O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e Sucessão

O desafio da liderança: Avaliação, Desenvolvimento e
Sucessão
Esse artigo tem como objetivo apresentar estratégias para assegurar uma equipe eficiente em
cargos de liderança, mantendo um ciclo virtuoso de processos de avaliação, desenvolvimento e
sucessão. Através deste artigo serão apresentados soluções e ferramentas para o que chamamos de
“desafio da liderança”.
O DESAFIO DA LIDERANÇA
Uma liderança forte e efetiva é um dos principais fatores críticos de sucesso para a sobrevivência das
organizações. Assim, é necessário aliar as metas, estratégias e objetivos com a efetividade da
liderança para obter resultados para a empresa. A efetividade da liderança é tão importante que
montamos o modelo abaixo para ser inserido no balanced scorecard ou no plano de negócios da
empresa. Neste artigo, iremos abordar cada um destes elementos: sucessão, avaliação e
desenvolvimento.
Os desafios
da Liderança
AVALIAÇÃO / ASSESSMENT
O objetivo do assessment da liderança é planejar efetivamente a perpetuidade da organização.
Mensurar o sucesso olhando puramente os resultados não ajuda atingir este objetivo; os resultados
só aparecem depois do período encerrado ou após alguns anos, chegando tarde demais para reagir.
O fator crítico para a avaliacão, é que os resultados de desempenho devem ser suportados por
assessments de competências, que são indicadores preditivos de resultados individuais e do clima de
trabalho gerado na área, que por consequência, tem impacto direto nos resultados da organização.
O segundo fator importante é que a avaliação deve acontecer em todos os níveis da organização
para contribuir na formação do pool de liderança, no qual o potencial talento deve ser identificado e
desenvolvido.
O terceiro fator importante é que devem ser consideradas todas as fontes de informação para
entender o presente da pessoa e a potencial contribuição futura para a organização. O objetivo do
assessment da liderança é planejar efetivamente a perpetuidade da organização. Mensurar o sucesso
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olhando puramente os resultados não ajuda atingir este objetivo; os resultados só aparecem depois
do período encerrado ou após alguns anos, chegando tarde demais para reagir.
O fator crítico para a avaliacão, é que os resultados de desempenho devem ser suportados por
assessments de competências, que são indicadores preditivos de resultados individuais e do clima de
trabalho gerado na área, que por consequência, tem impacto direto nos resultados da organização.
O segundo fator importante é que a avaliação deve acontecer em todos os níveis da organização
para contribuir na formação do pool de liderança, no qual o potencial talento deve ser identificado e
desenvolvido.
O terceiro fator importante é que devem ser consideradas todas as fontes de informação para
entender o presente da pessoa e a potencial contribuição futura para a organização.
Ferramentas de avaliação e processos
• Balanced Scorecard: O BSC é o conjunto de resultados que a organização deve atingir. Isso inclui os
resultados necessários para atingir a missão da organização, como também indicadores ou métricas
para alcancar os fatores críticos de sucesso para a organização. Como o painel de indicadores é
balanceado, ele deve incluir itens mais tangíveis como receita, custos mas também medidas mais
intangíveis como satisfação do cliente e clima organizacional. O scorecard deve incluir métricas que
sejam possíveis serem cascateadas entre os diversos níveis da organização até chegar ao painel
individual.
Todos os líderes devem ser avaliados em relação aos resultados alcançados em seu scorecard (vide a
gestão de desempenho a ser descrito mais abaixo).
• Modelo de Competências de Liderança: o modelo deve ser customizado para atingir os resultados
de curto e longo prazo da organização, e devem ser modelados através dos valores e estratégias da
organização. As competências devem ter níveis de proficiência e devem incluir comportamentos
importantes que predizem resultados superiores para níveis iniciais de liderança (coordenador, líder
e supervisor) até o nível senior de gestão (diretoria / vice-presidência).
• Gestão de desempenho: é a inclusão do ciclo completo de desempenho, incluindo o planejamento,
análise, orientação/coaching, acompanhamento e a revisão/avaliação final da performance
individual e da equipe.
A avaliação de desempenho deve analisar tanto os resultados alcançados quanto as competências
demonstradas utilizando o modelo de competências elaborado pela empresa (até 360 graus). A
ligação entre os resultados e competências está no centro dos principais desafios da liderança.
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Os resultados do cruzamento desta matriz resultados x competências deverá impactar os diversos
programas de recursos humanos, tais como: desenvolvimento, promoção, remuneração e demissão.
O papel e a importância deste processo demanda que ele seja feito com cuidado e com
investimentos de recursos. No contexto do plano estratégico, esse processo deve ser conduzido por
e para gestores; com o desenvolvimento das competências corretas, você irá atingir os resultados do
processo, que é a criação de bons gestores... e isso criará um circulo virtuoso com bons impactos
para a organização.
• Avaliação de potencial: o potencial de liderança, e o futuros líderes devem ser identificados para:
1. Determinar o fornecimento de líderes em escala suficiente para o crescimento da organização,
verificando a possibilidade de trazer pessoas de fora da empresa caso não esteja em nível adequado
(planejamento de recursos humanos)
2. Criar planos de desenvolvimento individual para potenciais líderes
3. Criar plano de desenvolvimento corporativo necessário para a organização (ex: cursos, programas
novos, coaching etc.); e,
4. Identificar sucessores para os líderes atuais.
O potencial pode incluir as análises de performance e de competência citadas acima, entretanto, é
preciso ter cuidado com alguns pontos. Primeiro, os resultados dizem respeito ao cargo atual e não
ao possível desafio futuro. Segundo, as competências precisam ser analisadas de acordo com o nível
esperado para o próximo cargo.
Além de analisar o desempenho e a competência, é importante incluir outras fontes de informações
obtidas através de testes, entrevistas, assessment centers entre outras ferramentas. Também podem
ser utilizadas as atividades relacionadas a planejamento de carreira oferecidas pela organização ou
em conversas com o gestor imediato.
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AVALIAÇÃO
O primeiro fator importante do desenvolvimento é que todos os processos e ferramentas de
desenvolvimento devem estar relacionadas com as expectativas de desempenho a serem alcançadas
e com as competências que devem ser demonstradas.
O segundo item relevante é que o desenvolvimento ocorre utilizando uma variedade de formatos,
incluindo coaching, treinamento, job rotation, participação em projetos, leituras e experiências
externas a organização.
O terceiro ponto importante é que o desenvolvimento é mais efetivo quando interligado com o plano
de carreira, buscando resultados a curto e longo prazo.
Ferramentas e processos de desenvolvimento
• Processo de planejamento de carreira: este processo ajuda as pessoas a pensarem sobre seus
próximos passos de carreira e se prepararem para alcançar estes objetivos. O processo inclui as
descrições das trajetórias de carreira dentro da organização, os requisitos de cada cargo (ex:
competências, indicadores de desempenho, experiência etc.) e a conversa sobre as expectativas da
organização e da pessoa em relação a carreira.
• Guia de desenvolvimento: este guia contém uma lista de alternativas para o desenvolvimento de
cada competência nas diversas formas, tais como cursos, benchmarks, job rotation, leituras, filmes
etc. Este guia pode ser customizado, conforme necessidade, com a realidade da organização e com a
disponibilidade de cursos próximos a empresa.
• Gestão de desempenho – Etapa de planejamento: durante a etapa de planejamento, os
funcionários e seus gestores definem metas de desempenho em termos de resultados e de
competências. Neste momento também pode ser aproveitado para elaborar o plano de
desenvolvimento individual (PDI) incluindo as sugestões do guia acima.
• Gestão de desempenho – orientação e coaching: o coaching realizado pelo gestor é o jeito mais
efetivo de desenvolvimento de competências. A habilidade do gestor incorporar o guia de
desenvolvimento no processo de orientação ajudará a fornecer a ferramenta e a confiança
necessária no desenvolvimento efetivo de longo prazo do colaborador.
• Agregação de valor na função: utilizando o planejamento de carreira, este processo visa identificar
possíveis novas atribuições ao cargo, dando maior responsabilidade ao colaborador. Além desta
forma, é possível incluir atividades de gestão de novos projetos com o objetivo de desenvolver novas
competências e analisar os resultados da sua participação.
• Treinamento de liderança: o programa de desenvolvimento gerencial deve estar ligado com a
trajetória de carreira e as necessidades de competências. O treinamento pode ser realizado
internamente ou externamente, mas deve ser fornecido de forma estratégica, não como uma
recompensa ou atendimento a requisitos da empresa, e sim baseada numa necessidade da
organização.
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Lembrando, que os treinamentos normalmente focam os conhecimentos e habilidades; entretanto,
mudar comportamento requer muito mais. Assim, se for ter investimento em treinamento, é
importante que tenha outras ferramentas de desenvolvimento que irão suportar a mudança de
comportamento.
SUCESSÃO
Sucessão é o processo de examinar a disponibilidade de pessoas para preencher as posições de
liderança para os próximos 3 a 5 anos. Isso ajuda no recrutamento, seleção, promoção, planejamento
do desenvolvimento e até no plano estratégico da organização, já que a estratégia do negócio não
será alcançada se não tiver as pessoas certas nas posições de liderança. As três ferramentas abaixo,
já listadas anteriormente, podem ajudar, de forma intergrada neste processo.
Processos e ferramentas de sucessão
• Descrições de cargos: para facilitar a seleção, o planejamento da trajetória de carreira e de
desenvolvimento, as descrições devem especificar os treinamentos, experiências e as credenciais
necessárias ou desejadas para a seleção de novos líderes para as posições gerenciais.
• Trajetória de carreira: as trajetórias de carreira são rotas que fornecem uma ótima experiência para
cargos que exigem uma maior demanda profissional. Ela ajuda as organizações a evitarem a
armadilha de mover as pessoas subindo num funil hierárquico, que priva as pessoas de terem uma
experiência mais ampla necessárias para ter um melhor desempenho nos níveis seniores da
organização. Além disso, as trajetórias ajudam a quebrar as barreiras organizacionais entre as áreas,
mantendo os funcionários desafiados e estimulados na suas carreiras dentro da empresa.
As trajetórias de carreira são desenhadas a partir dos cargos mais altos da empresa (presidência /
diretoria), analisando as experiências e históricos necessários para o desenvolvimento das
competências requeridas pela hierárquia acima. Normalmente são identificadas algumas trajetórias
de carreira para auxiliar no alcance das metas de competências.
Além disso, prazos e tempos devem ser associados aos movimentos ao longo destas trajetórias; isso
servirá de guia para aprender as lições através da experiência, sem permitir a acomodação do
funcionário. Esse processo deve ser feito para todas as posições de liderança e depois cascateadas
para a organização.
• Gestão de desempenho – etapa de avaliação: as informações fornecidas na etapa de avaliação são
fundamentais para o planejamento da liderança. Os funcionários não devem ser promovidos se eles
não estiverem desempenhando bem a sua função. Entretanto, a avaliação de potencial só deve levar
em consideração o desempenho atual se: 1) se há sobreposição de características e
responsabilidades do cargo atual com o cargo futuro ou 2) indicar uma aptidão para o
desenvolvimento de potenciais requisitos do cargo (exemplo: “relacionamento interpessoal” é uma
aptidão para o desenvolvimento da competência de “impacto e influência”).
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• Avaliação de potencial: A avaliação de potencial é a ferramenta fundamental para o processo
sucessório. Algumas características podem ser avaliadas nas pessoas para prever atitudes e
desempenho no cargo acima, tais como: estilo de liderança, perfil de motivos, competências como
liderança, flexibilidade, relacionamento interpessoal, auto-confiança, impacto e influência etc.
• Sessões de planejamento de sucessão: a sugestão é que aconteçam semestralmente reuniões com
duração de 1 dia com a alta direção para identificar possíveis pessoas a sucede-los. As informações
das ferramentas citadas acima são usadas para identificar:
1. Quem é qualificado agora para reposição imediata de líderes
2. Quem estará pronto entre 12 a 18 meses para uma possível promoção e reposição, e o que precisa
ser feito para seu desenvolvimento
3. Quem estará pronto entre 2 e 3 anos e o que precisa ser desenvolvido.
Seguindo estas análises, o comitê de gestão de pessoas pode avaliar o que sendo feito em termos de
desafios e desenvolvimento de potenciais talentos, nomeando outros funcionários da equipe para
participarem do processo de avaliação de potencial, avaliando em seguida as necessidades da
organização e por consequência, melhorando o nível de preparação da organização.
CONCLUSÃO E RESUMO DOS DESAFIOS DA LIDERANÇA
Foram apresentadas uma série de ferramentas e técnicas para ajudar a liderança. Abaixo,
sintetizamos a lista.
I. Avaliação / assessment
a. Balanced Scorecard
b. Modelo de competência de
liderança
c. Avaliação de desempenho
d. Avaliação de potencial
II. Desenvolvimento
III. Sucessão
a. Processo de planejamento
de carreira
b. Guia de desenvolvimento
c. Gestão de desempenho –
Etapa de planejamento
Component
d. Gestão de desempenho –
orientação e coaching
a. Descrições de cargos
b. Trajetória de carreira
c. Gestão de desempenho –
etapa de avaliação
d. Avaliação de potencial
e. Sessões de planejamento
de sucessão
e. Agregação de valor na
função
f.
Treinamento de liderança
Conforme apresentado no artigo, é importante termos um conjunto integrado de ações para ajudar
nos principais desafios da liderança. Assim, propomos esta abordagem integrada de ferramentas e
processo para o alcance do sucesso nestes desafios.
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