plano de comunicacao interna - TCC On-line

UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ
MICHELE PRADA
PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA UMA PREFEITURA DE
PEQUENO PORTE
CURITIBA
2012
MICHELE PRADA
PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA PARA UMA PREFEITURA DE
PEQUENO PORTE
Trabalho de conclusão de curso apresentado na pósgraduação em Gestão da Comunicação Pública e
Empresarial, da Universidade Tuiuti do Paraná, com
requisito parcial para a obtenção do título de
especialista em comunicação pública e empresarial.
Orientador: Prof. Aldo Antonio Schmitz, Msc.
CURITIBA
2012
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho a Deus por ter me dado forças e iluminado meu caminho para que
pudesse concluir mais uma etapa; aos meus amados pais, Irma e Vilmar, exemplos de
esforço e dedicação; ao meu irmão camarada de todas as horas, Charles; aos meus
amigos pelo carinho e apoio dispensados em todos os momentos que precisei e ao
mestre Aldo que aceitou mais este desafio, a quem dedico minha profunda admiração.
RESUMO
O presente estudo de pesquisa apresenta um plano de comunicação interna para a
Prefeitura Municipal de Indaial, na perspectiva de contribuir como uma referência de
melhores práticas para prefeituras de pequeno e médio portes, que são a grande
maioria no país. Para tanto, desenvolveu-se estudos sobre comunicação pública e
comunicação interna, como também diagnosticou-se as ferramentas e os modelos
usados para a comunicação interna no objeto estudado. Na metodologia foi aplicada
pesquisa de mercado, utilizando os métodos qualitativo e quantitativo, com fontes
primárias e secundárias, e abordagem por levantamento, com questionários fechados e
entrevista semi-aberta. Ao final, os resultados mostraram que na região do Médio Vale
do Itajaí a prática de comunicação interna em órgãos públicos municipais é inexistente
ou incipiente, principalmente quando se trata de prefeituras de pequeno porte. Além
disso, os principais gestores pouco reconhecem os colaboradores como avalistas da
reputação da organização e não investem nessa área, voltando suas ações para a
comunicação com o público externo. Portanto, conclui-se que há muito ainda a ser feito
em comunicação pública e comunicação interna em administrações públicas
municipais, a começar pela conscientização dos gestores públicos, a qualificação dos
profissionais de comunicação e a expansão das competências existentes para a prática
de uma comunicação sistêmica, planificada e estratégica voltada a todos os níveis
organizacionais e de valorização do público interno.
Palavras-chave: Comunicação Pública. Comunicação Interna. Prefeitura Municipal.
Gestão. Planejamento.
ABSTRACT
This research comes up with a plan of internal communication for the City Hall in Indaial,
hoping to contribute as a reference of better work alternatives to big and medium City
Halls, considering they are the majority in our country. Therefore, researches about
public and internal communication were developed. The research has also diagnosed
the tools and the patterns used in internal communication. On the methodology a survey
was done making use of quantitative and qualitative methods, with primary and
secondary sources, based on the raising approach with private questionnaires and
semi-open interviews. In the end, the results showed that in Médio Vale do Itajaí the
internal communication in public departments at the City Halls does not exist or does not
work, especially in the small ones. Besides, the main managers hardly recognize their
employees as evaluators of the reputation of the organization and they do not invest on
this area, focusing their actions on the communication with the external public. However,
it has been concluded that there is a lot to be done about public and internal
communication on the public management at the City Halls starting by making the public
managers aware of all it, providing support to the professionals of this area and
expanding the competences that have already been in practice to a systemic, strategic
and planned communication directed to all organizational levels and appreciation of the
internal public.
Key-words: Public Communication. Internal Communication. City Hall. Management.
Planning.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 8
1.1 TEMA .................................................................................................................... 8
1.2 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 8
1.3 PROBLEMAS ........................................................................................................ 9
1.4 OBJETIVO GERAL ............................................................................................. 10
1.5 METODOLOGIA .................................................................................................. 10
1.5.1 Tipo e fonte de dados ....................................................................................... 11
1.5.2 Tipo e método de pesquisa .............................................................................. 11
1.5.3 Universo e amostragem ................................................................................... 12
1.5.4 Técnica de abordagem e instrumento .............................................................. 13
2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA ................................................................................... 15
2.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................................... 16
2.1.1 Comunicação estratégica e integrada .............................................................. 23
2.1.2 Gestão da comunicação ................................................................................... 26
2.1.3 O gestor da comunicação pública .................................................................... 33
2.2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA ................................................................................. 35
2.2.1 Comunicação governamental ........................................................................... 44
2.2.2 Marcos históricos ............................................................................................. 45
3 COMUNICAÇÃO INTERNA ................................................................................... 47
3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL .......................................................................... 54
3.2 CULTURA DA COMUNICAÇÃO ......................................................................... 57
3.3 PÚBLICO INTERNO ........................................................................................... 59
3.4 INSTRUMENTOS ................................................................................................ 61
3.5 CANAIS DE COMUNICAÇÃO ............................................................................. 63
4 PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA ............................................................... 66
4.1 INDAIAL .............................................................................................................. 66
4.1.1 Prefeitura Municipal .......................................................................................... 68
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ..................................................................... 68
4.2.1 Diagnóstico....................................................................................................... 69
4.3 CANAIS E INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO ............................................ 74
4.3.1 Perfil dos colaboradores ................................................................................... 75
4.3.2 Identificação da missão, da visão e dos valores .............................................. 76
4.3.3 Jornal interno.................................................................................................... 77
4.3.3.1 Projeto de publicação .................................................................................... 77
4.3.4 Projeto de boas-vindas ..................................................................................... 80
4.3.5 Programa de atualização.................................................................................. 81
4.3.6 Campanhas de conscientização, incentivo e motivação .................................. 82
4.3.6.1 Campanha de consumo consciente de papel ................................................ 82
4.3.6.2 Campanha de reciclagem de lixo .................................................................. 83
4.3.6.3 Campanha de educação financeira ............................................................... 83
4.3.6.4 Campanha de voluntariado ........................................................................... 85
4.3.6.5 Programas sociais, culturais e esportivos ..................................................... 86
4.3.7 Intranet ............................................................................................................. 89
4.3.8 Jornal mural...................................................................................................... 92
4.3.9 Vídeos .............................................................................................................. 94
4.3.10 Caixa de sugestões e reclamações ................................................................ 95
4.3.11 Eventos em datas comemorativas ................................................................. 96
4.3.12 Clipping de imprensa ...................................................................................... 96
4.4 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADO ............................................. 97
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 101
REFERÊNCIAS ....................................................................................................... 104
8
INTRODUÇÃO
A proposta de elaboração de um estudo sobre comunicação pública e
comunicação interna, como também a elaboração de uma pesquisa que dará subsídios
para um plano de comunicação interna, traz à tona a urgência de tratar estas temáticas
nas esferas governamentais, a fim de buscar harmonizar o diálogo entre capital e
trabalho, equalizar interesses, integrar equipes, valorizar o conhecimento e ampliar o
debate da informação.
Por isso, a monografia aborda a comunicação, pública e governamental, como
alternativa de tratar comunicação como um processo mais amplo do que informação,
adaptando os instrumentos às necessidades, possibilidades e interesses dos públicos,
levando em consideração as características da comunicação empresarial, estratégica e
integrada, como também as peculiaridades da comunicação pública em seus diversos
conceitos.
Além disso, o trabalho faz uma abordagem da comunicação interna no sentido
de defendê-la como um sistema de mão dupla, estruturado, dinâmico e proativo, capaz
de disseminar o fluxo de informação que a instituição tem interesse em compartilhar e
que o colaborador precisa saber.
1.1 TEMA
O trabalho apresenta um plano de comunicação interna para uma prefeitura de
pequeno porte.
1.2 JUSTIFICATIVA
Nassar (2005, p. 47) entende que “o público formado pelos empregados e seus
familiares é, sem dúvida, o maior e mais consistente avalista da reputação da empresa,
sendo, portanto, além de estratégico, prioritário em termos de comunicação”.
Por isso, a comunicação interna está cada vez mais presente nas organizações
e, seu desenvolvimento de forma estratégica, é fundamental para gerar credibilidade e
9
confiança, mostrar claramente o foco da empresa, bem como estimular posturas
interativas que visam ao comprometimento e à mobilização pelas metas, gerando
inclusive um clima de pertencimento, em que o público interno sente-se ator no
processo (NASSAR, 2005).
Em virtude da relevância da comunicação interna nas organizações, este
estudo justifica-se pela relevância do tema, uma vez que fará uma abordagem literária
da temática, posicionada na contemporaneidade, de forma a relatar que este campo
bem trabalhado possibilita resultados de grande valia às organizações, principalmente
as públicas que ainda, na maioria das vezes, estão à margem do processo de mudança
da realidade que se emoldura quando o assunto é transparência e comunicação com os
servidores.
De contribuição não só acadêmica, mas também prática, o presente trabalho
apresenta a grande relevância do público interno como formador de opinião,
multiplicador de informação e avalista da reputação da organização pública e que a
comunicação interna faz parte do processo de formação da opinião pública positiva,
pois, é o colaborador que levará as informações a seus familiares e a imagem
organizacional se emoldura beneficamente e se fortalece quando tais informações são
repassadas de forma transparente e voltadas para a construção da cidadania.
1.3 PROBLEMAS
Qual a importância da comunicação interna na comunicação pública? Ela traz
benefícios para os servidores públicos e seus familiares? Como a comunicação pode
atuar como elo entre a instituição e seu público interno? Qual a função da comunicação
pública interna dentro da moderna gestão pública? Como a comunicação interna em
órgãos públicos pode contribuir para a formação de uma imagem positiva? Como os
servidores públicos podem atuar como formadores de opinião e multiplicadores das
informações de utilidade pública? Como a comunicação interna contribui para a
formação da cidadania? Como as prefeituras podem fazer uso das ferramentas e dos
canais de comunicação interna para conquistar e motivar seus servidores?
10
1.4 OBJETIVO GERAL
Apresentar um plano de comunicação interna para a Prefeitura Municipal de
Indaial (SC) na perspectiva de contribuir como uma referência de melhores práticas
(benchmarketing) para outras prefeituras de pequeno e médio porte.
1.4.1 Objetivos específicos
Registrar os estudos sobre comunicação pública e comunicação interna.
Revisar as abordagens sobre a comunicação nas prefeituras como um
processo de interação com o público interno.
Levantar perfil demográfico, tamanho, características funcionais e estrutura do
contingente interno da prefeitura municipal de Indaial.
Diagnosticar as ferramentas e os modelos usados para a comunicação interna
na prefeitura municipal de Indaial.
Apresentar, por meio de pesquisa qualitativa, as possibilidades de um plano de
comunicação interna para a prefeitura municipal de Indaial.
Desenvolver, apresentar e divulgar o trabalho.
1.5 METODOLOGIA
O estudo apresentado foi possível devido à aplicação de uma pesquisa de
mercado, com o objetivo de desenvolver uma investigação a partir do comportamento
do público-alvo, tendo ciência que a conclusão da pesquisa não é solução e sim um
instrumental para diminuir a incerteza do que se avalia.
A partir do resultado, a pesquisa contribuiu para traçar estratégias de ação em
comunicação interna e consolidar ações que venham ao encontro das expectativas do
gestor. Além disso, a pesquisa de campo subsidiou a tomada de decisão, possibilitou
identificar e definir oportunidades e problemas mercadológicos, bem como gerar
oportunidades que poderão ser exploradas não só neste plano de comunicação interna,
mas também em ações futuras do objeto pesquisado.
11
1.5.1 Tipo e fonte de dados
A presente pesquisa apresenta duas situações no tocante ao tipo e fonte de
dados: a primeira quando se faz um levantamento de dados de prefeituras do Médio
Vale e perfil dos entrevistados, e a segunda quando se aplica a pesquisa junto ao
público-alvo.
Na primeira situação, a fonte de dados é externa e os dados são secundários,
uma vez que as informações pesquisadas já existem em algum lugar, neste caso,
colhidas de fontes governamentais como o Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
(IBGE) e não governamental como a Associação dos Municípios do Médio Vale do Itajaí
(AMMVI).
Segundo Mattar (2005) os dados secundários são aqueles que já foram
coletados, tabulados, ordenados e, às vezes, até analisados, com outros propósitos de
atender às necessidades da pesquisa em andamento.
Já na segunda situação, quando se aplica a pesquisa ao público-alvo, a fonte
de dados continua sendo externa, porém os dados são primários, pois as informações
coletadas responderão ao propósito em questão por meio de um roteiro específico,
exploratório e com filtro, ou seja, o público respondente passou por uma seleção prévia
para saber se está apto ao que se pretende pesquisar.
Mattar (2005) explica que dados primários são aqueles que ainda não foram
antes coletados. Eles são pesquisados com o objetivo de atender às necessidades
específicas da pesquisa em andamento. Consoante o autor, tais dados podem
expressar características demográficas, socioeconômicas e de estilo de vida; atitudes e
opiniões; motivações; comportamento passado e presente; e intenções.
1.5.2 Tipo e método de pesquisa
Lakatos e Marconi (2010) explicam que tanto os métodos quanto as técnicas de
pesquisa devem adequar-se ao problema a se estudado, às hipóteses levantadas, ao
tipo de entrevistado. Logo, permite-se verificar que em uma pesquisa pode-se utilizar
12
mais de um método ou técnica, de forma a contemplar todos aqueles que forem
necessários ou apropriados para determinado caso.
Neste projeto de pesquisa, o tipo a ser empregado é exploratório, a fim de obter
um conhecimento inicial sobre o assunto, considerando os primeiros estágios da
investigação, auxiliando a ter-se uma primeira noção do problema de pesquisa e busca
por ideias para a construção do plano de comunicação interna.
A abordagem de pesquisa ocorreu por levantamento, no qual foi possível obter
respostas sobre atitudes, grau de conhecimento, preferências e percepção do públicoalvo em relação à comunicação interna aplicada nas prefeituras pesquisadas.
Quanto ao método, a pesquisa fez uso do qualitativo, a fim de permitir a seleção
de informações mais profundas e precisas, buscando entender detalhadamente as
ações de comunicação interna aplicadas nas prefeituras, auxiliando na formulação da
visão geral do problema.
A pesquisa qualitativa estimula os entrevistados a pensarem livremente sobre o
tema investigado, mostrando aspectos subjetivos e motivações não explícitas. “É
utilizada quando se busca percepções e entendimento sobre a natureza geral de uma
questão, abrindo espaço para a interpretação” (CAVALCANTE; DANTAS, 2006, p. 2).
Segundo Severino (2007), a pesquisa qualitativa considera que há uma relação
dinâmica entre o mundo real e o sujeito que não pode ser traduzido em números, uma
vez que se trabalha com descrições, comparações e interpretações. Nela, os
pesquisadores e participantes podem direcionar o rumo da pesquisa em suas
interações.
Cavalcante e Dantas (2006, p. 2) complementam que a pesquisa qualitativa é
“indutiva, isto é, o pesquisador desenvolve conceitos, idéias e entendimentos a partir de
padrões encontrados nos dados, ao invés de coletar dados para comprovar teorias,
hipóteses e modelos pré-concebidos”.
1.5.3 Universo e amostragem
O universo de pesquisa representa o total de elementos, em dados numéricos,
pesquisado. Neste caso em específico, o universo corresponde a 18 entrevistados,
13
sendo: 15 entrevistados na prefeitura municipal de Indaial – objetivo da pesquisa – a fim
de auxiliar no diagnóstico da comunicação interna na administração para a posterior
confecção do plano de comunicação; um entrevistado da prefeitura de Blumenau, do
setor de Endomarketing, para conhecer as ações desta prefeitura de médio porte e
viabilizar alternativas que possam ser adaptadas e aplicadas em uma prefeitura de
pequeno porte; um entrevistado da prefeitura de Gaspar e um entrevistado da prefeitura
de Timbó, ambos do setor de Comunicação Social que atuam nas administrações de
pequeno porte e com características semelhantes as da prefeitura foco do trabalho. As
entrevistas da prefeitura de Indaial contemplam gestores dos setores de Recursos
Humanos e Comunicação Social, como também as diversas hierarquias, tais quais
secretários, diretores, chefes de setor e corpo operacional.
Já a amostra não probabilística foi aplicada em 18 entrevistados, pois sendo o
número pouco expressivo, a aplicação foi feita em cima da totalidade.
Para Lakatos e Marconi (2005, 147) a amostragem deve escolher uma parte, de
tal forma que ela “seja a mais representativa possível do todo e, a partir dos resultados
obtidos, relativos a essa parte, poder interferir, o mais legitimamente possível, os
resultados da população total, se esta fosse verificada”.
1.5.4 Técnica de abordagem e instrumento
A técnica de abordagem foi por levantamento pessoal, em que o pesquisador
conduziu a pesquisa, seguindo um roteiro previamente estabelecido. A aplicação da
pesquisa realizou-se por entrevista em profundidade, por meio de um agendamento
prévio feito com o entrevistado.
Segundo Duarte (2005), a entrevista em profundidade “é um recurso
metodológico que busca, com base em teorias e pressupostos definidos pelo
investigador, recolher respostas a partir de uma fonte, selecionada por deter
informações que se deseja conhecer”. Para o autor, este tipo de entrevista está
presente em pesquisas de comunicação interna.
Neste percurso, as perguntas permitem explorar o assunto, descrever
processos e fluxos, analisar os processos e prospectar ações. O objetivo da entrevista
14
em profundidade está “relacionado ao fornecimento de elementos para compreensão
de uma situação ou estrutura de um problema”, analisa Duarte (2005, p. 65).
Por isso a entrevista foi semiaberta com a utilização de um roteiro, a fim de
organizar a ordem de informações para a investigação, ou seja, o roteiro teve questõesguia que deram cobertura ao interesse de pesquisa. Toda a entrevista foi gravada para
posterior consulta ao conteúdo.
Este modelo de entrevista, “parte de certos questionamentos básicos, apoiados
em teorias e hipóteses que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo
campo de interrogativas, frutos de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se
recebem as respostas do informante” (TRIVIÑOS, 1990, p.146).
A entrevista semiaberta permite ainda adaptar a lista de questões-chaves e
alterá-las no decorrer das entrevistas, de acordo com as necessidades. Duarte (2005)
apresenta um modelo de tipologia em entrevista para pesquisa qualitativa que
resumidamente
pode
ser
aplicada
neste
projeto,
assim
sendo:
questões
semiestruturadas, entrevista semiaberta, modelo roteiro, abordagem em profundidade e
respostas indeterminadas.
15
2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA
Segundo Vieira (2004), a Revolução Industrial, no século XIX, marco da
transformação do sistema econômico e político que vigorava no mundo, trouxe uma
reviravolta nas formas de relacionamento das organizações com a sociedade. Já com o
século XX, veio a Revolução da Indústria Cultural, que provocou uma mudança nas
relações humanas e trouxe consigo novas possibilidades de interação cultural e
tecnológica. O autor destaca a Revolução Tecnológica como a mais rápida e silenciosa
e que também veio contribuir com a introdução na sociedade de conhecimentos e
invenções das quais derivam manifestações e mudanças significativas nas formas de
relacionamentos das organizações com seus públicos.
No Brasil, a história da comunicação organizacional permeia a década de 60
com a forte industrialização no Sudeste, em que as empresas sentiram a necessidade
de se relacionar com seus diversos públicos e renovar o contato com a sociedade, ao
passo que as organizações tinham que estreitar o relacionamento com seus
colaboradores, o mercado também exigia mudança de postura e reposicionamento da
imagem da organização (TORQUATO, 2002).
Este autor descreve ainda que nas décadas de 70 e 80, a comunicação já
assumia seu posicionamento estratégico nas organizações e se moldava às novas
exigências diante de um cenário que se formava, exigindo mudanças de pensamento e
formas de atuação dos gestores, profissionais e ferramentas.
Vieira (2004, p. 18) explica que “a substituição de fronteiras por pontes que
concretizaram o pensamento global” exigiu profundas mudanças na filosofia gerencial,
incorporando novos valores e refletindo na transformação das organizações a fim de
sobreviverem no cenário do futuro. Todas essas mudanças recaem na comunicação
organizacional, que deve promover variações na sua cultura para que as atitudes,
estratégias e os relacionamentos estejam de acordo com a política de comunicação que
será perseguida.
Thayer (1976, p. 120) coloca a comunicação no processo vital de uma
organização. Segundo o autor, é a comunicação que “ocorre dentro (da organização) e
a comunicação entre ela e seu meio ambiente que (a) definem e determinam as
16
condições de sua existência e a direção do seu movimento”. Para ele, este sistema
comunicacional é imprescindível para a concretização das funções administrativas
internas e o relacionamento da organização com o ambiente externo.
E neste contexto de organização entra também a esfera pública, em que os
cidadãos estão cada vez mais informados e cientes de seus direitos, passando a exigir
um comportamento e um relacionamento mais promissor dos governos e governantes.
Em função disso, a comunicação pública também se tornou uma função estratégica,
pois conceitos como transparência, cidadania e responsabilidade social estão
borbulhando no seio da sociedade (DUARTE, 2009).
Torquato (2002) analisa que um dos modos eficientes de planejar a
comunicação na administração pública é espelhar seus programas em um leque de
funções, tais como: ajustamento organizacional como forma de integração interna;
comunicação como forma de expressão e identidade, a fim de reforçar a credibilidade;
expressão de cultura, no qual o sistema de comunicação é fonte de irradiação de
valores que devem estar centrados no interesse e no papel da instituição; direito à
informação, onde a comunicação deve ser entendida como um dever da administração
pública e um direito dos usuários e consumidores dos serviços; assessoria estratégica;
mapeamento dos interesses sociais por meio da pesquisa; papel de fonte de educação
pela transmissão de valores e ideias; democratização do poder; comunicação como um
instrumento a serviço da verdade.
2.1 COMUNICAÇÃO NAS ORGANIZAÇÕES
A partir do princípio de que a sociedade atual está baseada na disseminação
rápida da informação e o desenvolvimento de seu amplo papel como agente de
transformação e modelação das relações, Vieira (2004) traz a comunicação
organizacional como a mais relevante nas relações entre empresa, sociedade e
colaboradores, pois o sucesso da organização dependerá de sua capacidade de se
comunicar com os ambientes interno e externo.
Conforme França (apud Vieira, 2004), ao perseguir tal objetivo, a organização
pública ou privada deverá adotar uma gestão política de comunicação de forma que
17
deverá conciliar os impactos causados pela introdução de novas tecnologias e as
mudanças de cultura e comportamento organizacional.
Figueiredo (1999, p. 146) coloca que a base da globalização está na
comunicação:
Como argamassa, o processo de comunicação é responsável pela ligação entre
as várias fases que contemplarão as mudanças organizacionais exigidas pela
globalização mundial. As pessoas precisarão ter uma visão clara, motivadora e
estimulante do futuro e somente graças a canais de comunicação amplos e
totalmente desobstruídos é que será possível atender essas necessidades.
Para Vieira (2004, p. 25) “a comunicação deverá estar sempre voltada para a
criação de visões compartilhadas, colaboração ambiental, análise organizacional,
configuração organizacional, entre outras formas de competências de transição”.
Já Kunsch (1997, p. 130) destaca que a comunicação organizacional deve
passar pela:
disposição em abrir as informações; pela autenticidade, usando a verdade
como princípio; pelo respeito às diferenças individuais; pela implantação de uma
gestão participativa, capaz de propiciar oportunidade para mudanças culturais
necessárias; pela utilização de novas tecnologias; e por um gerenciamento feito
por pessoas especializadas e competentes.
Segundo a autora, a comunicação deve agir estrategicamente para atingir seus
objetivos e equilibrar as necessidades da organização com as dos principais públicos.
Vieira (2004) destaca ainda que a comunicação organizacional funciona com uma
filosofia institucional da administração, pois deve atender à necessidade da organização
em criar e manter um conceito positivo junto à opinião pública e deve perseguir o
objetivo de servir ao interesse público, usando os canais de comunicação para
conhecer as aspirações e necessidades sociais.
Alinhada a essa perspectiva, a Comunicação Organizacional compreende um
conjunto complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos
desenvolvidos para reforçar as ideias e a imagem organizacional junto aos seus
públicos de interesse ou, até mesmo, junto à opinião pública (VIEIRA, 2004, p.
37).
A credibilidade alcançada pela organização no que tange a opinião pública,
analisa Kunsch (1997), resulta da confiança dos públicos na ética presente nas
atividades organizacionais, no relacionamento criado nos ambientes interno e externo e
na adoção de políticas de mão dupla, onde há reciprocidade e diálogo.
Tais fatores, credibilidade e confiança, contribuem para a formação da imagem
18
institucional, pois Vieira (2004) descreve que atualmente não basta fornecer ao
mercado produtos e serviços, e sim obter um ponto de distinção por meio das ideias e
imagem que, relacionadas à qualidade e às características de seus produtos e serviços,
passa a ter importância cada vez maior.
Conforme Nassar (2008), todas as organizações, independente de seus
modelos administrativos, têm na comunicação um processo complexo e atrelado às
suas políticas, planejamento e ações.
O processo de comunicação – o qual tem como fonte a administração, que cria
as mensagens considerando o ambiente e o perfil do receptor, seleciona os
canais (meios) mais adequados para a sua veiculação, evita ruídos e controla
todo o processo e os seus resultados – é o componente mais importante para o
estabelecimento de relacionamentos da organização com os mais diversos
públicos, as redes de relacionamento e a sociedade (NASSAR, 2008, p. 64).
O autor reconhece que por meio da comunicação é que a organização
estabelece diálogo com seus públicos a respeito de suas políticas e metas, informa e
organiza os seus públicos de interesse, legitima a sua existência e trabalha para
atender as expectativas da sociedade.
Kunsch (2008), em sua trajetória acadêmica, analisa a comunicação
organizacional como um fenômeno comunicacional que une as pessoas em torno de
objetivos comuns. Segundo a autora, a comunicação organizacional:
Busca compreender todo o sistema, funcionamento, processos, fluxos, redes,
barreiras, meios, instrumentos, níveis de recepção da comunicação que é
gerada no dia-a-dia da vida organizacional e as implicações que estão imersas
nesse contexto. Analisa ainda as manifestações e expressões discursivas que
se configuram nas diferentes modalidades comunicacionais para se relacionar
com os agentes ou grupos internos e externos da organização, isto é, os
públicos, a opinião pública e a sociedade, por meio da Comunicação
Administrativa,
Comunicação
Interna,
Comunicação
Institucional
e
Comunicação Mercadológica (KUNSCH, 2008, p. 113).
Ela denomina todo esse mix de Comunicação Organizacional Integrada, a qual
será apresentada no decorrer deste estudo.
Para que a comunicação organizacional aconteça e funcione efetivamente,
Nassar (2008), Kunsch (2003), Davis (1979), Torquato (2002) apresentam que o
processo é assentado em redes formais e informais. A primeira abrange as
comunicações oficiais e manifestações regulamentadas pela organização. Já a segunda
acontece em âmbito dos públicos em relação à organização. Torquato (1986) inclui
nesta rede os boatos que surgem no público interno.
19
Conforme Torquato (2002), a comunicação organizacional era comumente
entendida como comunicação social, porém, com o horizonte que se emoldurava, era
necessário entender as suas variadas formas: administrativa, cultural, de sistemas de
informação e social.
A comunicação administrativa reúne cartas internas, memorandos, papéis
geralmente provenientes do setor de Recursos Humanos. A cultural diz respeito ao
clima interno, costumes, ideias e valores do corpo funcional. Já os sistemas de
informação referem-se aos bancos de dados, ao armazenamento de informações. E,
por fim, a comunicação social, foco deste estudo, envolve as áreas de jornalismo,
relações públicas, publicidade, editoração e marketing, e tornou-se a mais desenvolvida
e que ainda está exigindo mudanças de postura e interação entre as áreas
(TORQUATO, 2002).
“A comunicação organizacional é, portanto, a possibilidade sistêmica, integrada,
que reúne as quatro grandes modalidades descritas acima, cada uma exercendo um
conjunto de funções”, explica Torquato (2002, p. 35). Para o autor, cada vez mais, “a
comunicação ganha status de consultoria estratégica, que se desenvolve por meio de
funções de orientação, de leitura do meio ambiente, de interpretação de cenários e de
assessoria aos sistemas decisórios, principalmente em momentos de crise.” (ibidem).
Cahen (apud Forni, 2003, p. 192) define a comunicação empresarial como “uma
atividade sistêmica, de caráter estratégico e ligada ao mais alto escalão da empresa”.
Por isso, alguns autores como ele, a exemplo de Torquato (2002), Kunsch (2003) e
Almansa (2010), trazem que a área de comunicação deve estar ligada ao alto escalão
da organização, a fim de conhecer as demandas, estar diretamente ligada aos atos
organizacionais e participar das decisões.
A assessoria de comunicação é uma estrutura organizada, subordinada
diretamente à alta direção, que coordena e interliga todas as ações de
comunicação (internas e externas) para criar, manter ou melhorar a imagem da
organização perante todos os seus públicos (ALMANSA, 2010, p. 23).
Nos governos locais, Torquato (2002) propõe uma estrutura integrada que
atenda as atividades de imprensa, publicidade e relações públicas, que exige uma
coordenação que pode estar ligada diretamente aos governantes, ao gabinete do
prefeito, ao chefe de gabinete do prefeito ou ser um órgão independente.
20
Apesar de estar geralmente ligada ao corpo diretivo, a área de comunicação
precisa de mais liberdade de atuação e poder de decisão. Para Vieira (2004, p. 26) é
preciso ainda derrubar uma série de tabus e, especialmente, “democratizar as
estruturas formais das organizações, que se caracterizam por uma hierarquia rígida e
autoritária”.
Para Westphalen e Piñuel (1993 apud Almansa, 2010), a área de comunicação
da organização deve administrar a comunicação externa e total ou parcialmente a
comunicação interna, em colaboração com o departamento de Recursos Humanos.
Porém, segundo os autores, não é adequado que a comunicação interna se desenvolva
junto a outro setor, uma vez que a comunicação (interna e externa) deve ter unidade,
que pode ser prejudicada quando trabalhada em departamentos diferentes.
Bueno (2009) coloca que as estruturas de comunicação nas organizações não
dispõem, fundamentalmente, de perfis profissionais capacitados para o planejamento e
dificilmente estão previstas para dar suporte a essa atividade, à construção de cenários,
a pesquisas de audiência ou metodologias adequadas para mensurar os resultados em
comunicação.
Torquato (2002) defende que as estruturas de comunicação nas organizações e
governos
(municipal, estadual e
federal)
devem
ser
profissionalizadas,
com
profissionais qualificados e trabalhar com produtos bem-delineados nas diversas áreas
da comunicação, de forma a constituir uma estrutura sistêmica e evitar disparidade de
linguagens. “A estrutura deve ter comando único para preservar a harmonia das
linguagens.” (TORQUATO, 2002, p. 84).
Já Álvarez e Caballero (1997 apud Almansa Martinez, 2010) trazem que não
existem regras fechadas para definir a estrutura de comunicação, uma vez que esta
deve estar de acordo com o tamanho e a estrutura da própria organização. Na
administração pública, Torquato (2002) apresenta o que seria uma estrutura de
comunicação adequada para o desenvolvimento de estratégias e políticas de
comunicação que atendam aos objetivos da instituição, que abrange as áreas de
imprensa, editoração, publicidade, relações públicas internas e relações institucionais.
Dentre as atividades da imprensa está a de fornecer análises, interpretações e
perfis ambientais; coordenar entrevistas; preparar documentos e discursos; atender as
21
demandas jornalísticas; divulgar informações e opiniões de interesse da entidade para
os meios de comunicação internos e externos. Já a editoração tem entre seus objetivos
planejar e coordenar a produção de todos os materiais impressos e audiovisuais;
produzir e editar instrumentos de comunicação; preparar, organizar e produzir sistemas
e modelos que permitam a operacionalidade e fluidez dos canais de comunicação
(TORQUATO, 2002).
A publicidade deve planejar e coordenar as campanhas publicitárias
mercadológicas e institucionais; fornecer briefings1 para as agências de publicidade; dar
suporte técnico, por meio da criação e produção de materiais, aos programas de
comunicação, entre outras funções. As relações públicas internas têm entre seus
objetivos planejar formas e meios que estimulem o encaminhamento de ideias,
sugestões e contribuições; planejar e coordenar eventos internos; planejar formas de
integração interna, com a finalidade de propiciar climas saudáveis; e realizar pesquisas
de clima organizacional (TORQUATO, 2002).
Dentre os objetivos da área das relações institucionais está o de:
planejar e coordenar ações de natureza institucional junto aos poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário e universos empresarial, financeiro,
educacional/cultural, diplomático, sindical, militar, lideranças da sociedade civil,
imprensa e pólos de irradiação de opinião (TORQUATO, 2002, p. 133).
Já Martín (1998) e Ramírez (1995) (apud Almansa Martinez, 2010) propõem um
organograma básico para uma assessoria de comunicação em instituição pública, na
qual a diretoria de comunicação é dividida em duas grandes áreas inter-relacionadas:
comunicação interna e comunicação externa. Todavia, segundo os autores, o trabalho
deve ser desenvolvido de forma coordenada, seguindo um plano estratégico de
comunicação.
Cárdenas Rica (2000 apud Almansa Martinez, 2010), por sua vez, traz a
assessoria de comunicação dividida em três áreas de gestão: publicidade institucional,
relações públicas e relações com os meios. Esta estrutura é mais complexa e não
separa a comunicação interna da externa. As diferentes visões dos autores citados
acima, quanto à estrutura ideal de comunicação denota que não há um modelo único e
1Briefing é o relatório preliminar a uma consultoria ou assessoria, resumindo em linhas gerais as
informações do cliente. Tanto seus dados de identificação quanto os que definem o que terá de ser
desenvolvido deve aparecer no briefing (VOLTOLINI, 2006, P. 52).
22
sim que deve haver flexibilidade, a fim de se buscar a estrutura que melhor atenda às
necessidades do trabalho diário.
Kunsch (2003) lembra que não é pelo fato de existir uma comunicação
formalizada e sistematizada que todos os problemas de uma organização serão
resolvidos. Segundo ela, é necessário estudar todos os fenômenos intrínsecos e
extrínsecos que constituem o agrupamento de pessoas que trabalham coletivamente
para atingir objetivos comuns,
relacionando-se ininterruptamente, cada uma com sua cultura e seu universo
cognitivo, exercendo papéis e sofrendo todas as pressões inerentes ao seu
ambiente interno e externo, além de terem de enfrentar as barreiras que
normalmente estão no processo comunicativo (KUNSCH, 2003, p. 73).
Dentre os produtos da área de comunicação, seguindo a abrangência proposta
por Torquato (2002) tem-se na imprensa os releases, pautas, informes oficiais e
comunicados, papers, entrevistas, artigos e análises críticas; na editoração de jornal
institucional, newsletter, folderes, comunicados, cartazes, circulares, boletins, manuais,
filmes, catálogos, revista e folhetos. Na publicidade, campanhas publicitárias de
produtos e institucionais, peças promocionais, displays, cartazes, anúncios. Os
produtos das relações públicas internas podem ser vistos em eventos, pesquisas,
programas de recepção, sistemas de sugestões e ideias. Por fim, as relações
institucionais têm como produtos contatos e intercâmbio, relatórios e eventos
institucionais.
“A consolidação das estruturas de comunicação e a maior conscientização
pelos empresários da importância da comunicação para o equilíbrio da imagem
organizacional aumentaram o grau de importância dos profissionais”, muitos dos quais
egressos dos meios de comunicação tradicionais – jornais, rádios, revistas e televisões
(TORQUATO, 2002, p. 82).
Apesar disso, Bueno (2009) denota que as equipes de comunicação, na maioria
das organizações brasileiras – públicas ou privadas – estão cada vez mais enxutas,
com profissionais desempenhando múltiplos papéis e sobrecarregados com as
atividades de execução e controle. “Pouco tempo lhes resta para a tarefa de planejar e
reduzidas são as possibilidades de que possam comandar, após a execução das suas
atividades, processos sistemáticos de avaliação” (BUENO, 2009, p. 192).
23
O
amadurecimento
da
comunicação
nas
organizações,
seu
novo
enquadramento nas políticas das organizações e sua consequente relevância para o
mundo corporativo e público, trouxeram a necessidade de mudanças também na
estrutura organizacional, pois para que a área aprimore seu trabalho e atinja a
valorização pretendida, precisa contar com o comprometimento de profissionais
qualificados e estrutura condizente com os objetivos visados (VIEIRA, 2004).
2.1.1 Comunicação estratégica e integrada
Conforme Kunsch (2003) as organizações, públicas ou privadas, devem ter
entre os objetivos de comunicação o de buscar o equilíbrio entre os seus interesses e
os dos públicos que a ela estão vinculados.
Esses objetivos só serão alcançados se a comunicação for planejada de forma
estratégica, utilizando técnicas de relacionamento e meios específicos,
devidamente selecionados, e integrando todas as atividades comunicacionais,
dentro de uma filosofia de comunicação organizacional integrada (KUNSCH,
2003, p. 14).
Para Duarte (apud Diogo, 2009) a comunicação empresarial2 caminha para
exercer papel estratégico dentro das organizações no Brasil, por meio da interação de
especialidades como relações públicas, assessoria de imprensa, comunicação interna,
design, publicidade, propaganda, editoração e marketing.
Antes dissociadas e até rivais, agora já dividem ambientes e ferramentas
tradicionais, tecnológicas e de gestão. Mesclam estratégias mercadológicas e
institucionais e, com elas, planejam, desenvolvem ações, antecipam e
transformam crises em resultados positivos (DIOGO, 2009, p. 93).
Conforme Duarte (2009, p. 61) a comunicação estratégica “é aquela que, a
partir de um diagnóstico, define e utiliza os recursos adequados para um objetivo
predeterminado. É a definição do caminho para construir o futuro”.
Torquato (apud Diogo, 2009, p. 94) acrescenta que a comunicação
organizacional estratégica e integrada “dá unidade a um conceito de empresa,
harmonizando interesses, evitando a fragmentação do sistema, promovendo,
internamente, sinergia negocial e, externamente, comportamentos e atividades
2 Comunicação organizacional, comunicação empresarial, comunicação corporativa são terminologias
usadas indistintamente no Brasil para designar todo o trabalho de comunicação levado a efeito pelas
organizações em geral.
24
favoráveis à organização”.
Bueno (2003, p. 4) relata que a comunicação empresarial integrada e planejada
“já não é mais tarefeira, assumiu ares de gente grande e entrou definitivamente na
universidade, onde é objeto de estudos e teses”. Segundo o autor, a comunicação é
reflexo da cultura organizacional, uma vez que deve seguir os objetivos e políticas da
empresa.
Na visão de Torquato (apud Diogo, 2009, p. 94) a comunicação estratégica e
integrada tem foco na missão, visão e negócio da empresa. “Faz parte do seu processo
de inteligência organizacional, busca espaço junto a cúpulas de decisão e tenta criar e
manter canais e espaços para a organização se relacionar com todos os seus públicos,
com profissionalismo, ética e transparência”.
Cahen (apud Forni, 2003, p. 192) define que a comunicação estratégica e
integrada tem por objetivo “criar (onde ainda não existir ou for neutra), manter (onde já
existir), ou ainda, mudar para favorável (onde for negativa) a imagem da empresa junto
a seus públicos prioritários”.
Kunsch (2003) traz a comunicação estratégica e integrada como uma filosofia
que busca a convergência das diversas áreas em prol de uma atuação sinérgica. Para
a autora, essa prática de convergências das diversas áreas, atreladas às políticas e
objetivos da organização, irão favorecer a implantação de ações estratégicas de
comunicação com vistas à eficiência.
Bueno (2009) é um dos defensores no país da comunicação organizacional
estratégica e integrada, porém, o autor discorda de alguns pensadores da área no que
tange a realidade nas empresas. Segundo ele, na prática, o discurso está longe de se
realizar. “Para sermos justos com o conceito e com a realidade, precisamos considerar
que a Comunicação Empresarial brasileira tem ainda que vencer alguns desafios e que
eles, necessariamente, não são fáceis de serem superados.” (BUENO, 2009, p. 191).
Dentre os desafios, Bueno (2009) coloca a necessidade de a comunicação
estratégica ser assumida pela gestão da organização e ter o aporte de recursos
necessários para sua implantação. Como outro desafio, o autor pontua o respeito que
se deve ter com o conceito da palavra estratégia, pois esta não deve ser adotada como
sinônimo de fundamental, uma vez que seu significado vai além.
25
Kunsch (2008) apresenta em sua obra a comunicação organizacional integrada
que, segundo ela, abrange o mix de comunicação que representa as diferentes
modalidades comunicacionais que as organizações devem usar para se relacionar com
seus diversos públicos. Professada também por demais autores como Bueno (2009),
Kunsch (2003), Duarte (2009), Cahen (apud Forni, 2003), a comunicação estratégica e
integrada vem sendo pregada como modelo ideal para aplicação nas organizações.
Kunsch (2003) preconiza que o composto de comunicação integrada deve contemplar
quatro grandes áreas: comunicação institucional, comunicação mercadológica,
comunicação interna e comunicação administrativa.
No composto, a comunicação institucional é a responsável pela construção de
uma imagem organizacional forte e positiva. Para tanto, utiliza das ações de relações
públicas, jornalismo empresarial, assessoria de imprensa, editoração multimídia,
propaganda institucional, marketing social e marketing cultural (KUNSCH, 2003).
A comunicação mercadológica é responsável por toda a produção comunicativa
em torno dos objetivos de negócio, usando a divulgação dos produtos e serviços. Para
o cumprimento dos objetivos, a comunicação mercadológica utiliza as técnicas de
marketing - propaganda, promoção de vendas, feiras e exposições, marketing direto,
merchandising e venda pessoal (KUNSCH, 2003).
Já a comunicação interna, conforme Valente e Nori (1990), é uma ferramenta
estratégica para junção dos interesses dos colaboradores e da organização, com vistas
ao diálogo, troca de informações e participação efetiva de todos os níveis nas políticas
da organização.
Por fim a comunicação administrativa, que ocorre no âmbito interno da
organização e onde se processam as funções administrativas, a fim de viabilizar todo o
sistema organização, com seus fluxos e redes (KUNSCH, 2003).
Bueno (2009, p. 194) acrescenta que a comunicação integrada não significa
que as diversas áreas se relacionam em uma organização, mas sim que se “integram
umbilicalmente ao processo de gestão, de planejamento, de marketing e que obedecem
a uma política e diretrizes comuns”.
Não podemos ser integrados, se ao menos não nos dispusermos a ser
solidários e a entender o outro. Em Comunicação (que tem a mesma origem da
palavra comunhão), integrar significa estar junto, partilhar e, certamente, é o
que menos estamos dispostos a fazer na área (BUENO, 2009, p. 195).
26
Para Kunsch (2003), Bueno (2009), a comunicação estratégica e integrada
deve levar em conta o planejamento. Segundo Palma (1983, p. 19):
quando tratamos de comunicação planejada na empresa ou qualquer
instituição, queremos ir além da independência linear, cronológica, que se
possa admitir entre relações públicas, jornalismo e publicidade e propagada.
Queremos crer nas múltiplas possibilidades e necessidades de interposição, de
fusão e de relacionamentos circunstanciais, na aplicação das funções das três
atividades.
Bueno (2009, p. 191) acrescenta que a comunicação estratégica e integrada
“deverá estar favorecida pela gestão, pela cultura e mesmo pela alocação adequada de
recursos (humanos, tecnológicos e financeiros), sem os quais ela não se realiza”.
Conforme ele, a comunicação empresarial precisa “estar afinada com a proposta de
gestão do conhecimento que, como ela, está ainda mais difundida do que efetivamente
praticada, [...] resgatar a importância (estratégica!) da comunicação interna e valorizar a
diversidade” (idem).
Para Kunsch (2003, p. 180) a importância da comunicação estratégica e
integrada reside principalmente no fato de ela permitir que se estabeleça uma política
global,
em função de uma coerência maior entre os diversos programas
comunicacionais, de uma linguagem comum de todos os setores e de um
comportamento organizacional homogêneo, além de se evitarem sobreposições
de tarefas. Com um sistema integrado, os vários setores comunicacionais de
uma organização trabalham de forma conjunta, tendo ante os olhos os objetivos
gerais e ao mesmo tempo respeitando os objetivos específicos de cada setor.
Trata-se de uma gestão coordenada e sinérgica dos esforços humanos e
organizacionais com vistas na eficácia.
2.1.2 Gestão da comunicação
Nassar (2008, p. 78) afirma que a comunicação, como campo do conhecimento,
é um processo contínuo e permanente, “que permeia as interações humanas, atuando
como um sistema dialógico com o objetivo de informar, persuadir, motivar e alcançar a
compreensão mútua.” Por isso, exige uma gestão adequada e voltada aos princípios
organizacionais, com base na integração e estratégia.
Conforme Fossati (2006), a esfera pública se apropria de um conjunto de
atributos para gerenciar a área de comunicação. Em sua obra, o autor destaca
essencialmente a função das relações públicas como reitora da gestão de
27
comunicação, entretanto, neste trabalho, a comunicação não é atribuição de uma área
específica, pois não leva em consideração as preferências e discussão dos segmentos
da comunicação, e sim, faz desta área do conhecimento uma propriedade das diversas
áreas da comunicação e dos profissionais que a desenvolvem conforme parâmetros
éticos e corretamente planificados.
Os atributos apontados por este autor traz um elenco de mediações que servem
para explicar como se dá a gestão da comunicação em organizações públicas e,
principalmente, em governos locais. Para tanto, o autor apresenta seis mediações:
institucional, participativa, política, informacional, funcional e atípica. A primeira diz
respeito à disseminação da informação, veiculação na mídia, monitoramento dos
agentes de influência externo e interno e empreendimento de novas parcerias. Já a
segunda, faz alusão ao processo participativo dos públicos, às tecnologias para
gerenciar a participação, assessorar, relacionar-se e garantir o direito à informação aos
públicos.
A mediação política trabalha a gestão de conflitos e diversidade, realiza
pesquisa sobre os níveis de satisfação e necessidades dos públicos e gerencia
informações de interesse da comunidade. Já a mediação informacional atribui à
comunicação a responsabilidade de capturar, armazenar, processar e transmitir
informações aos diferentes públicos, bem como garantir a manutenção da base de
dados estratégica. Já a mediação funcional tem como atribuição cuidar do protocolo e
cerimonial, notadamente de vocação natural da área de relações públicas, formular a
política de comunicação e promover e cooperação entre o governo e a comunidade.
Por fim, a mediação atípica possui uma postura pragmática e aceita a terceirização da
área, onde outros profissionais podem interagir sem necessariamente possuírem
formação profissional relacionada ao conteúdo (FOSSATI, 2006).
Ele explica ainda que tais mediações, além de contribuírem com a gestão da
comunicação, se constituem como elos de interação estabelecidos por uma
administração voltada ao relacionamento com os públicos, a fim de gerenciar interesses
mútuos o cooperar com os públicos da esfera governamental. Há, portanto, diversas
abordagens das mediações apropriadas à área de comunicação que apresentam
características instrumentais diversas em função das atividades que compõem a gestão
28
de comunicação. Fossati (2006), Simões (2001) e Nassar (1997) explanam os
instrumentos de gestão relacionados com cada tipo de mediação que estão
relacionados aos meios de comunicação. Resumidamente os autores destacam como
instrumentos de gestão da comunicação rádio, jornal impresso, televisão, audiências,
carro de som, busdoor, outdoor, boletins informativos, cerimonial e protocolo, pesquisa
de opinião, auditorias, sugestão de pauta, vídeos institucionais e demais recursos
tecnológicos.
Na esfera privada, a gestão da comunicação deixou de ser ferramental,
focada apenas na formatação das mídias, e começou a transitar no universo da
sociologia, da arquitetura, da psicologia, da antropologia, da administração e da
história, para solucionar problemas, cujas origens estavam na cultura, nos
modelos, nas trajetórias e na psique das organizações. (NASSAR apud
TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 57).
A boa gestão da comunicação empresarial não é para amadores, uma vez que
é condição essencial para a construção de uma imagem organizacional consistente. E,
para tanto, precisa contar com profissionais qualificados nas áreas de relações
públicas, jornalismo, marketing e publicidade (TOMASI; MEDEIROS, 2010):
A comunicação empresarial moderna e excelente tem entre seus principais
atributos: o monitoramento dos ambientes no quais a empresa se insere, para
detectar as ameaças e as oportunidades simbólicas; a seleção de informações
e as oportunidades simbólicas; a seleção de informações importantes para
tomada de decisão da gestão; o mapeamento dos públicos estratégicos; a
velocidade nas emissões e respostas; a formatação impecável e adequada de
mensagens; a seleção de mídias adequadas que cheguem aos públicos
estratégicos; a habilitação, em comunicação, de todas as pessoas da
organização; as pesquisas; o planejamento e a operação de orçamentos
(NASSAR 200-, p. 122 apud TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 57).
Essa nova postura em relação à comunicação organizacional leva as esferas
públicas e privadas a reconhecerem que a postura isolada de comunicação não produz
efeito e, para que esta produza efeitos eficazes, a gestão de comunicação deve ser
comprometida e voltada para resultados, transformando as ilhas de comunicação
existentes dentro da organização em ações conjuntas e discurso único, sob o comando
de uma gestão eficiente (KUNSCH, 2003).
Para Andrade (1989) o gerenciamento de relacionamentos é imprescindível
para o sucesso de uma organização, pois a relação que esta cria e mantém com seus
públicos irá determinar sua sobrevivência e a imagem formada. Fossatti (2006, p. 120)
coloca também as relações públicas como atividade inerente ao processo de
29
comunicação, pois têm “um envolvimento direto e bilateral entre os públicos e, além de
diminuir as distâncias entre o poder público e o cidadão, amplia o espaço de discussão
da esfera pública”. Do mesmo modo, tal pensamento também se aplica na esfera
privada, principalmente porque nesta a disputa mercadológica exige relacionamentos
sérios e concretos com os públicos.
“Ampliar a esfera pública no espaço privado significa interagir com os agentes
de influência” e, por sua vez, ampliar a iniciativa privada no espaço público significa
interagir com os poderes constituídos (FOSSATTI, 2006, p. 120). Grau (1998, p. 26)
lembra que a “nova esfera privada não está caracterizada como esfera de
sobrevivência, de submissão, de domínio e desigualdade, mas como uma possibilidade
de intervenção desta esfera privada na administração da coisa pública”.
Conforme França (2003), a comunicação está diretamente relacionada aos
públicos, uma vez que são estes o alvo das ações, técnicas e instrumentos utilizados
para atingir os objetivos organizacionais e criar relacionamentos duradouros e fortes
capazes de manter a boa imagem da instituição, seja ela privada ou pública.
A identificação dos públicos é uma das atividades seminais da área de
comunicação. A cobertura e a capilaridade do sistema de informação exigem o
conhecimento dos vários públicos (agentes de influência) sem os quais os
resultados esperados podem responder pelo desperdício e ineficiência.
(FOSSATI, 2006, p. 178).
Nesse sentido, Andrade (1989, p. 40) aponta oito fatores que são necessários
para formação do público:
1) da presença de pessoas ou grupos organizados de pessoas; 2) com ou sem
contiguidade espacial; 3) da existência da controvérsia; 4) da abundância de
informações; 5) da oportunidade de discussão; 6) do predomínio da crítica e da
reflexão; 7) da procura de uma atitude comum; 8) da decisão ou opinião
coletivas.
Já do ponto de vista de segmentação geográfica, o autor classifica
tradicionalmente público como interno, externo e misto, que se originam após o
estabelecimento de um diálogo planificado e constante entre a organização e os grupos
que, direta ou indiretamente, estejam ligados a ela.
Porém, Grunig (apud Garcia et al., 2002) propôs uma outra classificação,
baseada nos públicos de interesse. Para que haja uma eficácia no planejamento
estratégico, o mesmo autor considera que é necessário primeiramente identificar os
públicos de interesse ou stakeholders, subdividindo-os em público ativo e público
30
passivo, melhorando o desenvolvimento das políticas de comunicação e relações
públicas.
Segundo Grunig (apud Garcia et al., 2002, p. 214) o público ativo é "mais
crítico, organizado e atuante, o que determina que ele deva ser acompanhado mais de
perto e fornecer-lhe informações mais consistentes". Já o público passivo, para o
mesmo autor, "está mais disperso, é menos crítico e pode-se tornar atuante" e não é
necessário empreender uma ação preventiva em torno dele.
Além desses dois modelos propostos, há um terceiro idealizado por Matrat
(apud Garcia et al., 2002) que segue a linha de raciocínio de Grunig, entretanto com a
distribuição em público de decisão, público de consulta, público de comportamento e
público de opinião.
Vale ressaltar ainda a conceituação lógica de públicos apresentada por França
(2003, p. 22):
existem na interdependência organização-públicos, aspectos lógicos essenciais
e não essenciais que nos permitem estabelecer uma conceituação lógica, isto é,
aplicável a todos os públicos e, ao mesmo tempo, capaz de identificar aspectos
fundamentais no estudo de públicos, tais como: o público a que se dirige, o tipo
e objetivo da relação; o nível de participação e envolvimento; a natureza,
prioridade e duração do relacionamento; a temporalidade da relação, os
resultados esperados da relação, tanto por parte da organização como dos
próprios públicos, que se classificam como essenciais, não essenciais e redes
de interferência.
Independentemente
da
classificação
dos
públicos
a
ser
adotada,
é
imprescindível que a organização delimite e conheça seus públicos, agindo de acordo
com os interesses e características de cada um, alinhando suas ações aos objetivos e
às diretrizes organizacionais (FOSSATI, 2006).
Por se converter em uma ferramenta de gestão, a comunicação é “gestora
primordial da mudança nas organizações [...], pois está chamada a atuar como uma
alavanca para a ação e o equilíbrio entre o interno e o externo” (PINILLA GUTIÉRRES,
2000, p. 10 apud ALMANSA, 2010, p. 13).
Em função disso, as organizações devem estar preparadas para administrar
tanto a comunicação interna quanto a externa, visando à incidência de uma imagem
positiva na opinião pública. Del Pozo Lite (1997, p. 141 apud Almansa, 2010, p. 24)
expõe que as mensagens internas e externas devem compor um todo, sem que haja
contradições, “já que do contrário fracassaria a comunicação em geral e só se criaria
31
confusão”.
Nessa interação entre os ambientes internos e externos, as organizações
públicas devem se “reconverter em emissores sociais capazes de criar cenários de
comunicação participativos, mais abertos ao diálogo social, que permitam uma melhor e
mais transparente atuação” com os diversos públicos, alinhando o discurso,
estabelecendo um diálogo e abrindo canais de comunicação que favoreçam a interação
dos públicos (García López, 2001, p. 277 apud Almansa, 2010, p. 63).
Comum nas instituições públicas, a imagem de descrédito que os servidores
públicos carregam é prejudicial a toda a entidade, pois interfere notoriamente na opinião
pública. De fato Ramírez (1995, p 126 apud Almansa, 2010, p. 64) sinaliza que a
“administração é para a imensa maioria de cidadãos um gigantesco quebra-cabeças
dividido em compartimentos estanques, carentes de coordenação entre si e perseguida
pela imagem de funcionários folgados”.
Em função dessa carência na credibilidade do serviço público e da imagem
injusta, na maioria dos casos, com a qual os servidores têm que conviver, parte também
a necessidade que os ambientes, interno e externo, sejam trabalhados de forma
conjunta e alinhados, para que a estruturação da imagem comece pelo público que tem
legitimidade – interno – para então promover mudanças valorosas no ambiente externo
(ALMANSA, 2010).
O relacionamento da organização no âmbito externo será o reflexo do
tratamento da comunicação em âmbito interno, facilitando seus negócios.
Assim, a comunicação adquire papel estratégico e relações públicas pode
ajudar as organizações no seu processo de comunicação estratégica, fazendo
com que as organizações conheçam primeiro e si próprias, para, a seguir,
melhor se comunicarem com seus públicos externos. (FREITAS, 1997, p. 42).
A comunicação externa tem sido frequentemente, o foco de atuação da maioria
das organizações públicas ou privadas, cujos dirigentes são obsessivos pela exposição
da organização nos veículos de comunicação que atingem o público externo, sem
muitas vezes fazer uma análise crítica de seus públicos e os diferentes ambientes para
então utilizar os instrumentos adequados para cada meio (ALMANSA, 2010).
Esta frequente exposição por meio do sistema de comunicação externo busca a
construção da imagem positiva da organização e sua aceitação perante a opinião
pública. Em virtude disso, Torquato (2002) defende que, em face das constantes
32
mudanças, o acompanhamento das tendências e direções da opinião pública deve ser
função prioritária do gestor de comunicação.
Torquato (2002, p. 68) coloca que “levando-se em consideração as mudanças
socioambientais, a política de comunicação externa há de incorporar um ideário que
traduza um conceito da organização consentâneo com os novos padrões valorativos da
sociedade”. Segundo o autor, tais parâmetros estão baseados na verdade, qualidade
dos serviços e produtos, adequação dos produtos e serviços aos anseios da sociedade,
credibilidade, clareza das ações, rapidez da comunicação, oportunidade de aproveitar
as circunstâncias, foco em programas preventivos, impessoalidade, uniformidade,
coerência e responsabilidade social.
Com os objetivos de divulgar a missão da organização a fim de conferir à
organização o respeito e o reconhecimento da sociedade, criar atitudes
favoráveis da opinião pública frente às atividades da organização, como
também transmitir uma visão clara das atividades da organização junto aos
poderes constituídos e valorizar os potenciais humanos da organização
(TORQUATO, 2002, p. 70),
A comunicação externa não deve esquecer de nenhum dos públicos, ou seja,
não considerar tão somente os clientes e os meios de comunicação, mas também os
fornecedores, entidades congêneres e outras instituições públicas (Almansa, 2010).
Rodríguez (1991, p. 32 apud Almansa, 2010, p. 102) entende a comunicação
externa como o “conjunto de mensagens emitidas por qualquer organização aos seus
diferentes públicos externos para manter ou melhorar suas relações com eles a fim de
projetar uma imagem favorável ou promover seus produtos e serviços”.
Por não serem entes isolados, Kreps (1990 apud Almansa, 2010) defende que a
comunicação externa deve criar e manter relacionamentos com a circunvizinhança.
Segundo ele, “as organizações ou indivíduos com os quais os representantes da
organização têm contato direto se conhecem como entorno relevante da organização”
(idem, p. 102).
Almansa (2010), tal como Ramírez (1995 apud Martinez, 2010) e Álvarez e
Caballero (1997 apud Almansa, 2010) segmentam a comunicação externa em três
áreas: relações informativas, publicidade-marketing e relações com a sociedade.
Conforme os autores, estes ambientes de atuação possuem funções distintas, mas que
devem ser realizadas de forma coordenada e integradas por meio de estratégias, ações
33
e instrumentos desenvolvidos prioritariamente pela equipe de assessoria de
comunicação. Para os autores, esta equipe será responsável pela formação do mailing
list de imprensa, sugestão de pauta, press-release, clipagem, informativos e boletins,
relatório anual, press-kit, entrevista coletiva, encontro informal, artigos e discursos,
informe publicitário, viagens e visitas de imprensa, jornada de portas abertas, feiras e
exposições, videoconferência, patrocínio e mecenato.
2.1.3 O gestor da comunicação pública
Nos últimos anos, a figura do profissional de comunicação generalista ganhou
projeção, uma vez que, possuindo conhecimentos específicos, o profissional reúne
condições para estabelecer abordagens abrangentes dos públicos da organização.
Para Torquato (2002, p. 7) “os generalistas são figuras que integram tal conceito. Com
visão abrangente, passam a ser disputados no mercado”, pois o conhecimento capaz
de integrar as partes do todo, é uma das exigências advindas com a globalização.
Bueno (2003, p. 4) explica que o profissional de comunicação, com foco na
estratégia e integração das áreas, se transformou em um gestor de informações, “com
visão abrangente, domínio de várias línguas e discursos, além de conteúdos que se
situam em outras esferas, como a administração, a antropologia e a tecnologia da
informação”. Isso tudo devido à capacidade de utilizar os bancos de dados inteligentes
da organização e a exigir da equipe um comportamento estratégico.
O profissional precisa assumir a postura de um estrategista político, ser um
articulador, juntar as partes da empresa, quebrar arestas, ter bom
relacionamento com a imprensa, relacionar-se com o sistema político, conhecer
as lideranças que influem na vida da empesa. Precisa saber gerenciar conflitos,
trabalhar bem os climas interno e externo, saber fazer planejamento, dominar
as áreas clássicas da comunicação e possuir a compreensão de que, sob seu
comando, deve haver um grupo de operadores eficazes (TORQUATO, 2002, p.
95).
Motta (2002 apud Fossatti, 2006) recomenda que o gestor abra novos canais de
comunicação, não só para atrair a atenção dos funcionários para a inovação, mas
também para enriquecer a visão do líder. Entretanto, o autor alerta da necessidade de
diminuir as comunicações restritas e estimular a constante interação.
Conforme Mintzberg (1973 apud Fossatti, 2006, p. 72) o gestor de comunicação
34
deve assumir comportamentos apropriados à função do administrador ligados a três
categorias principais: interpessoal, informacional e decisória. Na visão do autor, o gestor
“comporta-se como se fosse um sistema – que absorve e produz informação – no qual
sua autoridade e o status permitem novas relações interpessoais, que conduzem a
novas informações”.
Para Mintzberg (1973 apud Fossatti, 2006), a categoria interpessoal coloca o
gestor em uma posição privilegiada para obter informações da organização, como se
ele fosse o centro nervoso. Já a categoria informacional utiliza todos os recursos
disponíveis para se comunicar, sejam eles veículos internos ou externos à organização.
Já a terceira categoria, decisão, traz como papéis importantes do gestor o de
empreendedor, administrador de problemas e de recursos, e negociador.
Almansa (2010) destaca que o gestor de comunicação deve ser generalista
polivalente, estrategista, imaginativo, analítico, curioso, independente, convincente,
autodidata, ter espírito crítico, positivo e empatia. Além disso, deve conhecer a
realidade midiática e também da entidade à qual pertença.
De forma parecida, Westphalen e Piñue (1993, p. 574 apud Almansa, 2010, p.
55) indicam que o gestor de comunicação deve ter:
1) elevado índice de cultura geral e ampla capacidade de raciocínio que lhe
permitam analisar uma situação sob vários ângulos: econômico, social, técnico
etc.; 2) talento para redigir e boa adaptação a diversos tipos de discurso:
institucional ou corporate, técnico, pedagógico, sobre o produto etc.; 3) ampla
experiência nos meios de comunicação; e 4) personalidade aberta e simpática.
Por fim, Woodrum (1995, p. 7 apud Almansa, 2010, p. 56) apresenta as
qualidades que o gestor de comunicação deve possuir, entre elas estão:
1) sólida capacidade de comunicação para poder expressar de modo
transparente ideias e projetos que planeja; 2) capacidade analítica que lhe
permita analisar situações, desenvolver planos adequados, executá-los
segundo o planejamento e, de modo essencial, avaliar os resultados a partir dos
objetivos traçados; [...] 3) senso de equipe e de liderança para gerenciar com
competência um grupo de pessoas com objetivos comuns e 4) personalidade e
confiança para desenvolver projetos corporativos com objetivo de saber o que,
como, de que maneira e quando desenvolver estratégias de comunicação mais
adequadas às características de sua organização.
Por fim, o gestor de comunicação deve assumir sua responsabilidade gerencial
e inserir a comunicação no processo produtivo, o que exigirá “a implementação de
eficazes programas de comunicação, acompanhados de programas de qualidade e
35
informações de relato veraz, promovendo o entendimento sob a ótica da comunicação
excelente, uma via de mão dupla” (Vieira, 2004, p. 27).
2.2 COMUNICAÇÃO PÚBLICA
Nos últimos tempos, a comunicação se fortaleceu no âmbito das administrações
públicas – nos níveis municipal, estadual e federal – e na área política. “O avanço
ocorre na esteira do fortalecimento de um novo espírito de cidadania, nascido de uma
sociedade civil mais organizada e consciente de direitos e deveres” (TORQUATO, 2002,
p. 9).
A expressão comunicação pública vem sendo usada com múltiplos significados
que, muitas vezes são conflitantes, pois estão diretamente ligados ao autor, ao país e
ao contexto em que é empregada. Esta diversidade denota que o conceito de
comunicação pública ainda está em construção, pois abrange uma variedade de
saberes e cuja especificidade ainda está em debate (BRANDÃO, 2009).
Duarte (2009) traz em sua obra uma coletânea de artigos em comunicação
pública que exprime as diferentes visões sobre esta área do conhecimento. Para
Brandão (2009) a expressão comunicação pública ainda não é um conceito, pois não
tem um sentido único e claro, dificultando a promoção de seu entendimento unívoco. No
entanto, Brandão (2003, p. 24 apud Monteiro, 2009, p. 37) entende a comunicação
pública como:
o processo de comunicação que se instaura na esfera pública entre o Estado, o
Governo e a Sociedade e que se propõe a ser um espaço privilegiado de
negociação entre os interesses das diversas instâncias de poder constitutivas
da vida pública no país.
Matos (2003, p. 24) compartilha a mesma visão, uma vez que traz a
comunicação pública como o “processo de comunicação instaurado em uma esfera
pública que engloba Estado, governo e sociedade, um espaço de debate, negociação e
tomada de decisões relativas à vida pública do país”. A autora salienta ainda que este
modelo é típico das sociedades democráticas, onde há um processo de negociação por
intermédio da comunicação e debate sobre temas de interesse coletivo.
Para Novell (2006, p. 77) a comunicação pública é aquela
praticada pelos órgãos responsáveis pela administração pública, assume na
36
prática uma importância significativa para o exercício da participação política e
da cidadania. Cabe à comunicação pública, nesse contexto, extrapolar a esfera
da divulgação de informações do governo e da assessoria de imprensa como
mecanismo de autopromoção dos governantes e de suas ações para colocar-se
como instrumento facilitador do relacionamento entre cidadão e Estado.
Em sua visão, Bueno (2009, p. 136) coloca a comunicação pública associada a
“processos, ações e estratégias de comunicação postos em prática pelos poderes
Executivo, Legislativo e Judiciário e, em muitos casos, é entendida apenas como a
comunicação do Governo”. Entretanto, o autor alerta para diferenças importantes, que
vão além das conceituais, entre a visão moderna de comunicação pública e a
comunicação política ou governamental.
Na tentativa de estabelecer os limites da comunicação pública e fazer uma
analogia com as modalidades de comunicação mais frequentes utilizadas pelos
autores, Monteiro (2009) faz um paralelo da comunicação pública com a institucional
que, segundo Zémor (1995, p. 57 apud Monteiro, 2009, p. 37), é uma das funções
assumidas pela comunicação pública e tem por objetivo “mostrar ao público o papel da
organização, afirmando sua identidade e sua imagem, prestando contas do conjunto de
suas atividades e, de modo geral, permitindo o acompanhamento da política da
instituição”.
No exterior o conceito também assume diferentes significados, pois em estudo
realizado por Fonseca Junior (2006) apresenta que nos Estado Unidos a comunicação
pública pode ser interpretada como uma forma de organização. Segundo o autor, no
ambiente interno a comunicação pública seria responsável pelo desenvolvimento
organizacional e satisfação dos colaboradores, como também funcionaria como
promotora de mudanças de cunho organizacional. Já no ambiente externo, a
comunicação pública seria a responsável pela formação da imagem da organização,
envolvendo as atividades de relações públicas, gerenciamento de crise e publicidade de
produtos e serviços.
Para Duarte (2009, p. 61) praticar comunicação pública “implica assumir espírito
público e privilegiar o interesse coletivo em detrimento de perspectivas pessoais e
corporativas”. Zemor (1995 apud Matos, 2004) identifica a comunicação pública como
uma modalidade formal que visa a obter uma legitimidade de interesse público. O autor
acredita na possibilidade de estruturação de uma prática que possa “contribuir para
37
identificar a utilidade pública, alimentar o conhecimento cívico, facilitar a ação
governamental e garantir o debate público.” (ibid, p. 118). O autor francês divide ainda a
comunicação pública em cinco categorias, nas quais a informação é tratada como
objetivo principal:
responder à obrigação que as instituições públicas têm de informar o público;
estabelecer uma relação de diálogo de forma a permitir a prestação de serviço
ao público; apresentar e promover os serviços da administração; tornar
conhecidas as instituições (comunicação externa e interna); e dividir ações de
comunicação cívica e de interesse geral (ZEMOR, 1995, p. 23 apud MATOS,
2004, p. 118).
Em sua pesquisa mais aprofundada sobre comunicação pública, Brandão
(2009) analisou os múltiplos significados de comunicação pública e identificou cinco
áreas de conhecimento e atividade profissional acerca da expressão, que estão
relacionadas à comunicação organizacional, científica, governamental, política e
sociedade civil organizada. Conforme a autora, em muitos países a comunicação
pública está relacionada à comunicação organizacional, ou seja,
a área que trata de analisar a comunicação no interior das organizações e entre
ela e seus públicos, buscando estratégias e soluções. Sua característica é tratar
a comunicação de forma estratégica e planejada, visando criar relacionamentos
com os diversos públicos e construir uma identidade e uma imagem dessas
instituições, sejam elas públicas e/ou privadas (BRANDÃO, 2009, p. 1).
Em relação à comunicação científica, que engloba uma gama de atividades e
objetiva criar canais de integração da ciência com a vida cotidiana das pessoas, a
autora aponta que a produção e a difusão do conhecimento científico incorporaram
“preocupações sociais, políticas, econômicas e corporativas que ultrapassam os limites
da ciência pura e que obrigaram as instituições de pesquisa a estender a divulgação
cientifica além do círculo de seus pares” (BRANDÃO, 2009, p. 4).
Já a comunicação governamental, foco deste estudo, pode ser entendida como
comunicação pública:
na medida em que ela é um instrumento de construção da agenda pública e
direciona seu trabalho para a prestação de contas, o estímulo para o
engajamento da população nas políticas adotadas, o reconhecimento das ações
promovidas nos campos políticos, econômico e social (idem, p. 5).
Nas cinco áreas de conhecimento apontadas pela autora está ainda a
comunicação política que faz menção principalmente ao papel do Estado para
administrar questões complexas e relacionadas às políticas públicas de comunicação e
38
telecomunicações, como também “a utilização de instrumentos e técnicas da
comunicação para a expressão pública de ideias, crenças e posicionamentos políticos,
tanto dos governos quanto dos partidos” (idem, p. 6).
E por fim, a autora aponta as estratégias de comunicação da sociedade civil
organizada que, tendo ciência de que as responsabilidades públicas não são exclusivas
dos governos, faz uso de práticas de comunicação desenvolvidas pelas comunidades e
entidades do terceiro setor.
Na evolução do significado da expressão comunicação pública, valores foram
gradativamente sendo incorporados ao conceito, de forma que que tal área se tornou-se
foco de debates e visibilidade. Em maio de 2005, Luiz Gushiken, então ministro-chefe
da Secretaria de Comunicação de Governo e Gestão Estratégica da Presidência da
República abriu o III Seminário Internacional Latino-americano de Pesquisa em
Comunicação, elencando oito princípios da comunicação pública, dentre os quais,
figuravam:
o direito do cidadão à informação, como base para o exercício da cidadania; o
dever do Estado de informar, zelando pelo conteúdo informativo, educativo e de
orientação social daquilo que divulga; a comunicação pública como instrumento
de diálogo, interatividade e envolvimento dos cidadãos nas políticas públicas e
não como instrumento de promoção pessoal dos agentes públicos; a
importância da qualidade na comunicação dos serviços públicos e dos valores
da ética, transparência e verdade (MONTEIRO, 2009. p. 34).
Ele apresenta em sua obra finalidades principais apontadas por autores
pesquisados, dentre elas estão:
[...] responder à obrigação que as instituições públicas têm de informar o
público; estabelecer uma relação de diálogo de forma a permitir a prestação de
serviço ao público; apresentar e promover os serviços da administração; tornar
conhecidas as instituições (comunicação externa e interna); divulgar ações de
comunicação cívica e de interesse geral; e integrar o processo decisório que
acompanha a prática política (idem, p. 39).
Duarte (2009, p. 61) expõe que a comunicação pública deve centralizar o
processo de comunicação no cidadão, “não apenas por meio da garantia do direito à
informação e à expressão, mas também do diálogo, do respeito a suas características e
necessidades, do estímulo à participação ativa, racional e co-responsável”. Para o autor
o uso da expressão comunicação pública está associado ao objetivo de melhorar a vida
das pessoas pela comunicação que, apesar deste ser considerado um pensamento
utópico por muitos frente ao cenário de persuasão e disputa pelo poder, encontra nos
39
debates uma
tentativa de viabilizar a mudança do foco da comunicação, tradicionalmente
voltado para o atendimento de interesses da organização e de seus gestores
[...] para ser direcionado prioritariamente para o atendimento dos interesses do
conjunto da sociedade de uma forma consciente, responsável e estratégica
(ibidem).
Para que esta tentativa seja viável, comunicação pública traz como premissa o
direito do cidadão à informação, sendo esta a base do conhecimento, do diálogo e da
decisão e, uma vez assimilada, “produz conhecimento, modifica o estoque mental de
informações no
indivíduo
e traz benefícios
ao
seu desenvolvimento
e ao
desenvolvimento da sociedade em que vive” (BARRETO, 2006, p. 3 apud DUARTE,
2009, p. 62).
No contexto da comunicação pública, Duarte (2009) agrupa a informação em
sete categorias, que são:
a)
institucionais: relativas ao papel, políticas, responsabilidades e funcionamento
das organizações;
b)
gestão: relacionadas ao processo decisório e de ação dos agentes que atuam
em temáticas de interesse público;
c)
utilidade pública: referente temas do cotidiano dos cidadãos, geralmente
serviços, direito e deveres;
d)
interesse privado: as que dizem respeito exclusivamente ao cidadão, empresa ou
instituição;
e)
mercadológicas: fazem referência a produtos e serviços que participam de
concorrência no mercado;
f)
prestação de contas: trazem explicação sobre a aplicação de recursos públicos;
g)
dados públicos: de controle do Estado, dizem respeito ao conjunto da sociedade
e a seu funcionamento.
Embora ainda existam aspectos a serem discutidos com o intuito de formar um
conceito único sobre comunicação pública, Monteiro (2009) explica que os estudiosos
da área são unânimes em colocar o interesse geral como característica primeira do tipo
de informação que deve ser transferida na comunicação pública, uma vez que deve ser
portadora do interesse coletivo por colocar este à frente do interesse particular. Para a
autora:
40
as informações que constituem a essência da comunicação pública só têm seus
efeitos visíveis a longo prazo, uma vez que a relação entre emissor e receptor,
pretendida por esse tipo de comunicação, requer um tempo maior para se
consolidar, já que seu objetivo, além de informar, é qualificar o cidadão para
exercer seu poder de voz, de voto e de veto nas questões que dizem respeito à
coletividade (MONTEIRO, 2009. p. 40).
Conforme Duarte (2009) a comunicação pública deve ser compreendida com
sentido mais amplo do que transmitir informação, ou seja, deve possibilitar ao cidadão o
pleno conhecimento daquilo que lhe diz respeito, estimulando-o a participar ativamente
do ambiente público, de obter orientação, educação e diálogo.
A transmissão dessas informações utiliza o denominado espaço público, que
nada mais é do que os meios de comunicação que, neste contexto, funcionam como
instrumentos de construção da cidadania, por fazerem a divulgação político-institucional
e estarem acessíveis a qualquer pessoa. É neste espaço também que se estabelecem
relações entre emissor e receptor e no qual ocorrem as trocas de informações.
Nesse sentido, a comunicação pública assume relevância ao estimular a
participação pública em debates de temas de interesse coletivo, democratizar o acesso
do cidadão à informação e estabelecer uma parceria entre as iniciativas pública e
privada no agendamento e pautas que refletem o interesse social (FARIA, 1982).
Conforme Matos (2009, p. 52) a comunicação pública exige a participação da
sociedade e seus segmentos. “Não apenas como receptores da comunicação do
governo e seus poderes, mas também como produtores ativos do processo.” Isto
significa afirmar que a comunicação pública inclui o terceiro setor, a mídia e o mercado
como agentes institucionais, como também todos aqueles que estejam vinculados a
este processo (ibidem).
Já Duarte (2009, p. 59) descreve que a atuação da comunicação pública exige:
a) compromisso em privilegiar o interesse público em relação ao interesse
individual ou corporativo;
b) centralizar o processo no cidadão;
c) tratar comunicação como um processo mais amplo do que informação;
d) adaptação dos instrumentos às necessidades, possibilidades e interesses
dos públicos;
e) assumir a complexidade da comunicação, tratando-a como um todo uno.
Tratando-se de informação, o autor traz uma classificação dos instrumentos de
comunicação pública que, a partir de sua evidência, estão relacionados à informação e
ao diálogo. Conforme este autor, os instrumentos de informação ajudam a ampliar o
41
conhecimento sobre determinado tema e estão relacionados à disponibilização de
dados, entre eles estão: relatórios, banco de dados, publicações institucionais, quadro
murais, boletins eletrônicos, malas diretas e eventos simbólicos.
Com foco na interação e no ambiente de interação, os instrumentos de diálogos
buscam a cooperação mútua e consenso na busca de soluções, estimulando o
exercício da cidadania e a viabilização de mudanças em benefício comum. Enquadramse neste tipo de instrumento os fóruns de consulta, audiência pública, ouvidorias,
conselhos, comunidades de informação, eventos dirigidos, centrais e serviços de
atendimento ao cidadão (idem).
Em sua obra, Duarte (2009) propõe ainda a classificação dos instrumentos de
comunicação institucionalizados a partir do ponto de vista da estratégia, podendo ser
nos modelos massivos, segmentados e diretos. O primeiro busca a disseminação da
informação para o máximo possível de pessoas, com vistas à agenda e ao debate
público.
Já os instrumentos segmentados são dirigidos para grupos de interesse
específico, visando ao retorno e diálogo, uma vez que estes, teoricamente, têm maior
domínio sobre o assunto abordado. Segundo Duarte (2009, p. 66), tais instrumentos
estão mais fortalecidos pela “interação viabilizada pela conectividade das tecnologias
de informática e pela formação de redes de diferentes tipos”. Outra opção é a
comunicação direta, que se refere ao contato personalizado, face a face, que inclui
debates, relações e interação pela internet, grupos de trabalho e relações com o público
interno.
Portanto, a comunicação pública tem singularidades que tornam sua prática
diferenciada das demais modalidades de comunicação exercidas pelas organizações
na construção de suas relações com a sociedade (BUENO, 2009). “Essa prática –
marcada tanto pelo interesse coletivo quanto pelas tentativas de institucionalização de
um diálogo mais efetivo entre emissores e receptores – tornou-se mais visível
recentemente com o aumento da pressão social em favor do respeito aos direitos do
cidadão à informação, à expressão e à deliberação” (MONTEIRO, 2009. p. 41).
Novelli (2006, p. 85) apresenta também o papel da comunicação pública para o
42
sucesso da governança3, pois compreendida como o processo de comunicação que
ocorre entre as administrações públicas e a sociedade com o objetivo de promover o
compartilhamento de informações de interesse público, a comunicação pública “passa a
desempenhar um papel importante de mediação para as práticas de boa governança”.
Segundo a autora, muitos países têm atribuído a integridade dos processos
democráticos e bem-estar dos cidadãos à implantação de elevados padrões de
governança. “O engajamento ativo dos cidadãos pode assegurar que as políticas
públicas sejam apoiadas ou pelo menos compreendidas pelo público de modo a
contribuir para a sua efetiva implementação” (KONGO, 2002, p. 15 apud NOVELLI,
2006, p. 85).
Para Novelli (2006) o modelo de participação ativa do cidadão implica em um
processo de comunicação horizontal, onde é possível a parceria e o estímulo ao
engajamento dos cidadãos na elaboração de políticas públicas. Este processo,
atualmente, pode ser facilitado pelas novas tecnologias de informação e comunicação,
cuja interação entre os atores sociais é viável e instantâneo.
Independente do modelo de comunicação a ser adotado em cada proposta, a
comunicação deve ser planejada e executada de forma a facilitar o intercâmbio
dos atores envolvidos em cada iniciativa. [...] Esse tipo de comunicação está
mais envolvido com a promoção da cidadania e da participação do que com a
divulgação institucional” (NOVELLI, 2006, p. 87).
Em geral, os governos das esferas públicas estão identificando a necessidade
de comunicação, o que vem se demonstrando no aumento da estrutura física e atenção
orçamentária dada à área. Tal demanda é reflexo do processo de fortalecimento da
democracia e do avanço da cidadania. Do ponto de vista do cidadão, para Camargos
(2004 p. 148) o que importa
não é a boa ou ruim imagem da administração, mas a transparência, a
possibilidade de fiscalização, a existência de meios que permitam o julgamento
de uma ação administrativa. Em outras palavras, para o cidadão, o que deveria
prevalecer é a informação como um direito inalienável, fundamental, básico.
Em se tratando de estruturas que funcionam para trabalhar o interesse público
e zelar pela boa reputação da administração pública, as assessorias de comunicação
na área governamental desempenham relevante papel. Existentes desde a década de
3 Governança, em linhas gerais, refere-se aos pré-requisitos institucionais para a otimização do
desempenho administrativo – instrumentos técnicos de gestão que asseguram a eficiência e a
democratização das políticas.
43
70, as assessorias nos últimos anos tiveram uma importante expansão, cujas
responsabilidades e formação profissional também tiveram evolução a fim de dar
suporte ao novo papel que assumira. Segundo Brandão (2009, p. 12) o “crescimento
das assessorias pode ser apontado como um dos fatores motivacionais para o
desenvolvimento do conceito de comunicação pública”. Apesar da nítida evolução do
papel das assessorias de comunicação, a estrutura ainda persegue o modelo da
década de 70, onde o setor estava diretamente submetido à autoridade máxima e
dividido, geralmente, em áreas de imprensa, relações públicas e publicidade.
“O modelo corresponde a uma prática de trabalho em que o foco é o
atendimento à cúpula da instituição, com a função de „dar visibilidade‟, ou seja, „colocar
na mídia‟ o órgão governamental, ou dela defendê-lo” (idem, p. 13). Apesar da evolução
da comunicação pública no país, muitas assessorias governamentais ainda mantém
como foco principal o relacionamento com a mídia e não com o cidadão, que é,
teoricamente, o foco de atuação de tais órgãos.
Para Eid (2003, p. 1) a principal missão da assessoria de imprensa no governo
é “contribuir para que a sociedade, por meio da mídia jornalística, tenha acesso às
informações de seu interesse”, cuja responsabilidade é complexa e se promulga em
várias vertentes. Segundo o autor, a assessoria deve assumir posturas proativas,
apurando e distribuindo informações de interesse público, saindo do trivial de atender à
imprensa e acompanhar o governante.
Levando em consideração a importância da comunicação pública e o papel
social que exerce, como também o trabalho que deve ser desenvolvido pelas
assessorias governamentais, Zémor (apud Brandão, 2009) traz conceitos que legitima o
interesse geral e que podem ser aplicados pelas assessorias, sob o olhar do cidadão,
tais como: informar; ouvir as demandas, as expectativas e o debate público; contribuir
para assegurar o sentimento de pertencimento coletivo; acompanhar as mudanças,
tanto da organização quanto comportamentais.
Todas essas atividades que legitima a assessoria de comunicação e o governo
devem vir acompanhadas da coesão do discurso e do alinhamento das ações com as
políticas públicas, para que os distintos fluxos diretos de distribuição de informações
aos meios apresentem uma identidade única e clara, a fim de evitar distorções de
44
conteúdo. Eid alerta que a “ausência de uma linguagem coesa em toda a máquina
estatal dá margem a muitos equívocos na comunicação com a imprensa e, portanto,
com a sociedade” (2003, p. 5).
2.2.1 Comunicação governamental
Por ser um conceito em formação, a comunicação pública é muitas vezes
confundida com a comunicação governamental e ambas exercem interações relevantes
com o cidadão, porém com focos diferentes. Entendendo que a comunicação dos
governos é praticada essencialmente como ferramenta de prestação de contas, sua
relevância e essência acabam se dissipando e sua aplicação fica comprometida
(NOVELLI, 2009).
Identificada com comunicação do Estado e/ou governamental, a comunicação
pública deve ser compreendida como um processo comunicativo de setores da
sociedade que trabalham com a informação voltada para o cidadão, entre eles
entidades do terceiro setor e instância do poder do Estado, como agências e empresas
de caráter privado ou misto que fornecem serviços públicos (MATOS, 2009).
Neste contexto, Brandão (2009, p. 5) trata a comunicação governamental como
a forma legítima de “um governo prestar contas e levar ao conhecimento da opinião
pública projetos, ações, atividades e políticas que realiza e que são de interesse
público”. Compreendida desta forma, além de prestar contas de suas realizações, a
comunicação feita pelos governos deve ter o intuito de despertar o sentimento cívico,
educar a população para momentos específicos, promover a cidadania e conscientizar
os cidadãos no cumprimento de seus deveres.
Seja qual for a modalidade ou a definição de comunicação pública, todas têm
um denominador comum: a defesa do interesse público, como enfatiza Duarte (2009).
Segundo o autor, dentre seus múltiplos significados, a expressão comunicação pública
encontra um ponto comum de entendimento, que é o processo comunicativo que se
estabelece entre o Estado e a sociedade, buscando informar para a construção da
cidadania.
45
2.2.2 Marcos históricos
O surgimento e amadurecimento da comunicação pública, segundo Brandão
(2009), podem ser vistos sob dois aspectos. O primeiro faz relação ao contexto
internacional, com a influência da ideologia desenvolvimentista em destaque nas
décadas de 60 e 70, pela defesa da liberdade dos países em desenvolvimento, pela
igualdade de condições de acesso e produção de informações, como também o papel
da Unesco no campo das ciências humanas e sociais e até a atuação da Igreja Católica
que ajudou a construir a comunicação com os cidadãos. Já no segundo aspecto, a
autora faz alusão aos caminhos que estão sendo seguidos para a formação do conceito
no Brasil, voltados principalmente à construção da cidadania, colocando o cidadão
como ator na construção de uma nova ordem, em que sai de uma posição de
expectador e passar a ser o alvo do trabalho das instituições (BRANDÃO, 2009).
O conceito de comunicação pública no Brasil, historicamente, vem sendo
direcionado, principalmente pela área acadêmica, na acepção de construção da
cidadania. Por força do mercado, as empresas privadas sentiram a necessidade de
reforçar suas imagens e atrelar a elas atitudes socialmente responsáveis. Por este
caminho, andam também as entidades públicas e governos que, atentas às
reivindicações dos cidadãos, estão buscando implementar ações que tragam a
cidadania como carro-chefe (MATOS, 2009).
Assim como o empresariado, os órgãos públicos, também reconheceram que o
respeito à cidadania, a prestação de contas, a responsabilidade social e a transparência
são atitudes consideradas corretas que reforçam a imagem de suas marcas e seus
governos (BRANDÃO, 2009). Ainda que incipiente, a comunicação do Estado também
está tomando este rumo.
Conforme a autora, no Brasil, a tendência para identificar a comunicação
pública com o viés da comunicação feita pelos governos, de modo a substituir
denominações já conhecidas como comunicação e marketing político, por exemplo,
demostra que a mudança da terminologia não é somente um modismo, mas uma
prática necessária para legitimar o processo comunicativo de responsabilidade do
Estado, a fim de não confundir com a comunicação feita em outros momentos da
46
história em que a conotação persuasiva e venda da imagem era muito pertinente e
consagrada.
A restauração da democracia e o consequente crescimento de novas formas de
vivência democráticas despertaram a necessidade de informação voltada para a
construção da cidadania. A própria noção de cidadania sofre mudança e
começa a ser entendida de forma menos passiva e mais participativa,
apreendida como o livre exercício de direitos e deveres (idem, p. 10).
Neste contexto, o terceiro setor também tem sua parcela de contribuição, pois
entrou como um suporte entre o dilema público versus privado, onde o primeiro detinha
o poder político e era considerado o zelador do interesse público; já o segundo estava
relacionado ao poder econômico e interesses empresariais (PERUZZO, 2009).
O que se constata é o crescimento das possibilidades de manifestação do
cidadão que, apesar de ainda não ter aumentado tanto assim a conquista de
seus direitos, está obtendo a cada dia mais voz no novo espaço público, e isto é
uma conquista valorosa. É neste cenário que se coloca a comunicação pública,
pois ela cresce e se organiza na mesma medida em que cresce e se estabelece
o podes desses cidadãos na nova configuração da sociedade civil (BRANDÃO,
2009. p. 30).
A partir desse histórico, observa-se que a comunicação no país tornou-se
instrumento essencial para a construção de um novo espaço público.
47
3 COMUNICAÇÃO INTERNA
Embora pareça ser um fenômeno recente, a comunicação interna já era tratada
como aliada das organizações para informar os empregados desde a época da
Revolução Industrial na Inglaterra. Foi o caso do economista alemão Georg Corta que,
em 1834, já tinha elaborado um jornal para instruir os colaboradores de sua
organização (BAYARRI, 2009).
Na década de 60, no auge da industrialização no Brasil, a comunicação
organizacional ganhava força e tornava-se um processo primordial para a manutenção
e o crescimento das empresas no mercado competitivo que se configurava. E, por
consequência, a comunicação interna também ganhou seu lugar de destaque, pois era
preciso ainda valorizar as pessoas que trabalhavam na organização (TORQUATO,
2002).
Como afirma Bueno (2003), o que antes era considerado dispensável passou a
ser imprescindível com a modernização, pois as organizações tinham que crescer e se
manter no mercado. A comunicação interna passou a ser um insumo estratégico para
sensibilizar multiplicadores e lideranças e interagir com a comunidade.
O mercado brasileiro começava a oferecer boas perspectivas. De um lado,
sentia-se a necessidade de as empresas desenvolverem publicamente a
identidade, na tentativa de criar imagens compatíveis e adequadas ao surto de
modernização do momento. De outro, impunha-se a meta de integração interna,
tradicionalmente perseguida pelos programas do setor de Recursos Humanos,
mas não necessariamente com a eficiência que o mercado e a sobrevivência da
empresa requeriam (TORQUATO, 2002, p. 3).
Conforme Abracom (2008) para melhorar a competitividade e garantir a
continuidade, as organizações precisaram adotar novos modelos de gestão baseados
em sistemas mais abertos, com a necessidade de amplo intercâmbio.
Do lado do colaborador, aumenta a consciência da necessidade de interagir nos
processos, conhecer profundamente o planejamento e as metas de seu
trabalho, melhorar sua qualificação e sua qualidade de vida. Do lado da
empresa, ficou mais nítida a importância de mudar rotinas para integrar
equipes, desenvolver e reter talentos, valorizar e reconhecer as melhores
práticas (ABRACOM, 2008, p. 11).
48
Depois dessa conscientização no mundo empresarial, a comunicação na área
pública brasileira passa também por momentos de grande desenvolvimento.
Depois de décadas de foco nas ações de propaganda e de assessoria de
imprensa, diversos segmentos do Governo passaram a contratar serviços
diversificados de comunicação. Produção de conteúdo para publicações,
promoção de eventos, planejamento estratégico de comunicação, análise de
mídia e treinamento de porta-vozes entraram na pauta de contratações do
Governo Federal, de empresas públicas, de Estados e municípios e dos
poderes Legislativo e Judiciário. A comunicação interna, fundamental para
alinhar o trabalho dos servidores públicos, ainda é um campo pouco explorado
pelos gestores governamentais (idem, p. 54).
A comunicação organizacional deve começar em casa, ou seja, ser
desenvolvida primeiramente no interior da empresa, o que contribui para assegurar sua
credibilidade junto à opinião pública. Por isso, “boas condições de trabalho, salário
justo, ambiente salubre e agradável e mecanismos de incentivo à realização pessoal
são imprescindíveis para um conceito institucional positivo” (VIEIRA, 2004, p. 45).
A missão da comunicação interna, conforme Torquato (2002, p. 54) “é contribuir
para o desenvolvimento e a manutenção de um clima positivo, propício ao cumprimento
das metas estratégicas da organização e ao crescimento continuado de suas atividades
e serviços e à expansão de suas linhas de produtos”.
Brum (2008, p. 15) apresenta em suas obras o endomarketing4 que, levado ao
campo da comunicação interna, objetiva “criar uma consciência empresarial (visão,
missão, princípios, procedimentos etc.), dentro de um clima organizacional positivo. O
propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da
empresa e o seu valor para o mercado”.
A comunicação interna é aquela voltada para o público interno das
organizações [...], buscando informar e integrar os diversos segmentos desse
público aos objetivos e interesses organizacionais. Geralmente, engloba a
comunicação administrativa [...], a comunicação social [...] e a comunicação
interpessoal (CURVELLO, 2002, p. 17).
Já a Abracom (2008) traz como função primeira da comunicação interna a
difusão da visão, missão e valores corporativos, e deve ser um sistema de mão dupla,
4 Endomarketing: o termo faz relação a todo e qualquer esforço da empresa no sentido de estabelecer,
com seus empregados, um relacionamento produtivo, saudável e duradouro. A expressão também pode
ser utilizada com o mesmo sentido como marketing interno.
49
estruturado, dinâmico e proativo, contribuindo para ampliar e harmonizar o diálogo,
equalizar interesses e valorizar o conhecimento e a produção.
Sob a ótica da comunicação interna, valorizar o indivíduo na organização é fator
primordial, isto porque o colaborador é o melhor porta-voz das políticas e filosofias da
organização. “E é por isto que, além de ser realidade socioeconômica, a empresa
necessariamente precisa ser vista como realidade „humana‟” (VIEIRA, 2004, p. 45).
E, por ser considerado um relevante porta-voz, o que não pode faltar ao público
interno é informação. Sobre isso, Lara (2003, p. 95) aborda que:
Se essas pessoas forem bem informadas, a instituição vai contar com um
poderoso contingente que, mesmo involuntariamente, poderá defendê-la, ou
ajudar a divulgar seus feitos. Se, ao contrário, essas pessoas não forem bem
informadas sobre as atividades da instituição, é boa parte do caminho andado
para circularem notícias negativas ou deturpadas ou incompletas.
Brum (2008, p. 45) enfatiza que:
A informação [...] permite ao colaborador sentir-se parte do processo, ao
mesmo tempo em que faz com que ele trabalhe com foco nos objetivos da
empresa. Quando o empregado consegue reconhecê-la como um benefício, é
porque a informação está sendo percebida como fundamental para o seu
relacionamento com a empresa.
O mercado atual valoriza programas de qualidade que contemplem o corpo
funcional, ou seja, as pessoas que trabalham na organização. À medida que este
participa dos processos e políticas da organização, tem possibilidade de interagir e
contribuir para a obtenção de melhores resultados, formando alianças benéficas e
participativas (VIEIRA, 2004).
Não se deve admitir que as comunicações internas estejam a serviço apenas
da comunicação entre a cúpula da empresa e a base. Comunicações internas
devem veicular todo tipo de informação; não apenas as de interesse da direção,
mas também as de todos os que fazem parte da empresa (Tomasi; Medeiros,
2010, p. 77).
Kunsch (1997, p. 128) destaca que:
A comunicação interna deve contribuir para o exercício da cidadania e para a
valorização do homem [...]. A oportunidade de se manifestar e de se comunicar
livremente canalizará energias para fins construtivos, tanto do ponto de vista
pessoal quanto profissional.
Vieira (2004) lembra que investir em comunicação interna significa integração,
relacionamento, informação e conhecimento para o exercício da cidadania na
50
organização, conquistando, possivelmente, outros resultados visíveis aos olhos dos
demais públicos como, por exemplo, a aceitação pública.
Kunsch (1997, p. 128) enfatiza ainda que:
A comunicação interna não pode ser algo isolado do composto da comunicação
integrada e do conjunto das demais atividades da organização. Sua eficácia
dependerá de um trabalho de equipe entre as áreas de comunicação e de
recursos humanos, a diretoria e todos os empregados envolvidos.
Nessa linha de pensamento, Vieira (2004, p. 54) concorda com a autora e
salienta a necessidade de o processo de comunicação ser integrado e envolver todos
os departamentos que estejam ligados à comunicação interna, pois “quanto menos
formal for a comunicação interna e quanto mais previamente programada e focada nas
equipes, melhor será o resultado”. Atualmente, a comunicação interna assume “grande
responsabilidade na convergência dos valores, os objetivos da empresa e de seus
colaboradores”, explica Abracom (2008, p. 12).
Para atingir os resultados pretendidos, Torquato (2002) pontua objetivos que
devem ser seguidos pela organização no que tange a comunicação interna, dentre os
quais estão: motivar e integrar o corpo funcional na cadeia de mudanças
organizacionais; criar climas favoráveis à mudança de realidade; direcionar as ações
para as metas principais; contribuir para a alavancagem dos potenciais humanos; criar
elementos que contribuam para o trabalho cooperativo entre os setores; aperfeiçoar
processos e técnicas operativas; abrir as comunicações ascendentes; despertar
sentimentos de vitória e orgulho; oferecer mais transparência aos objetivos e às metas
da organização; e exibir uma imagem forte capaz de superar as dificuldades e os
problemas.
Clemen (2005) aponta ainda princípios da comunicação interna que devem ser
adotados pelas organizações para a sistematização dos processos: demonstrar que os
canais de divulgação são fontes confiáveis de informação; ter o compromisso de que
toda informação divulgada seja verdadeira; ter agilidade nas informações para evitar
boatos e comunicação paralela; executar uma comunicação face a face pela alta
direção sempre que necessário e também por multiplicadores; otimizar a utilização de
recursos; e utilizar linguagem adequada ao perfil profissional dos colaboradores.
51
Outro fator importante para uma comunicação interna eficiente é padronizar o
processo de acordo com as necessidades da organização e descrever as etapas em
manuais. “A padronização e a manualização impedem que o processo pare. Além
disso, permite que todas as unidades de uma mesma empresa possam seguir o mesmo
padrão” (BRUM, 2008, p. 176). Para a autora, os itens que devem compor essa
padronização são: política de comunicação interna; matrizes de conteúdo; ícones,
marcas e slogans; planejamento estrutural, com a descrição de todos os canais,
instrumentos e ações; programação visual de todos os canais e suas especificações
técnicas; e itens de controle e instrumentos de medição e monitoramento.
Outros aspectos relevantes para o entendimento do processo de comunicação
organizacional estão relacionados com os níveis e fluxos de comunicação. Kunsch
(2003) apresenta em sua obra quatro níveis de comunicação: intrapessoal,
interpessoal, organizacional e tecnológico. Tais níveis também são apresentados e
defendidos pelos autores Roberts et. al. (1974) e Thayer (1976). Destaca a autora que
estes níveis se referem:
Às habilidades e às dificuldades (psicológicas, físicas, administrativas e
tecnológicas) de o indivíduo se inserir no processo de comunicação, como
emissor e receptor de informações, às interações com os outros membros da
organização: à comunicação com as outras organizações; e, ainda, aos
processos e meios técnicos presentes no ato comunicativo (KUNSCH apud
Nassar, 2008, p. 65).
Thayer (1976) esclarece que o nível intrapessoal trata do que se passa dentro
do indivíduo enquanto ele consome e processa as informações. No interpessoal, é
analisada a comunicação entre os indivíduos, ou seja, como são afetados e regulam
uns aos outros. Já o organizacional traz as redes de sistemas de dados os fluxos que
ligam os indivíduos de uma organização entre si e com os meios ambientes. Por fim, o
nível tecnológico faz alusão aos equipamentos eletrônicos e mecânicos e nos
programas formais que armazenam, processam, traduzem e distribuem as informações.
Torquato (1986) reproduz estes mesmos níveis, porém prefere denominar de
grupal o nível organizacional. Já Kreeps (1995) nomeia também quatro níveis,
permanecendo dois – intrapessoal e interpessoal – e chamando os demais de grupos
pequenos e de multigrupos.
52
Quanto aos fluxos comunicacionais, são classificados em cinco categorias,
conforme Nassar (2008): descendente, carrega as informações da alta direção ao corpo
funcional; ascendente, leva as informações dos níveis hierárquicos ao topo diretivo;
lateral ou horizontal, que ocorre entre os departamentos de mesmo nível hierárquico;
transversal, se dá em todas as direções em respeitar limites hierárquicos; e circular frequente em redes informais e de relacionamento digitais, seguindo em todas as
direções. Tais fluxos também estão explanados nas obras de Faria e Suassuna (1982),
e Gortari e Gutiérrez (1990). Já Curvello (2002), em sua obra, apresenta somente os
três primeiros fluxos.
Bueno (1989) estabelece uma tipologia decorrente da predominância de um
determinado tipo de fluxo. Conforme o autor, os sistemas de comunicação se
classificam em: burocrático (predomínio do fluxo descendente, por meio de canais
formais
ou
burocráticos),
retroalimentador
(prevalência
do
fluxo
ascendente,
possibilitando comunicação de mão dupla), espontâneo ou informal (característico da
comunicação horizontal) e democrático (onde os diferentes fluxos se sobrepõem e
coexistem).
Todos os canais e as ferramentas de comunicação interna quando
corretamente aplicados e sistematicamente executados, vão contribuir ainda para a
construção da imagem organizacional benéfica e credibilidade forte. Tais fatores são
essencialmente primordiais na administração pública. “Um dos principais problemas
enfrentados pelas assessorias na administração pública é a má imagem que
acompanha os seus servidores: uma imagem injusta na maioria dos casos”, aponta
Almansa (2010, p. 64). Segundo ela, tal distorção se traduz em desalento, desencano e
mau humor desse público, o que deve ser trabalhado na comunicação interna. Nessa
linha, Costa Badia (2001 apud Almansa, 2010) orienta que se deve satisfazer, em
termos de comunicação na esfera pública, todos os públicos internos: funcionários,
equipes de governo e até os membros da oposição.
Nassar (2000 apud Tomasi; Medeiros, 2010, p. 59) pondera que a comunicação
interna
é a ferramenta que vai permitir que a administração torne comuns as
mensagens destinadas a motivar, estimular, considerar, diferenciar, promover,
premiar e agrupar os integrantes de uma organização. A gestão e seu conjunto
53
de valores, missão e visão de futuro proporcionam as condições para que a
comunicação empresarial atue com eficácia.
Carrascosa (1992 apud Almansa, 2010) pontua seis princípios para uma boa
comunicação interna: a comunicação com os empregados é um componente
fundamental dos sistemas de gestão; é essencial o compromisso e a participação de
todos os segmentos da alta direção; a comunicação interna deve ser um processo
planejado que responda a uma estratégia; os diretores devem ser os condutores
principais e os catalisadores da comunicação eficaz; os conteúdos da comunicação
para o empregados devem se referir aos objetivos principais da atividade da
organização; e, por fim, devem se estabelecer mecanismos de avaliação de resultados
e auditoria da comunicação interna.
Para Tomasi e Medeiros (2010) a prática correta de comunicação interna é
decisiva para melhorar a produtividade, integrar as pessoas dentro de uma equipe de
trabalho, estimular atitudes profissionais na melhoria de produtos e serviços, incentivar
comportamentos de cooperação, promover lealdade entre os colaboradores e para com
a empresa, gerar novas ideias e soluções criativas e aprimorar o clima interno e os
relacionamentos.
Almansa (2010) expõe que a comunicação interna permite envolver a
organização no desenvolvimento de sua visão estratégica; projetar uma imagem
positiva; equilibrar a informação descendente, ascendente e transversal; envolver a
equipe no projeto da empresa; consolidar um estilo de direção; e favorecer a
adequação das mudanças do entorno.
A Comunicação Interna eficiente gera percepções positivas para a marca
corporativa [...]. Essas percepções não se restringem aos funcionários, mas se
estendem a toda sua rede de relações internas e externas, contribuindo para a
formação da reputação empresarial e o reconhecimento público. Afinal, ela
potencializa o fluxo de informações, integra públicos, contribui na formação de
equipes de alta performance e reforça a imagem corporativa da empresa
(ABRACOM, 2008, p. 13).
Portanto, o desenvolvimento de ações de comunicação interna só traz
vantagens para uma organização, pois sempre é “positivo contar com uma equipe
informada e conhecedora da realidade, porque isso se traduz em maiores níveis de
motivação e responsabilidade” (ALMANSA, 2010, p. 82).
54
3.1 CULTURA ORGANIZACIONAL
Nas últimas três décadas, as organizações vêm passando por significativas
mudanças oriundas da reorganização mundial do capital e trabalho, trazendo consigo
acirrada competição, mercados maduros e consumidores mais exigentes. “O reflexo
disto, para as pessoas que estão dentro das organizações, é tentar acostumar-se com
o ritmo frenético que lhes é imposto” (CÉSAR, 2008, p. 126). Logo, tal mudança no
contexto, exige mais das organizações em trabalhar seus colaboradores para que
consigam se destacar no mercado em que está inserida e conquistar os públicos.
Independente do porte da organização, pública ou privada, ela precisa de pessoas
preparadas, de novas rotinas e ambientes propícios para a inovação, e isso não
acontece sem mudanças e adequações na cultura organizacional.
Na literatura são encontradas diversas definições para o termo „cultura
organizacional‟. Para Fleury (1989, p. 22) a cultura organizacional é concebida como:
um conjunto de valores e pressupostos básicos expressos em elementos
simbólicos, que em sua capacidade de ordenar, atribuir significações, construir
a identidade organizacional, tanto agem como elemento de comunicação e
consenso, como ocultam e instrumentalizam as relações de dominação.
Já Vieira (2004, p. 23) aponta a cultura organizacional como o “conjunto de
normas e valores mais ou menos comuns, compartilhado pelas pessoas da
organização, podendo ser visto como o clima interno: o conhecimento da organização”.
Sanches (2004 apud César, 2008, p. 127) apresenta como a “soma total de como uma
organização leva a cabo tudo que ela tem de fazer para alcançar seu propósito ou sua
missão”.
Para Torquato (1986, p. 87) a cultura organizacional é:
o amálgama das políticas, estratégias, posicionamentos, normas e atitudes da
organização utilitária, e é passada para seus participantes, via rede como forma
de comunicação, constituída por um leque variado de canais [...] e também pela
farta pauta de reuniões formais entre chefes e subordinados, ou entre
elementos do mesmo nível funcional.
Pioneiro em dar contornos disciplinares à cultura organizacional, Schein (1986
apud Curvello, 2002, p. 22) constrói o conceito do termo como:
conjunto de pressupostos básicos que um grupo inventou, descobriu ou
desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna que funcionaram bem o suficiente para serem considerados
55
válidos e ensinados a novos membros como a forma correta de perceber,
pensar e sentir, em relação a esses problemas.
No entanto, César (2008, p. 127) em seus estudos sinaliza que as diferentes
definições para o termo cultura estão ligadas a quatro situações:
1. situações nas quais são investigados problemas relacionados à gestão de
empresas instaladas em diferentes lugares do mundo, onde há culturas
nacionais próprias; 2. situações nas quais se discute a integração de pessoas
com diferentes etnias numa mesma planta de trabalho; 3. situações nas quais
são feitas referências crenças, valores e atitudes de uma força de trabalho; 4. e,
por fim, situações em que se fala em valores organizacionais que, impostos
pela gestão, atuam como uma cola que mantêm a força de trabalho unida,
respondendo de maneira integrada a desafios.
Pelo seu caráter de definidora das ações internas, Curvello (2002) destaca que
a cultura organizacional vem ganhando corpo como objeto de análise dos estudiosos.
Através da instância da cultura organizacional é possível captar a lógica das
relações internas, suas contradições, suas mediações, para melhor
compreender os estágios administrativos, os sucessos e fracassos
organizacionais e as facilidades ou dificuldades impostas às mudanças
institucionais (CURVELLO, 2002, p. 11).
Além destas situações, César (2008) traz abordagens para estudos em cultura
organizacional, sendo uma funcionalista, em que a cultura tem uma função dentro da
organização, e no lado oposto, a abordagem interpretativa, na qual a organização é
uma cultura. No entanto, há posições intermediárias em que parte-se da visão de que a
organização é uma cultura e tem uma cultura (foco desse estudo). Embora ainda haja
divergências de conceitos e estudos acerca da cultura organizacional, os autores
concordam que as mudanças na relação capital e trabalho exigem atitudes das
organizações e, por consequência interfere nas pessoas que, geralmente, têm
resistência a mudanças, determinando um esforço da organização em implantar um
processo de transformação cultural.
Vieira (2004) destaca que a cultura organizacional mantém-se e modifica-se
nas pessoas e por intermádio delas, porém as organizações têm o desafio de encontrar
o caminho para essa mudança, começando por alterações de atitudes, estratégias e
relacionamentos. “A cultura, enquanto um conjunto de referências é a base para as
normas comportamentais. As normas agem como mecanismos de defesa, protegendo
as pessoas, dando significado às ações coletivas e às especificidades de cada
organização” (THÉVENET, 1995 apud César, 2008).
56
Como afirma Bueno (1989, p. 77): “cada vez mais, fica evidente que as
manifestações no campo da comunicação empresarial estão atreladas à cultura da
organização e que cada indivíduo, cada fluxo ou rede, cada veículo ou canal de
comunicação molda-se a esta cultura”.
César (2008) - citando Aktouf (1996), Thévenet (1994) e Wright (1999) - aponta
também que a cultura organizacional é observável por meio dos ambientes físico e
social, por sua estrutura organizacional e pelo seu sistema de gestão e, portanto, pode
ser controlada. Mas para que mudanças estruturais sejam implantadas, é necessário
levar em consideração “condições que viabilizem a incorporação de novos valores,
modelos e padrões de interação na cultura organizacional”, além de fazer uma análise
das formas existentes de comunicação (VIEIRA, 2004, p. 23).
Além disso, César (2008, p. 133) pondera que a cultura organizacional como
um “processo de aprendizagem que se origina na interação com o ambiente e entre os
membros que dela partilham”, deve se preocupar com o sentido das pessoas (crenças,
atitudes, valores), que é intangível e está relacionado ao comportamento, que é
observável.
Muita confusão se faz quando se acredita que a mudança de comportamentos
seja por reflexo de mudanças atitudinais (que são internas ao sujeito). Assim, a
sensibilização para a mudança sob o aspecto atitudinal é mais importante do
que a mudança em si, porque depende de mudança em estruturas cognitivas,
que não são feitas em curto prazo, na maioria das vezes. [...] Os
comportamentos, entretanto, podem ser controlados por consequências
subsequentes às ações, os chamados esquemas de reforçamento ou de
punição (ibidem).
Portanto, para se conhecer profundamente a cultura de uma organização é
necessário recorrer a outras áreas de conhecimento e não somente à Comunicação,
pois a análise pode ser feita sob os aspectos: artefatos visíveis (padrões de vestimenta
e comportamentos, leiaute), de rito (integração, redução de conflito, confirmação), de
depoimento das pessoas que compõem a organização, de documentos direcionados
aos públicos, e também das dimensões associadas às práticas de trabalho (CÉSAR,
2008).
Para que um plano de ação de comunicação, especialmente a interna, tenha
sucesso é imprescindível o envolvimento de todos os níveis da empresa e o
conhecimento das necessidades específicas dos departamentos e funções (ABRACOM,
57
2008). Conforme Almansa (2010, p. 27) a comunicação interna é imprescindível para
criar uma cultura empresarial que “permita conciliar os interesses particulares dos
trabalhadores com os objetivos gerais da organização”.
3.2 CULTURA DA COMUNICAÇÃO
Empresas privadas mostram grandes avanços nessa área de comunicação
interna, mas órgãos públicos, em geral, ainda não conseguiram dar mais que primeiros
passos (LARA, 2003).
Excessivamente preocupados com a formação da opinião pública,
administradores se esquecem de pensar na opinião interna. E quando precisam
falar com seu próprio público, descobrem que, muitas vezes, nem os
instrumentos para fazer isso estão disponíveis (LARA, 2003, p. 96).
A empresa deve ter consciência de que é preciso comunicar-se com o público
externo, mas deve também olhar para dentro de si mesma e comunicar-se com os
empregados (TOMASI; MEDEIROS, 2010).
A preocupação que a comunicação externa produz nesses departamentos afeta
de forma negativa a comunicação interna. Diante da falta de tempo e/ou pessoal,
descuida-se do trabalho interno: algo que pode resultar contraproducente, inclusive
externamente, pois a comunicação interna tem grande influência sobre a externa, “já
que os trabalhadores costumam converter-se em emissores ou porta-vozes
qualificados” (Álvarez Marcos, 2002, p. 181 apud Almansa, 2010, p. 126).
“O importante é que a comunicação seja coerente quando voltada para dentro e
para fora da instituição. (...) Uma propaganda externa desarticulada com o discurso
interno pode provocar até revolta em quem trabalha na casa” (LARA, 2003, p. 99).
Conforme Abracom (2008) é necessário o alinhamento e coerência entre discurso e
atitude, voz e ação. Surge daí a necessidade de se construir nas organizações,
públicas e privadas, a cultura de comunicação, de forma que todos os níveis absorvam
e reconhecem a relevância do diálogo e da troca de informações, que devem se tornar
uma prática de comunicação (FREITAS, 2008).
O público interno deve receber a notícia em primeira mão, pois, antes de fazer a
comunicação externa – imprensa, clientes e fornecedores – é relevante privilegiar os
58
colaboradores, afinal, é estratégico que eles sejam os primeiros a conhecer novas
posturas, produtos e informações da organização (ABRACOM, 2008).
É imprescindível que a cultura de comunicação esteja arraigada no cotidiano
dos colaboradores, de forma que estes reconheçam o papel da organização, os
produtos e serviços prestados e seus benefícios. “Quando as pessoas sabem o que
estão produzindo, para que serve, como será utilizado e, principalmente, quais os
benefícios disso para o mundo, trabalham muito mais motivadas, além de fazerem a
sua parte enquanto cidadãos” (BRUM, 2008, p. 55).
Minicucci (1995, p. 248 apud Tomasi; Medeiros, 2010, p. 63) afirma que “a
comunicação completa e eficaz – entendida como o fornecimento ou troca de
informações, ideia e sentimentos, através das palavras, escrita ou oral, ou de sinais – é
vital para o ajustamento das pessoas dentro de uma organização”. Para o autor, “uma
boa organização deverá possuir um sistema de comunicação eficiente”, visto que
dificilmente há um aspecto da tarefa do administrador que não envolva comunicação.
Além disso, é de considerar que muitos acertos, enganos, distorções são
cometidos porque as comunicações dentro das empresas não se efetivam, ou seja, são
mal compreendidas. É pela comunicação que se estabelecem os objetivos de uma
empresa; é por ela que se diz aos empregados o que deles se espera; é por ela que se
lhes diz quais são os recursos que estão à sua disposição (Tomasi; Medeiros, 2010, p.
63).
Bueno (2007, p. 104 apud Tomasi; Medeiros, 2010, p. 65) diz que:
é necessário criar-se uma cultura de comunicação em que a estratégia da
organização esteja inserida e que comprometa toda a administração. [...]
Comunicação estratégica tem a ver com uma cultura organizacional, com todo o
processo de gestão, e não apenas com o orçamento e o organograma.
“Antes que mudar a imagem de uma organização, é preciso mudar seu jeito de
relacionar-se com a sociedade, suas atitudes, seu comportamento” (TOMASI;
MEDEIROS, 2010, p. 65).
59
3.3 PÚBLICO INTERNO
Segundo Fossatti (2006, p. 178), a identificação dos públicos é uma das áreas
seminais da comunicação: “A cobertura e a capilaridade do sistema de informação
exigem o conhecimento dos vários públicos (agentes de influência) sem os quais os
resultados esperados podem responder pelo desperdício e ineficiência”.
O público interno é considerado estratégico, pois exerce grande influência nas
esferas públicas e privada. Muito além das nomenclaturas, o alvo da comunicação
interna é a comunidade de pessoas que integram a organização (ABRACOM, 2008).
Trabalhar com esse tipo de público é dedicar tempo para a comunicação dirigida e
informação dedicada (FOSSATTI, 2006).
Os empregados constituem naturalmente – e sempre deverão constituir – o
corpo mais importante de embaixadores da boa vontade de uma organização.
Os usuários de uma instituição ou organização e os membros da comunidade
em geral, mais facilmente acreditarão no que diz um empregado com relação à
organização em que trabalha, do que nas reações de qualquer outra pessoa. As
boas técnicas de relações públicas praticamente não têm valor, a não ser que a
política da instituição seja aceita e, em geral, aprovada pelos empregados
(CARLSON, 1953 apud ANDRADE, 1980, p. 55).
Andrade (1996, p. 98) dita público interno como o “agrupamento espontâneo
que se origina do grupo de empregados e seus familiares, por meio do diálogo
planificado e permanente”. Gutierrez Fortes (2003, p. 72) conceitua público interno
como o
agrupamento espontâneo, com ou sem contiguidade física, perfeitamente
identificável, originário das pessoas e dos grupos ligados à empresa por
relações funcionais oficializadas, que caracterizem um “empregador” e o
“empregado”. Mesmo que o contato cotidiano seja insignificante, todo e
qualquer contratado será enquadrado como público interno.
No entanto, a noção de público interno é ampla e não se restringe a quem
pertence direto a uma organização, mas, conforme a Abracom (2008) e Gutierrez
Fortes (2003), pode ser ampliado para os prestadores de serviço (permanentes e
temporários), estagiários, trainees e bolsistas remunerados pela organização. Brum
(2008) acrescenta ao público interno os aposentados, consultores e acionistas, e
Gutierrez Fortes (2003) complementa com os ex-empregados, bem como suas
60
associações e seus clubes que, embora não próximos, devem ser lembrados pela
programação de relacionamento com o público interno.
Há também empresas que, analisando quem do grupo de stakeholders está
mais próximo do ambiente interno, somam a este tipo de público os familiares e
dependentes (termo este empregado por Gutierrez Fortes, 2003) dos colaboradores.
“Percebê-los dessa forma significa não só gerir temas de relevância para a prática do
negócio,
mas
também
outros
de
conscientização,
educação,
formação
e
desenvolvimento pessoal, chegando à responsabilidade social” (ABRACOM, 2008, p.
23). Para Gutierrez Fortes (2003, p. 73), “qualquer deliberação empresarial favorece ou
abala direta e profundamente o seu modo de vida”.
Independente da relação trabalhista, existem profissionais que interagem com a
organização e que, se bem informados e alinhados com o planejamento
estratégico, melhor desempenharão suas atividades e contribuirão para o
alcance de metas e resultados (ABRACOM, 2008, p. 22).
Neste contexto estão os profissionais terceirizados e os aposentados. O
primeiro trabalha para um mesmo público externo e têm os mesmos objetivos globais
da organização, portanto, devem ser atingidos pelas ações de comunicação interna. Já
o segundo, embora não mais produtivo como antes, é formador de opinião e, ao
receber um carinho da organização em que atuou, contribui para a imagem corporativa
(BRUM, 2008).
Os consultores, embora externos, podem ser considerados público interno, pois
além de interagir com a organização, participam das decisões. Já a importância dos
acionistas como público interno é atribuída ao fato de fazerem parte do capital da
organização (BRUM, 2008). Embora estes dois grupos de público não existam em
administrações públicas, é relevante relatar aqui a fim de observar que o conceito de
público interno é mais amplo do que habitualmente difundido e trabalhado (FOSSATTI,
2006).
Percebe-se, então, que todos os integrantes do público interno, cada um em
seu nível, relacionam-se publicamente e, portanto, todos devem estar treinados,
motivados e integrados para utilizar linguagem semelhante. A ação do público
interno deve ser em bloco, coerente, jamais fragmentada ou ambígua (SIMÕES,
1995, p. 166).
61
3.4 INSTRUMENTOS
Permeados de culturas organizacionais por vezes distintas, os instrumentos de
comunicação interna devem ser selecionados de forma planejada e alinhada aos
objetivos estratégicos da organização (ABRACOM, 2008). Para fazer uma comunicação
interna institucional eficiente, podem ser utilizados materiais e campanhas que visam a
apresentar e posicionar a organização, seus conceitos de missão, visão, valores e
politicas. “Saber utilizar os instrumentos que uma assessoria tem ao seu alcance para
levar a informação a todos os níveis são a chave de uma comunicação adequada em
qualquer tipo de entidade” (ALMANSA, 2010, p. 126).
Além disso, ações de relacionamento também podem ser implementadas “no
sentido de difundir a cultura de comunicação e multiplicar conceitos, ampliando a
abrangência e divulgação, para além da área de comunicação, [...] gerando e
compartilhando conhecimento” (ABRACOM, 2008, p. 30). Abaixo seguem algumas
sugestões de instrumentos de comunicação interna que podem ser implantados em
órgãos públicos.
Dentre os instrumentos de comunicação interna em organizações de caráter
público pode ser oferecido kit de boas-vindas, uma vez que novos servidores, quando
recebidos de forma adequada, integram-se mais facilmente à cultura da organização. O
kit compõe impressos e palestras com informações sobre cargos, salários, benefícios,
valores, e devem ser transmitidas de forma clara e objetiva (ABRACOM, 2008).
Um manual de políticas, de procedimentos ou um código de posturas é uma
boa opção. De baixo custo, a maioria das administrações públicas já possui o
documento e pode torná-lo acessível aos novos ingressos. Esses instrumentos visam a
motivar o comprometimento do colaborador “para uma maior consciência e unicidade
de visão sobre as normas de conduta, processos e formas de atuação” (idem, p. 32).
Audiovisuais também podem incrementar a comunicação interna, pois
funcionam com força de multiplicar conceitos e discursos, já que reproduzem fala de
lideranças importantes na administração pública e porque são baseados na televisão.
Podem ser produzidos vídeos de treinamentos, integração, difusão dos valores e
condutas, como também de valorização dos colaboradores. “A linha criativa e
62
espontânea de depoimentos e uma das mais recomendadas para gerar alta
credibilidade e aceitação” (idem, p. 35).
Além dos instrumentos tradicionais apontados acima, Torquato (2002)
apresenta as campanhas internas como força irradiadora e persuasiva relevante para o
sucesso de programas de mobilização da comunidade interna e mudanças culturais.
Dentre as áreas apropriadas para uma ação direta de comunicação, o autor propõe
campanhas para a mudança de padrões culturais, de prevenção de acidentes, de
integração interdepartamental, de competitividade, de aperfeiçoamento profissional e de
estímulo à criatividade.
Abracom (2008) sugere também a elaboração de campanhas internas que
visam a gerar motivação nos funcionários públicos para que alcancem os objetivos
organizacionais e superem as metas, como também programas de conteúdo social,
cultural e esportivo, com o objetivo de colaborar com a bagagem de conhecimento e
integração dos colaboradores. Porém, Brum (2008) alerta da necessidade de as
organizações darem um retorno dos resultados das campanhas, pois é extremamente
importante o público interno conhecer o resultado de seu engajamento.
Ações de relacionamento e eventos também estão entre os instrumentos
utilizados na área pública para trabalhar a comunicação interna. Nestas, destacam-se
atividades para sensibilizar, aproximar e integrar as pessoas, tais quais encontros entre
gestores e funcionários, cafés da manhã, festas de aniversário, premiações, coquetéis,
feiras, treinamentos, capacitações e workshops. E, por fim, como sugestão tem-se
também o teatro que, como ferramenta mais lúdica, pode ser usada para motivar,
informar e educar o público-alvo, pois é uma comunicação mais dinâmica e criativa que
facilita o aprendizado por se tratar de situações presenciais (ABRACOM, 2008).
Além desses instrumentos, há outros que podem auxiliar nas campanhas e
ações de comunicação interna, como cartilhas, manuais, cartazes, banners real e
virtual, mala-direta, anúncios em canais internos, pesquisas de clima organizacional e
de engajamento, painel de resultados, display de mesa, espelhos de banheiros (BRUM,
2008), clipping de imprensa, videoconferência, ambiente físico e mobiliário, pesquisas
de opinião e auditorias de comunicação interna (ALMANSA, 2010).
63
3.5 CANAIS DE COMUNICAÇÃO
Os canais de comunicação da organização, segundo Torquato (2002, p. 57)
estão a serviço de subsistemas funcionais e técnicos, promovendo ação de grande
utilidade para o “reforço e eficácia dos programas de segurança e higiene industrial;
integração interna; desenvolvimento organizacional; aperfeiçoamento dos recursos
humanos; relações públicas externas; campanhas de produtividade, entre outros”.
Em organizações públicas, dependendo do porte, o público interno está
fisicamente instalado em locais diferentes, logo, a informação não tem garantia de uma
circulação linear, por isso, os canais escolhidos devem levar em consideração esse
contexto e se adequar às condições de cada estrutura (LARA, 2003).
Viabilizar canais de comunicação dentro da empresa que favoreçam o
relacionamento humano faz com que as pessoas se sintam reconhecidas e
valorizadas. E, ao sentirem-se valorizadas, as pessoas reforçam sua autoestima
e melhora sua qualidade de vida. Esse quadro contribui para o desenvolvimento
profissional e o interesse do empregado com relação às atividades da empresa
e a seus negócios (TOMASI; MEDEIROS, 2010, p. 93).
Na comunicação interna, Torquato (2002) considera efetivos canais de
comunicação tradicionais como jornais, revistas, boletins eletrônicos, programas de
rádio e TV em circuito interno. No entanto, a escolha desses canais depende do porte
da organização, dimensão espacial de suas unidades, tipo de público e periodicidade
das mensagens, levando em conta a realidade das formas de comunicação existentes
na organização. Porém, o autor alerta que tais canais devem seguir as características
jornalísticas como atualidade, periodicidade, universalidade e difusão coletiva.
Para Abracom (2008, p. 27), “jornais, revistas, intranet e murais devem noticiar
e registrar o discurso corporativo gerado em eventos e demais ações de relacionamento
que privilegiam a comunicação face a face, o diálogo entre as pessoas”.
As publicações internas são peças centrais do programa de comunicação
escrita, logo, devem servir a todos os fluxos – descendentes, ascendentes e horizontal.
“É o instrumento mais apropriado para resolver problemas gerados pela burocratização,
estabelecendo pontos informais entre os empregados. Suas vantagens podem ser
medidas sob diversos ângulos” (TORQUATO, 2002, p. 58) Segundo ele, as mensagens
veiculadas nesses canais influenciam o comportamento dos funcionários, como também
64
as suas famílias, pois têm a condição de trazer informações cujas fontes são os
próprios funcionários.
Lendo a publicação, o trabalhador pode formar um estado psicológico favorável
ao bom desempenho de suas atividades operacionais. E a empresa tem em
mãos um instrumento para estímulo funcional, transformando-o no porta-voz de
benefícios, promoções, serviços sociais e no melhor meio para o estreitamento
das relações humanas (idem, p. 59).
Quanto às mensagens das publicações internas, o autor reforça que devem
abranger os mais diferentes conteúdos e tipos de matérias, envolvendo outras áreas. O
conteúdo deve conter matérias institucionais (normas, regulamentos, portarias), de
motivação (benefícios, promoções, planos de sugestões), de orientação profissional
(segurança, higiene, treinamento), educativas (conhecimentos gerais ou assuntos
específicos de determinadas áreas do conhecimento), associativas (nascimentos,
casamentos, festas), interesse feminino (beleza, moda, culinária), entretenimento
(curiosidades, cruzadas, testes), operacionais (processos e rotinas administrativas) e
família do empregado (assuntos diversos).
Brum (2008, p. 57) salienta que o conteúdo vem em primeiro lugar, “porque
ninguém lê o que não existe. De nada adianta a forma, a mídia, a tecnologia, a vontade
da empresa em querer repassar uma mensagem, se ela não existe”.
O importante é planejar ações que atendam às demandas gerais de todos e
também às específicas, com conteúdos segmentados, que serão muito mais
eficazes por transmitirem um significado verdadeiro à comunicação com seu
público interno [...]. Recomenda-se, basicamente, identificar o perfil de cada um
dos grupos de públicos na hierarquia organizacional, dirigindo conteúdos
gerenciais para a liderança, motivacionais e de informação para a operação e
de sensibilização para familiares (ABRACOM, 2008, p. 23).
Lara (2003) sugere como canais que podem ser utilizados na comunicação
pública jornal interno, quadro de avisos, correspondência encaminhada à casa de cada
servidor, reuniões para comunicados, altofalante no ambiente interno, comunicação por
rede interna de computadores, e-mails, cartazes e mensagens no contracheque.
Como sugestão, a Abracom (2008) coloca também como opção os blogs, redes
sociais online, e-mail marketing, videojornal, webcast e media steaming, chat e
newsletter.
Tudo isso pode ainda ser combinado com outras iniciativas que não estarão,
necessariamente, a cargo da assessoria de comunicação, como formação de
corais, competições esportivas, exposição de pinturas, concursos de fotografia
65
e similares, normalmente a cargo da equipe de recursos humanos (LARA, 2003,
p. 98).
Como regra geral, governos de todos os níveis ainda mantêm uma
comunicação incipiente com seus servidores, mas este cenário pode melhorar com
boas e exequíveis ideias, a exemplo de uma revista eclética entregue na casa do
servidor ou então um programa de café da manhã onde o chefe do Executivo, visita
toda semana determinado setor da administração. “Como não há uma única forma de
comunicar com todos, o governo deve estar atendo a todas as possibilidades (LARA,
2003, p. 101).
A decisão sobre quais canais adotar depende da efetividade e atratividade na
forma, da mensagem a ser repassada ao público interno, consoante às necessidades
identificadas na fase do diagnóstico, seguindo o alinhamento estratégico e políticas
organizacionais. “As informações devem ser apresentadas de forma clara e objetiva,
destacando sempre o posicionamento da empresa em relação ao caso ou situação, de
forma que os funcionários entendam por que adotam determinada postura empresarial”
(ABRACOM, 2008, p. 28). Neste contexto, a transparência é fator fundamental para a
credibilidade da organização e o estabelecimento de vínculos de confiança e aceitação
do público interno.
66
4 PLANO DE COMUNICAÇÃO INTERNA
O presente Plano de Comunicação Interna surgiu da necessidade de explorar
este campo de atuação e melhor trabalhar esta temática em órgão público municipal
que, atualmente, tem feito ações incipientes na área.
Para a elaboração deste plano foi aplicada pesquisa de mercado em prefeituras
de porte pequeno e médio, como também feito um levantamento da realidade local a
partir do relato de uma amostra do público interno e profissionais envolvidos na área. As
fontes são primárias e secundárias, com métodos quantitativo e qualitativo de pesquisa
por meio de técnica de abordagem por levantamento, utilizando questionário e roteiro
como instrumentais de pesquisa.
O plano é uma sugestão de ações comunicacionais a partir do resultado da
pesquisa que, infelizmente, confirmou que pouco se faz em comunicação interna nas
prefeituras de pequeno porte na região, em Santa Catarina e no Brasil. Este resultado
não é exclusivo de prefeituras, mas também de órgãos públicos municipais, estaduais e
federais, pois a realidade mostra que a comunicação pública, em suas diversas áreas,
ainda está engatinhando, enquanto que a empresarial já vem adotando ações
comunicacionais estratégicas forçadas pela competitividade do mercado.
A comunicação interna é um dos principais processos para se levar ao público
interno as estratégias, objetivos e valores organizacionais e, para tanto, a comunicação
precisa ser efetiva e gerar resultados, tornando-se fundamental que esteja organizada e
unificada, contando com o empenho de profissionais da área e setores afins e o
comprometimento do público-alvo. A partir desse trabalho em conjunto será possível
identificar e atingir os públicos em seus diversos segmentos, mantendo a unidade da
mensagem e fortalecendo o empenho e o envolvimento do público interno com a
organização.
4.1 INDAIAL
Em 1848 aconteceu a primeira viagem do Dr. Blumenau que, guiado pelo
canoeiro Ângelo Dias, firmou raízes no Vale do Itajaí. Dez anos depois, as primeiras
67
incursões de imigrantes alemães chegaram a Indaial, seguidas pelos italianos (1875) e
depois pelos poloneses (1878). Dois anos após, Blumenau transforma-se em Município
e, em 1886, Indaial torna-se distrito de Blumenau. Já em 4 de outubro de 1893 é criado
o Município de Indaial que, um ano depois, volta a ser distrito da vizinha Blumenau. Em
1922 Indaial recebe luz elétrica e, em 1934, torna-se definitivamente Município pelo
Decreto 526 de 28/02/1934, emancipado de Blumenau. Em seguida alguns territórios de
Indaial são desmembrados, como Ascurra e Apiúna.
A única certeza que se tem acerca da origem do nome é a de que surgiu em
virtude da grande quantidade de palmeiras indayá existentes na cidade. O nome
Indayal, originalmente, era escrito com "y", por ser derivado do vocábulo indígena
indayá, que significa palmeira. No entanto, devido às alterações ocorridas na Língua
Portuguesa em 1931, passou-se a escrever com "i".
Com uma população de 54.854 habitantes, 33.144 eleitores e área territorial de
430 quilômetros quadrados, Indaial é uma próspera e importante cidade do Vale do
Itajaí, em Santa Catarina. O município é cercado por Mata Atlântica nativa, com rica
diversidade de espécies vegetais e animais e possui um IDH (índice de
desenvolvimento humano) de 0,825.
A estabilidade econômica do município de Indaial vem do diversificado parque
industrial com destaque para os setores metalúrgico e têxtil, dos serviços e da
agricultura, além do turismo que, aos poucos, vem sendo despertado no município. O
município dispõe de toda estrutura básica necessária às empresas - segurança,
comunicações, transporte de cargas, linhas regulares e transporte coletivo urbano e
interurbano, serviço postal informatizado, água tratada, energia elétrica, serviço
hospitalar-ambulatorial, agências oficiais de emprego coordenadas por órgãos
governamentais, postos fiscais e escritório do sistema oficial de previdência social,
central de fretes, posto meteorológico, além de prestadoras de serviço nas mais
diferentes áreas de interesse.
O clima de Indaial é mesotérmico úmido, ou seja, em geral quente e úmido,
sem estação seca, com verões quentes, precipitação total anual de aproximadamente
1.700 milímetros, com umidade relativa em torno de 76%. Indaial é banhado pela Bacia
Hidrográfica do Rio Itajaí-Açú, o qual é o seu principal rio, cujos principais afluentes são
68
os rios Benedito, Encano, Ribeirão da Mulde e Ribeirão Alto Warnow.
O turismo em Indaial é baseado em suas belezas naturais, com destaque para
o Ribeirão Encano, com água cristalina e quedas d´água propícias para banhos e
infraestrutura para visitantes. O município tem ainda a localidade do Warnow, área
colonial que mantém a tradição de seus colonizadores, e o Parque Municipal Ribeirão
das Pedras, espaço de lazer, esportes e preservação ambiental, com pistas de
motocross e mountain bike, lagoa, camping, complexo esportivo e CTG. Além disso, o
município possui forte potencial para a prática de rafting, com quatro quilômetros de
corredeiras, realizados em uma hora e meia, com alguns remansos, cercada por uma
bela paisagem.
4.1.1 Prefeitura Municipal
A Prefeitura Municipal de Indaial possui atualmente 1.726 colaboradores,
sendo: 1.121 cargos efetivos (servidores públicos empossados após aprovação em
concurso), 387 funcionários celetistas (profissionais contratados temporariamente), 132
estagiários, 84 comissionados (cargos de confiança com indicação feita pelo prefeito) e
2 eletivos (prefeito e vice-prefeito), eleitos por votação.
Considerando o salário base dos servidores da prefeitura municipal, 90%
recebe uma remuneração média mensal de R$ 3.000,00, 8% de R$ 700,00, contra
1,8% de R$ 7.000,00 e 0,2% acima de 7 mil Reais. Apesar de um público interno bem
significativo pela quantidade, não existe um estudo que identifique o perfil dos
colaboradores ou que tenha um levantamento socioeconômico, por isso, sugestões de
ações serão mais bem explanadas nos itens abaixo.
4.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico em uma organização deve ser adotado como uma
função
contínua,
pois
o
ambiente
sofre
modificações
constantes
e
exige
redimensionamento de ações e adequação de estratégias. O exercício do planejamento
tende a reduzir incertezas, permitindo que a organização caminhe rumo aos objetivos
69
traçados.
A partir da sistematização e planificação das ações é possível resolver questões
mais complexas e de acordo com as expectativas e necessidades dos públicos de
interesse, levando em conta também as demandas do público interno, alvo desse plano
de comunicação e para o qual irão pautar-se os programas e projetos apresentados a
seguir.
4.2.1 Diagnóstico
Após as abordagens feitas em relação a comunicação organizacional,
comunicação
pública e
comunicação
interna, observa-se
que
nitidamente
a
comunicação social no Brasil está ancorada na comunicação e relacionamento com os
clientes, consumidores, sociedade em geral, ficando o alicerce da organização, ou seja,
o público interno, à mercê das sobras do processo, à espera de mais atenção e
respeito, e por consequência, à espreita do processo comunicacional que não o
considera um ator no contexto.
Na prática cotidianamente aplicada, com exceções de grandes organizações, a
comunicação interna ainda não é encarada como estratégica e os colaboradores muitas
vezes ainda não são tidos como público estratégico. Embora mudanças significativas
neste cenário ainda estejam em evolução e amadurecimento, o que se observa,
principalmente nas esferas de governo, é que o público interno exige e identifica a
necessidade de informação, de integração e de estreitamento de relacionamentos, pois
sabem que são representantes de administrações públicas e que, por isso, são
protagonistas e avalistas da reputação dos governos.
Embora a passos lentos, observa-se que a comunicação interna vem
gradativamente se tornando uma preocupação dos governos locais, porém, na escala
de prioridades, ainda está à espera de planejamento estratégico, orçamento disponível
e ações concretas. Sendo este o cenário apresentado em uma parcela significativa dos
governos locais – prefeituras – de grande porte, o mesmo acontece nas administrações
de médio e pequeno portes, em que principalmente neste último a realidade é ainda
mais desoladora quando se fala em comunicação com os servidores, pois praticamente
70
inexistem ações comunicacionais que atendam às expectativas dessa parcela de
público.
Perseguindo o modelo aplicado na maioria das administrações públicas
municipais de pequeno porte, a Prefeitura de Indaial mantém uma comunicação interna
incipiente, pois coloca a sociedade e a opinião pública como prioritárias e, portanto, alvo
de todo o esforço de comunicação, a fim de atingir uma boa aprovação do governo local
e divulgar as ações da Prefeitura. Em contrapartida a este modelo de comunicação
aplicado está a comunicação interna que, conforme aponta diagnóstico elaborado,
apresenta mais pontos fracos do que fortes a destacar.
Estruturada em uma equipe de cinco profissionais - dois jornalistas, um
fotógrafo, um administrativo e uma secretária - é nítido que a comunicação social, em
sua gama de áreas, seria contemplada em pequena parcela e priorizadas vertentes de
atuação, não entrando neste seleto grupo a comunicação interna. Entretanto, diante de
tal cenário, o governo local reconhece a importância dos servidores públicos, porém,
dispende de pouco tempo, exímio orçamento e carência de recursos humanos. Apesar
do gradativo e moroso crescimento em comunicação interna e, considerando que os
pontos fracos ainda são a maioria, os pontos fortes têm potencial para contribuir com
um trabalho posterior em comunicação interna que traga resultados plausíveis para a
imagem organizacional e formação de cidadania.
Começando pelos pontos fortes, os quais foram identificados por meio de
pesquisa qualitativa e quantitativa com uma amostra do público interno, percebe-se que
a administração municipal, por meio de sua gama e diversidade de colaboradores,
comporta grande parte das secretarias no prédio da Prefeitura, como também que as
estruturas dispersas em outros bairros possuem fácil ligação, cujos fatores contribuem
para o fluxo ágil de informação. Aponta-se também como ponto positivo a divulgação
interna da agenda do prefeito, em que os servidores consideram relevante ter
conhecimento dos compromissos do principal gestor; as reuniões deste com os
secretários municipais, aprimorando o diálogo e o estímulo para que eles também
atuem como multiplicadores das decisões e prioridades nos respectivos setores.
Observa-se ainda como ponto forte na comunicação interna a aproximação que o Chefe
do Executivo busca com o corpo operacional da Prefeitura, cujos trabalhadores estão
71
prioritariamente nas ruas e executando serviços braçais.
Um ponto forte detectado e que muito contribui para o desenvolvimento de um
bom trabalho de comunicação interna é que os servidores pesquisados, na grande
maioria, atuam como multiplicadores de informações boas e, quando em conversas
escutam um cidadão comentar situações do governo local que não condizem com a
realidade, fazem uso de seus papéis de avalistas da reputação da organização e
imediatamente tratam de esclarecer as informações, corrigindo-as e repassando a
veracidade dos fatos.
Outro ponto positivo identificado é que o prefeito, secretários e demais
dirigentes participam de atividades internas como reuniões, palestras, festas e das
informações internas. Tal atitude traz credibilidade, proximidade e motivação para o
público
interno
que,
pela
parceria
de
seus
principais
gestores,
sentem
comprometimento, segurança e reconhecem neles fontes de informação fidedignas.
Já entre os pontos fracos da comunicação interna na Prefeitura está a pouca
atuação dessa área que zela pelo desenvolvimento e a manutenção de um clima
positivo, propício ao cumprimento das metas estratégicas da instituição. Além disso, os
canais de comunicação existentes não são específicos para público interno, há
utilização restrita de instrumentos direcionados para os servidores, os boatos e
informações distorcidas originadas na própria administração por servidores causam
desconfortos e perturbam a harmonia, a falta de uma política com os servidores e de
um planejamento estratégico para o estabelecimento de ações em comunicação interna
ainda não foram implantados.
Para corroborar com tal cenário, diagnosticou-se a falta de harmonização,
envolvimento e interação entre as secretarias, a dificuldade dos departamentos e
secretarias repassarem informações, tanto para o Departamento Pessoal quanto para a
Assessoria de Comunicação, como também a dispersão de informações que são
geradas essencialmente para o público externo e, por fim, a inexistência de um canal
para o esclarecimento de dúvidas e sugestão de melhorias internas.
Assim como servidores públicos, cargos comissionados e terceirizados que
atuam na administração pública municipal, as famílias também são consideradas
público interno e como tal precisam de atenção e comunicação. Porém, atualmente a
72
Prefeitura não desenvolve qualquer tipo de ação específica ou que contemple as
famílias dos servidores, as quais recebem as informações do governo tal como o
público externo e por meio dos canais tradicionais – imprensa, informativos de
prestação de contas entregues nas residências e site institucional.
Um dos fatores que contribui para este incipiência em ações de comunicação
interna é a ausência de orçamento e recursos disponíveis, pois embora este campo do
conhecimento seja compreendido pelos gestores como investimento, ainda não há
aplicação de recursos financeiros que possam dar a partida e a continuidade ao
gerenciamento de uma comunicação interna baseada na interatividade, integração e
democracia, com canais e instrumentos que tornem o público interno formadores da
imagem e da boa reputação da organização, envolvidos e comprometidos.
A comunicação interna não envolve os servidores públicos na missão,
princípios, metas e posicionamento da entidade, o que causa complicações na cultura
organizacional e interfere na formação de valores e no comprometimento do público
interno com a organização. Além disso, com esta parcela de público a organização
raramente pratica uma gestão integrada e participativa, restringindo a participação aos
cargos de chefia que, muitas vezes, não estão preparados para o correto fluxo da
informação.
Na Prefeitura analisada, a comunicação interna não é considerada totalmente
transparente, pois geralmente atua no repasse de informações benéficas e é falha nos
momentos de crise, quando os servidores não têm esclarecimentos rápidos e claros
sobre as informações ruins surgidas por intermádio de outros canais. Além disso, a
comunicação interna não é praticada de forma constante e permanente, deixando
lacunas que geram insatisfações e boatos.
Na Prefeitura analisada, mesmo a comunicação interna sendo praticada pela
Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, há a predominância da
comunicação administrativa, que reúne cartas internas, memorandos e papéis
geralmente provenientes do Departamento Pessoal. Talvez este fato seja decorrente da
inoperância de ações articuladas e planejadas em comunicação interna e também pela
falta de integração e trabalho conjunto dessas áreas. Em função das prioridades
cotidianas, observa-se que as áreas de Comunicação Social e Pessoal ainda não
73
compreendem a força da soma de esforços e o que cada uma pode contribuir para uma
comunicação interna efetiva, por isso, há a ausência de uma comunicação interna
afinada e bem articulada.
No órgão estudado, a comunicação interna ocorre ora simultânea e ora após a
comunicação externa. Geralmente, as notícias que envolvem o governo local e os
cidadãos são postadas no sítio eletrônico da entidade e, em seguida são enviados
comunicados para o público interno estimulando-os a acessarem o sítio. Porém, esta
não é uma prática permanente e, por isso, muitas vezes os servidores têm
conhecimento de determinadas informações após estas serem divulgadas por outros
veículos de imprensa. Além disso, a prática recorrente é manter a imprensa bem
esclarecida e atualizada, confirmando que o público interno não é tido como prioritário.
Como em outras instituições públicas ou privadas, há regularidade de atitudes
popularmente conhecidas como rádio corredor, ou seja, boatos e fofocadas originadas
geralmente com o intuito de multiplicar notícias ruins e má intenção. Uma vez
identificada a difusão deste tipo de comportamento, geralmente o gestor do
departamento onde se originou o boato tenta desenvolver ações para amenizar os
efeitos negativos. Porém, neste tópico identificou-se também que muitas vezes há
inexistência de medidas para resolver o problema originado e, em poucos casos, há
interferência do gabinete do prefeito e do departamento de comunicação social para
solucionar o desconforto gerado.
Quanto aos canais e instrumentos de comunicação interna, na Prefeitura
estudada não há jornal interno, mural para colaboradores, intranet, rádio e TV
corporativa, mensagens por celular, protetor de tela de computador, displays nas
mesas, brindes, blog corporativo, mídia social específica para público interno, cartazes,
folhetos informativos, cartões em datas comemorativas, campanhas internas para
educação e informação.
Além disso, não existem no órgão estudado manuais de integração técnicos e
educativos, clube de leitura, encenações teatrais, circulação e exposição de clipping,
programa de portas abertas para visitas de familiares e da comunidade às instalações,
e pesquisas de satisfação.
O que atualmente existe é a comunicação por meio de mensagens virtuais de
74
correio
eletrônico,
olerite
para
congratulações dos
aniversariantes,
cartas e
memorandos, reuniões regulares dos secretários das pastas e às vezes diretores com o
principal gestor para alinhamento das ações, cobranças e definição de rumo, em favor
da troca de informações e diálogo.
Quanto a eventos específicos para o público interno, a Prefeitura realiza, por
intermédio da Associação de Servidores, um evento no final do ano onde participam os
servidores e seus familiares. A prática desse tipo de evento e distribuição de brindes
aos servidores sofre restrições, pois o Tribunal de Contas de Santa Catarina – órgão
que fiscaliza as contas públicas – proíbe esse tipo de ação.
Abaixo seguem propostas de ações comunicacionais com o público interno que
visam à integração, informação e contribuição com a imagem organizacional. Observase que muitas não exigem grande aplicação de recursos, mas sim recursos humanos
dispostos e qualificados a desenvolverem ações em conjunto com os demais setores.
Como em princípio pouco se tem aplicado em comunicação interna, pode-se iniciar com
ações mais básicas e ir amadurecendo e ampliando as atividades ao longo do
processo, pois os resultados obtidos e o alinhamento destes com os objetivos da
organização vão determinar o caminho a ser perseguido, abrindo brechas para ações
profundas e que exigem mais concentração de pessoal e recursos financeiros.
4.3 CANAIS E INSTRUMENTOS DE COMUNICAÇÃO
Em um plano de comunicação interna, os canais e instrumentos são utilizados
para dar unicidade à comunicação relacionada aos objetivos estratégicos da
organização, funcionando como o elo entre a organização e seu público interno.
Identificar os sentimentos, necessidades, comportamentos e opiniões do
público interno é imprescindível para servir como base para o desenvolvimento de uma
comunicação integrada que atenda aos objetivos da organização e de seus públicos
concomitantemente.
Os canais e instrumentos buscam ainda motivar para o melhor desempenho
individual e coletivo, informar, formar e comunicar o público interno, como também
facilitar a compreensão da necessidade de se alinhar o perfil profissional ao perfil da
75
organização, de forma que o alinhamento estratégico seja mais transparente e fácil.
Princípios da comunicação interna como confiança nos canais de comunicação,
verdade e agilidade na informação, comunicação face a face, otimização de recursos e
compromisso com a linguagem devem ser considerados em todas as ações de
comunicação interna a fim de torná-la um compromisso de todos – da organização e de
seu público-alvo. Por isso, tais princípios estão presentes nas sugestões de ações
comunicacionais descritas abaixo.
4.3.1 Perfil dos colaboradores
Antes do desenvolvimento de qualquer estratégia de comunicação é necessário
fazer um planejamento tendo em vista os objetivos, público-alvo e o perfil desse público,
a fim de conseguir traçar o caminho vislumbrando as metas organizacionais. Porém,
conforme já apontado pelo diagnóstico acima, a Prefeitura Municipal de Indaial não
possui um perfil de seus servidores, funcionários e terceirizados, o que prejudica o
desenvolvimento de ações, uma vez que não se conhece o público-alvo.
Em função disso, antes do início das ações ou concomitante a elas, é
necessária a realização de pesquisas aplicadas pelo Departamento Pessoal em
parceria com a Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, focadas
em detectar o perfil do público interno, seus desejos, medos, objetivos, motivações e
características dominantes, além de condições socioeconômicas que muito influenciam
na rotina e modo de pensar dos colaboradores.
O ideal seria realizar um censo no órgão municipal, mas se isso não for
possível, pode-se aplicar uma pesquisa quantitativa e qualitativa com amostragem
suficiente para expressar o perfil do grande público. No desenrolar da pesquisa, é
necessária a veiculação de uma campanha interna para informar aos colaboradores a
importância da pesquisa, seus objetivos e conscientizá-los da relevância de colocar
respostas fidedignas e que representem a individualidade de cada um.
No fim da pesquisa pode-se obter um mapeamento das características e
peculiaridades do público interno, para então, desenvolver ações focadas nesse perfil e
nos objetivos estratégicos, como também utilizar os dados para projetos futuros.
76
4.3.2 Identificação da missão, da visão e dos valores
A missão, a visão e os valores podem ser considerados elementos focais de
uma organização, pois são eles que determinarão seu rumo, suas ações e influenciarão
diretamente no planejamento estratégico, pois dão sentido à prática de suas atividades
e a sua própria existência. Em função dessa importância, coloca-se como projeto deste
plano uma ação para identificação da missão, da visão e dos valores da Prefeitura
Municipal para que estes conduzam as ações e sejam coerentes com a prática
institucional.
A missão expressa a razão de existir de uma organização, o que oferece e o
seu papel na sociedade. Já a visão está relacionada com o futuro, como a organização
deseja ser vista pelos seus públicos e qual a sua intenção de onde deseja chegar. E,
por fim, os valores estão impregnados na cultura organizacional, pois são conhecidos
como as convicções e os princípios morais da organização e daqueles que nela
trabalham. O importante é a organização cultivar e fixar os valores, tornando-os
públicos para que haja mais comprometimento.
No processo de elaboração do plano estratégico de comunicação interna é
importante uma identificação clara desses princípios e valores organizacionais para
fazerem parte das ações e estratégias delineadas posteriormente, por isso justifica-se a
relevância dessa ação.
No entanto, para a construção desses princípios é imprescindível a participação
do Chefe do Executivo, secretários e demais servidores públicos para que os servidores
sintam-se participantes do processo, contribuam com sugestões e realmente absorvam
e sigam os valores organizacionais.
Esta ação pode contar com a parceria do Departamento Pessoal e da
Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, de forma que seja
elaborada uma campanha de conscientização e estímulo à participação nas reuniões de
elaboração dos princípios e valores. Depois de elaborados, a missão, a visão e os
valores devem ser amplamente divulgados e multiplicados em todos os setores e
prédios do órgão municipal, conscientizando os servidores da importância de conhecêlos, compreendê-los e praticá-los.
77
4.3.3 Jornal interno
Um dos produtos de comunicação interna mais comum nas organizações pelo
fácil acesso e baixo custo, o jornal interno funciona como um canal de comunicação
dirigido com conteúdos específicos que contém informações sobre a organização e
novidades sobre suas diversas áreas, dicas de saúde, entretenimento e espaço para os
colaboradores.
4.3.3.1 Projeto de publicação
Objetivo: estimular a participação efetiva do público interno por meio de um
canal de comunicação voltado para promover a integração, ampliar o diálogo e a
disseminação de ideias, como também promover oportunidades para que o público
auxilie na construção de uma comunicação mais democrática e transparente.
Justificativa: a necessidade de a organização ampliar a participação e o diálogo
com seu público interno, como também explorar as competências profissionais desse
público estratégico, exige intercâmbio de experiências e disseminação da cultura e
valores organizacionais, que podem ser viáveis pela introdução de canais de
comunicação eficientes e participativos.
Estrutura: o jornal interno é coordenado e produzido pela Secretaria Municipal
de Articulação, Comunicação e Ouvidoria, a qual elabora as pautas, produz as
reportagens e fotos, supervisiona a editoração gráfica e acompanha os canais de
feedback. No entanto, contribuições são recebidas do Conselho Editorial que conta com
representantes do Departamento Pessoal, o qual também envia sugestões de pauta,
temas, auxilia no enfoque e nas políticas internas.
Nome da publicação: Folha do Servidor.
Periodicidade: mensal, com circulação na primeira semana de cada mês.
Características gráficas: o jornal interno é no formato 21x29,7cm, 8 páginas, em
papel couchê 120 gramas, acabamento com dobra e grampo e com identidade visual
seguindo as cores oficias da bandeira do município (vermelha e branca), a fim de não
denotar marca de governo.
78
Conselho editorial: coordenado pelo secretário Municipal de Articulação,
Comunicação e Ouvidoria, conta como jornalista responsável a profissional efetiva,
visando dar continuidade ao projeto em governos futuros e totalmente imparcial.
Colabora ainda no conselho a equipe da respectiva Secretaria de Comunicação, o
diretor do Departamento Pessoal e conselheiros que atuam nas secretarias municipais
de Educação, Saúde, Administração e Finanças e Gabinete. O conselho editorial tem a
função ainda de examinar o projeto gráfico e de estilo, propor sugestões de assuntos de
pauta, avaliar o esboço a ser impresso e trazer o feedback dos leitores, recebendo
sugestões de pautas das demais secretarias.
Linha editorial: elaborada com vistas a estabelecer um diálogo aberto com os
servidores e funcionários públicos, promover o reconhecimento, a valorização e a
integração dos públicos. A linha editorial do jornal interno deve ser agradável e capaz de
atrair o leitor, em que o conteúdo segue os princípios, procedimentos e processos
jornalísticos, focada na imparcialidade, no equilíbrio entre os diferentes setores e na
agilidade editorial, com apurações, entrevistas, redação de textos e seleção de
matérias.
Projeto gráfico: com visual agradável, sóbrio, predomínio das cores vermelha e
branca, fotos privilegiando as pessoas; o jornal interno tem um padrão gráfico que serve
de referência para cada edição. A diagramação é atraente, com colunas estreitas, fotos
bem produzidas, infográficos e editorias bem definidas.
Tiragem: a quantidade de exemplares impressos é de três mil, que abrange
todo o público interno (servidores efetivos, cargos comissionados, terceirizados e
bolsistas), como também fica um excedente para distribuição nas secretarias, caso os
colaboradores queiram dispor de mais de um exemplar.
Distribuição: os exemplares do jornal interno podem ser anexados ao olerite dos
servidores e funcionários públicos e, àqueles terceirizados, entregues via Correios nas
suas residências. Uma tiragem também é disponibilizada em pontos de distribuição.
Monitoramento: os integrantes do conselho editorial devem informar a
receptividade da edição anterior, assuntos mais comentados, sugestões de pautas e
críticas captadas, formal e informalmente, dos leitores. Além disso, o jornal possui um
canal de atendimento ao leitor por meio de correio eletrônico, que recebe e dá um
79
retorno aos contatos feitos. Anualmente pode ser aplicada uma pesquisa de opinião
qualitativa e quantitativa, abordando os assuntos veiculados, a linguagem, o projeto
gráfico, entendimento, índice de leitura e conceito.
Pauta: as sugestões de pautas apresentadas e discutidas nas reuniões do
conselho editorial, como também as pautas elaboradas, devem primar por assuntos de
interesse dos leitores, informativos e que promovam os valores, a missão e valorize a
imagem e reputação da organização. Além disso, as pautas devem ser atuais, envolver
as pessoas, privilegiando os depoimentos e os exemplos de vida.
Texto e imagens: devem primar por títulos objetivos, diretos, curtos e que
resumam o tema da matéria. Os textos devem ser curtos, objetivos, estimular a leitura e
utilizar de linguagem coloquial, pois os públicos atingidos vão desde iletrados até
doutores. As fotos devem transmitir sensibilidade, motivação, alegria e serem
dinâmicas, primando pelo valor informativo e impessoal, com destaque para os
servidores e não para os gestores.
Fonte: as fontes para entrevistas entre as áreas da Prefeitura devem ser
variadas, evitando-se o destaque para os gestores. Fontes externas que transmitam
credibilidade e confiança ao público também são importantes destacar.
Aprovação: a aprovação dos textos será feita pelo coordenador do jornal, já a
editoração terá a aprovação da área de Comunicação e a supervisão do jornalista
responsável. Os textos não sofrerão qualquer intervenção do Chefe do Executivo ou
das próprias fontes, uma vez que o jornal terá liberdade de atuação, imparcialidade e
impessoalidade.
Fluxograma da produção editorial: para a concretização do jornal interno, a
concepção da publicação e a linha editorial adotadas devem seguir as estratégias
organizacionais, a missão, a visão e os valores do governo local, sem partidarismo e
sim voltado ao estreitamento do relacionamento com o público interno. O projeto gráfico
deve estar de acordo com o projeto editorial, leiaute, orçamento e mensagem que se
quer transmitir. A equipe de produção jornalística pode envolver os profissionais da
Comunicação, tais quais jornalistas, fotógrafo e diagramador, além de outros servidores
com competências para contribuir. Semestralmente o projeto e o orçamento devem ser
revisados, a fim de corrigir as falhas, definir rumos e adaptar melhorias.
80
Cronograma de trabalho:
FASES
Compor o conselho editorial (selecionar os
participantes, treinar os integrantes)
Elaborar a pauta
Apurar os assuntos e conteúdos
Produzir fotos e ilustrações
Editar e revisar
Aprovar os textos
Fazer as correções e modificações
Diagramar
Aprovar o leiaute (publicação diagramada)
Material para impressão (fotolito, prova de cor)
Imprimir
Distribuir
Avaliar resultados
DURAÇÃO EM SEMANAS
1ª
2ª
3ª
4ª
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
4.3.4 Programa de boas-vindas
Com foco na valorização do colaborador, o programa de boas-vidas está
enquadrado nas campanhas de comunicação interna, pois novos colaboradores,
quando recebidos de forma adequada, integram-se mais facilmente à cultura
organizacional.
Para tanto, algumas políticas são importantes para promover a integração do
novo servidor, como transmitir de forma clara e direta informações sobre cargos,
salários, progressão de carreira, benefícios, valores, rotinas e cultura organizacional. Na
Prefeitura, materiais impressos podem ser elaborados utilizando recursos já
disponíveis, atendendo ao princípio da economicidade, que reza a Constituição Federal.
Este programa na Prefeitura deve conter um momento de integração com os
novos servidores que, recebidos no gabinete do prefeito ou no salão nobre, serão
recepcionados pelo Chefe do Executivo e gestores das respectivas pastas em que
serão alocados. Neste momento, será oferecido um café da manhã com apresentações
em PowerPoint pelos gestores sobre os valores e políticas da organização, como
também os direitos e deveres dos servidores.
Na ocasião, entrega-se ainda aos novos colaboradores uma cópia impressa do
81
estatuto do servidor, plano de cargos e salários, benefícios de recursos humanos,
código de conduta e ética, lei orgânica municipal e demais publicações de interesse.
Caso o órgão disponha ainda de vídeo institucional ou de conteúdos relacionados à
explanação, poderá usá-los para enriquecer a apresentação.
Os materiais aqui apresentados podem ser impressos e encadernados na
própria Prefeitura, a fim de não gerar custos adicionais com arte gráfica e impressão.
Em caso de contenção de custos, tem-se ainda a alternativa de reunir os documentos
em um compact disc (CD) e distribuir uma cópia para cada um dos novos servidores
para consulta, uma vez que as apresentações também abordarão de forma resumida
cada um dos temas e documentos.
Os momentos de integração devem acontecer logo após o ingresso de novos
servidores, porém, após aprovados em concurso, o chamamento destes deve acontecer
de forma ordenada e obedecendo a um cronograma pré-estabelecido, a fim de planejar
adequadamente as atividades.
Após este momento em conjunto, os novos servidores serão introduzidos em
seus cargos e o gestor da respectiva secretaria deverá promover a integração destes
ao corpo humano da área.
4.3.5 Programa de atualização
Mais do que orientar os novos servidores públicos é necessária a atualização
dos que já atuam na administração pública municipal com o objetivo de promover a
reciclagem e a orientação da política aplicada, da cultura existente, dos valores
praticados e das diretrizes seguidas. Para tanto, este programa segue as premissas de
boas-vindas, porém voltado para os servidores efetivos.
Na formatação estão seminários realizados por secretaria, em que o principal
gestor e os diretores apresentam de forma clara e objetiva as atividades e funções da
secretaria, o histórico de conquistas, os valores e rotinas. Podem ser distribuídos
também, a fim de motivar o comprometimento dos servidores para uma maior
consciência e unicidade, manuais com normas de conduta, processos e formas de
atuação da respectiva secretaria e da administração como um todo, além de manuais
82
sobre procedimentos em relação ao fluxo e sigilo de informação, relacionamento com
cidadãos e demais documentos que auxiliem na padronização dos processos. Tais
materiais podem ser impressos pelo órgão ou então distribuídos em CD.
4.3.6 Campanhas de conscientização, incentivo e motivação
As campanhas internas buscam provocar motivação nos colaboradores para
que estejam sempre engajados com os objetivos organizacionais e envolvidos com as
metas. É imprescindível que essas campanhas levem à conscientização sobre os
processos de trabalho, ao conhecimento da cultura organizacional e sirvam como
momentos de educação para aprimorar os conhecimentos do público interno sobre o
ambiente em que trabalham e estimulem o comprometimento.
4.3.6.1 Campanha de consumo consciente de papel
Aos colaboradores da Prefeitura pode ser implantada uma campanha de
consumo consciente de papel e materiais de papelaria, a fim de reduzir desperdício e
economizar recursos financeiros ao longo do ano. Nesta ação deverá ser formado um
Comitê Executivo composto por gestores ou técnicos das secretarias municipais de
Administração e Finanças, Pessoal, Comunicação Social, Educação, Meio Ambiente e
Saneamento e que produzirá os materiais necessários para a evolução da campanha.
A implantação do projeto será por meio de palestras quinzenais e por setores
até que todos os colaboradores tenham sido contemplados. Para a campanha serão
desenvolvidos cartazes, protetor de tela de computador, folhetos explicativos, caixas de
papelão para separar os papéis rascunho e recicláveis e apresentações em PowerPoint.
Após a implantação da campanha, o Comitê Executivo fará o acompanhamento
mensal por meio de planilha da economia gerada e, ao final do ano, um quadro
comparativo mês a mês e o balanço final, a fim de avaliar o resultado da campanha,
gerar novas ações e corrigir falhas.
83
4.3.6.2 Campanha de reciclagem de lixo
Com o objetivo de gerenciar corretamente e dar um destino correto aos
resíduos sólidos gerados nas estruturas da administração municipal, pode-se elaborar
uma campanha de reciclagem de lixo junto aos colaboradores, uma vez que muito do
lixo gerado é reciclável e gera renda para a cooperativa existente no município.
Este projeto será coordenado pela Secretaria Municipal de Saneamento e Meio
Ambiente com o apoio da Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e
Ouvidoria. A primeira fará a articulação, execução e acompanhamento das ações,
enquanto que a Comunicação elaborará os materiais, tais como cartazes, folders, email marketing, vídeos educativos e difusão de condutas, painel de resultados, espelhos
de banheiros e palestras educativas. Estas, por sua vez, serão proferidas pela
Secretaria Municipal de Saneamento e Meio Ambiente em parceria com a Associação
Participativa Recicle Indaial5.
A campanha pode ser desenvolvida ao logo de um ano com acompanhamento
mensal dos resultados e, ao fim deste, apresentar o resultado e o recurso gerado. Além
disso, semestralmente a campanha deve ser reforçada por palestras e atividades de
educação, de forma que tal iniciativa seja introduzida definitivamente à cultura
organizacional.
4.3.6.3 Campanha de educação financeira
Somando ao público interno da administração pública está também, conforme já
abordado no capítulo terceiro desse estudo, a família do colaborador. Esta constitui de
público estratégico, pois além de disseminar as informações e defender a organização
frente boatos, pode atuar ainda como avalista da reputação e reconhecer que a
instituição desenvolve ações sociais relevantes que vão além das exigências legais.
5 A Associação Participativa Recicle Indaial (Apri) é responsável pela coleta seletiva de Indaial junto com
a Prefeitura Municipal, sob os princípios da economia solidária. Atualmente a associação produz em
média 44 fardos de material selecionado, em que a Prefeitura fornece um caminhão que recolhe os sacos
com
os
reciclados
das
casas
dos
moradores
da
cidade
(Disponível
em:
http://recicleindaial.blogspot.com.br).
84
A campanha de educação financeira pode ser realizada pela Prefeitura
Municipal em parceria com a Cooperativa Viacredi6, por intermédio do Progrid7, e contar
com o apoio da Secretaria Municipal de Educação, Departamento Pessoal, Secretaria
Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria e da Fundação Indaialense de
Cultura, e o patrocínio do Banco Bradesco, administrador das contas-salário dos
servidores. Cada qual assumirá seu papel no projeto: à Prefeitura e suas secretarias
cabe a articulação e mobilização das famílias dos servidores e a criação do material
gráfico; à Viacredi a cedência de espaço e palestrantes para a realização de encontros
e palestras, como também a cedência de materiais relacionados ao assunto já
utilizadas pela cooperativa, além de papelaria, como pastas, canetas e blocos de
anotações que serão entregues nos encontros. Já ao Banco Bradesco cabe o custeio
da campanha.
Esse projeto terá dois momentos: um destinado aos cônjuges, pais e filhos
adultos dos servidores e os próprios colaboradores, e outro voltado aos filhos com
idade menor de 18 anos dos servidores. Ao primeiro serão distribuídas cartilhas
ilustrativas sobre a temática e folders. Ao segundo, serão realizados momentos mais
lúdicos com peça teatral usada para informar e educar e produzida pelo grupo de teatro
da Fundação Indaialense de Cultura. Além disso, poderão ser distribuídos aos
integrantes gibis educativos sobre o tema.
Os encontros com workshops e palestras serão realizados uma vez ao mês,
durante 4 horas, em períodos diurnos, e nas dependências da Prefeitura ou de alguma
escola pública municipal, com inscrições prévias feitas no Departamento Pessoal. Às
famílias será oferecido transporte caso haja necessidade de deslocamento, o qual será
com os veículos da Secretaria Municipal de Educação. Os encontros do primeiro com o
6 A Viacredi, Cooperativa de Crédito Vale do Itajaí, é uma instituição financeira, organizada sob forma de
sociedade cooperativa e fiscalizada pelo Banco Central do Brasil. Não tem fins lucrativos e sua gestão é
democrática por pertencer aos cooperados. A Cooperativa tem mais de 200 mil cooperados (abril/2012),
em benefício dos quais promove o desenvolvimento econômico e social através da prestação de serviços
financeiros, com qualidade e a custos baixos, orientada pelos princípios cooperativistas. (Disponível em:
http://www.viacredi.coop.br/sua-cooperativa/a-cooperativa/a-cooperativa).
7 O Programa de Integração e Desenvolvimento de Cooperados (Progrid) é desenvolvido a partir das
sugestões e necessidades dos cooperados e aborda áreas como educação cooperativista, educação
financeira, desenvolvimento de competências profissionais, qualidade de vida e responsabilidade social e
ambiental. Os eventos são oferecidos para cooperados, familiares, colaboradores, dirigentes e
comunidade através de cursos, palestras, teatros e encontros.
85
segundo tipo de público serão concomitantes e os participantes receberão certificação
de treinamento dado pelo Progrid.
O projeto pode se estender durante um ano, com turmas de 30 pessoas cada e,
no decorrer dos encontros, realizar avaliações de satisfação. Ao final de um ano, avaliar
o desempenho da campanha, fazer as adequações e decidir pela continuidade dela ou
por uma nova empreitada, como por exemplo, campanhas de hábitos alimentares
saudáveis e conservação da natureza.
4.3.6.4 Campanha de voluntariado
Mais do que trabalhar a serviço da comunidade, atender as demandas dos
cidadãos e exercer a cidadania, os servidores públicos municipais podem contribuir
para a evolução da sociedade e cooperar em ações sociais. Para tanto, na Prefeitura
Municipal de Indaial eles podem ser estimulados a exercer o voluntariado em entidades
filantrópicas registradas no cadastro da rede socioassistencial do município por meio da
campanha de voluntariado.
Esta campanha visa a estimular os colaboradores a participarem efetivamente
de ações sociais e auxiliar as entidades do município nas atividades diárias,
contribuindo com o que sabem fazer de melhor. Para tanto, o servidor deve cadastrarse na Secretaria Municipal da Assistência Social, a qual identificará a entidade e
atividade que tem vaga de voluntariado aberta. A respectiva secretaria encaminhará o
cadastro à instituição com o arbítrio de aceitar ou rejeitar o pedido e, uma vez aceito, o
servidor tem como benefício a liberação em horário de expediente de uma hora e trinta
minutos por semana para a prestação de serviços. Além desse tempo, o serviço
voluntário contará positivamente na avaliação de desempenho, facilitando que o
servidor tenha progressão vertical na carreira.
Outra campanha que também pode ser desenvolvida na Prefeitura é o estímulo
à doação de sangue, em que mensalmente, com data previamente marcada e
agendada, será colocado transporte à disposição dos servidores para deslocamento ao
Hemosc (Centro de Hematologia e Hemoretapia de Santa Catarina) de Blumenau.
Quem participar desta campanha recebe uma camiseta e o título de “Servidor Sangue
86
Bom”, com depoimentos e nomes no jornal impresso da entidade. Esta ação contaria
com a parceria da Secretaria Municipal de Saúde e Departamento Pessoal.
Todas as ações dessa campanha serão planejadas e divulgadas pela Secretaria
Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria para a produção de folders,
camisetas, informes, reportagens, cartazes e vídeos. O prazo para desenvolvimento é
de um ano e, ao final, deverá ser elaborado relatório com os resultados da ação e
divulgadas as melhorias sociais alcançadas, com destaque às pessoas que as
desenvolveram. Com o relatório, deverá ser feita análise para adaptação de melhorias,
adequação de metas e avaliação geral da campanha, para analisar a viabilidade.
4.3.6.5 Programas sociais, culturais e esportivos
Os programas de cunho social, cultural e esportivo têm como objetivos
corroborar com o conhecimento e a integração dos colaboradores. Para tanto, as
famílias dos colaboradores e a comunidade do entorno também devem ser
consideradas nas ações, estimulando nelas o compartilhamento de objetivos comuns
da organização.
Em âmbito social, o governo municipal pode promover, com o apoio de seus
colaboradores, campanhas de conscientização com assuntos relacionados ao dia a dia
dos cidadãos como, por exemplo, educação no trânsito, educação fiscal, saúde,
prevenção de doenças, planejamento familiar, educação financeira, alternativas de
renda, entre outros assuntos. De acordo com cada campanha, parcerias com entidades
de classe, órgãos de serviço, cooperativas financeiras e demais poderes podem ser
firmadas.
Nestas campanhas sociais é imprescindível o engajamento do público interno
que muito pode participar na promoção de palestras e encontros, fazendo uso de
profissionais capacitados das próprias secretarias envolvidas nas respectivas
campanhas. Além disso, é relevante que as palestras e encontros sejam realizados nas
dependências da Prefeitura como, por exemplo, no auditório, para que incentive e
facilite a participação dos colaboradores das diversas áreas. Em seguida, tais encontros
também devem ser promovidos nas associações de moradores, salões paroquiais e
87
escolas para que a campanha tenha uma abrangência maior e possa incluir as famílias
dos colaboradores e comunidade do entorno, promovendo um rodízio nos bairros e
abrangendo todas as regiões do município.
Já de cunho cultural, os talentos dos colaboradores podem ser descobertos,
ampliados e divulgados por meio do trabalho da Fundação Indaialense de Cultura que,
em parceria com a Prefeitura, pode desenvolver um programa de incentivo à
participação dos funcionários nas oficinas e aulas de dança, artes visuais, teatro,
música e demais modalidades da cultura.
Uma vez desenvolvidas as potencialidades artísticas dos colaboradores, a
Fundação Indaialense de Cultura em parceria com a Prefeitura Municipal poderá
promover exposições de arte itinerante em órgãos municipais como postos de saúde,
escolas, centros de atendimento; apresentações culturais em eventos do município,
como conferências, audiências, fóruns, festas; mostra de trabalhos artesanais em festas
e feiras; e também, incentivar que este público apresente seus talentos e colabore em
eventos relacionados às secretárias de Saúde, Educação, Esporte, Turismo, Cultura,
Assistência Social, Comunicação Social e Desenvolvimento Econômico.
Além disso, a Prefeitura pode promover para seus servidores e famílias
concursos literários (contos, poesias), de artes plásticas (pintura, desenho, escultura,
tapeçaria), de artesanato, fotografia, coral, grupos experimentais de teatro e de música.
O ganho com a prática de programas culturais é grande quando reconhecido que tais
ações, além de relacionar conceitos como criatividade, inovação e sensibilidade.
Já na área esportiva, o governo municipal pode promover eventos como
gincanas, campeonatos e competições desportivas nas diversas modalidades, desde
canastra, jogos tradicionais no município, até modalidades que exigem mais preparo
físico. O importante é que os programas esportivos fortalecem características como
união entre equipes, competitividade, foco em resultados, além de estimular a prática
de hábitos saudáveis.
A participação nestes eventos esportivos não deve se restringir aos servidores
públicos, mas sim ir além, abrangendo as famílias, de forma que estas interajam no
ambiente de trabalho e também reconheçam que o trabalho da administração pública
vai além dos trâmites burocráticos e que o governo também está preocupado com a
88
qualidade de vida e motivação dos funcionários públicos que, acima de tudo, são
cidadãos.
Outra ocasião também propícia para incentivar o esporte e a participação dos
colaboradores é o Dia do Desafio8 que tem forte conotação para se vencer obstáculos e
praticar esportes. Além disso, pode-se inserir no público interno a prática de
caminhadas e corridas passando por percursos que enaltecem as belezas naturais do
município, como também promover pedaladas em conjunto com o Consórcio
Intermunicipal do Médio Vale do Itajaí (Cimvi)9 e exercícios físicos em conjunto com
eventos da Unimed10.
Alternativas de campanhas sociais, culturais e esportivas economicamente
viáveis e reconhecidamente aplicáveis existem e podem ser implementadas, porém, o
que é necessário é educação e conscientização do público interno, que deve ser
incentivado e motivado para mudar hábitos, como também mostrar a eles que são
peças fundamentais no correto andamento da máquina pública.
Iniciativas como estas podem ser viabilizadas anualmente ou a cada dois anos,
por exemplo, ou então realizá-las em rodízio, ou seja, a cada ano dar enfoque a
determinada ação. O importante é que seja constante, periódica, sistemática, que crie a
necessidade no colaborador e seja moldada conforme a cultura organizacional. Com o
apoio da alta administração, engajamento dos colaboradores e organização
profissional, as chances de dar certo são significativas.
Vale a pena ressaltar que para o sucesso de todas essas campanhas e projetos
de cunho social, cultural e esportivo, é imprescindível o envolvimento do departamento
de Comunicação Social do governo municipal, o qual poderá contribuir com a confecção
de peças publicitárias, como cartazes, folders, outdoors e o material de divulgação na
8 Realizado mundialmente, o Dia do Desafio propõe que as pessoas interrompam suas atividades
rotineiras e pratiquem, por pelo menos 15 minutos consecutivos, qualquer tipo de atividade física. É uma
competição saudável entre cidades, onde a qualidade de vida e o bem-estar social são o maior prêmio
(Disponível em: https://www.sesc-rs.com.br/diadodesafio).
9 Fundado em agosto de 1998, o Consórcio Intermunicipal do Médio Vale do Itajaí (Cimvi) é uma
associação pública sem fins lucrativos regulamentado pela Lei dos Consórcios Públicos. Tem como
objetivo o desenvolvimento de serviços e execução de atividades de interesse dos Municípios
consorciados em conformidade com as diretrizes ambientais.
10 A Unimed é a maior rede de assistência médica do Brasil, presente em 83% do território nacional
(Disponível em: http://www.unimed.com.br/pct/index.jsp?cd_canal=49146&cd_secao=49094).
89
imprensa local, como releases, spots, press kit e demais ferramentas de comunicação
que poderão ser usadas nos canais já existentes.
4.3.7 Intranet
Como rede digital interna, a intranet objetiva estabelecer um sistema de
comunicação voltado para o relacionamento e a disseminação de mensagens para os
colaboradores da organização que, por intermádio de um login e senha, têm acesso a
conteúdo exclusivo e podem interagir com a entidade.
Justificativa: A intranet é uma ferramenta que possibilita a interação entre as
pessoas, e pessoas e empresa, reduz barreiras geográficas, promove redução de
custos, uniformiza o discurso, melhora a competitividade por compartilhar objetivos,
incentivar a inovação e permitir um fluxo livre de ideias. Além disso, auxilia nos
programas de recursos humanos pelo aumento das taxas de retenção e da satisfação
dos colaboradores, difunde e permite a atualização e disseminação das informações de
forma rápida, segura e econômica.
A intranet, devido sua boa aplicação e operacionalização, justifica-se por ser um
instrumento facilitador da comunicação, pois é uma ferramenta da comunicação interna
que permite aos colaboradores obter informações atualizadas sobre a organização,
compartilhar ações e interagir com pessoas e unidades. Esse instrumento permite ainda
agilizar os processos internos, discutir projetos, sugerir de iniciativas, utilizar serviços
disponibilizados em espaços específicos (links).
Portanto, a importância de implantação da intranet em uma organização
resume-se ao seu papel de integração, difusão de valores e conceitos organizacionais e
também da imagem institucional, contando com o profissionalismo dos profissionais de
Comunicação e usabilidades dos colaboradores.
A rede interna pode ser constituída de um menu principal com os seguintes
ambientes:

mural de avisos: serão publicados constantemente avisos relevantes e de
interesse de todos os colaboradores como, por exemplo, solicitação para dirigir-se ao
departamento pessoal para assinatura do olerite. Neste espaço são colocados recados
90
mais burocráticos;

agenda: estará disponível aos colaboradores a agenda de cursos, eventos,
obrigações, reuniões, encontros e demais datas de interesse;

manuais e códigos: espaço onde estarão disponíveis para download os manuais
de procedimentos, códigos de conduta, estatutos, lei orgânica e demais documentos
para pesquisa;

campanhas: espaço para serem postadas as campanhas internas e seus
arquivos como, por exemplo, campanha de reciclagem do lixo, de consumo consciente,
de doação de sangue. O material gráfico dessas campanhas (folder, cartaz, banner)
estará disponível para download para que outras secretarias possam fazer a impressão;

catálogo: local onde estão publicados os ramais da administração municipal,
telefones úteis, endereços, relação de fontes, relação de autoridades e contatos;

comunicador instantâneo: este programa eletrônico permite a troca de
mensagens instantâneas entre os usuários da intranet, conversação em tempo real,
troca de informações online com rapidez, sala de discussão e recados;

e-mail: para acessar o e-mail corporativo, o servidor o faz por meio da intranet, o
que o estimula a usar este ambiente e se familiarizar com as opções disponíveis;

meus dados: espaço onde o colaborador pode atualizar seus dados cadastrais e
informações socioeconômicas, montando um perfil que pode ser acessado pelos
demais, como se fosse uma página pessoal na intranet;

notícias: neste espaço o servidor terá acesso a quatro ambientes: notícias, em
que serão publicadas notícias exclusivas ao público interno; clipping, em que estarão
disponíveis as notícias da entidade veiculadas nos principais meios de comunicação
local e regional, facilitando a circulação e exposição do clipping feito pela Secretaria de
Comunicação; newsletter, em que estarão todas as edições das newsletters enviadas
ao público interno; e, por fim, jornal impresso, em que também estarão à disposição
todas as edições dos jornais impressos para consulta;

recados: local onde os colaboradores poderão interagir um com o outro e deixar
recados como, por exemplo, congratulações em datas festivas;

formulários: o trâmite de pedidos internos de uma secretaria para outra
atualmente acontece por meio de guia de comunicados internos. Este processo pode
91
ser melhorado e feito pela intranet, sem custo de papel, pois o formulário pode ser
preenchido e remetido eletronicamente pelo programa à secretaria desejada, a qual
receberá a solicitação por e-mail e/ou intranet. Além disso, neste espaço o colaborador
pode ter acesso a demais formulários administrativos, como também documentos
padronizados para impressão;

atos oficiais: neste campo o servidor terá conhecimento de atos oficiais, como
decretos e resoluções, relacionadas ao público interno, tais como decreto de ponto
facultativo;

vídeos: espaço para publicação de vídeos institucionais ou de campanhas de
educação, preventiva e conscientização à disposição para download dos servidores
públicos, seja para conhecimento próprio ou apresentação em eventos;

administração: este menu terá espaço para o gabinete do prefeito e cada uma
das secretarias, com submenus comuns a todos e obrigatórios, a exemplo de agenda
do prefeito e/ou secretário, e submenus opcionais relacionados a cada área de
interesse;

pesquisa: espaço para pesquisas internas e enquetes;

classificados: local onde o colaborador pode anunciar gratuitamente a venda,
troca e compra de bens e produtos;

achados e perdidos: espaço para publicar produtos e bens pessoais perdidos ou
achados na organização;

recursos humanos: espaço para publicações, documentos e orientações do
Departamento Pessoal, tais como plano de saúde, plano odontológico, relatórios de
incidentes, CIPA, contracheque eletrônico, convênios;

administrador: contato com o administrador da intranet para envio de dúvidas ou
aviso de falhas no sistema, como também acesso ao mapa de conteúdos.
O interessante da intranet é que pode ofertar conteúdos específicos e
personalizados para cada tipo de público, definindo acesso restrito para as informações
que precisam ficar limitadas a um determinado nível hierárquico. Além disso, ela pode
ser acessada facilmente de qualquer lugar, a qualquer hora e atualizada com
frequência, o que possibilita manter o público interno sempre informado e oferecer
canais de sugestão e colaboração.
92
Quando da implantação da intranet, os principais gestores deverão ser
treinamentos para o correto uso da ferramenta e multiplicação de sua utilização. Em
cada área terá uma pessoa responsável pelo gerenciamento dos arquivos e atualização
das informações. Todo o processo de planejamento, implantação, monitoramento e
avaliação deve ser coordenador pela Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação
e Ouvidoria em parceria com o departamento de informática.
Para a implantação da rede deverá ainda ser desenvolvida uma campanha
interna de conscientização em que os colaboradores serão informados da ferramenta,
utilidades e relevância, como também receberão seus códigos de acesso.
Bimestralmente deve ser feita a avaliação da usabilidade, com relatórios sobre número
de acessos, número de arquivos, atualização e verificar se as tarefas dadas a cada
setor estão sendo cumpridas. Os conflitos na rede devem ser arrumados sempre
brevemente e melhorias podem gradualmente serem implantadas, consoante a
necessidade.
4.3.8 Jornal mural
O jornal mural é um veículo adequado para os diversos públicos da
organização, pois sua abrangência é funcional tanto para os colaboradores das áreas
com menor instrução educacional até o alto escalão. Ele colabora na padronização de
informações e discursos, e ainda dá abertura para que os participantes leiam e
escrevam mais livremente suas notícias e opiniões. No entanto, este canal não deve ser
confundido com quadro de avisos, que traz informações de ordem administrativa.
O jornal mural pode ter como objetivos valorizar e aumentar o fluxo de
informações entre os departamentos e secretarias, valorizar s iniciativas internas,
apresentar as secretarias e seus colaboradores ao público interno, integrar o prédio
central com as unidades espalhadas pela cidade, disseminar o valor da comunicação
interna e multiplicar as informações. Além disso, é um canal de comunicação interna
barato, acessível e de fácil alimentação.
No executivo municipal, ele pode ser instalado no prédio central em um local de
grande e fácil acesso dos colaboradores como, por exemplo, a parede próxima ao
93
relógio ponto, que tem passagem obrigatória. Além da administração central, em todas
as outras estruturas existentes, como secretarias, postos de saúde, escolas, também
deve ser instalado, de forma que as informações circulem em todos os ambientes e
atinjam o montante de colaboradores.
A estrutura do jornal mural deve ser dividida por áreas ou editorias, que podem
abordar os mais diferentes assuntos de interesse dos servidores, sendo: comunicados
oficiais,
notícias,
lembretes
do
Departamento
Pessoal,
saúde,
convites
dos
colaboradores e da entidade, anúncios de classificados dos colaboradores, cursos,
lazer,
aniversário,
casamentos,
nascimentos,
novidades
da
administração,
apresentação das secretarias e suas funções, apresentação dos servidores públicos,
indicações dos servidores de livros e filmes, mensagem do prefeito, indicadores e
demais temáticas. O relevante é que sejam assuntos de interesse de todos e chamem a
atenção, além de contar com a constante atualização para que não caia em descrédito.
Uma boa opção é dividir os assuntos por áreas de interesse e trabalhar visualmente o
mural, de forma que cada área tenha sua respectiva cor, criando uma identidade visual
que facilite a identificação.
Quanto às informações, elas devem ser curtas e objetivas, ocupando pouco
espaço e facilitando a leitura. O jornal mural deve ser produzido e atualizado pela
Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria em parceria com o
Departamento Pessoal, Secretaria Municipal de Saúde e demais. Uma alternativa de
contemplar todo o órgão é, a cada edição, deixar um espaço para cada setor da
Prefeitura, porém, as informações serão administradas pela Comunicação de forma que
sejam padronizadas e haja impessoalidade.
A periodicidade deve ser semanal e a atualização deve partir da Comunicação.
Em cada estrutura deve-se eleger uma pessoa para a troca das informações, as quais
podem ser enviadas via correio eletrônico ou então por meio do vai e vem dos
motoristas da Prefeitura. Neste ambiente, também é possível ter um espaço com o
endereço eletrônico de contato para o envio de sugestões de pauta, críticas e opiniões.
A cada trimestre deve ser feita uma avaliação desse canal, de forma a implantar
as melhorias necessárias, adaptar seu conteúdo e avaliar o seu alcance.
94
4.3.9 Vídeos
Em um órgão público municipal podem ser produzidos vídeos das mais
diferentes espécies e com as mais variadas funções. Sejam eles de caráter educativo,
de motivação, orientação, treinamento, conscientização, integração, confraternização,
valorização e reconhecimento, os vídeos são atrativos aos olhos do expectador e
podem abusar da criatividade para conseguir a aceitação do público.
Como ferramenta de comunicação e persuasão, os vídeos têm relativamente
valores acessíveis, pois podem ser produzidos pela própria equipe de comunicação do
órgão público com roteiros criativos e baratos, como também podem ser amplamente e
rapidamente divulgados aos diversos públicos, utilizando-se de canais dispostos em
meios eletrônicos, digitais e da internet, tais como as mídias sociais online e o YouTube.
Canais como este já vem sendo explorados por diversos órgãos que fazem uso da
economicidade e fácil acesso para divulgar suas ideias e ações. Logo, o mesmo
também pode ser feito por uma Prefeitura, seja para atingir a comunidade, seja para
contemplar o público interno.
Falando-se em público interno, as diversas modalidades de vídeo podem ser
produzidas e multiplicadas para este público utilizando-se de canais internos ou a
própria internet. Além disso, podem ser utilizados nas diversas ações citadas no
decorrer deste estudo, tais como programas sociais, culturais e esportivos, palestras,
oficinas, campanhas de conscientização, incentivo e motivação e programas de
atualização e boas-vindas.
Para garantir o melhor consumo das informações sobre os programas em ação
na Prefeitura, pode ser produzida uma linha de vídeos, com linguagem didática, clara,
de impacto e que poderá funcionar para alavancar os programas implantados na
administração municipal. Seu uso poderá ser direcionado a grupos específicos, em
sistema de rodízio, ou então evoluir para uma linha mais participativa, em que os
secretários e diretores apresentem depoimentos sobre suas atividades e a visão que
têm sobre os programas da instituição.
O importante é que esta ferramenta está ao alcance das administrações
públicas e podem ser amplamente utilizadas e exploradas para atingir os objetivos
95
estratégicos.
4.3.10 Caixa de sugestões e reclamações
Os problemas, conflitos e sugestões do público interno podem ser levados ao
Chefe do Executivo por diversos meios. Um deles que pode ser utilizado pelo fácil
acesso e neutralidade é a caixa de sugestões e reclamações, pela qual podem
acontecer inclusive denúncias.
Esse meio pode ser utilizado pelos servidores de baixa instrução educacional
até o alto escalão, com identificação opcional, de forma que não se sintam intimidados
a expressar as opiniões, expor denúncias contra a ordem pública, como também sugerir
ações de melhoria, já que muitas vezes alguns servidores não sentem confiança no
superior para expor as ideias ou não têm acesso a outro canal.
No entanto, esse meio deve ser colocado em diversos pontos estratégicos, a
fim de provocar a iniciativa e permitir que o público interno faça chegar suas propostas,
opiniões e reclamações aos níveis mais altos da organização.
A caixa pode ser colocada no prédio central próximo ao ponto eletrônico e nas
demais secretarias espalhadas pelos bairros. O setor responsável pela abertura das
sugestões e reclamações deve ser a Chefia de Gabinete ou o Departamento Pessoal
que, mensalmente ou quinzenalmente (dependendo da demanda) deve prestar contas e
procurar, na medida do possível, implantar as melhorias sugeridas, para que a
existência da caixa tenha sentido e não caia no descrédito. Também é necessário que
seja feita uma campanha interna para estimular a participação dos servidores, o que
pode ser feita pela Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria.
Para que os empregados realmente se envolvam e contribuam com ideias, é
necessário que suas sugestões sejam sempre levadas em conta e aceitas, quando
possível. Da mesma maneira, há que se abrir a caixa de sugestões com bastante
frequência para evitar que algumas sugestões sejam analisadas demasiadamente
tarde. Da mesma maneira, deverão ser prestadas contas dos resultados.
96
4.3.11 Eventos em datas comemorativas
Uma das alternativas de promover a integração e valorização da equipe de
colaboradores pode ocorrer por meio de comemoração em datas festivas, como Dia das
Mães, Dia dos Pais, Dia da Mulher, Páscoa, Natal e aniversário. Uma simples flor
entregue, por exemplo, no Dia da Mulher, pode gerar um sentimento de valoração e
pertencimento que estimula o ambiente de trabalho e abre caminho aos objetivos
organizacionais.
Como algumas diretrizes de controle e administração de recursos públicos
pregadas pela legislação federal e fiscalizadas pelo Tribunal de Contas de Santa
Catarina (TCE) proíbem a cessão de brindes aos funcionários, a administração pública
municipal pode buscar alternativas legais para conceder tais benefícios em datas
festivas, contando por exemplo, com o apoio do trabalho voluntário dos grupos da
terceira idade na confecção de brindes, cujos materiais são cedidos pelo governo
municipal.
Além disso, pode ser utilizada uma pequena verba de Comunicação para a
elaboração e impressão de cartões (de aniversário, Dia das Mães, Dia dos Pais etc.) ou
produção de peças que marquem as datas. Outra ação que também é muito motivadora
e de valoração, é a entrega de cartões aos aniversariantes pelo próprio Chefe do
Executivo e, na sua ausência, pelo Secretário Municipal da respectiva pasta, pois os
servidores do baixo escalão vão se sentir lisonjeados com a lembrança e os
cumprimentos pelo principal gestor.
Nas datas comemorativas, a Secretaria Municipal de Articulação, Comunicação
e Ouvidoria pode promover também campanhas internas e utilizar os canais próprios
para divulgação, ou seja, elaborar peças publicitárias e publicá-las na intranet, murais e
jornal interno. Neste tópico é importante usar a criatividade para promover ações
interessantes e de baixo custo, renovando-as a cada ano.
4.3.12 Clipping de imprensa
O clipping reúne os recortes de imprensa publicados sobre a organização em
97
determinado período. Geralmente tem periodicidade fixa (diária, semanal, mensal) e
traz informações sobre a organização, incluindo dados sobre as secretarias e assuntos
afins ao Executivo Municipal.
Nesses recortes de notícias que saem cotidianamente na imprensa sobre a
administração municipal, estão dados verídicos e dados sem fundamento, informações
verdadeiras e outras plantadas erroneamente por desavenças partidárias. Em função
disso, é necessário que os servidores estejam bem informados e saibam dar a resposta
correta quando solicitados e até ajudar no zelo pela imagem da organização, corrigindo
as informações ao seu grupo quando solicitado e esclarecendo dúvidas aos familiares e
amigos. Portanto, daí surge a necessidade de criar o hábito de circulação do clipping
em toda a organização, o que pode ser feito diariamente pela Secretaria Municipal de
Articulação, Comunicação e Ouvidoria por meio do correio eletrônico, jornal mural e
outros canais disponíveis, a exemplo da intranet.
4.4 MENSURAÇÃO E AVALIAÇÃO DE RESULTADO
A prática da mensuração de resultados tornou-se uma rotina empresarial
também para a área da Comunicação, pois contribui para a obtenção das metas
negociais e comportamentais. Para o público interno a mensuração também é aplicada,
pois pode unir os instrumentos disponibilizados em nível de informação e ter um retorno
da aprovação e integração com tais ferramentas.
Para que a mensuração e avaliação possam de fato acontecer é necessária a
aplicação de instrumentos de pesquisa alicerçados em metas, objetivos e metodologias
adequados. Neste plano de comunicação interna sugere-se a aplicação periódica e
sistemática de pesquisas, qualitativa e quantitativa, para medir a satisfação da
comunicação interna, mensurar o grau de retenção e compreensão das informações
veiculadas pelo governo municipal e os servidores, conhecer os aspectos tangíveis que
provocaram a mudança de comportamento e atitudes e ordenar, sistematizar e
canalizar as informações. Além disso, a pesquisa servirá para avaliar a imagem
organizacional entre o público interno, aferir os programas e campanhas e os próprios
canais e instrumentos de comunicação.
98
Além da pesquisa, o estabelecimento de indicadores pode servir para
administrar a comunicação interna e os demais processos de comunicação. Os
indicadores devem estar conectados à missão e aos valores da organização, serem
passíveis de mensuração objetiva e periódica, construídos com a participação dos
profissionais envolvidos, consistentes e realistas, motivadores para conquistar o
comprometimento, serem simples e comunicados para que todos os envolvidos possam
contribuir.
Na comunicação interna podem ser traduzidos e expressos em indicadores, por
exemplo, a eficiência dos instrumentos e canais utilizados, a satisfação geral em
relação às ações de comunicação interna e os resultados provenientes dela, o
comprometimento e satisfação dos colaboradores, a prevenção de conflitos e a melhora
nos relacionamentos organizacionais.
Com métricas adequadas, a cada ano, será possível medir o quanto aumentou
ou diminuiu a percepção favorável do púbico interno em relação à informação,
integração, sistemática do processo e comunicação face a face, além de haver a
oportunidade de melhoria de cada canal/veículo para os quais haverá questões
específicas.
Neste plano de comunicação o perfil dos colaboradores será medido por
indicador que vai variar de zero a um, sendo zero o mínimo e um o máximo, colocandose como meta a resposta de 80% a 100% dos colaboradores às pesquisas quantitativa
dos dados socioeconômicos e 30% dos segmentos de público localizado na base, e
70% das lideranças na pesquisa qualitativa do perfil dos colaboradores. Este indicador
deve ser atualizado e aplicado a cada dois anos.
O jornal interno terá como ferramenta de mensuração uma pesquisa de
satisfação em relação à periodicidade e à distribuição, ao conteúdo e à diagramação.
Além disso, o monitoramento feito pelos integrantes do conselho editorial na
receptividade das edições e o feedback expresso pelo canal de atendimento ao leitor
também são tangíveis e podem ser medidos e transformados em indicadores e devem
ser considerados na avaliação do canal.
O programa de boas-vindas, programa de atualização e campanhas de
conscientização, incentivo e motivação terão como medição uma pesquisa quantitativa
99
semestral ou anual, em que avaliará os programas de relacionamento, a fim de
ponderar a satisfação do público participante e o relacionamento com os gestores.
Os programas sociais, culturais, esportivos e eventos em datas comemorativas
contarão com o auxílio da pesquisa de clima organizacional integrada com a avaliação
do ambiente interno e demais demandas, que deverão ser realizadas a cada 18 meses.
Já os vídeos passarão anualmente por pesquisa de satisfação quanto ao conteúdo e
ainda ter-se-á monitoramento dos acessos quando eles forem veiculados em mídias
online e eletrônicas.
A intranet terá como medição pesquisa qualitativa do conteúdo, acessibilidade,
operacionalização e usabilidade realizada anualmente, como também um placar do
número de acessos com acompanhamento mensal e análise deste ligada aos
conteúdos publicados, a fim de verificar quais deles têm preferência e chama a atenção
do colaborador.
Para o jornal mural a cada trimestre deverá ser feita uma avaliação desse
canal, de forma a implantar as melhorias necessárias, adaptar seu conteúdo e avaliar o
seu alcance. A avaliação pode ser quantitativa com opções para sugestões e crítica não
identificada, feita por meio de instrumentos práticos, de fácil acesso e à disposição a
qualquer tipo de público.
A caixa de sugestões e reclamações será medida por relatório mensal em que
deverá constar o número total de participações no período, porcentagem das sugestões
aceitas e negadas e dos casos resolvidos e pendentes. Este relatório deve ser postado
de forma resumida e clara nos canais internos como a intranet, jornal mural, quadro de
avisos e até mesmo afixado na parede próximo à caixa, de forma que os colaboradores
tenham acesso às informações e possam acompanhar a importância que está sendo
dada ao veículo pela alta direção.
E, por fim, o clipping de imprensa completo deve ficar arquivado na Secretaria
Municipal de Articulação, Comunicação e Ouvidoria e o resumo deste, com gráficos e
apresentação clara e objetiva, deve ser apresentado ao Chefe do Executivo. A
mensuração do clipping pode ser feita por indicadores, em que as notícias positivas,
negativas e neutras da administração municipal recebem determinada pontuação, como
também classifica-las em grau de importância conforme o veículo e tamanho da notícia.
100
Além disso, podem ser elaboradas estatísticas apontando número de notícias por
assunto, por secretaria ou por período.
Todas as formas de medição e controle também deverão passar por pré-teste e
posterior avaliação para identificar se o procedimento aplicado está correto, de fácil
entendimento e acesso e utiliza os instrumentos necessários para atingir os objetivos de
pesquisa.
Além disso, sugere-se a avaliação de imagem entre o público interno, com
auditoria de imagem a fim de avaliar como está sendo percebida a imagem e identidade
da organização, como também uma avaliação constante dos canais de comunicação
para verificar se estão sendo usados e qual a aceitação destes, analisando criticamente
sua interação com o público e averiguação de conteúdo.
A análise das respostas pelos diversos grupos da organização, com o correto
cruzamento de informações e segmentação, dá subsídios para a produção de um
retrato fidedigno da entidade em determinado momento. Diante disso, recomenda-se a
implantação de um programa de mensuração de resultados em comunicação interna
construído em parceria com o setor de Comunicação e de Pessoal e, se necessário,
com a contratação e supervisão de empresas com experiência na área.
Todo esse processo dá consistência nos dados, auxilia na tomada de decisão,
proporciona segurança para o processo de planejamento estratégico, traz solidez no
cumprimento da missão da organização e fortalece a cultura organizacional em prol de
objetivos comuns e transparentes.
101
5 CONSIDERAÇOES FINAIS
Em cenário de constante mudança na busca da qualidade e do conhecimento
organizacional, a comunicação acelerou as mudanças, em particular no mundo dos
negócios, onde o planejamento estratégico é fator primordial para a sobrevivência das
organizações no mercado. A partir das novas exigências, a comunicação empresarial
aperfeiçoou-se, modernizou-se e subiu ao patamar de ser tratada como elemento
estratégico, uma vez que facilita a compreensão dos processos de transmissão e
assimilação de novos conceitos e corrobora com as metas da organização.
Nesse sentido as demandas alcançam a excelência e, ao mesmo tempo, sentese a necessidade de incorporar novas técnicas e práticas de gestão, estimulando a
multiplicação de novas ferramentas de comunicação para atender públicos cada vez
maiores e mais exigentes, que utilizam diferentes canais, são formadores de opinião e
influenciam na imagem e reputação da organização. O espaço virtual ganha espaço e
as ferramentas que utilizam tecnologia da informação passam a influenciar diretamente
a comunicação e seus públicos.
Diante das mudanças desses cenários, a comunicação organizacional também
moldura-se e adapta-se para atender às exigências, considerando que agora os
públicos são heterogêneos, pensantes, diversificados, segmentados e os canais devem
respeitar essas características e atender às diferentes demandas.
Transpondo as barreiras do mundo empresarial, as administrações públicas
também passaram a assumir papéis mais estratégicos, voltados para a transparência e
envolvimento do cidadão nas políticas públicas. A partir daí, encaixa-se a comunicação
pública como fator primordial para o engajamento da população, formação da imagem
da administração pública e envolvimento dos servidores públicos como porta-vozes das
ações de governo.
O que se vê ainda é que os governos locais pouco aplicam uma comunicação
pública estratégica e integrada, e continuam praticando uma comunicação arcaica,
considerando a transmissão de informações, sem prezar pela troca, interação e
relacionamento com os públicos. Apesar disso, há grande esperança que tal cenário
seja aprimorado, pois com o advento das novas tecnologias, com o cidadão cada vez
102
mais assumindo seus deveres e conhecendo seus direitos, e com os vários canais de
compartilhamento e interação que se abrem, a expectativa é que os órgãos públicos
passem a elaborar uma comunicação mais estratégica, transparente, cidadã, integrada
e voltada aos interesses dos públicos, respeitando suas diversidades.
A partir dessa perspectiva de mudança se admite que o público interno,
principal avalista da organização, será mais valorizado e respeitado como protagonista
da comunicação, pois cada integrante do órgão público é um agente responsável por
ajudar o cidadão a conhecer as informações, ter acesso fácil e compreensão, apropriarse delas e ter possibilidade de dialogar e participar em busca da transformação de sua
própria realidade. É relevante reconhecer que o público interno é interlocutor externo e,
portanto, são agentes importantes de comunicação e devem estar inteiramente
informados e ligados às diretrizes e metas organizacionais.
Embora a comunicação pública ainda seja um conceito em amadurecimento,
ela é um caminho sem volta para o qual os gestores devem estar atentos a fim de zelar
por uma comunicação mais democrática, voltada para a cidadania e interesse público.
Isso inclui não apenas a divulgação de ações de governo que já vem sendo praticada,
mas sim o acesso à informação e oportunidades de diálogo e participação, mas, para
isso, seu público interno deve estar preparado e ser o primeiro a passar por este
processo, pois ele é o rosto da administração e deve ser encarado como principal canal
de multiplicação.
Sob essa perspectiva, de tratar a informação com responsabilidade e ética,
considerando-a um instrumento a serviço da comunidade, tem-se a possibilidade de
promover e consolidar o engajamento ativo do público interno e, consequentemente,
dos cidadãos nas definições e implantações de políticas públicas, atuando na formação
de um modelo mais democrático e participativo na esfera pública.
A partir da análise da comunicação interna em uma administração pública
municipal, pode-se concluir que os servidores e funcionários públicos pouco conhecem
sobre as ferramentas de comunicação interna, mas reconhecem que esta é primordial
para o alinhamento estratégico e engajamento dos colaboradores. Além disso, eles têm
a nítida ciência que ações nessa área são insuficientes na entidade e conseguem
apontar melhorias que podem ser implementadas, como também compreendem suas
103
funções na formação e manutenção da reputação do governo e, quando acionados
para esclarecer dúvidas e corrigir informações, o fazem corretamente.
As expectativas e a visão dos funcionários sobre o trabalho desenvolvido pela
administração municipal foram identificadas como setorizados, ou seja, cada secretaria
e/ou departamento conhece somente os projetos e ações pertinentes a eles. Isso
também é um ponto que poderá ser resolvido com uma comunicação interna eficiente,
o que vai aprimorar o conhecimento que têm sobre a organização e facilitar o trâmite
das informações.
Os problemas de identidade da organização também podem ser resolvidos com
uma comunicação interna eficaz, pois vai uniformizar o discurso e estabelecer as
mensagens a serem transmitidas, repassando ao ambiente externo a afinidade que
acontece no contexto interno, com canais e ferramentas interligados e mensagens
conectadas e adequadas aos diferentes públicos.
A convergência entre os interesses privados e públicos é imperiosa no mundo
atual, ainda que, infelizmente, não se constitua em uma tendência majoritária no Brasil.
Diante disso, tem-se o desafio de chamar os profissionais, as empresas, os governos e
a mídia a se mobilizem e se capacitarem para viabilizar a legítima comunicação pública
ou de interesse público.
É
preciso
expandir
e
aprimorar
as
competências
existentes
e,
concomitantemente, absorver e desenvolver competência crítica voltada ao sucesso do
futuro, em que a verdadeira comunicação pública será uma prática e que o público
interno
será
reconhecido
como
estratégico
e
protagonista
das
mudanças
organizacionais. Nesse gerenciamento, a comunicação organizacional, configurada
como competência profissional, melhor contribuirá para tornar consistente o
relacionamento com a sociedade e a imagem da organização perante seus diversos
públicos.
104
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