Laise Aline Hein
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1 UNIVERSIDADE REGIONAL DO NOROESTE DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SUL DACEC – DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS ADMINISTRATIVAS, CONTÁBEIS, ECONÔMICAS E DA COMUNICAÇÃO MBA - GESTÃO EMPRESARIAL A EFICIÊNCIA DO TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE PESSOAS: EM BUSCA DE UMA EQUIPE DE ALTA PERMORMANCE – ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE TECNOLOGIA DA REGIÃO NOROESTE- RS LAISE ALINE HEIN Orientadora: Cleide Marisa Rigon Resumo Dentro da perspectiva de que em toda a implantação de novos serviços, novos processos, exigese um potencial humano, uma equipe que esteja preparada para atingir resultados satisfatórios e alcançar a excelência, este estudo objetiva analisar a eficiência do treinamento e do desenvolvimento de pessoas na formação de uma equipe de alta performance em uma empresa de tecnologia da região noroeste do RS. Buscou-se verificar a partir deste estudo de caso, conceitos como o de treinamento, desenvolvimento de pessoas e de equipes de alta performance, analisou-se os métodos de desenvolvimento de pessoas, assim como os processos que compõem o treinamento. A metodologia aplicada neste estudo foi realizada de forma exploratória e descritiva, que através do questionário aplicado aos colaboradores verificou-se que os resultados são satisfatórios, no entanto alguns fatores como tolerância a erros, frequência dos feedbacks, motivação, e alguns métodos e técnicas do desenvolvimento de pessoas e dos treinamentos ficaram com percentual abaixo do índice esperado. Todavia a empresa dispõe de recursos indispensáveis para a formação da equipe almejada. Palavras-Chave: Treinamento, Desenvolvimento de Pessoas, Conhecimento, Habilidades, Equipe de Alta Performance. Abstract From the perspective that throughout the implementation of new services, new processes, it requires a human potential, and a team that is prepared to achieve satisfactory results and achieve excellence, this study aims to analyze the training efficiency and the development of people in building a high performance team on a northwest technology company. We attempted to verify from this case study, training concepts, people development and high performance team, we analyzed the methods of developing people, as well as the processes that make up the training. The methodology used in this study was performed exploratory and descriptive, that through the questionnaire to reviewers found that the results are satisfactory, however some factors such as fault tolerance, frequency of feedback, motivation, and some methods and techniques people development and training were with a percentage below the expected rate. However the company has necessary resources for the formation of the desired team. Key-words: Training, Development of People, Kowledge, Skills, high Performance Team. 2 1. INTRODUÇÃO No cenário atual, onde a informação é o pilar central de todos os negócios nos mais distintos segmentos, isto é, sem conhecimentos as empresas não se sustentam, as organizações são desafiadas a sobreviver num ambiente onde quase tudo é incerto, complexo e competitivo, enfrentando desafios no sentido de como se destacarem em relação à concorrência, que está cada vez mais acirrada, e ainda conquistar e fidelizar clientes. A eficiência e permanência destas organizações no mercado, derivam de um bom planejamento estratégico alinhado a uma equipe de alta performance, onde por intermédio de soluções ágeis e inovadoras é possível promover um produto/serviço de qualidade, com bons prazos de entrega, atendimento personalizado e suporte eficiente, acentuando assim as possibilidades de sucesso da empresa. Para tanto, as organizações devem ser administradas e conduzidas por uma equipe habilitada/preparada para avaliar o mercado, e assim prever as tendências do futuro e ao mesmo tempo posicionar-se em relação às mesmas, mantendo a empresa estruturada e com a competência necessária para conquistar a excelência empresarial. Segundo Chiavenato (2003, p. 19): “para aumentar a eficácia humana nas organizações, torna-se necessário intervir no nível sistêmico por meio de abordagens educacionais”. Atualmente, perante este cenário muitas organizações passaram a se preocupar mais em investir no treinamento com o intuito de obter bons resultados, alcançando desta forma os objetivos definidos. (CHIAVENATO, 1996). Camarotto et. al. concordam com essa ideia ao afirmar que: “Nesse momento de globalização, as principais empresas no ranking mundial vêm adotando algumas técnicas de gestão de recursos humanos com o intuito de obterem vantagens competitivas através das pessoas, entre os principais programas adotados tem-se [...] as equipes multifuncionais e educação continuada” (CAMAROTTO et al., 1996, p 59). Neste sentido entende-se que quanto mais a empresa investir em treinamento e desenvolvimento de pessoas, mais próxima estará de ter uma equipe de alta performance1, preparada para responder com agilidade às mudanças e cobranças externas. Segundo Chiavenato (2010, p. 366), “para serem bem-sucedidas, as organizações precisam de pessoas espertas, ágeis, empreendedoras e dispostas a assumir riscos”. A partir disto, este estudo tem como objetivo analisar a eficiência do treinamento e desenvolvimento de pessoas para a formação de uma equipe de alta performance em uma Equipe de alta-performance é um termo utilizado no meio empresarial para equipes evoluídas, no qual o trabalho em grupo resulta em ótimos resultados. Neste caso, este conceito foi aplicado para falar da formação da equipe por meio dos treinamentos e desenvolvimento das pessoas. 1 3 empresa de tecnologia da região Noroeste do Estado do RS. Como critério de análise entendese alta-performance no que tange o alinhamento estratégico com os treinamentos oferecidos com o percebido pelos colaboradores. Desta forma o trabalho foi dividido em quatro partes, cada qual contemplando uma etapa na busca dos objetivos propostos. Inicialmente buscou-se abordar questões de ordem teórica, com ênfase no estudo dos conceitos de treinamento, desenvolvimento de pessoas, equipes de alta performance, e quanto aos métodos utilizados para desenvolver pessoas assim como os processos de treinamento. Essas análises conferem o devido rigor teórico ao presente trabalho. Em segundo, os procedimentos metodológicos utilizados no estudo, que apresentam como foi a coleta e análise dos dados coletados. Em terceiro, a apresentação dos resultados obtidos através do questionário aplicado aos colaboradores da empresa. A quarta parte traz as considerações finais sobre o estudo e as conclusões a partir da análise dos dados. 2. REFERENCIAL TEÓRICO 2.1 Conceitos sobre Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas Treinamento é um processo que visa aperfeiçoar cada trabalhador para o exercício do cargo na organização, é uma forma de estimular a aprendizagem, a aquisição de conhecimentos e habilidades no sentido de instigar os funcionários a terem mais atitudes. O treinamento visa também agregar valor às pessoas, desenvolver talentos e contribuir com os objetivos da empresa tornando-as mais eficientes e produtivas. As definições para os conceitos de treinamento e desenvolvimento de Pessoas, embora múltiplas, convergem todas numa mesma direção – qualificar os trabalhadores. Segundo Abbad (2003, p. 29): “O treinamento tem um valor particular para o indivíduo, porque serve como ferramenta ou instrumento para o alcance de outros resultados que ele espera e valoriza como uma expectativa de promoção ou aumento de salário ou até mesmo seu próprio desempenho”. Para Lacombe (2006), treinamento pode ser qualquer atividade que possa contribuir para que a pessoa/trabalhador se torne capaz de executar sua atividade ou função com eficiência. Nesse sentido cada orientação, instrução, ou conversa sobre um procedimento, tornase um treinamento. Já para Chiavenato (2003, p. 29): 4 Treinamento é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar para o exercício de determinada função ou para a execução de tarefas específicas, em determinada organização. Seus objetivos são mais restritos e imediatos, visando dar às pessoas os elementos essenciais para o exercício de um presente cargo, preparando-a adequadamente. É dado nas organizações ou em firmas especializadas em treinamento. Nas empresas, é delegado geralmente ao nível do chefe imediato da pessoa com a qual ela está trabalhando ou mesmo por um colega de trabalho. Obedece a um programa preestabelecido e atende a uma ação sistemática, visando a rápida adaptação da pessoa ao trabalho. Pode ser aplicado a todos os níveis ou setores da Organização. De acordo com Marras (2001), treinamento é um processo de assimilação cultural em um prazo menor, ou determinado, que tem por objetivo disseminar ou atualizar o conhecimento do trabalhador, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente às tarefas executadas no trabalho. Para Mussak 2010, treinar é a ação proposital de contribuir com meios que irão proporcionar a aprendizagem. É treinar intensamente com o intuito de ensinar o outro a pensar, a criar, é uma espécie de ensinar sobre como aprender. Gil (2001) ao discorrer sobre o assunto destacou que as organizações estão investindo em universidades corporativas, com o intuito não somente de treinar, capacitar seus funcionários, e sim “garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, que envolve também seus clientes e fornecedores” (GIL, 2001, p 121). A partir dos conceitos apresentados, percebe-se que o ato de treinar visa fornecer tanto aos novos como também aos colaboradores que já estão na empresa, conhecimento e habilidades, que irão qualificar os mesmos para a função a ser exercida, tornando-os sabedores da importância do autodesenvolvimento contínuo. Desse modo o treinamento é uma potencial ferramenta que quando aplicada corretamente na organização, pode contribuir com o desempenho dos colaboradores, gerando um aumento tanto da produtividade como também um aumento do comprometimento destes para com a organização. Após elucidar os conceitos sobre treinamento, vale ressaltar que o desenvolvimento de pessoas também tem uma grande importância nas organizações. Conforme Chiavenato (2005), existe uma diferença entre o treinamento e desenvolvimento de pessoas, apesar dos métodos de aprendizagem serem similares o que difere entre ambos é a perspectiva de tempo. “O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas” (Chiavenato, 2005, p. 339). Já de acordo com Dutra (2008), o desenvolvimento de pessoas está atrelado a habilidade do líder para preparar e formar equipes que possam atender as demandas. Assim segundo o 5 autor o desenvolvimento de uma equipe depende da capacidadee habilidade do líder para instigar e promover um clima favorável a participação dos trabalhadores ao oferecer as oportunidades para o desenvolvimentode pessoas. Para Gil (2001) o desenvolvimento é um conjunto de experiências e aprendizagens as quais não necessariamente precisam estar atreladas ao cargo ou função que as pessoas atualmente ocupam, ou seja, é toda e qualquer experiência, voltada a ampliação da bagagem e crescimento profissional. Paschoal (2006) descreve que os eventos de treinamento e desenvolvimento são a parte mais visível no processo, e que é possível encontrar através da criatividade, alternativas para melhor preparar as pessoas, ainda a experiência nos mostra que a melhor maneira de aprender alguma coisa, ainda é fazendo. Embora se possa verificar notáveis diferenças entre treinamento, desenvolvimento e outros processos voltados à capacitação, todos eles são processos voltados à aprendizagem, que instiga a mudança no comportamento das pessoas, por meio da incorporação de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. (GIL, 2001, p 123). Dessa forma a aprendizagem por sua vez refere-se a mudança no comportamento da pessoa, através de novos hábitos, atitudes e conhecimentos. De uma forma sintética pode-se afirmar que enquanto treinar focaliza o presente, o desenvolver pessoas está voltado ao futuro. Vale ressaltar que, desenvolver é formar, é modificar o que está incorporado, visa desenvolver novas atitudes, novos hábitos é o aprimoramento dos conhecimentos, com o objetivo de aprimorar as habilidades das pessoas para desempenharem suas funções com uma eficiência cada vez maior. 2.2 Conceituando Equipe de Alta Performance Em resposta ao ritmo acelerado do mercado e da competitividade existente, cada vez mais as organizações adotam a estratégia de investir no potencial humano, para desenvolver talentos e formar uma equipe de alta performance, comprometida e preparada para obter resultados alinhados ás estratégias da organização. Uma equipe de alta performance apresenta um alto grau de comprometimento com suas metas e com o seu desempenho enquanto equipe, o que leva os trabalhadores a cooperarem entre si, compartilhando o compromisso de alcançar resultados, construindo assim um ambiente de múltiplas competências. Sérgio Gomes (2008), administrator, especialista em treinamentos comportamentais nas áreas de liderança, descreve uma equipe de alta performance como um conjunto de 6 trabalhadores que possui uma definição clara do objetivo a ser alcançado, e que trata os desafios de uma forma intensa, elevando o objetivo ao nível de um sonho que move o grupo, ou seja, o objetivo não é nem de um, nem de outro, ele é inerente ao grupo como um todo, razão pela qual torna-se a força motriz desse grupo. Destaca também que nas equipes de alta performance há a existência de uma grande diversidade de perfis e experiências, confere a ela um grande diferencial em relação asequipes “medianas”. No entendimento de Sandra Betti (2011), equipes de alta performance são grupos que evoluíram muito. A sócia-diretora da consultoria MBA Empresarial, afirma que uma equipe de alta performance é aquela que apresenta elevada competência e alto grau de comprometimento, é formada por pessoas que estão alinhadas, que tem em comum valores, visão, objetivos e engajamento, e que ao mesmo tempo dispõem de diversidade e multiplicidade de conhecimentos, bagagens, opiniões e ideias. Dessa forma é possível salientar que uma equipe de alta performance se diferencia das demais equipes e grupos, por focar seu empenho em atingir resultados, razão pela qual apresentam algumas características únicas e essenciais. Katzenbach e Smith (1994, p. 80), ressaltam algumas dessas características: Profundos compromissos pessoais de cada um para com o crescimento e o sucesso dos outros é o que distingue as equipes de alta performance da maioria das equipes existentes. Energizados por esse senso extra de compromisso, as equipes de alta performance tipicamente refletem vigorosas ampliações das características fundamentais das equipes: senso mais profundo de propósito, metas mais ambiciosas de performance, abordagens mais completas, maior plenitude de responsabilidade. Veronica Ahrens (2010), através de sua experiência como gerente administrativa de uma rede de academias, cita cinco características fundamentais de uma equipe de alta performance, sendo: 1 - Objetivo claro: todos os integrantes da equipe devem saber qual é o objetivo a ser alcançado e, mais do que isto, precisam estar engajados com este objetivo. 2 - Empowerment 2 : Permitir que as pessoas transfiram seus conhecimentos, suas experiências e motivação, compartilhando informações e decisões com a equipe. Ex: frequentes encontros conduzidos por um integrante da equipe o qual irá compartilhar assuntos, temas, relacionados ao negócio e que agregará no aprendizado de todos.- Diversidade: uma Equipe de alta performance é composta por pessoas diferentes, que apresentam diferentes habilidades, Termo em inglês que significa fortalecimento, capacitação. No texto o termo foi aplicado para explanar que o fortalecimento é uma das características da equipe de alta performance. 2 7 permitindo com que juntos se complementem e consigam realizar o trabalho, utilizando o potencial de cada um. 4 - Relacionamento e Feedback: as pessoas têm crenças e valores diferentes, o que resulta em atitudes e comportamentos distintos. Em uma Equipe de alta performance não é necessário que as pessoas se tornem amigas, mas é importante que aprendam a respeitar opiniões, a forma com que o outro percebe as coisas, e a criar relações de confiança. Para tanto sugere-se a utilização do feedback, por ser essa uma maneira de facilitar o desenvolvimento das pessoas e melhorar a comunicação da organização. 5 - Interdependência: entender que ninguém joga o jogo sozinho. No momento em que um lado está mais fraco, o outro precisa desprender mais esforço, para que juntos possam chegar ao seu objetivo, atingir os resultados. Complementando as características acima citadas, Amaury Razente (2015), vice- presidente de Operações da Furukawa, destaca também a importância da quebra de paradigmas nas equipes de alta performance, “elas precisam aprender a olhar para além do comum, para o negócio como ele é, e focar no compromisso de gerar avanços significativos (breakthrough)”. Nessa mesma perspectiva Katzenbach e Smith (2001), defendem a ideia que a formação de uma Equipe de alta performance deve estar sustentada por pilares: Visão de Valores e Estratégia, os quais devem ser claros e objetivos; Dos recursos, esses são essenciais para que a equipe tenha condições de alcançar o que se deseja; Competência-Habilidade: Competência é saber como fazer, é o “know-how”, o papel a ser desempenhado por cada integrante da equipe; Motivação, fator altamente importante, pois é a partir da motivação (motivo que leva a ação) que o ser humano desprende esforços para alcançar um objetivo. Feedback, ferramenta que deve ser utilizada pelo líder da equipe, no sentido de avaliar a performance individual e geral, destacando que a falta de feedback pode ocasionar dúvidas e insegurança entre os integrantes da equipe. É importante destacar que a insegurança pode representar um problema, pois o medo das pessoas de errar, impede que elas se tornem inovadoras e criativas. Desse modo King (2002) alerta para a importância de uma equipe aprender a ser tolerante com seus erros, ao que se pode inferir que mais do que admitir que eles fazem parte das atividades, é fundamental aprender com os mesmos, mas é importante também que o medo de errar não os impeçam de criar, inovar e até mesmo a ser honestas. 8 Mark Miller (2011), ao discorrer sobre o tema demonstrou que no seu entendimento um dos pilares que sustentam uma equipe de alta performance é o treinamento. Desta forma, percebe-se que o treinamento é indispensável para as organizações que almejam a formação de uma equipe eficaz, capaz de alcançar resultados excelentes. Já no entendimento de Chiavenato (2005) uma equipe precisa ter uma definição clara da filosofia e missão da organização. É necessário construir e oferecer uma estrutura organizacional flexível onde todos possam participar, com sistemas organizacionais adequadas. A política da empresa deve permitir o comprometimento das pessoas e “funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais” (Chiavenato, 2005, p. 383). 2.3 Métodos de Desenvolvimento de Pessoas e Processos do Treinamento O processo de desenvolver e treinar pessoas consiste em práticas e métodos utilizados pelos gestores com intuito de alinhar os objetivos dos colaboradores ás metas da organização, com objetivo de alcançar bons resultados junto ao mercado, todavia se os métodos não forem eficazes dificilmente se terá algum resultado. Pensando em como alcançar os resultados foram sendo criados inúmeros métodos e técnicas de treinamento para o desenvolvimento de pessoas, segundo Chiavenato (2004) alguns deles são: Rotação de cargos: Como o próprio nome já esclarece, é uma técnica que se utiliza da movimentação dos colaboradores por várias posições na organização com o intuito de promover um aumento das experiências individuais e estimular o desenvolvimento de novas ideias, expandir as habilidades, conhecimentos e capacidades. Posições de assessoria: Permite que o colaborador, com um elevado potencial trabalhe provisoriamente sob a supervisão de um gerente bem-sucedido, método que irá fazer com o que o colaborador desempenhe diferentes tarefas sob a direção do gerente. Aprendizagem Prática: Técnica aplicada, geralmente em conjunto com outras técnicas, onde muitos trabalhadores em fase de treinamento trabalham juntos para desenvolver projetos que requeiram cooperação. Participação em cursos e seminários externos: Oferece a oportunidade de adquirir novos conhecimentos e desenvolvimento de novas habilidades as quais poderão ser compartilhadas posteriormente, esta pode ser adquirida através da modalidade de cursos a distância. Exercícios de simulações: Incluem jogos empresariais, simulação de papéis, proporciona discussões estimulantes entre participantes, e oportuniza a defesa de ideias e habilidades analíticas. 9 Estudo de casos: Possibilita ao colaborador defrontar-se com um caso que precisa ser analisado e resolvido, este processo garante o uso e desenvolvimento de habilidades de análise, comunicação e persuasão. Jogos de empresas: São técnicas de desenvolvimento onde equipes competem com outras equipes, tomando decisões computadorizadas a respeito de situações reais ou simulações de empresas. Centros de desenvolvimento internos: São métodos baseados em centros localizados na empresa para expor os gerentes e as pessoas a exercícios realísticos para que desenvolvam e melhorem suas habilidades pessoais. É um exemplo das universidades corporativas. Coaching: O gerente pode integrar vários papéis como líder renovador, preparador, orientador e impulsionador para se transformar em um coach3. O autor destaca ainda que para além desses métodos existem mais dois voltados para o desenvolvimento de pessoas fora do cargo, sendo um deles: Aconselhamento de funcionários: Utilizado pelo gerente no sentido de assessorar os colaboradores no desempenho de suas atividades, esse método em boa medida aproxima-se da abordagem de tutoria, mas difere num aspecto, só ocorre quando acontece algum problema de desempenho e o foco da conversa é relacionado com o processo de disciplina. Entende-se que o treinamento tem como finalidade melhorar a performance do profissional na organização, logo para ser eficiente esse precisa suprir as necessidades diagnosticadas, desta forma, analisando todo o processo, torna-se claro que o treinamento efetivamente passa por algumas fases, que segundo Chiavenato (2005) podem ser descritas como: a) Diagnóstico: verifica as necessidades do treinamento; b) Desenho: elaboração do programa de treinamento; c) Implementação: é a aplicação e condução do treinamento; d) Avaliação: verificação dos resultados do treinamento. É necessário destacar a importância das organizações realizarem o levantamento das necessidades de treinamentos, estas devem estar atreladas aos cargos e suas respectivas funções, ou seja, para a função X é necessário que o colaborador tenha além de habilidade conhecimentos sobre Y. Esse levantamento possibilita a empresa a realização de um mapeamento, que permitirá verificar tanto as habilidades do funcionário como também a sua bagagem intelectual. A diferença entre o seu nível de preparação atual e o que precisa atingir constitui a necessidade Termo em inglês que significa treinador, professor, instrutor, que neste caso foi aplicado para fazer referência ao o gestor da equipe. 3 10 do treinamento, logo com base nessas informações a empresa poderá organizar o processo de qualificação. A segunda etapa do treinamento e desenvolvimento, se da em torno do planejamento a partir das informações levantadas, as quais segundo Chiavenato (1991) devem apontar: O que deve ser ensinado? Quem deve aprender? Quando deve ser ensinado? Onde deve ser ensinado? Como deve ser ensinado? Quem deve ensinar? Depois de ter reunido as informações referentes a essas questões poderá se partir para elaboração do treinamento que deverá se dar com base nas necessidades diagnosticadas, de modo que o treinamento possa ir de encontro com as deficiências da organização. É pertinente lembrar que a eficiência do treinamento dependerá diretamente da metodologia utilizada, nesse sentido Chiavenato (2005), classifica a tecnologia educacional de treinamento em três formas, sendo: quanto ao uso, quanto ao tempo e quanto ao local, que devem ser levadas em consideração ao elaborar a programação, tendo em vista que a eficácia do treinamento dependerá também dela. Na fase de execução do treinamento se busca colocar em prática tudo o que foi estabelecido anteriormente no planejamento, essa etapa tem como propósito garantir que os processos não se desviem do real objetivo, embora existam circunstâncias em que o planejado não pode ser efetivamente executado, exigindo assim algumas adaptações. Chiavenato (1991), destaca que a execução do treinamento dependerá principalmente de alguns fatores, sendo eles: Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização; Qualidade do material de treinamento apresentado; Cooperação dos chefes e dirigentes da empresa; Qualidade e preparo dos instrutores; Qualidade dos aprendizes. Ao final do treinamento é fundamental a realização de uma avaliação da eficácia do mesmo a fim de identificar se as expectativas da empresa e dos colaboradores foram efetivamente atendidas. Tendo em vista que o treinamento e desenvolvimento de pessoas precisa ser compensado com o “aumento de produtividade, mudanças de comportamento, 11 melhoria do clima organizacional e humano na organização, redução de custos e de acidentes, rotação de pessoal, além de outros resultados” (TOLEDO e MILIONI,1986 p. 89). É pertinente destacar que o investimento em treinamento e desenvolvimento será compensado na medida em que estiver alinhado com os demais processos da organização, principalmente com o departamento de recursos humanos e com as estratégias e objetivos da empresa. Desse modo é importante que a organização tenha clareza sobre o retorno que o treinamento e desenvolvimento de pessoas irá trazer para a empresa. 3. METODOLOGIA A presente pesquisa tem como característica um estudo de caso4, tendo sido realizada de forma exploratória e descritiva por meio de um questionário com perguntas objetivas. A sua finalidade de acordo com Gil (2002, p. 41) é a sua facilidade de “[...] proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir hipóteses”. O estudo também apresenta uma abordagem qualitativa e quantitativa, que segundo MATTAR (2005) possibilita verificar as variáveis em questão, com a utilização de questionários, usando-se escalas e após a coletadas informações as mesmas são submetidas a análise. O questionário foi aplicado de maneira online em uma das unidades da empresa pesquisada, a qual conta com 65 colaboradores, dos quais 51 retornaram a pesquisa, totalizando quase 80% do total de pessoas aptas a responder. Destacando que este também é o número de colaboradores que participam efetivamente do processo de treinamento e desenvolvimento de pessoas na organização, portanto os números são satisfatórios para serem tabulados. O questionário aplicado contou com 20 questões objetivas, com ênfase na eficiência do treinamento, desenvolvimento de pessoas e na formação da equipe de alta performance, conforme apêndice 01. As tabelas 01, 02 e 03 e o gráfico 01 apresentam os percentuais obtidos para todas as questões. O critério para a análise dos dados nos gráficos 02 é o número de respostas multiplicado pelo número da frequência (alternativas de 01 a 05), no qual após foi realizado a soma dos totais, para todas as alternativas, e dividido pelo número de colaboradores que responderam à pergunta, obtendo-se desta forma uma frequência na escala de 1 a 5, De acordo com Cervo e Bervian (1996, p. 50) estudo de caso “é a pesquisa sobre um determinado indivíduo, família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida.” 4 12 conhecida como escala de Likert5. Desta forma, para elaboração dos gráficos, as questões foram ilustradas da seguinte forma: as questões sobre equipe de alta performance foram intituladas de (EAP) questões do Desenvolvimento de Pessoas, (DP), e as questões do Treinamento como (T), em seguida consta o número de cada questão. Após o período de produção de dados os mesmos foram tabulados com o auxílio de uma planilha eletrônica no software Microsoft Excel, e após as questões foram organizadas de acordo com cada aspecto definido no tema do estudo, permitindo ter uma visão geral sobre o estudo, além de possibilitar uma análise individual para cada questão. 4. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS 4.1 A Empresa O estudo foi realizado em uma empresa de tecnologia de soluções de gestão empresarial que atua no mercado desde 1989, cuja missão está focada em superar as expectativas dos clientes fornecendo soluções em gestão corporativa para agilizar seus processos, disponibilizando informações confiáveis e unificadas para suas decisões estratégicas. Sua matriz está implantada na região Noroeste do Estado do RS, e suas filiais estão distribuídas em cidades localizadas nos estados de: São Paulo, Santa Catarina, Paraná, Ceará, Pernambuco e Amazonas. A referida empresa iniciou suas atividades, desenvolvendo sistemas para a área de gestão contábil, porém, em pouco tempo, especializou-se na gestão industrial criando uma das melhores soluções de chão de fábrica. Após algumas adequações e implantações bem-sucedidas em clientes que ainda utilizam a solução, a empresa desenvolveu um dos mais completos e bem concebidos ERP6 do mercado nacional. Com a crescente necessidade de gerenciamento dos outros departamentos, a empresa passou a gerar uma integração de todos os âmbitos das empresas, melhorando a gestão e o crescimento dos seus clientes. Essas características se mantêm até hoje na empresa. Sempre à frente das necessidades do mercado, a mesma busca desenvolver ferramentas baseadas nas necessidades dos seus clientes, dos mais distintos segmentos. O sistema fornecido pela empresa atua direto no crescimento das empresas, com atualizações e novas implantações que superam as exigências do mercado. A integração de toda É uma escala de classificação amplamente utilizada que incita os entrevistados a indicarem um grau de concordância ou discordância com cada uma de uma série de afirmações sobre objetos de estímulos. Os nomes dados aos rótulos em uma escala de Likert dependem diretamente da atitude que esteja sendo avaliada. 6 Sigla derivada do nome Enterprise Resource Planning que, na tradução significa “Planejamento dos recursos da empresa”. ERPs são softwares que integram todos os dados e processos de uma organização em um único sistema. 5 13 a gestão do negócio transforma informação em conhecimento e resultado. Com investimento em valor humano, sua equipe é reconhecida e valorizada pelo alto desempenho, comprometimento e ética. O quadro de colaboradores para a unidade do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul, é composto por 65 funcionários, na faixa etária entre 18 e 29 anos, e a maioria dos colaboradores está na empresa entre 1 a 5 anos, e grande parte do quadro funcional ainda está cursando o Ensino Superior. 4.2 Equipe de alta Performance As questões sobre equipe de alta performance buscam verificar através dos resultados obtidos, como está o processo de formação da equipe, identificar quais as características, fatores que estão ausentes e que poderiam ser supridas através dos treinamentos e do processo de desenvolvimento de pessoas, assim como identificar algumas melhorias nos próprios processos da empresa. Tabela 01 – Equipe Alta Performance Equipe Alta Performance 1 - Os objetivos da organização (Visão, Missão, Valores) estão bem claros para você no dia a dia? 2 - De modo geral, as pessoas têm espaço para participar de discussões, de poder contribuir para resolução de problemas e/ou processos? 3 - Tenho total liberdade em compartilhar com a equipe, minhas experiências, aprendizagens e motivações: 7 - Você acredita que o trabalho em equipe garante a entrega de melhores resultados? 4 - Como você avalia o relacionamento existente entre os colegas de trabalho de sua equipe? 8 - Você considera que a frequência dos Feedbacks que tem recebido do seu gestor, é adequada para melhorar sua performance? 5 - Como você avalia a autonomia que lhe é dada para inovar, sugerir novas ideias na organização? 6 - Como você avalia a tolerância de seus erros por parte da empresa? 9 - Em que medida você avalia sua motivação na empresa? Ás vezes Frequente mente Sempre 31,4% 60,8% 0% 13,7% 54,9% 31,4% 0% 0% 2% 31,4% 66,6% 0% Muito Ruim 2% 3,9% 21,6% 72,5% Ruim Médio Bom 0% 2% 7,8% 56,9% 33,3% 0% 9,8% 37,3% 37,3% 15,6% Muito Baixa Baixa Média Alta 3,9% 0% 3,9% 9,8% 52,9% Muito Alta 37,3% 13,7% 60,8% 11,8% Nunca Raramente 0% 0% 0% 0% 0% 13,7% 7,8% 39,2% 43,2% Muito Bom 9,8% 14 Analisando os dados da tabela, a primeira questão a qual mostra a frequência com que os colaboradores conseguem perceber, assemelhar os objetivos da organização, como visão, missão e valores diante das atividades realizadas no dia a dia, mostra-se favorável, sendo que para 60,8%, os objetivos da organização sempre estão claros, enquanto que 31,4% dos colaboradores frequentemente tem os objetivos da organização claros. Com base nos conceitos teóricos, é possível inferir que é extremamente importante que estes valores estejam presentes e claros no dia a dia dos colaboradores, ou seja, a equipe precisa ter um alinhamento quanto ao que fazer e o por que fazer, para que o objetivo seja alcançado. Os resultados obtidos na questão 02 retratam que os colaboradores de modo geral têm autonomia na organização para poder contribuir com a resolução de problemas e processos, pois 31,4% afirmam que sempre tem autonomia, 54,9% reconhecem que frequentemente tem autonomia e apenas 13,7 afirmam que as vezes sentem que tem, o que mostra que a empresa concede esta oportunidade e faz com que os colaboradores se envolvam mais nos processos, o que é uma das características de uma equipe de alta performance. Para a questão 03, a qual mostra a percepção dos colaboradores quanto a liberdade existente na empresa para o compartilhamento de experiências, aprendizagens e motivações entre os membros da equipe, os resultados são vantajosos para a organização, pois os resultados apontam que 66,6% dos colaboradores concordam totalmente com a afirmação de que existe a liberdade na empresa para o compartilhamento, 31,4% concordam em parte, e apenas 2% dos colaboradores não discordam mas também não concordam com a afirmação. Veronica Ahrens (2010), afirma que o Empowerment também é uma característica de uma equipe de alta performance, e analisando o resultado da questão percebe-se que está característica é intrínseca a empresa. Quando se trata de relacionamento, de acordo com a questão 04, somente 2% dos colaboradores avaliaram o relacionamento como ruim e 7,8% avaliam como médio, dessa forma os resultados podem ser considerados como sendo satisfatórios, pois 56,9% afirmam que existe um bom relacionamento e 33,3% avaliam como muito bom. Os resultados obtidos para a questão 05 são favoráveis, os dados apontam que na organização a autonomia está visivelmente presente servindo de incentivo para a inovação, pois 37,3% afirmam que a autonomia concedida é muito alta, 52,9% afirmam que é alta e apenas 9,8% afirmaram que a autonomia é média. De acordo com os resultados coletados para a questão 06, a qual retrata a tolerância a erros no trabalho, 9,8% dos colaboradores avaliaram como muito alta, 43,2% como alta, 39,2% como Média, 3,9% como baixa os outros 3,9% avaliaram como sendo muito baixa. Diante 15 destes índices convém destacar a citação de KING (2002), no qual o autor observa a importância da tolerância a erros, pois o medo das pessoas em errar, impede que elas se tornem inovadoras, criativas e até mesmo honestas na organização. Já a questão 07 aponta que 72,5% dos colaboradores acreditam que o trabalho em equipe sempre garante resultados melhores, 21,6% afirmam que frequentemente, enquanto que 5,9% avaliaram que as vezes ou raramente o trabalho em equipe é o mais adequado no comprimento das tarefas. Apesar de serem apresentadas escalas inferiores para esta característica, a mesma também pode ser considerada satisfatória. A questão 08 apresenta a satisfação dos colaboradores para com a frequência dos feedbacks recebidos pelos gestores, na qual para 15,6% dos colaboradores a frequência dos feedbacks é adequada para a performance, 37,3% afirmam que é muito adequada e 37,3 avaliam como médio e 9,8% consideram a frequência dos feedbacks pouco adequada. Para esta questão, vale destacar a importância do feedback, a ferramenta deve ser utilizada pelo gestor da equipe com o intuito de avaliar a performance individual e geral do grupo, na qual a carência desta ferramenta pode acarretar dúvidas e inseguranças nos colaboradores, Katzenbach e Smith (2001). Quanto a motivação dos colaboradores na organização, a questão 08 aponta que 11,8% dos colaboradores afirmam que o nível de satisfação para realizarem suas tarefas na empresa é muito alta, 60,8% afirmam que é alta, e 13,7% a avaliam como média e os 13,7% restantes como baixa. Este fator deve ser levado em consideração pela empresa, pois a motivação é essencial para a formação de uma equipe de alta performance. O resultado geral sobre o processo de formação da Equipe de alta performance na organização, se mostrou eficiente, com resultados satisfatórios, porém existem alguns processos que merecem ser analisadas pela empresa estudada, como por exemplo, a tolerância a erros, a frequência dos feedbacks e a motivação dos funcionários. 4.3 Desenvolvimento de Pessoas As questões a seguir visam apresentar como está o processo de Desenvolvimento de Pessoas na organização, com objetivo de avaliar a eficiência das técnicas e métodos utilizados para o aperfeiçoamento e desenvolvimento humano, permitindo analisar se estas estão sendo eficientes para formação de uma Equipe de Alta Performance. 16 Tabela 02 – Desenvolvimento de Pessoas Desenvolvimento de Pessoas 10 - Você está satisfeito com o auxílio prestado pelo seu gestor, quando ocorrem dúvidas, problemas em suas atividades? 11 - Como você avalia o investimento da empresa em fornecer aos colaboradores cursos, treinamentos ou seminários externos afim de agregar conhecimentos? 13 - Como você avalia a participação do seu gestor no seu desenvolvimento pessoal e profissional na organização? 12 - Como você avalia a universidade corporativa da empresa, ela tem contribuído para sua aprendizagem? Totalmente insatisfeito Insatisfeito Nem insatisfeito e nem satisfeito Satisfeito Completa mente satisfeito 0% 2% 13,7% 58,8% 25,5% Muito Ruim Ruim Médio Bom Muito Bom 0% 0% 19,6% 35,3% 45,1% 0% 0% 27,5% 45% 27,5% Nunca Raramente Ás vezes Frequente mente Sempre 0% 5,9% 31,4% 37,2% 25,5% Os dados permitem perceber que de modo geral os colaboradores estão satisfeitos com o auxílio prestado pelos seus gestores, 25,5% afirmaram estar completamente satisfeitos, 58,8% se disseram satisfeitos, 13,7% referiram estarem nem satisfeitos e nem insatisfeitos com o auxílio de seus gestores, e apenas 2% salientaram que estão insatisfeitos. O papel do gestor é fundamental para o desenvolvimento pessoal da equipe, e segundo Chiavenato (2004), o aconselhamento de funcionários é uma técnica que visa assessorar os colaboradores no desempenho de suas atividades. Referente ao investimento da empresa com treinamentos externos, os resultados são satisfatórios, considerando que 45,1% dos entrevistados afirmaram que o investimento é muito bom, 35,3% disseram que é bom. Segundo Chiavenato (2004), essa é uma técnica que oportuniza os colaboradores a adquirir novos conhecimentos, novas habilidades a qual poderá ser compartilhada posteriormente. Porém, quanto aos resultados obtidos para questão 12 a qual retrata a eficiência da Universidade Corporativa da empresa, 37,2% afirmaram que frequentemente tem contribuído, 31,4 disseram que as vezes a universidade auxilia e 5,9% não estão satisfeitos, pois referiram que raramente a universidade da empresa contribui para a aprendizagem. Este resultado não é muito satisfatório desta forma entende-se que seria interessante verificar o que pode estar ocasionando esta ineficiência, qual o motivo pela qual não está contribuindo para o conhecimento, pois, a Universidade Corporativa é um meio de aprendizagem importante que 17 oferece sustentações e processos empresariais que complementam o desenvolvimento dos colaboradores. É uma maneira de obter vantagens competitivas. A questão 13, permite concluir que a participação dos gestores é satisfatória, já que 27,5% a consideram muito boa para a sua evolução na empresa, 45% afirmaram que é boa e 27,5% a avaliaram como média, porém os resultados poderiam ter sido melhores, levando em consideração que o gestor tem um papel fundamental para o desenvolvimento de pessoas. De modo geral, percebe-se que os resultados apresentados para as questões 12 e 13, não são tão satisfatórios para a organização, a eficiência da universidade corporativa da empresa, assim como a participação do gestor no desenvolvimento dos colaboradores pode estar comprometendo a evolução e desempenho dos colaboradores na organização. Vale ressaltar que desenvolver o potencial humano provém de um trabalho intensivo quanto ao aproveitamento e potencialização dos pontos fortes de cada indivíduo, e estas duas questões tem um impacto importante diante do desenvolvimento assim como diante da formação da equipe de alta performance, para tanto sugere-se que a empresa avalie estes dados e promova uma ação para reverter estes resultados quanto as técnicas mencionadas. 4.4 Treinamento O treinamento é um processo que visa auxiliar os colaboradores a se tornarem mais eficientes nas suas atividades, ele contribui para que o trabalhador consiga realizar seu trabalho com maior agilidade e eficiência. Porém não basta apenas realizar cursos e proporcionar informação aos trabalhadores, é fundamental que esses consigam aperfeiçoar seu desempenho de modo a contribuir para os resultados esperados pela organização. Nesse sentido Coelho (2008), ressalta que o treinamento no mundo corporativo é algo imprescindível para o desenvolvimento dos colaboradores, e para aumentar a produtividade de uma empresa. A tabela a seguir mostra a eficiência do treinamento na empresa estudada. 18 Tabela 03 – Treinamento Treinamentos 14 - Como você avalia o investimento da empresa na realização de treinamentos internos para seus colaboradores? 16 - Avalie a sua participação e motivação perante os treinamentos realizados na empresa: 15 - Quantos treinamentos realizados pela empresa você finalizou no último ano? 17 - Após finalizar um treinamento você se sente apto a desenvolver novas atividades? 19 - Como você avalia os métodos utilizados nos treinamentos, estes tem facilitado seu aprendizado? 18 - Quanto a periodicidade, você se sente satisfeito com a frequência dos treinamentos? Muito Ruim Ruim Médio Bom Muito Bom 0% 0% 17,6% 45,1% 37,3% 5,9% 3,9% 31,4% 51% 7,8% Nenhum Apenas 1 Entre 1 a 2 Entre 2 a 4 Acima de 5 15,7% 5,9% 23,5% 45,1% 9,8% Nunca Rarame nte Ás vezes Frequente mente Sempre 0% 2% 35,3% 51% 11,8% 0% 3,9% 49% 43,1% 3,9% Satisfeito Completamente satisfeito 35,3% 5,9% Totalmen Nem te insatisfeito e Insatisfei insatisfeit nem to o satisfeito 0% 15,7% 43,1% De acordo com os números apresentados no gráfico acima, pode-se perceber que a empresa investe significativamente em treinamentos internos para os seus colaboradores, pois 37,3% destes afirmaram que o investimento da empresa é muito bom, 45,1% disseram que é bom, enquanto que 17,6% responderam que o investimento é regular. Os índices medidos na questão 15 permitem inferir que a participação dos colaboradores nos treinamentos internos, no período de um ano, pode ser considerada satisfatória, mas pode ser melhorada, tendo em vista que apenas 9,8% afirmaram ter realizado acima de 5 treinamentos, 45,1% entre 2 a 4 treinamentos, 23,5% disseram ter realizado entre 1 e dois treinamentos, 5,9% referiram ter realizado apenas um treinamento, porém 15,7% responderam que não realizaram nenhum treinamento no último ano, embora esse percentual corresponda a apenas 8 pessoas do total de entrevistados, é pertinente verificar as razões pelas quais esses colaboradores não realizaram nenhum treinamento oferecido pela empresa. 19 A questão 16 apresenta a motivação dos colaboradores para realização dos treinamentos, e conforme se pode verificar, apenas 7,8% avaliaram sua motivação como muito boa, 51% dos colaboradores avaliaram como boa, e 31,4% como mediana, 3,9% responderam que ela é ruim e 5,9% como muito ruim. Apesar dos resultados serem satisfatórios, considerando o porte da empresa, é pertinente investigar o motivo pelo qual parte dos funcionários estão desmotivados para realizar os treinamentos oferecido pela organização. Quanto a eficiência dos treinamentos internos realizados pela empresa, segundo os índices levantados pode-se afirmar que de modo geral os treinamentos realizados pela empresa são eficientes, tendo em vista que 11,8% dos colaboradores afirmam que após realizar um treinamento sempre estão preparados para desenvolver novas atividades, 51% afirmaram que frequentemente estão preparados, enquanto que somente 2% afirmaram que raramente conseguem desenvolver novas atividades. Este resultado é de extrema importância para a organização, pois conforme visto no referencial teórico, é essencial que se faça uma avaliação quanto a eficácia do treinamento, que segundo (TOLEDO e MILIONI, 1986 p. 89), espera-se que a empresa obtenha o aumento da produtividade, mudanças de comportamento, melhoria do clima organizacional e humano na organização entre outros fatores. De acordo com os resultados obtidos para a questão 18, pode-se observar que apenas 5,9% dos colaboradores estão totalmente satisfeitos com a frequência dos treinamentos, 35,3% estão satisfeitos, 43,1% não estão nem satisfeitos e nem insatisfeitos e 15,7% estão insatisfeitos com a frequência dos treinamentos. Dessa forma pode-se perceber a necessidade de verificar as razões pelas quais os colaboradores estão insatisfeitos. Em análise aos métodos utilizados nos treinamentos, pode-se perceber de acordo com os índices que apenas 3,9% dos colaboradores afirmaram que os métodos utilizados sempre facilitam o aprendizado, 43,1% responderam que frequentemente facilitam, 49% referiram que as vezes facilita, para 3,9% raramente os métodos facilitam a aprendizagem. Esses resultados apontam para necessidade dá empresa realizar uma adequação dos métodos utilizados para cada tipo de treinamento, a fim de atender os colaboradores que não estão conseguindo se aperfeiçoar durante os treinamentos, possivelmente em virtude do método utilizado. Indo de encontro com a questão anterior, o gráfico a seguir retrata os resultados obtidos para a questão 20, na qual retrata a forma com que os colaboradores da empresa mais se beneficiam dos treinamentos. Tendo em vista que existem inúmeras técnicas de treinamento que podem ser usadas de forma individual ou compartilhada. 20 Gráfico 01 – Técnicas de aprendizagem eficientes Do total de entrevistados 49% afirmaram que a forma com que mais absorvem conhecimento se da por intermédio da prática, desse modo o método mais indicado seria promover treinamentos com simulações do trabalho a ser realizado, os chamados “jogos de empresas”. Seguindo a análise, 21,6% dos colaboradores afirmaram que tiram proveito dos treinamentos por intermédio de demonstrações/aulas expositivas. Já para 9,8% o melhor método de aprendizagem se da durante as discussões em grupos e reuniões técnicas. Para 5,9% dos trabalhadores as palestras e conferências são o melhor método de aprendizagem. Segundo o entendimento de 3,9% o melhor método seria por meio de seminários e Workshops, enquanto que 2% afirmaram que para eles o ensino a distância é o método ideal. Para outros 2% a utilização de recursos audiovisuais, no caso filmes, televisão e dispositivos são mais eficientes. Para concluir 5,9% dos colaboradores optariam por outros métodos, porém não mencionaram quais seriam. Diante dos dados levantados sobre os treinamentos, pode se observar que estes não são tão satisfatórios comparado com os resultados da equipe de alta performance e desenvolvimento de pessoas, neste tópico é notável a ineficiência de alguns aspectos como por exemplo, resultados das questões 15, 18 e 19, as quais retratam o número de treinamentos realizados pelos colaboradores, a periodicidade com que os mesmos são realizados e ainda alguma insatisfação quanto aos métodos, os quais sugere-se que a empresa faça uma análise dos resultados. 4.5 Análise geral dos indicadores Percebe-se por meio desse estudo que a empresa está oferecendo a seus colaboradores oportunidades para estes se afeiçoarem, de aprenderem continuamente por intermédio dos 21 programas de treinamento e desenvolvimento de pessoas, um processo dinâmico que visa desenvolver novos valores, conhecimentos e habilidades. Observou-se ainda que o treinamento e desenvolvimento de pessoas são meios fundamentais para a formação de uma equipe de alta performance, nesse sentido o gráfico 02 apresenta uma visão geral sobre os resultados obtidos. Gráfico 02 – Indicadores gerais da Eficiência do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas na formação da Equipe de Alta Performance Eficiência do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Em busca de uma Equipe de Alta Performance T 17 T 18 T 19 EAP 1 EAP 2 EAP 3 EAP 4 T 16 EAP 5 T 15 EAP 6 T 14 DP 13 DP 12 EAP 7 DP 11 DP 10 EAP 8 EAP 9 O gráfico acima apresenta todas as questões que foram vistas nas tabelas anteriores, (menos a questão 20 a qual foi analisada individualmente), possibilitando desta forma ter uma visão de todo o estudo realizado na empresa. Ao analisar o gráfico pode se perceber que os dados obtidos apresentam resultados satisfatórios em prol dos objetivos do estudo, no qual é possível identificar que a empresa dispõe de técnicas e processos favoráveis para a formação da Equipe de alta performance e ainda conta com treinamentos e o desenvolvimento de pessoas, que mesmo não sendo plenamente eficientes são pilares para a construção da equipe almejada. Identificou-se por meio dos resultados obtidos que os colaboradores têm autonomia para contribuir na resolução de problemas, processos e para sugerir novas ideias, o que agrega maturidade e comprometimento a equipe. Percebeu-se também que as equipes de trabalho são bem unidas, sendo, no entanto, pertinente analisar a questão da desmotivação dos colaboradores, tendo em vista que a mesma pode estar atrelada a remuneração, benefícios, reconhecimentos ou até mesmo por questões da demanda, pressão quanto as atividades a serem desenvolvidas. 22 A pesquisa apontou também que a empresa precisa verificar a tolerância de erros concedida aos colaboradores como uma forma de não cercear a iniciativa dos funcionários no sentido da apresentação de novas atividades diárias, por medo de errar e serem punidos. Seria importante que fossem instigados no sentido de serem mais ousados, colocando os riscos e os erros como sendo parte do processo de aprendizagem. Ao mesmo tempo em que seria proativo os gestores elevarem o número de feedbacks, sendo estes direcionados para melhorar a performance dos colaboradores. Quanto às questões de desenvolvimento de pessoas, percebe-se que os colaboradores de modo geral estão satisfeitos com o auxílio prestado pelo gestor para resolução de problemas originados das atividades desempenhadas, e que a empresa investe, também, em treinamentos externos, processo que agrega valor e conhecimento aos seus colaboradores, no entanto, os fatores da eficiência da universidade corporativa assim como a participação do gestor no desenvolvimento pessoal e profissional dos colaboradores também deveria ser analisada. De acordo com Paschoal (2006) muitos empresários argumentam que o desenvolvimento é de responsabilidade pessoal do colaborador, porém, se a empresa deixar a qualificação dos seus funcionários de forma integral sob a responsabilidade dos mesmos, ela não terá nenhum controle sobre o direcionamento dos talentos que mais precisa. Dessa forma pode-se destacar que uma organização só irá atingir um desempenho superior de sua equipe por meio de investimentos em programas de treinamento e desenvolvimento pessoal, estimulando os colaboradores a conquistarem bons resultados com suas habilidades. Ainda, para complementar o autor afirma: As empresas que praticam uma boa Gestão de Pessoas têm metas de número de horas de treinamento por colaborador/ano e seu cumprimento é levado muito a sério. É um dos indicadores do desempenho da própria empresa. Criar condições e estimular as pessoas a darem o melhor de si é o grande diferencial competitivo, o grande salto para a competência. (Paschoal, 2006, p.51) Quanto as questões de treinamento, nota-se que a empresa investe em programas de treinamento, porém alguns índices precisam ser analisados como a participação dos colaboradores na realização de treinamentos, frequência e métodos utilizados. Se os treinamentos ocorrem, seria importante por parte da empresa identificar por que alguns colaboradores não estão participando dos mesmos. Também é pertinente analisar a frequência com o que os treinamentos ocorrem, tendo em vista que muitos colaboradores não estão satisfeitos. Outro ponto a ser revisto diz respeito aos métodos utilizados para realização dos treinamentos, considerando a questão 20, a forma com que os colaboradores mais aprendem 23 é por meio da prática, desta forma a empresa poderia investir mais em treinamentos que simulam a prática, seja por meio de estudos de casos, simulações e jogos empresariais. A formação da equipe de alta performance conta com os benefícios do treinamento e do desenvolvimento de pessoas que são elementos fundamentais para a propagação de, conhecimentos, atitudes, motivação e qualificação dos colaboradores. Os resultados obtidos quanto à formação da equipe são satisfatórios, no entanto alguns fatores podem ser melhorados a partir do treinamento e desenvolvimento de pessoas assim como outros podem ser analisados por parte da empresa. As organizações que investirem em seus colaboradores, que prezarem pelo conhecimento, empenharem-se para construir uma Equipe de alta performance com um potencial e capacidade de criar e modificar processos terão um diferencial competitivo maior. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Para competir no mercado cada vez mais exigente, as empresas precisam alcançar a melhor performance possível em seus negócios, visto que a performance das organizações é o resultado de seus processos operacionais e administrativos, logo o capital humano é sem dúvida o diferencial nas empresas, pois são os colaboradores que irão agir, decidir, trabalhar de forma a executar suas tarefas com desenvoltura, criando e inovando constantemente. Pensando desta forma, as empresas que investirem no capital humano, na capacitação profissional e pessoal de seus colaboradores, com certeza estarão assumindo um posto estratégico em direção a excelência. O estudo mostrou a eficiência do treinamento e desenvolvimento de pessoas no que tange a formação de uma Equipe de alta performance em uma empresa de tecnologia da região noroeste do RS. Considerando os estudos realizados e a análise dos dados coletados por meio do questionário aplicado aos colaboradores, pode-se afirmar que os objetivos do estudo foram atingidos, destacando que o treinamento e o desenvolvimento de pessoas na organização de modo geral são eficientes e relacionam-se com a formação de uma Equipe de Alta Performance. Identificou-se por meio da pesquisa, que a empresa investe muito em treinamentos internos e externos, assim como no desenvolvimento humano da organização, pilares fundamentais para a formação e sustentação de uma equipe de alta performance. Mas vale ressaltar que alguns aspectos mesmo que tenham atingido uma boa pontuação merecem ser analisados, pois estes podem afetar indiretamente a formação da equipe almejada. 24 A partir do estudo pode-se dizer que à medida que a empresa vai melhorando seus processos de treinamentos e desenvolvimento de pessoas, suprindo as insatisfações e ineficiência de certos processos, cada vez mais a equipe irá se fortalecer, no qual cada colaborador contará com suas habilidades e conhecimentos adquiridos de modo a atingir um nível de desempenho satisfatório para a organização, lembrando que por trás disso, será necessário ter um gestor que atue como construtor de resultados. 6. REFERÊNCIAS Ahrens, Veronica. Características de uma equipe de alta performance. RH.com.br, disponível em: http://www.rh.com.br/Portal/Grupo_Equipe/Artigo/6758/caracteristicas-deuma-equipe-de-alta-performance.html#. Acesso em: 14/03/2016. BEJARANO, Viviane Carvalho. Et al. Equipes de Alta Performance. 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Acessado em: 14/03/2016. 26 APÊNDICE 01: UNIJUI – Universidade Regional do Noroeste do Estado do Rio Grande do Sul Sou estudante do curso de MBA em Gestão Empresarial e estou trabalhando na elaboração do Trabalho de Conclusão de Curso sobre o Tema “A Eficiência do Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas: Em busca de uma Equipe de Alta Performance – Estudo de caso em uma empresa de Tecnologia da Região” sob a orientação da professora Cleide Marisa Rigon. Sua identidade será preservada e as informações obtidas nesta pesquisa serão de uso exclusivo para fins acadêmicos científicos, onde as informações disponibilizadas serão avaliadas coletivamente. Peço sua colaboração para responder o questionário a seguir. É muito importante a sua colaboração para obtenção de resultados reais que venham contribuir com o estudo. Perfil do Entrevistado: 1. Sexo: ( ) Feminino ( )Masculino 2. Idade: ( )Até 17 anos ( )De 18 a 29 anos ( )De 30 a 39 anos ( )De 30 a 39 anos ( )Acima de 50 anos 3.Tempo de Empresa: ( )Menos de um ano ( )De 1 a 3 anos ( )De 3 a 5 anos ( )De 5 a 10 anos ( )Acima de dez anos 4. Escolaridade ( )Ensino Fundamental Incompleto ( )Ensino Fundamental Completo ( )Ensino Médio Incompleto ( )Ensino Médio Completo ( )Ensino Superior Incompleto ( )Ensino Superior Completo ( )Pós Graduação Incompleto ( )Pós Graduação completo Para as questões a seguir, marque a alternativa de acordo com seu grau de concordância com o conteúdo de cada uma delas, sendo em uma escala de 1 a 5, onde 1 para menos e 5 para mais. 1 - Os objetivos da organização (Visão, Missão, Valores) estão bem claros para você no dia a dia? 1 2 3 4 5 Nunca Raramente Ás vezes Frequentemente Sempre 2 - De modo geral, as pessoas têm espaço para participar de discussões, de poder contribuir para resolução de problemas e/ou processos? 1 2 3 4 5 Nunca Raramente Ás vezes Frequentemente Sempre 3 - Tenho total liberdade em compartilhar com a equipe, minhas experiências, aprendizagens e motivações: 1 2 3 4 5 Nunca Raramente Ás vezes Frequentemente Sempre 4 - Como você avalia o relacionamento existente entre os colegas de trabalho de sua equipe? 1 2 3 4 5 Muito ruim Ruim Médio Bom Muito Bom 5 - Como você avalia a autonomia que lhe é dada para inovar, sugerir novas ideias na organização? 1 2 3 4 5 Muito baixa Baixa Média Alta Muito Alta 6 - Como você avalia a tolerância de seus erros por parte da empresa? 1 2 3 4 5 Muito baixa Baixa Média Alta Muito Alta 7 - Você acredita que o trabalho em equipe garante a entrega de melhores resultados? 1 2 3 4 5 Nunca Raramente Ás vezes Frequentemente Sempre 27 8 - Você considera que a frequência dos Feedbacks que tem recebido do seu gestor, é adequada para melhorar sua performance? 1 2 3 4 5 Muito ruim Ruim Média Bom Muito Bom 9 - Em que medida você avalia sua motivação na empresa? 1 2 3 4 5 Muito baixa Baixa Média Alta Muito Alta 10 - Você está satisfeito com o auxílio prestado pelo seu gestor, quando ocorrem dúvidas, problemas em suas atividades? 1 2 3 4 5 Insatisfeito Satisfeito Totalmente Nem insatisfeito e Completamente insatisfeito nem satisfeito satisfeito 11 - Como você avalia o investimento da empresa em fornecer aos colaboradores cursos, treinamentos ou seminários externos afim de agregar conhecimentos? 1 2 3 4 5 Muito ruim Ruim Médio Bom Muito Bom 12 - Como você avalia a universidade corporativa da empresa, ela tem contribuído para sua aprendizagem? 1 2 3 4 5 Nunca Raramente Ás vezes Frequentemente Sempre 13 - Como você avalia a participação do seu gestor no seu desenvolvimento pessoal e profissional na organização? 1 2 3 4 5 Muito ruim Ruim Médio Bom Muito Bom 14 - Como você avalia o investimento da empresa na realização de treinamentos internos para seus colaboradores? 1 2 3 4 5 Muito ruim Ruim Médio Bom Muito Bom 15 - Quantos treinamentos realizados pela empresa você finalizou no último ano? 1 2 3 4 5 Nenhum Apenas um Entre um a dois Entre 2 a 4 Acima de 5 treinamento treinamentos treinamentos treinamentos 16 - Avalie a sua participação e motivação perante os treinamentos realizados na empresa: 1 2 3 4 5 Muito ruim Ruim Médio Boa Muito Boa 17 - Após finalizar um treinamento você se sente apto a desenvolver novas atividades? 1 2 3 4 5 Nunca Raramente Ás vezes Frequentemente Sempre 18 - Quanto a periodicidade, você se sente satisfeito com a frequência dos treinamentos? 1 2 3 4 5 Insatisfeito Satisfeito Totalmente Nem insatisfeito Completamente insatisfeito e nem satisfeito satisfeito 19 - Como você avalia os métodos utilizados nos treinamentos, estes tem facilitado seu aprendizado? 2 1 3 4 5 Raramente Nunca Ás vezes Frequentemente Sempre 20 - De que forma você mais absorve conhecimento? 1- Através de palestras e conferências 2- Ensino a distância 3- Através da utilização de recursos audiovisuais 4- Através de demonstrações/Aulas expositivas 5- Praticando o conhecimento 6 - Através de discussões em grupo/ Reuniões técnicas 7- Através de Seminários e Workshops 8 - Outros
