as mesmas são apenas
mais uma faceta social, com objetivos próprios e específicos.
Para tanto, a responsabilidade social da empresa está intimamente ligada ao tipo de
relacionamento desta com os seus interlocutores. A natureza desta relação depende muito das
políticas, valores, cultura e, principalmente, da visão estratégica que prevalecem no centro da
organização e no atendimento a essas expectativas.
De acordo com Livro Verde:
Dado que a responsabilidade social é um processo, pelo qual as empresas gerem as
suas relações com uma série de partes interessadas, que podem influenciar
efetivamente o seu livre funcionamento, a motivação comercial torna-se evidente.
Assim, semelhante à gestão da qualidade, a responsabilidade social de uma empresa
deve ser considerada como um investimento e não como um encargo. Através dela é
possível adotar uma abordagem inclusiva do ponto de vista financeiro, comercial e
social, condizente a uma estratégia a longo prazo que minimize os riscos decorrentes
de incógnitas. As empresas deverão assumir uma responsabilidade social tanto na
Europa como fora dela, aplicando o princípio ao longo de toda a sua cadeia de
produção. (COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS, 2001).
Para o Instituto Ethos:
Responsabilidade social é uma forma de conduzir os negócios da empresa de tal
maneira que a torna parceira e corresponsável pelo desenvolvimento social. A
empresa socialmente responsável é aquela que possui a capacidade de ouvir os
interesses das diferentes partes (acionistas, colaboradores, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores, comunidade, governo e meio ambiente) e consegue
incorporá-los no planejamento de suas atividades, buscando atender às demandas de
todos e não apenas dos acionistas ou proprietários. (INSTITUTO ETHOS, 2013, p.
210).
Nesta definição, apresenta-se a necessidade de “ouvir” os grupos de interesse com
uma configuração de diálogo. Em relação ao diálogo, conforme Laville (2009): “A aposta é
de que a empresa, na realidade, corre menos riscos (crise de imagem ou de reputação) ao
assumir tal postura do que se fechando em uma torre de marfim cercada de certezas... A
comunicação de amanhã consistirá em escutar tanto quanto falar”.
A autora considera que a empresa possui o poder de resolver prejuízos e problemas
que atingem a sociedade. Assim, apenas devem ser postos mais em evidência pra cada um –
consumidor, cidadão, funcionário etc. Modificando inquietude em confiança, revolta
contraditória em força de proposta e medo do futuro em energia de mudança.
Para D’Humières (2010, p. XIX), “A empresa moderna não tem inimigo, ela só tem
públicos insatisfeitos”. Desta forma, empresa aberta ao diálogo assume uma função de
regulação social. Entretanto, as expectativas dos diferentes grupos de interesse podem ser
29
arduamente incompatíveis, uma vez que este entendimento, que subestima os conflitos entre
atores, perde sua relevância.
Diante disso, estudos revelam que empresas que praticam a responsabilidade social
tem grande probabilidade de apresentar uma maior taxa de crescimento comparado às
organizações que não as pratica.
Segundo Robert Dunn:
Ser socialmente responsável é um dos pilares de sustentação dos negócios tão
importante quanto à qualidade, à tecnologia e a capacidade de inovação. Quando a
empresa é socialmente responsável, atrai os consumidores e aumenta o potencial de
vendas, gerando maiores lucros para os acionistas. Além disso, também é, hoje, um
sinal de reputação corporativa e da marca. (DUNN, 1998, p. 5).
De acordo com Frederick (1960), a RSE abrange um caráter público no que diz
respeito aos recursos humanos e econômicos, desde que estes não sejam funcionários de
forma limitada aos interesses de pessoas e empresas privadas.
Contudo, para Drucker (1996), o desempenho econômico é a primeira
responsabilidade de uma empresa, sendo que, se uma empresa não apresenta um lucro ínfimo
igual ao seu custo de capital, esta será socialmente irresponsável, desperdiça os recursos da
sociedade. O seu desempenho econômico é o seu alicerce e sem o mesmo esta não pode
exercer nenhuma outra responsabilidade, nem ser uma empregadora capaz, nem uma boa
cidadã, nem uma vizinha adequada.
Refletir a responsabilidade social nas empresas requer compreensão e revisão de
conceitos, sobretudo prática do comportamento socialmente responsável, não apenas em
relação à comunidade e ao ambiente externo, mas também ao ambiente interno da
organização.
De acordo com Srour:
A responsabilidade social deve ser entendida como orientação para os outros, fruto
dos interesses em jogo. Reflete tanto um sentido de realidade quanto um olhar para o
futuro. A responsabilidade social remete, em síntese, à constituição de uma
cidadania organizacional no âmbito interno da empresa e a implementação de
direitos sociais no âmbito externo. (SROUR, 1998).
Melo Neto e Froes (2001) argumentam que empresas socialmente responsáveis
convergem a se destacar pelo seu modelo de comportamento ético e social, evidenciando o
comprometimento com a comunidade local e com seus empregados por meio de ações sociais,
sendo que o principal objetivo destas não é o marketing, mas sim o desenvolvimento local.
30
Os mesmos autores demonstram ainda que existe tanto a predominância de ações
sociais externas voltadas para a sociedade ou para a comunidade local, quanto às de caráter
interno, cujo alvo são os funcionários e seus familiares.
Tem-se o conhecimento ainda de que grandes organizações construíram suas
fundações e operam socialmente na área de educação, por exemplo, como é o caso da
Fundação Bradesco, entre outras, que se utilizam no país do molde assistencialista com ações
sociais esporádicas, em particular as empresas de pequeno e médio porte, embora algumas
grandes empresas tenham identificado a relevância de ações sociais sustentáveis.
A partir da revisão da literatura, percebe-se que a responsabilidade social vem, ao
longo dos anos, sendo catalogada às afeições ligadas a visibilidade e a imagem das
organizações.
Para Tinoco (2001), o conceito de responsabilidade social corporativa está atribuído
ao reconhecimento de que as deliberações e os resultados das atividades das organizações
alcançam um universo de agentes sociais muito mais vasto do que o composto por seus sócios
e acionistas (shareholders). Assim sendo, a responsabilidade social corporativa ou cidadania
empresarial, como também pode ser chamada, ressalta o impulso das atividades das empresas
para os agentes com os quais dialogam.
Vários teóricos mencionam, entretanto, que este conceito anuncia acordos que vão
além daqueles obrigatórios para as empresas, tais como o cumprimento das obrigações
trabalhistas, tributárias e sociais, da legislação ambiental, de usos do solo e outros.
De acordo com Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas
(2004), os elementos relacionados abaixo promovem uma definição mais concisa de
responsabilidade social corporativa:
Quadro 1 – Tipos de visão da responsabilidade social das empresas
Capacidade para reconhecer, aceitar e estabelecer
Responsabilidade
respostas nas consequências de um comportamento
realizado consciente e livre
Qualidade de pessoa como elemento integrante de
Social
um sistema social ou coletivo de indivíduos
Entidade de interesse público, comumente
Corporação
associada a um projeto econômico; em particular,
a empresa
Obrigação contraída por vontade própria sem
Compromisso voluntário
interferência de nenhuma classe
Entorno físico natural, incluídos o ar, a água, a
Meio ambiente
terra, a flora, a fauna e os recursos renováveis, tais
como os combustíveis fósseis e os minerais.
Grupos de interesses, partes interessadas ou Grupos de pessoas ou indivíduos afetados de uma
ou outra forma pela existência ou ação das
stakeholders
organizações e com algum interesse legítimo sobre
as mesmas
31
Fonte: Guzzo (2003, p. 52)
Em torno do conceito de responsabilidade social corporativa, ainda de acordo com
Asociación Española de Contabilidad y Administración de Empresas (2004), existem vários
termos relacionados, dentre os quais destacamos os seguintes:
Quadro 2 – Conceitos de responsabilidade social corporativa
Ajuda voluntária, expressa em recursos econômicos ou de outro
Ação Social
tipo, outorgada pelas empresas a projetos externos de caráter
filantrópico e desenvolvimento socioeconômico (assistência
social, saúde, educação etc.). A ação social é um dos diversos
comportamentos socialmente responsáveis que a empresa pode
acometer.
Pronunciamento formal de valores e boas práticas dos órgãos de
Código de bom governo
gestão e administração da organização, enunciado com dignidade
de preceito a cumprir por todas as pessoas que compõem os
departamentos, de maneira muito especial o Conselho de
Administração.
Modelo de desenvolvimento que busca compartilhar a exploração
Desenvolvimento Sustentável
racional de recursos naturais e sua regeneração, eliminando o
impacto nocivo da ação do ser humano, em geral, e dos processos
produtivos, em particular, para satisfazer as necessidades das
gerações presentes, sem pôr em perigo a satisfação daquelas que
possam ser apresentadas pelas gerações futuras.
Concepção de empresa como membro integrante da sociedade,
Empresa Cidadã
com o dever de promover seu desenvolvimento e a preservação do
entorno vital onde realiza sua atividade. O cumprimento de suas
obrigações como cidadão corporativo é uma forma de alcançar a
legitimidade na sociedade da qual faz parte.
É o estudo e a aplicação da moral ao mundo da empresa.
Ética Empresarial
Compreende o conjunto de valores, normas e providências que as
organizações vinculam aos seus membros em forma de ideais
compartilhados e obrigações, em torno do que é bem e mal, do
que é correto e incorreto.
Ação social da empresa, formulada e implantada sobre a base de
Filantropia Estratégica
um planejamento estratégico de negócio, associando a ação
filantrópica a alguns benefícios determinados em termos
econômicos e de vantagem competitiva.
Gestão orientada à prevenção, redução, minimização e eliminação
Gestão ambiental
do impacto ambiental negativo que ocasiona ou pode ocasionar a
atividade da empresa.
Campanha com apoio da comercialização de produtos e serviços
Marketing com Causa Social
oferecidos por países com vistas ao desenvolvimento e
organizações não governamentais que canalizam ajuda aos países.
Expressão do impacto de atividade de empresa na tríplice
Sustentabilidade
dimensão: econômica, social e ambiental. Compromisso com o
modelo de desenvolvimento sustentável que se pode alcançar por
meio da responsabilidade social corporativa. Capacidade ou
qualidade para alcançar o desenvolvimento sustentável.
Tríplice conta de resultados É aquela que representa, em termos quantitativos, o valor
econômico, o valor para o desenvolvimento social ou para o meio
(triple bottom line)
ambiente que as empresas criam ou destroem. Este conceito
reflete a importância de considerar as consequências econômicas
e, também, ambientais e sociais das decisões que tomam as
organizações.
Fonte: Guzzo (2003, p. 52)
32
Neste contexto, apresentam-se abaixo acepções das relações entre filantropia e
responsabilidade social.
A responsabilidade filantrópica é voluntária e orientada pelo desejo da empresa em
fazer uma contribuição social não imposta pela economia, pela lei ou pela ética. Ela inclui as
ações de fazer doações às obras beneficentes, de contribuir financeiramente para os projetos
comunitários ou para instituições de caridade, iniciativas onde não são esperados retornos
financeiros para a empresa.
Segundo o dicionário Larousse (1965), a filantropia é: “o sentimento que incita os
homens a ajudar os outros”. A palavra vem do grego philos (amigo) e anthropos (homem).
Ela caracteriza um comportamento voluntário destinado a melhorar, de uma maneira gratuita,
as condições de vida de uma população ou de uma comunidade determinada. Ela é baseada
sobre a noção de “don”, de um presente, que pode ser de natureza monetária material
(distribuição de presentes em favor de uma população carente), ou pessoal (o voluntário) (L’
HERMINIER, 2012).
Pelo viés das empresas, a filantropia pode se manifestar dentre os objetivos de uma
politica de responsabilidade social, apesar de que a incorporação da filantropia no conceito de
Responsabilidade Social Empresarial é o objeto de diversas interpretações entre os
pesquisadores.
Dentro da diversidade de conceitos da Responsabilidade Social das Empresas (RSE)
existe uma tendência de confusão entre filantropia e responsabilidade social. Na tentativa de
esclarecer essa questão, recorre-se às ideias de Oded Grajew, Diretor Presidente do Instituto
Ethos.
Para Grajew (apud INSTITUTO ETHOS, 2013), a responsabilidade social é uma
ampliação da filantropia. A filantropia consiste em ações sociais externas da empresa, tendo
como beneficiária a comunidade (conselhos comunitários; organizações não governamentais,
associações comunitárias etc.). Já a responsabilidade social foca a cadeia de negócios da
empresa e inclui preocupações com acionistas, funcionários, prestadores de serviço,
fornecedores, consumidores; comunidade, governo e meio ambiente, cujas demandas e
necessidades a empresa deve buscar atender e incorporar em seus negócios.
Para Melo Neto e Froes (2001), existe uma grande diferença entre as ações de
responsabilidade social e as ações de filantropia (mecenato). Estes autores afirmam que, a
responsabilidade social está diretamente relacionada com a promoção da cidadania e com a
auto-sustentabilidade das comunidades, enquanto que a filantropia se baseia em ações
assistencialistas que visam contribuir para a sobrevivência de grupos sociais desfavorecidos.
33
Contudo, acontece uma mudança com uma evolução em filantropia de situações
onde as relações reais das empresas com as comunidades eram muito fracas, as relações de
cooperação em longo prazo onde as mesmas tomam uma participação mais ativa na
formulação e a implementação dos projetos sociais locais (GREENWOOD, 2011). Segundo
L’Herminier (2012), a forma moderna de filantropia se situa na ação e não mais na
assistência. Esta nova visão implica uma relação de diálogo e de reciprocidade entre as
empresas e as comunidades e necessita da participação das empresas para um
desenvolvimento local baseado sobre os três setores (governo, ONGs e empresas). Ela
aproxima as fronteiras entre o setor lucrativo e não lucrativo com a aplicação dos métodos de
gestão do setor privado nas organizações sociais.
O quadro abaixo faz um paralelo entre filantropia no sentido clássico e a
responsabilidade social para melhor compreensão deste termo.
Quadro 3 - Filantropia e Responsabilidade Social
Efeitos
Filantropia
Humanitárias
Motivações
Reativa e com ações isoladas
Participações
Relação pleiteante\doador
Público Alvo
Opção pessoal do dirigente
Atuação Social
Resultados
Divulgação
Estado
Gratificação pessoal de poder
ajudar
Não procura associar a imagem
da empresa com a ação social
Não há relação
Compromisso Social
Sentimento de responsabilidade
Proativa e com ações integradas
Relação de parceria
Incorporada à cultura;
Envolvendo os funcionários.
Comprometimento com
objetivos e metas
Dá transparência à atuação para
multiplicar as iniciativas sociais
Relação de controle e
complementaridade
Fonte: Guzzo (2003, p. 52)
2.2.2 O desvio positivo
Os autores Hartman e Arnold (2006) explicam a definição do conceito de “desvio
positivo”, trazendo a ideia de uma empresa que deve possuir uma cultura que favoreça a
imaginação moral: “é a hipótese de um conceito que leva os líderes da empresa a tomar
decisões mais éticas e mais responsáveis”. Este desvio positivo refere-se à conduta de
empresários que regulam a sua direção sobre ações reveladoras de que uma resposta dinâmica
às perguntas de práticas sociais e ambientais possam ter implicações positivas (HARTMAN;
ARNOLD, 2006). Entre estas consequências, os autores citam vantagens:
a) Em nível dos assalariados: empregados mais leais, mais fundamentados e mais
produtivos;
34
b) Em nível dos clientes: uma imagem mais favorável da empresa aumentando as
suas preferências no mercado;
c) Em nível da política de recrutamentos: esta é facilitada pela reputação moral da
empresa.
Este conceito pode ser acentuado com relação às normas legais e éticas. Sendo essas
respectivamente propagadas e aplicadas pelos governos, e padrões determinados em
referência aos direitos humanos:
O desvio positivo produz-se quando um grupo de trabalho, uma empresa ou outra
instituição afasta-se das normas legais e éticas de forma a melhorar a posição
estratégica da empresa medida em parte pelo mercado, em volume de negócios ou
lucro. (HARTMAN; ARNOLD, 2006).
Para tanto, as ações dos indivíduos e da organização reforçam-se reciprocamente.
Percebe-se que o desvio positivo exercitado em certas organizações pode ter um efeito de
treino no nível da indústria por efeito de imitação. Estes “best practices” podem ser também
originalmente de uma evolução das legislações para regulamentos mais adequados ao plano
social e o respeito do ambiente.
Propaga-se, assim, a adoção e a transmissão de valores, comportamentos e
procedimentos que levam e instigam o sucessivo aperfeiçoamento dos processos empresariais,
para que também procedam em preservação e progresso da qualidade de vida das sociedades,
do ponto de vista ético, social e ambiental.
É neste contexto que o Instituto Ethos corrobora com o conceito de responsabilidade
social empresarial, a partir da gestão que se define pela relação ética e transparente da
empresa com o público que ela se relaciona e por meio das metas empresariais impulsionadas
pelo mercado ao seu compromisso com o desenvolvimento sustentável da sociedade, bem
como a preservação de seus recursos naturais, ambiental e cultural, para as gerações futuras
(INSTITUTO ETHOS, 2013).
O trabalho do Instituto Brasileiro de Análises Sociais e Econômicas (IBASE) na
ascensão do estudo de balanço social das empresas é uma dessas demonstrações e tem logrado
progressiva repercussão. Como um dos principais articuladores da responsabilidade social no
Brasil, o Instituto Ethos é designado com a missão de originar e disseminar práticas
empresariais socialmente responsáveis, cooperando para que empresas e sociedade obtenham
um desenvolvimento sustentável em seus aspectos econômico, social e ambiental. É uma
associação de empresas, sem fins lucrativos, criada com a missão de mobilizar, sensibilizar e
ajudar as empresas a gerir seus negócios de forma socialmente responsável, tornando-as
35
parceiras na construção de uma sociedade sustentável e justa. Juridicamente é uma
Organização da Sociedade Civil de Interesse Público (Oscip). Não desenvolve atividades de
consultoria, não autoriza ou credencia profissionais a oferecer qualquer tipo de serviço em seu
nome, nem se trata de entidade certificadora de responsabilidade social que fornece selos com
essa função. O trabalho de orientação às empresas é voluntário, sem nenhuma cobrança ou
remuneração (INSTITUTO ETHOS, 2013).
O Instituto Ethos conta com mais de 800 companhias integradas e, ao contrário do
que se possa imaginar, não são apenas as grandes organizações que estão engajadas, bem
como as pequenas, médias e micro empresas.
A ferramenta fundamental estabelecida pelo Instituto Ethos é a autoavaliação com
base em indicadores dos quais dispõe a empresa sobre o seu exercício de responsabilidade
social empresarial. O questionário composto de afirmativas considera temas como Valores,
Transparência e Governança; Governo e Sociedade; Público Interno; Meio Ambiente;
Fornecedores; Consumidores e Comunidade, equivalente a todos os stakeholders da empresa.
Tais questões são relativas ao III Simpósio de Excelência em Gestão e Tecnologia (SEGeT),
cujas interconexões foram adaptadas a cada público, a saber: como contrata, retém e demite
empregados; como aperfeiçoa e avalia seus fornecedores; se inclui em seus contratos
cláusulas expressas contra o trabalho infantil, dentre outras (INSTITUTO ETHOS, 2013).
O referido questionário pode ser respondido por qualquer organização, independente
do porte, e dá embasamento para que um plano de ação seja organizado com vistas ao
desenvolvimento dos pontos delicados apontados pela avaliação, contribuindo assim para
inovações de práticas de responsabilidade social que estejam ligadas à gestão do negócio.
Vale enfatizar que todas as iniciativas são instintivas e fruto da visão estratégica de
administradores que compreendem que em um ambiente altamente competitivo há uma
necessidade de uma performance diferenciada. Entretanto, existe um projeto de lei que tem
em vista regulamentar as técnicas socialmente responsáveis no país, tornando imprescindível
a publicação do balanço social, a composição de comitês internos para segurança das práticas
de responsabilidade social, além de punições pelo descumprimento do proposto pela lei.
O fundamental é que as empresas reconheçam a seriedade dessa nova configuração
de gestão e a incorporem no seu dia a dia, ocasionando sustentabilidade para seus negócios,
mas também para a sociedade.
Nesta perspectiva, o Instituto Ethos é um polo de organização de conhecimento,
troca de experiências e desenvolvimento de ferramentas para auxiliar as empresas a avaliar
suas práticas de gestão e enraizar seu compromisso com a responsabilidade social e o
36
desenvolvimento sustentável. É também uma referência internacional nesses assuntos,
ampliando projetos em parceria com várias entidades no mundo todo, bem como uma
referência em gestão social, daí a iniciativa e preocupação desta pesquisa em utilizar todas as
informações que o Instituto poderá fornecer e contribuir para o enriquecimento da mesma
(INSTITUTO ETHOS, 2013).
2.2.4 As Diferentes Visões da RSE nas empresas
Ashley (2003) comenta que as organizações, a mídia e a academia têm dado
particular ênfase à abordagem instrumental da responsabilidade social corporativa, como uma
forma de melhoria da reputação da empresa para alcançar a vantagem competitiva.
Segundo Donalson e Preston (1995), aparecem dois tipos de representação da RSE: a
visão instrumental e a visão normativa.
A visão instrumental, qualificada também como «orientada business» (CAPRON;
QUAIREL-LANOIZELEE, 2010), considera a RSE como uma medida que permite a uma
empresa desenvolver uma estratégia que oferece retornos econômicos e financeiros e que, em
consequência, oferece uma vantagem competitiva sobre o mercado.
A visão normativa é fundada sobre a tomada de consciência dos dirigentes de uma
empresa que a organização tem obrigações morais em relação aos grupos de interesse. A
empresa se estima assim devedora à sociedade e, por causa disso, ela deve tomar em
consideração diversas expectativas das partes interessadas. Nesta perspectiva se estabelece,
implícita ou explicitamente, um contrato social entre a empresa e a sociedade que a obriga a
conduzir as atividades econômicas dentro um compromisso entre os objetivos empresariais e
as expectativas de diversos grupos de interesse (LÉPINEUX, 2006).
Segundo Quazi e O’Brien (2000), as diversas políticas de responsabilidade social
podem ser apresentadas em um modelo com duas dimensões:
a) Uma avaliação da amplitude da responsabilidade: estreita até ampla;
b) Os resultados financeiros das ações: geração de custos até realização de
benefícios.
Com esse modelo (figura 2) aparecem quatro diferentes visões sobre a
responsabilidade social empresarial:
a) A visão clássica com o princípio de que a responsabilidade social não gera valor
(FRIEDMAN, 1970) e, por isso, ela é incompatível com o objetivo de
maximização do lucro;
37
b) A visão socioeconômica, onde a empresa pratica ações de responsabilidade na
medida em que estas são criadoras de valor. Esta perspectiva de “criação de valor
compartilhado” (PORTER; KRAMER, 2011) caracteriza a relação da Agropalma
com os agricultores familiares integrados. Esta cooperação provoca um aumento
de receita e renda para os dois parceiros (o agricultor e a empresa);
c) A visão filantrópica, onde as ações sociais são praticadas, apesar de que elas não
trazem retornos econômicos para as organizações;
d) A visão moderna, onde a responsabilidade social em favor de uma comunidade
favorece o bem estar de uma população e ao mesmo tempo gera benefícios para a
empresa.
Figura 2 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa
Visão moderna
Benefícios das
ações
Responsabilidade
ampla
Visão socioeconômica
Responsabilidade
Estreita
Visão clássica
Visão filantrópica
Custos das ações
de RSC
Fonte: Quazy e O’Brien (2000)
2.3 RESPONSABILIDADE SOCIAL INTERNA
A Responsabilidade Social Interna (RSI) é vista por muitos como uma ação coerente,
uma forma de investimento no público interno e, muitas vezes, como uma obrigação moral
das empresas.
Estas, além de criarem muitos projetos de responsabilidade social, envolvem-se em
setores diversos da sociedade e necessitam preocuparem-se em assistir também os seus
próprios funcionários, focando na relação entre estes e seus dependentes, favorecendo um
ambiente agradável de trabalho que contribua para o bem estar dos indivíduos como um todo.
38
Para Melo Neto e Froes (2000), a RSI compreende programas de seleção de pessoal;
benefícios que se estendam para seus dependentes; programas de qualidade de vida;
treinamento e desenvolvimento; e manutenção de pessoal, entre outros.
Para Debastiani e Bitarello (2005), uma empresa socialmente responsável
caracteriza-se como tal, não somente por meio da ética, como também disponibilizando
condições de trabalho, mas, sobretudo, criando condições internas de satisfação e realização
profissional aos funcionários. A empresa deve reconhecer que o seu colaborador é parte
integrante do seu processo e de seu sucesso.
Muitos gestores consideram os empregados como o maior ativo da empresa,
portanto, devem ser tratados e valorizados a partir de suas capacidades. Isso é
verdade, no entanto, nem sempre se vê a prática deste valor na gestão de pessoas. A
administração moderna pressupõe que os gestores precisam garantir que seus
empregados tenham boas condições de vida no trabalho para obter o sucesso. A
qualidade de seus produtos e serviços é fortemente condicionada à qualidade de vida
de quem produz ou presta serviços, em um contexto dentro do qual as pessoas se
sentem envolvidas e estimuladas a dar o melhor de si. (SILVA; GREIS, 2007).
Não se pode desconsiderar que o capital humano, sendo a fonte de riqueza para as
organizações face ao seu mercado, muitas vezes são tratados como último recurso para o
gestor, o que acaba ocasionando frustrações e insatisfações ao colaborador, mostrando que
mesmo que os discursos sejam comuns, na prática nem sempre o capital humano é o ativo
mais importante da empresa.
Para Furtado e Pena (2005), a responsabilidade social interna e as relações de
trabalho ainda são aspectos pouco estudados no âmbito organizacional, sendo que a sua
relação com a gestão de pessoas é um campo multidisciplinar, englobando não apenas o local
de trabalho, mas também aspectos sociais, políticos e econômicos na relação entre patrões e
funcionários.
No que tange ao público interno, procura-se compreender as relações de conflito,
jogos de poder e força, o conteúdo da relação homem e trabalho, os processos de gestão de
pessoas e as relações com sindicatos e comissões internas.
A capacidade de dialogar com o público interno inclui práticas específicas para
diferentes esferas. Por exemplo: com relação aos sindicatos, é fundamental a criação de canais
efetivos de comunicação com a transmissão de informações sobre condições de trabalho,
dados financeiros e objetivos estratégicos que atinjam os trabalhadores.
De acordo com o Instituto Ethos (2013), a empresa socialmente responsável não se
limita a respeitar somente os direitos dos trabalhadores que estão consolidados na legislação
trabalhista e nos padrões da Organização Internacional do Trabalho (OIT), ainda que esse seja
39
um pressuposto indispensável. Vai além, investindo no desenvolvimento pessoal e
profissional de seus funcionários, bem como na melhoria das condições de trabalho e no
estreitamento de suas relações com os mesmos.
Entre os indicadores do Instituto Ethos de 3ª. Geração (2013), que são voltados para
o público interno, enfatiza-se a gestão participativa, que aceita envolvimento dos funcionários
nas soluções em problemas da organização, trabalho decente que inclui cuidado com a saúde,
segurança e condições de trabalho; e os processos de gestão de pessoas relacionados ao
desenvolvimento profissional de forma integral.
Esta iniciativa tem influenciado o pensamento sobre o papel da empresa e o impacto
de suas ações na sociedade, onde pesquisas demonstram que a preocupação com a
responsabilidade social ainda tende a focalizar-se em estratégias de negócios ou ao público
externo (em geral, ações de filantropia) para fins de construção de imagem pública.
Ao se falar de responsabilidade social, percebe-se que o fator humano se expande
saindo de uma fronteira para além dos Recursos Humanos de uma organização, alcançando
uma importante construção de sua imagem, reputação e produtividade nas organizações.
Sob a perspectiva dos recursos humanos, relacionam-se itens que se enquadram no
perfil de responsabilidade social da entidade para com seus colaboradores, a saber:
proporcionar ou facilitar o aprendizado constante; privilegiar a busca de melhor
equilíbrio entre trabalho, família e lazer; maior igualdade salarial; perspectivas de
crescimento profissional; participação nos lucros; aproveitamento adequado da
formação dos trabalhadores; além do cumprimento dos direitos trabalhistas. Com
isto, a responsabilidade social interna poderá apresentar efeitos positivos na
produtividade, no comprometimento do colaborador para com a cooperativa,
motivação, entre outras. (NASCIMENTO; FEY; GARCIA, 2008).
Neste contexto, propõe-se uma nova gestão que entenda a prática de
responsabilidade social, a fim de considerá-la por trazer benefícios tanto para a empresa
quanto para a sociedade e, principalmente, para os funcionários, que acabam percebendo um
espaço de realização mais significativo. “O universo corporativo já sabe reconhecer que o
diferencial do negócio tem por base o ser humano. A preocupação com os funcionários deve
ir muito além do desenvolvimento dos profissionais e de uma oferta atrativa de remuneração”
(COSTA, 2010).
Entretanto, um programa de responsabilidade social interna para ser bem sucedido
deve contar com a opinião e participação direta dos seus funcionários. Portanto, uma empresa
que cria um ambiente agradável de trabalho, valoriza seus recursos humanos, é capaz de
desenvolver um modelo de gestão integrado, em que as pessoas têm um papel decisivo no seu
compromisso com relação à comunidade do seu entorno e à sociedade em geral. Ademais: é
40
uma empresa que se organiza e constrói com maneiras alternativas de participar, conviver e
viver melhor, tendo como seu compromisso a promoção da cidadania e do desenvolvimento
de todos, os tais pontos fundamentais ao seu diferencial competitivo.
A percepção pelos empregados de que no local de trabalho existe potencial para
satisfação de suas necessidades psicológicas, gera maior comprometimento,
entusiasmo e dedicação ao trabalho e, em consequência, maior produtividade para a
organização, sendo a capacidade, o conhecimento e o comprometimento os grandes
diferenciais para a organização. (PFEFFER, 1994 apud COSTA, 2010).
A empresa deve proporcionar boas condições de trabalho aos seus funcionários,
capacitação profissional e uma adequada política de recursos humanos que atenda suas
ambições profissionais e pessoais:
É preciso que se diga e “rediga” que a gestão responsável dos recursos humanos não
é apenas uma tendência simpática e humanista, mas corresponde também a um
interesse mútuo bem compreendido, pois funcionários realizados constroem as
empresas que funcionam. (LAVILLE, 2009, p. 337).
Ao mesmo tempo em que se investe na modernidade administrativa para fins de
garantir a competitividade no mercado, as empresas precisam sustentar no centro de suas
atenções a qualidade de vida das pessoas e do ambiente próximo da organização sob sua
responsabilidade.
Existem muitas maneiras de se desenvolver um bom clima na empresa. Exemplos
disso são os programas de benefícios sociais tais como: vale alimentação, transporte,
assistência médica e social, qualificação, participação nos lucros, entre outros. Bem como os
programas de voluntariado, em que os funcionários participam e se sentem valorizados por
contribuir e desenvolver outras pessoas que não tiveram o mesmo acesso à cultura, estudo,
lazer.
Para ilustrar essa RSI, podemos pegar como exemplo os objetivos da Petrobrás:
Buscamos atrair, desenvolver, treinar e reter pessoas, investindo em seus talentos e
aprimorando as competências técnicas e gerenciais, atendendo à dinâmica dos
negócios, visando sustentar a excelência competitiva. Investimos no desenvolvimento
pessoal e profissional, estimulando o aprimoramento contínuo por meio da
Universidade Petrobrás e buscando sempre que nossos empregados tenham autonomia
para desenvolver suas atividades com qualidade e segurança. No relacionamento com
os empregados, obedecemos à legislação dos países onde estamos presentes e às
convenções da Organização Internacional do Trabalho (OIT). Contamos com as
políticas corporativas de Recursos Humanos, de Segurança, Meio Ambiente e Saúde,
e de Responsabilidade Social, que incluem temas como “princípios de trabalho” e
“compromisso da força de trabalho”. (PETROBRAS, 2013).
41
Desta forma, onde se disponibiliza boas condições para que o trabalho aconteça de
maneira prazerosa e produtiva aos seus funcionários, terceirizados ou não, há o retorno para o
acionista e para todos da organização, ou seja, o ambiente transforma a empresa e o seu
público interno.
Cria-se assim um clima organizacional em que todos se auxiliam e a empresa ajuda o
indivíduo quando faz aquisições para o seu quadro de pessoal e os funcionários retribuem
esses investimentos com qualidade na produção, satisfação no trabalho, pontualidade,
assiduidade, cumprimento de regras, entre outros.
42
3 O LUGAR DA EMPRESA: A EXPANSÃO DO DENDÊ E A AGRICULTURA
FAMILIAR NA AMAZÔNIA
O Estado do Pará é o maior produtor de Óleo de Palma do país, e principal parceiro
do governo federal para a expansão do dendê na região amazônica. Várias empresas do ramo
agregam 80 mil hectares de dendê, sendo a maior delas a Agropalma, instalada no município
de Tailândia – PA. Esta atualmente comporta a maior estrutura e o maior projeto de expansão
de dendeicultura, com 51 mil hectares até 2015. Em seguida, apresenta-se a Denpasa, que visa
chegar com 10 mil hectares; a Dentauá, que tem por objetivo permanecer com os seus atuais
5,6 mil hectares; e a Palmasa, com seus 5 mil hectares, todas no mesmo período (GLASS,
2013a).
Já a Biopalma, oriunda da canadense Biovale, com visão um pouco mais audaciosa,
pretende chegar com 80 mil hectares até 2016. Em sequência, a Petrobrás almeja os seus 70
mil hectares até 2018; e a Multinacional ADM, de origem norte-americana, estabeleceu como
meta iniciar sua plantação já com 21 mil hectares desde a sua instalação na região (GLASS,
2013a).
O programa da Agricultura familiar está cada vez mais se expandindo no território do
Nordeste paraense com a cultura do dendê. As fragilidades dos processos produtivos na
opinião do poder público têm explicado os investimentos como alternativa viável de renda
(GLASS, 2013a).
Conforme Santos e Sacramento (2013), como empresa de maior produção de dendê
no Pará, com 106 ha de extensão e com 34 mil hectares plantados, a Agropalma se destaca das
demais com relação ao investimento no programa da agricultura familiar, demonstrando o
atrativo em investir neste modelo de agricultura (SANTOS; SACRAMENTO, 2013).
Quadro 4 – Agricultores familiares integrados do dendê entre 2010 e 2012
43
Fonte: Glass (2013b)
Ressalta-se que dentre todas as empresas do ramo alimentício e de cosméticos
sucedidas do óleo de dendê, a Agropalma se destaca, destinando até meados de 2010 a doação
de uma parte de sua porcentagem de produção ao biodiesel. Isso implica no sucesso agro
energético do governo, que dependerá um curto período das empresas investidoras e dos
novos empreendimentos, sendo um fator que definirá como os agricultores familiares e
trabalhadores rurais se enquadrarão na cadeia produtiva da dendeicultura.
O governo federal tem como propósito garantir o máximo de participação dos
agricultores familiares nessa obra. O Ministério do Desenvolvimento Agrário (MDA)
presumiu que 800 famílias estariam agregadas ao cultivo do dendê até final do ano passado.
Já o governo do Pará aposta em 13 mil até 2014. A vinculação para o novo negócio da
agricultura familiar é a conexão com uma grande empresa. Neste aspecto, o compromisso do
governo com o projeto da Agricultura Familiar é que a renda de uma família com o cultivo do
dendê chegue a R$ 2 mil por mês, após o quarto mês de vida da palmeira, quando ela começa
a produzir (GLASS, 2013a).
Divulgados pela ONG Repórter Brasil, estudos revelam que a economia tradicional e
pequenos produtores estão sendo engolidos pela produção agroindustrial, em decorrência dos
principais benefícios estarem apontados para as grandes empresas a favor da produção do
biodiesel. Assim, os grupos inseridos na agricultura familiar que fazem parte da expansão da
dendeicultura têm conquistado mais danos econômicos do que benefícios.
Ainda conforme dados da ONG, a expansão do dendê na região foi infligida e pouco
discutida entre os moradores das comunidades rurais. Segundo levantamento realizado, seus
efeitos são alarmantes, como: impactos ambientais e econômicos; influência na alta de preços
e produtos locais, como a farinha de mandioca, devido à substituição dos roçados tradicionais
pelo dendê; contaminação de igarapés; reflexos na segurança alimentar e nutricional, com
intensas alterações sociais e de vida destas comunidades. O modelo monocromático de
dendeicultura já mostra indícios sobre a reconcentração de terras, a transformação de
pequenos agricultores em trabalhadores assalariados (estes que muitas vezes ficam
vulneráveis à exposição de drogas, prostituição, condições precárias de subsistência, perda de
autonomia de suas terras, trabalho escravo, entre outros), problemas que se alastram sobre as
comunidades relacionadas à área do dendê e biodiversidade (FARIAS, 2013).
De acordo com a Embrapa, os agricultores familiares são o grupo mais afetado pelas
mudanças do clima devido às alterações dos ciclos das chuvas e do aumento do efeito estufa.
Para o pesquisador Eduardo Assad – pesquisador da empresa em foco, como tentativa de
44
minimizar os impactos do clima, propõem-se alternativas para amenizar as emissões dos gases
causadores do efeito estufa, para não intensificar os problemas existentes advindos da
alteração do clima na região. O programa sobrevém da aquisição de sistemas agrícolas, com a
aplicação de técnicas e tecnologias que podem ser administrados tanto por agricultores
empresariais quanto por seus familiares, sempre alternando as escalas das ações. Ainda para
Assad, no caso da agricultura familiar, é fundamental o engajamento de atores estratégicos, no
sentido de alertar as famílias para a adoção desses sistemas (AGÊNCIA BRASIL, 2013).
De acordo com Overbeek:
Os contratos que esses agricultores (as) fazem com as grandes empresas produtoras
é justamente o ponto que deve ser mudado, por significar um retrocesso para a
qualidade de vida das famílias rurais e para o próprio Meio Ambiente. Além de
ficarem presos às condições extremamente desumanas, onde o/a agricultor (a) deve
plantar e produzir nada menos do que está no contrato, tendo que arcar com os
prejuízos, caso a meta de produção não seja alcançada, representa ainda a criação de
mais uma monocultura, trazendo assim o risco do uso de agrotóxicos. (OVERBEEK,
2013, não paginado).
Os maiores beneficiados com o cultivo do dendê são as empresas Agropalma,
Biovale e Biopetro e os mais prejudicados são os agricultores familiares, ribeirinhos e
comunidades quilombolas. Ressalta-se que grande parte dos problemas são ocasionados pelo
uso de agrotóxicos, uso de venenos nas propriedades das empresas, o que afeta a agricultura
familiar e inviabiliza a reprodução socioeconômica dessas famílias (VAZ, 2013).
Para Silva:
Desta forma, a regularização fundiária e ambiental baseada nos princípios da função
social da terra; a preservação da territorialidade, dos símbolos e tradições das
populações locais; o ordenamento territorial participativo; o impulsionamento de
uma política agrícola que estimule a segurança alimentar e nutricional; a
dinamização de sistemas agroflorestais baseados em princípios agroecológicos; a
inovação tecnológica; e a eficiência socioeconômica dos empreendimentos da
agricultura familiar constituem alguns dos desafios que permeiam o
desenvolvimento da palma de óleo na Amazônia brasileira. (SILVA, 2013, não
paginado).
Para tanto, Glass (2013b) traz a reflexão sobre como os recursos e investimentos em
tecnologia designados ao cultivo do dendê poderiam ser mais bem utilizados no campo da
agricultura familiar de maneira social, ambientalmente correta e economicamente saudável.
Desafio este que envolve a participação das organizações governamentais parceiras dos
agricultores, universidades, instituições de apoio, poder público, sindicatos e os próprios
agricultores familiares, levando-os a repensarem as práticas realizadas na dendeicultura,
aprofundando este debate.
45
4 RESPONSABILIDADE SOCIAL DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
4.1 A MISSÃO DA AGROPALMA
Segundo registros da Agropalma, a empresa tem por missão valorizar a qualidade de
vida nos diversos segmentos que atinge, focando em clientes, fornecedores, funcionários,
acionistas e comunidade, fortalecendo o desempenho produtivo e social. A política da
organização se baseia na promoção de valores fundamentais nas áreas de meio ambiente,
direitos humanos, trabalho e social, pautadas em condutas éticas que valorizam a qualidade de
vida.
Para Aligleri, Aligleri e Kruglianskas (2009), alguma fragilidade da cadeia prejudica
a imagem responsável de uma empresa. Em especial, as multinacionais, em atividade nos
países onde as regras legislativas sociais são muito restringidas, que precisam fazer pressões
sobre as empresas terceirizadas ou fornecedoras para que elas apliquem condições de trabalho
aceitável. Grande parte das empresas exige atualmente dos fornecedores documentos ou
certificações que sejam transparentes e mostrem que eles são adeptos da sustentabilidade com
respeito a um conjunto de critérios, podendo os mesmos passarem por uma auditoria de
avaliação das condições de trabalho e de proteção ambiental.
É neste âmbito que o Grupo Agropalma sofre pressões de seus clientes, em particular
as multinacionais, que têm uma reputação a proteger, e sobretudo no setor de óleo de palma,
onde o produto possui uma imagem negativa devido aos excessos na Indonésia (líder sobre o
mercado). Os clientes de fora da empresa não vão correr o risco de comprar óleo de palma na
Amazônia, uma vez que se trata de uma região sensível ao nível ambiental, se o fornecedor
não comprovar que ele segue uma politica íntegra de Responsabilidade Social e Ambiental, a
partir de um conjunto de certificações.
Tem-se como filosofia o compromisso da Agropalma em promover o
desenvolvimento sustentável, evitando impactos ao meio ambiente e contribuindo para o
crescimento de comunidades próximas, respeitando as leis, normas e hábitos vigentes onde
atua, de forma que esta consiga manter uma sinergia com as partes interessadas, fortalecendo
o desempenho da empresa.
As atividades sociais na organização surgiram a partir das demandas identificadas
pela empresa, no intuito de implementar uma política com foco no ser humano, de clientes a
comunidades, havendo uma força que impulsiona o trabalho social a ser realizado em um
contexto mais amplo nas demandas externas.
46
4.2 PROGRAMAS SOCIAIS DA EMPRESA
4.2.1 Agricultura Familiar
O Grupo Agropalma acredita na sustentabilidade socioeconômica da região
Amazônica e, para contribuir com a geração de renda e emprego na região, formou parceria
com diversas entidades governamentais para desenvolver e implantar o Programa de
Agricultura Familiar.
O primeiro plantio, que beneficiou 50 famílias, foi realizado em 2002. Atualmente o
Programa conta com 185 famílias de pequenos agricultores, que possuem plantações de 6 a 10
hectares de palma.
No Programa, os governos são responsáveis por fornecer a terra e a infraestrutura de
estradas. O banco é responsável por fornecer o financiamento. A empresa fornece as mudas,
fertilizantes, ferramentas e equipamentos de proteção a preço de custo, bem como assistência
técnica. Os produtores são responsáveis por fazer a gestão adequada das plantações e
produzirem os cachos de palma. A empresa garante a compra de toda a produção em função
do preço no mercado internacional. Os contratos que regem a parceria possuem validade de
25 anos, o que traz segurança a todas as partes envolvidas - agricultores, empresa, banco e
governos.
Com a produção da palma, a renda das famílias aumentou significativamente,
juntamente com sua qualidade de vida. Estudos socioambientais realizados nas comunidades
beneficiadas concluíram que o Programa de Agricultura Familiar melhorou o desempenho
ambiental das comunidades como um todo, inclusive das atividades não relacionadas com o
plantio de palma.
4.2.2 Escola Agropalma
Fundada em 1986, a Escola Agropalma adota o Sistema de Ensino Positivo.
Atualmente possui cerca de 500 estudantes nos ensinos infantil, fundamental e médio. A
Escola é mantida pelo Grupo Agropalma, que também fornece o transporte aos estudantes. O
ensino é gratuito e a Empresa paga 70% do valor do material didático. Os estudantes têm a
sua disposição 10 salas de aula, laboratório de informática, laboratório de ciências, refeitório e
biblioteca. Todos os ambientes são climatizados, para melhor conforto térmico dos estudantes
e professores.
47
4.2.3 Programa Educação de Jovens e Adultos (EJA)
A Escola Agropalma também aderiu ao Programa EJA, do governo federal. Esse
programa tem como público-alvo os adultos a partir de 18 anos que não concluíram seus
estudos e buscam uma oportunidade para fazê-lo. As aulas do EJA também são gratuitas e
acontecem no período da noite. Atualmente, o Programa beneficia aproximadamente 200
funcionários da Empresa. O Grupo Agropalma também fornece transporte aos alunos do EJA
e há dois anos criou um sistema de incentivos para reduzir a evasão escolar, que obteve
bastante sucesso entre os alunos.
4.2.4 Programa Atleta do Futuro
Programa sócio-educativo de cunho esportivo desenvolvido pelo Serviço Social da
Indústria (SESI) para atendimento de crianças e jovens de 7 a 17 anos, preferencialmente
beneficiários da indústria. Esse Programa visa desenvolver o hábito da prática esportiva e
inclusão, por meio da oferta de programas sócio-educativos e da promoção de iniciativas
esportivas e culturais, com a participação de crianças e jovens. No Grupo Agropalma a
parceria com o SESI foi estabelecida em meados de 2009. A Empresa fornece a infraestrutura
esportiva (campos de futebol, quadras e piscina) e os materiais (uniformes, bolas etc.); o SESI
fornece o professor e o suporte técnico-administrativo. O Programa tem grande aceitação e
representa uma oportunidade de interação entre a comunidade e a empresa.
4.2.5 União Feminina da Agropalma (UFA)
A UFA é um grupo de mulheres, esposas de colaboradores, fundado em 2005, que
recebe apoio do Grupo Agropalma no aprimoramento de suas competências profissionais e
organizacionais. Em 2009 e 2010, a UFA elaborou seu planejamento estratégico apoiada por
uma ONG social especializada. Os trabalhos de planejamento estratégico consolidaram e
oficializaram a vontade do grupo em se tornar uma cooperativa para a fabricação de roupas.
48
4.3 OS CERTIFICADOS
4.3.1 Sistema Integrado de Gestão
O Sistema Integrado de Gestão do Grupo Agropalma integra e monitora a aplicação
dos requisitos das normas ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001. Com a integração das três
normas é possível: produzir com qualidade, respeitar e preservar o meio ambiente e zelar pela
saúde e segurança de todos que trabalham direta e indiretamente na empresa, objetivando
atender aos requisitos de seus clientes, aos requisitos regulamentares aplicáveis, aos princípios
do desenvolvimento sustentável e da responsabilidade social, e em respeito à saúde e
segurança de seus funcionários e prestadores de serviço (AGROPALMA, 2013).
Com esta visão, o Grupo Agropalma orgulha-se de ser a única empresa no setor de
palma no mundo a possuir as certificações ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001, que
atestam a qualidade de seus produtos e processos e a gestão dos sistemas de proteção ao meio
ambiente, saúde e segurança ocupacional. A conquista destes certificados, em 2002,
representa para a empresa o reconhecimento da implementação de um Sistema Integrado de
Gestão, fruto de um intenso trabalho de mobilização dos funcionários e da aplicação de
programas de treinamento e capacitação. Um fator considerado favorável pela empresa nesse
processo de engajamento é o fato do seu corpo gerencial, com idade entre 29 e 42 anos,
possuir uma mentalidade empresarial diferenciada, aberta às questões socioambientais, como
reflexo do maior acesso à educação e aos tempos em que vivemos de preocupação com o
futuro do planeta.
A conquista dos certificados ISO 9001, ISO 14001 e OHSAS 18001 pela Cia.
Refinadora da Amazônia para produção e comercialização de óleo de palma e palmiste,
gorduras e cremes vegetais, incluindo os processos de refino, branqueamento, desodorização e
ou fracionamento, representa para o Grupo Agropalma a primeira etapa para o
reconhecimento do Sistema Integrado de Gestão implementado, mantido e em constante
aprimoramento.
O Grupo Agropalma objetiva certificar as demais empresas, visando produtos de
qualidade suprema; a plena satisfação dos clientes; ambiente de trabalho saudável e seguro
para os funcionários e prestadores de serviços; e o desenvolvimento sustentável mediante
processo agroindustrial ecologicamente correto, com aproveitamento total dos resíduos sólido
e líquido, originário do processo produtivo.
49
Na esteira desse processo, a Agropalma conquistou também importantes
certificações para sua linha de produtos orgânicos, o que permitiu o acesso da empresa a
mercados internacionais, como Suíça (Bio Suisse), Japão (Japan Agricultural Standard – JAS)
e Estados Unidos (National Organic Program of the United States – NOP/USDA). Além dos
certificados para a agricultura orgânica propriamente dita, destaca-se a obtenção, em 2008, do
Selo EcoSocial, emitido pelo Instituto Biodinâmico (IBD), órgão reconhecido pelo
International Federation of Organic Agriculture Movements (IFOAM), instituição
internacional que regulamenta a agricultura orgânica. O selo atesta que uma parte da produção
é comercializada dentro dos princípios de comércio justo, pois exige a aplicação total do
prêmio (valor a mais pago pelos clientes por produtos certificados) em projetos e ações
socioambientais previamente aprovados pela entidade certificadora. Em janeiro de 2009,
produtos orgânicos com o selo EcoSocial já estavam sendo exportados para os Estados
Unidos. A tonelada de óleo certificado vale de 35 a 40% mais do que o óleo convencional.
4.3.2 Sustentabilidade – RSPO
Em agosto de 2011, o Grupo Agropalma recebeu a certificação da Rountable
Sustentability Palm Oil (RSPO), tornando-se a primeira empresa das Américas a conquistar o
selo de sustentabilidade para toda a sua produção própria de cachos de palma e óleo de palma
bruto.
Essa certificação atesta que a produção é realizada de acordo com os oito princípios,
39 critérios e mais de 120 indicadores de sustentabilidade desenvolvidos de maneira
participativa por diferentes partes interessadas no mercado mundial da palma (ONGs, bancos,
produtores de óleo bruto, processadores, redes varejistas, produtores de bens de consumo,
entre outros).
Os Princípios e Critérios da RSPO abrangem o comprometimento com a
transparência, as dimensões ambiental, social e econômica da sustentabilidade e o
compromisso com a melhoria contínua. Ao cumprir com estes requisitos, o Grupo Agropalma
contribui para a geração de riquezas e bem estar para a sociedade, pois mantém o equilíbrio
saudável entre a utilização dos recursos naturais, a geração e distribuição de renda e a
rentabilidade do negócio.
Ressalta-se que a organização estudada não dispõe das certificações ISO 26000 e SA
8000, as quais são de grande importância para a mesma por serem normas voltadas a oferecer
50
as melhores práticas para a sua própria organização, cadeia de fornecedores e mercado (DNV,
2013).
Em suma, trata-se de uma empresa de grande porte e que tem em suas prioridades o
meio ambiente e as pessoas. Desde sua criação, no início da década de 80, o Grupo tem a
preocupação de garantir o desenvolvimento sustentável da região Amazônica através de ações
de preservação ambiental e desenvolvimento social. No final da década de 90, o Grupo tem
investido na melhoria do seu desempenho socioambiental, por meio da adequação de
processos internos, elaboração de diagnósticos sociais e ambientais, parcerias com ONGs,
implantação e certificação do Sistema Integrado de Gestão em todas as atividades, obtenção
de certificações socioambientais e orgânicas, e desenvolvimento e implantação própria de
programas e projetos que visam à proteção do meio ambiente.
51
5 METODOLOGIA
5.1 O TIPO DE PESQUISA
Esta investigação consiste em um estudo de caso que, para Yin (2005), apresenta
como fundamento avaliar uma teoria por meio da crença de que as proposições definidas
sejam verdadeiras, através de um caso único que ofereça a ratificação, contestação ou uma
nova direção para investigações futuras.
É considerada como estudo de caso holístico, pois abrange mais de uma unidade de
análise, por meio do conhecimento da equipe e funcionários de diversos departamentos, em
uma única companhia.
Ainda para o autor, o estudo holístico permite ao pesquisador examinar qualquer
fenômeno específico dentro de uma abordagem global. Segundo ele, o estudo de caso é um
método possível de pesquisa quando se deseja compreender um fenômeno social complexo,
pois este implica um maior nível de detalhamento das relações entre os indivíduos e as
empresas, bem como dos intercâmbios que se processam com o meio ambiente nos quais
estão inseridos.
O foco temporal é outro componente decisivo para a escolha do método, sendo neste
caso utilizado o método de casos como o mais adequado ao estudo de eventos
contemporâneos.
De acordo com Lazzarini:
Tal compreensão, para fins de pesquisa, não deve ser buscada sem que haja
retroalimentação de um corpo teórico que necessite de consolidação e ou
aperfeiçoamento. Assim sendo, o estudo de caso é particularmente aplicável quando
se deseja obter generalizações analíticas e não estatísticas, que possam contribuir
para um certo referencial teórico. Sem este enfoque, o estudo de caso acaba
tornando-se apenas uma história bem contada. (LAZZARINI, 1997, p. 21).
Salienta-se que o trabalho científico deve implicar uma metodologia que dê
sustentação e acompanhamento teórico ao tema abordado na pesquisa, de modo que os
objetivos demarcados possam ser impetrados com êxito (MATTAR, 1995).
Portanto, o presente trabalho caracteriza-se por uma pesquisa descritiva e
exploratória, apoiando-se em análises documentais e bibliográficas, buscando sistematizar o
contexto desenvolvido por outros autores de forma a atingir os objetivos nomeados.
À revisão da literatura realizada se integram as entrevistas dirigidas e conversas
informais com profissionais e tomadores de decisão diretamente envolvidos com a questão da
52
responsabilidade social interna na organização pesquisada. Dessa forma, a pesquisa proposta é
de natureza qualitativa.
Bonoma (1985) enfatiza que as evidências qualitativas admitem compreender mais
profundamente o fenômeno, dentro do seu próprio contexto.
Yin (1998) sobressalta que questões do tipo “como” e “por que” apresentam natureza
mais explanatória, não podendo ser tratadas simplesmente por dados quantitativos, enquanto
questões do tipo “quem”, “o que”, e “onde” têm melhor tratamento neste quesito.
De acordo com Silva e Menezes (2001, p. 20-23), existem várias formas de
classificar uma pesquisa e, portanto, o presente trabalho pode ser assim caracterizado:
a) Quanto à natureza: aplicada;
b) Quanto à forma de abordagem do problema: qualitativa;
c) Quanto aos procedimentos técnicos: um estudo de caso.
Para os autores acima mencionados, a pesquisa aplicada é aquela que visa gerar
conhecimentos para aplicação prática dirigida à solução de problemas específicos (SILVA;
MENEZES, 2001, p. 20).
Esta tem como objetivo demonstrar qual a importância das ações de responsabilidade
social interna na visão dos gestores e funcionários de uma indústria de óleo de Palma e
palmiste, localizada no Município de Tailândia – PA, bem como sua refinadora na cidade de
Belém.
Desta forma, as informações resultantes da pesquisa poderão ser essenciais aos
gestores na utilização eficaz destas práticas, e também na prática e melhoramento do
programa de RSI, o que caracteriza a pesquisa como aplicada.
Quanto à abordagem do problema, Silva e Menezes afirmam que:
Uma pesquisa qualitativa considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real
e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade
do sujeito que não pode ser traduzida em números. Não requer o uso de métodos e
técnicas estatísticas e é descritiva. O processo e seu significado são os focos
principais da abordagem. (SILVA; MENEZES, 2001, p. 20).
Concomitante, o estudo tem características de uma pesquisa exploratória, onde a
referida subentende o levantamento de dados bibliográficos e entrevistas com pessoas que
apresentaram experiências práticas com o problema pesquisado, como o estudo de caso
proposto. Para Gil (2002), este procedimento permite um estudo profundo e exaustivo de um
ou de poucos objetos, de maneira que se permita o seu amplo e detalhado conhecimento,
tarefa praticamente impossível mediante outros delineadores de pesquisa.
53
Portanto, a pesquisa exploratória tem como objetivo o de:
Proporcionar maior familiaridade com o problema com vistas a torná-lo mais
explícito ou construir hipóteses. Pode-se dizer que estas pesquisas têm como
objetivo principal o aprimoramento de ideias ou a descoberta de intuições. Seu
planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilite a consideração
dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. (GIL, 1991, p. 20).
Sendo assim, admite-se um conhecimento mais amplo de quais ações de
responsabilidade social são indispensáveis para a manutenção da imagem junto ao público
interno e externo tornando a pesquisa como exploratória, não esquecendo que o foco da
mesma é o âmbito interno.
5.2 PROCEDIMENTOS DE COLETA DE DADOS
De acordo com Vasconcelos (2002, p. 2), a seleção dos instrumentos e das fontes de
informação e dados devem ser ponderados e levar em conta algumas regras básicas que são:
a) Ser coerente com a estrutura teórico-técnica do projeto, que define o tipo de olhar
e a forma de enquadramento do fenômeno em estudo, e que acaba por priorizar tipos
específicos de instrumentos e fontes de investigação;
b) A disponibilidade e acessibilidade a dados sob investigação;
c) Adequar-se às características específicas dos indivíduos, da população, do
ambiente ou organização sob investigação;
d) Considerar os recursos humanos, financeiros, técnicos, de análise, bem como o
tempo e as condições concretas disponíveis para a realização do projeto, tornando-o factível;
e) Ser coerente com a estratégia institucional e com as questões éticas definidas no
planejamento do projeto.
A coleta de dados da pesquisa é realizada por meio de entrevistas semi-estruturadas e
não estruturadas, bem como a observação direta e por meio de documentos científicos e não
científicos. A partir do roteiro de entrevistas, é aplicado um questionário fechado para avaliar
as potencialidades e fragilidades da RSI da empresa em estudo, utilizando-se da escala Likert
para mensuração.
Salienta-se que a escala Likert aplicada possui, como pontos de interferência,
Totalmente em Desacordo ( -3), Em Desacordo ( -2), Algo em Desacordo (-1), Indiferente (0),
Algo em Acordo (+1), De Acordo (+2) e Totalmente em Acordo (+3). Escala usada na
pesquisa de campo para levantamento da opinião dos entrevistados quanto ao tema abordado,
54
lembrando-se que o trabalho refere-se à forma como as empresas se estruturam para
desenvolver atividades de responsabilidade social interna voltada para seus funcionários.
Os dados colhidos foram analisados por meio do programa SPSS, uma vez que o
tratamento dos dados na abordagem quantitativa, que para Siena (2007) é uma avaliação
numérica (RICHARDSON, 2007 apud SIENA, 2007).
5.3 SELEÇÃO DOS SUJEITOS E AMOSTRA
O estudo se aplica a linha da gestão organizacional e despertou-se o interesse em
descobrir e compreender a responsabilidade social interna a partir da visão dos funcionários.
Os atores envolvidos na pesquisa foram 57 funcionários. O perfil deles figura na
seção de apresentação dos resultados. Com este público-alvo, buscou-se analisar as diferenças
entre as percepções destes trabalhadores sobre a temática da responsabilidade social interna
da organização.
5.4 OS INDICADORES
Os indicadores de responsabilidade social interna foram introduzidos na pesquisa
com a finalidade de examinar o desempenho das empresas no que menciona as suas práticas
de responsabilidade corporativa, sendo estes desenvolvidos pelo Instituto Ethos (2013). Eles
foram empregados com o objetivo de avaliar as ações empresariais voltadas para a
responsabilidade social interna, e de medir o grau de comprometimento da empresa com os
funcionários.
Os indicadores também proveem uma ferramenta de autoanálise e um modelo de
gestão para as empresas, por indicar os caminhos para que as mesmas se tornem socialmente
responsáveis.
Ressalte-se que esse instrumento pode ser utilizado por empresas de qualquer porte
ou segmento industrial, sendo uma ferramenta disponibilizada no site do Instituto para
qualquer empresa que se interessar.
Destaca-se que na pesquisa de campo, os questionários foram aplicados utilizando
como embasamento a escala Likert e que os indicadores foram colocados em quinze
afirmações. (Apêndice)
As quinze afirmações do questionário aplicado ao público interno:
a) Tudo o que é proposto como ação social pela empresa é cumprido;
55
b) Os gestores da empresa escutam o que você tem a dizer;
c) Sua opinião quanto ao que você faz é ouvida;
d) A empresa é aberta a discussões;
e) A empresa pratica ações voltadas à educação;
f) A empresa pratica ações voltadas à saúde;
g) A empresa pratica ações voltadas a treinamentos;
h) A empresa pratica ações voltadas à segurança do trabalho;
i) Você pode expor suas ideias, que elas serão ouvidas e aproveitadas;
j) A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos;
k) A empresa tem compromisso com a sua qualidade de vida;
l) A empresa tem compromisso com o não preconceito e a não discriminação no
trabalho;
m) Você tem acesso à boa politica de remuneração, benefício e carreira na empresa;
n) A empresa faz diferenciação entre seus trabalhadores;
o) A empresa tem compromisso e se preocupa com a comunidade local.
56
6 CONTEXTO DA PESQUISA
6.1 O PRODUTO DENDÊ
Palmeira de origem africana, introduzida no Brasil junto com os escravos no século
XVIII, o dendezeiro teve sua implantação industrial no Brasil no inicio da década de 60,
respectivamente na Bahia, Pará e Amazonas.
De acordo com uma publicação da Embrapa, o dendê pode ser caracterizado como:
Uma planta perene que permite perfeita cobertura do solo, proporcionando boa
reconstituição do ambiente florestal, com aceitável estabilidade ecológica e de baixo
impacto negativo ao meio ambiente. O dendezeiro começa a produzir comercialmente
três anos após o plantio. A produção é de quatro a seis toneladas de óleo/ha/ano.
Socialmente, por ser cultura perene, com utilização intensiva de mão de obra, sem
entressafras, permite a interiorização e a fixação do homem no campo. Em média,
cada 10 hectares de dendezal significam trabalho rentável para uma família por 25
anos. Por essas características, a dendeicultura representa excelente desempenho
como atividade âncora em programas de interiorização, como projetos de reforma
agrária, colonização, cooperativas e outros modelos de desenvolvimento rural, sendo
comprovados benefícios econômicos, ecológicos e sociais. (BARCELOS; SANTOS;
ROSARIO, 2002).
O processo de industrialização precisa dar-se em um raio de 50 km da área de
plantio, devido à exigência de o produto ser industrializado no máximo em 24 horas após a
colheita. A partir desse processo, vários empregos são gerados na região onde há o plantio do
dendê facilitando a integração entre o produtor e a empresa.
Gráfico 1 - O rendimento médio (kg/ha) das oleaginosas
Fonte: Franco (2010)
57
Villela (2009) acredita no dendê como alternativa energética sustentável em áreas
degradadas da Amazônia; e a conclusão da pesquisa é que a palma dispõe de grande potencial
de mitigação nas emissões de gás de efeito estufa, bem como uma alternativa vastamente
favorável quando confrontada a outros usos típicos do solo na Amazônia (soja, pecuária, entre
outros).
Em uma dada área, o cultivo de dendê gera mais renda anual, demanda mais mão de
obra não qualificada e causa menos impactos ao solo... Ao proporcionar mais
empregos e renda por m2, o cultivo de dendê evita que trabalhadores rurais se
dediquem, em uma área mais extensa, a outras formas menos sustentáveis de uso da
terra. (VILLELA, 2009, p. 142).
Para Becker (2011), devido sua grande produtividade ocupar somente 5% das terras
cultivadas para a produção de óleo, o dendê produz 38% do total, recomendando que qualquer
substituto careceria de muito mais terra para obter esse montante de produção.
Entretanto, é de suma importância analisar que o custo da implantação de um hectare
de palmeira (dendê) está estimado em R$7.500,00 e os ganhos alcançados são ponderados
entre US$1000 a US$2000 por ano e por hectare. Como para a cana-de-açúcar, os resíduos
são recicláveis na produção para gerar energia. As fibras dos frutos servem de rações
orgânicas (adubos).
6.2 A LOCALIZAÇÃO DO CULTIVO DO DENDÊ
No ano de 2013, foram dedicados ao cultivo do dendê, no Estado do Pará, cerca de
160.000 hectares. Assim sendo, a previsão é que no ano de 2014 a superfície das plantações
chegue a 210.000 hectares, contando com a participação de 14.500 grandes e médios
agricultores e 13.000 agricultores familiares. Quarenta e quatro municipalidades do Estado
devem ser implicadas no Programa de Produção sustentável de Óleo de Palma. A grande
maioria delas é localizada na região de “Guajarina”. Esta, conhecida como território do dendê,
abrange sete municipalidades: Tailândia, Mojú, Tomé-Açu, Acará, Igarapé-Miri, Concórdia
do Pará e Bujaru, onde a densidade rural é bastante elevada, com 7 a 8 pessoas por km2.
Conforme Droulers et al (2010), a área foi ocupada há mais de 50 anos. É um local
onde a pressão da terra é alta e existem muitos conflitos de sociedade, onde habitam
comunidades quilombolas, que lutam por seus direitos às terras reconhecidas, durante as
operações de cadastro rural que irão se desenvolver. Ainda assim, nesta região à margem
58
esquerda do Rio Tocantins, os municípios de Cametá e Baião também estão envoltos na
plantação de dendezeiros realizada pela Petrobrás.
O Estado do Pará, por ser o primeiro produtor do país, destaca-se com a melhor
produtividade, além de ser o responsável pela quase totalidade das áreas que podem ser
replantadas, ou seja, em formação (Quadro 4).
Quadro 5 - Estimativa de área, produtividade e produção de dendê, safra 2010
Região
Área*
Produtividade**
Em formação Em produção
40.432
Norte
Roraima
Amazonas
73.347
600
Total
113.779
Em produção
Em produção
14.455
1.060.236
600
2.949
350
3.299
36.883
72.997
109.880
Nordeste
1.750
5.799
7.549
Bahia
1.750
5.799
7.549
Brasil
42.182
79.146
121.328
Pará
Produção***
*Em hectares; ** Em kg/ha; *** Em toneladas.
Fonte: Brasil – Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (2011)
6.3 CARACTERISTICAS DO SETOR DE ATIVIDADE
Segundo Barros (2008), produtos de óleo de palma, em países asiáticos têm gerado
grande devastação. Presente em 70 países, a ONG Amigos da Terra, estimou em 2005, que
no período de 1985 a 2000, 87 % dos desmatamentos da floresta nativa na Malásia estariam
atreladas às plantações de palmas. Neste mesmo período, na Indonésia, seis milhões de
hectares de floresta tropical foram modificados em palmeirais tanto em Bornéu quanto em
Sumatra. Atualmente, mais de cinco milhões de pessoas na Indonésia dependem inteiramente
da cultura de palma.
De acordo com Durval (2007), a Indonésia prevê duplicar seus 6,5 milhões de
hectares de plantação (palma) em cinco anos e triplicar até 2020.
Existem sete milhões de hectares de plantio de palma na Indonésia, e lá são
produzidos 16 milhões de toneladas de óleo por ano.
ONGs como Amigos da Terra,
Greenpeace, CCFD, Walhi Friends of the Earth, expandiram os estudos sobre as políticas
exercitadas pelos grandes investidores do país na cultura de palmas. Trata-se de políticas
ordenadas de desmatamento e exclusão dos pequenos produtores. Com a devastação
59
indiscriminada de florestas tropicais, a Indonésia se destaca como a terceira maior emissora
de gases de efeito estufa do planeta.
Conforme Grisa 2010, na Indonésia e Malásia, a agricultura familiar responde
respectivamente, por 76% e 44% das áreas cultivadas. Contudo, o conhecimento destes países
comprova que muitos agricultores perderam suas terras pela influência das grandes empresas
em expandir as áreas de produção. Foram revelados por meio de pesquisas que em 2007, 196
mil hectares foram expropriados de quase 25 mil famílias de pequenos agricultores na
Indonésia.
Chabas (2009) diz que, a partir dos exageros de desmatamento da floresta virgem,
em particular na Indonésia, os mecanismos de defesa do ambiente fazem pressão sobre as
multinacionais, de maneira que estas reconsiderem a sua política de compra. A partir das
obras do Greenpeace, para produzir o seu sabão Dove, a Unilever resolveu, em maio de 2008,
não comprar mais o óleo de palma na Indonésia, enquanto as mesmas decorrerem de terras
contraídas sobre a floresta virgem desmatada.
De acordo com as considerações de Doan Bui (2009, p. 266), após anos de ações, os
grandes grupos indonésios, como Wilmar, garantem que agora prestam mais atenção ao meio
ambiente; e, para recompor a sua imagem, estão sempre em contato com as ONGs presentes
sobre o terreno e aderem a “Roundtable on Sustainable Palm Oil” (RSPO), rótulo de
fabricação do óleo de palma “sustentável”. Conforme Doan Bui, teoricamente, o RSPO é
responsável por certificar que óleo de palma é ecologicamente correto, supervisionando se há
desmatamento e/ou se há fogos nas florestas.
Dois países se destacam como os maiores produtores mundiais do óleo de palma: a
Indonésia e a Malásia. A Indonésia, com oito milhões de hectares plantados com a cultura, e a
Malásia, com 5 milhões de hectares. Os demais países produtores, juntos, respondem por dois
milhões de hectares.
A Indonésia não é mais exportadora de petróleo, saindo da OPEP e esta situação
acelerou a pressão para desenvolver as plantações de óleo de palma destinadas à fabricação de
biodiesel.
O quadro abaixo indica de um lado o grande potencial no Brasil de produção de
Dendê. Segundo Butler e Laurance (2009), Becker (2011), a área adequada no Brasil para o
dendê é de 2.283.000 Km2, de um a outro lado. A tabela classifica os países produtores de
dendê e indica que a posição do Brasil estava em 2008 somente no décimo quinto lugar.
60
Os principais países de óleo de Palma em 2008:
Quadro 6 - (milhões de toneladas)
Área adequada para o dendê (km2)
1.Brasil:
2.283.000
2. Rep. Dem. Congo:
778.000
3. Indonésia:
617.000
4. Peru:
458.000
5. Colômbia:
417.000
6. Venezuela:
150.000
7. Malásia:
146.000
8. Papua Nova Guiné:
144.000
9. Suriname:
101.000
10. Bolívia:
90.000
11. Camarões:
83.000
12. Gabão:
81.000
13. Guiana:
81.000
14. Guiana Francesa:
70.000
15. Rep. Congo:
66.000
Fonte: Butler e Laurence (2009), Becker (2011)
Produção de Dendê (ton. métricas)
1. Indonésia:
19.700.000
2. Malásia:
17.400.000
3. Tailândia:
1.400.000
4. Colômbia:
830.000
5. Nigéria:
820.000
6. Papua Nova Guiné:
425.000
7. Equador:
340.000
8. Costa de marfim:
320.000
9. Costa Rica:
285.000
10. Rep. Dem. Congo:
175.000
11. Camarões:
165.000
12. Honduras:
165.000
13. Guatemala:
155.000
14. Gana:
120.000
15. Brasil:
110.000
Enfatiza-se aqui que, em 2011, com o crescimento da produção na região norte, o
Brasil subiu nesta classificação e conseguiu a 13ª posição entre os principais países.
Foi publicado na revista Exame um artigo de Herzog (2010), a respeito do óleo de
palma, em que o forte crescimento da demanda mundial deste produto e a evolução da
produção nacional aparecem em evidência.
Gráfico 2 - Evolução da produção mundial de óleo de palma e de óleo de soja
Produção (em Milhões de toneladas)
50
47,1
48
46
43,1
44
42
40
Palma
Soja
38,6
37,1
38
36
37,3
37,1
2007
2008
37,8
33,8
35,2
34
32
33,6
30
2005
2006
Fonte: Herzog (2010, p. 129).
2009
61
Gráfico 3 - Evolução da produção de óleo de palma no Brasil (em tonelada)
Fonte: Herzog (2010, p. 129).
Para Tulio1, Gerente de Responsabilidade Social da Agropalma, a empresa brasileira
encara uma certa desvantagem em comparação aos concorrentes da Indonésia, no nível dos
custos de mão de obra. Neste país, o salário mensal dos trabalhadores rurais é estimado em
US$ 150, quando, ao comparar com o Brasil, o salário mensal é de US$ 600. Em função das
cargas sociais ligadas a esta remuneração, o custo salarial final é de US$ 1200 por mês.
É importante frisar que o Brasil, em 2008, importou 63% do produto destinado à
indústria, um crescimento de 45% em relação a 2003; e em 2009, menos da metade do
consumo de palma no Brasil (445.000 toneladas) foi produzida internamente.
Por conseguinte, considera-se que a produção de óleo de palma tem um grande
espaço para se desenvolver, sendo que o primeiro objetivo seria substituir as importações do
produto com a expansão da produção nacional. Atualmente, segundo Centro Nacional de
Pesquisas de Solos da Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), o Brasil
possui 31 milhões de hectares apropriados ao plantio da palma. Apenas os estados do Pará,
Bahia e Amazonas produzem a oleaginosa.
6.4 HISTÓRICO DA ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
O Grupo Agropalma iniciou suas atividades em agosto de 1982, no município de
Tailândia, a 200km de Belém, e tornou-se o maior produtor de óleo de palma da América
Latina, dominando todo o ciclo de produção, da semente ao óleo refinado, gorduras vegetais,
creme vegetal, margarina e biodiesel.
1
Entrevista realizada em 19 de maio de 2013 no Hotel Sagres.
62
A caminhada do Grupo apresenta-se em decorrência dos planos do governo militar
brasileiro de ocupar estrategicamente a Amazônia, por meio da exploração econômica da
madeira, agropecuária e da mineração. Uma vez que, incentivado por benefícios fiscais da
Superintendência para o Desenvolvimento da Amazônia (SUDAM) e convencido do potencial
da cultura da palma na região, o Banco Real (então controlado pelo banqueiro Aloysio de
Andrade Faria, hoje dono do Grupo Alfa) fundou, em 1982, a Companhia Real Agroindustrial
S.A. (CRAI) no município de Tailândia, no Estado do Pará (CARIDADE; CASTRO, [2013]).
O óleo de palma e seus derivados têm diversas aplicações no mercado de óleos e
gorduras. São elas frituras industriais, aspersão de extrusados, chocolates, massas, margarinas,
cremes vegetais, biscoitos, sorvetes, cosméticos, sabões e sabonetes.
O Grupo Agropalma é composto de duas empresas de capital 100% nacional,
controlado pelo Grupo Alfa, quais sejam: Agropalma S\A e Companhia Refinadora da
Amazônia (CRA).
A maior parte do óleo bruto sai das fábricas do Complexo Agroindustrial e segue em
balsas até o terminal do Grupo, em Belém, Capital do Estado do Pará, onde está a matriz da
Companhia Refinadora da Amazônia. Inaugurada em agosto de 1997, ela é a primeira
empresa refinadora de óleo de palma do Brasil e representa um importante passo para o
Grupo, que deixa de ser apenas produtor de matéria prima bruta para se tornar exportador do
produto final, agregando mais valor ao segmento que lidera. A empresa conta com o maior e
mais moderno complexo agroindustrial do Brasil para o plantio e processamento de óleo de
palma. Responde por 75% da produção nacional de óleo de palma, sendo que 15% deste
volume são exportados para a Europa e os Estados Unidos, com faturamento anual de cerca
de R$ 650 milhões em 2009.
A refinaria tem capacidade de produção de 320 toneladas por dia e a Unidade de
Acondicionamento de Gordura (UAG), inaugurada em março de 2002, tem capacidade para
produzir 154 toneladas de margarinas, cremes e gorduras vegetais por dia, sendo a primeira
fabrica de cremes vegetais e margarinas de palma do Brasil. A UAG completa a cadeia
produtiva do Grupo Agropalma.
O grupo Agropalma, em consonância com o desenvolvimento sustentável, inaugurou
em abril de 2005 a primeira fábrica de Biodiesel do mundo para produção de biocombustível
com aproveitamento do resíduo do processo de refino do dendê, mantendo-se na vanguarda
do negócio de palma no Brasil e no Mundo.
63
Esta mini usina foi concebida em parceria com a Universidade Federal do Rio de
Janeiro. Contudo, ela foi fechada em junho de 2010 por falta de rentabilidade em relação aos
preços dos leilões da Agência Nacional do Petróleo (ANP).
A empresa apresenta atualmente em seu quadro de pessoal cerca de 4.500
funcionários e beneficia indiretamente mais de 21.000 pessoas na região onde atua.
A fazenda, onde são realizados o cultivo das palmeiras e a extração de óleo bruto de
palma e palmiste, localiza-se nos municípios de Tailândia, Moju, Acará e Tomé-Açú, no
Estado do Pará. Já a Refinaria, a Usina de Biodiesel e a Unidade de Acondicionamento de
Gorduras estão instaladas em Belém, enquanto o escritório comercial está localizado na
cidade de São Paulo.
Todo o processo de refino do óleo é físico, sem a presença de quaisquer substâncias
químicas, e possui um dos mais modernos sistemas utilizados no mundo, totalmente
controlado por equipamentos de ultima geração.
A sociedade e o meio-ambiente são prioridades para o grupo. Desde sua criação, no
começo da década de 80, a preocupação do Grupo com o crescimento sustentável na
Amazônia se reflete em práticas de preservação ambiental e responsabilidade social voltadas
não só para seus funcionários, mas também para a sociedade como um todo.
O programa de reflorestamento do Grupo, criado para revitalizar áreas degradadas
por pastagens, gado e culturas de subsistência, demonstra seu respeito pelo meio ambiente.
Desde 1997, a iniciativa recuperou mais de 15 mil hectares de áreas degradadas pela atividade
humana, convertendo-as em competitivas plantações de palma. Firmar-se na região significou
para a Agropalma tomar para si a responsabilidade de programar uma infraestrutura local,
como a geração de energia elétrica a partir da queimada dos resíduos. No Complexo
Agroindustrial, em Tailândia, existem quatro agrovilas com 350 casas e 15 alojamentos, onde
residem cerca de 2,5 mil pessoas.
Nas agrovilas, foi criada pela organização uma infraestrutura de apoio, com clubes
recreativos, serviço médico, academia, escola do ensino infantil ao supletivo, e até mesmo
uma universidade, em parceria com a Universidade da Amazônia (UNAMA).
Impetrada a uma cultura empresarial rigorosa, disciplinada e de baixo risco, a
empresa caminhou próxima às movimentações do mercado internacional e vivenciou um
processo de entrosamento e persuasão de que ações socioambientais trazem benefícios e
reduções de custo a longo prazo, e que, para isso, era preciso preparar-se para este novo
cenário competitivo.
64
Durante este período, a organização começou a investir profundamente na melhoria
de seu desempenho socioambiental, alcançando oito certificações relacionadas ao sistema
integrado de gestão, à agricultura orgânica e ao comércio justo, e tornou-se signatária do
Round Table on Sustainable Palm Oil (RSPO). Criou um bem sucedido programa de
agricultura familiar, e cultiva um programa de levantamento e monitoramento da fauna, como
parte da iniciativa de proteção das suas reservas florestais.
O grupo lançou seu programa de levantamento e monitoramento da fauna em 20042006, em parceria com a Universidade de São Paulo - USP. Na época, foram estudados
apenas aves e mamíferos em suas áreas de preservação. As iniciativas de levantamento e
monitoramento florestal são hoje realizadas em parceria com a renomada ONG Conservação
Internacional. O mais recente estudo de campo também abrangeu répteis e anfíbios.
No primeiro semestre de 2009, o Grupo Agropalma firmou um acordo com a
Universidade Francesa de Montpellier e patrocinou um estudo de mestrado sobre a
biodiversidade da fauna nas plantações da Agropalma (AGROPALMA, [200-]).
65
7 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
7.1 O DESVIO POSITIVO NA AGROPALMA
No dia 19 de maio de 2013, durante uma entrevista no Hotel Sagres, em Belém, o
Gerente de Responsabilidade Socioambiental da Agropalma, Tulio Dias, explicou que a
responsabilidade social é um conceito incerto. Para ele, cada autor tem uma definição
adequada do conceito, não há uma norma determinante para descrever seu conteúdo.
(MAGALHÃES; DROUVOT, 2009).
Tulio diz que a simples aplicação da legislação não é uma manifestação de RSE, e
que o fato de atribuir os custos sociais de um projeto dentro de um investimento não é uma
verdadeira prática de responsabilidade social. Por exemplo, se os trabalhadores rurais
residirem em locais afastados, se as estradas são ruins, existe a necessidade dos mesmos
ficarem no local de produção durante a semana de trabalho. Neste caso, a empregadora destes
funcionários tem a obrigação de construir domicílios decentes para atender este requisito.
O Gerente relata que o fato da Agropalma construir uma vila, com toda a
infraestrutura necessária para viver, inclusive em nível da demanda de lazer (clube,
equipamento esportivo), de educação para as crianças ou de saúde (centro médico, farmácia),
pode ser compreendido como uma ação de responsabilidade social.
No contexto, a RSE só irá ser considerada se a empresa colocar em prática uma
política de prestações sociais que ofereça aos trabalhadores diferentes serviços, com melhores
qualidades em comparação aos padrões locais. Esta análise corresponde à noção de desvio
positivo apresentado anteriormente. A RSE carece de um desvio positivo que origine uma
ação para além das normas legais e éticas.
Para os autores Williamson e Winter (1991), em referência a teoria dos contratos, os
gerentes de uma empresa se comprometem dentro de um conjunto de contratos assinados com
diversas partes interessadas: os funcionários, os acionistas, os clientes, os fornecedores, as
comunidades etc. Apesar de uma situação de “assimetria de informação”, a coordenação das
relações com os grupos de interesse constitui uma tarefa essencial da gestão corporativa.
No caso das atividades da Agropalma, existem duas partes interessadas que são
prioritárias à direção, que são os funcionários e os agricultores familiares associados.
Os funcionários da Agropalma se beneficiam de diversas vantagens sociais dentro do
local de produção - alojamentos, serviço de saúde, escola para as crianças, centro de lazer;
quanto aos agricultores associados no cultivo do dendê, a relação se limita à aplicação do
66
contrato de produção, assim os agricultores ficam de fora sem usufruir dos benefícios
oferecidos aos funcionários, o que acaba causando certa frustação na medida em que eles não
podem aproveitar das mesmas prestações (DROUVOT et al, 2013).
Tulio Dias2 defende a ideia que, devido à legislação, os serviços de saúde da empresa
não podem ser designados a um grupo de pessoas que não tem o estatuto de assalariado. Com
relação à escola, o gerente explicou que, por causa do número expressivo de agricultores
familiares (185 famílias), a empresa não dispõe de condições financeiras para assumir tal
investimento na formação das crianças. Inclusive, por ele, a empresa “não faz nada de graça”
e se recusa a assumir uma politica de assistência publica.
Em relação com o modelo das cinco forças de Porter, no caso da Agropalma se
destaca, sobretudo, o poder de barganha dos clientes, principalmente dos clientes estrangeiros,
grandes grupos multinacionais em atividade no setor de alimentação e dos cosméticos. Estes
incorporam como insumo o óleo de Palma (Nestlé, Unilever, Ferrero) e são pressionados pela
sociedade civil, em particular por intermédio das ONGs, para adotar práticas socioambientais
na seleção de fornecedores de óleo de Palma em frente às questões de desmatamento e de
expulsão dos pequenos agricultores.
A política de responsabilidade social interna da Agropalma tem uma ligação direta
com as expectativas deste tipo de clientes. Esta relação se opera pelo fato de que os
compradores exigem dos fornecedores certificações do tipo OHSAS 18001, que atestam o
comprometimento com uma politica trabalhista relativa aos aspectos de formação, saúde e
segurança.
Assim, não é por acaso que estes três pontos são os mais reconhecidos pelos
funcionários entrevistados na avaliação da politica de responsabilidade social interna da
empresa.
7.2 A PESQUISA DE CAMPO
7.2.1 A visão da RSE na Agropalma
Em relação com Donalson e Preston (1995), os dois tipos de visão da RSE
identificados para a visão instrumental e a visão normativa, parece que a direção da
2
Entrevista realizada em 19 de maio de 2013 no Hotel Sagres.
67
Agropalma privilegia uma política de RSE centrada sobre a visão instrumental, “orientada
business”, e não sobre uma visão normativa e moral.
Segundo Donalson e Preston (1995), a visão instrumental, qualificada também
“orientada business”, considera a RSE como uma medida que permite a uma empresa
desenvolver uma estratégia que ofereça retornos econômicos e financeiros e que, em
consequência, ofereça uma vantagem competitiva sobre o mercado.
Em uma entrevista, o diretor comercial da empresa, Marcello Brito, indica que: “as
empresas que não se redesenharem vão ficar fora do cronograma futuro dos negócios”. Assim,
é para conquistar status de responsável e a aprovação de clientes engajados na causa
socioambiental que a Agropalma tem a obrigação de se adaptar em função das novas
condições do mercado. Por ele, se Agropalma tem um comportamento responsável em nível
socioambiental “não é porque estamos bonzinhos, mas porque somos inteligentes”
(RIBEIRO, 2009).
Este ponto de vista em referência à noção de bondade pode ser interpretado como o
receio do gerente que as ações da empresa sejam percebidas como uma prática de
assistencialismo. Como empresa privada que deve justificar suas decisões estratégicas para os
acionistas, os dirigentes da empresa não têm nenhuma intenção de empenhar a organização
em compromissos de natureza filantrópica que não geram um retorno econômico e financeiro.
Esta tomada de posição é diferente daquela encontrada em outras organizações, em
que predomina uma cultura organizacional que incorpora a noção de obrigação moral em
favor da sociedade, e que ilustra muitas vezes, dentro das grandes empresas internacionais
para a criação de fundações um caráter caritativo e filantrópico. Contudo, a criação de
fundação não é uma prática ausente de crítica na medida onde ela pode ser justificada dentro
de uma política de evasão fiscal.
Este enfoque utilitarista e estratégico da RSE na Agropalma é um elemento chave da
politica de comunicação. O fornecedor Agropalma se deve a apresentar aos clientes nacionais
e estrangeiros uma imagem em conformidade com os critérios de compra deles. Neste sentido,
a empresa emprega os serviços de uma ONG, Peabiru, associados ao cultivo do dendê, para
avaliar a evolução das condições de existência das famílias.
Podemos também avaliar a visão de RSE na Agropalma em relação com a tipologia
de Quazi e O’Brien (2000), na qual as diversas políticas de responsabilidade social são
apresentadas em um modelo com duas dimensões:
68
a) Uma avaliação da amplitude da responsabilidade: estreita até ampla;
b) Os resultados financeiros das ações: geração de custos até realização de
benefícios.
O gráfico abaixo apresenta o posicionamento da empresa.
Conforme
as
informações
coletadas
nesta
pesquisa,
podemos
inserir
o
posicionamento da empresa Agropalma no quadro “visão econômica”. Esta posição se explica
para um compromisso da alta administração, de um lado, às expectativas dos clientes que
querem comprar os insumos de fornecedores, que apliquem uma verdadeira política de
responsabilidade socioambiental; e de outro lado, à cultura organizacional de tipo financeira,
que limita a implicação da empresa na vida da comunidade.
Figura 3 - Modelo bidimensional de responsabilidade social corporativa
Visão moderna
Benefícios das
ações
Visão socioeconômica
AGROPALMA
Responsabilidade
ampla
Responsabilidade
estreita
Visão filantrópica
Visão clássica
Custos das ações
de RSC
Fonte: Quazy e O’Brien (2000)
7.2.2 Conteúdo da Amostra
Este capítulo contém os resultados da pesquisa realizada no período de junho a
setembro de 2013, com participação de cinquenta e sete pessoas entrevistadas da organização.
Esta análise apresenta o perfil dos entrevistados no que se refere à faixa etária, gênero,
escolaridade e função dos entrevistados. Sendo assim, a natureza da amostra não é
representativa da população dos funcionários e os resultados não têm nenhuma validação em
nível de estatística.
69
Tabela 1 - Nível de estatística
IDADE
Valid
Frequency
Percent
Até 25 anos
13
22,8
De 25 a 35 anos
23
40,4
Acima de 35 anos
15
26,3
6
10,5
57
100,0
Sem resposta
Total
Fonte: Pesquisa de campo (2013)
Elaboração Própria
Em relação ao critério de idade, é a população de 25 a 35 anos que predomina na
amostra; a proporção de jovem (até 25 anos), a população de jovem (acima de 35 anos) é
quase a mesma, respectivamente (22,8% e 26,3%).
Tabela 2 - Nível de estatística
Frequency
SEXO
Valid
Percent
Masculino
40
70,2
Feminino
17
29,8
Total
57
100,0
Fonte: Pesquisa de campo (2013)
Elaboração Própria
Dentro da população pesquisada figura uma grande proporção de homens (70,2%).
Tabela 3 - Nível de estatística
ESCOLARIDADE
Valid
Frequency
Percent
Ensino Médio
22
38,6
Ensino Superior
24
42,1
Pós Graduação
7
12,3
Sem resposta
4
7,0
57
100,0
Total
Fonte: Pesquisa de campo (2013)
Elaboração Própria
Em relação ao critério de escolaridade, aparece uma proporção quase igual de
pessoas com nível de ensino médio (38,6%) e ensino superior de (42,1%). A pesquisa foi
administrada com funcionários de nível médio ou superior de educação, inclusive 12,3% das
pessoas entrevistadas são titulares de um diploma de pós-graduação.
70
Tabela 4 - Nível de estatística
Frequency
FUNÇÃO
Valid
Percent
Gerente
1
1,8
Coordenador
6
10,5
Supervisor
2
3,5
Outros
48
84,2
Total
57
100,0
Fonte: Pesquisa de campo (2013)
Elaboração Própria
Em relação à função, aparece grande proporção de funcionários na categoria Outros
(84,2%). Na realidade, dentro desta categoria encontram-se, sobretudo, cargos de Assistentes
Técnicos, Analistas e Auxiliares. Vale ressaltar que o questionário aplicado se restringe a um
pequeno grupo de funcionários que trabalham no serviço administrativo no polo de Belém,
onde se encontra a Refinadora.
7.2.3 Resultados sobre as 15 Afirmações (Questões Fechadas)
A lista das 15 afirmações é conforme os indicadores do Instituto Ethos 3ª. Geração
(2013), que são voltados para o público interno. O Instituto enfatiza como critério a gestão
participativa, que aceita envolvimento dos funcionários na solução de problemas da
organização; trabalho decente, que inclui cuidado com saúde, segurança e condições de
trabalho; e os processos de gestão de pessoas relacionados ao desenvolvimento profissional
de forma integral.
A dimensão Gestão Participativa dos Funcionários aparece nas afirmações 2, 3,4 e 9.
A dimensão Cuidado Com a Saúde figura na afirmação 6. A preocupação com o
desenvolvimento profissional (Treinamento), na afirmação 5 e 7. O critério A prática voltada
à Segurança do Trabalho, na afirmação 8.
Além dos indicadores citados acima, figuram alguns pontos complementares:
a) O primeiro o grau da aplicação das medidas, afirmação 1;
b) A política da empresa em relação à discriminação no trabalho, afirmações 12 e 14;
c) A questão do bem-estar dos funcionários, afirmação 11;
d) A questão da preocupação com a política familiar, afirmação 10;
e) A politica de remuneração, afirmação 13;
f) A última afirmação, 15, é relativa ao compromisso da empresa com a comunidade
local.
71
Estes aspectos foram mencionados para saber se a Responsabilidade Social da
empresa leva em consideração os problemas e as expectativas de seus funcionários. Desse
modo, refere-se a questão se a RSE da empresa é limitada aos dois grupos de interesse que
têm relação contratual com a empresa, os funcionários e o grupo de agricultores familiares
associados, ou se, além disso, a direção da empresa estima que ela tenha uma obrigação moral
com a comunidade local (DONALSON; PRESTON, 1995).
As Frequências das respostas na escala Likert, em relação às 15 Afirmações, são
indicadas no quadro abaixo:
Quadro 7 - Escala Likert
AFIRMATIVAS
Tudo o que é proposto como
ação social pela empresa é
cumprida.
Os gestores da empresa escutam
o que você tem a dizer.
Sua opinião quanto ao que você
faz é ouvida.
A empresa é aberta a discussões
A empresa pratica ações
voltadas à educação.
A empresa pratica ações
voltadas à saúde.
A empresa pratica ações
voltadas à treinamentos.
A empresa pratica ações
voltadas à segurança do
trabalhador.
Você pode expor suas ideias
que elas são ouvidas e
aproveitadas.
A empresa se preocupa com o
futuro de seus filhos.
A empresa tem compromisso
com a sua qualidade de vida.
A empresa tem compromisso
com o não preconceito e a não
discriminação no trabalho.
Você tem acesso a boa política
de remuneração, beneficio e
carreira na empresa.
A empresa faz diferenciação
entre seus trabalhadores.
A empresa tem compromisso e
se preocupa com a comunidade
local.
Totalmen
te em
Desacord
o
-3
Em
Desacord
o
-2
Algo em
Desacor
do
-1
Indifere
nte
0
17,5
7,0
19,3
17,5
7,0
15,8
Algo em
Acordo
1
De
Acordo
2
Totalmen
te de
Acordo
3
12,3
21,1
21,1
1,8
19,3
1,8
22,8
28,1
3,5
1,8
14,0
3,5
31,6
26,3
5,3
14,0
8,8
15,8
12,3
24,6
21,1
3,5
10,5
3,5
12,3
7,0
26,3
28,1
12,3
1,8
7,0
5,3
3,5
31,6
28,1
22,8
14,0
1,8
7,0
5,3
17,5
38,6
15,8
14,0
1,8
7,0
1,8
17,5
33,3
38,6
17,5
5,3
5,3
8,8
36,8
24,6
1,8
21,1
10,5
12,3
38,6
10,5
7,0
1,8
15,8
10,5
17,5
12,3
17,5
21,1
5,3
7,0
3,5
8,8
15,8
29,8
19,3
15,8
29,8
8,8
21,1
14,0
15,8
8,8
1,8
17,5
1,8
7,0
17,5
17,5
24,6
14,0
1,8
5,3
14,0
21,1
21,1
21,1
15,8
Fonte: Pesquisa de campo (2013)
Elaboração Própria
A partir dos resultados das frequências, apresenta-se em geral que as frequências
mais altas são na escala a nível “Algo de Acordo” ou “De Acordo”. Por exemplo, sobre a
72
primeira afirmação “Tudo o que é proposto como ação social é cumprida”, nos dois níveis
agrupam 42,2% das respostas; ou sobre a segunda afirmação, “Os gestores da empresa
escutam o que você tem a dizer”, 50,0% das respostas são dentro dos dois níveis. Contudo, a
análise das repartições das frequências indica que falta unanimidade e existe opinião
divergente. Por exemplo: nas duas primeiras afirmações, 17,5% das respostas estão na
categoria “Totalmente em Desacordo”.
A lista das afirmativas quase constata resposta mais crítica sobre a política social da
empresa. A quando da afirmação “A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos”, só
28,3% das respostas figuram dentro os três últimos pontos da escala: “Algo em Acordo”, “De
Acordo” e “Totalmente de Acordo”.
O último ponto que se destaca na interpretação da tabela é relativo à afirmação
“Você tem acesso à boa política de remuneração, benefício e carreira na empresa”, em que
neste item se constata uma alta proporção das respostas que estão na categoria “Totalmente
em Desacordo”. Isso indica que a maior insatisfação dos funcionários entrevistados se situa
em nível da politica salarial.
Gráfico 4 - Representação das Médias para cada uma das 15 afirmações
Fonte: Pesquisa de campo (2013)
Elaboração Própria
O gráfico indica as médias das respostas sobre a escala Likert aos 6 pontos, que vai
dar valor -3 para “Totalmente em Desacordo”, até valor 3 “Totalmente em Acordo”.
73
Na comparação das médias, figuram três afirmativas que recebem a melhor
avaliação, onde as médias são mais altas, sendo elas: a) A empresa pratica ações voltadas à
Segurança do Trabalhador (1,89); b) A empresa pratica ações voltadas à Saúde (1,32); c) A
empresa pratica ações voltadas a Treinamento (0,89).
De acordo com os resultados destes itens, os quais confirmam o conteúdo da política
praticada pela empresa em nível de seus funcionários internos, a empresa se diferencia das
empresas concorrentes locais com bastante iniciativa, em termos de Segurança, Saúde e
Treinamento. Demonstram também a satisfação e a importância que os funcionários
dispensam às práticas dessas ações em seu âmbito interno.
Para Costa (2006), as ações de segurança e saúde no trabalho são iniciativas que
unificam políticas com iniciativas de responsabilidades, procedimentos, processos e recursos,
que precisam estar integrados ao negócio da organização para que ela atenda as exigências
legais e demais partes interessadas, atendendo também a sua percepção filosófica e cultural,
gerenciando as suas atividades com ética e responsabilidade social.
Na concepção de Carvalho e Nascimento (2002), nas organizações o treinamento
deve se apresentar como processo educacional que estimule o individua à compreensão e
capacitação para a resolução de problemas, utilizando a influência do ambiente que o cerca,
além de uma reconstrução pessoal das experiências, sejam elas pessoais ou profissionais.
Assim, analisando conjuntamente as respostas dos trabalhadores e as considerações
dos autores acima com em relação à saúde, segurança e treinamento, compreendemos que a
empresa apresenta uma política coerente, transparente e responsável com seus funcionários.
No entanto, a partir da preocupação da empresa no que se refere a esses indicadores, acreditase que a empresa favorece um ambiente propicio a melhorias em seu processo produtivo.
Existem quatro afirmações que apresentam uma média negativa, evidenciada à
política de remuneração e benefício (-0,89). Os três outros pontos são: a) A empresa se
preocupa com o futuro de seus filhos (-0,72); b) Tudo o que é proposto como ação social pela
empresa é cumprida. (-0,18); c) A empresa tem compromisso com a qualidade de vida (-0,11).
Este conjunto de percepções negativas caracteriza a insatisfação que, além da questão
salarial, concerne à politica familiar e às condições de trabalho. Inclusive, a política de
recursos humanos da empresa é questionada, na medida em que se constata a percepção de
que as propostas de ações sociais não são bem cumpridas pela alta direção.
Conforme ratificam Melo Neto e Froes (2000), fatores como política de
remuneração, programas de qualidade de vida, gestão participativa, programas de capacitação,
politica de benefícios para funcionários e seus dependentes, assim como outros, motivam os
74
trabalhadores a produzirem com maior eficiência e qualidade; sobretudo, empresas que
investem em RSI proporcionarão melhores condições internas de trabalho, satisfação pessoal
e realização profissional. Laville (2009) corrobora com a ideia de que a gestão de recursos
humanos é fator fundamental para construção de relações entre empregados e empregadores,
cujo objetivo não se resume apenas a uma tendência simpática e humanista entre esses atores.
Todavia, o RH é canal estratégico para a empresa, com o intuito de promover interesse mútuo
para ambas as partes, haja vista que o funcionário realizado constrói empresas que funcionam.
Alguns problemas decorrentes da insatisfação dos ex-funcionários nas organizações
geram consequências como rotatividade de mão-de-obra qualificada, elevado grau de
reclamações, greves e descontentamento. Muitos destes problemas ocasionam um impacto na
saúde mental e física destes funcionários.
De acordo com o Instituto Ethos (2013), a organização não pode se limitar a seguir
somente o consolidado na OIT. É necessário ir para além da legislação, investir no
desenvolvimento pessoal e profissional dos funcionários, reter talento, proporcionar boas
condições de trabalho, bem como construir um ambiente propício para o estreitamento das
relações entre todos na organização.
As empresas devem estar atentas, dia após dia, nos comportamentos de seus
empregados, que podem mudar rapidamente, bem como dar atenção as demandas exigidas
pelo mercado.
De acordo com os autores citados, compreende-se que, se em uma organização a
dimensão da qualidade de vida for inexistente, não se obterá produtividade e lucros para ela.
Qualidade de vida no trabalho traz bem-estar, torna o trabalho saudável, humano, portanto,
seus fatores devem estar claros e nítidos.
7.2.4 Análise das Questões Abertas
Por meio de questões abertas e respostas espontâneas, a coleta de dados da pesquisa
também foi realizada por meio de entrevistas pessoais com ex- funcionários da empresa, o que
irá demonstrar alguns problemas e dificuldades enfrentadas na organização, a partir da
percepção dos entrevistados sobre alguns aspectos relacionados à responsabilidade social da
empresa. A partir do roteiro de entrevistas, foram desenvolvidas análises não estatísticas para
o aprofundamento do objeto em estudo.
É importante frisar que os respondentes são ex-funcionários da empresa estudada, em
decorrência de não ter sido autorizado fazer a pesquisa nas dependências da mesma.
75
A entrevista iniciou-se com a seguinte pergunta: Houve uma publicação na
Agropalma que indica que na empresa ocorreu uma transformação voltada para um
compromisso de Responsabilidade Social. Realmente isso aconteceu?
Como resposta, os entrevistados alegaram não dispor de conhecimento de mudanças
e transformações durante os anos trabalhados, que a empresa não atende a dimensão social, e
que faz parte da cultura da empresa não gastar ou investir financeiramente em algo que não
lhe traga retorno financeiro.
Para Donalson e Preston (1995), as respostas da primeira pergunta confirmam a visão
estreita e instrumentalista da empresa. Segundo os funcionários entrevistados, a direção
privilegia o retorno financeiro para os acionistas, o que indica a partir das falas que a RSE
ainda não está bem difundida aos seus funcionários, bem como o gerenciamento e
monitoramento adequados ao projeto de RSE a serem implantados dentro da corporação.
Por conseguinte, os trabalhadores foram questionados sobre o período em que
trabalharam na empresa, como se davam as Relações Trabalhistas. Em suas falas expuseram
que a política de promoção interna se concretizava a partir de aspectos de relações afetivas ou
relações familiares, os quais tinham uma grande importância nos critérios de seleção;
geralmente esse era o parâmetro usado por alguns gestores. Havia a preocupação com a
regularização trabalhista, em função de a mesma estar passando por um processo de
certificação; porém havia insatisfação por parte de muitos funcionários. As promoções eram
feitas se o chefe gostasse do funcionário, o acordo coletivo (dissídio) nunca saía na data certa,
as férias eram gozadas normalmente, as pessoas nas mesmas funções tinham salários muito
diferentes.
Para análise das respostas mencionadas, Silva e Greis (2007) acreditam que alguns
gestores nas organizações consideram os funcionários como o maior ativo da empresa; estes
devem ser tratados e valorizados a partir de suas capacidades. Contudo, na prática não é o que
acontece muitas vezes na gestão de pessoas. A empresa precisa garantir que seus
trabalhadores tenham boa qualidade de vida e de trabalho para que alcancem o sucesso tanto
para a empresa quanto para eles próprios, e um ambiente em que se sintam motivados e
envolvidos a oferecerem o melhor de si. Para Nascimento, Fey e Garcia (2008), a empresa
precisa impetrar o equilíbrio entre trabalho, família e lazer, maior igualdade salarial,
cumprimento dos direitos trabalhistas, capacitação adequada para os trabalhadores, entre
outros.
Com relação a questionamento sobre mudança no quesito RSE na organização,
indagamos os entrevistados: por que tal mudança aconteceu? Eles responderam desconhecer
76
tais mudanças, alegando que a empresa pública no site suas certificações e suas ações
internas, porém as mesmas não condizem com a realidade das responsabilidades sociais
internas. Outros mencionaram que algumas mudanças ocorreram de forma gradual, e que as
mesmas aconteceram por exigência de mercado; reforçaram que a implantação do sistema de
gestão integrado foi um grande fator para expressar algumas mudanças na empresa. Em um
dos relatos, evidenciou-se que não houve mudança devido à cultura da empresa e a
permanência das ações conservadoras de gestores mais antigos na organização. “A política da
empresa é só para dizer quem tem, mas não funciona. As pessoas indicam sugestões, a fim de
auxiliar informações para a mudança, porém não são ouvidas” (Ex-funcionário).
A partir dos posicionamentos acima, identifica-se o pensamento de Dunn (1998), no
qual realça a função da empresa, quando socialmente responsável, atrai os consumidores e
aumenta o potencial de vendas, gerando maiores lucros para os acionistas, além de ser um dos
pilares de sustentação dos negócios. Para o Instituto Ethos 2013, a empresa responsável é
aquela que possui a capacidade de ouvir os interesses das diferentes partes (acionistas,
funcionários, prestadores de serviço, fornecedores, consumidores, comunidade, governo e
meio ambiente), buscando atender os interesses de todos.
Posteriormente, ocorreu por parte dos trabalhadores resistência a alguma mudança a
nível Belém, São Paulo e Tailândia. Os entrevistados responderam que aconteceram
mudanças em Tailândia em termos de gestão - diretores e chefes de departamento; estes
tiveram que se adequar a uma nova realidade, e os que não se enquadravam eram demitidos.
Relataram ainda que a empresa é dividida em três polos diferentes, porém pertencem a um
mesmo grupo, só que agem como se fossem empresas diferentes, não se subordinam, fazem o
que querem. Já para outro entrevistado, “Não houve implantação e nem melhorias sociais para
funcionários. Portanto, não houve resistência, muito pelo contrário; a empresa perde bons
funcionários por não investir em responsabilidade social interna”. (Ex-funcionário).
A partir dos relatos acima, Hartman e Arnold (2006) consideram, a partir de sua
análise sobre o desvio positivo, que as empresas, por meio dos seus líderes, de forma
integrada, devem tomar decisões mais éticas e responsáveis, referindo-se a conduta dos
empresários a engajarem sob uma direção que despontem em implicações positivas do ponto
de vista ético, social e ambiental, de forma a melhorar a posição estratégica da organização
frente a seus clientes internos e externos. Srour (1998) argumenta que a RSE deve ser
compreendida como uma ação para o momento presente como uma direção para o futuro,
constituindo uma cidadania organizacional no âmbito interno da empresa para com seus
77
trabalhadores, e para a sociedade e comunidade de seu entorno com a implementação de
direitos sociais.
Outros problemas percebidos pelos entrevistados foram com relação à avaliação das
Ações de Responsabilidade Social Interna da empresa. A partir da pergunta “Como você
avalia as ações de RSI da empresa?”, obteve-se como respostas os seguintes relatos:
Péssima! Não existem politicas eficazes de responsabilidade social para os
funcionários e programas motivacionais. “A empresa não investe na qualidade de
vida, exige muitas horas de trabalho dos colaboradores, plano de cargos e salários não
funciona, existe diferença de tratamento e não existe postura ética e adequada da
maioria dos gestores”.
(Ex-colaborador).
Acredito que houve algum avanço, mesmo de forma incipiente, mas acredito que a
empresa precisa num todo incorporar e praticar o sentido de Responsabilidade Social.
(Ex-colaborador).
Não mudou nada, o trabalho do campo é desumano, as relações sociais, trabalhistas e
humanas não são levadas em consideração em relação ao produto final. (Excolaborador). (Informação verbal).3
Fazendo referência aos relatos apresentados, preconizam Melo Neto e Froes (2001)
que a RSI se dá pelo comprometimento dos grandes empresários em adotar uma conduta
ética, contribuindo para a qualidade de vida de seus empregados e seus dependentes, da
sociedade e da comunidade do entorno, bem como para o desenvolvimento socioeconômico
como um todo. Por sua vez, Furtado e Pena (2006) mencionam que as principais ações
aplicadas das empresas devem ser a preservação dos direitos trabalhistas, os programas de
remuneração e participação nos resultados, a gestão participativa, o respeito aos direitos
humanos, a gestão das condições de trabalho, que envolve questões como jornada de trabalho,
entre outros.
Foi solicitado aos entrevistados apontar as ações de Responsabilidade Social Interna
que eles acreditam ser importantes que a empresa adote em suas práticas organizacionais.
Para implantar ações ou programas de RSI, a empresa primeiramente deve respeitar e
ter uma postura gerencial padrão, como: implantação de cargos e salários, agregar
benefício como vale alimentação, assistência odontológica, cursos, respeito no horário
de saída dos funcionários, capacitação moral dos gestores. (Ex-funcionário).
Primeiramente, o respeito, o que abrirá espaço de diálogos e a comunicação, a qual é
de extrema importância para o desenvolvimento para a prática de outras ações. (Exfuncionário).
Valorizar a mão de obra do funcionário, fazer com que ele se sinta parte do processo,
tenha participação no lucro final e valorizar a sua família, vendo a mesma como
suporte para que o colaborador continue produzindo com excelência. (Exfuncionário). (Informação verbal).4
3
4
Entrevista realizada em outubro de 2013 com ex-funcionários da empresa.
Entrevista realizada em outubro de 2013 com ex-funcionários da empresa.
78
A partir das falas acima corroboram as ideias defendidas por Caetano, Ashley,
Giansanti (2006). A responsabilidade interna está focada no público interno da empresa; esta
deve proporcionar um ambiente de trabalho saudável e propício à realização profissional das
pessoas onde a valorização e reconhecimento dos mesmos são essenciais, indo além da
obrigação de respeitar as leis, pagar impostos e observar as condições adequadas de segurança
e saúde para os funcionários. Sendo assim, a empresa aumenta sua capacidade de recrutar e
reter talentos, contribuindo para o seu sucesso numa época em que criatividade e inteligência
são recursos valiosos. A correta gestão da responsabilidade social interna proporciona um
aumento na produtividade dos funcionários da empresa, e se essa for bem conduzida,
repercute de forma positiva na valorização da empresa no mercado, o que na visão de Melo
Neto e Froes (2001) são essenciais às práticas efetivas de ações de responsabilidade social
interna.
79
8 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Nota-se por meio dessa pesquisa que a motivação precisa ser autêntica com relação
às práticas de responsabilidade social, estando estas intimamente ligadas aos valores internos,
ou seja, a missão e a visão da empresa, e ao desejo aberto de beneficiar a sociedade.
Compreende-se que ações sociais duradouras bem planejadas, com base na
responsabilidade social e ética, transmitidas de forma apropriada, trazem frutos longínquos.
O fator humano, considerando a tríade Empresa, Estado e Sociedade, é o início para
este tipo de reflexão, pois normas e leis só existem em decorrência de pessoas que as
decodificam e aplicam, trazendo como fator intermediador entre discurso e prática o princípio
de valores que dão sustentação às motivações mais intensas e, na maioria das vezes, não
propagadas por aqueles que são responsáveis em estabelecer e gerir ações de responsabilidade
social interna.
Diante disso, coloca-se em pauta como os gestores estão sendo preparados quanto a
sua capacidade de reflexão sobre a realidade humana e comunitária contemporânea.
Portanto, buscou-se com este trabalho, por meio da visita de campo e literaturas
levantadas, relatar conceitos de responsabilidade social e suas práticas, principalmente no
âmbito interno, discutindo o sentido da estratégia subjacente à política da empresa,
impetrando os objetivos e a problemática propostos, com a finalidade de comprovar com
pesquisa empírica como a RSI poderá contribuir para o aumento da produtividade da
organização e a promoção da qualidade de vida dos funcionários.
Em comparação às praticas de exploração dos funcionários, evidencia-se por meio
deste estudo, na Agropalma, que podemos identificar um “desvio positivo”. Desvio contrário
a uma concorrente, empresa Marborges, que fez o objeto de uma publicação denunciando
práticas trabalhistas muito precárias (GLASS, 2010).
Inclusive, para preservar sua imagem, a direção da Agropalma tomou a decisão de
excluir da lista de seus fornecedores o fazendeiro Altino Coelho Miranda, porque o nome dele
foi incorporado no cadastro do Ministério da Indústria e do Emprego relativo às empresas e
pessoas que praticam condições de trabalho análogas ao escravismo (NOTA..., 2013).
Este desvio positivo em relação às práticas locais de RSI é reconhecido pelos
funcionários entrevistados quanto às ações da direção, nas áreas da saúde, segurança e
educação a favor deles.
Contudo, os resultados da pesquisa indicam que a poliítica de responsabilidade social
interna da empresa tem ainda bastante deficiência sobre três pontos:
80
a) A política de remuneração e de benefícios;
b) A politica de promoção interna;
c) A prática do diálogo com os funcionários e a implementação de uma gestão mais
participativa.
Por esse viés, esta pesquisa, de natureza qualitativa, não tem a pretensão de afirmar
que os resultados apresentados são representativos das percepções da totalidade dos
funcionários. Mas, apesar disso, ela traz interrogações sobre a questão da adequação entre os
discursos e as reais práticas de uma política de responsabilidade interna.
Portanto, dentre as contribuições das pesquisas acadêmicas na área da
responsabilidade social das empresas, é preciso ampliar as investigações para incluir as
percepções dos grupos de interesse nas avaliações dessas políticas. Comumente, evidenciamse estudos em RSE que aplicam a metodologia de estudo de caso limitando-a para a
reprodução do ponto de vista dos gerentes e o conteúdo das publicações (relatórios de
sustentabilidade, por exemplo), sem confrontar as declarações das empresas com as reais
práticas. Esta pesquisa, focada sobre as percepções de uma amostra de funcionários, tem
como objetivo fazer esta ligação ao nível da política de responsabilidade social interna da
Agropalma.
81
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ACOSTA, Byron; PADULA, Antonio Domingos; WEGNER, Douglas. Empresas que
possuem certificações são mais inovadoras? uma análise no setor de produção de rosas no
Equador . In: SIMPOI, 2009. Anais... [S.l.: s.n.], 2009. Disponível em:
<http://www.simpoi.fgvsp.br/arquivo/2009/artigos/E2009_T00049_PCN24983.pdf>. Acesso
em: 15 out. 2013.
AGÊNCIA BRASIL. Agricultura familiar é mais afetada pelas mudanças do clima,
aponta EMBRAPA. 2013. Disponível em: <http://www.gta.org.br/newspost/agriculturafamiliar-e-a-mais-afetada-pelas-mudancas-do-clima-aponta-embrapa/>. Acesso em: 15 out.
2013.
ALIGLERI, L.; ALIGLERI, L. A.; KRUGLIANSKAS, I. Gestão socioambiental:
responsabilidade e sustentabilidade do negócio. São Paulo: Atlas, 2009.
ASHLEY, P. A. Ética e responsabilidade social nos negócios. São Paulo: Saraiva, 2003.
ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS - ABNT. NBR ISO 26000:2010,
Diretrizes sobre responsabilidade social. Rio de Janeiro, 2010.
AGROPALMA. 2013. Disponível em: <http://www.agropalma.com.br/>. Acesso em: 15
maio 2013.
______. Responsabilidade socioambiental também faz parte das nossas metas. [São
Paulo], [200-]. 1 cartilha.
ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE CONTABILIDAD Y ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS - AECA. Marco Conceptual de la Responsabilidad Social Corporativa.
Madrid – España, 2004. (Documentos AECA serie Responsabilidad Social Corporativa, N. 1).
BALLESTER, J. M. Certificaciones, innovación e indicadores. Red Seguridad, n.19, 2005.
BARCELOS, E.; SANTOS, J. dos; ROSARIO, Lobato Rodrigues M. do. Dendê, alternativa
de desenvolvimento sustentável para agricultura familiar na Amazônia brasileira.
Manaus: Embrapa Amazônia Ocidental, 2002.
BARROS, B. Biocombustível sustentável já tem a sua cartilha. Valor, 2008.
BECKER, B. Recuperação de áreas desflorestadas da Amazônia : será pertinente o cultivo da
palma de óleo? Confins, n. 10, 2011. Disponível em:
<http://www.biodieselbr.com/noticias/bio/bio/>. Acesso em: 15 out. 2013.
BONOMA, T.V. Case Research in Marketing: opportunities, problems and a process.
Journal of Marketing Research, v. 22, maio, 1985.
BORGER, F. G. Responsabilidade social: efeitos da atuação social na dinâmica empresarial.
2001. Tese (de Doutorado em Administração) – USP, Faculdade de Economia, Administração
e Contabilidade, São Paulo, 2001.
82
BRASIL. Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento. Acompanhamento da Safra
Brasileira. 2011. Disponível em:
<www.agricultura.gov.br/arq_editor/file/camaras.../App_CONAB.pdf>. Acesso em: 20 out.
2013.
BURTLER, R. A.; LAURENCE, W. F. Is oil palm the next threat to the Amazon? Tropical
Conservation Science, v. 2, n. 1, 2009.
CAETANO, G; ASHLEY, P; GIANSANTI, R. Responsabilidade social e meio ambiente;
edição customizada; São Paulo: Saraiva, 2006.
CAPRON, M.; QUAIREL-LANOIZELEE, F. La responsabilité sociale d’entreprise.
Collection Repères, La Découverte. Paris, 2010.
CARIDADE, Annelise Vendramini da Silva; CASTRO, Fernanda Mori de. Estratégias
empresarias na Amazônia: o caso da Agropalma. [2013]. Disponível em:
<http://www.usp.br/mudarfuturo/cms/?p=377>. Acesso em: 15 out. 2013.
CARVALHO, A. V.; NASCIMENTO, L. P. Administração de recursos humanos. 2. ed.
São Paulo: Pioneira, 2002.
COELHO, M. I. S.; OLIVEIRA, Carla M. Desenvolvimento local e responsabilidade social
empresarial: estratégias de cidadania ou marketing social? Disponível em:
<www.ces.uc.pt/e-cadernos/media/documentos>. Acesso em: 18 jan. 2011.
CHABAS, S. ‘Biocarburants: chronique d’un désastre annoncé’. Documentaire, France 5,
2009.
CHANDLER, A. Strategy and Structure. Cambridge, MA: MIT Press, 1962.
CHEIBUB, Zairo; LOCKE, Richard. "Valores ou Interesses? Reflexões Sobre
a Responsabilidade Social das Empresas". In: KIRSCHNER, Ana Maria;
GOMES, Eduardo R.; CAPPELLIN, Paola (org.). Empresa, Empresários e
Globalização. Rio de Janeiro: Relume Dumará/FAPERJ, 2002.
COMISSÃO DAS COMUNIDADES EUROPEIAS. Livro Verde – Promover um quadro
europeu para a responsabilidade social das empresas. Bruxelas: U.E., 2001.
COMPÉS, R. Atributos de confianza, normas y certificación. Comparación de estándares para
hortalizas. Economia Agrária y Recursos Naturales, v. 2, n. 1, p. 115-130, 2002.
COSTA, André Ferreira da. Responsabilidade social a efetividade do programa de
qualidade de vida – QVT na percepção do publico interno em uma unidade bancária
nacional. 2010. Monografia (Administração) – Universidade de Brasília – UNB, Faculdade
de Economia, Administração e Contabilidade, Brasília, 2010. Disponível em:
<bdm.bce.unb.br/bitstream/10483/2529/1/2010_AndreFerreiraCosta.pdf>. Acesso em: 15 out.
2013.
COSTA, Maria Carolina Maggiotti. A Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho: A
Experiência do arranjo Produtivo Local do Setor Metal-Mecânico da Região Paulista do
83
Grande ABC. 2006. p. 87. Dissertação (Mestrado em Gestão Integrada em Saúde do Trabalho
e Meio Ambiente) – Centro Universitário SENAC, São Paulo.
CRUZ, Benedito Ely Valente da. Territorialização e organização espacial do grupo
Agropalma.142 f. 2006. Dissertação (Mestrado) - Universidade Federal do Pará, Programa de
Pós-graduação em Geografia, Belém (PA), 2006. Disponível em:
<http://www.ufpa.br/ppgeo/dissertacoes/3-dissertacoes.html>. Acesso em: 06 mar. 2014.
CUSTÓDIO, Juliana Cândido; KATO, Heitor Takashi; BELACHE, Alcione. Cultura de
responsabilidade social como instrumento para o alinhamento entre estratégia corporativa e
estratégia de áreas funcionais. In: ENCONTRO DE ESTUDOS EM ESTRATÉGIA, 4., 2009,
Recife. Anais... Recife: ANPAD, 2009.
DEBASTIANI, Sandro; BITARELLO, Jucelaine. Balanço Social: um enfoque sobre sua
solução e utilização no panorama brasileiro. Novo Hamburgo: Feevale, 2005.
D’HUMIÈRES, P. Le développement durable, le management de l’entreprise
responsable. Paris: Editions d’Organisation, 2010.
DICIONÁRIO Petit Larousse. Paris: [s.n.], 1965.
DNV. 2013. Disponível em: <http://www.dnv.com.br/>. Acesso em: 15 out. 2013.
DOAN BUI. Les affameurs, voyage au cœur de la planète de la faim. [S.l.]: Editions Privé,
2009.
DONALSON, T.; PRESTON, L. E. The stakeholder theory of the corporation: concepts,
evidence and implications. Academy of Management Review, v. 20, n. 1, 1995.
DROULERS, M. et al. L’huile de palme, un avenir pour l’Amazonie ? Confins, Revista
franco-brasileira de geografia, n. 10, 2010.
DROUVOT, H. et al. Influence de la culture organisationnelle sur la politique de
responsabilité sociale envers des agriculteurs familiaux. Le cas d’une enterprise productrice d’
huile de palme em Amazonie. Congreso IFBAE, 7., 2013, França. Anais... IAE de Tours,
França, 2013.
DRUCKER, Peter F. Sociedade Pós-Capitalista. 5. ed. São Paulo: Pioneira, 1996.
DUNN, Robert. Quer uma vantagem competitiva? Exame, 669, ano 32, n. 18, 1998.
DUVAL, G. L’essence de la faim. Alternatives économiques, n. 259, jun. 2007.
FARIAS, Elaize. Produção do dendê na Amazônia traz mais danos do que beneficio a
agricultura familiar, diz estudo. 2013. Disponível em:
<http://www.gta.org.br/newspost/producao-de-dende-na-amazonia-traz-mais-danos-quebeneficios-a-agricultura-familiar-diz-estudo/>. Acesso em: 15 out. 2013.
FERRAZ, Ana Carla Sanches Lopes. A responsabilidade social como estratégia
empresarial de desenvolvimento. 2007. Dissertação (Mestrado em Direito) - Universidade
84
de Marília, o Programa de Mestrado em Direito, 2007. Disponível em:
<http://www.unimar.br/pos/trabalhos/arquivos/3823ccf3ef4662b355eaa648579d4c9b.pdf>.
Acesso em: 15 out. 2013.
FRANCO, L. Nova moeda no campo. Globo Rural, set. 2010.
FREDERICK, W. C. The growing concern over business responsability. California
Management Review, v. 2. 1960.
FRIEDMAN, Milton. Capitalism and Freedom. Chicago: University of Chicago Press,
1962.
FRIEDMAN, M. The Social Responsability of Business Is To Increase Its Profits. The New
York Times Magazine, set. 1970.
FUKUNAGA, Eliane Mota. Responsabilidade social interna: uma contribuição ao debate.
Revista Ciências Gerenciais, v. 12, n. 18, 2009. Disponível em:
<http://sare.anhanguera.com/index.php/rcger/article/viewFile/1302/866>. Acesso em: 29 out.
2013.
FURTADO, Raquel; PENA, Roberto Patrus Um ndim. Empregados-acionistas: a Visão de
Quem Trabalha na Promon sobre as Práticas de Gestão Participativa da Empresa. In:
ENANPAD, 30., 2006, Salvador , Anais... Salvador, 2006.
FURTADO, R. A.; PENA, R. P. M. Responsabilidade Social com Público Interno: a
percepção dos funcionários de uma das “melhores empresas para trabalhar” quanto à relação
com os sindicatos e ao envolvimento dos empregados na gestão. ENCONTRO DA ANPAD,
29., 2005, Brasília. Anais… Brasília-DF, 2005.
GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991.
______. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 2002.
GLASS. V. C. “Dendê na Amazônia: novos projetos, alerta permanente”. 2010. Disponível
em: < http://reporterbrasil.org.br/2010/06/dende-na-amazonia-novos-projetos-alertapermanente/>. Acesso em: 15 out. 2013.
______. Expansão do dendê pela Amazônia gera problemas. 2013a. Disponível em:
<http://reporterbrasil.org.br/mapasocial/?p=16>. Acesso em: 29 out. 2013.
______. Expansão do dendê na Amazônia brasileira. 2013b. Disponível em:
<http://reporterbrasil.org.br/documentos/Dende2013.pdf>. Acesso em: 29 out. 2013.
GUZZO, Rosilene. Terceiro Setor: um caminho para o fortalecimento da Responsabilidade
Social. Belém, 2003.
GREENWALD, B.; KAHN, J. A estratégia competitiva desmistificada: uma abordagem
radical e objetiva para a aplicação de estratégias de negócios. Rio de Janeiro: Elsevier, 2006.
85
GREENWOOD, M. R. “Comunity as a stakeholder: focusing on corporate social and
environmental reporting”. Journal of corporate citizenship, n. 4, 2011.
GRUNINGER, Beat; OLIVEIRA, Fabiana Ikeda de. Normas e certificações padrões para
responsabilidade social de empresas. 2002. Disponível em:
<http://www.docdatabase.net/more-normas-e-certifica231245es-padr245es-pararesponsabilidade-social--1080868.html>. Acesso em: 26 ago. 2013.
HAMEL G.; PRAHALAD, C. K. Strategic Intent. USA: Harvard Business Review, 1989.
HARTMAN, L. ; ARNOLD, D. Multinationales et avenir des sweatshops. In : ROSE, J. J.
‘Responsabilité sociale de l’entreprise. Pour un nouveau contrat social‘.Bruxelles: De
Boeck, 2006.
HALL, P. A.; TAYLOR, R. C. The Three versions of neo-institutionalism. Lua Nova:
Revista de Cultura e Politica, n. 58, p. 193-223, 2003.
HERZOG, A. L. Vilão lá fora, mocinho aqui? O óleo de palma se transformou em uma das
maiores ameaças às florestas tropicais do sul da Ásia. No Brasil, o discurso é que a historia
pode ser diferente. Exame, out. 2010.
INSTITUTO ETHOS. 2013. Disponível em: <http://www1.ethos.gov.br/ethosweb/PT/93/>.
Acesso em: 26 ago. 2013.
JONES, M. Missing the forest for the trees: a critique of the corporate social responsibility
discourse. Business and Society, n. 35, 1996.
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Organização orientada para a estratégia. 3. ed.
Rio de Janeiro: Campus, 2001.
KARKOTLI, G. R. Responsabilidade social: uma estratégia empreendedora. 2004.
Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Universidade Federal de Santa Catarina,
Florianópolis, 2004.
L’ HERMINIER, S. L’ espoir philantropique. Edição Lignes de repères. Paris, [s.n.], 2012.
LAVILLE E. A empresa verde, õte, São Paulo, traduction de L” enteprise verte: le
développement durable change l” enteprise pour change le monde. Paris: Pearson Education
France, 2009.
LAZZARINI, S. G. Estudos de Caso para Fins de Pesquisa: Aplicabilidade e Limitações do
Método. In: FARINA, et. al. (coord.). Estudos de Caso em Agribusiness. São Paulo:
Pioneira, 1997.
LEPINEUX, F. La RSE et le modèle socio-économique émergent. In: ROSE, J. J.
Responsabilité sociale de l’entreprise. Pour un nouveau contrat social. Bruxelles : De
Boeck, 2006.
LUZ, Valdemar Pereira da. Manual prático dos recursos judiciais. 2. ed. [S.l.]: Manole,
2006.
86
MARCH, J. G.; OLSEN, J. P. Rediscovering Institutions: The organizational basis of
politics. Free Press: New York, 1989.
MAGALHAES, C. ; DROUVOT, H. Agropalma: un exemple de politique de responsabilité
sociale et environnementale associant des familles de petits de petits paysans. In: CONGRES
DE L’ADERSE, 6., 2009. Anais... ESC Pau, 2009.
MATTAR, F. N. Pesquisa de Marketing. São Paulo: Atlas, 1995 . v. 1-2.
MACKEY, A.; MACKEY, T. R.; BARNEY, J. Corporate social responsibility and firm
performance: investor preferences and corporate strategies. Academy of Management
Review, v. 32, n. 3, 2007.
MARCOVITCH, Jacques. Gestão da Amazônia. Ações empresariais, políticas públicas,
estudos e propostas. São Paulo: Edusp, 2011.
MCWILLIAMS, A.; SIEGEL, D. Corporate social responsibility and financial performance:
Correlation or misspecification? Strategic Management Journal, n. 21, 2000.
MELO NETO, Francisco Paulo de; FROES, César. Gestão da responsabilidade social
corporativa: o caso brasileiro. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2001.
______; ______. Responsabilidade Social e Cidadania Empresarial: a administração do
terceiro setor. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2000.
MINTZBERG, H. “Strategy – Making in Three Modes”. California Management Review,
v. 16, n. 2, Winter, 1973.
MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de estratégia: um roteiro pela
selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2006.
______; ______. Porto Alegre: Bookman, 2000.
NAHUM, João Santos; MALCHER, Antonio Tiago Correa. Dinâmicas territoriais do
espaço agrário na Amazônia: a dendeicultura na micro-região de Tomé Açu (PA). 2012.
Disponível em: <http://confins.revues.org/7947>. Acesso em: 10 mar. 2014.
NASCIMENTO, Cristiano do; FEY, Vladimir Arthur; GARCIA, Kelli Cristine. A
responsabilidade social de uma cooperativa a partir da percepção de seus colaboradores. In:
CONGRESSO UFSC, 2., 2008, Florianópolis, SC. Anais... Florianópolis, SC, UFSC, 2008.
Disponível em: < http://dvl.ccn.ufsc.br/congresso/anais/2CCF/index.htm>. Acesso em: 15
out. 2013.
NEWMAN, W. H.; LOGAN, J. P.; HEGARTY, W. H. Strategy: A Multi-level Integrative
Approach. South Western Publishing, Co, 1989.
NICOLAU, I. O conceito de estratégia. Lisboa: INDEG ISCTE, 2001. Disponível em: <http
www.antonio-fonseca.com Unidades%20Curriculares3noPlanejamento%20e%20Gestao%20Estrategicaconceito_20estratégia%20(1).pdf>. Acesso
em: 03 set 2013.
87
NOTA da Agropalma. 2013. Disponível em: < http://reporterbrasil.org.br/2013/07/nota-daagropalma/>. Acesso em: 15 out. 2013.
OLIVEIRA, Djalma de Pinho Rebouças de. Planejamento Estratégico: conceitos,
metodologia e práticas. São Paulo: Atlas, 2001.
ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHO – OIT. Declaração da OIT sobre
os Princípios e Direitos Fundamentais no Trabalho. 1998. Disponível em:
<http://www.oitbrasil.org.br>. Acesso em: 06 mar. 2014.
OVERBEEK, Winnie. Dendê: O avanço do monocultivo ameaça a agricultura familiar na
Amazônia Paraense. 2013. (Entrevista). Disponível em:
<http://br.boell.org/downloads/MonocultivodoDendeEntrevistaWinnie_Overbeek(1).pdf>.
Acesso em: 15 out. 2013.
PETROBRAS. Relatório de sustentabilidade 2012. 2013. Disponível em:
<http://www.petrobras.com.br/rs2012/downloads/RS_portugu%C3%AAs_2012.pdf>. Acesso
em: 15 out. 2013.
PONTES, Elizabeth Cangussú Reis. A responsabilidade social das empresas e a estratégia
organizacional: analise de uma empresa na Amazônia. 2011. Dissertação (Mestrado em
Administração) – Universidade da Amazônia - UNAMA, Belém, 2011.
PORTER, Michael E. Vantagem Competitiva: criando e sustentando um desempenho
superior. Rio de Janeiro: Campus, 1989.
______. Competição – Estratégias Competitivas Essenciais. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus,
1999.
______. Estratégia Competitiva: técnicas para análise de indústrias e da concorrência. Rio
de Janeiro: Campus, 2001.
______; KRAMER, M. R. Creating Shared Value. Havard Business Review, v. 89, 2011.
QUAZY, A. M; O’BRIEN, D. An emprical test of a cross-nacional model of corporate social
responsibility. Journal of Business Ethics, v. 25, n. 1, 2000.
RIBEIRO, A. Lucros com ação social na floresta. Época Negócios, 2009.
SANTOS, Waldinei Lima dos; SACRAMENTO, Elias Diniz. A expansão do agronegócio e
a expropriação das terras em Moju, para produção da monocultura do dendê. 2013.
Disponível em: <cajui.uft.edu.br/gpsociedade/.../Waldinei_Lima_dos_Santos_Artigo2.doc>.
Acesso em: 30 out. 2013.
SIEGEL, D.; VITALIANO, D. An empirical analysis of the strategic use of corporate social
responsibility. Journal of Economics and Management Strategy, v. 16, n. 3, 2007.
SIENA, Osmar. Metodologia da pesquisa científica: elementos para elaboração e
apresentação de trabalhos acadêmicos. Porto Velho: [s.n.], 2007.
88
SILVA, Carla Godinho da; GREIS, Ivone Maria Chassot. Funcionário satisfeito, resultados
competitivos. 2007. Disponível em:
<http://guaiba.ulbra.br/seminario/eventos/2007/artigos/administracao/276.pdf>. Acesso em:
30 out. 2013.
SILVA, Edna Lúcia da; MENEZES, Estera Muszkat. Metodologia da pesquisa e elaboração
de dissertação. 3. ed. rev. atual. Florianópolis: Laboratório de Ensino a Distância da UFSC,
2001.
SILVA, Elielson Pereira da. Desenvolvimento Local e Óleo de Palma na Amazônia:
Interfaces entre o global e o local. In: COLÓQUIO ORGANIZAÇÕES
DESENVOLVIMENTO E SUSTENTABILIDADE, 4., 2013, Belém. Anais... Belém:
Unama, 2013. Disponível em: <file:///C:/Users/04328/Downloads/94-477-1-PB.pdf>. Acesso
em: 08 jun. 2013.
SILVA, S. E.; FERNANDES, F. C. F. Estratégia de operações: um estudo na indústria
calçadista. In: Simpósio de Administração da Produção, Logística e Operações Internacionais,
SIMPOL,12., 2009, São Paulo. Anais... São Paulo: SIMPOL, 2009. Disponível em:
<http||www.simpoi.fgvsp.br||arquivo|2009|artigos|E2009_T00179_PCN47135.pdf>. Acesso
em: 08 jun. 2013.
SILVEIRA, Marco Antonio. Método para avaliar estratégias e sua implementação.
ENANPAD, 2002.
SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo: Atlas, 1997.
SROUR, Robert Henry. Poder, cultura e ética nas organizações. Rio de Janeiro: Campus,
1998.
STEINER, G. A.; MINER, J. B. Management policy and strategy- Text, Readings and
Cases. New York: McMillan Publishers Inc., 1977.
STEWART, T. Capital Intelectual. 9. ed. Rio de Janeiro: Campus, 1998.
TINOCO, João Eduardo Prudêncio. Balanço Social: Uma abordagem da Transparência e da
Responsabilidade Pública das Organizações. São Paulo: Atlas, 2001.
VASCONCELLOS, M. J. E. Pensando o pensamento sistêmico como o novo paradigma da
ciência: o cientista novo-paradigmático. In: Pensamento sistêmico: o novo paradigma da
ciência. São Paulo: Atlas, 2002.
VAZ, Carolina. Monocultivo de dendê viola direitos e destrói Amazônia. 2013. Disponível
em: <http://www.fase.org.br/v2/pagina.php?id=3831>. Acesso em: 08 jun. 2013.
VILLELA, A. A. O dendê como alternativa energética sustentável em áreas degradadas
da Amazônia. 2009. Dissertação (mestrado) - PPPE, COPPE, UFRJ, 2009.
YIN, R.K. Case Study Research: Design and Methods. Newbury Park: SAGE Publications,
Edição cultural, 1998.
89
______. Estudo de Caso: planejamento e métodos. Tradução de Daniel Grassi. 3. ed. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
WILLIAMSON, O. E.; WINTER, S. G. The nature of the firm: origins, evolution and
development. New York: Oxford University Press, 1991.
90
APÊNDICE A - As afirmações do questionário aplicado ao publico interno
a) Tudo o que é proposto como ação social pela empresa é cumprida;
b) Os gestores da empresa escutam o que você tem a dizer;
c) Sua opinião quanto ao que você faz é ouvida;
d) A empresa é aberta a discussões;
e) A empresa pratica ações voltadas à educação;
f) A empresa pratica ações voltadas à saúde;
g) A empresa pratica ações voltadas a treinamentos;
h) A empresa pratica ações voltadas à segurança do trabalho;
i) Você pode expor suas ideias que elas são ouvidas e aproveitadas;
j) A empresa se preocupa com o futuro de seus filhos;
k) A empresa tem compromisso com a sua qualidade de vida;
l) A empresa tem compromisso com o não preconceito e a não discriminação no
trabalho;
m) Você tem acesso à boa politica de remuneração, beneficio e carreira na empresa;
n) A empresa faz diferenciação entre seus trabalhadores;
o) A empresa tem compromisso e se preocupa com a comunidade local.
91
APÊNDICE B - Questões abertas
Questão 1: Houve uma publicação na Agropalma que indica que na empresa ocorreu uma
transformação voltada para um compromisso de Responsabilidade Social. Realmente isso
aconteceu?
Questão 2:
Quando você entrou na empresa¿ Nessa época como eram as Relações
Trabalhistas?
Questão 3: Com relação a questionamento sobre mudança no quesito RSE na organização,
por que você acredita que tal mudança aconteceu?
Questão 4: Aconteceu resistência, por parte dos trabalhadores, a alguma mudança a nível
Belém, São Paulo e Tailândia?
Questão 5:
Como você avalia agora as Ações de Responsabilidade Social Interna da
empresa?
Questão 6: Quais ações de Responsabilidade Social Interna que você acredita ser importante
que a empresa adote?