contextualização do estudo

UNIJUÍ – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul
DACEC – Departamento de Ciências Administrativas, Contábeis, Econômicas e da
Comunicação
Curso de Administração – Campus Panambi
SISTEMA DE INFORMAÇÃO EM GESTÃO DE PESSOAS
VISANDO A TOMADA DE DECISÃO NA EDUCAÇÃO
CONTINUADA
Trabalho de Conclusão de Curso
DIOGO DAHMER DA SILVA
Orientador: Professor Gustavo Arno Drews
Panambi/RS, 2º semestre de 2011.
2
SUMÁRIO
RESUMO .........................................................................................................................5
AGRADECIMENTOS ......................................................................................................6
ÍNDICE DE FIGURAS .....................................................................................................7
ÍNDICE DE QUADROS ...................................................................................................9
ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES ..........................................................................10
INTRODUÇÃO ..............................................................................................................11
1
2
CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO ..................................................................13
1.1
Apresentação do tema ..........................................................................13
1.2
Questão de estudo ................................................................................14
1.3
Objetivos.................................................................................................15
1.4
Justificativa ............................................................................................15
REFERENCIAL TEÓRICO ....................................................................................17
2.1
Planejamento estratégico de gestão de pessoas .............................19
2.2
Recrutamento.........................................................................................21
2.3
Seleção ...................................................................................................23
2.4
Ambientação ..........................................................................................26
2.5
Modelagem do trabalho ........................................................................28
2.6
Avaliação de desempenho ...................................................................30
2.7
Treinamento e desenvolvimento .........................................................34
2.7.1
Diagnóstico das necessidades de treinamento ......................................35
2.7.2
Desenho do programa de treinamento ...................................................37
2.7.3
Implementação do treinamento ..............................................................37
2.7.4
Avaliação do treinamento ........................................................................39
3
2.8
3
4
Sistema de informações de gestão de pessoas ...............................41
METODOLOGIA ....................................................................................................45
3.1
Classificação da pesquisa ...................................................................45
3.2
Universo amostral e sujeitos da pesquisa.........................................46
3.3
Coleta de dados .....................................................................................46
3.4
Análise e interpretação de dados .......................................................47
ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS .........................................48
4.1
Descrição da gestão de pessoas ........................................................48
4.1.1
Empresa A ...............................................................................................49
4.1.1.1. Recrutamento e seleção ..........................................................50
4.1.1.2. Ambientação ............................................................................52
4.1.1.3. Modelagem do trabalho ...........................................................52
4.1.1.4. Avaliação de desempenho ......................................................53
4.1.1.5. Treinamento .............................................................................54
4.1.1.6. Sistema de informações de gestão de pessoas .....................56
4.1.2
Empresa B ...............................................................................................57
4.1.2.1. Recrutamento e seleção ..........................................................58
4.1.2.2. Ambientação ............................................................................58
4.1.2.3. Modelagem do trabalho ...........................................................59
4.1.2.4. Avaliação de desempenho ......................................................59
4.1.2.5. Treinamento .............................................................................59
4.1.2.6. Sistema de informações de gestão de pessoas .....................60
4.1.3
Empresa C ...............................................................................................61
4.1.3.1. Recrutamento e seleção ..........................................................62
4.1.3.2. Ambientação ............................................................................63
4.1.3.3. Modelagem do trabalho ...........................................................64
4.1.3.4. Avaliação de desempenho ......................................................65
4.1.3.5. Treinamento .............................................................................65
4.1.3.6. Sistema de informações de gestão de pessoas .....................67
4.1.4
Empresa D ...............................................................................................67
4.1.4.1. Recrutamento e seleção ..........................................................68
4.1.4.2. Ambientação ............................................................................69
4.1.4.3. Modelagem do trabalho ...........................................................69
4.1.4.4. Avaliação de desempenho ......................................................70
4.1.4.5. Treinamento .............................................................................70
4.1.4.6. Sistema de informações de gestão de pessoas .....................72
4.2
Análise das informações coletadas e prospecção das
necessidades para o sistema de informação ......................................................72
4.2.1
Planejamento estratégico de gestão de pessoas ..................................72
4.2.2
Recrutamento e seleção .........................................................................73
4
4.2.3
Ambientação ............................................................................................77
4.2.4
Modelagem do trabalho...........................................................................80
4.2.5
Avaliação de desempenho ......................................................................81
4.2.6
Treinamento .............................................................................................82
4.2.7
Sistema de informações de gestão de pessoas ....................................88
4.3
Proposta de sistema de informação ...................................................90
4.3.1
Objetivo geral...........................................................................................93
4.3.2
Objetivos específicos ..............................................................................93
4.3.3
Vantagens ................................................................................................93
4.3.4
Banco de dados e linguagem de programação .....................................94
4.3.5
Modelagem de entidades e relacionamentos (MER) .............................94
4.3.6
Funcionamento do software ....................................................................98
CONCLUSÃO ............................................................................................................. 111
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .......................................................................... 113
ANEXOS ..................................................................................................................... 115
APÊNDICES ............................................................................................................... 122
5
RESUMO
SILVA, Diogo Dahmer da. Sistema de informação em gestão de pessoas
visando a tomada de decisão na educação continuada. Ijuí: UNIJUÍ/DEAd, 2º
semestre / 2011. (Trabalho de Conclusão de Curso de Administração)
Este estudo constitui-se no Trabalho de Conclusão do Curso de Administração,
o qual foi realizado em quatro empresas do ramo metal mecânico de Panambi, com
o propósito de estudar como deve estar estruturado um sistema de informações para
gestão de pessoas com foco na educação continuada. Busca-se através dos
sistemas de informações armazenar, interligar, administrar e gerar relatórios que
sirvam para a tomada de decisão. No processo de Gestão de Pessoas das
organizações não é diferente, as informações que as empresas possuem de seu
colaborador são muito importantes para o alcance de melhores resultados. Nesse
sentido, através de entrevistas com administradores e pessoas envolvidas no
processo de Gestão de Pessoas, de acesso a documentos das organizações e da
utilização de livros para contribuir na análise e estruturação das informações
coletadas, o trabalho prospecta necessidades que um sistema de informações na
educação continuada deve conter para subsidiar a tomada de decisão sobre a
gestão de pessoas. Além disso, apresenta uma proposta de um sistema de
informações na educação continuada. Portanto, o estudo é descritivo e exploratório.
Com o desenvolvimento da pesquisa foi possível verificar que o sistema de gestão
de pessoas informatizado controla, armazena e gera relatórios essenciais para as
grandes empresas e empresas que possuem departamentos ou filias distantes do
departamento de gestão de pessoas. O software proposto pode ser ampliado,
adaptado e tornar-se produto base para incubação de um novo negócio.
Palavras-chaves: Sistemas de informações, gestão de pessoas,
educação
continuada, recrutamento, seleção, ambientação, avaliação de desempenho,
descrição de cargos e software.
6
AGRADECIMENTOS
Em primeiro lugar agradeço a Deus, porque além de
me dar o dom da vida, Ele também me deu a chance de
conhecer seu imenso amor, bondade, paz e misericórdia
através da minha família e amigos. Além disso, Ele
concedeu-me saúde para a realização deste trabalho.
Estando sempre ao meu lado agradeço meu pai,
minha mãe e meus irmãos que depositaram em mim
confiança, me amaram e dedicaram-se para me educar e
me apoiar. Por isso sou muito grato a eles.
Agradeço também à minha esposa porque sei que
posso encontrar nela todo o amor e toda a força que um
homem necessita. Nesse trabalho e em todos os
momentos da minha vida ela foi e sempre será um
presente de Deus.
Ao professor orientador, por me guiar, compartilhar
sua sabedoria e seu conhecimento nesse momento tão
importante no Curso de Administração.
E, finalmente, aos administradores e colaboradores
das
empresas
entrevistadas,
por
terem
cedido
informações, seu tempo, seu conhecimento e sua
dedicação para o desenvolvimento desse trabalho.
7
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas ..................................................18
Figura 2 – Os passos no planejamento do RH ............................................................20
Figura 3 – Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico .......................20
Figura 4 – Diferenças entre recrutamento interno e externo .......................................22
Figura 5 – O processo seletivo como uma sequência de etapas................................26
Figura 6 – O conteúdo do cargo ...................................................................................29
Figura 7 – Análise de cargos ........................................................................................30
Figura 8 – Aspectos e pontos fracos do processo de avaliação de desempenho .....31
Figura 9 – O processo seletivo como uma sequência de etapas................................32
Figura 10 – Quatro mudanças de comportamentos através do treinamento .............35
Figura 11 – Levantamento de necessidades de treinamento......................................36
Figura 12 – Classificação das técnicas de treinamento ..............................................39
Figura 13 – Etapas dos subsistemas empresariais .....................................................42
Figura 14 – Integração dos subsistemas empresariais ...............................................43
Figura 15 – Banco de dados para um sistema de Gestão de Pessoas ......................44
Figura 16 – Etapas do processo seleção .....................................................................76
Figura 17 – Etapas do processo ambientação.............................................................79
Figura 18 – Etapas do processo treinamento ..............................................................87
Figura 19 – Processos de gestão de pessoas do sistema ..........................................91
8
Figura 20 – Diagrama de entidades e relacionamentos (DER) ...................................95
Figura 21 – Menu cadastros .........................................................................................98
Figura 22 – Inclusão de colaborador ............................................................................99
Figura 23 – Localizar colaboradores ......................................................................... 100
Figura 24 – Descrição de cargos ............................................................................... 101
Figura 25 – Treinamentos dos colaboradores .......................................................... 102
Figura 26 – Solicitação de treinamentos ................................................................... 103
Figura 27 – Matriz de treinamento ............................................................................. 104
Figura 28 – Recrutamento e seleção interna ............................................................ 105
Figura 29 – Turmas de treinamento .......................................................................... 106
Figura 30 – Relatórios de escolaridade ..................................................................... 107
Figura 31 – Relatórios de estagiários ........................................................................ 108
Figura 32 – Outros relatórios ..................................................................................... 109
Figura 33 – Relação de tempo de empresa .............................................................. 110
9
ÍNDICE DE QUADROS
Quadro 1 – Caracterização das organizações entrevistadas ......................................49
Quadro 2 – O processo seletivo como uma seqüência de etapas ..............................62
Quadro 3 – Relação de cargos existentes na Empresa C ..........................................64
Quadro 4 – Processos de recrutamento e seleção ......................................................73
Quadro 5 – Etapas do processo de ambientação ........................................................78
Quadro 6 – Análise do treinamento de integração ......................................................78
Quadro 7 – Análise da descrição de cargos ................................................................80
Quadro 8 – Análise da avaliação de desempenho ......................................................81
Quadro 9 – Análise do treinamento ..............................................................................83
Quadro 10 – Treinamento à distância X Treinamento presencial ...............................85
Quadro 11 – Análise do sistema de informações ........................................................89
Quadro 12 – Dicionário de dados .................................................................................96
10
ÍNDICE DE ANEXOS E APÊNDICES
ANEXO A – Exemplo de Descrição de Cargo Empresa A ....................................... 115
ANEXO B – Acompanhamento de Contrato de Experiência Empresa A ................ 116
ANEXO C – Avaliação de Experiência Profissional Empresa A .............................. 117
ANEXO D – Registro de Treinamento Empresa A ................................................... 118
ANEXO E – Exemplo de Descrição de Cargo Empresa C ....................................... 119
ANEXO F – Habilidades necessárias a cada nível organizacional Empresa C ...... 121
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista ....................................................................... 122
APÊNDICE B – Solicitação de treinamento .............................................................. 123
APÊNDICE C – Matriz de treinamento ...................................................................... 124
APÊNDICE D – Relatório de recrutamento e seleção interna.................................. 125
APÊNDICE E – Relatório de turma de treinamento.................................................. 126
APÊNDICE F – Lista de escolaridade ....................................................................... 127
APÊNDICE G – Lista de escolaridade por departamento ........................................ 128
11
INTRODUÇÃO
O presente estudo consiste no trabalho acadêmico de conclusão do Curso de
Administração da Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do
Sul – Unijui.
As organizações possuem um papel muito importante na sociedade, como
destacou Etzioni (1989, p. 7), “nascemos em organizações, somos educados por
organizações e quase todos nós passamos a vida a trabalhar para organizações.
Passamos muitas de nossas horas de lazer a pagar, jogar e a rezar em
organizações. Quase todos nós morremos numa organização...”.
Toda organização possui objetivos para atingir, de certa forma são a razão de
sua existência, para isso, conta com um conjunto de pessoas unidas e organizadas.
Elas servem a sociedade, promovem aumento de habilidades, inovam, proporcionam
carreiras e desenvolvimento, e, dão retorno para todos que nela estão envolvidos.
O mercado, local onde as organizações vivem, está em constante mudança
devido ao aumento da competitividade e à globalização. Isso significa que sobreviver
e desenvolver-se em um cenário como esse é um grande desafio. A informação, a
tecnologia e o grupo de pessoas envolvidas possuem papéis importantes nesse
desafio.
Frente uma organização de sucesso sempre há um gestor eficiente, cercado
também de uma equipe de profissionais eficientes. As informações do processo de
gestão desta equipe são fundamentais para a empresa.
Um dos processos da gestão de pessoas é o treinamento ou a educação
continuada.
Esse
processo
merece
atenção
especial,
pois
se
trata
do
desenvolvimento e educação dos profissionais. Isto é, os colaboradores da empresa
são demandantes de informação para seu próprio desenvolvimento e da
organização.
12
Diante desta realidade a pesquisa acadêmica baseia-se no estudo de um
sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada
em empresas do ramo metal mecânico.
A intenção foi desvendar a seguinte indagação: como deve estar estruturado
um sistema de informações em gestão de pessoas voltado para a educação
continuada em empresas do ramo metal mecânico de Panambi?
O trabalho está estruturado em quatro tópicos: contextualização do estudo,
referencial teórico, metodologia e análise e interpretação dos resultados. A
contextualização do estudo é onde se apresenta o tema, a questão de estudo, os
objetivos e a justificativa.
No segundo tópico, realiza-se um referencial teórico onde são citadas as
teorias e abordagens que contribuirão para o estudo e o desenvolvimento da
pesquisa; é um momento da investigação científica, é a base de sustentação.
Portanto, será “sintético e objetivo, estabelecendo um diálogo entre a teoria e o
problema a ser investigado” (DESLANDES, 1994, p. 40).
São temas do terceiro tópico os procedimentos metodológicos da pesquisa.
Nele são abordados a classificação da pesquisa, o universo amostral, os sujeitos da
pesquisa, forma de coleta de dados e a forma de análise e interpretação de dados.
A publicação dos resultados da pesquisa é efetuada na análise e
interpretação dos resultados, tema do quarto capítulo, o qual traz à descrição dos
sistemas de gestão de pessoas das empresas entrevistadas, a análise das
informações coletadas, as necessidades de um sistema de informação de gestão de
pessoas e a proposta de um sistema de informação.
Por fim, são descritas no trabalho as referências bibliográficas, os anexos e
os apêndices.
13
1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO ESTUDO
Esse tópico contém a apresentação do tema, a questão de estudo, definição
dos objetivos (gerais e específicos) e as justificativas do estudo.
1.1
Apresentação do tema
Atualmente, as organizações convivem com uma enorme quantidade de
informações tanto no ambiente externo (tecnológicas, econômicas, sociais,
demográficas, legais, políticas, geográficas, culturais, além das informações dos
clientes, concorrentes e fornecedores) como no ambiente interno (recursos
financeiros, físicos e tecnológicos).
Esses dados armazenados de nada valem se não forem sistematizados,
interligados, administrados e transformados em informações importantes para
tomada de decisão. Portanto, espalhar computadores e impressoras por todos os
departamentos da empresa não irá resolver o problema.
Devido à alta competitividade do mercado, as organizações necessitam
utilizar os sistemas de informações de forma a contribuir na formulação das
estratégias. Ou seja, o sistema de informações deve unir a inteligência
organizacional com estratégias competitivas e diferenciais no mercado.
Um exemplo, disso são as informações que a empresa possui na área de
gestão de pessoas sobre seu colaborador e que podem gerar desenvolvimento da
equipe, encontrar possíveis potenciais internos, corrigir deficiências e valorizar o
empenho do colaborador, alcançado assim, melhores resultados em toda a
organização.
O treinamento é um dos processos da gestão de pessoas que vem crescendo
com a competitividade e a globalização. Ele deixou de ser somente um processo
14
para atender demandas técnicas e pontuais em curto prazo. Atualmente, ele tem
sido um processo de desenvolvimento, educação permanente e continuada de seus
profissionais. Essa preocupação mais ampla inclui a atualização do colaborador e o
desenvolvimento de suas competências. Portanto, é oportuno neste trabalho utilizar
a denominação educação continuada em alguns momentos ao invés de treinamento.
Muitos autores trataram igualmente esses dois termos, porém a educ ação
continuada lembra a profundidade do treinamento.
O trabalho atinge às empresas do ramo metal mecânico, que são
organizações que se dedicam a transformação de metais. Em geral, sua estrutura
organizacional possui muitos setores ou departamentos como administrativo,
produção, engenharia, marketing, entre outros. Isso gera grande quantidade de
cargos, atividades, informações e funcionários, que necessitam estar preparados
para desempenhar sua função na organização. Essas empresas demonstram a
necessidade de utilizar softwares para a gestão de pessoas, o que gera uma
oportunidade de negócio para o autor do trabalho, podendo ele ser a fase inicial do
desenvolvimento para incubadora.
Nesse sentido, a cidade escolhida para o desenvolvimento do trabalho foi o
município de Panambi/RS que é conhecido como “Cidade das Máquinas” e o 3º Pólo
Metal-Mecânico do estado do Rio Grande do Sul. Nele existem em torno de 53
(cinqüenta e três) empresas desse ramo.
Considerando essas informações, a delimitação do tema é o estudo de um
sistema de informações para gestão de pessoas com foco na educação continuada
em empresas do ramo metal mecânico na cidade de Panambi.
1.2
Questão de estudo
O trabalho procurou responder a questão: Como deve estar estruturado um
sistema de informações em gestão de pessoas que visa a tomada de decisão na
educação continuada em empresas do ramo metal mecânico no município de
Panambi?
15
1.3
Objetivos
O objetivo geral é descrever como deve estar estruturado um sistema de
informações em gestão de pessoas visando a tomada de decisão na educação
continuada em amostra de empresas do ramo metal mecânico.
Para compreender melhor esse objetivo, é necessário investigar os seguintes
objetivos específicos:
Pesquisar como está estruturada a gestão de pessoas em empresas
do ramo metal mecânico;
Analisar e estruturar as informações coletadas e prospectar as
necessidades que o sistema de informações de gestão de pessoas
deve conter para subsidiar a tomada de decisão sobre educação
continuada;
Apresentar uma proposta de um sistema de informações de gestão de
pessoas que auxilie na tomada de decisão sobre a educação
continuada.
1.4
Justificativa
Tendo em vista que a justificativa “... consiste numa exposição sucinta, porém
completa, das razões de ordem teórica e dos motivos de ordem prática que tornam
importante a realização da pesquisa” (MARCONI; LAKATOS, 2003, p. 219); este
estudo é importante para os administradores das organizações, principalmente
aqueles envolvidos com a gestão de pessoas, pois analisa sistemas de informações
16
e apresenta uma proposta de sistema voltado para a educação continuada a partir
de necessidades prospectadas.
O sistema proposto deverá coletar, armazenar, controlar e gerar relatórios de
informações capazes de auxiliar em decisões na gestão de pessoas da empresa e
contribuir para possíveis mudanças nas organizações pesquisadas.
Além do trabalho trazer conhecimentos e informações teóricas e práticas aos
seus leitores sobre gestão de pessoas, pode ser base para incubação de um novo
negócio: a criação de uma empresa que desenvolve softwares de gestão de
pessoas voltada para a educação continuada nas empresas.
Considera-se, ainda, que os estudos aperfeiçoaram o aprendizado e os
conhecimentos adquiridos pelo autor durante o curso de administração e será fonte
de consulta para outros acadêmicos.
17
2
REFERENCIAL TEÓRICO
O referencial teórico traz abordagens de autores sobre o processo de gestão
de pessoas nas empresas que serviu de base para descobrir como deve estar
estruturado um sistema de recursos humanos e quais informações são necessárias
para desenvolver um sistema capaz de armazenar, interligar, administrar e
transformar as informações em dados importantes para a tomada de decisão.
O papel do setor de recursos humanos ou gestão de pessoas começa com o
planejamento de recursos humanos, o recrutamento e a seleção. Depois, vem a
necessidade de treinamento, identificada em dois momentos: quando o funcionário
for selecionado, mas ainda requerer um treinamento adicional ou quando a
avaliação de desempenho sugerir um treinamento para desempenhar determinada
atividade.
Chiavenato (2004) evidencia a necessidade de deliberar sobre políticas e
práticas para administrar pessoas, e para tal, enumera os principais processos sobre
os quais devem ser definidas as políticas e as práticas:
1. Análise e descrição de cargos e modelagem do trabalho.
2. Recrutamento e seleção de pessoal e admissão de candidatos
selecionados.
3. Orientação e integração de novos funcionários.
4. Administração de cargos e salários.
5. Incentivos salariais e benefícios sociais.
6. Avaliação de desempenho das pessoas.
7. Comunicação aos funcionários.
8. Treinamento e desenvolvimento das pessoas.
9. Desenvolvimento organizacional.
10.Higiene, segurança e qualidade de vida no trabalho.
11.Relações com empregados e relações sindicais.
(CHIAVENATO, 2004, p. 14)
Estes processos estão relacionados entre si e podem ser resumidos em seis
processos conforme ilustrado na figura 1:
18
Figura 1 – Os seis processos de gestão de pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.14.
Todos os processos são dinâmicos e interativos, ou seja, cada processo pode
favorecer ou prejudicar os demais, quando bem ou mal utilizados. Portanto, para que
a organização aproveite ao máximo os recursos humanos disponíveis é necessário
que sua gestão esteja bem estruturada, contando com uma equipe preparada e bem
definida para desenvolver os processos dessa área devendo chegar até os
administradores de outras áreas da organização.
Já Milkovich e Boudreau (2000) identificam quatro categorias de atividades:
staffing (pessoal - quantas pessoas deve-se empregar, quais as habilidades e
experiências que devem possuir, quando e como as pessoas devem ser recrutadas,
transferidas ou demitidas), desenvolvimento (ensinar novas habilidades e melhorar
as já existentes), recompensa (salários, custos dos encargos sociais e os prêmios
pelo desempenho) e relações trabalhistas (promover uma convivência entre patrões
e empregados). Sendo que, todas essas categorias devem ser planejadas e
avaliadas.
Para responder a questão do estudo, não é necessário abordar todas as
práticas dos processos de gestão de pessoas citadas na figura 1. O referencial
teórico está dividido em oito tópicos: planejamento de gestão de pessoas,
recrutamento, seleção, ambientação, modelagem do trabalho, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento, e, sistema de informações gerenciais.
19
2.1
Planejamento estratégico de gestão de pessoas
Todas as organizações têm uma missão a cumprir e uma visão do que
pretendem ser no futuro. Para isso, elas traçam objetivos, que nada mais são do que
resultados desejados, do que se pretende alcançar dentro de um período de tempo.
Isso tudo, missão, visão e objetivos organizacionais junto com uma análise interna
com forças e fraquezas e a externa com oportunidades e ameaças, formam a
estratégia da empresa.
Muitos administradores de recursos humanos deixam de lado o planejamento
estratégico da área de sua gestão, no entanto, segundo Robbins (2003), a área de
recursos humanos começa com o planejamento de recursos humanos porque ele
promove o comprometimento com a visão dos negócios entre os colaboradores.
Além disso, o planejamento estratégico de gestão de pessoas é interligado
com o planejamento estratégico da empresa. Ou seja, “o planejamento estratégico
de RH refere-se à maneira como a função de RH pode contribuir para o alcance dos
objetivos organizacionais” (CHIAVENATO, 2004, p. 75).
Avaliar os atuais recursos humanos, prever necessidades de recursos
humanos e desenvolver e implementar planos de recursos humanos são os passos
a fim de corrigir/evitar a falta ou o excesso de pessoal. A figura 2 exemplifica esse
processo.
20
Figura 2 – Os passos no planejamento do RH
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.76.
O planejamento estratégico de recursos humanos “coleta e utiliza informações
para apoiar as decisões sobre os investimentos a serem feitos nas atividades de RH.
Essas informações incluem os objetivos futuros, as tendências e as diferenças entre
os resultados atuais e aqueles desejados” (MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 131).
Além disso, Milkovich e Boudreau (2000) ilustram através da figura 3 quatro
questões que o planejamento deve responder:
Figura 3 – Processo de planejamento e a abordagem de diagnóstico
Fonte: MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 131.
21
Dessa forma, pode-se dizer que o planejamento de recursos humanos é
fundamental para vincular os recursos humanos com a organização, ligar as ações
de RH com as consequências, calcular o retorno do investimento em recursos
humanos, integrar todas as atividades desempenhadas pelos recursos humanos e
gerar vantagem competitiva.
2.2
Recrutamento
O recrutamento é o processo de ofertar oportunidades de emprego no
mercado de trabalho e, para Rezende e Abreu (2009), traz informações importantes
para registro dos pretendentes a funcionários e para a administração de pessoas.
Ou seja, é um conjunto de técnicas que visa atrair candidatos qualificados para
determinado cargo. Ele pode ser interno ou externo e utilizar técnicas para atrair os
candidatos qualificados para organização.
Recrutar
pessoas
internamente
na
organização,
ou
seja,
recrutar
“funcionários para promovê-los ou transferi-los para outras atividades mais
complexas ou mais motivadoras” (CHIAVENATO, 2004, p. 75) é também uma forma
de recompensá-los pelo seu desempenho. Milkovich e Boudreau (2000) escrevem
em seu livro que geralmente, procura-se explorar bem o recrutamento interno para
depois passar para o recrutamento externo.
A figura 4 descreve as diferenças entre recrutamento interno e externo.
22
Figura 4 – Diferenças entre recrutamento interno e externo
Recrutamento Interno
Os cargos vagos são preenchidos por
funcionários, que são selecionados e
promovidos dentro da organização
Os candidatos são recrutados internamente
dentro dos quadros ou da própria organização
Os candidatos já são conhecidos pela
organização, passaram por testes de seleção,
passaram por programas de treinamento e
foram avaliados quanto ao seu desempenho
As oportunidades de emprego melhor são
oferecidas aos próprios funcionários, que
podem subir a postos melhores e desenvolver
carreira profissional dentro da organização
Recrutamento Externo
Os cargos vagos são preenchidos por
candidatos externos que são selecionados e
ingressam na organização
Os candidatos são recrutados externamente
no mercado de recursos humanos
Os candidatos são desconhecidos pela
organização e precisam ser testados e
avaliados pelo processo seletivo
As oportunidades de emprego são
oferecidas ao mercado, cujos candidatos
podem disputá-las
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.76.
Percebe-se que o recrutamento interno é um adequado meio de gerar
oportunidades, pois os indivíduos já são conhecidos dentro da organização,
aproveita-se melhor o potencial humano e motiva-se o desenvolvimento profissional
nos atuais colaboradores. Entretanto, Gil (2001) declara que pesa como
desvantagem o fato de poder criar dificuldades com os empregados: entrevistar uma
pessoa e recusá-la pode prejudicar o relacionamento com ela; também pode ocorrer
que um departamento manifeste desagrado quando vê seus funcionários sendo
incorporados por outros.
Gerar oportunidades de trabalho através do recrutamento externo também
traz vantagens e desvantagens. De acordo com Chiavenato (2004) as vantagens
são: introduz novos talentos, habilidades e expectativas na organização, renova a
cultura organizacional e a enriquece com novas aspirações e incentiva a interação
da organização com o mercado de recursos humanos. Entretanto, esse método,
desmotiva e reduz a fidelidade dos atuais funcionários oferecendo oportunidades a
estranhos, exige socialização ambientação organizacional e é mais custoso,
oneroso, demorado e inseguro em relação ao recrutamento interno
As técnicas utilizadas para atrair os candidatos no recrutamento externo são:
“anúncios em jornais e revistas, agências de recrutamento, contatos com escolas,
universidades e agremiações, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação
de candidatos por indicação de funcionário, consulta ao arquivo de candidatos e
23
banco de dados de candidatos” (CHIAVENATO, 2004, p. 126). Além dessas técnicas
Gil (2001) acrescenta:
Pessoal dispensado – admissão de antigos empregados;
Internet – endereços eletrônicos que recebem currículos de candidatos;
Headhunters (caça talentos) – usado para contratação de executivos
de alto nível é a possibilidade de contratação de profissionais
qualificados num período de tempo muito menor.
Diante disso, o objetivo do sistema de informações de recrutamento é
“registrar o recrutamento dos candidatos, acompanhar a escolha e seleção dos
candidatos ao emprego de forma interna ou externa, a fim de preencher vagas, gerar
base de dados de talentos” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 273).
2.3
Seleção
Muitos autores trazem o conceito de seleção junto com o conceito de
recrutamento devido sua ligação muito próxima. Chiavenato (2004) define seleção
como sendo o processo de escolher os melhores candidatos para organização, é um
processo de comparação, decisão e escolha.
Para selecionar os candidatos, é fundamental conhecer informações a
respeito do cargo a ser preenchido. Para Chiavenato (2004) existem cinco maneiras
de coletar essas informações:
1. Descrição e análise de cargos – São dados do conteúdo do cargo e os
requisitos que ele exige. Proporcionam saber quais as características
24
que o ocupante do cargo deverá possuir. Essa maneira é superior em
quantidade e qualidade das informações em relação às demais.
2. Técnica de incidentes críticos – É a anotação sistemática e criteriosa
que os gerentes devem fazer a respeito de todos os fatos e
comportamentos
desejáveis
(que
melhoram
o
desempenho)
e
indesejáveis (que pioram o desempenho). Essa maneira é subjetiva pelo
fato de basear-se no arbítrio no gerente, mas excelente, pois levanta
informações importantes sobre o conteúdo de características pessoais
que o ocupante do cargo deverá possuir.
3. Requisição de pessoal – É uma ordem de serviço, disparada no início do
processo seletivo, que o gerente emite para solicitar uma pessoa para
ocupar um cargo. Em muitos casos, onde não existe descrição de
cargos, a requisição de pessoal é um formulário que o gerente preenche
e assina contendo características e requisitos desejáveis para o futuro
ocupante do cargo.
4. Análise do cargo no mercado – Por se tratar de um cargo novo ou cujo
conteúdo esteja fortemente ligado ao desenvolvimento tecnológico,
quando a empresa não possui informações sobre os requisitos e
características da vaga a ser preenchida, ela faz uma pesquisa no
mercado.
5. Hipótese de trabalho – É uma hipótese ou ideias antecipadas do
conteúdo do cargo e de sua exigibilidade em relação ao seu ocupante
como uma simulação.
Após conhecer as informações sobre o cargo a ser ocupado, é preciso utilizar
técnicas de seleção, ou seja, formas de “obtenção de informações a respeito dos
candidatos que se apresentam” (CHIAVENATO, 2004, p. 138). As técnicas definidas
por Gil (2001) são: análise de currículos, testes escritos, testes práticos, testes
psicológicos, entrevista e dinâmica de grupo. Já Chiavenato (2004) detém-se em
apenas cinco técnicas:
25
Entrevista
–
é
bastante
subjetiva,
exige
treinamento
dos
entrevistadores e é a forma mais utilizada;
Provas de conhecimento ou de capacidade – podem ser aplicadas
provas orais, escritas ou de realização; podem abranger provas gerais
ou específicas; e, podem ser organizadas provas tradicionais ou
objetivas;
Testes psicológicos – medem aptidões; fatores G (inteligência geral), V
(aptidão verbal), W (fluência verbal), N (aptidão numérica), S (aptidão
espacial), M (memória Associativa), P (aptidão perceptiva) e R
(raciocínio abstrato).
Testes de personalidade – geralmente são utilizados em cargos
executivos
de
alto
nível;
esse
método
revela
aspectos
das
características superficiais das pessoas, determinados pelo caráter e
temperamentos.
Técnicas de simulação – existem muitas técnicas de simulação entre
as quais se podem citar as dinâmicas de grupo e as dinâmicas de
dramatização; elas servem como complemento do diagnóstico.
Cada organização deve determinar quais os processos mais adequados e
que proporcionam mais resultados e realizar uma avaliação dos resultados da
seleção para determinar seu custo operacional e seus benefícios oferecidos. A figura
5 ilustra as etapas do processo seletivo:
26
Figura 5 – O processo seletivo como uma sequência de etapas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.152.
A ilustração demonstra que cada etapa do processo de seleção possui razões
para os candidatos serem rejeitados ou aprovados. Se o candidato passar por todas
as etapas poderá ser contratado pela empresa.
2.4
Ambientação
Depois de recrutado e selecionado, o novo colaborador será inserido em seu
ambiente de trabalho através de uma integração ou ambientação. Momento onde ele
conhece a empresa (objetivos, departamentos, produtos, cultura, história, etc), os
benefícios que a empresa oferece, os colegas de trabalho, o local onde vai trabalhar
e outras informações que a organização julgar necessário, como por exemplo,
segurança no trabalho, vestimenta adequada e ética.
27
É necessário que haja um processo de adaptação desse indivíduo à empresa,
ao cargo e à equipe de trabalho. Os objetivos do programa de integração ou
programa de orientação conforme definido por Chiavenato (2004) são:
Reduzir a ansiedade das pessoas – A ansiedade se reduz quando
novos
funcionários
recebem
orientações
de funcionários
mais
experientes. Ela provoca medo de falhar nas tarefas a serem
realizadas; é um sentimento normal a respeito da incerteza da
capacidade de realização do trabalho.
Reduzir a rotatividade – A orientação eficaz reduz a rotatividade
durante o período inicial do trabalho, que geralmente é elevada, pois os
funcionários
sentem-se
mais
ineficientes,
indesejados
ou
desnecessários.
Economizar tempo – Os funcionários que estão entrando na empresa
gastam mais tempo para conhecer a organização, o trabalho e os
colegas se não forem orientados.
Desenvolver expectativas realísticas – Dessa forma, será conhecido o
que a empresa espera do novo colaborador.
Gil (2001, p. 132) refere-se sobre a ambientação como uma modalidade de
treinamento: “o treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no
trabalho. É comum proporcionar aos novos empregados o treinamento de
integração, que envolve conteúdos referentes à história da empresa, a seus
produtos, aos direitos e deveres do empregado, às características do cargo, etc”.
28
2.5
Modelagem do trabalho
A modelagem de trabalho é o momento de decidir a maneira de como as
pessoas vão trabalhar no cargo, a listagem de cargos existentes na empresa com
suas tarefas, funções e pré-requisitos.
O cargo é “um conjunto de funções definidas em determinada estrutura
organizacional” (GIL, 2001, p.173). Chiavenato (2004, p. 189) possui um conceito
semelhante, descrevendo o cargo como sendo a “composição de todas as
atividades desempenhadas por uma pessoa – o ocupante – que podem ser
englobadas em um todo unificado e que figura em certa posição formal do
organograma da empresa”. Essa posição do cargo no organograma define o seu
nível hierárquico (quem exerce autoridade e quem é subordinado) e o departamento
de onde está localizado.
Conceito não muito diferente desse trazem Milkovich e Boudreau (2000, p.
74) ao se referirem à estruturação das funções: “a estruturação de uma função,
integra o conteúdo de um trabalho, as qualificações e as recompensas relativas a
cada um deles, de forma a conciliar as necessidades dos em pregados e da
organização”.
Para ocorrer o levantamento das necessidades de recursos humanos das
empresas é definida a análise de cargo, a descrição de cargo e a especificação de
cargo.
Gil (2001) descreve em seu livro que a análise no cargo é o estudo que se faz
para obter informações sobre as tarefas ou atribuições de um cargo. Já a descrição
de cargo é a exposição ordenada das tarefas ou atribuições de um cargo. Ela
procura descrever o que o ocupante do cargo faz, como faz e por que faz. Por fim, a
especificação do cargo, consiste na identificação dos requisitos necessários para o
desempenho das tarefas de um cargo. Ela abrange as aptidões, os conhecimentos,
as habilidades e as responsabilidades que o ocupante do cargo deve possuir, assim
como os riscos e as condições de trabalho que o envolvem.
29
A teoria de Chiavenato (2004) delimita o levantamento das necessidades de
recursos humanos em apenas duas: descrição e análise de cargos. Enquanto a
descrição de cargos define o que o ocupante faz, quando faz, onde faz e porque faz,
a análise de cargos se preocupa em determinar os fatores de especificações
(requisitos mentais, físicos, responsabilidades e condições de trabalho).
A figura 6 ilustra o conteúdo do cargo segundo a descrição de cargos.
Figura 6 – O conteúdo do cargo
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.208.
O formato de uma descrição de cargo, de acordo com Chiavenato (2004),
possui título do cargo, sumário das atividades a serem desempenhadas, as
principais responsabilidades do cargo, as qualificações e, muitas vezes, quais as
relações com outros cargos.
Os fatores de especificações na análise de cargo são relacionados na figura
7.
30
Figura 7 – Análise de cargos
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.209.
Gil (2001) e Chiavenato (2004) definem os métodos de avaliação como
sendo: entrevista, questionário e observação.
Portanto, a descrição de cargos e a análise dos cargos servem de base para
todas as atividades de gestão de pessoas e o objetivo de um sistema de
informações de cargos é “controlar as atividades de administração de cargos e
salários, elaborar planos de cargos, salários e remuneração, ranking, análise e
avaliação de cargos, política e pesquisa salarial e plano de carreira” (REZENDE;
ABREU, 2009, p. 274).
2.6
Avaliação de desempenho
Pode ser definida como a análise, o acompanhamento e o feedback das
atividades realizadas dos colaboradores. Ela pode demonstrar pontos positivos,
negativos do colaborador em relação ao seu serviço e dizer em que nível ele se
encontra e onde pode chegar dentro da organização.
A avaliação de desempenho, segundo Milkovich e Boudreau (2000), mede o
desempenho do empregado, ou seja, ela mede o grau de realização das exigências
de trabalho. Tanto para eles quanto para Chiavenato (2004), existem seis questões
31
chaves para a avaliação de desempenho: “Por que avaliar o desempenho?”, “Que
desempenho avaliar?”, “Como fazer a avaliação?”, “Quem deve fazer a avaliação?”,
“Quando deve fazer
a avaliação?”
e “Como comunicar
a avaliação
de
desempenho?”.
As organizações devem avaliar o desempenho porque graças a ela, torna-se
possível:
Definir o grau de contribuição de cada empregado para a organização;
Identificar os empregados que possuem qualificação superior à requerida
pelo cargo;
Identificar em que medida os programas de treinamento têm contribuído
para a melhoria do desempenho dos empregados;
Promover o autoconhecimento e o autodesenvolvimento dos
empregados;
Obter subsídios para redefinir o perfil requerido dos ocupantes dos
cargos;
Obter subsídios para remuneração e promoção.
Obter subsídios para elaboração de planos de ação para desempenhos
insatisfatórios.
(GIL, 2001, p. 149)
No entanto, Chiavenato (2004) atenta para aspectos que a avaliação de
desempenho deve atender e os pontos fracos desse processo que estão descritos
na figura 8:
Figura 8 – Aspectos e pontos fracos do processo de avaliação de desempenho
Fonte: adaptado CHIAVENATO, 2004, p.224 e 225.
32
Mas afinal, que desempenho deve ser avaliado? São muitas as dimensões
que podem ser utilizadas para determinar que desempenho avaliar. Milkovich e
Boudreau (2000) determinam três tipos:
a) habilidades / capacidades / necessidades / traços;
b) comportamentos;
c) resultados.
A figura 9 traz exemplos de critérios de cada um dos três tipos.
Figura 9 – O processo seletivo como uma sequência de etapas
Habilidades / capacidades /
necessidades / traços
Conhecimento da tarefa
Força
Coordenação motora
Irreverências
Conhecimento dos negócios
Desejo de realização
Necessidades sociais
Confiabilidade
Lealdade
Honestidade
Criatividade
Liderança
Comportamentos
Executar as tarefas
Obedecer a instruções
Reportar problemas
Manter equipamentos
Manter arquivos
Seguir regras
Assiduidade
Dar sugestões
Não fumar
Não usar drogas
Resultados
Vendas
Níveis de produção
Desgaste/perdas
Acidentes
Reparos nos equipamentos
Clientes atendidos
Satisfação dos clientes
Fonte: MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 102.
De acordo com Chiavenato (2004), a avaliação de desempenho pode ser feita
pela própria pessoa (autoavaliação), pelo gerente, pela equipe de trabalho, pelos
parceiros ao redor (360°), para cima (subordinado avalia gerente), pelo órgão de RH
ou pela comissão de avaliação. E os métodos dessa avaliação de desempenho
definidos por Gil (2001) são:
33
Relatórios – são simples, rápidos e favorecem a livre expressão; têm
lugar quando os chefes são solicitados a dar seu parecer sobre a
eficiência de cada empregado; pontos negativos: são incompletos,
favorecem o subjetivismo e dificultam a tabulação.
Escalas gráficas – é um formulário de dupla entrada; as linhas são
fatores avaliados que correspondem às características e as colunas os
graus de avaliação (exemplo ótimo, bom, regular e fraco); é um dos
métodos mais utilizados nas empresas brasileiras; pontos positivos:
facilita a tabulação e não exige treinamento intenso dos avaliadores;
pontos negativos: não oferecem esclarecimentos sobre necessidades
de treinamento, potencial de desenvolvimento, etc.
Escolha forçada – o avaliador recebe formulários com conjuntos de
características do avaliado e deverá forçosamente escolher a que mais
se aplica e a que menos se aplica.
Distribuição forçada – consiste em colocar os empregados de
determinada categoria em grupos e avaliá-los segundo determinado
padrão.
Avaliação por resultados – é desenvolvido a partir da comparação
periódica entre as metas fixadas para cada empregado e os resultados
realmente alcançados.
Pesquisa de campo – é desenvolvida com base em entrevistas feitas
por
especialistas
aos
supervisores. A partir dela avalia-se o
desempenho dos subordinados.
Comparação binária – cada indivíduo avaliado é comparado com cada
um dos outros elementos do grupo em relação a diversos fatores de
desempenho.
Frases descritivas – o avaliador, com um formulário contendo frases
indica as que não correspondem ao desempenho do subordinado.
Auto-avaliação – o próprio empregado analisa seu desempenho.
34
As informações da avaliação de desempenho possuem, portanto, aplicação
em vários processos da gestão de pessoas como o recrutamento, a seleção, a
integração, a remuneração ou recompensas, o treinamento e o desligamento.
2.7
Treinamento e desenvolvimento
Antigamente, o treinamento era simplesmente um meio de adequar cada
pessoa em seu cargo, as organizações em geral não investiam muitos recursos para
essa tarefa. Atualmente, Chiavenato (2004) descreve o treinamento como sendo um
meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais
produtivas, criativas, inovadoras e, consequentemente, mais lucrativas, pois
contribuem efetivamente para os resultados do negócio, ou seja, elas contribuem
melhor para o alcance dos objetivos da organização.
Já Milkovich e Boudreau (2000) trazem dois conceitos distintos para
treinamento e desenvolvimento. O primeiro é um processo sistemático para a
aquisição de habilidades, regras, conceitos ou atitudes que resultam em melhoria
dos empregados nos papéis funcionais, e o segundo é o processo de longo prazo de
aperfeiçoar as capacidades e motivações dos empregados a fim de torná-los mais
valiosos para a organização.
“Através do treinamento – e do desenvolvimento –, a pessoa pode assimilar
informações, aprender habilidades, desenvolver atitudes
e comportamentos
diferentes e desenvolver conceitos abstratos” (CHIAVENATO, 2004, p. 339). A figura
10 mostra esses tipos de mudanças.
35
Figura 10 – Quatro mudanças de comportamentos através do treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.340.
O sistema de informações de treinamento e desenvolvimento tem por objetivo
“controlar os programas de desenvolvimento e de treinamento e capacitação do
quadro funcional e avaliar a capacitação” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 274).
Tanto para Gil (2001) quanto para Chiavenato (2004) o processo de
treinamento baseia-se em quatro etapas ou fases: diagnóstico, desenho ou
prescrição, implementação ou execução e avaliação.
2.7.1
Diagnóstico das necessidades de treinamento
O diagnóstico “é o levantamento das necessidades de treinamento a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras”
(CHIAVENATO, 2004, p. 340).
Gil (2001) divide o diagnóstico em três níveis:
36
Análise organizacional – identificação da organização, estrutura
organizacional, planejamento, produção, vendas, potencial econômicofinanceiro,
recursos
humanos,
imagem
da
empresa
e
clima
organizacional;
Análise das tarefas – questionário, entrevista, observação e discussão
em grupo;
Análise dos recursos humanos – consiste na identificação, junto aos
empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes
requeridas para a execução das tarefas que executam.
Já Chiavenato (2004) descreve em seu livro que o levantamento das
necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis, conforme se pode
observar na figura 11.
Figura 11 – Levantamento de necessidades de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.345.
37
2.7.2
Desenho do programa de treinamento
Após o diagnóstico das necessidades de treinamento, passa-se ao desenho
do programa de treinamento ou à prescrição, que é o “planejamento das atividades
de treinamento” (GIL, 2001, p.129).
Nessa fase, acontecerá a “elaboração do programa de treinamento para
atender às necessidades diagnósticas” (CHIAVENATO, 2004, p. 340). O objetivo do
desenho do programa de treinamento, segundo Chiavenato (2004) é responder as
seguintes questões:
Quem deve ser treinado?
Como treinar?
Em que treinar?
Por quem?
Onde treinar?
Quando treinar?
Para que treinar?
2.7.3
Implementação do treinamento
A terceira etapa do processo, também conhecida como execução do
treinamento, possui divergências entre os autores Chiavenato (2004) e Gil (2001).
Chiavenato (2004) descreve em seu livro que a implementação do
treinamento são técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver
as habilidades requeridas no programa de treinamento.
As duas principais técnicas para transmitir informações são:
38
Leituras – o instrutor passa informações verbalmente a um grupo de
ouvintes; é uma situação de mão única, o instrutor fala e os treinandos
escutam; a vantagem é que o instrutor passa a quantidade máxima de
informações dentro de um período de tempo; a desvantagem é que os
treinandos possuem uma postura passiva e há pouca oportunidade de
esclarecimento de dúvidas.
Instrução programada – as informações são passadas sem a presença
de um instrutor humano; pequenas partes da informação que
requeiram respostas relacionadas são apresentadas individualmente
ao treinando; a vantagem é que poder ser computadorizada e os
treinandos
absorvem
conhecimento
em
sua
própria
casa;
a
desvantagem é que não apresenta as respostas ao treinando.
As duas principais técnicas para desenvolver habilidades segundo Chiavenato
(2004) são:
Treinamento no cargo
– fornece informação, conhecimento e
experiência relacionados ao cargo; inclui condução, rotação de cargos
e atribuição de projetos especiais.
Técnicas de classe – utilizam sala de aula e instrutor para desenvolver
habilidades, conhecimentos e experiências relacionados ao cargo;
incluem atividades como dramatização e jogos de negócios.
A figura 12 ilustra as técnicas de treinamento quanto ao uso, ao tempo e ao
local:
39
Figura 12 – Classificação das técnicas de treinamento
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.351.
Outro fator importante que Chiavenato (2004) destaca são as novas
tecnologias de treinamentos que estão se impondo às técnicas tradicionais como:
recursos audiovisuais, teleconferência, comunicações eletrônicas, correio eletrônico,
tecnologia de multimídia e treinamento à distância.
Já Gil (2001), é mais sucinto ao falar sobre esse assunto. Ele declara que a
execução do treinamento centra-se na relação instrutor – treinando e requer
providências tais como: qualificação dos instrutores; seleção dos treinandos;
qualidade do material, equipamentos e instalações; apoio administrativo; e,
cooperação dos chefes e dirigentes da empresa.
2.7.4
Avaliação do treinamento
A avaliação é a etapa final do processo de treinamento e “pode se basear em
dados concretos, medidas de resultados, economias de custo, melhoria da
40
qualidade ou economias de tempo” (CHIAVENATO, 2004, p. 357). Além disso, “só a
partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos”
(GIL, 2001, p. 139).
Ela pode ser feita em três níveis, de acordo com teoria de Chiavenato (2004):
Organizacional – aumento da eficácia organizacional, melhoria da
imagem da empresa, melhor atendimento ao cliente, etc.;
Recursos humanos – redução da rotatividade e do absenteísmo,
efetivação dos conhecimentos das pessoas, aumento da competência
das pessoas, etc.;
No nível dos cargos – adequação das pessoas aos requisitos exigidos
pelos cargos, aumento da produtividade, melhoria da qualidade,
redução do índice de acidentes no trabalho, etc.
Os níveis de avaliação trazidos por Gil (2001) são diferentes:
Avaliação de reações – avalia-se a percepção do treinando em relação
ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do
instrutor, carga horária, material utilizado, aplicabilidade, etc.;
Avaliação de aprendizagem – avalia-se em que medida o participante,
em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto; podem
ser utilizados testes objetivos ou com questões abertas;
Comportamento no cargo – esta avaliação não é muito utilizada devido
a sua complexidade e poucos resultados; as técnicas utilizadas são:
amostragem de atividades, diário do observador, autodiário e
entrevistas e questionários;
Avaliação do resultado – tem por objetivo verificar em que medida o
treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização; é
uma atividade complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do
treinamento dos efeitos de outras atividades.
41
2.8
Sistema de informações de gestão de pessoas
Um sistema é o “conjunto de partes que interagem entre si, integrando-se
para atingir objetivos ou resultados” (REZENDE; ABREU, 2009, p. 39). Sistemas de
informação, portanto, para Rezende e Abreu (2009), são:
Relatórios de determinados sistemas ou unidades, entregues e
circulados dentro da empresa, para uso dos componentes da
organização;
Relatos de processos diversos para facilitar a gestão da empresa;
Coleções de informações expressas em um meio de veiculação;
Conjunto de procedimentos e normas da empresa, estabelecendo uma
estrutura formal;
Conjunto de partes que geram informações.
Além disso, um sistema de informações pode contar com o uso da tecnologia
da informação “que possui a maioria dos recursos de processamento de dados e
gestiona a tecnologia da informação da empresa e seus recursos gerando
informações profícuas e oportunas aos clientes e/ou usuários” (REZENDE; ABREU,
2009, p. 40). Segundo os autores, a tecnologia da informação é o conjunto de
software, hardware, recursos humanos e respectivos procedimentos.
As características dos sistemas de informação apresentam-se principalmente
da seguinte maneira:
grande volume de dados e informações;
complexidade de processamento;
muitos clientes e/ou usuários envolvidos;
contexto abrangente, mutável e dinâmico;
interligação de diversas técnicas e tecnologias
suporte à tomada de decisões empresariais
auxílio na qualidade, produtividade e competitividade organizacional.
(REZENDE; ABREU, 2009, p. 41)
42
A empresa é um sistema que possui vários subsistemas internos como
produção, comercial, financeiro, gestão de pessoas, jurídico e outros. Os
subsistemas, como por exemplo, a gestão de pessoas, ainda podem ser
desdobrados em módulos, tais como: recrutamento, seleção, treinamento, descrição
de cargos, avaliação de desempenho, entre outros.
Através da figura 13, pode-se observar que os subsistemas são compostos
por três etapas:
Figura 13 – Etapas dos subsistemas empresariais
Fonte: REZENDE; ABREU, 2009, p. 46.
Os dados, após serem coletados, segundo Rezende e Abreu (2009), são
introduzidos no sistema para serem processados. No processamento, são
elaboradas tarefas, operações, ordenações, cálculos dos requisitos funcionais. Na
última etapa, acontece a geração de informações através de relatório, telas e tabelas
que visam ao atendimento do cliente e/ou usuário da empresa e auxiliam na tomada
de decisão.
Outro fator importante é que os sistemas e subsistemas interagem entre si. A
saída das informações de um subsistema pode ser a entrada de outro, conforme
ilustração 14:
43
Figura 14 – Integração dos subsistemas empresariais
Fonte: REZENDE; ABREU, 2009, p. 47.
Portanto,
um sistema de informações de recursos humanos é um procedimento
sistemático para coletar, manter, recuperar e validar dados necessários a
uma organização sobre seus recursos humanos, atividades de pessoal e
características da unidade organizacional.
(MILKOVICH; BOUDREAU, 2000, p. 505).
Segundo Chiavenato (2004), existem dois objetivos básicos para o sistema de
informação de funcionários: reduzir custos e tempo de processamento e auxiliar
gerentes funcionários no processo de tomada de decisão.
Todo o sistema de informação é baseado em um banco de dados que
“funciona como um sistema de armazenamento e acumulação de dados
devidamente codificados e disponíveis para o processamento e obtenção de
informações” (CHIAVENATO, 2004, p. 465). O autor destaca ainda que é muito
comum existir em vários bancos de dados relacionados entre si por meio de um
software (programa) que executa as funções de criar e atualizar arquivos, recuperar
dados e gerar relatórios.
Através da figura 15, podem-se perceber os diversos bancos de dados
interligados que um sistema de gestão de pessoas pode possuir.
44
Figura 15 – Banco de dados para um sistema de Gestão de Pessoas
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p.469.
Todos os dados para serem transformados em informações precisam ser
processados. Por exemplo, é necessário incluir o cadastro pessoal com dados
pessoais para poder gerar relatórios.
45
3 METODOLOGIA
Neste tópico descreve-se qual a classificação do estudo, o universo amostral,
os sujeitos da pesquisa, a coleta de dados e a análise e interpretação dos dados.
3.1
Classificação da pesquisa
Para a classificação da pesquisa, o estudo baseou-se na teoria apresentada
por Vergara (2007) que propõe dois critérios básicos: quanto aos fins e quanto aos
meios.
Quanto aos fins, esta pesquisa é classificada como exploratória e descritiva,
pois como descreve Gil (1991, p. 45), uma pesquisa é exploratória, quando ela tem
como objetivo principal o aprimoramento de ideias ou descobertas de intuições e,
descritiva, quando descreve características de determinada população; é bastante
flexível de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos
ao fato estudado. Na maioria dos casos, essas pesquisas envolvem: levantamento
bibliográfico, entrevistas e análise de exemplos que “estimulem a compreensão”.
Segundo Vergara (2007), os meios de investigação foram: pesquisa de
campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post
facto, participante, pesquisa-ação e estudo de caso. Dessa forma, quanto aos meios
de estudo será utilizada a pesquisa de campo, pesquisa documental e pesquisa
bibliográfica.
Pesquisa de campo, porque foram coletadas informações no local de
atividades das pessoas envolvidas no processo de gestão de pessoas e a “pesquisa
de campo é investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um
fenômeno ou que dispõe de elementos para explicá-lo. Pode incluir entrevistas,
aplicação de questionários, testes e observação participante ou não.” (VERGARA,
2007, p. 48 e 49).
46
A investigação é também documental porque se utilizou de relatórios,
documentos, regulamentos e outros.
E, pesquisa bibliográfica, porque para a fundamentação teórica do trabalho foi
realizada a investigação dos seguintes assuntos: planejamento de gestão de
pessoas,
recrutamento,
seleção,
ambientação,
avaliação
de
desempenho,
treinamento e sistema de apoio à decisão.
3.2
Universo amostral e sujeitos da pesquisa
Como já descrito, existem em torno de cinquenta e três empresas do ramo
metal mecânico em Panambi. O universo amostral da pesquisa foi de apenas quatro
organizações. Isso significa que foram entrevistadas 8% das empresas do ramo no
município.
Essa quantidade foi suficiente para a pesquisa, pois o estudo aprofundou-se
no processo de como está estruturado o sistema de informações para gestão de
pessoas com foco no treinamento.
Os sujeitos da pesquisa foram quatro pessoas de empresas do ramo metal
mecânico de Panambi as quais são gestoras ou estão envolvidas de alguma forma
com o sistema de gestão de pessoas e o processo de educação continuada.
3.3
Coleta de dados
Os dados foram coletados através de:
a) Pesquisa de campo – para pesquisar como está estruturada a gestão
de pessoas e prospectar quais as necessidades que um sistema deve
47
suprir em relação ao treinamento foi realizada uma pesquisa de
campo. Ou seja, houve coleta das informações por meio de entrevistas
semiestruturadas onde foi aplicado o roteiro de entrevista (conforme
apêndice A) com os quatro sujeitos de pesquisa;
b) Pesquisa bibliográfica – foram utilizados livros com dados pertinentes
ao assunto para contribuir na análise e estruturação das informações
coletadas;
c) Pesquisa documental – foram acessados documentos como banco de
dados, cartilhas, relatórios e comunicações internas, das empresas que
contribuíram com a pesquisa.
3.4
Análise e interpretação de dados
O método de análise empregado nesta pesquisa foi qualitativo, pois a
pesquisa qualitativa tem entre seus objetivos: desenvolver sensibilização para
conceituações, apresentar descrições e produzir teoria emergente.
Além disso, o estudo analisa como funciona o sistema de gestão de pessoas
de cada empresa, compara uma com a outra, traz pontos relevantes e menos
relevantes apresentando uma proposta de sistema de gestão de pessoas.
48
4 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
Neste capítulo são apresentados os resultados da pesquisa efetuada em
quatro empresas do ramo metal mecânico de Panambi através das informações
levantadas nas entrevistas com os administradores e/ou as pessoas envolvidas no
processo de gestão de pessoas e nos documentos das organizações (atas, banco
de dados, relatórios, comunicações internas e etc.).
Além disso, o capítulo traz uma análise das informações coletadas, as
necessidades das empresas de um sistema de informação de educação continuada
na área de gestão de pessoas e uma proposta de sistema de informação.
Por se tratarem de informações estratégicas e sigilosas, a pedido das
empresas, não serão divulgados os nomes das organizações onde ocorreram as
entrevistas.
4.1
Descrição da gestão de pessoas
As quatro empresas entrevistadas, apesar de todas fazerem parte do ramo
metal mecânico, são de diferentes tamanhos e passam por momentos distintos em
relação à situação econômica.
O quadro 1 traz essas diferenças e caracteriza cada uma das organizações:
49
Quadro 1 – Caracterização das organizações entrevistadas
Empresa
Porte
Nº de
Colaboradores
Empresa A
Médio
Em torno de 600
Empresa B
Pequena
Em torno de 25
Empresa C
Média
Em torno de 100
Empresa D
Grande
Em torno de 3000
4.1.1
Atual situação
Empresa passou
por crise financeira
há pouco tempo e
está
reestruturando-se
economicamente.
Empresa em fase
de crescimento
econômico.
Empresa em fase
de crescimento
econômico e
estruturando-se
para tornar-se
grande.
Empresa
estruturada e
mantendo-se
economicamente
bem.
Empresa A
A primeira organização entrevistada opera com cerca de 600 colaboradores,
sendo que sete trabalham no setor de Recursos Humanos (RH). Além deles, a
empresa possui oito vigilantes, cinco auxiliares de limpeza, um técnico em
segurança no trabalho e duas enfermeiras que estão ligadas ao departamento.
A empresa busca fornecer produtos e serviços com qualidade e, através da
melhoria contínua, ter a satisfação e a preferência de clientes, colaboradores e
acionistas. Para tanto, o RH é o departamento que sempre está alinhado com a
legislação, desempenha a gestão de pessoas maximizando a satisfação dos
colaboradores, evitando a falta de pessoal, contratando com eficácia e eficiência,
50
desenvolvendo habilidades dos colaboradores sempre atendendo as exigências das
Normas da ISO (Organização Internacional para Padronização).
O RH possui os seguintes processos: recrutamento, seleção, modelagem de
trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, benefícios, higiene,
segurança, qualidade de vida, relações com sindicatos, restaurante, comunicação
interna, banco de dados e sistemas de informações.
4.1.1.1.
Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento é exercido internamente e externamente. Não
existe uma regra para determinar qual forma será efetuado o recrutamento, mas
geralmente depende muito do cargo a ser preenchido. Cargos iniciais na empresa
são, na maioria das vezes, externos como, por exemplo, auxiliar de produção,
auxiliar administrativo e auxiliar de limpeza. Os cargos de níveis médios e superiores
como os gerentes, supervisores e diretores são recrutados internamente.
O recrutamento interno visa preencher vagas por funcionários da própria
organização, e para isso, a empresa divulga a vaga nos murais internos, por e-mail
organizacional e através dos gerentes e de líderes das equipes.
Esse processo é uma forma de motivar os colaboradores a buscar
conhecimentos internos e externos e a esforçarem-se no trabalho melhorando seu
desempenho. Além disso, é uma forma da empresa recompensar gerando
oportunidade de crescimento e reconhecimento financeiro.
Já o recrutamento externo é feito para preencher vagas com candidatos que
não fazem parte do quadro de colaboradores da empresa. A Empresa A busca
candidatos em um banco de currículos da empresa, no SINE (Sistema Nacional de
Emprego), na ACI (Associação Comercial e Industrial), em empresas de
recrutamento e seleção de Panambi e de vários municípios da região, na internet,
nas escolas técnicas e nas universidades. Jornais, cartazes, e-mail´s, internet e até
propagandas de televisão são canais de divulgação utilizados.
51
Segundo a empresa A recrutar pessoas de fora da empresa revigora os
conhecimentos e as habilidades da organização, gerando ideias novas e resolvendo
problemas que os colaboradores da empresa já não enxergam mais.
As informações que o recrutamento armazena são informações relevantes do
candidato para o processo de seleção. São: dados pessoais (nome, sexo, idade,
endereço, telefone, carteira de identidade, CPF, filiação, nacionalidade e estado
civil), experiências profissionais (empresas em que trabalhou, cargos e atividades
que desempenhou e tempo de trabalho), formação escolar e cursos realizados.
A seleção começa pela solicitação de pessoal que é gerada pelos
departamentos ao setor de Recursos Humanos que contêm as seguintes
informações:
unidade,
cargo
solicitado,
escolaridade,
sexo,
conhecimentos
específicos para seleção, observações e assinatura do gerente. Para cada cargo há
a descrição de conhecimentos e habilidades necessários, o que será abordado
posteriormente.
Após chegar a solicitação de pessoal, o RH seleciona as pessoas com o perfil
ideal, realiza uma entrevista de triagem e aplica as provas de seleção. Existem
alguns cargos como projetistas, assistente de custos e automação que exigem
provas específicas e outros cargos que os candidatos realizam provas gerais de
matemática.
A etapa seguinte é a entrevista que é realizada com o gerente e/ou supervisor
do departamento que avalia os comportamentos e o perfil do candidato e descreveos na ficha de entrevista.
Os candidatos aprovados realizam os exames médicos que são de acordo
com os cargos desempenhados. Depois de passar por todos os exames, o candidato
pré-selecionado recebe o parecer do médico da empresa que comunica ao
departamento de recursos humano se ele está apto ou não para realizar a função e
entrar na organização.
52
4.1.1.2.
Ambientação
Depois da aprovação de todos os processos, o candidato torna-se
colaborador da organização e passa para o processo de integração.
Durante um dia, o colaborador recebe um treinamento de integração, onde
adquire informações sobre a história da empresa, sua estrutura, seus produtos, suas
normas, além das normas de segurança e os benefícios que a empresa oferece.
Nesse treinamento acontece uma visita em toda empresa e então é encaminhado
para área onde irá trabalhar.
Na área, o líder responsável apresenta o novo colega aos outros
colaboradores, ensina todas as suas atividades e começa a trabalhar.
4.1.1.3.
Modelagem do trabalho
Para a modelagem do trabalho da empresa A, existe a descrição para cada
cargo, dos 102 existentes, que serve de base para a empresa, conforme anexo A. A
descrição expõe os resultados esperados, as atividades desempenhadas, a
autoridade, os contatos externos, os requisitos, as habilidades pessoais desejadas e
os riscos.
Nos resultados esperados, são enumerados índices de desempenho que
podem ser qualitativos ou quantitativos. Como por exemplo, de um cargo de
vendedor vai ser esperado que o colaborador venda. Esse tipo de índice é
quantitativo.
Como mostra o Anexo A, são exemplos de atividades: digitar dados,
documentos e apresentações, arquivar documentos, receber e encaminhar
documentos, atender e fazer ligações telefônicas, entre outros.
53
No campo autoridade/autonomia são enumerados todos os documentos que
o colaborador assina, decisões que ele pode tomar, produtos que pode aprovar,
pareceres que pode responder, pagamentos que pode realizar, etc.
Os contatos externos são os relacionamentos que o ocupante do cargo pode
ter com pessoas fora da organização como clientes, fornecedores, órgãos de classe,
agências regulamentadoras, parceiros e bancos.
São opções de requisitos do cargo, a escolaridade desejada para o cargo,
tempo de experiência e os conhecimentos gerais técnicos e gerenciais. Os
conhecimentos podem ser obrigatórios para o cargo ou desejáveis.
A descrição de cargo também traz as habilidades pessoais desejáveis que
são requisitos comportamentais necessários para o cargo. E, por fim, a exposição a
riscos que é preenchida pelo técnico em segurança do trabalho è o local da
descrição de cargos que enumera o agente, o período, a intensidade, a técnica
utilizada, a proteção e o código GFIP.
4.1.1.4.
Avaliação de desempenho
Em 2003 foi realizada uma avaliação de desempenho do método de escolha
forçada. O colaborador foi avaliado pelos seus colegas, superiores e subordinados,
por isso essa avaliação foi chamada pela empresa de avaliação 360°. No entanto,
ela não atingiu os resultados esperados devido à confiabilidade das informações.
Além disso, houve muita mão de obra, não gerou esclarecimento sobre as
necessidades de treinamento e não se puderam perceber os potenciais de
desenvolvimentos.
Portanto, o departamento de recursos humanos realiza apenas a avaliação do
contrato de experiência durante os 90 dias iniciais de todos os colaboradores e a
avaliação de experiência profissional em determinados cargos.
54
Na avaliação do contrato de experiência, conforme anexo B, os novos
colaboradores são avaliados em duas etapas, nos primeiros 30 dias e, se aprovado,
nos próximos 60 dias. Ele será avaliado pelo seu supervisor imediato quanto a sua
assiduidade, conduta pessoal, integração ao grupo, iniciativa e cooperação,
desempenho e observância e cumprimento das normas de segurança no trabalho.
Se o colaborador for aprovado no contrato de experiência, ele permanecerá na
empresa e receberá um reajuste salarial, caso contrário será demitido.
O departamento de recursos humanos possui um caderno de controle do
recebimento do acompanhamento do contrato de experiência.
Em determinados cargos são
realizadas
avaliações
de
experiência
profissional onde são avaliados conhecimentos obrigatórios para o cargo quando o
colaborador completa um ano de empresa. Além disso, outras avaliações de
desempenho dos colaboradores são realizadas diariamente pelos supervisores de
cada departamento informalmente.
4.1.1.5.
Treinamento
A empresa possui Procedimentos Operacionais Padrão (POP’s) e Programas
Setoriais da Qualidade (PSQ’s) que são detalhamentos para a realização das
tarefas. É exigência da ISO (Organização Internacional para Padronização) para
garantir um produto ou um serviço de qualidade é obrigatório para determinadas
tarefas o treinamento dos PSQ’s e dos POP’s.
Portanto, é necessário o treinamento dos funcionários que desempenham
determinadas tarefas com POP’s e PSQ’s e não possuem o treinamento. Além
disso, há necessidade de treinamento para os colaboradores que não são treinados
ou não possuem os cursos solicitados na descrição de cargos.
Os treinamentos podem ser realizados dentro da empresa (treinamentos
internos) e fora da empresa (treinamentos externos). Os treinamentos internos são
organizados pelo departamento de gestão de pessoas e podem ser realizados por
55
colaboradores preparados para abordar o assunto, pelos supervisores, pelos
gerentes, pelos agentes da qualidade e pelos profissionais do departamento de
recursos humanos. A empresa pode contratar pessoas capacitadas de fora da
organização para a realização de treinamentos internos.
O controle e a avaliação dos colaboradores são realizados através de um
registro de treinamento que é assinada pelos colaboradores participantes no final do
treinamento. Conforme anexo D, o registro de treinamento contém as seguintes
informações: atividade (nome do treinamento), carga horária, local, instrutor, a lista
de participantes, data e assinatura do instrutor. Nesse mesmo registro, o instrutor
avalia a eficácia e o desempenho dos treinados durante o treinamento marcando S
(sim) ou N (não) para a eficácia e X se for necessário re-treinar. Portanto, a empresa
utiliza a avaliação de aprendizagem.
O desempenho dos treinandos também é avaliado informalmente pelos seus
supervisores imediatos após os treinamentos durante a prática, ou seja, no
comportamento do colaborador no cargo.
O treinamento externo pode ser realizado pelo SENAI (Serviço Nacional da
Indústria), por fornecedores, pelas escolas técnicas e universitárias, por intermédio
da ACI e por empresas e pessoas de treinamentos e consultoria.
A técnica para transmitir informações na implementação do treinamento é
através de leituras, ou seja, o instrutor passa verbalmente informações a um grupo
de ouvintes. E, a técnica para desenvolver habilidades nos colaboradores mais
utilizada é a técnica de classe, onde se utiliza uma sala de aula e um instrutor para
desenvolver as habilidades, conhecimentos e experiências.
Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004),
também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa A
pode ser:
Quanto ao uso – a empresa utiliza treinamentos orientados para o
conteúdo e para o processo;
56
Quanto ao tempo – a empresa realiza o treinamento a colaboradores antes
do ingresso na empresa (integração) e treinamentos depois do ingresso na
empresa.
Quanto ao local – a organização realiza treinamentos no local de serviço
(treinamentos em tarefas, POP’s e PSQ’s) e fora do local de serviço (aulas,
painéis, palestras, filmes, casos e debates).
Cada departamento possui uma matriz de treinamento com a relação de
colaboradores relacionados com os treinamentos necessários no departamento.
Esta matriz marca quais os treinamentos que cada colaborador deve possuir e se ele
está treinado ou não de acordo com seu cargo no departamento onde trabalha. Ela é
controlada pelo setor de Recursos Humanos, arquivada no departamento do
colaborador e atualizada anualmente.
4.1.1.6.
Sistema de informações de gestão de pessoas
Para gerenciar os Recursos Humanos, a empresa possui um software que
armazena informações e controla os colaboradores, os cargos, os salários, os
treinamentos, controle de freqüência, a segurança do trabalho e a medicina do
trabalho.
O software é muito eficaz, pois ele gera folha de pagamento, relatórios
contábeis, relatórios legais, relatórios de férias, mas não é exclusivo para a
empresa por isso ele é caro, amplo, complexo e há muita dificuldade em gerenciar
os treinamentos, especialmente a matriz de treinamento, e a descrição de cargos
da organização.
Cada colaborador possui uma pasta suspensa contendo a ficha cadastral,
parecer das entrevistas, provas e testes realizados, currículo, cópia dos
57
documentos pessoais, alterações salariais, resultados de exames médicos e
promoções.
O setor de gestão de pessoas possui pastas, arquivadas por departamento,
contendo os treinamentos externos realizados pelos funcionários. Os treinamentos
internos estão arquivados na pasta de registros de treinamento, ordenadas pelos
números do treinamento.Todo o conteúdo das pastas está digitado e armazenado
no sistema informatizado.
4.1.2
Empresa B
A segunda empresa do ramo metal mecânico de Panambi entrevistada para a
análise do sistema de gestão de pessoas possui 25 colaboradores, 4 na área
administrativa
e
21
na
área
de
produção,
3
vendedores
terceirizados
(comissionados) e dois sócios.
É uma empresa familiar e não possui um departamento de gestão de
pessoas. Os sócios administram a empresa e seus colaboradores, não havendo
líderes, supervisores e gerentes.
A empresa B fabrica e vende peças e estruturas metálicas e está em grande
expansão. Seus principais clientes são a Kepler Weber Industrial SA e a Bruning
Tecnometal SA e, atualmente, tem conquistado novos clientes fora do município de
Panambi e do estado do Rio Grande do Sul.
Para atender o mercado, sua capacidade de produção dobrou neste último
ano devido à compra de duas máquinas importadas vindas da China.
Os processos de recursos humanos que a empresa realiza são: o
recrutamento, a seleção, o treinamento, os benefícios, a higiene e a segurança. A
folha de pagamento é realizada pelo escritório contábil.
58
4.1.2.1.
Recrutamento e seleção
É realizado o recrutamento interno e o externo na organização, sendo que,
por se tratar de uma empresa com apenas 25 funcionários, geralmente é externo.
Para encontrar seus candidatos,
a empresa busca indicações
dos
colaboradores, no SINE e em um banco de currículos na empresa. Segundo a
empresa, na região Noroeste do Estado do Rio do Grande do Sul há grande
dificuldade de encontrar mão de obra qualificada para atuar no setor de produção,
portanto, a empresa B adota uma política salarial mais elevada em relação às
demais empresas do mercado local.
Depois de recrutado, um dos sócios chama o candidato, realiza uma
entrevista inicial para triagem e aplica o teste de seleção. Os testes podem ser
práticos, para os cargos de produção, e teóricos, para cargos administrativos. Se
aprovado, o candidato realiza os exames médicos em uma empresa terceirizada e é
contratado.
A documentação referente ao processo de contratação é realizada pelo
escritório contábil.
4.1.2.2.
Ambientação
O novo colaborador é orientado por um dos sócios sobre a história de
organização, sobre os produtos vendidos, a conduta na empresa e sobre os seus
benefícios. Depois, o proprietário da organização apresenta a empresa em uma
visita e explica quais serão suas atividades.
59
4.1.2.3.
Modelagem do trabalho
Existem poucos cargos dentro da organização, são eles: soldador, pintor,
operador de laser, ajudante geral, serralheiro, servente e assistente administrativo.
Além dos vendedores que são terceirizados.
Por haver poucos cargos dentro da empresa, atualmente não há uma
descrição de cargos formal, ou seja, as atividades desempenhadas por cada cargo
são definidas pelos seus superiores.
4.1.2.4.
Avaliação de desempenho
Para avaliar as habilidades, capacidades, necessidades, comportamentos e
resultados dos colaboradores os sócios observam o dia-a-dia de cada colaborador,
verificando suas atitudes, a qualidade de seus serviços, seu empenho e se realiza
hora extra quando a empresa necessita.
4.1.2.5.
Treinamento
A necessidade de treinamento é gerada quando a empresa recebe um novo
equipamento ou máquina, quando entra um novo colaborador ou quando há uma
troca de função.
Os treinamentos podem ser realizados pela empresa fornecedora da máquina
ou equipamento, pelo SENAI, por colegas de trabalho e por empresas de
treinamento.
O desenho do programa de treinamento é simples, ele funciona da seguinte
maneira: se o treinamento for relacionado a informações da empresa um dos sócios
60
realiza um treinamento informal, ou então algum colaborador da área administrativa
verifica onde existe o treinamento e agenda para o colaborador participar.
Para a implementação do treinamento é utilizada a técnica de leitura, ou seja,
o instrutor ou um dos sócios passa verbalmente informações a um grupo de
ouvintes. Para desenvolver as habilidades dos colaboradores é utilizada geralmente
a técnica de classe para os treinamentos externos. Os treinamentos internos são
informais.
Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004),
também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa B
pode ser:
Quanto ao uso – a empresa utiliza treinamentos orientados para o
conteúdo e para o processo;
Quanto ao tempo – treinamentos depois do ingresso na empresa.
Quanto ao local – a organização realiza treinamentos no local de serviço
(treinamentos em tarefas) e fora do local de serviço (aulas, painéis,
palestras, filmes, casos e debates).
A avaliação do treinamento é realizada no dia-a-dia do treinado após a
realização do treinamento pelos sócios da empresa.
4.1.2.6.
Sistema de informações de gestão de pessoas
Como existem apenas 25 funcionários e parte do processo de gestão de
pessoas é terceirizada por um escritório contábil, a empresa não possui um sistema
informatizado de informação para gestão de pessoas.
O escritório emite a folha de pagamento, as rescisões, os relatórios contábeis,
os relatórios legais, os relatórios de horários e os relatórios de férias.
61
Cada colaborador possui um cadastro contendo suas informações, os
documentos da contratação e cópia dos documentos pessoais arquivadas em uma
pasta na área administrativa da empresa.
4.1.3
Empresa C
Fundada em 2005 e com cerca de 100 funcionários a Empresa C busca
proporcionar a melhor solução custo-benefício-produção com criatividade e
inovação, buscando assim maximizar os resultados de nossos clientes, proprietários,
colaboradores e sociedade.
Atualmente o processo de RH é gerenciado por uma pessoa que também
gerencia
a
parte
financeira
e
administrativa,
ou
seja,
não
existe
um
Departamento/Setor específico para a Gestão de Pessoas.
Os processos existentes na empresa são: recrutamento, seleção, modelagem
do trabalho, avaliação de desempenho, treinamento, remuneração, benefícios,
qualidade de vida, relações com sindicatos e banco de dados e sistema de
informação.
Em busca da valorização de seu colaborador o departamento destaca seus
benefícios, sua preocupação com a higiene e segurança e na qualidade de vida.
Os principais benefícios oferecidos pela organização são: o Plano de Saúde
Unimed Pró-Vida e o pagamento de 50% do valor da mensalidade do ensino
superior.
Além disso, preocupado com a higiene e segurança a Empresa disponibiliza a
todos os funcionários equipamentos de proteção e segurança necessários, e realiza,
no início de cada dia, um diálogo de segurança formalizado, com instruções de
higiene e segurança aos funcionários de obras eletromecânicas.
Com objetivo de integrar e motivar as pessoas que trabalham na organização,
a Empresa C realiza mensalmente um jantar de confraternização, onde as despesas
62
são todas por conta da própria Empresa. Esta prática é importante para melhorar as
relações interpessoais e assim criar um melhor ambiente de trabalho gerando assim
qualidade de vida.
4.1.3.1.
Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento e seleção é onde primeiramente verifica-se o
perfil desejado nos currículos entregues na organização e através de indicações dos
próprios colaboradores. O recrutamento pode ser interno ou externo. O recrutamento
mais utilizado é o externo, há poucos casos de recrutamento interno.
Depois de selecionado o currículo acontece uma entrevista realizada,
geralmente, pelo gerente do setor na qual a vaga existe. Na entrevista, se pede para
que o candidato traga a carteira de trabalho. Então se analisam os empregos
anteriores da pessoa, levando em conta o tempo aproximado em que ele
permaneceu em seus empregos, caso o entrevistado desperte algum interesse em
contratá-lo, a empresa liga para pedir referências aos empregos anteriores.
A organização não realiza nenhum tipo de teste teórico ou prático avalia o
candidato somente através da entrevista e seu histórico de empresas que trabalhou.
A decisão final é dada pelo Gerente entrevistador mesmo. Após a definição da
contratação, os candidatos fazem todos os exames admissionais exigidos pela lei.
O quadro 2 demonstra as etapas do processo seletivo da Empresa C
conforme descrito e as razões para a não contratação no candidato:
Quadro 2 – O processo seletivo como uma seqüência de etapas
Processo de seleção
1.Análise de currículo
2.Análise da carteira de trabalho, realizando
ligações para empresas anteriores a fim de
solicitar informações sobre o candidato.
3.Entrevistas
4.Exame médico
5.Análise e decisão final
Razões para rejeição
Qualificações insuficientes
Referências ruins, muito pouco tempo
permanência em várias empresas, etc.
Comportamento ou atitudes desaconselháveis
Inabilidade física para o trabalho
Baixo potencial geral
de
63
Segundo a empresa, existe grande dificuldade no recrutamento e seleção
para vagas de Montador, Auxiliar, e etc. Geralmente quando a pessoa entrega o
currículo como perfil para produção ela é contratada o mais rápido possível.
A documentação do processo de admissão e/ou demissão é realizada pelo
escritório contábil que também é responsável pelos cálculos trabalhistas de âmbito
empregatício legal.
4.1.3.2.
Ambientação
No auditório da empresa o departamento de Gestão de Pessoas realiza um
treinamento de integração para os novos colaboradores. Este treinamento, objetiva
apresentar as normas e procedimentos que deverão ser adotados para que haja um
padrão de conduta dentro da organização.
Todos os participantes do treinamento de integração recebem o Manual de
Integração para Novos Funcionários e o Manual da Qualidade. O primeiro é a base
do treinamento e contém informações
sobre
a
missão,
objetivos,
política da
qualidade, política de segurança, apresentação, atividades e produtos da empresa.
Ele também apresenta informações sobre o horário de trabalho, crachás, uniformes,
telefones, ferramentas, uso de microcomputadores, acidente de trabalho, viagens,
fichas de horas, etc.
Já o Manual da Qualidade descreve todas as políticas de qualidade
detalhadamente e as normas da qualidade da empresa de acordo com os requisitos
da NBR ISSO 9000. Ele deve ser seguido por todos os colaboradores da
organização.
Após o treinamento de integração, existem outros treinamentos realizados,
porém, estes variam de acordo com o cargo do novo funcionário. Se ele for trabalhar
em Obras de Instalações Eletromecânicas (se o cargo dele for de Auxiliar de
Montagem), o mesmo receberá cursos de NR-10. Na descrição de cargos é
64
mencionado quais os conhecimentos que o funcionário precisa ter de conhecimento.
Caso ele não possua, a empresa disponibiliza o curso a ele.
4.1.3.3.
Modelagem do trabalho
A Empresa C possui 45 cargos descritos em 49 descrições de cargos, pois
existem alguns cargos que estão alocados em diferentes setores. O quadro 3
relaciona todos os cargos existentes na organização.
Quadro 3 – Relação de cargos existentes na Empresa C
TÍTULOS DOS CARGOS
Diretor Geral de Empresa e Organizações
Técnico em Atendimento e Vendas
Gerente de Fábrica de Painéis Elétricos
Gerente de Produção e Operações de Instalações
Eletromecânicas
Gerente Administrativo e Financeiro
Técnico de Planejamento de Produção
Gerente Comercial
Auxiliar de Escritório, em geral
Gerente de Projeto e Pesquisa
Auxiliar de Faturamento
Gerente de Desenv. de Automação Industrial
Encarregado de Estoque
Pesquisador de Engenharia Elétrica e Eletrônica
Almoxarife
Engenheiro Eletricista
Auxiliar de Armazenamento
Engenheiro de Controle e Automação
Auxiliar de Limpeza
Assistente de Logística de Transporte
Supervisor de Vendas Comercial
Técnico em Automação Industrial
Ajudante de Obras
Desenhista Detalhista
Montador de Estruturas Metálicas
Supervisor de Montagens e Instalação
Eletroeletrônica de Instalações Mecânica
Supervisor de Produção - de Painéis Elétricos
Montador de Equipamentos Elétricos de
Instalações Elétricas
Montador de Equipamentos Elétricos de
Painéis Elétricos
Supervisor de Manutenção Elétrica de
Instalações Elétricas
Supervisor de Operação Elétrica de Projetos
Elétricos
Supervisor de Operação Elétrica de Projetos
Mecânicos
Supervisor de Operação Elétrica de Projetos
de Painéis Elétricos
Encarregado Eletromecânico de Instalações
Projetista Elétrico de Instalações Elétricas
Projetista Elétrico de Instalações Mecânicas
Projetista Elétrico de Painéis Elétricos
Encarregado de Montagem de Instalações
Elétricas
Técnico Eletricista de Orçamentos de Instalações
Elétricas
Técnico Eletricista de Orçamentos de Painéis
Elétricos
Técnico Mecânico de Orçamentos de Instalações
Mecânicas
Técnico em Automação Industrial - Orçamentista
de Automação Industrial
Comprador
Técnico em Segurança no Trabalho
Supervisor de Almoxarifado
Supervisor de Orçamento
65
Como se percebe no anexo E, as descrições de cargo da Empresa C
descrevem as seguintes informações do cargo: o departamento, a descrição
sumária, as condições gerais de exercício, os dados de perfil e as principais
atividades.
Nos dados do perfil são expostos, em relação ao cargo, a escolaridade
mínima exigida, os conhecimentos e treinamentos mínimos necessários, a
experiência mínima necessária, o nível de esforço físico, o nível de esforço visual, os
riscos em relação a vida de outras pessoas, os principais recursos de trabalho e os
equipamentos de proteção individual obrigatório.
A empresa é dividida em cinco níveis organizacionais: diretores, gerentes,
supervisores, assistentes e auxiliares. Para cada nível organizacional, existem
habilidades necessárias especificadas no anexo F.
4.1.3.4.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é realizada após o período de experiência do
funcionário onde se decide quanto o futuro do mesmo (se continua sendo
funcionário, ou dispensa-se o mesmo). Após o período de experiência, não existe
avaliação de desempenho formal.
4.1.3.5.
Treinamento
Para a transmissão de informações e o desenvolvimento das habilidades e
atitudes a Empresa C, baseia-se nas atividades desempenhadas pelo cargo do
colaborador, nos conhecimentos e treinamentos mínimos necessários e nos
principais recursos de trabalhos descritas na descrição de cargos. Além disso, as
habilidades necessárias para cada nível organizacional também é um fator relevante
no processo de treinamento.
66
Os treinamentos podem ser realizados por colaboradores capacitados na
empresa ou por empresas como o SENAI e SEBRAE (Serviço Brasileiro de Apoio à
Micro e Pequenas Empresas). Portanto, os treinamentos podem ser internos ou
externos dependendo do treinamento a ser realizado e buscam dar a competência
necessária para que o funcionário esteja apto a realizar um serviço com qualidade e,
por conseqüência, a satisfação dos clientes.
Por
exemplo,
todos
os
funcionários
que
possuem
atividades
não
administrativas, ou seja, voltadas ao setor eletromecânico, recebem treinamento e
certificados de cursos como: NR-10 (Segurança em Instalações e Serviços em
Eletricidade); NBR 14039 (Instalações Elétricas de Média Tensão de 1kv a 36,2kv);
NBR 5410 (Instalações Elétricas de Baixa Tensão); NBR 5419 (Proteção de
Estruturas Contra Descargas Atmosféricas); NBR IEC 60439 (Conjunto de Manobra
e Controle em Baixa Tensão); e, NBR IEC 62271-200 (Conjunto de Manobra e
Controle de Alta Tensão).
Com todos estes treinamentos a Empresa utiliza 20% do tempo total de horas
trabalhadas a treinamentos de capacitação. Desta forma, ela reduz o retrabalho,
garante uma melhor segurança evitando acidentes e garantindo mais funcionários
em serviço.
Portanto para transmitir informações na implementação do treinamento a
Empresa C utiliza a técnica de leitura, ou seja, o instrutor passa verbalmente
informações a um grupo de ouvintes. E, para desenvolver as habilidades,
conhecimentos e experiências dos colaboradores é utilizada a técnica de classe
(utiliza uma sala de aula e um instrutor) e a técnica de cargo (fornece informação,
conhecimento e experiência relacionados ao cargo).
Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004),
também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa C
pode ser:
Quanto ao uso – a empresa utiliza treinamentos orientados para o
conteúdo e para o processo;
67
Quanto ao tempo – a empresa realiza o treinamento a colaboradores antes
do ingresso na empresa (integração) e treinamentos depois do ingresso na
empresa.
Quanto ao local – a organização realiza treinamentos no local de serviço
(treinamentos em tarefas) e fora do local de serviço (aulas, painéis,
palestras, filmes, casos e debates).
As avaliações dos treinamentos se dão pela observação dos superiores nas
tarefas executadas pelo funcionário treinado, ou seja, se o colaborador aprendeu na
prática.
4.1.3.6.
Sistema de informações de gestão de pessoas
A Empresa C não possui um banco de dados informatizado e sistemas de
informação de gestão de pessoas, pois a folha de pagamento é realizada por um
escritório contábil, então as cópias dos documentos pessoais dos colaboradores
permanecem todas centralizadas com eles.
Os treinamentos e cursos realizados por cada colaborador são armazenados
em pastas suspensas no departamento de gestão de pessoas junto com a ficha
cadastral, o currículo e os resultados dos exames médicos.
4.1.4
Empresa D
Com mais de 3000 funcionários e atuando no mercado desde 1947, a
Empresa D é fornecedora de componentes para máquinas e implementos agrícolas
e industriais, componentes e peças para automóveis e caminhões.
68
A organização visa desenvolver processos e serviços que atendam as
especificações dos clientes e os requisitos da legislação ambiental.
Os processos de Gestão de Pessoas são: recrutamento, seleção, modelagem
de trabalho, avaliação de desempenho, recompensas, benefícios, treinamento,
higiene, segurança, qualidade de vida, relações com sindicatos, banco de dados e
sistemas de informações.
4.1.4.1.
Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento pode ser interno ou externo. Quando
encaminhada a Solicitação da Vaga emitida pelos departamentos ao departamento
de Gestão de Pessoas, primeiro é verificada a possibilidade de acontecer um
recrutamento interno, se for inviável, é realizada o recrutamento externo.
Não há divulgação ao público quando acontece o recrutamento interno,
apenas o candidato indicado é chamado ao departamento de Gestão de Pessoas e
é entrevistado pelo líder ou supervisor da área e pelo colaborador do GP.
Para atrair os candidatos no recrutamento externo a empresa utiliza os
seguintes canais de comunicação: jornais, internet, agências de recrutamento,
contatos com universidade e escolas, rádio, televisão e divulgação no SINE dos
municípios da região noroeste do estado do Rio Grande do Sul. A empresa possui
um banco de currículos recebidos que serve de fonte para o recrutamento.
Os currículos são analisados e são separados aqueles que o perfil estiver de
acordo com a solicitação da vaga emitida pelo departamento e pelas informações
contidas na descrição de cargos.
Depois os candidatos são chamados e entrevistados pelas psicólogas
responsáveis pela seleção de candidatos e pelos supervisores do departamento da
vaga em aberto. Dependendo do cargo a ser preenchido as psicólogas realizam
testes psicológicos e de personalidades. Não há testes práticos ou teóric os.
69
Se aprovados, os candidatos realizam os exames médicos n o ambulatório da
própria empresa e são contratados.
4.1.4.2.
Ambientação
A Empresa D possui um treinamento de integração realizado pelo
departamento de Gestão de Pessoas que visa inserir o novo colaborador em seu
ambiente de trabalho.
Na integração o colaborador recebe informações sobre a história da empresa,
produtos fabricados, objetivos, estrutura organizacional, benefícios, segurança no
trabalho, políticas da qualidade, políticas ambientais, relógio ponto e conduta
organizacional. Esse treinamento possui duração de três dias.
Além disso, no processo de integração o cliente passa por uma visita em toda
a empresa e é apresentado ao setor onde irá trabalhar. Após isso acontecer o novo
colaborador recebe as instruções de suas atividades.
4.1.4.3.
Modelagem do trabalho
A modelagem do trabalho é definida pela descrição de cargos elaborada pelo
departamento de gestão de pessoas da empresa. A descrição de cargos define as
atividades, as responsabilidades, os conhecimentos, treinamentos necessários e
quais os riscos do cargo.
Atualmente existem em torno de 110 cargos na empresa definidos na
descrição de cargos. Por considerar informações estratégicas a Empresa D não
forneceu um modelo da descrição de cargos nem quais informações nela existente.
70
4.1.4.4.
Avaliação de desempenho
A avaliação de desempenho é realizada ao termino no contrato de
experiência que é de 90 dias. Se o colaborador for aprovado permanece
normalmente na organização. Após esse período existe a avaliação diária do
colaborador em suas atividades realizada pelo seu superior imediato. Em casos
específicos as psicólogas auxiliam neste processo.
4.1.4.5.
Treinamento
As necessidades de treinamento são baseadas na descrição de cargos da
empresa e ela pode acontecer fora ou dentro da organização dependendo do
treinamento.
O departamento pessoal realiza o desenho do programa de treinamento de
acordo com a necessidade de treinamento procurando responder:
Quem deve ser treinado? – Público de treinamento, quais colaboradores
necessitam do treinamento.
Como treinar? – Cursos externos, treinamentos internos ou treinamentos
via internet.
Em que treinar? – Conteúdo do treinamento
Por quem? – Colaboradores com conhecimento do conteúdo do
treinamento, palestrantes, professores, pessoas relacionadas ao assunto
ou fornecedores.
Onde treinar? – Auditório da empresa, sala de reuniões do departamento,
ACI, SENAI ou nas empresas contratadas.
Quando treinar? Data e hora convenientes.
71
Para
que
treinar?
Gerar
conhecimentos,
gerar
atitudes
ou
comportamentos, gerar conceitos ou motivar.
Os treinamentos externos podem acontecer através do SENAI, ACI, Escolas
de Idiomas e empresas de consultorias. Já os treinamentos internos são realizados
por colaboradores capacitados e registrados nos registros de treinamentos.
Os
cargos
de
produção
possuem
matrizes
de
treinamentos
por
departamentos que é uma relação de colaboradores do departamento relacionados
com os treinamentos necessários.
Na implementação do treinamento da empresa D, o instrutor passa
verbalmente informações a um grupo de ouvintes (técnica de leitura). Para
desenvolver habilidades, conhecimentos e experiências nos colaboradores a
organização utiliza a técnica de classe (utiliza uma sala de aula e um instrutor) e a
técnica de cargos (fornece informação, conhecimento e experiência relacionados ao
cargo).
Conforme a classificação das técnicas definidas por Chiavenato (2004),
também demonstradas na figura 12, a implementação do treinamento da empresa D
pode ser:
Quanto ao uso – a empresa utiliza treinamentos orientados para o
conteúdo e para o processo;
Quanto ao tempo – a empresa realiza o treinamento a colaboradores antes
do ingresso na empresa (integração) e treinamentos depois do ingresso na
empresa.
Quanto ao local – a organização realiza treinamentos no local de serviço
(treinamentos em tarefas) e fora do local de serviço (aulas, painéis,
palestras, filmes, casos e debates).
A avaliação do treinamento é realizada no treinado pelo seu superior
imediato, através do formulário de avaliação de treinamento e através da pesquisa
de satisfação de treinamento.
72
4.1.4.6.
Sistema de informações de gestão de pessoas
A Empresa D possui sistema informação informatizada específico da empresa
desenvolvido pelo departamento de informática. Ele possui um banco de dados e
dois softwares, um que possui o cadastro dos colaboradores, dos cargos , dos
salários, dos departamentos e realiza a folha de pagamento e o controle do relógio
ponto.
O outro software, interligado na mesma base de dados, possui os registros de
treinamentos e cursos realizados pelo colaborador.
Existe uma pasta contendo as informações do colaborador arquivadas no
departamento de gestão de pessoas.
4.2
Análise das informações coletadas e prospecção das necessidades para
o sistema de informação
A análise das informações coletadas é o resultado de todas as entrevistas
separadas por processo de gestão de pessoas para que depois, em conjunto com o
referencial teórico, tornem-se uma prospecção das necessidades de um sistema de
informação em gestão de pessoas voltado para a educação continuada.
4.2.1
Planejamento estratégico de gestão de pessoas
As organizações A e D possuem estratégias de gestão de pessoas, porém,
preferiram não divulgar essas informações. Já as empresas B e C, não possuem
estratégias de RH formalizadas.
73
Em todas as organizações entrevistadas os departamentos de gestão de
pessoas buscam atender as estratégias organizacionais, no entanto tiveram
dificuldades em responder as questões sobre planejamento estratégico de gestão de
pessoas, pois o setor é um executor de diretrizes pré-determinadas pela alta
administração da empresa, ou seja, o departamento de RH não participa diretamente
das estratégias da organização.
4.2.2
Recrutamento e seleção
O quadro 4 descreve e compara o processo de recrutamento e seleção das
quatro empresas do ramo metal mecânico.
Quadro 4 – Processos de recrutamento e seleção
Formas de
recrutar
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Interno e externo
Interno e
externo
Interno e externo
Interno e externo
Jornais, internet,
agências de
recrutamento,
Indicações de
Indicações de
universidades,
colaboradores, colaboradores e
escolas técnicas,
SINE e banco
banco de
rádios, televisão,
de currículos da currículos da
SINE dos municípios
empresa
empresa
da região noroeste
do RS e banco de
currículos
Descrição e análise
Descrição e análise
de cargos, técnica de Hipótese de
Descrição e
de cargos, técnica de
incidentes críticos e
trabalho
análise de cargos incidentes críticos e
requisição de pessoal
requisição de pessoal
Entrevistas e
Entrevistas, testes
Entrevistas e provas
testes práticos Entrevistas
psicológicos e testes
de conhecimento.
e/ou teóricos
de personalidade.
Solicitação de
Análise de
emprego, entrevistas
Solicitação de
Entrevista,
currículos, análise psicológicas, testes
emprego, entrevista
testes práticos
de empregos
psicológicos (se
de triagem, provas
e/ou teóricos,
anteriores,
necessário),
teóricas, entrevistas, exames
entrevistas,
entrevistas pelos
exames médicos e
médicos e
exames médicos e gerentes, exames
decisão final
decisão final
decisão final
médicos e decisão
final.
Murais internos, email, indicação de
gerente e líderes,
Técnicas
banco de currículos,
utilizadas para SINE, ACI, empresas
recrutar
de recrutamento e
seleção, internet,
escolas técnicas e
universidades
Maneiras de
coletar
informações
sobre o cargo
Técnicas de
seleção
Etapas do
processo de
seleção
74
Percebe-se que todas as empresas utilizam o recrutamento interno e externo
como formas de gerar oportunidades na organização, sendo que, as empresas B e C
por serem menores utilizam mais frequentemente o recrutamento externo. Elas, na
maioria das solicitações de vaga, necessitam de pessoas para preencherem cargos
na área de produção.
O recrutamento externo é importante para a empresa, e é necessário
principalmente nos cargo iniciais e de produção. No entanto, existem empresas que
tem valorizado o recrutamento interno como forma de incentivo ao seu colaborador,
promovendo-o e gerando um plano de carreira. Um exemplo disso é o Banco
Bradesco SA, eleito pela revista Você SA em 2011 entre as 10 empresas melhores
para se trabalhar na categoria de grandes empresas (com mais de 1500
funcionários), que possui como política de recursos humanos:
Garantir prioridade de oportunidades para o crescimento profissional das
pessoas, pelo investimento e desenvolvimento permanentes das
competências internas, pela valorização e respeito ao conhecimento e
formação profissional adquiridos ao longo da carreira.
(Banco Bradesco SA, 2011).
Essa política, adotada com outras palavras por diversas empresas, significa
na prática, que existe contratação de novos colaboradores para os cargos iniciais e
aos demais cargos acontecem à promoção dos próprios colaboradores. A
contratação de novos colaboradores é exceção para os cargos que não são iniciais
na empresa.
Portanto, quando surge a vaga na empresa o ideal é primeiro verificar se
não há possibilidade de recrutamento interno, depois a vaga é aberta para o
recrutamento externo. Para isso, as empresas devem possuir um sistema de gestão
de pessoas que possibilite essa avaliação.
Por exemplo, surge uma vaga de engenheiro mecânico na empresa e há
contratação de um novo funcionário, apesar de existirem colaboradores na própria
empresa formados em engenharia mecânica e trabalhando na área produção. A
75
gestão de pessoas não deveria permitir esse tipo de equivoco, pois além da
desmotivação do colaborador gerará mais custos para a empresa.
As técnicas utilizadas para recrutar dependem do cargo e do perfil da pessoa
que se pretende contratar. No entanto, as técnicas de atrair os candidatos vêm
crescendo na internet, nas redes sociais e por e-mail’s. As empresas devem estar
preparadas para essa realidade, pois se têm acesso a maior quantidade de
informações, menos custos, em menor espaço físico e mais agilidade na localização
do perfil.
As empresas A e D, por serem empresas maiores e de maior rotatividade de
pessoal possuem estas técnicas informatizadas. Já as empresas B e C, possuem
técnicas de indicações de colaboradores, SINE e banco de currículos da empresa.
No entanto, todas elas ainda possuem dificuldades em encontrar mão de obra para
a produção na região noroeste do estado do Rio Grande do Sul.
Outra forma de encontrar candidatos em potencial para as empresas são os
convênios com as escolas técnicas e as universidades. Estas parcerias geram
oportunidades para os estudantes colocar em prática as teorias aprendidas ao longo
do curso.
Para coletar as informações sobre as atividades do cargo em aberto e o perfil
que o candidato deve possuir, percebe-se no quadro 4 que as empresas A e D
utilizam a descrição de cargos, a técnica de incidentes críticos e a requisição de
pessoal. A empresa C realiza apenas a análise da descrição de cargos e a empresa
B a hipótese de trabalho.
O quadro 4 demonstra também que todas as empresas utilizam entrevistas
para selecionar seus candidatos. Além das entrevistas as empresas A e B utilizam
provas teóricas e práticas e a empresa D realiza testes psicológicos e de
personalidade.
As etapas do processo de recrutamento e seleção nas empresa A e D são
parecidas, possuindo diferenças apenas na aplicação das provas e testes. Já a
empresa B realiza o processo em apenas quatro etapas: entrevista, testes, exames
76
médicos e decisão final. A empresa C não realiza nenhum tipo de teste, mas analisa
os empregos anteriores do candidato.
De acordo com a análise das entrevistas e os estudos realizados sugere-se
que as etapas do processo de recrutamento e seleção sejam definidas conforme a
figura 16:
Figura 16 – Etapas do processo seleção
Com o mercado aquecido, recrutar e selecionar candidatos em potencial não
é uma tarefa fácil, por isso as empresas devem estabelecer diversos outros aspectos
além da questão da remuneração e do recrutamento interno como forma de
77
incentivo ao seu colaborador, como por exemplo, a criação de vínculos emocionais
como afirma Mantovani (2011) em seu artigo:
Outro dia ouvi um candidato dizer que morou em determinado bairro e,
desde pequeno, passava na frente de uma mesma empresa. A companhia
tinha uma fachada bonita, comentava. O profissional também observara a
participação da empresa na preservação da área verde do entorno, o
envolvimento em atividade para auxiliar a comunidade ao longo dos anos, a
reforma da praça onde ele costumeiramente andava de patins, a pintura da
escola pública que frequentava, a limpeza de um terreno utilizado para
construção de uma creche - os próprios funcionários da empresa é que
executaram o serviço. Por fim, ele disse: "Meu sonho é trabalhar lá! Aceito
uma oportunidade nesta empresa até mesmo ganhando 20% menos do que
ganho atualmente", revelou. O cenário descrito acima é autoexplicativo
frente à guerra salarial e onda de contrapropostas em que se vive hoje em
dia.(MANTOVANI, 2011)
Após a aprovação do candidato as informações recebidas no recrutamento e
seleção podem ser digitadas e armazenadas em um sistema informatizado. Esse
sistema irá facilitar a gestão de pessoas, pois irá organizar e agilizar o acesso às
informações do colaborador, reduzir espaço físico, reduzir custos, gerar documentos
e relatórios importantes para o processo de gestão de pessoas e a tomada de
decisão.
4.2.3
Ambientação
Através do quadro 5 pode-se perceber as etapas do processo de
ambientação nas quatro empresas entrevistadas.
78
Quadro 5 – Etapas do processo de ambientação
Empresa A
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Treinamento de
integração
Apresentação aos
colegas
Instrução das
atividades
Empresa B
Orientações
Visita a empresa
Instrução das
atividades
Etapa 4
Empresa C
Treinamento de
integração
Treinamentos
adicionais
Apresentação ao
departamento
Instrução das
atividades
Empresa D
Treinamento de
integração
Apresentação ao
departamento
Instrução das
atividades
Nota-se que logo depois que o profissional é contratado as empresas A, C e
D possuem treinamentos de integração. A empresa B possui algumas orientações
na primeira etapa do processo de ambientação que não deixa de ser um processo
informal de treinamento de integração.
Essa etapa é o processo de adaptação, acolhimento e recepção do novo
colaborador por isso quanto mais transparente a empresa for e mais informações ela
passar melhor será o processo de ambientação podendo ocasionar redução de
ansiedade dos novos profissionais, redução da rotatividade da empresa, economia
de tempo e desenvolver expectativas realistas. O treinamento de integração das
organizações entrevistadas é detalhada através do quadro 6.
Quadro 6 – Análise do treinamento de integração
Empresa A
Quem realiza
Onde
Quando
Quais
informações
Empresa B
Departamento de
Sócios da
gestão de pessoas
empresa
Própria empresa
Própria empresa
Primeiro dia de
Primeiro dia de
trabalho
trabalho
História da
empresa
Estrutura da
empresa
Produtos
Normas
Normas de
segurança
Benefícios que a
empresa oferece
Visita a empresa
História de
organização
Produtos
Conduta
Benefícios
Empresa C
Empresa D
Departamento de
Departamento de
gestão de pessoas
gestão de pessoas
Própria empresa
Própria empresa
Primeiro dia de
Primeiro dia de trabalho
trabalho
Missão
História da empresa
Objetivos
Produtos
Política da qualidade
Objetivos
Política de segurança
Estrutura
Produtos
organizacional
Horário de trabalho
Benefícios
Crachás
Segurança no
Uniformes
trabalho
Uso dos telefones
Políticas da qualidade
Uso das ferramentas
Políticas ambientais
Uso de
Relógio ponto
microcomputadores
Conduta
Acidente de trabalho
organizacional
Viagens
Visita
Fichas de horas
79
O departamento de recursos humanos, no processo de ambientação, pode
expor aos seus novos profissionais o funcionamento do sistema de informação de
gestão de pessoas, a forma de como ele está sendo avaliado e como ele pode
desenvolver e crescer dentro da organização. Isto será uma forma de motivação e
melhorará a qualidade de ser serviço e seu desempenho.
A análise das entrevistas e os estudos realizados indicam que as etapas do
processo de ambientação definem-se conforme a figura 17:
Figura 17 – Etapas do processo ambientação
Nenhuma das quatro organizações em estudo realiza a avaliação da
ambientação do profissional que contrata. No entanto, cabe ao departamento de
gestão de pessoas avaliar como está o processo de adaptação dos novos
colaboradores na organização.
80
4.2.4
Modelagem do trabalho
O resumo do resultado encontrado nas entrevistadas aplicadas nas amostras
sobre o processo de modelagem do trabalho é descrito no quadro 7, análise da
descrição de cargos.
Quadro 7 – Análise da descrição de cargos
Empresa A
Descrição de
Sim
Cargos
Quantidade
de cargos
102 cargos
existentes
Informações
da descrição
de cargos
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Não
Sim
Sim
Resultados
esperados
Atividades
desempenhadas
Autoridade
Contatos externos,
Requisitos
(escolaridade, tempo
de experiência e
conhecimentos gerais
e técnicos)
Habilidades pessoais
Riscos
45 cargos
Departamento
Descrição sumária
Condições gerais de
exercício
Dados de perfil
(escolaridade,
conhecimentos,
treinamentos,
experiência, nível de
esforço físico, nível
de esforço visual,
riscos, recursos de
trabalho e
equipamentos de
proteção individual
Principais atividades
Em torno de 110 cargos
Não informado
Para cumprir os objetivos do sistema de informação de gestão de pessoas
voltada à educação continuada cargos devem estar descritos, pois ele contém
informações que servirão de base para a geração de relatórios utilizados na tomada
de decisão do departamento. Ou seja, o processo de treinamento é ligado
diretamente com a modelagem no trabalho.
81
4.2.5
Avaliação de desempenho
O quadro 8 relaciona todos os meios de avaliação de desempenho realizados
pelas organizações entrevistadas.
Quadro 8 – Análise da avaliação de desempenho
Empresa A
Relatórios
Escalas gráficas
Escolha forçada
Distribuição
forçada
Avaliação por
resultados
Pesquisa de
campo
Comparação
binária
Frases
descritivas
Autoavaliação
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Não
Não
Avaliação 360º - já foi
realizada, mas não
obteve resultados
esperados
Durante contrato de
experiência
Realizado pelo
departamento do
colaborador avaliado
Realizada
informalmente
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Durante contrato de Durante contrato de
experiência
experiência
Realizado pelo
Realizado pelo
Não
departamento do
departamento do
colaborador avaliado colaborador avaliado
Realizada
Realizada
Realizada
informalmente informalmente
informalmente
Não
O quadro demonstra que as empresas entrevistadas utilizam poucos recursos
de avaliação de desempenho. A maioria destes métodos são trabalhosos e
costumam não alcançar os objetivos esperados. Desta forma, geralmente, as
empresas avaliam seus profissionais informalmente através de seus superiores o
que favorece o subjetivismo.
Apesar disso, todas as empresas devem capacitar seus líderes a avaliar seus
subordinados e a transmitir os resultados de sua avaliação de maneira clara,
objetiva, propondo planos de ação para os pontos a serem melhorados e elogiando
os pontos positivos.
Assim, a avaliação de desempenho cumprirá seus maiores objetivos que são
melhorar a produtividade do indivíduo dentro da organização e recompensar seus
colaboradores com os melhores desempenhos.
82
4.2.6
Treinamento
Atletas e músicos de sucesso treinam muito para possuírem um enorme
talento. Como escreve Eduardo Ferraz (2011) em seu artigo “profissionais nos
esportes e nas artes gastam 98% de seu tempo treinando e 2% do tempo se
apresentado ao público”.
Nas empresas, porém, acontece o inverso, os
trabalhadores utilizam 98% de seu tempo para realizar suas atividades e dedicam-se
apenas 2% do tempo aos treinamentos.
Evidentemente, o grau de dificuldade é muito diferente, mas o treinamento
está totalmente ligado com o talento, a prática e o erro nas atividades. Portanto o
treinamento adequado pode ser a solução para muitos problemas na organização.
As etapas do processo de treinamento (necessidades de treinamentos,
desenho do programa de treinamento, implementação do treinamento e avaliação do
treinamento) são definidas nas quatro empresas entrevistadas por meio do quadro 9.
83
Quadro 9 – Análise do treinamento
Empresa A
Necessidades
de
treinamento
Desenho do
programa de
treinamento
Colaboradores que
não possuem
treinamentos em
POP’s e PSQ’s
Treinamentos
necessários para o
cargo
Treinamentos
internos:
organizados pelo
departamento de
RH
Treinamentos
externos: o
departamento de
RH contrata
empresas
terceirizadas
Empresa B
Recebimento de
uma nova máquina
Na contratação do
novo colaborador ou
na troca de função.
Treinamento
relacionado a
informações da
empresa o próprio
sócio realiza
Outros treinamentos
o colaborador da
área administrativa
agenda com
empresas
terceirizadas
Empresa C
Treinamentos
necessários para
o cargo
Treinamentos
internos:
organizados pelo
departamento de
RH
Treinamentos
externos: o
departamento de
RH contrata
empresas
terceirizadas
Empresa D
Treinamentos
necessários
para o cargo
A empresa busca
responder:
Quem deve ser
treinado?
Como treinar?
Em que treinar?
Por quem?
Onde treinar?
Quando treinar?
Para
que
treinar?
Implementação do treinamento
Técnicas para
transmitir
informações:
Técnicas para
desenvolver
habilidades:
Classificação
das técnicas
Avaliação do
treinamento
Leitura
Leitura
Leitura
Leitura
a mais utilizada é a
de classe
Treinamentos
externos: a mais
utilizada é a de
classe
Técnica de classe
e de cargo
Técnica de
classe e de cargo
Quanto ao uso:
treinamentos
orientados para o
conteúdo e para o
processo.
Quanto ao uso:
treinamentos
orientados para o
conteúdo e para o
processo.
Quanto ao tempo:
novos colaboradores
(integração) e
treinamentos depois
do ingresso na
empresa.
Quanto ao tempo:
Quanto ao tempo:
novos
treinamentos depois
colaboradores
do ingresso na
(integração) e
empresa.
treinamentos
depois do ingresso
na empresa.
Quanto ao local:
No local de serviço
e fora do local de
serviço.
Quanto ao local:
No local de serviço
e fora do local de
serviço.
Avaliação de
aprendizagem e é
avaliado
informalmente o
comportamento do
colaborador no
cargo
É avaliado
informalmente o
comportamento do
colaborador no
cargo
Quanto ao uso:
treinamentos
orientados para o
conteúdo e para o
processo.
Quanto ao uso:
treinamentos
orientados para o
conteúdo e para
o processo.
Quanto ao
tempo: novos
colaboradores
(integração) e
treinamentos
depois do
ingresso na
empresa.
Quanto ao local:
Quanto ao local:
No local de serviço
No local de
e fora do local de
serviço e fora do
serviço
local de serviço.
É avaliado
Avaliação de
informalmente o
aprendizagem e
comportamento do
avaliação de
colaborador no
reações
cargo
84
O treinamento deve transmitir informações, aumentar o conhecimento dos
colaboradores, desenvolver habilidades, desenvolver atitudes
e desenvolver
conceitos, para isso as empresas não devem apenas levantar as necessidades de
treinamento focando as informações do cargo e quando um novo colaborador entra
na empresa, conforme Chiavenato (2004), ela deve também efetuar uma:
Análise organizacional – relembrando e reafirmando a todos seus
profissionais a determinação da missão, visão e dos objetivos estratégicos
da organização;
Análise dos recursos humanos – determinar quais os comportamentos,
atitudes e competências são necessários para o alcance dos objetivos da
empresa;
Análise do treinamento – objetivos a serem utilizados na avaliação do
programa de treinamento.
Os treinamentos internos são organizados pelo departamento de gestão de
pessoas, com exceção da empresa B, que não possui um departamento para esse
fim, mas que todas as informações são passadas para o colaborador através de um
dos sócios da organização. Já os treinamentos externos o departamento contrata
uma empresa terceirizada para efetuar o desenvolvimento do colaborador.
O quadro 9 demonstra que nenhuma empresa entrevistada utiliza a técnica
de instrução programada, ou seja, técnica para transmitir informações sem a
presença do instrutor.
A vantagem desta forma de transmitir informações é que ela poder ser
computadorizada e os treinandos absorvem conhecimentos à distância ou em sua
própria casa. Essa técnica pode ser utilizada como treinamento a distância e vem
crescendo nas organizações, pois pode reduzir custos, reduzir tempo, padronizar as
informações e desenvolver treinamentos interativos dependendo do treinamento, da
quantidade de treinandos e distância dos treinandos, conforme afirma Sendin
(2011).
85
Em muitos casos é necessário o treinamento presencial, pois ele também
possui suas vantagens, desta forma, as empresas atualmente vêm treinando seus
colaboradores das duas maneiras. O quadro 10 demonstra uma comparação entre o
treinamento à distância e o treinamento presencial.
Quadro 10 – Treinamento à distância X Treinamento presencial
Treinamento a distância
Depende do acesso a internet
Flexível quanto aos horários
treinamentos
Não necessita de instrutor
Menor eficiência na explicação
Treinamento presencial
Independe do acesso a internet
dos Horários mais rigorosos e fixos
Necessita de instrutor
Maior eficiência na explicação, com mais
interatividade e exemplos
Menores custos
Maiores custos (transporte, custos de
viagem, materiais de aula, sala de
treinamento e instrutores)
Menor tempo de treinamento
Maior tempo de treinamento
O treinamento pode ser feito e refeito O treinamento pode ser feito apenas
quantas vezes o treinando quiser
uma vez
Padronização das informações
As informações podem ser diferentes ou
pode faltar algum detalhe importante.
Relacionamento com o instrutor e Maior relacionamento com o instrutor e
colegas mais restrito
colegas
Próprio treinando controla o ritmo de O instrutor ou o organizador controla os
seus aprendizados
treinamentos
O treinamento à distância pode estar interligado com o sistema de gestão de
pessoas.
Assim,
automaticamente
todos
são
os
treinamentos
transformados
em
executados
informações
pelo
para
colaborador
seu
cadastro,
alimentando os relatórios para a tomada de decisão na gestão de pessoas sem
necessitar a digitação de documentos.
Tratando-se de avaliação dos treinamentos as empresas atualmente
preocupam-se muito pouco com este processo. Se elas deixarem a cargo dos
supervisores e gerentes executarem esse processo, ocorre o risco da penalidade de
acontecer algo errado cair sobre o profissional que pode não ter culpa de ser mal
treinado. Além disso, pode acarretar custos para a empresa, afetar a qualidade do
86
produto, gerar retrabalho, gerar acidentes o que não é interessante para a
organização. Portanto a avaliação pode ser simples e objetiva, mas deve ser eficaz.
A empresa A possui um controle dos treinamentos muito interessante que é a
matriz de treinamento por departamento. Ela é o cruzamento dos conhecimentos
necessários para o cargo com os conhecimentos que o profissional da empresa
possui. No entanto ela é atualizada anualmente devido a quantidade de
departamentos, a quantidade de colaboradores e ser um processo manual. O
sistema de informações de gestão de pessoas informatizado permitirá a emissão de
matriz de treinamento atualizada instantaneamente.
A figura 18 define uma sugestão de etapas de treinamento de acordo com as
entrevistas aplicadas e com o referencial teórico:
87
Figura 18 – Etapas do processo treinamento
Evidentemente, estas etapas do processo de treinamento dependem do
tamanho da organização. Por exemplo, a empresa B, no momento possui um porte
pequeno, com poucos colaboradores e poucos departamentos e não houve
88
necessidade até o momento de um departamento de gestão de pessoas e um
processo de treinamento tão estruturado.
No entanto, a organização está em fase de crescimento. À medida que ela
crescer vai havendo necessidade de reestruturação e quanto antes isto acontecer
mais fácil será, pois a quantidade de informações é menor. Vai chegar o momento
que os dois empresários não vão conseguir mais dar conta de tantas atividades.
“preparar-se para ser grande é o primeiro passo para ser grande”.
4.2.7
Sistema de informações de gestão de pessoas
A comparação do sistema utilizado para coletar, registrar, armazenar, analisar
e recuperar dados sobre os recursos humanos de cada empresa entrevistada é
descrita no quadro 11.
89
Quadro 11 – Análise do sistema de informações
Forma de
Sistema de
Informação
Módulos do
sistema
informatizado
Entrada de
dados
Armazenamento
de informações
Saída de
informações
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Informatizado
Escritório Contábil
e pastas de
arquivo
Escritório Contábil
e pastas de
arquivo
Informatizado
Cargos e salários,
controle de
freqüência,
medicina do
trabalho, segurança
do trabalho e
treinamento.
Software: Cadastro
de colaboradores,
de empresas, de
cargos, de
departamentos, de
salários, de
treinamentos e de
acidentes pessoais.
Bando de dados
Pastas suspensas:
cópia da
documentação
pessoal do
colaborador, ficha
cadastral,
currículo, testes e
provas, alterações
salarial,
promoções,
parecer de
entrevistas, cursos,
registros de
treinamentos e
resultado de
exames médicos
Folha de
pagamento,
rescisões, relatórios
contábeis, relatórios
legais, relatórios de
horários e relatórios
de férias
Cargos e salários,
controle de
benefícios, controle
de freqüência e
treinamento.
Software: Cadastro
de colaboradores,
de cargos, de
salários, de
treinamentos e de
acidentes pessoais.
Bando de dados
Pastas suspensas:
cópia da
documentação
pessoal do
colaborador, ficha
cadastral,
currículo, testes
psicológicos,
alterações salarial,
promoções,
parecer de
entrevistas, cursos,
registros de
treinamentos e
resultado de
exames médicos
Folha de
Folha de
Folha de
pagamento,
pagamento,
pagamento,
rescisões, relatórios rescisões, relatórios rescisões, relatórios
contábeis, relatórios contábeis, relatórios contábeis, relatórios
legais, relatórios de legais, relatórios de legais, relatórios de
horários e relatórios horários e relatórios horários e relatórios
de férias
de férias
de férias
Escritório: cópia
documentos do
colaborador,
documentos da
contratação e
folha de
pagamento.
Pastas suspensas:
currículo,
informações do
processo de
seleção, cópia
documentos do
colaborado e
resultado de
exames médicos
Escritório: cópia
documentos do
colaborador,
documentos da
contratação e
folha de
pagamento.
Pastas suspensas:
currículo,
treinamentos
realizados do
colaborador, ficha
cadastral e
resultado de
exames médicos.
As empresas A e D possuem sistema de informação próprio e informatizado.
Mesmo o software não permitindo alguns relatórios específicos, o acesso a base de
dados informatizado permite a emissão e impressão de inúmeros relatórios.
Exemplo: relatório de aniversariantes do mês, relatório de aniversariantes de tempo
de empresa e relatório de funcionários com os telefones cadastrados.
90
Ou seja, ser dono da informação facilita na emissão de relatório para a
tomada de decisão. Os escritórios tendem a realizar apenas os serviços essenciais
para o departamento de gestão de pessoas como: folha de pagamento, rescisão,
emissão de documentos para a contratação e controle de horários.
Nenhuma
empresa
entrevistada
possui
sistema
informatizado
de
recrutamento e seleção e avaliação de desempenho. Outro ponto a destacar, é que
todos os treinamentos cadastrados no sistema das empresas A e D não geram a
matriz de treinamento, turmas de treinamento e não possuem cadastro de descrição
de cargos. Esses relatórios poderão ser emitidos a partir do sistema proposto por
este trabalho que será apresentado pelo item 4.3 Proposta de um sistema de
informação.
4.3
Proposta de sistema de informação
A inteligência organizacional não está em máquinas, tecnologia e sistemas , e
sim, em pessoas. Desta forma, a maior finalidade deste sistema de informação de
gestão de pessoas não é somente agregar tecnologia de informação a empres a é,
também, colaborar com o gerenciamento deste recurso tão valioso para a empresa:
as pessoas.
A proposta é focar em um sistema de gestão de pessoas voltado para a
educação continuada que contribua na tomada de decisão. Portanto o sistema irá
abranger oito processos da gestão de pessoas: planejamento de gestão de pessoas,
recrutamento, seleção, ambientação, modelagem do trabalho, avaliação de
desempenho, treinamento e desenvolvimento, e, sistema de informações gerenciais.
O software modelo é baseado nas entrevistas realizadas e no referencial
teórico pesquisado, mas poderá ser adaptado a diversas realidades das empresas e
a banco de dados já existentes. Ou seja, se, por exemplo, a organização já possui
um cadastro de colaboradores, o sistema poderá ser adaptado para utilizar essa
base de informações para seu funcionamento.
91
Outra forma de utilizar o software é sem ser adaptado ao programa já
existente na empresa. Assim, a instalação na empresa acontecerá mais
rapidamente, ocasionando menos custos. No entanto, o usuário irá efetuar o
cadastramento de informações iguais em dois sistemas diferentes: o sistema da
empresa e o software proposto por este trabalho.
A figura 19 ilustra os processos de gestão de pessoas abrangidas pelo
software e seus relacionamentos.
Figura 19 – Processos de gestão de pessoas do sistema
Todos os processos são interligados pelo sistema de gestão de pessoas
(SGP). O planejamento de gestão de pessoas já traz consigo uma série de
92
informações necessárias que o profissional da organização precisa possuir, como
por exemplo, história, missão, visão, objetivos da organização. Essas informações
podem ser transmitidas já no processo de integração ou ambientação.
Quando o colaborador é recrutado e selecionado as suas informações
pessoais e os seus treinamentos já realizados serão digitados no sistema. Esses
dados servirão para eventuais necessidades de treinamento.
O processo de modelagem do trabalho pode ser resumido na descrição de
cargos que conterá conhecimentos, habilidades e atitudes necessários para os
ocupantes do cargo. Caso o profissional ocupante do cargo não possua tais
conhecimentos, habilidades e atitudes gerará necessidades de treinamentos.
A avaliação de desempenho, na maioria das empresas entrevistadas, é
realizada informalmente pelo supervisor imediato de cada colaborador através da
observação no seu dia-a-dia de trabalho. Por isso, sugere-se que quando houver
colaboradores com dificuldades em determinada área, o supervisor imediato poderá
solicitar o treinamento do profissional através da solicitação de treinamento conforme
apêndice B.
Outras formas de utilizar a solicitação de treinamento são: quando é
constatado na avaliação de treinamento, que o mesmo não foi eficiente ou quando
houver exigências por determinação da administração da empresa.
Depois de realizado o treinamento, seja por conta do próprio colaborador ou
por conta dos objetivos da empresa, o cadastro do colaborador é atualizado quando
houver necessidade de recrutamento e seleção, o profissional qualificado poderá ser
promovido. Além disso, a empresa terá o controle dos conhecimentos, habilidades e
atitudes de cada colaborador.
A análise do sistema de informação está dividido em 6 etapas: objetivo geral,
objetivos específicos, vantagens, banco de dados e linguagem de programação,
análise de sistemas e funcionamento.
93
4.3.1
Objetivo geral
O objetivo geral do sistema de informação em gestão de pessoas é
controlar o processo de educação continuada nas empresas de forma a gerar
relatórios para a tomada de decisão.
4.3.2
Objetivos específicos
Os objetivos específicos do software são:
Cadastrar colaboradores, treinamentos, cargos, atividades,
departamentos, descrição de cargos e treinamentos dos
colaboladores;
Gerar matriz de treinamento;
Localizar colaboradores potenciais para determinados cargos
Gerar turmas de treinamento;
Gerar relatórios conforme necessidades das empresas;
4.3.3
Vantagens
O sistema de informação traz as seguintes vantagens para as organizações:
Redução de custos;
Melhoria no acesso às informações, resultando em relatórios mais
precisos, rápidos e com menor esforço;
94
Melhoria na produtividade;
Melhorias nos serviços realizados;
Melhoria na tomada de decisões, por meio do fornecimento de informações
mais rápidas e precisas;
Melhoria na estrutura organizacional, para facilitar o fluxo de informações;
4.3.4
Banco de dados e linguagem de programação
O software de gestão de pessoas proposto possui um sistema gerenciador de
banco de dados na liguagem de Mysql. Segundo Niederauer (2008) o Mysql utiliza a
linguagem padrão SQL (Structured Query Language) e possui número ilimitado de
utilização por usuários simultânenos, capacidade de manipulação de tabelas com
mais de 50.000.000 de registros, alta velocidade na execução de comandos e
facilidade de acesso.
Além disso, o autor comenta que este banco de dados é de baixo custo,
oferece várias ferramentas e é ideal para a aplicações para internet e softwares.
Sites com alto volume de trágfego como Google e NASA utilizam o Mysql.
A linguagem de programação utilizada para a realização do software é o PHP.
Como declara Niederauer (2009) em seu livro, essa linguagem, além de ser gratuita,
é um software com código-fonte aberto”, ou seja, o código-fonte do PHP e sua
documentação detalhada estão disponíveis no site oficial. Além disso, ele é
adequado para o desenvolvimento de sites e suporta o banco de dados Mysql.
4.3.5
Modelagem de entidades e relacionamentos (MER)
95
O sistema possuirá dez tabelas, ou também conhecida pela informática, como
entidades: departamentos, colaborador, treinamentos, colaborador_treinamentos,
conhecimentos_habilidades_atitudes, CHA_terinamentos, cargos, atividades, cargos
atividades e CHA_cargos,
A figura 20 descreve graficamente os dados a serem utilizados no sistema de
informação através do diagrama entidade relacionamento.
Figura 20 – Diagrama de entidades e relacionamentos (DER)
Neste diagrama de entidade e relacionamentos podem-se observar as
relações entre as entidades. Por exemplo, a relação entre colaborador e os
departamento é “N” para 1, ou seja, cada colaborador pode possuir um
departamento, e cada departamento pode estar em vários (N) colaboradores.
Existem relacionamentos, como é o caso do colaborador e do treinamento,
que sua relação fica “N” para “N”, ou seja, vários colaboradores podem possuir um
treinamento, e, vários treinamentos podem estar em um colaborador. Esse tipo de
relacionamento forma uma nova entidade chamada colaborador treinamentos.
96
Cada entidade possui um campo que serve como diferenciação dos registros.
O campo não pode conter dois ou mais registro com o mesmo valor, e também, não
pode conter nenhum registro em branco. Esse campo é denominado chave primária.
Toda entidade que possuir um “N” no relacionamento entre entidades significa
que haverá um campo da outra entidade. O campo será o relacionamento entre as
duas tabelas. Esse campo é chamado de chave estrangeira.
O quadro 12 é o dicionário de dados. Ele descreve todas as entidades, seus
campos e as características dos campos.
Quadro 12 – Dicionário de dados
Departamentos
Campo
COD_DEPARTAMENTO
NOME_DEPARTAMENTO
Tipo de
dado
Numérico
Variável
Tamanho
Campo
4
50
Obrigatório
Sim
Sim
Chave
Primária
Sim
Não
Chave
Estrangeira
Não
Não
Chave
Primária
Sim
Não
Chave
Estrangeira
Não
Não
Chave
Primária
Sim
Não
Chave
Estrangeira
Não
Não
Chave
Primária
Sim
Não
Não
Chave
Estrangeira
Não
Sim
Sim
Chave
Primária
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Chave
Estrangeira
Não
Não
Sim
Sim
Não
Não
Não
Atividades
Campo
COD_ATIVIDADE
NOME_ATIVIDADE
Tipo de
dado
Numérico
Variável
Tamanho
Campo
7
100
Obrigatório
Sim
Sim
Cargos
Campo
COD_CARGO
NOME_CARGO
Tipo de
dado
Numérico
Variável
Tamanho
Campo
4
50
Obrigatório
Sim
Sim
Cargos Atividades
Campo
COD
COD_ATIVIDADES
COD_CARGOS
Tipo de
dado
Numérico
Numérico
Numérico
Tamanho
Campo
7
7
4
Obrigatório
Sim
Sim
Sim
Colaborador
Campo
COD
NOME
COD_CARGO
COD_DEPARTAMENTO
DT_NASC
DT_ADM
ESCOLARIDADE
Tipo de
dado
Numérico
Variável
Numérico
Numérico
Data
Data
Variável
Tamanho
Campo
5
50
4
4
8
8
50
Obrigatório
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
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97
Treinamentos
Campo
COD_TREINAMENTO
NOME_TREIN
Tipo de
dado
Numérico
Variável
Tamanho
Campo
4
100
Obrigatório
Sim
Sim
Chave
Primária
Sim
Não
Chave
Estrangeira
Não
Não
Chave
Primária
Sim
Não
Não
Chave
Estrangeira
Não
Sim
Sim
Colaborador treinamentos
Campo
COD_COLAB_TREIN
COD_COLABORADOR
COD_TREINAMENTOS
Tipo de
dado
Numérico
Numérico
Numérico
Tamanho
Campo
10
5
4
Obrigatório
Sim
Sim
Sim
Conhecimentos, habilidades e conhecimentos
Campo
COD_CHA
NOME_CHA
Tipo de
dado
Numérico
Variável
Tamanho
Campo
7
100
Obrigatório
Sim
Sim
Chave
Primária
Sim
Não
Chave
Estrangeira
Não
Não
Chave
Primária
Sim
Não
Não
Chave
Estrangeira
Não
Sim
Sim
Chave
Primária
Sim
Não
Não
Chave
Estrangeira
Não
Sim
Sim
Chave
Primária
Sim
Não
Não
Não
Não
Não
Não
Chave
Estrangeira
Não
Sim
Sim
Não
Não
Não
Não
CHA Treinamentos
Campo
COD_CHA_TREIN
COD_TREINAMENTOS
COD_CHA
Tipo de
dado
Numérico
Numérico
Numérico
Tamanho
Campo
10
4
4
Obrigatório
Sim
Sim
Sim
CHA Cargos
Campo
COD_CHA_TREIN
COD_CARGOS
COD_CHA
Tipo de
dado
Numérico
Numérico
Numérico
Tamanho
Campo
10
4
4
Obrigatório
Sim
Sim
Sim
Solicitação Treinamento
Campo
COD_SOLIC_TREIN
COD_COLABORADOR
COD_TREINAMENTO
DATA
ORIGEM
MOTIVO
SUPERVISOR
Tipo de
dado
Numérico
Numérico
Numérico
Data
Variável
Variável
Variável
Tamanho
Campo
4
5
4
8
50
50
50
Obrigatório
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Sim
Portanto, cada entidade será uma tabela no banco de dados (Mysql) que
conterá as informações necessárias para que o software atinja os objetivos
esperados de acordo com os resultados obtidos nas entrevistas realizadas e a
pesquisa teórica.
98
4.3.6
Funcionamento do software
O software proposto por este trabalho serve como modelo e baseia-se nas
necessidades constatadas nas empresas entrevistadas e na referencia bibliográfica
a partir da analise dos processos de gestão de pessoas quanto à educação
continuada.
O programa possui menu principal e menus secundários. O menu principal é
dividido em oito opções: cadastros, descrição de cargos, treinamento, matriz de
treinamento, recrutamento e seleção, turmas de treinamento, relatórios de
escolaridade, relatórios de estagiários e outros relatórios.
A figura 21 ilustra a tela do menu cadastros, que possui os menus
secundários colaborador, treinamento, cargo, atividade e departamento.
Figura 21 – Menu cadastros
99
Se a organização não possui nenhum tipo de cadastro informatizado, nesta
tela, o operador do sistema, que pode ser um colaborador do departamento de
recursos humanos, irá digitar os cadastros necessários do sistema.
No menu secundário colaborador, conforme marcação com o círculo vermelho
na figura 21, o operador irá incluir, localizar, alterar ou excluir o funcionário no
sistema. Clicando em incluir, irá aparecer uma tela como demonstra a figura 22.
Figura 22 – Inclusão de colaborador
Portanto, depois de recrutado e selecionado, as informação pessoais do novo
profissional serão digitados nesta tela. Para o funcionamento do sistema de gestão
de pessoas voltado à educação continuada e a emissão dos relatórios propostos as
informações necessárias são: nome do colaborador, departamento, cargo, data de
nascimento, data de admissão e escolaridade.
Para localizar as informações dos colaboradores, na tela da figura 20, basta
clicar em localizar e o usuário poderá efetuar uma busca por código ou por nome do
colaborador, conforme figura 23.
100
Figura 23 – Localizar colaboradores
Ainda no menu principal cadastro e menu secundário colaboradores, pode-se
excluir o colaborador da empresa, no momento em que ele for demitido, clicando no
botão excluir ao lado do colaborador demitido. Quando houver erros cadastrais ou
atualização de informações do profissional, basta clicar em alterar.
As demais opções do menu cadastro obedecem o mesmo raciocínio do menu
secundário colaborador, sendo que:
no menu secundário treinamento pode-se incluir, localizar, excluir e
alterar treinamentos no sistema de informações que serão utilizados na
descrição
de
cargos
e
nos
treinamentos
realizados
pelos
colaboradores;
no menu secundário cargo pode-se inclui, localizar, excluir e alterar
cargos existentes na organização;
no menu secundário atividade pode-se incluir, localizar, excluir e alterar
atividades existentes na organização que serão utilizados na descrição
de cargos;
no menu secundário departamento pode-se incluir, localizar, excluir e
alterar departamentos existentes na organização;
Clicando na opção descrição de cargos do menu principal, pode-se incluir ou
excluir as atividades e os conhecimentos, habilidades e atitudes de cada cargo,
conforme ilustra figura 24. Neste local, poder ser impresso a descrição de cargo
101
atualizada a qualquer momento. Para localizar uma descrição basta clicar em
localizar.
Figura 24 – Descrição de cargos
Todos os treinamentos realizados pelo colaborador, tanto os internos quanto
os externos, são digitados pelo operador do sistema na opção treinamento do menu
principal. A figura 25 é um exemplo desta tela.
102
Figura 25 – Treinamentos dos colaboradores
Nesta mesma opção, clicando em solicitação de treinamentos do menu
secundário, o usuário irá incluir solicitações de treinamentos geradas pelos
departamentos ao recursos humanos. Quando for constatado um treinamento
ineficaz ou uma necessidade de treinamento em uma avaliação de desempenho, o
supervisor irá emitir a solicitação de treinamento (apêndice B) ao departamento de
gestão de pessoas.
O profissional de gestão de pessoas deve acessar o sistema na opção
treinamentos e solicitação de treinamentos do menu secundário e digitar as
informações do documento. A tela da solicitação de treinamentos está representada
na figura 26. A ilustração também demonstra que o usuário pode incluir, localizar,
excluir ou alterar a solicitação. Em empresas maiores ou com filiais distantes, para
minimizar os custos e o tempo do processo, sugere-se a adaptação do sistema para
que a solicitação de treinamento possa ser digitada diretamente pelo supervisor do
departamento.
103
Figura 26 – Solicitação de treinamentos
O relatório matriz de treinamento, acessado no menu principal conforme
indicação do circulo vermelho da figura 27, pode ser impresso por departamento ou
em branco para eventuais necessidades.
A matriz cruza todos os colaboradores do departamento com os treinamentos
existentes na empresa. Se o treinamento não for necessário para o cargo que o
profissional ocupa, é marcado na matriz um traço (-) que indica que o treinamento
não se aplica ao colaborador. Quando o treinamento for necessário e o colaborador
ainda não foi treinado, o sistema marca uma bolinha (•) que significa: treinar. E, por
fim, se houver um “X” na matriz de treinamento significa que o funcionário já possui o
treinamento que o cargo exige. O apêndice C é um exemplo de relatório de matriz de
treinamento.
104
Figura 27 – Matriz de treinamento
A próxima opção do menu principal é o recrutamento e seleção que está
representada na figura 28. O departamento de gestão de pessoas poderá encontrar
profissionais da própria organização capacitados para todos os cargos existentes.
Conforme demonstra o apêndice D, a pesquisa relaciona todos os
colaboradores com os treinamentos obrigatórios para determinado cargo. Se o
colaborador possuir o treinamento, ele recebe 1 ponto, senão recebe 0 ponto. Os
colaboradores que conquistarem mais pontos serão mais indicados para a serem
promovidos e ocuparem o cargo.
Esse relatório facilita a valorização do colaborador da empresa que está em
busca de crescimento e desenvolvimento.
105
Figura 28 – Recrutamento e seleção interna
As turmas de treinamento são geradas através da tela ilustrada na figura 29.
Esse relatório é o resultado do somatório dos treinamentos solicitados na descrição
de cargos e da solicitação de treinamento, menos os colaboradores que já possuem
o treinamento. Portanto, ele indica todos os colaboradores que necessitam de
determinado conhecimentos, habilidade ou atitude na empresa.
Um modelo de relatório de turma de treinamento é o apêndice E. Essa
pesquisa facilita a formação das turmas, indicando as pessoas certas para
participarem do treinamento.
106
Figura 29 – Turmas de treinamento
A opção relatórios de escolaridade pode emitir lista de escolaridade da
empresa (modelo apêndice F), lista de escolaridade por departamento (modelo
apêndice F), índice de escolaridade da empresa (conforme figura 30) e índice de
escolaridade por departamento. Esses relatórios permitem a análise do nível de
escolaridade da empresa.
107
Figura 30 – Relatórios de escolaridade
O sistema permite a geração diversos relatórios que facilitam a gestão de
pessoas como por exemplo a de lista de estagiários e a número de estagiários por
departamento através do menu principal relatório de estagiários, como demonstra a
figura 31. Os estagiários, geralmente, possuem contratos estabelecidos em sua
admissão, portanto esta listagem facilitará o controle de términos de contratos.
108
Figura 31 – Relatórios de estagiários
Outros relatórios que a organização pode utilizar são: média de idade dos
colaboradores, média de tempo de empresa dos colaboradores e relação de tempo
de empresa. A figura 32 ilustra esta tela do software proposto neste trabalho.
109
Figura 32 – Outros relatórios
As organizações podem presentear os colaboradores com determinados
tempo de empresa valorizando-os e motivando-os. O relatório, ilustrado na figura 33,
é um modelo de lista de colaboradores por tempo de empresa.
110
Figura 33 – Relação de tempo de empresa
111
CONCLUSÃO
Dentro de uma organização o departamento de pessoas não é mais ou
menos importante que outra divisão, mas é igualmente relevante. No entanto, é base
de
modificações
edificantes,
porque
não
usa
matéria-prima,
máquinas,
equipamentos ou tecnologia, mas pessoas.
Desta forma, este trabalho de conclusão de curso de Administração realizado
na Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul – Unijui
constata que o sistema de gestão de pessoas informatizado proposto, não é apenas
uma necessidade de organizações do ramo metal mecânico, mas também, de
empresas de médio e grande porte ou ainda que possuam departamentos ou filiais
distantes da área de gestão de pessoas. O sistema facilita o controle, o
armazenamento e a geração de relatórios no processo de educação continuada.
Empresas que possuem estruturas pequenas, porém, dispostas a tornaremse médias ou grandes também necessitam transformar informações de seus
profissionais em relatórios importantes para a tomada de decisão.
A partir da realização das entrevistas percebe-se também que as empresas
estão passando por momentos distintos, por isso a gestão de pessoas de cada
organização está estruturada diferentemente.
A Empresa A, de médio porte, está recuperando-se de uma crise financeira,
possui um departamento de gestão de pessoas que efetua todos os processos e um
software que administra alguns deles.
Já a Empresa B, é uma organização pequena que está em crescimento
econômico. Possui em torno de 25 colaboradores, mas o aumento das vendas, a
conquista de novos mercados e a aquisição de máquinas para produção trazem a
necessidade da contratação de mais colaboradores. Não existe departamento
específico para a gestão de pessoas. Parte dos processos de recursos humanos são
desenvolvidos pelos sócios e parte pelo escritório contábil.
112
A outra empresa, que não possui um departamento específico de gestão de
pessoas é a empresa C. Ela está em fase de crescimento econômico e estruturandose para tornar-se de porte maior. Atualmente, não possui um sistema de informação
de gestão de pessoas informatizado e quem realiza parte dos processos de recursos
humanos é o escritório contábil.
Diferentemente a organização D, é uma empresa de grande porte, com o
departamento de gestão de pessoas estruturado e com um sistema de gestão de
pessoas próprio que auxilia em alguns processos.
A gestão de pessoas de todas as empresas em pesquisa ainda é considerada
um processo operacional e participa pouco nos objetivos e estratégias da
organização. No entanto, todas elas possuem o processo de recrutamento, seleção,
ambientação, modelagem de trabalho, avaliação de desempenho e treinamento e
necessitam de um software de gestão de pessoas que auxilia no processo de
tomada de decisão em educação continuada.
O software modelo proposto por este trabalho pode ser utilizado de duas
formas, usando a base de dados existente ou formando uma nova base de dados, o
que traz muitos benefícios para as empresas, como armazenamento e controle de
informações de colaboradores, cargos, departamentos, descrição de cargos e
treinamentos. Além disso, ele gera relatórios como matriz de treinamento, turmas de
treinamentos, recrutamento e seleção interna e tempo de empresa que auxiliam no
processo de tomada de decisão em educação continuada.
O estudo proporcionou a verificação de ampliação do sistema no processo de
recrutamento e seleção, na solicitação de treinamento e o desenvolvimento do
sistema de treinamento a distância. O software proposto pode ser ampliado,
adaptado e tornar-se produto base para incubação de um novo negócio, de um novo
estudo e de ponto de partida para futuras pesquisas. Além disso, poderá oferecer as
empresas uma solução para a gestão de pessoas quanto a educação continuada de
seus profissionais.
113
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REZENDE, Denis Alcides; ABREU, Aline França. Tecnologia da Informação:
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VERGARA,
Sylvia
Constant.
Projetos
e
Relatórios
Administração. 8ª Ed. São Paulo: Editora Atlas, 2007.
de
Pesquisa
em
115
ANEXOS
ANEXO A – Exemplo de Descrição de Cargo Empresa A
116
ANEXO B – Acompanhamento de Contrato de Experiência Empresa A
ACOMPANHAMENTO DE CONTRATO DE EXPERIÊNCIA
Nome:
Chapa
Função:
Unidade:
Foto
Nome do Centro de Custo:
I.
Acompanhamento Inicial de 30 dias de DD/MM/AAAA a DD/MM/AAAA
Comportamento Funcional
Assiduidade
Conduta Pessoal
Integração ao grupo
Iniciativa e cooperação
Desempenho (qualidade, quantidade de serviço)
Observância e Cumprimento das Normas de Segurança no Trabalho
Ruim Regular Bom Ótimo
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Obs: ......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
( ) Prorrogar por mais ............dias
( ) Demitir
.............................................................
Gerência
=======================================================================
ACOMPANHAMENTO DA PRORROGAÇÃO DE EXPERIÊNCIA
Contrato prorrogado de ........../........../.......... a ........../........../...........
Comportamento Funcional
Assiduidade
Conduta Pessoal
Integração ao grupo
Iniciativa e cooperação
Desempenho (qualidade, quantidade de serviço)
Observância e Cumprimento das Normas de Segurança no Trabalho
Conhecimento na função (processos especiais via teste prático)
Ruim Regular Bom Ótimo
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( ) ( ) ( ) ( )
( ) ( ) ( ) ( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
( )
Apto Não-Apto
( )
( )
Obs: ......................................................................................................................................................
...............................................................................................................................................................
( ) Efetivar
( ) Demitir
Reajuste padrão 5,64% ( ) Reajuste proposta gerencial ______ % ( )
.............................................................
Gerência
OBS: A presente avaliação deve retornar preenchida, ao Depto Pessoal, até 5 dias úteis antes do término do
contrato de experiência ou prorrogação.
117
ANEXO C – Avaliação de Experiência Profissional Empresa A
118
ANEXO D – Registro de Treinamento Empresa A
REGISTRO DE TREINAMENTO
Nº / ano
Unidade / Divisão:
Atividade:
Carga horária:
Local:
Instrutor / Entidade:
PARTICIPANTES
Nº
ASSINATURA
INSTRUTOR
/
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
17.
18.
19.
20.
Local e data:
Assinatura do Instrutor:
Nota: O instrutor avalia a eficácia e o desempenho dos treinados durante o treinamento, se o mesmo verificar
que os treinados não alcançaram níveis satisfatórios, os mesmos são novamente treinados.
O instrutor deve marcar S / N para eficácia e / X para re - treinar.
Eficácia
Re-treinar
119
ANEXO E – Exemplo de Descrição de Cargo Empresa C
DESCRIÇÃO DE CARGO
Cargo: Engenheiro Eletricista
Depto.: Projeto e Desenvolvimento
Cód. CBO: 2143-05
Descrição Sumária: Executam serviços elétricos, eletrônicos e de telecomunicações, analisando
propostas técnicas, instalando, configurando e inspecionando sistemas e equipamentos,
executando testes e ensaios. Projetam, planejam e especificam sistemas e equipamentos
elétricos, eletrônicos e de telecomunicações e elaboram sua documentação técnica; coordenam
empreendimentos e estudam processos elétricos, eletrônicos e de telecomunicações.
Condições gerais de exercício: Trabalham em ramos de atividade econômica variados. Na área
industrial, encontram-se na fabricação de máquinas, aparelhos e materiais elétricos e eletrônicos e
de equipamentos de telecomunicação. É expressiva a presença desses profissionais na atividade
de serviços de apoio à indústria, tais como empresas de manutenção, na geração, distribuição e
transmissão de energia elétrica, água e gás, e na construção civil. Trabalham em empresas
pequenas, médias e grandes nas áreas pública e privada, como empregados ou prestadores de
serviços. Suas atividades costumam se desenvolver em equipe multidisciplinar com supervisão
ocasional. Em algumas atividades, podem estar submetidos a condições especiais de trabalho,
por exemplo, grandes alturas, altas temperaturas, ruído intenso, exposição a material tóxico, alta
tensão e radiação.
Dados de Perfil
1. Instrução mínima exigida para execução adequada das tarefas:
Ensino superior (em: Engenharia Elétrica).
2. Conhecimentos/treinamentos mínimos necessários:
Norma Regulamentadora Nº 10 – segurança em instalações e serviços em eletricidade,
engenharia elétrica, informática (Word, Excel, Outlook, Internet Explorer), integração, primeiros
socorros, saúde e higiene do trabalho, noções de ISO 9000, política e objetivos da qualidade,
instruções de trabalho, técnicas de liderança.
3. Experiência necessária mínima de:
Quatro anos de experiência profissional.
4. Esforço físico (muscular) é de nível:
Leve.
5. Esforço visual é de nível:
Moderado.
6. Pode por a vida de outras pessoas em acidentes:
Fatais.
7. Principais recursos de trabalho:
Microcomputador, calculadora HP, impressora, normas e regulamentos técnicos,
escalímetro, luxímetro, varímetro, detector de alta tensão, terrômetro, GPS, multímetro, geradores
de sinais, analisadores de protocolo, analisadores de rede, analisadores de espectro, voltímetro,
ferramentas, instrumentos de medição, wattímetro, calibradores, reflectômetro, frequencímetro,
fasímetro, osciloscópio, telefone fixo e celular, internet e correio eletrônico (e-mail).
8. Equipamentos de proteção individual obrigatórios:
(Apenas para levantamento em campo)
Camiseta de uniforme empresa, capacete de segurança, óculos de segurança, par de botinas
de segurança, protetor auricular, respirador semi-facial.
120
Principais Atividades do Cargo
Analisar e aprovar projetos técnicos;
Incentivar a melhoria contínua dos projetos, analisando as alternativas e promovendo os
meios;
Elaborar cálculos de parâmetros de linhas, transformadores e equipamentos e preparar
casos para estudos de transmissão com esses dados;
Elaborar estudos de fluxo de potência, curto-circuito, transitórios eletromagnéticos e
eletromecânicos, confiabilidade, econômicos e de qualidade de energia;
Realizar detalhamentos técnicos e especificações de equipamentos;
Recomendar de novas alternativas tecnológicas para a operação adequações de sistemas
elétricos;
Realizar estudos de subestações novas e ampliações, sistemas de transmissão de
energia elétrica, recomendando arranjos e esquemas para funcionamento adequado;
Realizar estudos energéticos visando aumentar desempenhos de sistemas elétricos;
Realizar estudos de controle de tensão e freqüência e esquemas especiais de proteção;
Realizar atividades de engenharia elétrica relativa a especificações técnicas, montagem,
testes de materiais e equipamentos, bem como em estudos e projetos, visando atender
necessidades de manutenção de equipamentos;
Realizar ensaios, avaliar resultados e orientar procedimentos para aceitação de
equipamentos especiais;
Confeccionar laudos técnicos;
Inspecionar e controlar os sistemas de unidades geradoras, subestações, e sistemas
auxiliares;
Auxiliar desenhistas na elaboração de desenhos técnicos como plantas, projetos,
catálogos, croquis, normas, e desenhos artísticos.
121
ANEXO F – Habilidades necessárias a cada nível organizacional Empresa C
122
APÊNDICES
APÊNDICE A – Roteiro de Entrevista
1) Como está estruturado o sistema de gestão de pessoas?
2) Quais são os dados necessários para o planejamento de gestão de pessoas?
3) Quais são os dados necessários para o recrutamento?
4) Quais são os dados necessários para a seleção?
5) Quais são os dados necessários para a ambientação/integração do novo
colaborador? Há treinamento de integração?
6) Quais são os dados necessários para a modelagem de trabalho?
7) Quais são os dados necessários para a avaliação de desempenho?
8) Quais são os dados necessários para o treinamento?
9) Quais informações são necessárias do sistema de gestão de pessoas em relação ao
treinamento para o processo decisório da empresa?
123
APÊNDICE B – Solicitação de treinamento
SOLICITAÇÃO DE TREINAMENTO
Departamento
Data:_________________
Código do Colaborador:____________________
Nome do Colaborador:________________________________________________
Treinamento desejado: _________________________________________________
Origem: (
) Avaliação de desempenho
(
) Treinamento não eficiente
Motivo do treinamento: __________________________________________________
_____________________________________________________________________
Supervisor solicitante: _________________________________________________
___________________
Assinatura
Departamento de Gestão de Pessoas
(
) Aprovado
(
) Reprovado. Motivo:__________________________
___________________
Assinatura
124
APÊNDICE C – Matriz de treinamento
125
APÊNDICE D – Relatório de recrutamento e seleção interna
126
APÊNDICE E – Relatório de turma de treinamento
127
APÊNDICE F – Lista de escolaridade
128
APÊNDICE G – Lista de escolaridade por departamento