a gestão da diversidade

A GESTÃO DA DIVERSIDADE
EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS
A GESTÃO DA DIVERSIDADE
EM PEQUENAS E MÉDIAS EMPRESAS EUROPEIAS
Título: A Gestão da Diversidade em Pequenas e Médias Empresas Europeias
Autores: Parceria de Desenvolvimento – Respons&Ability
Sandra Gomes (coordenação)­– Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM)
Catarina Augusto – Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em Marketing (IDIM)
Marta Lopes – Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC)
Vera Ribeiro – Associação de Paralisia Cerebral de Coimbra (APCC)
Edição: Parceria de Desenvolvimento – Respons&Ability – Investindo na diversidade
Iniciativa Comunitária EQUAL
Coordenação: SDC – Consultoria em Desenvolvimento Sustentável
Design: winicio
ISBN: 978-989-8034-13-7
Maio de 2008
ÍNDICE
INTRODUÇÃO pág. 6
1 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL pag. 9
> A globalização e seu impacto nas PME
> O conceito de diversidade
> Gestão da diversidade enquadrada no conceito de responsabilidade social
> Inteligência cultural das organizações
2 > METODOLOGIA pág. 23
3 > CASOS PRÁTICOS pág. 33
1 > PORTUGAL pág. 37
> Enquadramento macroambiental
> Estado da arte da gestão da diversidade em Portugal
> Exemplificações – Boas práticas
2 > DINAMARCA pág. 77
> Enquadramento macroambiental
> Estado da arte da gestão da diversidade na Dinamarca
> Exemplificações – Boas práticas
3 > ESPANHA pág. 91
> Enquadramento macroambiental
> Estado da arte da gestão da diversidade em Espanha
> Exemplificações – Boas práticas
4 > ITÁLIA pág. 121
> Enquadramento macroambiental
> Estado da arte da gestão da diversidade em Itália
> Exemplificações – Boas práticas
5 > INGLATERRA pág. 147
> Enquadramento macroambiental
> Estado da arte da gestão da diversidade em Inglaterra
> Exemplificações – Boas práticas
6 > LITUÂNIA pág. 179
> Enquadramento macroambiental
> Estado da arte da gestão da diversidade na Lituânia
> Exemplificações – Boas práticas
7 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES pág. 193
4 > O PROCESSO DE BENCHMARKING pág. 199
5 > BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA pág. 203
6 > ANEXO pág. 209
INTRODUÇÃO
A missão deste
projecto foi
«desenvolver,
testar e comunicar
políticas e práticas
inovadoras de gestão
de recursos humanos,
no âmbito
da responsabilidade
social das empresas,
que promovam
a empregabilidade
de pessoas com
deficiência».
O presente estudo resultou de um trabalho de parceria de um
projecto EQUAL denominado «Responsibility: Investors in diversity (2004-2007)».
A parceria de desenvolvimento nacional deste projecto foi
composta por Núcleo / Associação Paralisia Cerebral de Coimbra
(APCC), Instituto para o Desenvolvimento e Investigação em
Marketing / Instituto Português de Administração de Marketing
(IDIM/IPAM), Sair da Casca, Nova Delta, Det Norske Veritas (DNV)
e Faculdade de Economia da Universidade de Coimbra (FEUC).
A perspectiva orientadora deste estudo visa reflectir, e fazer
reflectir as PME europeias, sobre a necessidade de enquadrarem a gestão da diversidade dos seus recursos humanos
numa óptica de responsabilidade social, por imperativos do
mercado.
O estudo aqui apresentado tem como objectivo fundamental:
>identificar boas práticas de integração da diversidade na
estratégia das PME em seis países de Europa(1): Portugal, Espanha, Lituânia, Dinamarca, Itália e Inglaterra;
Para posteriormente:
>proceder a um benchmarking funcional e de processos –
processo de implementação e adaptação das boas práticas a uma amostra de empresas portuguesas.
Partimos, assim, de algumas considerações enquadradas ao
nível de dados secundários e conceptuais (capítulo 1) e passamos a uma análise de dados primários sobre a realidade
existente em PME e outras organizações e empresas em seis
países europeus.
Não procuramos, com este estudo, elaborar uma perspectiva
(1) Países constituintes da parceria transnacional «Responsibility for Change».
6 > INTRODUÇÃO
comparativa entre o que se passa nos seis países, pois constituem
realidades socio-históricas distintas.
Consideramos que a realidade encontrada ao nível da gestão
da diversidade e da responsabilidade social de cada um dos
países não pode ficar descontextualizada.
Daí organizarmos a presente publicação por capítulos e países e elaborarmos, no início de cada um deles, uma contextualização socio-histórica macroambiental que permite perceber
as diferentes realidades encontradas.
O sucesso e o insucesso deste estudo dependem de todos aqueles que participaram nele, directa e indirectamente. Em Portugal,
a parceria foi, sem dúvida, fundamental para o delinear de todas
as fases do trabalho efectuado e para a concretização plena de
algumas delas, nomeadamente do trabalho de campo.
Relativamente à parceria transnacional, tornou possível o
acesso à informação, aos contactos e às organizações, sem
os quais o estudo ficaria certamente mais pobre.
O trabalho de campo e de pesquisa em seis países diferentes
foi árduo. Consideramos que conseguimos compilar um conjunto de informação útil e com interesse para a realidade
académica e empresarial. Contudo, alertamos que o tipo de
informação e o grau de detalhe em cada um dos países analisados não é sempre homogéneo. Tal facto depende sobretudo
da diversidade das equipas, dos países e da informação encontrada. Sem dúvida que após entrar na realidade de cada
um dos países fica o amargo de o estudo ter de terminar aqui.
Resta-nos a satisfação de dar pistas de investigação para
quem continuar a estudar estas questões nestes países.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 7
1. GESTÃO
DA DIVERSIDADE
E RESPONSABILIDADE
SOCIAL
GESTÃO DA DIVERSIDADE
E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A GLOBALIZAÇÃO
E SEU IMPACTO NAS PME
A relação entre a globalização e as questões relacionadas com a diversidade cultural iniciou-se na
realidade empresarial das multinacionais, que, ao
expandirem a sua actividade empresarial com filiais
em outros países, tiveram que lidar estrategicamente com padrões culturais distintos, quer ao nível da
gestão de topo quer dos restantes colaboradores.
A gestão de filiais em países distintos, o acréscimo
de processos de fusão e de internacionalização das
empresas, trouxeram ao debate da actualidade a diversidade cultural.
A defesa das identidades nacionais/locais surge ainda com mais força devido à ameaça da “homogeneização” global.
Paralelamente, assistimos ao aumento de 2% por
ano das pessoas que vivem fora dos seus países de
origem. O crescimento foi acentuado a partir de meados dos anos 80. O Banco Mundial estima que cerca
de 2 a 3 milhões de pessoas migram anualmente
(www.worldbank.org).
E PARA AS PME?
A globalização implica uma cadeia complexa de fornecedores na qual um cada vez maior número de
PME se encontra envolvido. Assistimos a uma crescente aposta das empresas em fragmentar o processo produtivo, envolvendo cada vez mais pequenas e
médias empresas.
Ora, a integração desta população activa no mercado de trabalho começa a tornar-se central na maioria dos países, crescendo as políticas públicas de
incentivo à contratação e de instrumentos de apoio
à integração eficaz destes indivíduos nas novas realidades sociais.
Estes fenómenos, decorrentes da globalização,
acarretam contratendências de centralização nas
questões nacionais, locais/regionais, como forma
de «contrabalançar» a tendência globalizadora de
gostos, opiniões e atitudes.
10 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A política actual de deslocalização das grandes empresas para os novos países industrializados começa a trazer ao debate questões relacionadas com o
seu impacto ao nível social, ambiental e económico.
As grandes empresas sabem (por más experiências
já relatadas nos media) que um erro local pode afectar a sua reputação organizacional à escala global.
Grandes empresas adoptam cada vez mais padrões
ambientais e sociais que esperam que as PME adoptem também.
Devido a reestruturações organizacionais, surge um
aumento de estratégias de downsize e outsourcing
que proporcionam oportunidades de negócio interessantes às PME. Esta fragmentação do processo produtivo exige por parte das PME novos desafios.
Este facto leva a que as PME tenham cada vez mais
de, à flexibilidade e à polivalência produtiva que possuem, aliar, paralelamente, uma estratégia de responsabilidade social que garanta às grandes empresas uma segurança na subcontratação.
Os media e a sociedade em geral estão cada vez mais atentos a fenómenos relacionados com a reputação
social e económica das empresas.
Com o aumento da concorrência, o preço não é seguramente o único factor a ter em conta, pois, começando a
aumentar o número de PME com estas preocupações, este será garantidamente o factor distintivo e de valor
acrescido para competir no mercado global.
O CONCEITO DE DIVERSIDADE
«DA DIFERENÇA COMO OBSTÁCULO PARA
A DIVERSIDADE COMO UM RECURSO»
«Causa una, causa nula»
S. TOMÁS DE AQUINO, cit. por Finuras, 1999.
Podemos considerar que a diversidade se refere às formas nas quais os indivíduos diferem, quer em termos de
bases pessoais quer em termos de características relacionadas com a organização. Estas características estão
geralmente categorizadas como sendo visíveis e invisíveis.
Diversidade é um conceito multidimensional. Inclui diferenças ao nível étnico-racial, do género, da orientação
sexual, da geração, da classe social, das capacidades físicas, da família, da religião, regional, profissional, político e de outras afiliações pessoais.
Defendemos uma tridimensionalidade deste conceito, juntando às dimensões humana e cultural, anteriormente mencionadas, a dimensão sistémica (caracterizada pela estrutura organizacional, pelos sistemas de
gestão, pela corporate governance…). Trata-se da forma como as organizações se preparam para a diversidade.
A Declaração Universal sobre a Diversidade Cultural da UNESCO (artigo 1):
A cultura adquire formas diversas através do tempo e do espaço. Essa diversidade
manifesta-se na originalidade e na pluralidade de identidades que caracterizam os
grupos e as sociedades que compõem a humanidade. Fonte de intercâmbios, de
inovação e de criatividade, a diversidade cultural é, para o género humano, tão necessária como a diversidade biológica para a natureza. Nesse sentido, constitui o
património comum da humanidade e deve ser reconhecida e consolidada em benefício das gerações presentes e futuras.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 11
Segundo o relatório «Methods and indicators to measure the cost-effectiveness of diversity policies in
enterprises» (2003):
As empresas podem levar a efeito diferentes tipos de políticas de diversidade. Distinguem-se assim três categorias:
1> Diversidade da força de trabalho – acções para
explorar a diversidade dos seus actuais colaboradores ou para aumentar a diversidade da sua
força de trabalho;
2> Suporte à comunidade – apoio financeiro a
projectos que ajudem grupos socialmente excluídos a participarem no mercado de trabalho, quer
seja através de aquisição de competências ou
através de ajuda a empresas do sector terciário;
3 > Implementação de políticas para aquisição de
bens ou serviços de fornecedores controlados
por membros de grupos socialmente excluídos
ou para forçar os fornecedores a adoptarem
uma política de diversidade.
O presente estudo focaliza-se no 1.º tipo.
A prática da gestão da diversidade surgiu nos Estados Unidos em meados dos anos 90 como uma forma de gestão estratégica dos recursos humanos.
Em 1996 surge um artigo de Thomas Ely, na Harvard
Business Review, que aborda pela primeira vez a
gestão da diversidade conforme nós a entendemos
neste contexto.
Uma maior diversidade da força de trabalho aumentará a eficiência organizacional. Levantará o moral, dará acesso a novos segmentos de mercado, e aumenta a
produtividade. Apesar de estes benefícios incluírem o lucro, eles vão para além de
medidas financeiras: criatividade, flexibilidade, crescimento organizacional e individual, e capacidade de uma empresa em se ajustar rapidamente e com sucesso às
mudanças do mercado.
ELY, Thomas, Harvard Business Review, 1996, p. 79.
Não é por acaso que esta forma de entender a gestão
da diversidade surge numa sociedade como a norte-americana, bastante multicultural, estando relacionada com o movimento de anti-discriminação que aí
se desencadeou a partir dos anos 60.
12 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Estes autores reconceptualizam a diversidade através da forma como as organizações a produzem.
Diversidade é e passa a ser vista como um produto
organizacional.
As empresas devem considerar o investimento na
diversidade devido a mudanças ocorridas em algumas esferas sócio-económicas:
Mercado dos produtos
Necessidade crescente de inovação dada a saturação dos mercados e da globalização. Emergência de novos segmentos de mercado: nichos
que correspondem já a um segmento considerável em algumas situações (por exemplo,
clientes com deficiência). Aumento da ênfase
no conhecimento (investigação e desenvolvimento), aumento da ênfase na qualidade do serviço.
Mercado de trabalho
As principais alterações sentidas no mercado
de trabalho são envelhecimento da população,
aumento do número de empregados de minorias étnicas, aumento dos níveis educacionais.
Percentagem significativa da força de trabalho
com crianças dependentes ou idosos dependentes. Aumento dos níveis de diversidade cultural e linguística.
Na maioria dos países da OCDE a percentagem
de jovens está a diminuir, aumentando a força
de trabalho feminina, incluindo o aumento de
mulheres em posições de chefia.
Para além destas alterações demográficas,
assiste-se igualmente a uma mudança de
atitudes dos trabalhadores. Aumento da participação, abertura, equidade e igualdade de
oportunidades. Existem novos modelos organizacionais e novas formas de gestão de pessoas que vêm responder a estas mudanças.
Por natureza, as pequenas e médias empresas
estão mais dependentes dos mercados de trabalho locais e, sendo assim, mais expostas aos
padrões locais demográficos.
Mercado de capitais
Aumentou a pressão das empresas em investirem no desenvolvimento e gestão dos intangíveis. Assim, muitos investidores começaram a
monitorizar factores não financeiros.
As pressões do mercado de capital são principalmente um problema para as grandes empresas, já que poucas PME são financiadas por
um mercado público de capital.
Contudo, os investidores nas PME têm um
maior papel na influência da estratégia de gestão e investimento nos intangíveis. Devido à
natureza da relação entre proprietários e gestores em muitas pequenas empresas, a visão
pessoal do investidor tem um papel determinante no recrutamento de pessoas de grupos
sociais desfavorecidos.
Influência do governo
Impacto da política pública através de regulação, legislação e pressão política. Surgimento
de novas regras de mercado que fomentam a
integração de pessoas com dificuldades de integração no mercado de trabalho.
Valores sociais
Expectativa dos cidadãos na forma como as
empresas devem conduzir as suas actividades
comerciais.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 13
Diversidade produtiva é um conceito que surgiu
para retratar as vantagens que emergem do emprego de diversidade nas organizações.
Segundo Karen Lau et al. (2001), as vantagens das
organizações que usam a diversidade produtiva podem ser:
> Expansão de oportunidades globais;
> Melhoria das relações B2B;
> Aumento da criatividade e inovação(2);
> Melhoria da comunicação interna e externa;
> Desenvolvimento de competências de trabalho
em equipa e em rede;
> Disponibilização de um serviço ao cliente com
maior qualidade;
> Redução de conflitos no local de trabalho;
> Diminuição do absentismo e turnover – custos
ocultos para a empresa (que nem sempre são
contabilizados).
A estas, acrescentamos:
>Nichos de mercado já com significado económico considerável, por exemplo, população com
deficiência (existem 39 milhões de pessoas
deficientes na Europa). A deficiência tem sido
uma dimensão esquecida da responsabilidade
social das organizações. Em 2002, segundo o
Global Inclusion Benchmarking, publicado pelo
Employers’ Fórum on Disability, somente 20%
das maiores empresas mundiais demonstravam
publicamente o seu compromisso com pessoas
deficientes. Em 2003, revelou haver um aumento até 32%. Estudos feitos demonstram que dois
terços dos websites não são acessíveis a deficientes;
> Aumento da inteligência cultural dos colaboradores e gestão de topo;
> Melhoria do clima organizacional;
> Motivação e satisfação crescente dos trabalhadores;
>Cultura organizacional open-minded (aberta à
mudança), flexível e polivalente, adequada aos
desafios da globalização e dos modelos de competitividade feroz entre empresas.
Alguns investigadores avançam já com o conceito
de organização inclusiva, que será aquela que cria
oportunidades, interacção, comunicação, informação e tomadas de decisão para utilizar o potencial da
diversidade.
Alcançar a inclusão implica criar as estruturas, políticas e práticas na vida organizacional que reconheçam a existência de múltiplas perspectivas.
A inclusão não está limitada à forma como a empresa lida com os colaboradores, refere-se também às
interacções com clientes, parceiros, fornecedores, etc.
Os atributos de uma organização inclusiva segundo
o Workplace Diversity Network (Bormann, Woods,
1999) são:
> Demonstrar compromisso com a diversidade;
> Visão holística dos colaboradores e da organização;
> Espaços adaptáveis a pessoas com mobilidade
reduzida;
> Sistema equitativo de reconhecimento e recompensas;
(2) As diferenças entre indivíduos contribuem para aumentar os níveis de criatividade encontrados em organizações culturalmente distintas (Chatman et al., 1998;
Jackson, 1992)
Segundo McLeod et al. (1996), «grupos diversos terão uma maior performance sobre grupos homogéneos em tarefas criativas que requerem conhecimento de
diferentes culturas».
14 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
> Accountability e responsabilidades partilhadas;
> Comunicação 360° e partilha de informação;
>Compromisso demonstrado com a aprendizagem contínua;
> Organização do trabalho participativo;
> Reconhecimento da cultura organizacional;
> Processo colaborativo de resolução de problemas.
Novos desenvolvimentos advêm não só por remover as barreiras à volta do teu jardim mas por plantar novos arbustos e deixá-los florir na tua mente. Acreditamos
que a verdadeira diversidade vem de dentro – do potencial de todos, de uma mente
aberta e do respeito mútuo.
HANSEN, 2003
Dickmann et al. (2005) desenvolveram um modelo
teórico que se baseia na relação entre cultura organizacional e tácticas de socialização organizacional (3).
Nesta perspectiva, uma gestão da diversidade, para
ser eficaz, deve implicar um conjunto de elementos
organizacionais que impulsionam os seus benefícios.
Este autor fala da interdependência entre tácticas
de socialização organizacional individualizadas(4)
com culturas organizacionais colectivistas que, sendo depois combinadas com elevados padrões de diversidade cultural, resultam em tipos ideais.
Nos anos 70, quando as organizações começaram
a abrir-se à força de trabalho diversificada por força
dos imperativos legais/morais (especialmente nos
EUA), esta abertura era feita baseada numa lógica
de assimilação (melting pot – Cristiana Umbelino,
2000), esperando que as pessoas se adaptassem à
organização. Esta forma de socialização organizacional acabou por dar lugar a alguns dos efeitos negativos previstos, nomeadamente elevado turnover.
Esta diversidade cultural num contexto próprio
(socialização individualizada e cultura organizacional colectivista) traz resultados organizacionais
bastante positivos (criatividade, resolução de problemas).
Existe, na maioria das empresas, uma atitude de segregação da diversidade (www.futureconsiderations.
com) – separando a diversidade do resto da empresa. A perspectiva de entendimento desta questão tem
necessariamente de ser integradora e sistémica. Caso
contrário, correremos o risco de estar perante um conjunto de boas intenções que nunca se concretizam.
Não chega gerir a questão da diversidade numa lógica meramente de antidiscriminação, que é o que
acontece na maioria das empresas.
Estamos a defender, neste contexto, uma gestão da diversidade numa perspectiva estratégica global como
um recurso para a criatividade e a inovação, criando organizações inclusivas. Esta perspectiva ainda não se
encontra presente no contexto das PME portuguesas.
(3) Socialização organizacional é o processo pelo qual um indivíduo aprende os valores, as normas e os comportamentos esperados por uma organização. Este processo representa um mecanismo em que os recém-chegados aprendem a cultura organizacional e ajustam-no ao seu ambiente (Hood e Koberg, 1994).
(4) Tácticas colectivas envolvem colocar todos os recém-chegados num grupo e fornecer-lhes uma experiência de aprendizagem comum: os empregados aprendem respostas-padrão. Tácticas individuais implicam fornecer aos empregados situações únicas de modo a eles desenvolverem respostas diversas (Dickmann et al., 2005).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 15
É importante que as empresas percebam que existem custos na adopção de gestão de diversidade a
este nível. Segundo o relatório «Methods and indicators to measure the cost-effectiveness of diversity
policies in enterprises» (2003), existem três tipos
de custos que devem ser equacionados para se conseguir ter sucesso na concretização destas políticas:
Custos económicos
Criação e manutenção de um novo sistema de
dados dos recursos humanos; formação dos
colaboradores e dos técnicos de recursos humanos envolvidos no recrutamento e desenvolvimento dos colaboradores; estabelecimento e
comunicação das novas políticas de recursos
humanos; possibilidade de recrutamento de
especialistas; formação; facilidades e suporte
(por exemplo, adequação de postos de trabalho); condições de trabalho e benefícios; comunicação; políticas de emprego; monitorização e
processos de reporting);
Custos de oportunidade
Requer esforço considerável dos gestores de
topo. Compromisso e tempo dos gestores séniores são necessários para a mudança. Este
é um problema especialmente para as PME em
que o número de gestores com formação apropriada é escasso. Nos negócios mais pequenos,
o recrutamento de novos colaboradores pode
ter efeitos negativos de curto prazo ao nível da
produtividade. Estes efeitos fazem-se sentir
especialmente nas PME.
16 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
Aumento dos riscos de gestão
As políticas de diversidade sustentáveis traduzem-se numa alteração na cultura corporativa,
o que demora algum tempo a ser alcançado.
O poder tradicional e as estruturas de autoridade podem por vezes ser postas em causa.
Para este estudo, entendemos delinear em termos
teóricos o que poderíamos encontrar na realidade
em termos de gestão da diversidade:
> Grau 0 – empresas que ainda não têm preocupações específicas, formal ou informalmente, com
as questões relacionadas com a diversidade;
> Grau 1 – empresas que manifestam informalmente a sua preocupação com questões relacionadas com a igualdade de oportunidades mas
nas quais tal preocupação não se reflecte nem
nas políticas estratégicas nem na comunicação
interna e externa da empresa;
>Grau 2 – empresas denominadas proteccionistas, que se preocupam e garantem a igualdade
de oportunidades e políticas de não-discriminação. Estas questões encontram-se patentes
na comunicação interna e externa da empresa,
bem como nos seus planos estratégicos, sempre que estes existam;
>Grau 3 – empresas pró-diversidade (inclusivas) que, para além de se preocuparem com
as questões relacionadas com a igualdade de
oportunidades e a não-discriminação, procuram
proactivamente a constituição de equipas e de
grupos de trabalho que se caracterizem pela
diversidade. «Nós estamos na mesma equipa
em função das nossas diferenças e não apesar
delas.» Tal implica uma verdadeira alteração da
atitude que demora o seu tempo a desenvolver – a
de que todos somos iguais para «cada um de nós é
único, e isso constitui a fonte da nossa grandeza»
(Armstrong, 1995).
GESTÃO DA DIVERSIDADE
ENQUADRADA NO CONCEITO
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
A responsabilidade social das empresas define-se
como sendo um conceito relacionado «com a integração voluntária de preocupações sociais e ambientais por parte das empresas nas suas operações
e na sua interacção com as partes interessadas»
(CE, 2001).
Segundo Zadek e Sabapathy, 2003 (cit. por Santos,
2006), existem três gerações do exercício de responsabilidade social:
1.ª geração – responsabilidade social não estratégica
Podem ser responsáveis sem o saberem. Esta forma
surge associada à filosofia corporativa e conhece o
seu auge nos anos 90, nomeadamente na forma de
donativos feitos por individualidades. Práticas pontuais que não fazem parte da estratégia das empresas, por exemplo, doar computadores a uma escola,
ceder trabalho em regime de voluntariado ou patrocinar monetariamente uma boa causa;
2.ª geração – responsabilidade social estratégica
Actualmente em desenvolvimento, as organizações
encaram a RSO como parte integrante da estratégia
de sustentabilidade de longo prazo. O envolvimento
dos líderes neste processo é crucial;
3.ª geração – responsabilidade competitiva
Este posicionamento vai para além da adopção de
comportamentos voluntários por cada organização.
Pressupõe a cooperação entre as empresas e outras
organizações, de modo a influenciar o mercado onde
actuam e introduzir meios de regulação ancorados
nos princípios da sustentabilidade.
A gestão da diversidade situa-se na dimensão interna da responsabilidade social, mais concretamente nas políticas de gestão de recursos humanos(5).
Até aqui esta questão tem vindo a ser esquecida ou
empurrada para o indicador de igualdade de oportunidades. Ora, a nosso ver, a igualdade de oportunidades é algo que é legalmente obrigatório, logo, ser
socialmente responsável é ir mais além, é procurar
a verdadeira gestão da diversidade.
A responsabilidade social surgiu associada às grandes empresas como modelo de governação que integra princípios de sustentabilidade.
Segundo o estudo feito por Santos et al. (2006), «o
envolvimento das PME face à responsabilidade social
não segue a tendência das grandes empresas. Apresenta contornos diferenciados, devendo ser considerado em função da sua especificidade própria».
Segundo a comunicação da Comissão Europeia relativa à responsabilidade social das empresas: um
contributo das empresas para o desenvolvimento
sustentável (2 de Julho de 2002), «há que adaptar
o conceito de responsabilidade social, as práticas e
os instrumentos de RSE de forma a adequá-los à situação específica das PME, que constituem a grande
maioria das empresas europeias».
As PME gerem, muitas vezes, o seu impacto societal
de forma mais intuitiva e informal do que as grandes
empresas. Na realidade, muitas PME têm implementado práticas social e ecologicamente responsáveis
sem estarem familiarizadas com o conceito de RSE
(5) Para mais informações sobre as dimensões da responsabilidade, consulte-se www.sairdacasca.com.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 17
ou comunicarem as suas práticas (ver o inquérito
ENSE 2001 a mais de 7000 PME na Europa): «Dado
que ao contrário das grandes empresas, as PME não
maximizam as vantagens decorrentes do seu empenhamento social, é importante que sejam assistidas
na adopção de uma abordagem mais estratégica»
(ob. cit., p. 13).
Partilhamos a visão defendida por Flensted-Jensen,
gestora do projecto «Diversity and social responsibility» in Developing a Concept for Diversity Management
in a Danish Company: TDC as an Example, 2003.
A sua perspectiva é a de que a gestão da diversidade
deve estar relacionada com as políticas de gestão de
pessoas da empresa, com a estratégia empresarial e
com a política de responsabilidade social.
DIVERSIDADE
ESTRATÉGIA
EMPRESARIAL
POLÍTICA DE GESTÃO
DE PESSOAS
RESPONSABILIDADE
SOCIAL
FONTE: FLENSTED-JENSEN – Developing a Concept
for Diversity Management in a Danish Company: TDC
as na Example, 2003.
CARACTERÍSTICAS TÍPICAS DAS PRÁTICAS
DE RESPONSABILIDADE SOCIAL EM PME
>Informalidade, relacionada com estilo de liderança paternalista. Segundo o Observatório
das PME Europeias (2004), só 28% das PME declaram que as actividades de RSE são integradas
na estratégia de negócios da empresa. Existe
uma maior orientação para a dimensão interna
da responsabilidade social do que externa; e
nesta uma maior orientação para a comunidade
(Accountability, 2002).
18 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
>Concentração da gestão de topo em poucas
mãos. Assim, a influência das características
pessoais e de estilo de gestão do dono da empresa são dois dos factores mais importantes para o
início das acções/estratégia de responsabilidade
social.
> As PME estão largamente comprometidas com as
comunidades locais, estando ainda mais que as
grandes empresas dependentes da saúde económica, social e demográfica das comunidades
locais, na medida em que muitos dos clientes,
fornecedores e colaboradores provêm dessas comunidades locais.
> Falta de recursos económicos, de tempo e humanos.
Segundo o Observatório das PME Europeias, 2002:
«A maioria das actividades socialmente responsáveis das PME tem um carácter ocasional e não está
ligada à estratégia da empresa. Por ordem de importância, os principais motivos que estão na origem do
envolvimento das PME em actividades socialmente
responsáveis são:
> Razões éticas;
> Relacionamento com a comunidade;
> Fidelização do cliente;
> Relacionamento com os parceiros comerciais;
> Bem-estar dos trabalhadores;
> Desempenho económico;
> Código de conduta;
> Pressões externas.»
INTELIGÊNCIA CULTURAL
DAS ORGANIZAÇÕES
Actualmente, defende-se que as organizações tenham inteligência cultural, isto é, estejam preparadas para se adaptarem a contextos culturais diversificados. Esta preparação passa pelos indivíduos,
desde a gestão de topo até ao núcleo operacional.
Há uns anos, falava-se nos gestores globais como
possuindo inteligência cultural acima da média.
Hoje, este conceito estende-se à própria organização
e alarga-se a todos os seus colaboradores, posição
que nós defendemos.
Para além dos indivíduos, a organização deverá igualmente ter uma cultura organizacional aberta à diversidade cultural. Tal implica que, quer formal quer informalmente, a organização passe para o ambiente interno e
externo os princípios de gestão da diversidade.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 19
Inteligência cultural é definida como a capacidade de uma pessoa se adaptar a
um novo contexto cultural (Earley, Cristopher et al., 2006). É a construção de habilidades/competências adaptativas e o conjunto de comportamentos que possam
tornar uma pessoa eficiente em diferentes situações interculturais (integridade,
perseverança e abertura).
A capacidade de falar outras línguas é importante mas não fundamental. Existem
códigos, convenções não verbais e estilos de comunicação diferentes.
Ainda segundo Hofstede, o que é racional e o que é ético dependem da posição de valores.
Os Alemães vivem na Alemanha, os Romanos vivem em Roma, os Turcos vivem na
Turquia, mas os Ingleses vivem em casa.
(Poema infantil de J. H. Goring, 1909, cit. por Hofstede, 1997)
Todos somos como os Ingleses.
Todos observamos o mundo através das janelas de uma casa cultural e agimos
como se as pessoas de outros países tivessem alguma característica especial, enquanto a nossa casa é normal.
(Hofstede, 1997)
20 > GESTÃO DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE SOCIAL
A diversidade sempre existiu; o que é novo é o número, o tipo e a frequência de contactos entre a diversidade.
Segundo Hofstede (1997), para sobreviver num
mundo multicultural é primordial começar por
conhecer bem os seus próprios valores e de seguida
os valores culturais com quem queremos cooperar.
A inteligência cultural implica fazer uso do relativismo cultural, no qual se admite a existência de outras
interpretações possíveis para além da nossa, ou que
determinadas atitudes, objectos ou normas e valores
podem ter o seu significado desde que enquadrados
nas culturas em que foram produzidos.
O primeiro passo para o desenvolvimento da inteligência cultural é o entendimento do que é a cultura
(valores, atitudes e percepções) – e de como a sua
variação afecta o nosso comportamento.
A cultura faz parte do nosso património como pessoa, implica uma dimensão afectiva muito forte, sobretudo quando sentimos os nossos valores culturais ameaçados.
Nas interacções diárias, quando os valores são diferentes e a comunicação se torna pesada e pouco
empática, tendencialmente desenvolvemos comportamentos de defesa, e frequentemente inconscientes (não racionalizados).
«Ser capaz de calçar os sapatos dos outros» implica
sem dúvida ter contacto com o outro. Assim, as empresas deverão propiciar o contacto com a diferença.
Se nunca tivermos de trabalhar em grupo com um
indivíduo com deficiência, nunca saberemos como
comportar-nos nessa situação, levando à artificialidade dos comportamentos. Quando se torna um hábito, aprendemos a «naturalizar» essas práticas e a
progressivamente aprender a lidar com a diferença e
a tirar maior partido dela.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 21
2. METODOLOGIA
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 23
METODOLOGIA
Este estudo, tal como referimos inicialmente, foi
elaborado no âmbito de uma parceria de desenvolvimento EQUAL.
Assim sendo, tratando-se de uma parceria de desenvolvimento, privilegiamos o empowerment.
A equipa – bastante diversificada ao nível de género,
região de residência, idades, área de formação – funcionava por modelo ad-hocrático (Mintzberg, 1998).
Começaremos por descrever os processos metodológicos de realização do estudo.
CATEGORIA
>Começámos por discutir o que se entendia por
PME e por benchmarking e que tipo de benchmarking se encontraria mais adaptado ao estudo que pretendíamos realizar.
>Relativamente à definição de PME, seguimos
a recomendação europeia. Na definição europeia de microempresa e pequena e média empresa (PME), independentes de empresas de
maior dimensão – Recomendação da Comissão
2003/361/CE, de 6 Maio:
N.º DE TRABALHADORES
VOLUME DE NEGÓCIOS
Microempresa
< 10
2 000 000 €
Pequena Empresa
10-49
10 000 000 €
Média Empresa
50-250
50 000 000 €
Benchmarking
Processo sistemático e contínuo de avaliação dos produtos, serviços e processos
de trabalho e organizacionais visando a procura de melhores práticas que conduzam a um melhor desempenho das organizações.
(Spendolini, 1992)
Processo contínuo e sistemático que permite a comparação das performances das
organizações e respectivas funções ou processos face ao que é considerado «o
melhor nível», visando não apenas a equiparação dos níveis de performance, mas
também a sua ultrapassagem.
(Comissão Europeia, 1996)
24 > METODOLOGIA
Começámos por entender que o benchmarking é:
> um processo contínuo;
> uma investigação que fornece informação útil e
valiosa;
> um processo de aprendizagem (learning organizations);
> um trabalho intensivo, de longa duração;
> uma ferramenta viável a qualquer organização;
e não é:
> um evento isolado;
>uma investigação que fornece respostas simples e «receitas»;
> uma cópia, imitação;
> rápido e fácil;
> uma moda.
TIPOS DE BENCHMARKING
(Felizardo; Selada; Videira – INTELI, 2001)
a) Benchmarking interno
>Comparação das actividades e processos internos de uma organização com vista à
melhoria do desempenho.
b) Benchmarking concorrencial/competitivo
>Medição e comparação com os produtos, serviços ou processos dos concorrentes
directos de uma organização.
c) Benchmarking funcional
>Medição e comparação dos processos organizacionais e dos produtos ou serviços
com organizações com características diversas, uma vez que o objectivo é identificar
boas práticas independentemente da fonte ou origem das mesmas.
d) World-class benchmarking
>Compara processos que são independentes do sector de actividade com as melhores
organizações a nível mundial/europeu (Patterson, 1998).
>Após a equipa estar sintonizada no que entendíamos por benchmarking, passámos a perceber afinal que tipo
de benchmarking nos interessava utilizar neste estudo. Ficou definido que, face à missão e aos objectivos do
projecto Respons&Ability, iríamos desenvolver um benchmarking funcional e «world class» (ou melhor, «euro-class»).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 25
Estes tipos de benchmarking têm, segundo o Manual de Benchmark do CITEVE, algumas particularidades, nomeadamente um potencial de inovação elevado. Contudo, sabíamos estar face a uma grande exigência ao nível
da recolha de dados.
ADAPTABILIDADE
DA INFORMAÇÃO
RECOLHA
DE DADOS
POTENCIAL
DE INOVAÇÃO
Benchmarking
Interno
Elevada
Fácil
Baixo
Benchmarking
Concorrencial/Competitivo
Elevada
Complexa
Médio
Benchmarking
Funcional
Razoável
Exigente
Elevado
World-Class
Benchmarking
Reduzida
Exigente
Elevado
Em seguida, houve necessidade de reflectir ainda sobre o que queríamos de facto comparar. Neste caso,
optou-se por um benchmarking de processos.
Que queremos comparar?
(Felizardo; Selada; Videira – INTELI, 2001)
Benchmarking de desempenho
Integra a comparação de um conjunto de indicadores de desempenho com o objectivo de verificar o nível de evolução de uma organização
face a outras.
26 > METODOLOGIA
Benchmarking de processos
Envolve a comparação entre a forma de desenvolver uma determinada actividade (processo)
de modo a identificar melhores práticas e induzir a sua implementação na organização.
Benchmarking estratégico
Envolve a comparação com a estratégia dos
concorrentes de uma organização, nomeadamente quando esta se encontra num processo
de reflexão estratégica.
As fases para o desenvolvimento do benchmarking são as que se seguem e foram as que tivemos em consideração no desenho metodológico do próprio trabalho de campo.
FASES DO BENCHMARKING
a) Identificação
>Tipo de benchmarking.
> O que vai ser submetido a benchmarking.
b) Definição
> De benchmarks.
>De parceiros – por exemplo, criar uma matriz de indicadores e conhecer o grau de desenvolvimento em várias empresas – seleccionar os possíveis parceiros – boas práticas.
>De metodologia de recolha de informação.
> (No nosso caso, de empresas-piloto).
c) Execução
>Recolha interna de informação.
>Recolha externa de informação.
d) Adopção (empresas-piloto)
>Desenvolvimento do plano de implementação. Trata-se de um processo complexo de
adaptação e não de «copy-paste». Ter em conta as diversidades culturais, organizacionais e nacionais.
e) Monitorização
>Implica a monitorização dos itens seleccionados (benchmarks) ao longo do processo.
f) Revisão
> Melhoria contínua.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 27
Seguidamente, após estar validado pela parceria nacional e transnacional, definimos os critérios para a
constituição do universo de estudo.
>Considerou-se que, sendo o universo as PME, deveríamos segmentar o nosso estudo unicamente
naquelas que já estivessem num patamar de
procura e desenvolvimento de políticas de qualidade. Esta decisão acabou por ser estruturante
em todo o trabalho efectuado posteriormente.
>Assim, definiu-se que o universo seria composto por PME que possuíssem uma ou mais das
seguintes certificações: ISO 9001, ISO 14001,
OHSA 18000. Tal opção foi feita na medida em
que seriam as normas de qualidade que possuem
alguns princípios em consonância com a certificação de responsabilidade social (SA8000).
O sector de actividade não foi considerado significativo, podendo então ser uma PME certificada em
qualquer dos sectores de actividade.
Como vimos, a diversidade pode ser multidimensional. Neste estudo, optou-se por analisar as seguintes dimensões:
> Género;
> Deficiência;
> Nacionalidade;
> Etnia.
De seguida, construímos os indicadores que permitissem perceber a gestão da diversidade existente.
Seguiu-se a construção do inquérito, que foi validado
nacional e transnacionalmente. Procurámos tornar o inquérito único, tendo sido necessário efectuar algumas
adaptações face às diferentes realidades nacionais.
(6) Ver anexo – inquérito em português.
28 > METODOLOGIA
O inquérito(6) foi traduzido para inglês, espanhol e italiano e foi introduzido num endereço de Internet, para
poder ser preenchido on-line (http://ipam.kamae.pt).
Objectivo do inquérito
>Identificar processos de integração estratégica
da diversidade (fundamentalmente no que diz
respeito à integração de pessoas com deficiência, género, raça/etnia e nacionalidade/localidade de residência).
Dimensões a analisar
> Caracterização da PME.
> Processo de recrutamento e selecção em geral e
sobre a diversidade.
> Indicadores de diversidade.
> Conhecimento da responsabilidade social.
Foram contactadas empresas certificadoras de maior
cobertura nacional de forma a termos acesso à base
nacional das empresas certificadas a este nível.
Acedemos às bases das seguintes empresas: SGS, TUV,
APCER, LRQA, EIC – empresas certificadoras que detêm
mais de 75% do mercado nacional de certificações.
O que significou uma base de cerca de 4200 empresas. Seguidamente, a base teve de ser filtrada, na
medida em que os nomes das empresas apareciam
muitas vezes repetidos por possuírem mais de uma
certificação e muitas delas não eram PME.
Filtrada a base, procedemos a uma divisão por distrito de forma a conhecer melhor o nosso universo.
O objectivo inicial era ter uma margem de erro de
6,54% e um nível de confiança de 90%. Assim, teríamos uma amostra de 150 PME, o que inicialmente
nos parecia alcançável tendo em conta os recursos e
o tempo disponível.
AMOSTRA DE PME CERTIFICADAS A INQUIRIR
REGIÕES
UNIVERSO
AMOSTRA
Alentejo
55 (1,9%)
2
Algarve
72 (2,5%)
3
Aveiro
331 (11,3%)
18
Bragança
14 (0,5%)
0
Castelo Branco
38 (1,3%)
1
Coimbra
110 (3,8%)
5
Guarda
27 (0,9%)
1
Leiria
205 (7%)
11
Lisboa
920 (31,4%)
39
Setúbal
140 (4,8%)
7
Minho
255 (8,7%)
19
Porto
554 (18,9%)
35
Santarém
95 (3,2%)
5
Vila Real
17 (0,6%)
1
Viseu
93 (3,2%)
3
TOTAL
2926
Relativamente aos restantes países, como este estudo não era um produto transnacional, mas, sim, nacional com uma vertente de comparação transnacional
(para mais informações consulte-se www.equal.pt),
optou-se por pedir aos parceiros transnacionais que
150
conseguissem um total de 15 PME cada um (este número resultou de uma negociação, entre os parceiros
envolvidos no projecto transnacional, de acordo com
aquilo que consideravam ser possível cumprir).
Face ao contexto actual, de aumento do número de
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 29
investigação relacionada com contextos empresariais, existe uma verdadeira dificuldade em conseguir que as empresas respondam a questionários.
Desta forma, desenvolvemos no âmbito da parceria um
programa de tutoria. Cada parceiro tinha a seu cargo algumas empresas do universo que teria de acompanhar.
Assim, os inquéritos conseguidos chegaram via e-mail,
via fax ou através de acompanhamento telefónico, du-
rante cerca de oito meses de trabalho de campo.
Inicialmente, prevíamos uma amostra de 150 empresas em Portugal e só conseguimos chegar às 63 (o que
corresponde a uma margem de erro de 10,25% e a um
nível de confiança de 90%). A taxa de resposta foi baixa,
sendo que, após dificuldades iniciais e recusa/adiamento da resposta por um elevado número de empresas, fomos alargando o número de empresas da amostra.
AMOSTRA
INQUÉRITOS
EFECTIVAMENTE CONSEGUIDOS
Alentejo
2
2
Algarve
3
2
Aveiro
18
3
Bragança
0
0
Castelo Branco
1
0
Coimbra
5
6
Guarda
1
0
Leiria
11
5
Lisboa
39
20
Setúbal
7
4
Minho
19
8
Porto
35
13
Santarém
5
0
Vila Real
1
0
Viseu
3
0
TOTAL
150
63
REGIÕES
30 > METODOLOGIA
Com as respostas dos parceiros transnacionais
conseguimos chegar às 85 PME inquiridas. Não foi
possível obter inquéritos da realidade dinamarquesa
nem da lituana. Contudo, pensamos que com a pesquisa efectuada e o trabalho de campo realizado foi
possível reunir informação suficiente para dar conta
das realidades nacionais.
Nem sempre as boas práticas foram encontradas
em PME. Pensamos que existem práticas de grandes
empresas que podem com alguma facilidade ser
integradas na estrutura de uma PME, daí termos
optado por esta metodologia.
Com base nas respostas obtidas no inquérito, seleccionámos as empresas que interessava analisar
mais de perto, por considerarmos reunirem alguns
pressupostos importantes no caminho para a gestão da diversidade:
>Em primeiro lugar, tinham de considerar que na
sua empresa existia política de gestão da diversidade;
>Em segundo lugar, preferencialmente tinham
de ter experiência de recrutamento de pessoas
com deficiência;
>Percepção de integração facilitada de indivíduos
pertencentes a diferentes etnias, nacionalidades e deficiências;
>Entenderem o conceito de responsabilidade social;
>Estarem abertos a ser contactados para acções
futuras no âmbito deste projecto.
>Estarem pelo menos entre o grau 2 e 3 em termos de Gestão da diversidade (veja-se pág. 16).
Na prática, a procura de boas práticas é difícil de rotular. E, como vamos poder constatar, tudo depende
da cultura nacional.
De seguida, realizaram-se visitas às empresas com
base num guião elaborado previamente.
Relativamente à realidade dos restantes países, foi
necessário que nas visitas efectuadas existisse um
enquadramento da realidade nacional sobre gestão
da diversidade e responsabilidade social, o que foi
bastante útil para compreender as idiossincrasias
de cada um dos países em questão: Inglaterra, Dinamarca, Espanha, Itália, Lituânia (neste último caso,
o estudo foi elaborado com base em material conseguido pelo parceiro local).
Para além da recolha de dados primários, foi elaborada uma vasta pesquisa de dados secundários e de
consulta de sites de empresas, na Internet, para conseguirmos compreender melhor cada uma das realidades e para tentar «calçar os sapatos dos outros».
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 31
3. CASOS PRÁTICOS
CASOS PRÁTICOS
A gestão da diversidade parece ter actualmente alguma importância nas grandes empresas europeias.
Contudo, na realidade das PME trata-se ainda de uma
realidade por conseguir.
O que vamos procurar recolher, serão algumas boas
práticas no âmbito da gestão da diversidade.
Da soma de todos os casos relatados, vamos, no fim,
procurar criar algumas recomendações para PME
que queiram integrar a gestão da diversidade na sua
política de gestão de recursos humanos.
Os resultados do inquérito ESS (European Social Survey), in Ramos et al. (2006), indicam que existe uma
maior variabilidade intrapaíses do que interpaíses – o
que nos remete para um sistema de valores relativamente homogéneo nos países da União Europeia.
Segundo Ramos (2006), em cada país da Europa
nota-se claramente a oposição entre valores de
conservação e valores de abertura à mudança, bem
como a oposição entre valores relativos à autopromoção (poder e sucesso) e valores relativos à autotranscendência (compreensão e tolerância face aos
outros). Os países mais desenvolvidos conferem
mais importância à autotranscendência.
Optamos por uma análise singular de cada um dos
países. Salientamos desta forma o carácter singular
tendo em conta a sua realidade societal. Contudo,
não podemos deixar de salientar o carácter europeu
que une estes países.
PAÍSES
AUTOTRANSCEDÊNCIA
AUTOPROMOÇÃO
CONSERVAÇÃO
ABERTURA À MUDANÇA
Dinamarca
0,75
­–0,74
–0,23
0,14
Espanha
0,62
–0,50
0,13
–0,14
Portugal
0,54
–0,51
0,13
0,22
Reino Unido
0,58
–0,66
0,05
–0,08
FONTE: Ramos, 2006.
Dos países analisados neste estudo, o que possui, na generalidade, um quadro de valores mais aberto às questões referentes à gestão da diversidade parece ser a Dinamarca, com valores de autotranscendência mais
elevados, bem como mais abertos à mudança. Portugal situa-se no pólo oposto – baixa autotranscendência e
baixa abertura à mudança.
34 > CASOS PRÁTICOS
O quadro que se segue mostra a conjugação das características do software mental colectivo(7) (Hofstede,
1997) e suas implicações na gestão (Finuras, 2001):
DISTÂNCIA AO
PODER
INDIVIDUALISMO
MASCULINIDADE
AVERSÃO
À INCERTEZA
IMAGEM MENTAL
DA ORGANIZAÇÃO
Dinamarca
–18
+74
–16
–23
Rede
Portugal e
Sul da Itália
+63
–27
–31
+104
Pirâmide
Espanha e Norte
da Itália
+57
+51
+42
+86
Carrossel
Lituânia(8)
—
—
—
—
Máq. oleada
Reino Unido
–35
+89
+66
–35
Competição
PAÍSES
FONTE: adaptado de Finuras, 2001.
Apesar das limitações decorrentes da metodologia utilizada por Hofstede, acreditamos que se trata de um estudo bastante útil para entender o quadro mental de uma determinada cultura nacional.
Como em qualquer situação de análise de elementos culturais de âmbito nacional, devem ter-se sempre presentes as diferenças encontradas no seio de cada um dos países – já que, como vimos, podem ser superiores
às diferenças interpaíses.
De uma forma genérica pode-se constatar algumas diferenças significativas entre os países analisados. Destacamos a aversão à incerteza que nos permite tirar algumas conclusões sobre a capacidade global para contactar com a diferença.
Assim Portugal, Sul e Norte da Itália e Espanha - Países do Sul da Europa caracterizam-se por elevados índices
de aversão à incerteza, contrariamente ao que acontece nos restantes países (Dinamarca e Reino Unido).
A explicação individualizada para cada país pode ser encontrada em cada um dos subcapítulos que se seguem.
(7) Para mais informações consulte-se o site do autor – www.geert-hofstede.com.
(8) No caso da Lituânia, o autor ainda não possui dados.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 35
PORTUGAL
PORTUGAL
ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
> Portugal tem 10 569 000 habitantes [Instituto Nacional de Estatística (INE), 2005].
Segue-se um quadro que sintetiza alguns dados que nos parecem interessantes para uma melhor compreensão da realidade portuguesa.
(em percentagem)
TAXA
DE ABANDONO
ESCOLAR
TAXA
DE ACTIVIDADE
MASCULINA
TAXA
DE ACTIVIDADE
FEMININA
TAXA
DE DESEMPREGO
EM 2005
TAXA
DE DESEMPREGO
DE LONGA DURAÇÃO
TAXA
DE DESEMPREGO
MASCULINO
TAXA
DE DESEMPREGO
FEMININO
38,6
73,4
61,7
7,6
3,7
6,7
8,7
FONTE: Eurostat, 2005.
A taxa de abandono escolar dos jovens que não terminam a escolaridade mínima obrigatória é elevada,
o que se traduz numa escassez de qualificações da
população activa portuguesa. Portugal é o país da
União Europeia com menor taxa de conclusão do 12.º
ano de escolaridade.
Cerca de 45% dos jovens entre os 18 e os 24 anos estão a
trabalhar sem terem concluído o 12.º ano de escolaridade.
Relativamente à taxa de actividade feminina, é uma
das mais elevadas da Europa. Contudo, trata-se de
uma situação que nada tem que ver com igualdade
de oportunidades nem com acesso a empregos qualificantes. Na maioria, as mulheres em Portugal trabalham em empregos precários e não qualificados.
38 > PORTUGAL
A taxa de desemprego, apesar de não ser muito elevada, tem vindo a aumentar nos últimos anos (7,6%),
correspondendo os desempregados de longa duração a 3,7% da população activa. Ainda existe uma
discrepância, tal como acontece nos outros países
analisados, entre a taxa de desemprego feminina
(mais elevada) e a masculina (mais baixa).
Segundo o último Censo, de 2001, a população na década
de 90 cresceu fruto da entrada de população imigrante.
Desde o 25 de Abril de 1974 que Portugal, país de
emigrantes, passou a ser receptor de indivíduos provenientes de outras culturas.
A maior parte da população imigrante procura as cidades do litoral, sendo Lisboa a cidade que mais imigrantes recebe (45%).
(em percentagem)
(em percentagem)
DISTRITOS (mais significativos)
Imigrantes
DISTRITOS (mais significativos)
Imigrantes
Lisboa
45,0
União Europeia
16,6
Faro
13,3
Brasil
14,9
Setúbal
9,4
Ucrânia
14,7
Porto
7,2
Cabo Verde
14,3
Santarém
3,8
Angola
7,9
Guiné-Bissau
5,6
FONTE: Alto-Comissariado para a Imigração e Minorias
Étnicas (ACIME), 2005.
FONTE: Alto-Comissariado para a Imigração e Minorias
Étnicas (ACIME), 2005.
Dos imigrantes que procuram Portugal para viver,
destacam-se os indivíduos provenientes de outros
países da União Europeia (16,6%). Seguem-se os
provenientes do Brasil (quase 15%), seguidos de
perto pelos da Ucrânia (14,7%).
Analisando agora o nível de qualificações académicas
dos imigrantes, verifica-se que os indivíduos provenientes da Ucrânia e dos países pertencentes à União
Europeia são os que possuem níveis de escolaridade
mais elevados, contrastando com os provenientes de
Cabo Verde (em que cerca de 20% são analfabetos).
NÍVEL DE QUALIFICAÇÃO ACADÉMICA DOS IMIGRANTES EM 2001
(em percentagem)
NÃO SABE LER
NEM ESCREVER
SABE LER OU
ESCREVER MAS SEM
GRAU ACADÉMICO
ENSINO BÁSICO
ENSINO
SECUNDÁRIO
OU MÉDIO
ENSINO SUPERIOR
União Europeia
7,0
6,8
38,3
24,5
23,4
Brasil
6,0
6,4
46,9
26,7
14,0
Ucrânia
3,0
3,0
36,2
30,6
27,3
Cabo Verde
19,5
13,4
58,5
7,1
1,4
Angola
8,2
9,7
60,4
17,8
3,9
Guiné-Bissau
12,0
12,6
56,3
14,4
4,7
PAÍSES DE ORIGEM
DOS IMIGRANTES
FONTE: Alto-Comissariado para a Imigração e Minorias
Étnicas (ACIME), 2005.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 39
Em Portugal, com uma população total de 10,5 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência em
idade laboral, ou seja, entre os 16 e os 64 anos, é de 19,9%, sendo a taxa de mulheres superior à dos homens,
18,3% e 21,5%, respectivamente.
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS
(em percentagem)
TOTAL
HOMENS
MULHERES
19,9
18,3
21,5
FONTE: Eurostat, 2005.
Relativamente à situação da população com deficiência face ao emprego, 55,2% têm emprego, 3,6%
encontram-se desempregados e 41,1% são considerados inactivos para exercer uma profissão.
A maioria dos trabalhadores com deficiência tem
idade compreendida entre os 25 e os 34 anos.
No que respeita à população masculina com deficiência, 62,5% têm emprego, 3,6% encontram-se
desempregados e 33,9% consideram-se inactivos.
Relativamente à população feminina com deficiência, a sua situação face ao emprego é representada
por 49,3% de mulheres que possuem um emprego,
3,6% que se encontram desempregadas e 47,1% que
são consideradas população inactiva.
SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
(em percentagem)
EMPREGO
DESEMPREGO
POPULAÇÃO INACTIVA
Total
55,2
3,6
41,1
Homens
62,5
3,6
33,9
Mulheres
49,3
3,6
47,1
FONTE: Eurostat, 2005.
40 > PORTUGAL
AMBIENTE ECONÓMICO
As PME, na estrutura nacional, representam cerca de
99,5% do tecido empresarial português, empregam
74,4% da população activa e realizam 59,8% do volume de negócios nacional.
Segundo dados do INE, cerca de 75% das PME estão localizadas em seis distritos: Lisboa, Porto, Leiria, Aveiro,
Setúbal e Braga. Destacam-se os distritos do Porto e
de Lisboa, que agregam 51% das PME portuguesas.
As PME manifestam um posicionamento dominante
em todos os sectores de actividade, mas o turismo,
o comércio, a construção e os serviços são os de
maior relevo.
PME POR NÚMERO DE TRABALHADORES AO SERVIÇO
(em percentagem)
≤9
10-49
50-99
100-499
≥ 100
80,6
16,3
2,0
1,1
0,1
FONTE: INE, 2005.
Como podemos constatar, Portugal caracteriza-se por um tecido empresarial composto fundamentalmente por
microempresas.
Segundo um estudo do INE (2001), das empresas que têm sites, na Internet, somente 16% são acessíveis a pessoas com necessidades especiais, o que denota uma falta de preocupação com este segmento de mercado, que
representa perto de 20% da população.
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Em Portugal, tal como nos restantes países da União
Europeia, a emergência da igualdade de oportunidades das pessoas com deficiência no acesso ao
emprego traduziu-se na criação de medidas de acção
positivas, baseadas no direito internacional, no direito
comunitário e no direito nacional.
No que se refere ao direito nacional, os direitos e
deveres das pessoas com deficiência encontram-se
consagrados na Constituição da República Portuguesa (CRP), no artigo 71.º, estendendo a aplicação,
designadamente, do artigo 13.º Existem ainda outros
preceitos constitucionais que reforçam esses direitos
e deveres, nomeadamente:
>Direitos e deveres sociais (segurança social e
solidariedade): saúde (artigo 64.º), habitação
e urbanismo (artigo 65.º), fruição e criação cultural (artigo 78.º) e cultura física e desporto (artigo 79.º);
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 41
>Direitos e deveres culturais: ensino (artigo 74.º);
>Direitos e deveres económicos: direito ao trabalho (artigo 58.º), direitos dos trabalhadores
(artigo 59.º).
Além do descrito na CRP, pretende-se ainda promover a igualdade de oportunidades da pessoa com deficiência, através da seguinte legislação:
>Lei n.º 38/2004, de 18 de Agosto – define as
bases gerais do regime jurídico de prevenção,
habitação, reabilitação e participação da pessoa
com deficiência;
>Decreto-Lei n.º 163/2006, de 8 de Agosto –
torna obrigatória a adopção de um conjunto de
normas técnicas básicas de eliminação de barreiras arquitectónicas em edifícios públicos,
equipamentos colectivos, via pública e habitação;
>Resolução do Conselho de Ministros n.º 110/2003,
de 12 de Agosto – aprova o programa nacional
para a participação dos cidadãos com necessidades especiais na sociedade da informação.
A implementação da legislação nacional traduz-se na
criação de medidas de acção positivas com o objectivo de facilitar a integração plena das pessoas com
deficiência no mercado de trabalho, sendo o Instituto
de Emprego e Formação Profissional (IEFP) o principal organismo responsável pela sua aplicação e
acompanhamento.
De seguida, apontam-se os principais programas e medidas de acção desenvolvidos e respectivos objectivos:
Apoio pré-profissional
Proporcionar à pessoa com deficiência que
nunca exerceu uma actividade profissional a
oportunidade de experimentar diferentes áreas
de trabalho;
Informação, avaliação e orientação profissional
Proporcionar à pessoa com deficiência a tomada de uma decisão vocacional;
42 > PORTUGAL
Formação profissional
Dotar a pessoa com deficiência dos conhecimentos e competências necessários à obtenção de uma qualificação profissional, que lhe
possibilite alcançar e manter um emprego e
progredir no mercado de trabalho;
Readaptação ao trabalho
Proporcionar à pessoa que tenha adquirido
uma deficiência durante a sua vida profissional condições e processos de compensação e
adaptação das suas limitações funcionais, com
vista a melhorar o seu desempenho durante a
experiência profissional;
Integração no mercado normal de trabalho
Incentivar e facilitar a integração da pessoa
com deficiência no mercado normal de trabalho
através dos seguintes apoios técnico-financeiros: incentivos fiscais; subsídio de compensação; subsídio de eliminação de barreiras arquitectónicas; subsídio de adaptação de postos de
trabalho; subsídio de acolhimento personalizado; prémio de integração; prémio de mérito;
Apoio na colocação e acompanhamento pós-colocação
Facilitar à pessoa com deficiência o acesso ao
trabalho e a sua manutenção e progressão profissional;
Teletrabalho e criação de uma bolsa de emprego para teletrabalhadores
Dotar a pessoa com deficiência que já possua
habilitação profissional dos conhecimentos e
competências necessários para a utilização
das tecnologias de informação e comunicação,
de modo a potenciar a criação de novas oportunidades de emprego;
Emprego protegido
Proporcionar à pessoa com deficiência que possua uma capacidade média de trabalho igual ou
superior a um terço da capacidade normal exigida a um trabalhador sem deficiência no mesmo
posto de trabalho o exercício de uma actividade
remunerada e a correspondente valorização
pessoal e profissional, facilitando, quando possível, a sua transferência para o mercado normal de trabalho;
Instalação por conta própria
Apoiar técnica e financeiramente a pessoa com
deficiência que pretenda criar o seu emprego;
Ajudas técnicas
Financiar tecnologias de apoio (dispositivos,
produtos e equipamentos) que permitam a
igualdade de oportunidades no acesso à formação profissional, manutenção e progressão no
emprego;
Redução de contribuições para a segurança
social
Promover a contratação de pessoas com deficiência, através da redução de encargos contributivos (segurança social) para as empresas que contratem por tempo indeterminado
trabalhadores com deficiência;
Sistema de quotas de emprego para pessoas
com deficiência
Favorecer a integração de pessoas com deficiência no mercado normal de trabalho. Em
concursos externos de ingresso na função
pública, a pessoa com deficiência com um grau
de incapacidade igual ou superior a 60% poderá
preencher uma quota de 5% para um número
de lugares a concurso igual ou superior a dez,
ou preencher uma vaga para um número de lugares inferior a dez e igual ou superior a três.
Se o número de lugares for um ou dois, o candidato com deficiência tem preferência em igualdade de classificação, a qual prevalece sobre
qualquer outro critério legal.
Existem também planos de acção direccionados à
pessoa com deficiência que pretendem complementar e potenciar as medidas específicas acima mencionadas, nomeadamente Plano Nacional de Acção
para a Inclusão (PNAI) (2006-2008), Plano de Acção
para a Integração das Pessoas com Deficiência ou Incapacidade (PAIPDI) (2006-2009) e Plano Nacional
de Emprego (PNE) (2005-2008).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 43
AMBIENTE SOCIOCULTURAL
Portugal
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
FONTE: www.geert-hofstede.com.
PDI
IDV
MAS
UAI
Portugal, segundo estudo de Hofstede (www.geerthofstede.com), é o segundo país (a seguir à Grécia)
com nível de aversão à incerteza (UAI) mais elevado.
Este aspecto caracteriza-se por uma elevada aversão
à mudança, ao desconhecido e ao risco. Este facto,
quando transposto para a gestão das empresas, pode
significar, sempre que os gestores tenham estas características, uma menor vontade de contactar com o
desconhecido. O que pode ser limitativo para a abertura da empresa à diversidade. Por outro lado, Portugal
é um país fundamentalmente colectivista (baixo nível
de IDV), o que é explicado pela sua vontade em ajudar
o próximo, voluntariado e espírito de grupo.
No que diz respeito à distância ao poder, os Portugueses valorizam bastante as hierarquias, e o estilo
de gestão da maioria das chefias é baseado no respeito e na obediência. A participação dos trabalhadores no processo de tomada de decisão ainda não
é usual. Portugal é ainda um país tendencialmente
pautado por valores de feminilidade [baixo índice de
masculinidade (MAS)]: pouco competitivos e agressivos no seu estilo de gestão, forte presença de valores como a cooperação e emoção.
ESTADO DA ARTE DA GESTÃO
DA DIVERSIDADE EM PORTUGAL
Portugal assistiu desde o início do século XXI ao
avolumar do discurso político sobre as questões
relacionadas com responsabilidade social das organizações.
Esta projecção política e mediática foi sendo fortalecida por vários eventos de divulgação da responsabilidade social organizados por entidades nacionalmente reconhecidas, bem como pela atribuição
de vários prémios(9).
(9) Para mais pormenores sobre eventos, prémios e organizações relacionadas com a responsabilidade social em Portugal, consulte-se Rego et al. (2006).
44 > PORTUGAL
Relativamente à gestão da diversidade, ainda não é
uma realidade em Portugal conforme nós a entendemos neste contexto.
Existe um discurso e existem práticas de integração
da diversidade de forma eficaz e bastante positiva
mas a diversidade ainda não é vista como estratégica. Especialmente quando falamos de integração
de pessoas com deficiência. A perspectiva assistencialista ainda é a preponderante. O discurso das
empresas portuguesas, e também o discurso das
entidades governamentais, ainda está a «trabalhar»
a igualdade de oportunidades e a necessidade de
integração de indivíduos que, pelo seu carácter de
diversidade, têm mais dificuldade de integração no
mercado de emprego.
Sendo uma cultura com bastante aversão à incerteza, o desconhecido não é bem tolerado.
Em Portugal, existem alguns documentos que, pelo
seu carácter obrigatório, ajudam a que as empresas
comecem a ter preocupações com a transparência.
Exemplo disto é a obrigatoriedade do balanço social,
desde 1996 para todas as entidades que empregam
mais de 50 trabalhadores e desde 2004 para empresas com mais de 10 trabalhadores. (O balanço social
contém informações importantes sobre as práticas
de gestão de recursos humanos: emprego; custos
com o pessoal; higiene e segurança; formação profissional, e protecção social complementar.)
A Comissão para a Igualdade no Trabalho e no
Emprego (CITE) instituiu o prémio «Igualdade é
qualidade», que tem como objectivos combater a
discriminação de género no trabalho, emprego e formação profissional, bem como promover conciliação
trabalho-família.
A questão da diversidade é ainda vista como uma
questão de luta pela igualdade, pois infelizmente em
Portugal ainda existem práticas laborais (e não só)
que promovem a discriminação.
2007 foi o Ano Europeu para a Igualdade de Oportunidades, e, apesar de este termo andar geralmente as-
sociado a um discurso de igualdade de género, esta
não é o seu único reduto. Dever-se-á, pois, aproveitar
este simbolismo para dar visibilidade a outro tipo de
diversidades.
Surgem ainda outros prémios que ajudam a dar visibilidade e a premiar as empresas que tenham essas
preocupações.
Relativamente
à gestão da
diversidade, ainda
não é uma realidade
em Portugal conforme
nós a entendemos
neste contexto.
Existe um discurso
e existem práticas
de integração da
diversidade de forma
eficaz e bastante
positiva mas a
diversidade ainda
não é vista como
estratégica.
Vão surgindo também algumas iniciativas interessantes de parceria entre diferentes tipos de stakeholders, nomeadamente na dimensão externa da responsabilidade social de relação com a comunidade e
a sociedade envolvente, que trazem benefícios na
forma de entendimento e de aplicação dos princípios
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 45
de responsabilidade social. Por exemplo, o projecto
«Mão na mão», constituído em 2001, desenvolve
acções de solidariedade social. A empresa dinamizadora é a PT Comunicações, tendo vindo a alargar a
outras empresas, como a Nova Delta, a Microsoft, a
Saccor Brothers. Segundo o seu fundador, trata-se de
um «movimento empresarial para o voluntariado».
Movimentou cerca de 21 000 horas de trabalho de
mais de 2000 voluntários (www.telecom.pt).
Alguns organismos vão desenvolvendo e ajudando
nesta difusão: GRACE – Grupo de Reflexão e Apoio
para a Cidadania Empresarial; foi constituída a Associação Portuguesa para a Responsabilidade Social das Empresas (RSE Portugal) (www.rse.org);
igualmente o BCSD Portugal (Business Council for
Sustainable Development) foi constituído, em 2001,
com 33 empresas, e em 2006 eram já mais de 180
as empresas membros desta organização (www.bcsdportugal.org).
Em Dezembro de 2002, a Nova Delta foi a primeira empresa a ser certificada pela SA 8000, tendo divulgado
maciçamente este facto, o que veio despertar algumas
consciências e aumentar a notoriedade social para
este tipo de conceito, aumentando também o número
de empresas, em Portugal, com esta certificação. Em
2007 eram já sete as empresas certificadas.
Segundo um estudo feito em 2000 pela MORI em vários
países europeus sobre a atitude dos consumidores
face à responsabilidade social das empresas, verificou-se que 75% dos portugueses inquiridos acham que as
empresas portuguesas não dão a devida atenção às
suas responsabilidades sociais. Segundo este estudo (www.rseportugal.org), os Portugueses, quando
fazem um juízo sobre uma empresa, valorizam mais:
> a qualidade do produto ou serviço oferecido;
>o serviço de apoio ao cliente (nomeadamente
serviço pós-venda);
> o empenho nas suas responsabilidades sociais;
46 > PORTUGAL
> o respeito pelos direitos humanos; e,
> a existência de um ambiente de trabalho seguro
e saudável.
A Sair da Casca, empresa de consultoria de comunicação de responsabilidade social, elaborou o estudo «A
percepção da responsabilidade social em Portugal»,
estudo este que ganhou um prémio da Associação Portuguesa dos Profissionais de Marketing (2003-2004).
As principais conclusões do estudo foram que:
>os consumidores portugueses condicionam as
suas decisões de compra em função do comportamento das empresas;
>na generalidade, os consumidores entrevistados desconheciam o conceito de responsabilidade social mas consideram a questão absolutamente actual; e,
> no acto de compra, os consumidores revelaram-se mais dispostos a penalizar a empresa com
maus princípios do que a recompensar as boas
práticas.
Contudo, a actualidade demonstra o caso de empresas
com boa reputação social e que viram as suas vendas
e quota de mercado aumentar após este reposicionamento.
O projecto «COSORE» levou a efeito (www.cosore.
com) um inquérito a 70 empresas para conhecer melhor as práticas de responsabilidade social em Portugal
e sua relativa importância. Relativamente à responsabilidade social interna, foi notória uma tendência
crescente de investimento das empresas no local de
trabalho (especificamente formação, comunicação e
motivação dos trabalhadores) (Neves; Rodrigues –
Responsabilidade Social das Organizações. Situação
nas Empresas Portuguesas. Global Change – Consultores Internacionais Associados).
Em Portugal, o estudo efectuado por Santos et al.
(2006) sobre as práticas de responsabilidade social
das PME portuguesas demonstrou uma certa semelhança ao que acontece no contexto europeu: «Predomínio de práticas informais, de carácter ocasional,
não estruturadas e formalmente não integradas na
estratégia da empresa» (Santos, 2006, p. 225). Esta
situação leva a um «limite do desenvolvimento de
acções geradoras de vantagens adicionais, para a
empresa e para a envolvente, e não permite uma adequada potenciação das práticas de responsabilidade
desenvolvidas» (idem, 2006, p. 225).
As práticas de responsabilidade social mais desenvolvidas pelas PME nacionais enquadram-se na dimensão económica e na dimensão social interna. São
igualmente elevadas as práticas na dimensão ambiental e menos referidas na dimensão social externa.
Focalizando-nos nos dados referentes à dimensão
social interna, Santos (2006) verificou que existia
uma elevada valorização de práticas (que não são de
responsabilidade social) relacionadas com o cumprimento de obrigações legais (por exemplo, saúde, segurança e higiene no trabalho); verificou igualmente
uma lacuna ao nível da gestão da mudança organizacional e da participação dos trabalhadores no processo. No âmbito da gestão de recursos humanos, 80%
referem a igualdade de oportunidades.
por idades, os resultados revelam que 45,8% dos
indivíduos têm idades compreendidas entre os
30 e os 40 anos, 42,4% têm idades compreendidas entre os 41 e os 55 anos, 8,5% têm menos
de 30 anos e 3,4% têm mais de 55 anos.
Em relação à variável «nível de escolaridade»,
constata-se que os grupos de maior representatividade na amostra têm o ensino superior
(88,1%).
Quanto aos cargos que os inquiridos ocupam
nas empresas: director/gestor de recursos
humanos (27,2%), director/gestor da qualidade (18,7%), administrador (13,6%), gerente
(8,5%), director (6,8%), gestor de operações
(5,1%), director financeiro (3,4%), director de
marketing (1,7%), entre outros.
Caracterização das empresas inquiridas
O ano de fundação das empresas inquiridas varia de 1926 a 2006.
A maioria das empresas inquiridas é do sector
dos serviços.
FORMA JURÍDICA DA EMPRESA
Empresa em nome individual
Sociedade anónima (S.A.)
RESULTADOS DO INQUÉRITO
Entidade pública (E.P.)
PERCENTAGEM
0
57,9
0
> ANÁLISE DOS DADOS
Sociedade por quotas (L.da)
Caracterização da amostra
Foram efectuados, em Portugal, 63 inquéritos.
Relativamente à distribuição dos inquiridos por
sexo, verificou-se uma sobre representação
da amostra do sexo feminino (52,5%) relativamente à do sexo masculino (47,5%).
Relativamente à distribuição dos entrevistados
Cooperativa (C.R.L.)
0
Outra
0
42,1
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 47
PAÍSES COM OS QUAIS AS EMPRESAS PORTUGUESAS MANTÊM NEGÓCIOS OU CONTACTOS COMERCIAIS
Nenhum
Países da Oceânia
6,8%
5,1%
Países de África
32,2%
Países da América do Norte
Países da América do Sul
Países da Ásia
23,7%
20,3%
16,9%
Outros países da Europa
64,4%
Portugal
0%
88,1%
20%
40%
60%
80%
100%
No que se refere aos países com os quais as empresas portuguesas mantêm negócios ou contactos comerciais,
destacam-se, obviamente, Portugal (88,1%) e outros países da Europa (64,4%). A internacionalização é uma realidade na qual as PME portuguesas têm vindo a apostar e que irá certamente crescer nos próximos anos.
VOLUME DE NEGÓCIOS EM 2005
PERCENTAGEM
< 500 000 €
10,2
500 000 € – 2 500 000 €
23,7
2 500 001 € – 5 000 000 €
18,6
5 000 001 € – 7 500 000 €
6,8
7 500 001 € – 10 000 000 €
23,7
10 000 001 € – 12 500 000 €
8,5
> 12 500 000 €
8,5
Maioritariamente, as empresas inquiridas são sociedades anónimas (57,9%) e sociedades por quotas (42,1%) e
têm um volume de negócios igual ou inferior a 5 000 000 €.
48 > PORTUGAL
Caracterização dos recursos humanos
A maior parte das empresas inquiridas tinha entre 10 e 49 trabalhadores.
Estes encontram-se divididos da seguinte forma:
COLABORADORES POR SEXO
PERCENTAGEM
Homens
58,5
Mulheres
41,5
Apesar de a diferença entre homens e mulheres não ser muito significativa, quando vemos a sua distribuição por categorias profissionais, existe uma sobre representação dos homens nos cargos superiores
e das mulheres nos cargos inferiores.
PERCENTAGEM
DE HOMENS
PERCENTAGEM
DE MULHERES
Dirigentes
78,4
21,6
Quadros superiores
63,0
37,0
Quadros médios
56,7
43,3
Profissionais qualificados e altamente qualificados
66,9
33,0
Profissionais semiqualificados
67,6
32,4
Profissionais não-qualificados
60,3
39,7
Praticantes e aprendizes
17,8
82,2
Eventuais
25,0
75,0
COLABORADORES POR CATEGORIA PROFISSIONAL
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 49
Em termos de nacionalidades dos colaboradores, podemos verificar a falta de diversidade, em que 97% dos colaboradores das PME inquiridas são portugueses.
COLABORADORES POR NACIONALIDADE
PERCENTAGEM
Portugal
97,0
União Europeia
0,7
Outros países europeus
1,0
África
0,8
América do Norte
0
América do Sul
0,6
Ásia
0,1
0
Oceânia
Processos de recrutamento e selecção
A maior parte das PME inquiridas encontra-se em fase de expansão dos seus recursos humanos e recorrem fundamentalmente a recrutamento externo.
EMPRESA
PERCENTAGEM
TIPO DE RECRUTAMENTO
PERCENTAGEM
Em fase de expansão de recursos humanos
67,8
Interno
30,5
Em fase de diminuição de recursos humanos
32,2
Externo
69,5
50 > PORTUGAL
> MODOS DE RECRUTAMENTO EXTERNO
Outros
10,2%
Escolas/universidades
28,8%
18,6%
Internet
UNIVAS
3,4%
Anúncios de rua
3,4%
Jornais/revistas especializadas
16,9%
52,5%
Jornais/revistas generalistas
Centro de emprego/instituto de emprego
69,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Os centros de emprego e os jornais/revistas generalistas destacam-se como os principais meios onde são publicitados e publicados os anúncios para recrutamento externo (com 69,5% e 52,5%, respectivamente).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 51
FACILIDADE OU DIFICULDADE DE INTEGRAÇÃO DE CANDIDATOS
(em percentagem)
DEFINITIVAMENTE NÃO
INTEGRÁVEL
DIFICILMENTE
INTEGRÁVEL
MEDIANAMENTE
INTEGRÁVEL
INTEGRÁVEL
FACILMENTE
INTEGRÁVEL
Homem de etnia cigana
12,2
32,4
28,4
20,3
6,8
Mulher de etnia cigana
9,5
37,8
27,0
18,9
6,8
Homem com deficiência motora
6,8
27,0
39,2
18,9
8,1
Mulher com deficiência motora
6,8
27,0
35,1
23,0
8,1
Homem de raça negra
1,4
1,4
9,5
48,6
39,2
Mulher de raça negra
1,4
4,1
8,1
48,6
37,8
Homem brasileiro
2,7
1,4
13,5
40,5
41,9
Mulher brasileira
2,7
4,1
9,5
47,3
36,5
Homem surdo
10,8
33,8
21,6
24,3
9,5
Mulher surda
10,8
32,4
24,3
23,0
9,5
Homem proveniente de Angola
2,7
1,4
12,2
51,4
32,4
Mulher proveniente de Angola
1,4
1,4
12,2
47,3
37,8
Homem cego
25,7
44,6
10,8
17,6
1,4
Mulher cega
23,0
48,6
12,2
14,9
1,4
Ex-recluso
9,5
27,0
31,1
23,0
9,5
Ex-toxicodependente
13,5
20,3
36,5
24,3
5,4
Jovem c/ dificuldades de aprendizagem
6,8
36,5
35,1
14,9
6,8
Jovem c/ o 6.º ano sem experiência
12,2
17,6
32,4
24,3
13,5
Homem ucraniano
2,7
5,4
8,1
47,3
36,5
Mulher ucraniana
2,7
4,1
12,2
43,2
37,8
Mulher muçulmana
4,1
10,8
24,3
37,8
23,0
Homem indiano
2,7
5,4
8,1
48,6
35,1
Homem judeu
1,4
4,1
8,1
48,6
37,8
Mulher chinesa
2,7
8,1
17,6
37,8
33,8
Homem proveniente da Polónia
1,4
4,1
12,2
47,3
35,1
Homem proveniente dos EUA
2,7
2,7
6,8
52,7
35,1
CANDIDATOS NOS QUADROS
DA EMPRESA
52 > PORTUGAL
São apontados como mais «facilmente integráveis» o homem brasileiro (41,9%) e o homem da raça negra
(39,2%). Destacam-se seguidamente a mulher brasileira, a mulher da raça negra, a mulher proveniente de Angola e a mulher ucraniana (todos com 37,8%).
Como «integráveis» destacam-se o homem proveniente dos EUA (52,7%) e o homem proveniente de Angola
(51,4%). Seguidamente, com 48,6%, temos o homem da raça negra, o homem judeu, a mulher da raça negra e
o homem indiano.
Na categoria «definitivamente não integrável», destacam-se o homem cego (25,7%) e a mulher cega (23%).
Enquanto «dificilmente integrável» se destacam a mulher cega (48,6%), o homem cego (44,6%) e a mulher da
etnia cigana (37,8%).
Na categoria «medianamente integrável», destacam-se o homem com deficiência motora (39,2%) e o ex-toxicodependente (36,5%).
A deficiência é ainda vista como um obstáculo à contratação.
Promoção da diversidade na empresa
> NA SUA EMPRESA EXISTE CUIDADO ESPECÍFICO COM A PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE?
Sim ­– 43%
Não – 57%
Salienta-se que 43% dos inquiridos consideram que na sua empresa existe cuidado específico com
a promoção da diversidade.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 53
> PRINCIPAIS RAZÕES PARA A FALTA DE PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE
4,1%
Outro
Falta de apoios estatais
8,1%
Insuficiência de recursos financeiros
para afectar à gestão da diversidade
4,1%
Têm dificuldade em medir o impacto das políticas
de diversidade nos resultados da empresa
9,5%
No seu país não existe ainda muita diversidade
2,7%
Não sabem ainda efectivamente o que
é a diversidade
8,1%
Não sabem ainda como investir na
gestão da diversidade
6,8%
Estão preocupados mas não vêem vantagens e competências particulares na gestão da diversidade
5,4%
Não prestam ainda particular atenção
à diversidade
24,3%
No processo de recrutamento e selecção o único factor
que importa são as qualificações e competências
37,8%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Dos inquiridos que consideraram que na sua empresa não existe nenhum cuidado específico com a promoção
da diversidade, 37,8% consideraram que o principal motivo está relacionado com o facto de no processo de recrutamento e selecção as qualificações e competências serem o único factor que importa e 24,3% revêem-se
na variável «não prestam ainda particular atenção à diversidade».
54 > PORTUGAL
TIPO DE SUPORTES CONSIDERADOS IMPORTANTES PARA QUE A EMPRESA TENHA MAIS
CONHECIMENTO NA ÁREA DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
SUPORTES
PERCENTAGEM
Programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade
25,9
Conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional
27,6
Desenvolvimento e participação em experiências-piloto
6,9
Incentivos fiscais
17,2
Partilha de experiências com empresas semelhantes
13,8
Apoios públicos
13,8
Participação em seminários e acções de informação
10,3
Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos
3,4
Outro
6,9
Quando questionados sobre o tipo de suportes importantes para conseguir que a empresa tenha mais conhecimentos na área da gestão da diversidade, os inquiridos consideraram as variáveis «conhecimento de boas
práticas a nível nacional/internacional» (27,6%) e «programas de formação para desenvolver as competências
internas da gestão da diversidade» (25,9%) como sendo os principais suportes necessários.
Esperamos que este estudo possa vir a ajudar a este nível.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 55
> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITO
DA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
Outras
4,1%
Religião
2,7%
Origem racial/étnica
8,1%
Deficiência
5,4%
Nacionalidade
12,2%
Idade
23,0%
Género
24,3%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Dos inquiridos que consideraram que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da
diversidade e que consideram existir na empresa estratégias definidas nesse sentido, 24,3% referem que as
acções de promoção de diversidade de recursos humanos têm incidido mais sobre a dimensão «género» e
23% sobre a dimensão «idade», dimensões estas igualmente mais trabalhadas por outras empresas noutros
países, segundo estudos efectuados ao nível europeu.
56 > PORTUGAL
Políticas de diversidade
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NEM CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO TOTALMENTE/CONCORDO
Esta estratégia encontra-se especificamente orçamentada
40,6
40,6
18,7
A administração envolve-se directamente na sua
estratégia e implementação
18,7
12,5
68,8
A política de recrutamento foi transformada para incorporar a diversidade
15,6
50,0
34,4
Têm existido na comunicação interna referências a estas questões
31,3
31,3
37,5
A empresa promove/promoveu acções de formação
sobre gestão da diversidade
43,8
31,3
25,1
Existe uma avaliação/monitorização dos resultados
da estratégia de diversidade
37,5
28,1
34,4
A sua empresa é contra comportamentos discriminatórios, não tendo
ainda formalizado tal propósito
9,4
15,6
75,0
A empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos
discriminatórios nos processos de recrutamento/selecção
28,2
50,0
21,9
A empresa tem políticas explícitas de não-discriminação
nos processos de promoção
9,4
37,5
53,1
Devido ao tipo de actividade, o factor «género»
é importante no recrutamento
43,8
18,8
37,5
A raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores
53,6
21,9
25,1
Pelo tipo de negócio, tem existido uma maior facilidade
de promoção de um dos sexos
40,7
25,0
34,4
As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça/etnia
40,6
37,5
21,9
No processo de selecção valorizam-se os candidatos
que vivam próximo da empresa
37,5
34,4
28,2
No nosso país não existem muitas raças/etnias
34,4
40,6
25,1
Os candidatos de outras raças/etnias não possuem, em geral,
as qualificações/competências adequadas
46,9
31,3
21,9
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 57
Nas categorias associadas a níveis de discordância,
destacam-se as variáveis «a raça/etnia condiciona
no recrutamento e selecção dos colaboradores»
(53,6%) e «os candidatos de outras raças/etnias
não possuem, em geral, as qualificações/competências adequadas ao posto de trabalho» (46,9%).
Nas categorias associadas a níveis de concordância,
destacam-se as variáveis «a administração envolve-se directamente na estratégia e implementação das
políticas de diversidade» (68,8%) e «a sua empresa
é manifestamente contra comportamentos discriminatórios no seu ambiente interno, não tendo ainda
formalizado em documentos tal propósito» (75%).
Das empresas que expressamente referiram ter políticas de gestão da diversidade é de salientar igualmente alguns dados:
> 25% referem que a raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção;
> 37,5% das PME afirmam que, devido à área de
actividade, o factor «género» é importante no
recrutamento;
58 > PORTUGAL
> 34,4% afirmam que, pelo tipo de negócio, tem existido uma maior facilidade de promoção de um dos
sexos.
Da análise das respostas, podemos concluir o seguinte:
> Em geral, nas PME portuguesas inquiridas, existe
um comprometimento da gestão com a diversidade, e manifestamente são contra comportamentos discriminatórios no recrutamento e na
progressão na carreira;
> Contudo, não formalizam as suas intenções; não
desenvolvem formação específica sobre gestão
da diversidade para os colaboradores; não fazem
monitorização das acções, e não transformam
políticas já instituídas por razões ligadas à integração da diversidade.
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA AO APOSTAR NA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
(em percentagem)
BENEFÍCIOS
1.º
2.º
3.º
Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores
altamente qualificados
38,7
10,0
4,2
Reputação/imagem da empresa junto
dos clientes e fornecedores
6,5
13,3
0
Compromisso com diversidade nos valores da empresa
3,2
16,7
16,7
Reputação/imagem da empresa junto da comunidade
12,3
3,3
8,3
Inovação e criatividade
12,3
23,3
12,5
Partilha de conhecimento
16,1%
6,7
45,8%
6,5
23,3
4,2
0
3,3
8,3
3,2
0
0
Desenvolvimento da motivação e eficiência
dos colaboradores
Diminuição de custos
Outro
Como 1.º benefício apontado, destacam-se as variáveis «acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados» (38,7%), «reputação/imagem da empresa junto da comunidade» e «inovação e
criatividade» (ambas com 12,9%).
Como 2.º benefício, destacam-se as variáveis «inovação e criatividade» e «desenvolvimento da motivação e
eficiência dos colaboradores» (ambas com 23,3%).
Como 3.º benefício, destacam-se as variáveis «partilha de conhecimento» (33,3%) e «compromisso com diversidade nos valores da empresa» (20%).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 59
Processo de integração de pessoas com deficiência
A maioria das empresas não tinha colaboradores com deficiência (69%).
> A EMPRESA TEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA?
Sim – 31%
Não – 69%
PERCENTAGEM
DE HOMENS
PERCENTAGEM
DE MULHERES
Dirigentes
0
0
Quadros superiores
0
100
Quadros médios
85,7
14,3
Profissionais qualificados e altamente qualificados
70,0
30,0
Profissionais semiqualificados
25,0
75,0
Profissionais não-qualificados
100
0
Praticantes e aprendizes
100
0
COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA POR CATEGORIA PROFISSIONAL
A análise do tipo de deficiência permite-nos perceber que a deficiência visual, que, tal como tínhamos visto
antes, era «dificilmente integrável», se repercute na ausência de colaboradores com este tipo de deficiência
(ou vice-versa – por não terem contacto, acham difícil a integração).
60 > PORTUGAL
COLABORADORES POR TIPO DE DEFICIÊNCIA
PERCENTAGEM
Deficiência visual
0
Deficiência motora
52,8
Deficiência auditiva
19,4
Deficiência intelectual
8,3
Outro tipo de deficiência
19,4
O meio mais utilizado no processo de recrutamento de colaboradores com deficiência foi o «contacto directo
com o candidato» (15,5%), seguido da «candidatura espontânea do candidato» (8,6%). Denota-se uma falta de
recurso aos meios existentes na sociedade para mediar a integração.
MEIOS UTILIZADOS NO PROCESSO DE RECRUTAMENTO
DE COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PERCENTAGEM
Contacto directo com o candidato
15,5
Mediado por instituição de reabilitação
5,2
Através do centro de emprego
0,0
Candidatura espontânea do candidato
8,6
O candidato respondeu a anúncio de jornal
0,0
Outro
5,2
Para a maioria dos entrevistados que têm colaboradores com deficiência, não existe nenhum que dependa
de terceiros, sendo que os colaboradores com deficiência contam com a ajuda dos colegas ou contactam com
entidades/instituições que os apoiam.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 61
Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas
afirmações, tendo em conta o contexto da empresa e a integração dos colaboradores deficientes.
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NÃO CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO/
CONCORDO TOTALMENTE
Flexibilidade de horário de trabalho
55,6
11,1
33,3
Existência de um mediador para a integração
dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência
38,9
22,2
38,9
Igualdade ao nível salarial
0
11,1
88,9
Comunicação interna fundamental que seja
de facto acessível a todos
0
16,7
83,3
Acesso a todos os espaços físicos
5,6
16,7
77,8
Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho
50,0
44,4
5,6
A empresa adapta os postos de trabalho
às características de cada pessoa
22,2
44,4
33,4
Participação dos colaboradores com deficiência
em acções de formação
5,6
33,3
61,6
Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas
16,7
33,3
50,0
Conhecimentos das ajudas técnicas, incentivos e soluções
22,2
44,4
33,3
0
22,2
77,8
A empresa está atenta às necessidades
dos clientes com deficiência
11,1
38,9
50,0
Tem protocolos com entidades/associações
que apoiam pessoas com deficiência
44,5
33,3
22,2
A gestão de topo da empresa envolveu-se
directamente no processo de integração
11,1
27,8
61,1
Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho
5,6
27,8
66,6
A empresa promoveu acções de sensibilização/formação
55,5
33,3
11,1
A opção pela selecção de um trabalhador com
deficiência é um risco acrescido
38,9
27,8
33,3
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA TENDO EM CONTA
O CONTEXTO DA EMPRESA
A empresa estimula a participação dos colaboradores
com deficiência nas equipas de trabalho
62 > PORTUGAL
Como se pode verificar, nas categorias associadas
a discordância com as afirmações, destacam-se
as variáveis «flexibilidade de horário de trabalho»
(55,6%) e «a empresa promoveu acções de sensibilização/formação sobre a deficiência para todos os
colaboradores» (55,5%).
Nas categorias associadas a concordância com as
afirmações, salientam-se as variáveis «igualdade ao
nível salarial» (88,9%) e existe a preocupação de que
«a comunicação interna fundamental seja de facto
acessível a todos» (83,3%).
As empresas inquiridas têm, face ao colaborador
com deficiência:
> igualdade de remuneração;
> comunicação interna acessível;
> acessibilidades de espaço físico (mas sem fazer
adaptações específicas);
> participação em acções de formação;
> em atenção as necessidades dos clientes com
deficiência (mas a maioria dos sites não se encontra acessível a pessoas com necessidades
especiais);
> envolvimento da gestão de topo; e
> utilização das mesmas metodologias de avaliação de desempenho;
Não têm:
> flexibilidade de horários;
> adaptação de programas e políticas (por exemplo, planos de higiene e segurança no trabalho);
> protocolos com instituições de apoio às pessoas
com deficiência; e
> formação para os restantes colaboradores.
Relativamente à frase «a opção pela selecção de um
trabalhador com deficiência é um risco acrescido»,
as opiniões dividem-se: 38,9% têm uma opinião discordante e 33,3%, concordante.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 63
EMPRESAS SEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PRINCIPAIS RAZÕES PARA NÃO TER COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PERCENTAGEM
Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência
12,1
Falta de informação sobre apoios
3,4
Nunca tivemos candidatos com deficiência
48,3
Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência
19,0
Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência
10,3
Porque em geral são menos produtivos
0
Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa, estes não seriam bem integrados
3,4
Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho
1,7
Outro
10,3
As principais razões apresentadas para não terem na empresa colaboradores com deficiência foram «nunca
tivemos candidatos com deficiência» (48,3%) e «não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência» (19%).
CONDIÇÕES QUE AS EMPRESAS COLOCARIAM PARA CONTRATAR COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
CONDIÇÕES
PERCENTAGEM
Que seja tão produtivo quanto os outros colaboradores
13,3
Possibilidade de existir um período experimental
5,2
Ter qualificações/competências adequadas à função
50,0
Ter acesso a apoios estatais
19,0
Que a sua deficiência não seja visível
10,3
Conhecer mais experiências de trabalho com trabalhadores com deficiência noutras empresas
0
Ter apoios de uma associação especializada neste tipo de públicos
3,4
Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar
1,7
A condição que se destaca que as empresas inquiridas colocariam para contratar colaboradores com deficiência foi «ter qualificações/competências adequadas à função» (50%).
64 > PORTUGAL
Processo de integração de pessoas com deficiência
> A EMPRESA TEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA?
Não – 16%
Sim – 84%
84% dos entrevistados já ouviram falar do conceito de responsabilidade social das empresas.
> QUAL A DEFINIÇÃO QUE MELHOR CORRESPONDE AO CONCEITO DE RSO?
Outro
2%
Cumprir escrupulosamente a legislação
sobre o funcionamento das empresas
0%
Assumir a preocupação com os seus recursos
humanos como elemento central da gestão
8%
Integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros
68%
Cumprir legislação sobre direitos dos trabalhadores
e não promover qualquer discriminação
23%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
68% dos inquiridos têm uma clara e correcta noção do que é responsabilidade social das empresas, escolhendo
a variável «integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com
terceiros».
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 65
EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS
NOME: inCentea
NÚMERO DE TRABALHADORES: 70
LOCALIZAÇÃO: Leiria
A EMPRESA
A inCentea é uma empresa prestadora de serviços na
área das tecnologias de gestão. Desenvolve, implementa e dá suporte a sistemas de informação para gestão:
representa a Primavera Software e a PHC, as duas
principais produtoras de software de gestão ao nível
nacional; representa ainda o SAP Business One, o
maior produtor de software de gestão do mundo.
A inCentea desenvolve e implementa a solução GEXOR – Gestão Digital de Negócios, que obteve o 1.º
lugar no concurso nacional de software da Microsoft
(2003), na área de gestão.
Concebe, desenvolve e implementa infra-estruturas de
rede, de comunicações e sistemas, soluções globais
que integram componentes, resultado das parcerias
com a Microsoft, a HP, a Alcatel, a Cisco, a Panda, a PT,
entre outras.
Esta empresa, surge em 2004 da fusão entre duas
empresas da área das tecnologias de informação:
Leirisic e Datamex. O actual contexto organizacional
é fruto da sua história.
Em 2000, um grupo de colaboradores da Leirisic compraram a empresa. Esta participação dos colaboradores no capital é um factor importante, que, a nosso
ver, explica a realidade encontrada. Tratava-se de uma
empresa familiar na qual não havia a ideia de patrão.
Trabalham todos actualmente em open space, onde
os elementos da direcção e mesmo da administração trabalham lado a lado com a restante equipa.
Estrutura de empresa muito horizontal com direcção,
e equipas de trabalho especializadas.
66 > PORTUGAL
MISSÃO
Prestar um serviço de qualidade diferenciada; assegurar aos seus clientes a optimização dos investimentos realizados; proporcionar a realização profissional a todos os colaboradores; obter os resultados
que garantam a sustentabilidade da empresa e um
retorno adequado aos seus accionistas.
VALORES
>Cultura inCentea (orientação para o cliente; orientação para a mudança; trabalho em equipa).
>Pessoal (organização, comunicação, controlo
emocional; abertura à aprendizagem).
>Profissional (orientação para a rentabilidade;
orientação para a qualidade).
>Chefia (liderança; planeamento e controlo).
A inCentea conta com 70 colaboradores, dos quais 2
se encontram em protocolo InovJovem, 5 com contrato a prazo e 63 efectivos. Estes têm formação nas
áreas da engenharia, da economia e da gestão.
RESPONSABILIDADE SOCIAL
No seu relatório e contas de 2006 os projectos durante 2007 prevêem:
>reforçar o potencial endógeno, com a elaboração
de um projecto de valorização do conhecimento
e desenvolvimento de metodologias;
> desenvolver núcleo de I&D;
> rever o projecto «INOVa», capacitando a inCentea
para novas dinâmicas de inovação que proporcionem o seu desenvolvimento sustentável; e,
>iniciar o projecto «inAmb», na área da responsabilidade social, que inclui intervenções de índole social e ambiental.
«Pretende-se com estas iniciativas contribuir para
acrescentar valor ao negócio dos clientes e satisfazer as expectativas dos colaboradores, parceiros e
accionistas de uma forma socialmente responsável.»
Daqui se pode compreender a integração da responsabilidade social na estratégia da empresa de um
modo formal, que não é o habitual neste tipo de média empresa.
No âmbito do projecto de desenvolvimento estratégico da empresa, foi criado o INOVa, baseado em três
vectores:
Inovar nos mercados
Novas soluções que acrescentem valor à relação com o cliente;
Inovar na organização
Métodos de trabalho que optimizem a produção do serviço (por exemplo, adoptar no futuro
o desenvolvimento de metodologias com vista
à implementação do ITIL – Information Technology Infrastructure (base da ISO/IEC 2000);
O vector «inovar com pessoas» está aliado ao desenvolvimento de um conjunto de acções, previstas no modelo de gestão de recursos humanos e no
modelo de avaliação de desempenho, que tem por
base a projecção do percurso profissional e pessoal
do colaborador. As acções previstas e já desenvolvidas permitem fazer a revisão do modelo de avaliação de desempenho e dos valores da inCentea.
A avaliação de desempenho não tem só que ver com
remuneração e carreira, mas também com o desenvolvimento de um conjunto de competências que extravasa a dimensão profissional, como, por exemplo,
o controlo emocional, a conciliação trabalho-família,
a relação com o meio ambiente. Se um colaborador
não estiver bem consigo mesmo, não dará tudo o
que pode à empresa.
As questões da responsabilidade social, segundo
Rosa Pedrosa, responsável pelos recursos humanos
da empresa, encontram-se mais ao nível informal.
Contudo, já têm vindo a procurar formalizar estas intenções e práticas, como podemos ver pelo seu relatório e contas de 2006. Existem já algumas considerações ao nível do plano de actividades estratégico
e orçamento do ano. O planeamento estratégico e
respectiva reflexão estratégica levaram à alteração
da missão, incorporando questões ligadas à sustentabilidade.
Inovar com pessoas
Promover o desenvolvimento da organização
com base no desenvolvimento pessoal de cada
membro da equipa. «As pessoas não são o
principal activo da organização.» As pessoas
são delas próprias mas são o seu motor. (Rosa
Pedrosa, responsável de recursos humanos da
inCentea.)
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 67
Estas preocupações e iniciativas começaram com
um grupo de colaboradores que, informalmente, com
base numa experiência de vida comum (pertenciam
aos escuteiros quando jovens), se organizaram e
fizeram que a empresa, que já tinha essa filosofia,
apoiasse algumas inicitativas que foram ganhando
dimensão, mantendo-se alerta para situações concretas de intervenção na comunidade. Como exemplo, temos a iniciativa de recolha de sangue ao abrigo
de um protocolo com o Hospital de Santo André. Ainda
ao nível da comunidade externa, tem sido desenvolvido um programa de estágios em que recebem cerca de 20 estagiários por ano, o que exige igualmente
capacidade de adaptação e de integração por parte
dos colaboradores da empresa.
Um dos objectivos
estratégicos da inCentea é
aumentar a capacidade de
trabalhar em rede, no
sentido de tornar a
empresa mais competitiva,
quer ao nível nacional quer
ao nível europeu.
A criação de oportunidades para jovens é feita através de um programa de estágios em colaboração
com as escolas da região. Estes estágios têm uma
taxa de integração profissional elevada. A sua duração varia entre um e nove meses, e este programa
recebe cerca de 20 alunos por ano. (Têm protocolos
com 14 escolas.) Esta realidade permite-lhes o contacto com realidades novas, identificar mudanças no
mercado, sendo igualmente uma fonte de recrutamento importante. Para os colaboradores actuais da
inCentea, é fundamental uma capacidade de integração de pessoas mais jovens.
Um dos objectivos estratégicos da inCentea é aumentar a capacidade de trabalhar em rede, no sentido de tornar a empresa mais competitiva, quer ao
nível nacional quer ao nível europeu.
Elementos da administração e da direcção da inCentea são participantes activos em instituições da comunidade: Associação Comercial; PME Portugal, e outras organizações empresariais e não empresariais.
AO NÍVEL AMBIENTAL
A inCentea lançou o projecto «inAmb» (grupo de colaboradores), dedicado à sensibilização na área ambiental, social e de cidadania:
68 > PORTUGAL
>Reciclagem;
>Inscrição junto do Ministério do Ambiente: recolha de toners, pilhas e outros materiais junto
dos fornecedores, assegurando a sua chegada à
empresa de reciclagem;
>Parceria com a Fundação do Gil na campanha de
recolha de tinteiros e toners usados junto de empresas, organismos públicos e outras entidades,
no sentido de dar apoio na angariação de fundos
para o desenvolvimento e alargamento dos projectos e actividades da Fundação;
>Consumo energético – levantamento do que é
gasto e de que forma pode ser poupado;
>Envolvimento de escolas e colaboradores de forma a facilitar a intervenção ao nível ambiental e
social.
Promovem a igualmente ao nível interno algumas acções:
>A actividade física dos colaboradores, através do
aluguer de um pavilhão gimnodesportivo, à segunda-feira, para a prática de futebol e, à quartafeira, para jogar voleibol (este sobretudo para as
mulheres);
> Organizam dois eventos anuais para os colaboradores:
– Convenção anual (final de Janeiro – em que
se apresentam os resultados do ano anterior e o
plano e orçamento para o novo ano)
­ – Evento inCentea, aberto à família – empowerment
das ideias dos colaboradores para a construção
da estratégia da empresa. Num desses eventos
– «Dinâmica de grupo de feira de ideias» –, umas
foram sendo implementadas e os colaboradores
sentiram que as suas opiniões eram válidas, potenciando novas ideias.
Um outro objectivo em mente é a procura de certificação pela Norma SA 8000 a curto/médio prazo.
O modelo de avaliação de desempenho levado a efeito pela inCentea é um modelo de avaliação individualizado. Parte-se das competências de partida de cada
indivíduo e procura-se traçar objectivos e um percurso a percorrer no sentido de os alcançar. A questão
da diversidade e do entendimento dos colaboradores
enquanto indivíduos com interesses, competências,
estilos de aprendizagem e desenvolvimentos próprios vai ao encontro do modelo que defendemos.
O método é uniforme para todos, os objectivos e o
percurso é que são individualizados.
Os resultados alcançados pela inCentea no ano de
2006 são a expressão do crescimento da actividade
da empresa, que ultrapassou o patamar dos 3 000 000 €
de vendas, conjugado com a optimização de recursos, que permitiu um aumento dos custos inferior ao
crescimento das vendas (12% e 14%, respectivamente), a par do apoio recebido à constituição do núcleo
de I&D (relatório e contas 2006).
O aumento do número de elementos da equipa durante o ano de 2006 (mais dez colaboradores do que
em 2005) justifica a manutenção dos níveis de produtividade per capita, já que cerca de 20% da equipa
ainda estão na fase de integração.
POLÍTICA DE QUALIDADE INCENTEA
A política da qualidade da inCentea está enraizada no
posicionamento que a empresa tem perante os seus
clientes, colaboradores, accionistas e, de uma forma
mais abrangente, perante a sociedade em que está
inserida.
Esta enquadra o esforço de melhoria permanente da
organização na prossecução dos objectivos e requisitos estabelecidos na sua estratégia de acção.
Três vectores fundamentais no posicionamento da
inCentea:
Procurar contribuir decisivamente para:
> A rentabilização dos sistemas de informação
dos seus clientes;
> Um bom ambiente de trabalho e uma melhoria
constante do bem-estar dos seus colaboradores; e,
> Uma justa remuneração dos investimentos realizados pelos seus accionistas;
Pretender tornar-se numa empresa «divulgadora de ideias»:
> Participar em projectos de vanguarda, tecnologicamente inovadores;
> Ser um «difusor de tecnologia»;
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 69
Procurar ser socialmente interveniente:
> Ser reconhecida como parceiro habitual de instituições, públicas e privadas;
> Estar atenta aos problemas ambientais, sociais
e outros que existam na comunidade local.
GESTÃO DA DIVERSIDADE
VALORES
A inCentea tem uma equipa constituída por cerca de
40% de colaboradores do sexo feminino e 60% do sexo
masculino. O princípio da empresa é não discriminar
de forma positiva nenhum sexo à partida. Garante o
princípio da igualdade de oportunidades.
Os colaboradores têm, em média, 31 anos e este é,
regra geral, o seu primeiro emprego.
Relativamente à maternidade, é um investimento da
própria empresa (proporcionando condições especiais às colaboradoras, ajuda a aumentar o número
de crianças na sociedade, o que é algo positivo, segundo a responsável pelos recursos humanos da
empresa):
> Conjugam o trabalho das equipas para que a gravidez e o regresso sejam períodos mais tranquilos
para a mãe;
> Flexibilidade de horários no primeiro ano de vida
para além do que está legislado em termos do
período de amamentação;
> Distribuição de prémios – o período da maternidade não é descontado.
Para a inCentea, a igualdade de géneros nem sempre
passa por tratar de forma igual situações que são diferentes.
70 > PORTUGAL
NACIONALIDADE
A inCentea tem colaboradores com dupla nacionalidade (angolana, francesa, alemã) e tem um colaborador brasileiro.
Uma vez mais, este facto não é o resultado de um
planeamento nesse sentido, mas sim da sua não exclusão no processo de selecção e recrutamento.
Para a empresa, apesar de ainda não ter passado para
uma estratégia proactiva de procura da diversidade por
questões estratégicas, é certo que manifesta as vantagens que tal diversidade poderá trazer numa área de
negócio que exige tanta criatividade e inovação.
RELIGIÃO
Têm colaboradores da religião evangélica e, nesse
sentido, estão atentos a alguns aspectos, como, por
exemplo, a questão da alimentação, da organização
da semana de trabalho.
Existe uma avaliação das competências (auto-avaliação, avaliação pelo responsável directo e conciliação entre as duas perspectivas).
A diversidade ajuda a melhorar o trabalho em rede.
DEFICIÊNCIA
A inCentea teve, até ao momento, duas pessoas
com deficiência: dois estagiários, um dos quais foi
integrado na empresa. Tiveram ainda um estagiário
de um programa de formação do IEFP que era cego.
«Ninguém estava a ver muito bem como é que quem
não via poderia estar todo o dia a programar.» Neste caso, teve de existir alguma adaptação ao posto
de trabalho devido ao programa informático em que
este trabalhava.
Esta decisão foi tomada de uma forma informal, partindo da iniciativa de colaboradores da empresa, que,
tendo conhecimento das necessidades da associação Cercilei – Centro Especializado de Reabilitação de
Crianças Inadaptadas, em Leiria, e vontade de fazer
algo interventivo na comunidade local, divulgaram a
abertura da empresa à inserção de pessoas com deficiência. Neste âmbito, a Cercilei entrou em contacto
com a empresa e deu início ao protocolo de estágio.
Por parte dos outros colaboradores, estes novos elementos foram acolhidos com naturalidade. Foi uma
adaptação progressiva. Inicialmente, não existia um
conhecimento de qual a melhor forma para lidar com
esta nova situação, se ter um comportamento igual
ou diferenciado. O contacto progressivo ao longo de
alguns meses foi positivo para a adaptação.
A integração não foi um processo fácil, notando-se
por parte dos colaboradores alguma incerteza na
forma como lidar com esta situação.
Não lhe queriam dar tarefas menores e o processo
teve altos e baixos, sendo importante ter a noção
que tal acontece.
Antes de o actual colaborador ser integrado, haviam
recebido outro potencial estagiário, que tinha uma
deficiência mais profunda e utilizava cadeira de rodas. Foi notória, no dia em que este potencial colaborador visitou a empresa, uma reacção por parte dos
colaboradores – olhares perdidos. O impacto físico é
muito importante.
O que ganha a empresa?
Em termos de resultados de produtividade directa, nada.
Ganhamos tolerância para com a diferença, junto até dos próprios clientes. Nós, ao
apercebermo-nos de que existem vidas diferentes, conseguimos perceber que, se
calhar, as nossas propostas não são assim tão absolutas. Aprendemos a pôr-nos do
lado da outra pessoa. Coesão e responsabilidade de equipa. A principal vantagem
que a empresa vê neste processo é fazer as pessoas sair da sua zona de conforto.
Não é «caridadezinha». Sentimos que enquanto empresa podemos acolher alguém que participa com a sua taxa de esforço na constituição de um projecto que
também é dele e que pode dar uma perspectiva diferente ao dia-a-dia das pessoas
da equipa. Mais do que chegar ao fim do ano e dar uma percentagem a uma causa,
estamos a ajudar uma pessoa em concreto que era muito dependente dos pais e
estamos a ajudá-la a autonomizar-se e a ganhar responsabilidades.
Rosa Pedrosa, inCentea
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 71
Numa primeira fase, contaram com o apoio e acompanhamento da Cercilei, mantendo ainda o contacto
(anual). Recebem regularmente a visita de jovens
para ver o ambiente de uma empresa, tendo já recebido alguns jovens que vieram falar com o colaborador com deficiência para saberem como foi o seu
processo de integração na empresa.
A integração destes novos elementos foi comunicada por e-mail, tal como acontece com qualquer novo
elemento que entre na equipa. Não foi referida a
questão da deficiência.
No futuro, pretendem recrutar mais colaboradores
com deficiência.
Foi efectuado inclusivamente um estudo no sentido
de serem feitas modificações na casa de banho, para
adaptação. Este é um projecto que se encontra em
standby, mas, dado que pretendem inserir mais colaboradores com deficiência, será efectivado.
NOME: Ceramed
NÚMERO DE TRABALHADORES: 10
LOCALIZAÇÃO: Lisboa (campo do INETI)
A EMPRESA
A Ceramed desenvolve a sua actividade na área dos biomateriais. É especializada em revestimentos para dispositivos médicos: revestimentos de implantes médicos por APS, revestimentos de instrumentos médicos
por PVD e revestimentos orgânicos, anodização e coloração do titânio.
A Ceramed nasceu de um projecto de investigação.
Neste momento, está a crescer para novos mercados e
a desenvolver novos produtos. Encontra-se localizada
no campo do INETI.
72 > PORTUGAL
Fazendo uso da experiência e conhecimentos adquiridos ao longo do tempo por uma técnica altamente especializada e tendo como pano de fundo a certificação
da qualidade de acordo com a Norma ISO 9001:2000
e a Norma ISO 13485:2003, são utilizados os mais
avançados processos de produção e técnicas de
controlo de qualidade para assegurar que todos os
revestimentos efectuados pela Ceramed cumprem
as normas em vigor, nomeadamente o guia da FDA
para o revestimento de implantes médicos.
Os seus principais clientes estão situados em Espanha, na Hungria, na Suíça, na Turquia, em França
e no Brasil.
Ao nível dos recursos humanos, a empresa tem um
director, um técnico responsável por cada área; um
responsável técnico pelos produtos; um responsável pelo sistema de qualidade. As dez pessoas
que fazem parte da equipa são licenciadas em áreas
como Engenharia Química e Engenharia Biológica.
Quatro dos colaboradores encontram-se a realizar o
doutoramento.
POLÍTICA DE QUALIDADE DA CERAMED – Princípios
>Satisfazer de forma crescente e reconhecida as necessidades dos seus clientes (cumprimento dos requisitos definidos pelos mesmos).
>Dotar de maior eficácia e eficiência os seus processos.
>Garantir o equilíbrio económico-financeiro da actividade.
>Assegurar a realização dos seus colaboradores, privilegiando o trabalho em equipa, com partilha de princípios, objectivos e resultados, a partir da melhoria contínua dos recursos humanos.
>Melhoria contínua dos recursos materiais.
>Melhoria contínua da eficácia do sistema de gestão da qualidade.
>Cumprir os requisitos estatutários e regulamentares nacionais e dos países para os quais a Ceramed, nas
suas actividades, presta serviço.
A política definida impõe o cumprimento das seguintes condições:
>Entendimento e compromisso de todos os
colaboradores da Ceramed para com a política
da qualidade estabelecida;
>Utilização de regras e procedimentos universalmente aceites traduzidos no manual de qualidade e restante suporte documental de todas as
actividades;
>Atitude individual caracterizada por um elevado
sentido de oportunidade, de fazer bem, de abertura ao conhecimento, de contínua adaptação
às solicitações internas e externas e crescente
exigência;
> Atitude colectiva privilegiando o trabalho de equipa,
com partilha de princípios, objectivos e resultados;
> Actualização dos objectivos da qualidade
existentes, efectuada anualmente aquando da
revisão do sistema de gestão da qualidade e do
estabelecimento de novos objectivos, sempre
que necessário.
Pelo facto de se tratar de uma empresa certificada
e pela necessidade de serem cumpridos certos requisitos de qualidade, a empresa encontra-se mais
sensível a questões no âmbito da responsabilidade
social, ainda que não tenha havido nenhuma iniciativa
concreta em relação à implementação de práticas
específicas neste âmbito.
Em relação a esta questão, na opinião do entrevistado
(Eduardo Pires, director), mais empresas estariam
abertas à implementação de boas práticas no âmbito
da responsabilidade social e da diversidade, se
tivessem acesso a mais informação sobre o assunto.
No que se refere especificamente à questão da
deficiência, é fundamental uma maior proximidade
com as empresas levando-as a experienciar o
dia-a-dia dos formandos nestas instituições e as
actividades desenvolvidas.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 73
Na estratégia da Ceramed não é incluído nenhum
tipo de comunicação referente à responsabilidade
social. Na medida em que se trata de um negócio
muito específico, no qual existem poucas empresas
a trabalhar, tendo sete ou oito clientes, a comunicação é muito directa.
A Ceramed não faz qualquer tipo de discriminação,
no processo de selecção e recrutamento. Consideram que existe sempre um risco acrescido, quando
se trata de uma situação desconhecida, mas que,
com informação adequada e apoio, é possível alcançar bons resultados.
O facto de se tratar de uma equipa jovem com formação superior ajudou a que, na opinião do entrevistado, os trabalhadores encarassem a integração de um
colaborador com deficiência de uma forma positiva.
Em relação aos fornecedores, dada a especificidade
da área, apenas se cumprem os requisitos das normas ISO 9001 e ISO 13485. A selecção dos fornecedores é, na maior parte das vezes, efectuada pelos
próprios clientes.
Os seus principais fornecedores encontram-se localizados no Japão, na Alemanha e em Portugal.
DIVERSIDADE
> Integração de pessoas com deficiência
A Ceramed integrou há um ano na sua equipa uma
estagiária com deficiência. Tem 24 anos, desempenha na empresa funções na área administrativa.
A sua deficiência está relacionada com problemas de
aprendizagem.
O seu processo de integração teve como ponto de
partida uma reportagem que sensibilizou o director
da empresa e o levou a contactar a Crinabel – Cooperativa de Educação de Crianças Inadaptadas de
74 > PORTUGAL
St.ª Isabel, que tem como objectivo a educação, reabilitação e integração de pessoas com deficiência,
que, por sua vez, procedeu à selecção da colaboradora. Esta selecção foi baseada num perfil fornecido
pela empresa.
A empresa não beneficia de qualquer tipo de apoios
por parte do Estado, não sabendo sequer que tipos
de apoios existem.
A Ceramed não faz
qualquer tipo de
discriminação, no
processo de selecção e
recrutamento. Consideram
que existe sempre um
risco acrescido, quando
se trata de uma situação
desconhecida, mas que,
com informação adequada
e apoio, é possível
alcançar bons resultados.
Não existe na empresa um conhecimento aprofundado sobre a deficiência da colaboradora. Esta frequenta duas vezes por semana uma formação promovida pela Crinabel, que inclui terapia da fala. Esta
formação foi solicitada pela empresa, no sentido de
mais facilmente serem ultrapassadas barreiras de
comunicação. Uma das tarefas que a colaboradora
tinha de executar, tal como os restantes membros
da equipa, era atender ocasionalmente o telefone,
tarefa essa que era complicada pelas dificuldades de
dicção. Assim, inicialmente as colegas começaram
por tentar fazer «terapia de fala», mas rapidamente
perceberam que necessitavam de ajuda especializada, recorrendo à Crinabel.
O apoio por parte da Crinabel é considerado fundamental por parte da empresa.
Este era mais frequente numa fase inicial, sendo
agora efectuado numa base mensal ou por iniciativa
dos colaboradores da Crinabel.
Foi solicitada uma visita à Crinabel, por parte dos colaboradores, no sentido de perceberem a realidade
da instituição e o ambiente no qual a colaboradora se
encontra inserida. Para estes, conhecerem os colegas, os formadores, os familiares da colaboradora,
fez muita diferença no processo de integração desta
na empresa.
Não existiu uma formação prévia para os colaboradores da empresa, nem informação referente à
sua contratação (mas no decorrer da entrevista
com o responsável pela Ceramed, quando colocada
a questão, este respondeu não ter efectivamente
havido, mas que de facto fazia sentido haver…).
O apoio diário dos colegas foi fundamental para a
evolução da colaboradora com deficiência, quer em
termos de funções quer de responsabilidades. As dificuldades sentidas foram essencialmente ao nível da
comunicação.
Não foi necessária adaptação do posto de trabalho ou
alteração da documentação.
As vantagens percebidas pela empresa em relação à
questão da contratação de pessoas com deficiência
não passam por níveis de produtividade, mas sim por
questões relacionadas com ajudar alguém, sensibilizar
para a diferença, para a tolerância, para a compreensão.
Neste momento, pretendem integrar outra pessoa na
empresa e não colocam de parte a hipótese de seleccionarem uma pessoa com deficiência. Têm agora
uma visão mais alargada daquilo que é a deficiência
e estão dispostos a adaptar o posto de trabalho, se
necessário. Para o processo de selecção apenas é
relevante que consiga desempenhar a tarefa.
Na nossa opinião, o processo inicialmente começou
por uma perspectiva assistencialista a uma causa
social – o responsável máximo pela empresa viu
uma reportagem na televisão sobre pessoas com
deficiência e sua difícil integração no mercado de
trabalho e pensou «Por que não?».
Após esta experiência, verificou-se, a nível interno,
que a equipa ganhou também algo. Segundo uma
colega que trabalha mais directamente com a colaboradora, esta experiência permitiu-lhe alargar os
seus horizontes enquanto pessoa e a não fazer juízos de valor precipitados.
Os colegas de trabalho foram desenvolvendo mecanismos informais e espontâneos para aprender a
agir com a colaboradora com deficiência. Um exemplo: a colaboradora mostrava alguma dificuldade em
ver as horas, o que tornava impossível a realização
de uma das tarefas que lhe estava incumbida. No
sentido de a ajudar a ultrapassar este obstáculo, os
colegas ensinaram-na, fazendo desenhos de relógios
com os minutos e segundos, de forma a ela poder visualizar melhor.
Como se pode constatar por este caso, o envolvimento de toda a organização na integração é fundamental, não basta a gestão de topo defender e implementar a ideia se, depois, no dia-a-dia não existir um
ambiente favorável à integração. Esta empresa é um
exemplo excelente de boa integração de colaboradores com deficiência.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 75
DINAMARCA
DINAMARCA
ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL
> A Dinamarca é um país cujo território tem aproximadamente 43 000 km².
> A Dinamarca tem 5,4 milhões de habitantes.
> A capital é Copenhaga, que se situa na ilha de Zealand e tem aproximadamente 1 milhão de
habitantes.
> A religião oficial é a luterana.
> A moeda é a coroa dinamarquesa (DKK).
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
(em percentagem)
TAXA
DE ABANDONO
ESCOLAR
TAXA
DE ACTIVIDADE
MASCULINA
TAXA
DE ACTIVIDADE
FEMININA
TAXA
DE DESEMPREGO
EM 2005
TAXA
DE DESEMPREGO
DE LONGA DURAÇÃO
TAXA
DE DESEMPREGO
MASCULINO
TAXA
DE DESEMPREGO
FEMININO
8,5
79,8
71,9
4,8
1,1
4,4
5,3
FONTE: Eurostat, 2005.
Como podemos constatar pelo quadro acima, na
Dinamarca a taxa de desemprego é relativamente
baixa (4,8%), sendo ligeiramente superior em Copenhaga (4,9%), e apesar de haver alguma diferença
entre as percentagens masculinas e femininas esta
diferença não é tão significativa como acontece na
maioria dos outros países europeus. A taxa de abandono escolar é relativamente baixa, bem com a taxa
de desemprego de longa duração.
Considerando a cidade de Copenhaga, a maioria da
população trabalha no sector dos transportes e nos
serviços financeiros (Statistics Denmark).
Na Dinamarca, com uma população total de 5,4 milhões
de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com
idade compreendida entre os 16 e os 64 anos (idade
laboral) é de 19,9%, sendo que 18,8% dos homens e
21,1% das mulheres têm deficiência.
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS
(em percentagem)
TOTAL
HOMENS
MULHERES
19,9
18,8
21,1
FONTE: Eurostat, 2005.
78 > DINAMARCA
Relativamente à situação das pessoas com deficiência face ao emprego, 52,8% têm emprego, 3,5%
encontram-se desempregados e 43,8% são considerados inactivos para o trabalho. É de salientar que
a faixa etária dos 25 aos 34 anos é aquela que reúne
uma maior taxa de trabalhadores com deficiência.
No que respeita à população masculina com deficiência, 58,5% têm emprego, 4,2% encontram-se desempregados e 37,3% são considerados população inactiva. A situação das mulheres com deficiência face ao
emprego é representada por 47,6% que possuem um
emprego, 2,8% que se encontram desempregadas e
49,6% que são consideradas população inactiva.
SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
(em percentagem)
EMPREGO
DESEMPREGO
POPULAÇÃO INACTIVA
Total
52,8
3,5
43,8
Homens
58,5
4,2
37,3
Mulheres
47,6
2,8
49,6
FONTE: Eurostat, 2005.
AMBIENTE ECONÓMICO
O mercado de trabalho dinamarquês é fundamentalmente organizado com base no conceito de flexissegurança (modelo criado há 100 anos).
Existem três pilares:
Áreas da economia em que a Dinamarca é mais forte:
alimentar, mobiliário, vestuário, design e design de
interiores, transportes marítimos, farmacêuticas,
telecomunicações e jardinagem.
>A regulação flexível baseada nos acordos entre
os parceiros sociais (intervenção mínima por
parte do governo);
>Um sistema de segurança social bem desenvolvido;
>Uma política activa de emprego em que se formam e educam pessoas para torná-las empregáveis.
O Relatório da Competitividade Global de 2003 do
Fórum Económico Mundial colocou a Dinamarca no
4.º lugar das nações mais competitivas nesse ano.
Os parâmetros incluíam produtividade da força de
trabalho, sistema educativo e atitudes e competências da população.
Os trabalhadores dinamarqueses sentem assim
um elevado grau de segurança apesar de a sua protecção formal ser inferior à que acontece noutros
países da europeus.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 79
A pressão dos impostos sobre os rendimentos é das
mais elevadas do mundo. As empresas pagam 30%
dos seus lucros em impostos.
Existe uma elevada taxa de turnover, com 800 000
dinamarqueses a mudarem anualmente de emprego
(Dansk Industri). 250 000 empregos são fechados
por ano, mas são de novo criados em número pelo
menos equivalente.
Acordos colectivos de trabalho determinam os salários e as condições de trabalho de quase 80% da
mão-de-obra dinamarquesa.
Os acordos estabelecidos ajudam a assegurar o clima laboral estável que se vive na Dinamarca. Estas
organizações negociam com o governo – no que se
chama cooperação tripartida – questões relacionadas com a política do mercado de trabalho, nomeadamente as inerentes a desemprego e seguros.
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Existe uma longa tradição na Dinamarca em regulação do mercado de trabalho através de acordos colectivos, mais do que com recurso a legislação. O modelo
foi descrito como sendo um sistema voluntário.
Os contratos colectivos aplicam-se a:
> salários;
> horas de trabalho;
> despedimentos;
> pagamento durante a doença;
> pagamento da maternidade/paternidade;
> direito a formação;
> contribuição na pensão;
> implementação de directivas da União Europeia.
80 > DINAMARCA
POLÍTICAS DE EMPREGO PARA PESSOAS
COM DEFICIÊNCIA
Na Dinamarca, as políticas de emprego para pessoas
com deficiência baseiam-se em medidas de apoio associadas, por um lado, aos serviços públicos de emprego e a medidas activas de emprego e, por outro, a
políticas legislativas que influenciam directamente o
emprego das pessoas com deficiência.
As medidas de apoio, o serviço público de emprego
e as medidas activas de emprego encontram-se organizados em dois «pilares» – o do mercado normal
de trabalho e o social. O primeiro contempla medidas
activas de emprego e subsídios de desemprego, e
o segundo tem como objectivo compensar pessoas
em idade laboral que se encontrem numa situação
de desvantagem, através de benefícios sociais temporários ou permanentes (por exemplo, assistência
social, subsídios por doença, reabilitação vocacional
e apoios financeiros, à pessoa com deficiência).
Existe uma longa
tradição na Dinamarca
em regulação do
mercado de trabalho
através de acordos
colectivos, mais do que
com recurso a legislação.
Existem outras políticas legislativas associadas ao
emprego das pessoas com deficiência (sistema de
quotas, legislação de antidiscriminação e igualdade de oportunidades, emprego protegido) que, não
sendo encaradas com obrigatoriedade, enfatizam a
participação activa na procura de emprego e a participação voluntária das entidades empregadoras
neste processo.
Do quadro destas políticas, torna-se importante salientar:
Quotas de emprego
> Não existem quotas de emprego definidas na
Dinamarca. O significado atribuído à «normalização» passa pelo ideal de que a sociedade
deverá estar adaptada para que todas as pessoas (com ou sem deficiência) tenham uma
participação plena em todas as actividades.
Neste sentido, considera-se que a definição de
quotas poderá transmitir a ideia oposta a esse
ideal, ou seja, de que as pessoas com deficiência são um grupo especial;
Legislação de antidiscriminação e igualdade
de oportunidades
> A Dinamarca não tem legislação específica de
antidiscriminação. Contudo, segue o princípio
da igualdade de oportunidades (lei aprovada
no Parlamento em 1993), segundo o qual as
pessoas com ou sem deficiência deverão ser
tratadas de igual forma por empresas públicas
e privadas. Neste sentido, todos os sectores da
sociedade têm a responsabilidade de assegurar que os seus serviços sejam acessíveis às
pessoas com deficiência.
De acordo com a legislação publicada pelo governo
dinamarquês, o Sex Discrimination Act, os homens
e as mulheres têm os mesmos direitos. Tal facto
levou a Dinamarca a ser um dos países com maior
taxa de actividade feminina. Existem leis adicionais
para assegurar a igualdade dos géneros. Existe um
ministério para a igualdade de género, um centro de
investigação de igualdade de género, um conselho
para a igualdade de género.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 81
AMBIENTE SOCIOCULTURAL
Dinamarca
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
FONTE: www.geert-hofstede.com.
PDI
IDV
MAS
UAI
A Dinamarca é um país que, segundo as dimensões
de Hofstede, é individualista, possui baixos índices
de distância ao poder (PDI) (democratização das
relações no trabalho), baixos índices de masculinidade (MAS) e baixos níveis de aversão à incerteza
(UAI). Trata-se de uma sociedade altamente centrada
no sucesso e realização pessoal e profissional mas
num estilo verdadeiramente de cooperação e não de
competitividade agressiva (típico modelo de valores
escandinavo). O local de trabalho é menos hierárquico que noutros países. É dado aos trabalhadores
bastante poder de decisão e de responsabilidade.
A linha de comando entre a gestão de topo e os colaboradores é bastante curta.
Não é habitual resolver-se um diferendo através do
voto, mas, sim, através da discussão de ideias e do
estabelecimento de consensos. Na Dinamarca, dá-se grande ênfase à igualdade de oportunidades. Tal
é expresso na chamada «Lei de Jante», que não é
uma lei no seu sentido legal mas um código tácito de
comportamento. «Não julgues que és algo superior.
Não julgues que és mais do que os outros.» Contudo,
são um povo bastante individualista.
82 > DINAMARCA
Esta capacidade de combinar elevado individualismo
com o bem comum (a autotranscendência de que
falávamos no capítulo 1) é que se denomina individualismo social.
A integração de imigrantes na Dinamarca é feita de
uma forma positiva, sendo que, de acordo com um
inquérito feito a 400 imigrantes a viver na Dinamarca (The Expat Study, Oxford Research, 1998 in www.
denmark.dk), mais de um terço mencionou que a Dinamarca é o seu país preferido na Europa para viver
e trabalhar. O modelo de segurança social escandinavo leva a que todos os cidadãos, qualquer que
seja a sua origem étnica e social, tenham acesso a
benefícios sociais.
O sistema educativo dinamarquês tem como tradição
focalizar-se não só nos resultados académicos mas
também no desenvolvimento pessoal dos alunos e na
sua contribuição como membros activos da comunidade. A Dinamarca tem uma população bastante homogénea, unida por uma história comum. De qualquer
modo, é uma sociedade aberta a influências do exterior. Até agora, os Dinamarqueses são vistos como
um povo tolerante à diferença – credo, cor, orientação
sexual ou opção política.
A Dinamarca tem a mais elevada taxa de reciclagem
do mundo. Perto de 80% do lixo que não é reciclado
é queimado em estações de fontes de calor que
abastecem as casas.
ESTADO DA ARTE DA GESTÃO
DA DIVERSIDADE E RESPONSABILIDADE
SOCIAL NA DINAMARCA
As questões relacionadas com a responsabilidade
social tornaram-se num tema político a partir dos
anos 90.
O debate na Dinamarca surgiu com a crise do Estado-Providência. O limite possível de taxação de impostos
aos cidadãos parecia ter chegado ao seu auge. Assim,
particularmente o debate sobre a responsabilidade
social das empresas surge a partir do próprio Estado, Ministério dos Assuntos Sociais. Esta campanha
começou precisamente por salientar o papel das empresas em integrar pessoas com maiores dificuldades
de empregabilidade (e que constituíam um peso forte
em termos de gastos públicos) (Holt, 2000.)
As poucas grandes empresas que existem na Dinamarca perceberam então a mensagem e entraram
na discussão, cooperando directamente com o governo no que se chamou rede nacional de corporate
managers. Alguns inquéritos foram feitos no final
dos anos 90, e chegou-se à conclusão de que a maior
parte das empresas tem consciência da importância
do seu papel na integração de pessoas com dificuldades de empregabilidade. Em termos de atitudes,
estas são bastante favoráveis, não acontecendo
contudo ainda em termos de práticas. Elas retinham
mais os empregados que por qualquer motivo tinham
ficado deficientes do que contratavam no exterior alguém com essas características (idem, 2000).
Desde 1994, altura em que o governo dinamarquês
anunciou uma campanha de promoção da responsabilidade social – «Nossa preocupação comum» –, a
Dinamarca registou um forte desenvolvimento nesta
temática.
A Dinamarca tem a mais
elevada taxa de reciclagem
do mundo. Perto de 80% do
lixo que não é reciclado são
queimados em estações
de fontes de calor que
abastecem as casas.
O Copenhagen Centre for Corporate Responsability
foi criado pelo governo dinamarquês, em 1998, como
resposta a um crescimento do interesse internacional sobre iniciativas de responsabilidade social.
A sua missão é gerar conhecimento e reunir líderes
empresariais e decisores políticos no debate da mudança de papel dos negócios na sociedade.
Em Novembro de 2005, o governo dinamarquês elegeu a responsabilidade social como uma das seis
prioridades no seu relatório anual de crescimento
económico, juntamente com tópicos como inovação
e empreendedorismo.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 83
Relativamente à gestão da diversidade na Dinamarca,
segundo Boxenbaum (2006), investigadora da Universidade de Copenhaga, a primeira vez em que a
gestão da diversidade surgiu num jornal de nível nacional foi em 2000. Uma das primeiras iniciativas de
traduzir a gestão da diversidade (oriunda dos EUA em
meados dos anos 90) para a realidade das empresas
dinamarquesas concretizou-se em 2002 e foi testada em duas grandes empresas dinamarquesas.
A questão da gestão da diversidade parecia colidir
com o princípio democrático de tratar todas as pessoas de forma igual.
«Num contexto dinamarquês, em que nós estamos
habituados a uma sociedade homogénea, é bastante
estranho mencionar o facto de que as pessoas são
diferentes. Pode ter consequências negativas porque
não podemos falar das pessoas como sendo diferentes, e não podemos falar sobre tratá-las de forma
diferenciada. Eu penso que a tendência dinamarquesa de homogeneizar é um obstáculo à gestão da
diversidade e diferenças individuais», Boxenbaum
(2006).
Este valor democrático está de tal forma enraizado na
cultura dinamarquesa que se torna numa prioridade
superior ao desempenho financeiro das empresas.
No estudo feito por Boxenbaum (2006), um importante
obstáculo para a implementação da gestão da diversidade em duas grandes empresas dinamarquesas
foi o facto de o plano estratégico colidir com as práticas existentes. As práticas de gestão de recursos
humanos existentes baseavam-se fundamentalmente no princípio da democratização e igualdade
de tratamento; logo, a gestão da diversidade não correspondia a este paradigma.
84 > DINAMARCA
Assim, a forma que eles encontraram foi escolher
uma prática legitimada e estabelecida que recai no
princípio democrático – nomeadamente a responsabilidade social. A selecção da responsabilidade social foi deliberada no sentido de conferir legitimidade
à gestão da diversidade e relacioná-la com as suas
práticas estabelecidas.
Em Novembro de 2005,
o governo dinamarquês
elegeu a responsabilidade
social como uma das
seis prioridades no seu
relatório anual de
crescimento económico,
juntamente com
tópicos como inovação
e empreendedorismo.
Em 2001, a integração dos imigrantes no mercado
de trabalho foi reconhecida como um problema na
Dinamarca (Boxenbaum, Battilana, 2005). O governo anunciou que a taxa de desemprego das minorias
étnicas era de cerca de 17%, contra 5,6% da restante
população. O problema da integração não só ameaçava o Estado-Providência dinamarquês como também o orgulho nacional de igualdade e democracia
social. Provou-se que era um problema socialmente
construído. O número de imigrantes e descendentes
que iniciou uma educação vocacional duplicou entre
1997 e 2004.
A maioria das PME dinamarquesas não integrou
ainda actividade de responsabilidade social na sua
estratégia de negócio.
Segundo o estudo feito em 2001 pelo Observatório
Europeu das PME, quase três quartos das PME dinamarquesas estavam envolvidos de alguma forma
em actividades de responsabilidade social. Contudo,
somente 34% destas integram estas práticas na estratégia geral da empresa.
75% das PME dinamarquesas (ENSR Survey, 2002)
referem não ter especial atenção com questões relacionadas com a diversidade: deficientes, mulheres,
minorias étnicas, etc.
Na maior parte, as PME não conseguem identificar
benefícios económicos específicos e mensuráveis
das suas acções de inclusão social. Acham unicamente que é a forma certa de fazer negócios, relacionam-na mais com questões de ética.
A gestão da diversidade (Flensted-Jensen, 2003) na
Dinamarca ainda é bastante recente:
>Polarização de um Estado-Providência homogéneo;
>Resistência à imigração;
>Igualdade percebida entre homens e mulheres;
>Tradição de existência de acordos dos parceiros
sociais;
> Nenhuma tradição de acções afirmativas.
EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS
TDC
> Trata-se de uma grande empresa, e não de uma
PME. Contudo, pelas práticas que encontramos
consideramos ser fundamental a sua integração neste estudo. Tal como referimos anteriormente, existem boas práticas que poderão ser
integráveis em PME.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 85
Na TDC, trabalhamos estrategicamente com a gestão da diversidade. Tal prende-se
com um certo número de razões. A mais importante é que com a gestão da diversidade a TDC está certa de que cria valor para os clientes, os share owners, os empregados e a comunidade em geral.
(www.tdc.com)
A perspectiva desta empresa é que o mercado está a mudar e os seus clientes têm vindo a ter necessidades e
expectativas diferentes.
Temos de tentar usar a diversidade dos recursos já disponíveis entre os colaboradores da TDC e, quando precisamos de novos colaboradores, não deveremos publicitar e recrutar nas linhas tradicionais. Os talentos de que precisamos para alcançar
esta visão podem ser encontrados em candidatos que se encontram fora da nossa
área de pesquisa normal.
(www.tdc.com)
A TDC foi a primeira empresa a ganhar o prémio MIA (2004) instituído pelo Instituto Dinamarquês de Direitos
Humanos.
O dilema surgiu inicialmente quando começaram a recrutar pessoas de origem étnica distinta – devemos tratar
os novos colaboradores de uma forma especial ou deveremos tratá-los da mesma forma como tratamos todos
os restantes colaboradores?
O coordenador deste projecto, vendo em retrospectiva, poderá dar um conselho:
É extremamente importante incluir quer os actuais colaboradores quer os novos
neste processo.
Lançando este tipo de mudanças num determinado departamento, vai ser gerada
uma maior centralização nestas questões num meio onde as pessoas são afectadas de uma forma ou de outra. É por esta razão que necessitamos de envolvê-los
neste processo, para garantir que não sai fora do controlo.
(www.tdc.com)
86 > DINAMARCA
A empresa funciona com regime de mentores que facilita o processo de integração.
Quando tens de explicar a alguém o que fazer todos os dias e exactamente por que
deves fazer dessa forma, começas a pensar de forma diferente e de uma forma crítica sobre o modo como tu próprio trabalhas – mentor.
Fui inspirada a pensar de uma forma menos convencional. Novos modelos de gestão ocorreram-me após encontros como meu mentor. [...] Eu estava mais focada no
meu papel como gestora e mais focada nas minhas fraquezas e forças.
Vice-presidente da TDC
Esta empresa criou um prémio (Rose Prisen) que é atribuído anualmente ao grupo ou departamento que tenha
feito um esforço especial para criar oportunidades iguais.
Desenvolveu um projecto denominado «Diversidade e responsabilidade social», que procurou desenvolver novos métodos de gestão da diversidade e, simultaneamente, lutar contra a discriminação no mercado de trabalho. O projecto, que foi levado a efeito durante dois anos, ao abrigo do Programa EQUAL 2002-2004, desafiou a
cultura de gestão tradicional e juntou projectos específicos, experiência adquirida, comunicação e pesquisa,
num só (www.tdc.com).
Os gestores estão habituados a ver os seus colaboradores como um colectivo, tratando todos da mesma forma, mas a tendência de futuro será diferente. As empresas têm de melhorar na focalização no colaborador enquanto indivíduo, procurando
perceber as suas competências e qualidades individuais.
Peter Vesterheden, corporate staff manager.
A empresa tem dois filmes de vídeo que foram produzidos no âmbito de um projecto EQUAL 2003, que retratam
algumas das práticas com vista à gestão da diversidade: o primeiro é sobre o género e o segundo sobre etnias/
nacionalidade.
No primeiro vídeo denominado On the Future with a Feminine Touch (O Futuro com Um Toque Feminino), o director da TDC, Dyremose, tomou a decisão de ter uma igual quota de mulheres em cargos de gestão.
Nos últimos três anos, as mulheres já tinham feito sentir a sua presença na empresa. Em 2006, 40% dos gestores da televisão por cabo são mulheres.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 87
Foram contratadas mulheres para as posições de
gestor de marketing e para vice-presidente (Litten
Bloch e Miriam Hyidt, respectivamente).
No sentido de perceber por que motivo muitas coisas
não funcionavam na divisão, foi efectuado um inquérito aos colaboradores. Os resultados indicaram
que as mulheres, incluindo as que ocupavam cargos
de gestão, não estavam satisfeitas com o local de
trabalho, ao contrário dos homens.
O primeiro passo foi perceber a razão desta insatisfação na divisão por parte das colaboradoras do sexo
feminino.
Foi solicitado a 10-12 mulheres que, num focus group,
dessem a sua opinião sobre a questão do género,
com o objectivo de perceber os desafios e problemas
que enfrentavam. As longas reuniões e o horário de
trabalho foram apontados como os principais motivos. Se quisessem ter mulheres em cargos de gestão, teriam de fazer algumas alterações.
As reuniões passaram a ser menos demoradas, terminando no máximo até às 16h; o horário passou a
ser mais flexível. A vida pessoal dos colaboradores é
uma prioridade para a TDC. Quer as mulheres quer os
homens precisam de ter tempo para a família, sendo
que mais homens na empresa vão buscar os filhos
à escola. Trabalham por objectivos, existindo maior
flexibilidade de horários.
A qualidade é fundamental, quer para o bom desempenho na função quer para a colaboradora que for
seleccionada, que saberá que a sua escolha não está
relacionada apenas com a questão do género, mas
porque tem as competências que a TDC procura.
Como consequência, mais mulheres se candidatam
a vagas na TDC. O número de mulheres em cargos de
gestão duplicou, existindo também mais mulheres
em cargos de direcção e cargos mais técnicos.
O inquérito que se seguiu teve resultados mais positivos. Os empregados estão mais satisfeitos e os
próprios clientes também...
88 > DINAMARCA
A empresa tem de reflectir o mundo exterior: os homens e as mulheres são iguais.
Contudo, numa determinada altura as muitas gestoras qualificadas deixarão de ter oportunidades de
promoção na TDC, e, ainda que seja desejo do director mantê-las ligadas à empresa, pela qualidade do
seu trabalho, ficará muito feliz se estas forem recrutadas por empresas maiores...
O segundo vídeo, denominado Customer Service in
Turkish (Serviço ao Consumidor em Turco), apresenta um novo serviço criado pela empresa.
O Turkish costumer service na TDC Mobile teve início
em 2002. Este serviço dirige-se a utilizadores de telemóvel turcos e tem como objectivo prestar um serviço de assistência na sua língua.
A qualidade é fundamental,
quer para o bom desempenho
na função quer para
a colaboradora que for
seleccionada, que saberá que
a sua escolha não está
relacionada apenas com
a questão do género, mas
porque tem as competências
que a TDC procura.
Segundo o director, Peter Nielsen, consideraram vários
negócios e escolheram aquele com maior potencial.
Na medida em que existem muitos turcos na Dinamarca, a TDC Mobile pretendeu oferecer a este grupo-alvo
um serviço na sua língua. Este serviço ao consumidor
tem um horário 22 horas por semana. Torna a comunicação mais rápida e mais fluida. Alguns aspectos
técnicos são difíceis de entender noutra língua.
Com este serviço, tornou-se mais fácil transmitir as
vantagens, as desvantagens, os usos e as limitações
dos seus produtos.
Para este serviço, a TDC Mobile contratou oito empregados de origem turca: quatro em Odense e quatro
em Århus. Estes falam turco e dinamarquês, consoante as necessidades do consumidor. Existem turcos que nasceram e foram criados na Dinamarca e
que falam a língua turca.
Para o processo de recrutamento não bastou publicitar o lugar. Os colaboradores foram encontrados
através do Turkish Network. Todos eles estavam desempregados.
NESTE VÍDEO, SÃO APRESENTADOS TRÊS CASOS
Dider
> Obrigada pelos pais a deixar os estudos aos 13
anos para ficar noiva do primo. Casou aos 15
anos. Depois de alguns anos num casamento
infeliz, conseguiu o divórcio e ficou sem emprego, com a filha. Depois de muitas tentativas
falhadas para conseguir um emprego, ouviu
falar da TDC. Este foi um ponto de viragem na
sua vida;
Huya
> Foi encorajada a estudar, sobretudo pelo pai,
mas abandonou os estudos para se casar aos 19
anos. Passados três anos divorciou-se. Começou
a trabalhar na TDC no início do projecto e pretende estudar mais, talvez contabilidade;
Mehmet
> Juntou-se ao projecto quando este teve início.
Nasceu e foi criado na Dinamarca. Na sua opinião,
o serviço tem potencial mas dirige-se a pessoas
com mais de 50 anos que não falam a língua, mas
que também não são os principais utilizadores de
telemóvel. Considera que este serviço poderá ter
sucesso mas não dará muito lucro.
Segundo o director, Peter Nielsen, é fundamental ter
lucro, mas algumas coisas podem dar lucro pelo facto de suportarem os objectivos e ideais da direcção.
Para ele, é importante trabalhar com a diversidade,
enquanto líder, porque lhe permite experimentar novos conceitos. Por exemplo, como tratar uma pessoa
de forma apropriada em circunstâncias individuais.
Quando consegue combinar este conceito com o seu
modelo de negócio, tudo faz sentido.
OBJECTIVOS FUTUROS
>Expandir o horário de atendimento – mas este
passo tem de ser dado tendo por base o lucro.
>Incluir neste serviço outros produtos TDC – a Internet, por exemplo.
>Serem acessíveis a outras culturas.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 89
ESPANHA
ESPANHA
ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL
> Espanha encontra-se dividida em 17 comunidades autónomas, possuindo algumas delas
identidade nacional e línguas próprias.
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
(em percentagem)
TAXA
DE ABANDONO
ESCOLAR
TAXA
DE ACTIVIDADE
MASCULINA
TAXA
DE ACTIVIDADE
FEMININA
TAXA
DE DESEMPREGO
EM 2005
TAXA
DE DESEMPREGO
DE LONGA DURAÇÃO
TAXA
DE DESEMPREGO
MASCULINO
TAXA
DE DESEMPREGO
FEMININO
30,8
75,2
51,2
9,2
2,2
7,0
12,2
FONTE: Eurostat, 2005.
A taxa de abandono escolar é, tal como em Portugal,
elevada, existindo igualmente uma discrepância em
termos de taxa de desemprego feminino face ao que
se verifica no masculino.
A população estrangeira em Espanha em 2007 era de
4 144 166 habitantes (o que representa um aumento
de 11% face ao ano anterior – representam cerca de
9% do total dos habitantes de Espanha).
As comunidades mais representativas são a marroquina, seguida da equatoriana, a romena e britânica.
POPULAÇÃO ESTRANGEIRA DE 16 OU MAIS ANOS EM VALÊNCIA
1991
2001
1 211 700
2 727 700
Taxa de actividade
77,0%
76,3%
Taxa de desemprego
12,8%
13,1%
Total
FONTE: www.ine.es.
A incorporação de mão-de-obra estrangeira no mercado nacional de trabalho situou-se no último decénio por
volta dos 400 000 a 500 000 activos por ano.
92 > ESPANHA
Em Espanha, com uma população total de 43 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com
idade compreendida entre os 16 e os 64 anos (idade laboral) é de 8,7%, sendo que 9,4% dos homens e 8% das
mulheres têm deficiência. Estas taxas são mais elevadas na Comunidade Valenciana, onde o índice de pessoas
com deficiência em idade laboral é de 10,1% e o de homens e mulheres com deficiência que residem nesta zona
é de 10,6% e 9,5%, respectivamente.
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS
(em percentagem)
TOTAL
HOMENS
MULHERES
Espanha
8,7
9,4
8
Comunidade Valenciana
10,1
10,6
9,5
FONTE: Eurostat, 2005.
No que respeita à situação das pessoas com deficiência face ao emprego, 28,5% têm emprego, 5,2% encontram-se desempregados e 66,3% são considerados inactivos para exercer uma profissão. Salienta-se que a
faixa etária dos 25 aos 34 anos é aquela que reúne uma maior taxa de trabalhadores com deficiência.
No que respeita à população masculina com deficiência, 34,3% têm emprego, 5% encontram-se desempregados e 60,7% são considerados população inactiva. A situação das mulheres com deficiência face ao emprego
é representada por 21,7% de mulheres que possuem um emprego, 5,3% que se encontram desempregadas e
72,9% que são consideradas população inactiva.
SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
(em percentagem)
EMPREGO
DESEMPREGO
POPULAÇÃO INACTIVA
Total
28,5
5,2
66,3
Homens
34,3
5,0
60,7
Mulheres
21,7
5,3
72,9
FONTE: Eurostat, 2005.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 93
AMBIENTE ECONÓMICO
As PME em Espanha representam 99,8% de todas as
empresas (OCDE, 2002), sendo que as microempresas
com menos de 10 trabalhadores representam 94%.
As PME empregam 80% da população activa. Representam 62% das vendas e cerca de 50% das exportações.
A maioria das PME exerce a sua actividade nos
serviços, principalmente actividades imobiliárias,
hotelaria e comércio.
A evolução económica da Comunidade Valenciana
não apresenta grandes divergências face ao verificado no país em geral, exceptuando-se em alguns
aspectos particulares:
>Taxa de crescimento do PIB ligeiramente superior à verificada ao nível nacional;
>Grande dependência do sector de construção,
maior que no caso de Espanha.
Segundo Martínez (2004), o modelo tradicional de
crescimento da economia valenciana está, tal como
acontece com a economia espanhola, literalmente
esgotado. Tal facto, segundo este autor, pode ser
comprovado:
>pela escassa presença de grandes empresas na
Comunidade Valenciana. Das multinacionais que
têm filiais em Espanha, 94% encontram-se radicadas em Madrid, 5% em Barcelona e 1% noutras
zonas de Espanha;
94 > ESPANHA
>pelo pequeno peso das grandes empresas valencianas. No que se refere às grandes empresas valencianas, exceptuando Mercadona,
situada na posição 14.ª do ranking nacional, tem
de se chegar até à posição 310.ª do dito ranking
para encontrar a segunda grande empresa da
Comunidade Valenciana. Entre a posição 310.ª
e o número 500 aparecem nessa lista outras
grandes empresas: Sociedad de Compras Modernas, Netinsa, Air Nostrum, Porcelanosa, Anecoop
e Enaco. As empresas com mais de 250 trabalhadores representam somente 7,2% do total
nacional, Madrid tem 31%, e 21,8% da Catalunha.
Segundo este autor, as grandes empresas atraem serviços avançados necessários para o desenvolvimento da actividade empresarial. Estas
grandes empresas atraem outras que actuam
como provedoras de serviços ou mesmo como
clientes, dinamizando o tecido empresarial;
>pelo excessivo peso de sectores de procura débil com baixo conteúdo tecnológico;
>pelos baixos níveis de integração horizontal e
vertical;
>pela fragmentação e dispersão espacial dos
centros de produção;
>pelos poucos recursos dedicados à educação;
>pelo baixo investimento, sobretudo privado, em
I&D. A Europa investe em I&D aproximadamente
2% do PIB, Espanha investe 1,1% e a Comunidade
Valenciana 0,85%.
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
No que se refere à legislação laboral, para além do
estatuto dos trabalhadores (Estatuto de los Trabajadores – RDL n.º 1/1995), a principal referência legislativa para as pessoas com deficiência é a Lei de Integração Social de Pessoas com Deficiência (Ley de
lntegración de los Minusválidos – Ley n.º 13/1982).
De uma forma geral, e relativamente à matéria laboral, esta lei regula diferentes medidas, das quais se
destacam:
> As empresas privadas com mais de 50 trabalhadores deverão reservar uma quota de 2% para
o emprego de pessoas com deficiência. Como
alternativa, as empresas poderão apoiar financeiramente, de forma equivalente, as medidas
dos centros especiais de emprego [centros especiales de empleo (CEE)], através, por exemplo, da compra de produtos, da solicitação de
serviços ou donativos;
>Os serviços públicos deverão reservar uma quota de 3% para o emprego de pessoas com deficiência; e,
>As pessoas com deficiência igual ou superior a
65% podem reformar-se antecipadamente, tendo
em conta o coeficiente redutor de 0,25% por ano
descontado ou de 0,5% se ainda necessitam de
apoio de uma terceira pessoa no dia-a-dia. (Por
exemplo, uma pessoa que tenha descontado durante 20 anos, é como se tivesse trabalhado 25.)
Outra das linhas de actuação passa pela definição
de um regime laboral especial para as pessoas com
deficiência, em virtude da qual se estabelecem os
centros especiais de emprego. Estes centros devem
funcionar e oferecer um ambiente laboral adequado
e acessível, com apoio e acompanhamento a estas
pessoas – empregando pelo menos 70%. No entanto,
poderão ter condições laborais mais baratas (por
exemplo, salários mais baixos). A sua política deverá
ser orientada tendo em vista a transição da pessoa
com deficiência para o mercado normal de trabalho.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 95
AMBIENTE SOCIOCULTURAL
Espanha
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
FONTE: www.geert-hofstede.com.
PDI
IDV
MAS
UAI
Espanha é um país que, em termos de valores culturais, é bastante próximo de Portugal. Contudo,
possui índices de masculinidade e de individualismo mais elevados (usando novamente o estudo
de Hofstede). Relativamente aos níveis de aversão
à incerteza, são elevados, o que confere aos Espanhóis um carácter de alguma desconfiança face ao
desconhecido, demorando o seu tempo a assimilarem a diferença.
Por iniciativa do Conselho de Bem-estar Social e do
Conselho das Câmaras de Comércio da Comunidade
Valenciana foi criado o portal «Empresa Solidária»
(www.empresasolidaria.gva.es). Este portal é um
dos principais suportes do programa de difusão da
responsabilidade social nas empresas da Comunidade Valenciana.
Primeiramente, realizaram alguns eventos que juntaram empresas da Comunidade Valenciana, procurando e difundindo boas práticas.
ESTADO DA ARTE DA GESTÃO
DA DIVERSIDADE EM ESPANHA
Em 2003 foi criado um comité de especialistas de
aconselhamento técnico sobre responsabilidade
social, no seio do Ministério do Emprego e dos Assuntos Sociais, no sentido de elaborar, entre outras
acções, um estudo sobre a responsabilidade social
das organizações. Neste comité, tinham representação várias entidades – desde autoridades públicas,
empresas, parceiros sociais, universidades e ONG.
96 > ESPANHA
Segundo este portal, existem dez razões para
ser uma empresa solidária:
>
>
>
>
>
Oportunidade para melhorar;
Benefício comum;
Compromisso voluntário;
Ser uma empresa aberta e inovadora;
Operar num ambiente social estável;
>
>
>
>
>
Melhorar a vida de quem tem mais dificuldades;
Investimento de custo zero;
Dar valor à empresa e aos seus produtos;
Aumentar as possibilidades de negócio;
Compartilhar a melhoria da sociedade de bem-estar.
(in www.empresasolidaria.gva.es)
Segundo um estudo feito a 500 empresas valencianas:
Existe um elevado grau de concordância relativamente ao facto de acharem que as empresas devem
ser socialmente responsáveis (91%).
Se em termos de valor está já bastante difundida a
importância da responsabilidade social, quando se
trata de acções concretas, somente 29% das empresas afirmaram que realizavam acções de responsabilidade social.
Os beneficiários destas acções eram: a sociedade,
em geral, com 40%; os deficientes, com 31%.
As acções de responsabilidade social indicadas são
genericamente donativos – 61%.
A FUNDACIÓ ÉTNOR
(para a ética dos negócios e das organizações)
Iniciou a sua actividade em 1991 a partir de um
seminário permanente com o título genérico «Ética
económica e empresarial», promovido pela Obra
Social e Cultural da Bancaja (banco da Comunidade
Valenciana), foi promovido por uma académica – a
Professora Adela Cortina, catedrática de Ética na Universidade de Valência.
Em 1994, começa a surgir em várias organizações
a vontade de formar uma estrutura formal. Assim, a
Fundação constitui-se em 1994.
As suas actividades centram-se na realização e promoção de seminários, conferências, projectos de investigação, programas de assessoria relativamente
à ética nos negócios e nas organizações e criação de
um centro de documentação. No site desta fundação
poderão ser consultados alguns estudos e materiais
interessantes sobre ética e responsabilidade social
das organizações. Por exemplo, a Fundação constituiu o Observatório de Ética e Responsabilidade Social
da Empresa na Comunidade Valenciana (ERSE). Esse
estudo poderá, assim, ser consultado no seu site.
Perguntaram às empresas se já tinham ouvido falar
de responsabilidade social, e 56,2% disseram que
não. Na sociedade em geral, somente 34,2% dos inquiridos já tinham ouvido falar.
Segundo Berenguer (2004), existem três motivos
para as PME assumirem a responsabilidade social:
Eficiência
A responsabilidade social gera um maior profissionalismo na gestão empresarial o que interessa a qualquer empresa, visto o mercado
estar cada vez mais exigente;
Medida de prudência
É aconselhável para dar resposta a um ambiente hostil e de incertezas;
Exigência de justiça
> Respeito ao meio ambiente, o que gera maior
reconhecimento social;
> Compromisso com a sociedade, que gera simpatia face à marca e à empresa;
> Transparência na sua gestão, que provoca credibilidade junto dos seus stakeholders (clientes,
fornecedores, colaboradores).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 97
A Universidade Politécnica de Valência, no âmbito
do Programa EQUAL, projecto «ERCOVA» (nosso parceiro transnacional), procurou estudar os critérios
para atribuição de um selo às empresas que integrassem pessoas em risco de exclusão.
Estudando outras certificações, nomeadamente a SA
8000, não foram encontrados critérios específicos
sobre a gestão da diversidade.
O selo «ERCOVA» implica que as empresas, no âmbito de práticas socialmente responsáveis, integrem
efectivamente pessoas em risco de exclusão.
Tem como requisitos:
>Cumpram a legislação relacionada com a igualdade de oportunidades;
> Declarem publicamente o seu compromisso com
o desenvolvimento da RSE segundo critérios do
ERCOVA;
> Declarem os seus objectivos, missão e valores
em consonância com a RSE;
> Comprometam-se com a transparência da informação e definição de um responsável pela RSE
na organização;
> Tenham posto em prática pelo menos uma boa
prática de inserção de pessoas em risco de exclusão.
A Universidade Politécnica de
Valência, no âmbito do
Programa EQUAL, (...)
procurou estudar os critérios
para atribuição de um selo
às empresas que
integrassem pessoas em
risco de exclusão.
98 > ESPANHA
RESULTADOS DO INQUÉRITO
> ANÁLISE DOS DADOS
Caracterização da amostra
Foram inquiridas na Comunidade Valenciana oito PME. Apesar do seu reduzido número,
optamos por apresentar os resultados, pois
permitem-nos ter um melhor conhecimento da
realidade nacional (se bem que não se deva generalizar os resultados para as PME de Valência, nem tão-pouco de Espanha).
Relativamente à distribuição dos inquiridos por
sexo, verificou-se uma sobreposição dos inquiridos do sexo masculino, com 75%.
Relativamente à distribuição dos entrevistados
por idades, os resultados revelam que 50% dos
indivíduos têm idades compreendidas entre os
30 e os 40 anos e 25% têm menos de 30 anos,
12,5% têm idades compreendidas entre os 41 e
os 55 anos e 12,5% têm mais de 50 anos.
Em relação à variável «nível de escolaridade»,
constata-se que todos os inquiridos têm o ensino superior.
O ano de fundação das empresas inquiridas varia de 1978 a 2000.
Todas as empresas inquiridas são sociedades anónimas (S.A.) e, na maioria, operam no sector dos serviços.
O quadro que se segue permite verificar o volume de negócios das PME inquiridas, destacando-se as que
têm um volume superior a 12 500 000 €.
VOLUME DE NEGÓCIOS EM 2005
PERCENTAGEM
< 500 000 €
12,5
500 000 € – 2 500 000 €
25,0
2 500 001 € – 5 000 000 €
25,0
5 000 001 € – 7 500 000 €
0
7 500 001 € – 10 000 000 €
0
10 000 001 € – 12 500 000 €
0
> 12 500 000 €
37,5
> PAÍSES COM OS QUAIS MANTÊM NEGÓCIOS/CONTACTOS COMERCIAIS
Nenhum
12,5%
Outros países da Europa
25,0%
Espanha
87,5%
0%
2 0%
40%
60 %
80%
100%
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 99
No que se refere a esta questão, destacam-se os negócios feitos no próprio país (87,5%) e noutros países da
Europa (25%). As empresas inquiridas não possuíam uma variedade grande nem diversidade de parceiros comerciais.
Caracterização dos recursos humanos
As mulheres são a maioria dos colaboradores das empresas inquiridas. Contudo, esta maioria não se repercute no quadro da categoria profissional, já que os cargos de direcção e os quadros superiores são
ocupados maioritariamente por homens.
COLABORADORES
PERCENTAGEM
Homem
35,2
Mulher
64,8
(em percentagem)
COLABORADORES POR CATEGORIA PROFISSIONAL
HOMEM
MULHER
Dirigentes
86,4
13,6
Quadros superiores
54,5
45,5
Quadros médios
25,0
75,0
Profissionais qualificados e altamente qualificados
26,5
73,5
Profissionais semiqualificados
45,3
54,7
Profissionais não-qualificados
18,9
81,1
0
100
43,0
57,0
Praticantes e aprendizes
Eventuais
100 > ESPANHA
Processos de recrutamento e selecção
Na totalidade, as PME inquiridas encontram-se em expansão dos seus recursos humanos, e o tipo de
recrutamento mais utilizado é o externo (62,5%).
EMPRESA
PERCENTAGEM
TIPO DE RECRUTAMENTO
PERCENTAGEM
Em fase de expansão de recursos humanos
100
Interno
37,50
Em fase de diminuição de recursos humanos
0
Externo
62,50
> MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNOS
Outros
37,5%
Escolas/universidades
25,0%
Internet
75,0%
Jornais/revistas especializadas
50,0%
Jornais/revistas generalistas
25,0%
Centro de emprego/instituto de emprego
62,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
A Internet (75%) e o centro de emprego/instituto de emprego (62,5%) destacam-se como principais meios onde
são publicados os anúncios para recrutamento externo.
FACILIDADE OU DIFICULDADE DE INTEGRAÇÃO DE CANDIDATOS
Neste quadro, podemos constatar pelas cores a facilidade versus dificuldade de integração de diferentes «diversidades» no seio das PME inquiridas.
Voltamos aqui a referir o caso das pessoas com deficiência, que como podemos constatar, não são em geral
consideradas muito «integráveis». Neste caso, salientamos o homem e a mulher cegos.
Relativamente às diferentes nacionalidades inquiridas, constata-se que, apesar de as taxas de integração
serem elevadas, existem algumas nacionalidades que possuem menores valores de integração (angolanos,
indianos, polacos e chineses).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 101
(em percentagem)
DEFINITIVAMENTE NÃO
INTEGRÁVEL
DIFICILMENTE
INTEGRÁVEL
MEDIANAMENTE
INTEGRÁVEL
INTEGRÁVEL
FACILMENTE
INTEGRÁVEL
Homem de etnia cigana
12,5
50,0
12,5
12,5
12,5
Mulher de etnia cigana
12,5
50,0
12,5
12,5
12,5
Homem com deficiência motora
12,5
50,0
12,5
25,0
0
Mulher com deficiência motora
12,5
50,0
25,0
12,5
0
Homem de raça negra
0
0
12,5
37,5
50,0
Mulher de raça negra
0
0
0
75,0
25,0
Homem brasileiro
0
0
12,5
37,5
50,0
Mulher brasileira
0
0
0
50,0
50,0
Homem surdo
25,0
50,0
12,5
12,5
0
Mulher surda
25,0
37,5
25,0
12,5
0
Homem proveniente de Angola
0
0
12,5
62,5
25,0
Mulher proveniente de Angola
0
0
12,5
50,0
37,5
Homem cego
37,5
37,5
12,5
12,5
0
Mulher cega
37,5
37,5
12,5
12,5
0
Homem judeu
0
0
0
75,0
25,0
Homem ucraniano
0
0
0
62,5
37,5
Mulher ucraniana
0
0
0
50,0
50,0
Homem indiano
0
0
12,5
62,5
25,0
Homem proveniente dos EUA
0
0
0
62,5
37,5
Homem proveniente da Polónia
0
0
0
62,5
37,5
Mulher muçulmana
0
0
25,0
50,0
25,0
12,5
50
25,0
12,5
0
0
0
12,5
62,5
25,0
Jovem c/ o 6.º ano sem experiência
12,5
25
25,0
37,5
0
Ex-toxicodependente
37,5
25,0
25,0
12,5
0
Jovem c/ dificuldades de aprendizagem
25,0
62,5
0
12,5
0
CANDIDATOS NOS QUADROS
DA EMPRESA
Ex-recluso
Mulher chinesa
102 > ESPANHA
São apontados como mais «facilmente integráveis» o homem brasileiro, a mulher brasileira e a mulher ucraniana (todos com 50%).
Como «integráveis», destacam-se o homem judeu e a mulher da raça negra (ambos com 75%).
Na categoria «medianamente integrável», destacam-se o jovem com o 6.º ano sem experiência, o ex-toxicodependente, a mulher com deficiência motora, a mulher muçulmana e o ex-recluso (todos com 25%).
Enquanto «dificilmente integrável» se destaca o jovem com dificuldades de aprendizagem (com 62,5%).
Na categoria «definitivamente não integrável», destacam-se o ex-toxicodependente, o homem cego e a mulher
cega (todos com 37,5%).
Promoção da diversidade na empresa
> NA SUA EMPRESA EXISTE CUIDADO ESPECÍFICO COM A PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE?
Sim – 50%
Não – 50%
Salienta-se que 50% dos inquiridos consideram que na sua empresa não existe cuidado específico com a promoção da diversidade.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 103
> RAZÕES PARA A FALTA DE PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE
Falta de apoios estatais
25,0%
Insuficiência de recursos financeiros para
afectar à gestão da diversidade
12,5%
Não sabem ainda efectivamente o que é a diversidade
25,0%
Não sabem ainda como investir na gestão da diversidade
12,5%
Estão preocupados mas não vêem vantagens
e competências particulares na gestão da diversidade
12,5%
Não prestam ainda particular atenção à diversidade
12,5%
No processo de recrutamento e selecção o único factor
que importa são as qualificações e competências
25,0%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
Da taxa dos inquiridos que considerou que na sua empresa não existe nenhum cuidado específico com a promoção da diversidade, 25% consideraram que o principal motivo está relacionado com o factor «no processo de
recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências», 25% consideraram
que está relacionado com a variável «não sabem ainda como investir na gestão da diversidade» e 25% referem
ainda a «falta de apoios estatais».
104 > ESPANHA
TIPO DE SUPORTES CONSIDERADOS IMPORTANTES PARA QUE A EMPRESA TENHA MAIS
CONHECIMENTO NA ÁREA DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
SUPORTES
PERCENTAGEM
Programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade
37,5
Conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional
25,0
Desenvolvimento e participação em experiências-piloto
12,5
Incentivos fiscais
12,5
Partilha de experiências com empresas semelhantes
0
Apoios públicos
12,5
Participação em seminários e acções de informação
12,5
Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos
0
Outro
0
Quando questionados sobre o tipo de suportes importantes para conseguir que a empresa tenha mais conhecimento na área da gestão da diversidade, 37,5% dos inquiridos consideraram a variável «programas de formação para
desenvolver as competências internas da gestão da diversidade» como sendo o principal suporte necessário.
Da taxa de inquiridos que consideraram que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção
da diversidade e que considera existirem na empresa estratégias definidas nesse sentido, 37,5% referem que
as acções de promoção de diversidade de recursos humanos têm incidido mais sobre as dimensões «nacionalidade» e «origem racial/étnica» (ambas com a mesma percentagem)(10).
(10) Salienta-se a especificidade deste caso quando comparado com o que sabemos da realidade europeia e dos outros países analisados. A explicação poderá estar
no facto de o projecto «ERCOVA» trabalhar a inserção de imigrantes no mercado de emprego e os contactos estabelecidos para o preenchimento dos inquéritos
terem sido feitos via este projecto.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 105
> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITO
DA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
Origem racial/étnica
37,5%
Nacionalidade
37,5%
12,5%
Idade
Género
25,0%
0%
106 > ESPANHA
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
Políticas de diversidade
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NEM CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO TOTALMENTE/CONCORDO
Esta estratégia encontra-se específicamente orçamentada
37,5
0
25,0
A administração envolve-se directamente na sua
estratégia e implementação
50,0
25,0
25,0
A política de recrutamento foi transformada para incorporar a diversidade
25,0
75,0
0
Têm existido na comunicação interna referências a estas questões
25,0
25,0
50,0
A empresa promove/promoveu acções de formação
sobre gestão da diversidade
25,0
25,0
50,0
Existe uma avaliação/monitorização dos resultados
da estratégia de diversidade
0
25,0
75,0
A sua empresa é contra comportamentos discriminatórios, não tendo
ainda formalizado tal propósito
25,0
25,0
50,0
A empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos
discriminatórios nos processos de recrutamento/selecção
25,0
25,0
50,0
A empresa tem políticas explícitas de não-discriminação nos
processos de promoção
0
75,0
25,0
Devido ao tipo de actividade, o factor «género»
é importante no recrutamento
0
12,5
75,0
A raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores
50,0
50,0
0
Pelo tipo de negócio, tem existido uma maior facilidade
de promoção de um dos sexos
100
0
0
As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça/etnia
75,0
25,0
0
No processo de selecção valorizam-se os candidatos
que vivam próximo da empresa
25,0
75,0
0
No nosso país não existem muitas raças/etnias
25,0
50,0
25,0
Os candidatos de outras raças/etnias não possuem, em geral,
as qualificações/competências adequadas
25,0
50,0
25,0
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 107
Em geral, nas PME inquiridas existe um compromisso da gestão com a diversidade, e são, em geral, contra
comportamentos discriminatórios no recrutamento e na progressão da carreira, desenvolvendo formação específica sobre gestão da diversidade para os colaboradores. Estas empresas inquiridas possuem, em geral, um
maior nível de formalização no que respeita a práticas de gestão da diversidade.
Refira-se contudo que apesar de tudo 75% das empresas inquiridas consideram que devido ao tipo de actividade, o factor género é importante no recrutamento !
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA AO APOSTAR NA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
BENEFÍCIOS
1.º
2.º
3.º
Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores
altamente qualificados
25,0
0
0
Reputação/imagem da empresa junto dos
clientes e fornecedores
50,0
0
50,0
0
0
25,0
25,0
25,0
0
Inovação e criatividade
0
0
0
Partilha de conhecimento
0
0
0
Desenvolvimento da motivação e eficiência
dos colaboradores
0
50,0
0
Diminuição de custos
0
25,0
25,0
Compromisso com diversidade nos valores da empresa
Reputação/imagem da empresa junto da comunidade
Os principais benefícios apontados foram «reputação/imagem da empresa junto dos clientes e fornecedores»
e «reputação/imagem da empresa junto dos clientes». Igualmente assumem alguma importância «acesso a
novos mercados» e «atracção de colaboradores altamente qualificados», «diminuição de custos» e «compromisso da diversidade nos valores da empresa». É de salientar que nenhuma das empresas inquiridas mencionou a «inovação e criatividade» e «partilha de conhecimento».
108 > ESPANHA
Processo de integração de pessoas com deficiência
> Colaboradores com deficiência
> A EMPRESA TEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA?
Sim – 25%
Não – 75%
A maioria das empresas inquiridas não tinha colaboradores com deficiência. Das que os tinham, estes eram
profissionais qualificados e altamente qualificados e também semiqualificados.
(em percentagem)
COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA POR CATEGORIA PROFISSIONAL
HOMEM
MULHER
Dirigentes
0
0
Quadros superiores
0
0
Quadros médios
0
0
Profissionais qualificados e altamente qualificados
0
100
Profissionais semiqualificados
100
0
Profissionais não-qualificados
0
0
Praticantes e aprendizes
0
0
Na totalidade, as empresas que têm colaboradores com deficiência identificaram a deficiência como sendo motora. A contratação dos colaboradores com deficiência foi por intermédio do centro de emprego e por contacto
directo com o candidato.
Para a totalidade dos entrevistados que têm colaboradores com deficiência, «não existe nenhum que dependa
de terceiros».
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 109
Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas
afirmações, tendo em conta o contexto da empresa.
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NÃO CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO/
CONCORDO TOTALMENTE
0
0
100
100
0
0
0
0
100
Comunicação interna fundamental que seja
de facto acessível a todos
50,0
0
50,0
Acesso a todos os espaços físicos
100
0
0
Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho
50,0
0
50,0
A empresa adapta os postos de trabalho
às características de cada pessoa
50,0
0
50,0
Participação dos colaboradores com deficiência
em acções de formação
50,0
0
50,0
Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas
50,0
50,0
0
Conhecimentos das ajudas técnicas, incentivos e soluções
50,0
0
50,0
A empresa estimula a participação dos colaboradores
com deficiência nas equipas de trabalho
0
50,0
50,0
A empresa está atenta às necessidades
dos clientes com deficiência
0
100
0
50,0
0
50,0
A gestão de topo da empresa envolveu-se
directamente no processo de integração
0
100
0
Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho
0
0
100
A empresa promoveu acções de sensibilização/formação
50,0
0
50,0
A opção pela selecção de um trabalhador com
deficiência é um risco acrescido
50,0
0
50,0
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA TENDO EM CONTA
O CONTEXTO DA EMPRESA
Flexibilidade de horário de trabalho
Existência de um mediador para a integração
dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência
Igualdade ao nível salarial
Tem protocolos com entidades/associações
que apoiam pessoas com deficiência
110 > ESPANHA
Como se pode verificar, para as categorias associadas a discordância com as afirmações, destacam-se as
variáveis «acesso a todos os espaços físicos» e «existência de um mediador para a integração dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência».
Para as categorias associadas a concordância com as afirmações, salientam-se as variáveis «flexibilidade do
horário de trabalho», «igualdade ao nível salarial» e «utilização das mesmas metodologias de avaliação do
trabalho».
EMPRESAS SEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PRINCIPAIS RAZÕES PARA NÃO TER COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PERCENTAGEM
Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência
25,0
Falta de informação sobre apoios
25,0
Nunca tivemos candidatos com deficiência
13,0
Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência
0
Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência
0
Porque em geral são menos produtivos
0
Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa, estes não seriam bem integrados
0
Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho
Outro
37,5
0
A principal razão apresentada para não terem na empresa colaboradores com deficiência foi «já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho» (37,5%). Salienta-se que 25% referem que na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores
deficientes.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 111
A condição seleccionada por mais empresas para a contratação de colaboradores com deficiência foi «que seja
um tipo de deficiência com a qual saibam lidar» (37,5%).
CONDIÇÕES
PERCENTAGEM
Que seja tão produtivo quanto os outros colaboradores
25,0
Possibilidade de existir um período experimental
25,0
Ter qualificações/competências adequadas à função
13,0
Ter acesso a apoios estatais
0
Que a sua deficiência não seja visível
0
Conhecer mais experiências de trabalho com trabalhadores com deficiência noutras empresas
0
Ter apoios de uma associação especializada neste tipo de públicos
0
Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar
37,5%
Responsabilidade social das empresas
> JÁ OUVIU FALAR NO CONCEITO DE RSO?
Não – 25%
Sim – 75%
75% dos entrevistados já ouviram falar do conceito de responsabilidade social das empresas.
112 > ESPANHA
> DEFINIÇÃO QUE MELHOR CORRESPONDE AO CONCEITO DE RSO
Integrar voluntariamente preocupações
sociais e ambientais na sua actividade
e nas relações com terceiros
50%
Cumprir a legislação sobre os direitos dos
trabalhadores e não promover qualquer
tipo de discriminação
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
50% dos inquiridos têm uma clara e correcta noção do que é responsabilidade social das empresas, escolhendo
a variável «integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com
terceiros». Os restantes 50% acreditam ainda que se trata de cumprir a legislação sobre direitos dos trabalhadores e não promover qualquer tipo de discriminação.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 113
EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS
Uma das questões mais interessantes ao longo
desta pesquisa foi irmos percebendo, no decorrer
das entrevistas com as empresas, que as questões
regionais são um ponto crítico no entendimento da
gestão da diversidade em Espanha. Apesar de não
ser do nosso desconhecimento, o que é certo é que,
absorvidos pela nossa realidade, esse facto não
transpareceu na realização do inquérito. É um factor
importante os colaboradores contratados serem provenientes, neste caso, de Valência. Os entrevistados
acham natural que assim seja – estão a investir na
região, logo devem também privilegiar as pessoas e
candidatos da própria região.
A gestão da diversidade ainda não é uma realidade
sentida na generalidade das empresas de Valência.
Algumas das empresas visitadas possuem um discurso relacionado com a igualdade de oportunidades
mas ainda não com a gestão estratégica da diversidade. É notório que nos instrumentos de comunicação utilizados pelas empresas visitadas não se
sente preocupação em demonstrar uma diversidade,
mantendo-se e perpetuando-se muitos dos estereótipos relacionados com papéis tradicionalmente femininos e masculinos.
Estas empresas que destacamos estão a trabalhar
directamente com o projecto «ERCOVA»(11) no sentido de obterem um selo «ERCOVA» – integração de
pessoas imigrantes e deficientes.
Apesar de os dois casos que apresentamos não poderem ser considerados boas práticas de gestão da
diversidade, consideramos que, face ao contexto
valenciano, trata-se de duas PME que conseguiram
enquadrar com alguma facilidade os princípios da
responsabilidade social e que irão certamente caminhar para encarar a gestão da diversidade como
uma oportunidade de tornar a sua organização mais
competitiva e mais preparada para enfrentar as actuais leis do mercado.
Trata-se de duas empresas que não actuam fora da
Comunidade Valenciana, o que necessariamente
leva a um menor contacto com a diversidade. Ambas
tinham já experiências com colaboradores com deficiência.
(11) ERCOVA – Empresa Responsable de la Comunidad Valenciana – é um projecto EQUAL. Para mais informações, consulte-se o site www.equal-ercova.com.
114 > ESPANHA
NOME: Thader Telecomunicaciones
NÚMERO DE TRABALHADORES: 41
LOCALIZAÇÃO: Valência
> A entrevista foi realizada ao director comercial e simultaneamente responsável pela selecção de recursos
humanos e a um dos administradores.
A EMPRESA
A empresa foi constituída em 2000. A sua área de
negócios passa pelo mundo das telecomunicações,
instalações e serviços.
A direcção da empresa é constituída por quatro pessoas:
três sócios fundadores e um director comercial.
A empresa foi seleccionada como distribuidora
oficial da telefónica Movistar e como distribuidor
autorizado/consultor homologado pela Telefónica,
de Espanha, exigindo-lhes uma preparação técnica
e humana muito elevada e, segundo a empresa, sob
constante avaliação por parte da Telefónica(12).
VISÃO DA EMPRESA
«O maior valor da empresa é o valor humano. Se não
o soubermos trabalhar, a empresa não evolui.»
«Temos de ser responsáveis porque temos de o ser.
Não deveria ser necessário qualquer tipo de legislação para que tal se consiga.»
MISSÃO DA EMPRESA
Proporcionar qualidade de vida aos clientes e trabalhadores.
RECRUTAMENTO/SELECÇÃO DE PESSOAL
E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
Não existe um departamento de recursos humanos
e todo o trabalho a este nível é feito pelo departamento comercial.
É uma empresa que tem 41 colaboradores distribuídos da seguinte forma pela Comunidade Valenciana:
> Delegação de Guardamar-Alicante – 14 colaboradores, sendo 1 do projecto «ERCOVA»;
> Delegação de Orihuela – 3 colaboradores, 1 deles é do projecto «ERCOVA»;
> Delegação de Rojales – 7 colaboradores, 1 deles
é imigrante do Uruguai;
> Delegação de Valência – 17 colaboradores, actualmente 1 deles é imigrante da Argentina.
(12) A Telefónica tem políticas de RSE, mas não passa estas políticas às empresas que lhe prestam serviços, nem exige qualquer tipo de documentação a este nível.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 115
A idade média dos colaboradores é de 25 anos. 70%
são mulheres e 30% estão casados.
Neste momento, têm quatro colaboradores que são
imigrantes e mulheres vítimas de violência doméstica com dificuldades de integração no mercado de
emprego e que foram colocados na empresa através
do projecto «ERCOVA».
«Esta integração não tem que ver com os princípios
de desenvolvimento sustentável mas sim com uma
necessidade sentida pela empresa. Pela falta de
trabalhadores, as empresas estão disponíveis a
aceitar pessoas pertencentes a grupos de risco.»
(Entrevista Thader)
«O relacionamento com os mediadores que vão
acompanhando a integração torna-se fundamental
e decisivo para a completa integração.»
A selecção é efectuada através de uma entrevista informal, onde se tenta perceber a motivação da pessoa
para o posto de trabalho.
Até ao momento, o índice de baixas é zero. Tiveram apenas
uma mulher em licença de maternidade e que ainda
assim foi diversas vezes à empresa («as pessoas
sentem-se envolvidas e motivadas no trabalho»).
Estratégias:
>Fazem uma reunião mensal com os trabalhadores com o objectivo de perceber o grau de satisfação no trabalho, a resolução de problemas e
questões económicas;
>Flexibilidade de horário, consoante as necessidades específicas de cada trabalhador;
>Colocam mulheres do projecto «ERCOVA» no
telemarketing. O trabalho de telemarketing possibilita horários bastante flexíveis, por turnos
e por curtos períodos do dia – 4 horas mais ou
menos – 400 € mais comissões, podendo conseguir cerca de 600 € a 700 € por mês, o que é
bastante atractivo.
116 > ESPANHA
TRABALHADORES COM DEFICIÊNCIA
Já tiveram um trabalhador com deficiência motora
(no telemarketing), que saiu da empresa porque surgiu uma oportunidade de trabalho melhor. «Muitas
pessoas que deixaram de trabalhar connosco têm
hoje o seu próprio negócio – servimos como uma
plataforma.»
APOIOS À CONTRATAÇÃO
A partir de um grau de incapacidade de 33%, e no caso
de uma contratação fixa, o governo valenciano entrega
à empresa a quantia de 2000 € a fundo perdido.
No caso específico da pessoa com deficiência, este
recurso foi utilizado, tendo sido o próprio trabalhador
a dar esta informação à empresa.
ACESSIBILIDADE E ADAPTAÇÃO DO POSTO
DE TRABALHO
>Acesso à empresa por elevador.
>Posto de trabalho (telemarketing) adaptado –
espaços amplos, secretárias sem fundo.
>No telemarketing utilizam uma lista dos clientes.
>Instalação sanitária não adaptada.
Trata-se de uma empresa solidária com o ambiente:
preocupação com a reciclagem de baterias, equipamentos telefónicos, embalagens…
Segundo um dos sócios fundadores e gerentes da empresa, a principal dificuldade que sentem na aplicação dos princípios de responsabilidade social, sendo uma PME, são o menor número de recursos humanos
e o facto de não terem um departamento de recursos humanos. Tempo e estrutura são as principais dificuldades sentidas, que, no entanto, tentam ultrapassar com um compromisso claro e sempre presente da
gestão de topo sobre esta temática.
Não existe um departamento de recursos humanos e todo o trabalho a este nível é feito pelo departamento comercial.
NOME: Activa
NÚMERO DE TRABALHADORES: 70
LOCALIZAÇÃO: Valência
> Entrevista ao responsável dos recursos humanos e ao técnico de qualidade.
A EMPRESA
A empresa foi fundada em 1996, sendo valenciano o
seu accionista principal.
Actualmente, têm dez agências em redor da área
metropolitana de Valência, divididas em três departamentos (comercial, de selecção e laboral).
A actividade principal da Activa é a selecção e contratação de pessoas para empresas clientes.
«Durante os dez anos de actividade profissional,
temos atribuído valor aos trabalhadores e às empresas clientes, através de um serviço de elevada qualidade.
Satisfazendo as suas necessidades e superando as
suas expectativas. Para além disso, desenvolvemos
um importante compromisso social na sua comunidade, baseado na nossa visão, missão e valores.
VISÃO
O grupo Activa deseja ser uma referência na gestão
de recursos humanos na Comunidade Valenciana
mediante o desenvolvimento de um trabalho ética e
socialmente responsável.
VALORES
Para alcançar essa meta, entendem que o comportamento deve orientar-se pelos mais elevados critérios
de ética pessoal, excelência profissional e responsabilidade organizacional. Esta concretiza-se nos seguintes valores:
>Satisfazer as necessidades dos clientes;
>Satisfazer as necessidades e expectativas dos
trabalhadores;
>Dinamizar a prosperidade dos colaboradores,
permitindo o seu perfeito desenvolvimento
profissional, pessoal e social;
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 117
> Contribuir para o desenvolvimento de uma sociedade mais justa;
> Garantir a segurança e saúde no trabalho.
FONTE: www. activa.es
Sem dúvida, existe nesta empresa a integração dos
princípios da responsabilidade social nos seus documentos e comunicação interna e externa.
Partem da noção de que a gestão da diversidade é
algo positivo, assumindo esta perspectiva quer na
própria empresa quer no recrutamento de pessoas
para as outras empresas.
Encontravam-se a efectuar a última revisão de um
código de ética (que entretanto foi publicitado no seu
site), sendo este um compromisso da gestão de topo.
As directrizes do código de conduta
recentemente criado são:
a) Reconhecer que a Activa, para além de criar riqueza e emprego, tem por
obrigação melhorar os impactos positivos sociais e colmatar os negativos que causamos na nossa comunidade.
b) Declarar o nosso compromisso facilitando todos os meios e o pessoal
qualificado necessário para alcançar os objectivos traçados na nossa
estratégia de responsabilidade social, promovendo um processo global e
gradual de melhoria da nossa empresa e da comunidade onde operamos
em coerência com os indicadores desenvolvidos.
c) Exigir o estrito cumprimento de todas as obrigações que impõem a dita
estratégia.
d) Delegar no grupo de trabalho formado pelas pessoas responsáveis pelos
departamentos de recursos humanos, qualidade e prevenção de riscos laborais a função de implantar, comunicar e avaliar e melhorar a estratégia.
FONTE: www.activa.es., 2007
118 > ESPANHA
Existindo esta preocupação com implementação
de comportamentos socialmente responsáveis por
parte da gestão de topo, sabem que, se a estratégia
não for devidamente partilhada e compartilhada por
todos os colaboradores envolvidos, não é possível
atingir-se os objectivos traçados.
RECRUTAMENTO/SELECÇÃO DE PESSOAL
E GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
A empresa tem 70 trabalhadores, e consideram que
fazem uma discriminação positiva, já que, destes, 5
são homens e os restantes mulheres. Referem que a
estrutura social de Espanha tem mais mulheres com
formação universitária, pelo que estas também concorrem em maioria aos postos de trabalho.
Para além da questão do género, os trabalhadores
desta empresa situam-se na mesma faixa etária,
têm um grau de habilitações semelhante. Apesar
desta homogeneidade, salientam que têm a trabalhar uma pessoa portuguesa, uma colombiana e
duas pessoas com deficiência.
está a ser positiva, estão a pensar em aumentar o
número de colaboradores com deficiência. Salientam
igualmente a importância que atribuem à mediação/
acompanhamento que é feito pelos centros de formação. Sentem que, se tiverem dúvidas, sabem a
quem recorrer.
Estes colaboradores com deficiência iniciaram a sua
actividade como administrativos/recepcionistas há
três meses, não tendo surgido qualquer problema
até ao momento. Ainda é uma integração recente.
Foi referido que os colegas de trabalho vêem a sua
integração como positiva.
Do ponto de vista empresarial, consideram que os
principais benefícios da diversidade (integração de
pessoas com deficiência) são a imagem e a reputação positiva da empresa.
ACESSIBILIDADE E ADAPTAÇÃO DO POSTO
DE TRABALHO
Tendo em conta o tipo de deficiência, não houve necessidade de adaptação dos postos de trabalho.
TRABALHADORES COM DEFICIÊNCIA
Têm dois trabalhadores com deficiência, um com
deficiência mental e outro com deficiência visual. Na
sua integração, foram os próprios centros de formação que efectuaram um primeiro contacto com a empresa. Não foi, por isso, uma iniciativa da empresa.
Contudo, após esta integração e como a experiência
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 119
ITÁLIA
ITÁLIA
ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
(em percentagem)
TAXA
DE ABANDONO
ESCOLAR
TAXA
DE ACTIVIDADE
MASCULINA
TAXA
DE ACTIVIDADE
FEMININA
TAXA
DE DESEMPREGO
EM 2005
TAXA
DE DESEMPREGO
DE LONGA DURAÇÃO
TAXA
DE DESEMPREGO
MASCULINO
TAXA
DE DESEMPREGO
FEMININO
30,8
75,2
51,2
9,2
2,2
7,0
12,2
FONTE: Eurostat, 2005.
Itália possui algumas características semelhantes
ao que acontece para as realidades portuguesa e
espanhola. A taxa de abandono escolar é elevada e
existe, tal como acontece nos outros países, uma
diferença significativa entre a taxa de desemprego
masculina (7%) e a feminina (12,2%).
Apresentamos de seguida a população residente em
Itália e na Sardenha e em Cagliari, cidade onde o nosso estudo de caso se focalizou, que permite verificar
o fraco aumento populacional verificado entre 2000
e 2005.
POPULAÇÃO RESIDENTE
ITÁLIA
SARDENHA
CAGLIARI
2000
56 960 692
1 634 795
761 592
2005
58 751 711
1 655 677
769 050
FONTE: www.istat.it.
AMBIENTE ECONÓMICO
Em termos de distribuição da população activa por sectores de actividade, Itália, e mais concretamente Cagliari, é uma
sociedade «terciariada», em que o sector dos serviços em 2003 significava 70,31% da população empregada.
122 > ITÁLIA
(em percentagem)
ITÁLIA
SARDENHA
CAGLIARI
Agricultura
4,88
8,04
4,83
Indústria
31,82
23,97
24,86
Manufactura
22,67
10,69
10,91
Construção
8,20
10,69
10,53
Serviços
63,30
67,99
70,31
O sucesso de cooperativas sociais em Itália, criadas
ao abrigo da Lei n.º 381 de 1991 (explicado no ambiente político-legal), ao misturar trabalho voluntário e
trabalho pago e ao integrar grupos excluídos na economia, conduziu ao seu rápido crescimento. Mais de 7500
dessas cooperativas foram estabelecidas em Itália nos
dez anos seguintes à introdução desta nova lei.
Trata-se de uma realidade que encontramos fortemente implantada em Cagliari, cidade em que a taxa
de desemprego, apesar de ter vindo a diminuir, ainda
apresenta níveis bastante elevados. As cooperativas
foram uma solução encontrada pela sociedade para
combater esse desemprego.
Quando verificamos a taxa de desemprego desagregada entre homens e mulheres, constatamos
claramente a dificuldade sentida pelas mulheres
habitantes em Cagliari em conseguir ingressar no
mercado de emprego. Já para não referir mulheres
imigrantes e mulheres deficientes.
Podemos ver que, segundo dados de 2003, a taxa de
desemprego feminino era em Cagliari de 25,9%.
(em percentagem)
TAXA DE DESEMPREGO TOTAL
ITÁLIA
SARDENHA
CAGLIARI
1999
11,43
20,99
22,78
2003
8,68
16,88
19,13
FONTE: www.istat.it.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 123
(em percentagem)
TAXA DE DESEMPREGO
MASCULINO
ITÁLIA
SARDENHA
CAGLIARI
1999
8,78
16,04
16,43
2003
6,78
13,02
14,93
FONTE: www.istat.it.
(em percentagem)
TAXA DE DESEMPREGO
FEMININO
ITÁLIA
SARDENHA
CAGLIARI
1999
15,71
29,75
33,47
2003
11,62
23,96
25,93
FONTE: www.istat.it.
Em 2004 existiam 40 empresas europeias certificadas com a SA 8000, sendo que mais de metade destas estão em Itália.
Em Itália, com uma população total de 58,5 milhões
de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência
com idade compreendida entre os 16 e 64 anos
(idade laboral) é de 6,6%, sendo que 7% dos homens
e 6,3% das mulheres têm deficiência. Estes índices
são mais elevados na Sardenha, onde a taxa de pessoas com deficiência em idade laboral é de 9,2%
e a taxa de homens e mulheres com deficiência que
residem nesta zona é de 9,8% e 8,6%, respectivamente.
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS
(em percentagem)
TOTAL
HOMENS
MULHERES
Itália
6,6
7
6,3
Sardenha
9,2
9,8
8,6
FONTE: Eurostat, 2005.
124 > ITÁLIA
Relativamente à situação da população com deficiência face ao emprego, 37,5% têm emprego, 4% encontram-se desempregados e 58,4% são considerados
inactivos para exercer uma profissão. A faixa etária
dos 35 aos 44 anos de idade é aquela que reúne uma
maior taxa de trabalhadores com deficiência.
No que respeita à população masculina com deficiência, 46,7% têm emprego, 4,6% encontram-se desem-
pregados e 48,8% são considerados população inactiva. A situação das mulheres com deficiência face
ao emprego é representada por 27,5% de mulheres
que possuem um emprego, 3,5% que se encontram
desempregadas e 69,1% que são consideradas população inactiva.
SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
(em percentagem)
EMPREGO
DESEMPREGO
POPULAÇÃO INACTIVA
TOTAL
37,5
4,0
58,4
Homens
46,7
4,6
48,8
Mulheres
27,5
3,5
72,9
FONTE: Eurostat, 2005.
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Em Itália, existem medidas de compensação activas
para a integração das pessoas com deficiência no
mercado normal de trabalho:
Medidas de antidiscriminação e de igualdade
de oportunidades
Estas medidas são definidas pelas leis n.os
482/68, 104/92 e 68/99, as quais demonstram uma evolução nas políticas de emprego
para pessoas com deficiência, em Itália. Estas
promovem a presença activa das pessoas com
deficiência no mercado normal de trabalho e na
comunidade em geral, através da prevenção e
intervenção ao nível da eliminação de barreiras.
Foi estabelecido um sistema de quotas obrigatório para o emprego de pessoas com deficiên-
cia, nos sectores público e privado, de acordo
com o número de trabalhadores (para empresas com menos de 50 trabalhadores, a quota
de emprego para pessoas com deficiência é de
7%);
Emprego protegido
Com a introdução da Lei n.º 381/91, surgiu um
novo modelo de emprego em Itália, baseado na
cooperação social. Foram criadas cooperativas
sociais, associadas a actividades comerciais,
de manufactura, agrícolas e de serviços, destinadas ao emprego de pessoas com deficiência.
Estas cooperativas representam uma evolução
do modelo tradicional do welfare. Este novo modelo pretende aumentar as oportunidades de
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 125
emprego, em particular o das pessoas com deficiência.
Conforme a Lei n.º 381/91, estas cooperativas
encontram-se divididas em duas categorias:
> categoria A – tem por finalidade a gerência de
serviços educativos e sociossanitários;
> categoria B – tem como principal objectivo
criar um emprego temporário para a pessoa
com deficiência para, posteriormente, a apoiar
na procura e integração no mercado normal de
trabalho. Caso esta integração não se concretize, a pessoa com deficiência poderá trabalhar
de forma permanente na cooperativa ou ser encaminhada para instituições semelhantes.
AMBIENTE SOCIOCULTURAL
Itália
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
FONTE: www.geert-hofstede.com.
PDI
IDV
MAS
UAI
Será importante, neste contexto, salientar as grandes
diferenças socioculturais que existem entre Itália do
Norte e Itália do Sul, que infelizmente não foram tidas em consideração no estudo de Hofstede.
De acordo com as dimensões de Hofstede, verificamos que Itália é um país fundamentalmente individualista e com índice de masculinidade elevado, o
que significa a forte incorporação de valores ligados
à ambição, à competitividade.
126 > ITÁLIA
O seu índice de distância ao poder é relativamente
baixo comparado com outros países, o que denota
algum cuidado específico com a igualdade de oportunidades.
Igualmente, denota um índice de aversão à incerteza
elevado, que poderá significar algum desconforto face
à diversidade quando esta ainda é desconhecida.
ESTADO DA ARTE DA GESTÃO
DA DIVERSIDADE EM ITÁLIA
Segundo o «Corporate Social Responsability: State of
the Art in Italy» (2004), as várias iniciativas levadas
a efeito sobre responsabilidade social em Itália, até
essa data, podem ser divididas em quatro grandes
grupos:
> Adopção de relatórios e outras actividades;
>Adopção de sistemas de certificação e de
gestão;
>Experiências financeiras (fundos de investimento ético);
>Outras iniciativas.
A contribuição do governo italiano foi através de um
programa intitulado «responsabilidade social corporativa – compromisso social.
Segundo um estudo feito em 2003 pela Unioncamere
(sindicato de comércio italiano) em colaboração com
o Instituto para Valores Corporativos (ISVI), 55% das
empresas com menos de 20 empregados não conheciam nenhum dos instrumentos de apoio à responsabilidade social. As razões apontadas para esta
falta de práticas e de conhecimentos sobre responsabilidade têm que ver com o que acontece noutros
países:
>As práticas existentes são, em geral, feitas em
nome individual do proprietário da empresa e de
uma forma não estruturada;
>Baixa formalização;
>Recursos financeiros limitados. Assim, o número
de notícias com alguma repercussão mediática
é baixo.
Itália tem o mais elevado número de certificações de
SA 8000 do mundo. A Itália encontrou uma forma de
tornar o regime de voluntariado da Norma numa necessidade para as empresas.
O sistema italiano estabeleceu preferência pelas empresas que são certificadas pela Norma SA 8000 no
caso de contratos com o Estado.
O que é certo é que se disseminou a necessidade de
ter esta certificação, deixando em muitos casos de
ser um acto voluntário, pois muitas cooperativas necessitam de contratos com os governos locais para
se manterem no mercado, nomeadamente quando
estamos a falar de cuidados sociais, como são uma
grande fatia das PME em Cagliari.
Outro estudo elaborado no âmbito do projecto
«EQUAL LABORIS», concluído em Janeiro de 2007,
pelo centro de estudos da Associação Industrial de
Pequenas e Médias Empresas Sardas, teve como objectivo avaliar a difusão da responsabilidade social
das organizações na Sardenha.
METODOLOGIA
>Entrevistas telefónicas efectuadas a 409 pequenas e médias empresas sardas.
>Entrevistas efectuadas de Março a Julho de
2006.
>A primeira questão pretendia perceber o nível de
conhecimento em relação aos instrumentos da
RSO, sem fornecer previamente nenhuma informação ou explicação. Só posteriormente foi fornecida a informação.
>A entrevista teve a duração de cerca de 10 min.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 127
> DISTRIBUIÇÃO DAS PME POR ÁREA GEOGRÁFICA
Sassari
15%
Olbia-Tempo
8%
Nuoro
11%
Ogliastra
1%
Oristano
10%
Medio Campidano
5%
Carbonia-Inglesias
4%
Cagliari
46%
0%
20%
40%
80%
60%
100%
FONTE: Equal Laboris, 2007.
> NÍVEL DE CONHECIMENTO DOS INSTRUMENTOS DA RSO
Certificação ISO 14001 e Regulamento EMAS
25%
47%
Certificação SA 8000
54%
Balanço social
51%
Balanço ambiental
25%
27%
56%
0%
Nenhum
2 0%
Insuficiente
15%
25%
51%
Livro verde
128 > ITÁLIA
25%
53%
Código ético
Suficiente
Bom
60 %
80%
6%
18%
5%
16%
5%
16%
6%
13%
26%
40%
9%
19%
4%
100%
FONTE: Equal Laboris, 2007.
>Existe ainda muito para construir até se poder alcançar um nível de difusão significativo do modelo da
responsabilidade social das organizações (RSO) no sistema produtivo regional.
>Existem muitos comportamentos socialmente orientados que não são formalizados, permanecendo as
boas práticas informais.
>O conhecimento é fundamental: os mais informados sobre a responsabilidade social têm maior conhecimento das vantagens competitivas que traz para a empresa a aplicação destes instrumentos.
>Das empresas que afirmaram ter algumas práticas de responsabilidade social, o principal âmbito em que
elas se definem como sendo socialmente responsável é nos recursos humanos (ver o gráfico seguinte).
> ÂMBITO NO QUAL A EMPRESA SE DEFINE COMO SOCIALMENTE RESPONSÁVEL
Recursos humanos desfavorecidos
14%
Relação com clientes e fornecedores
17%
Em nenhuma área
19%
Relação com a comunidade
40%
46%
Respeito pelo ambiente
Recursos humanos
51%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
FONTE: Equal Laboris, 2007.
>Muito provavelmente, a pouca abertura das empresas sardas a mercados extra-regionais, onde são também pouco conhecidas, é uma das razões pelas quais raramente adoptam modelos de RSO.
>Segundo as empresas inquiridas, os instrumentos de RSO existentes (ISO 14001, EMAS, certificação SA
8000, balanço social(13), balanço ambiental e código ético) são, em geral, úteis para a competitividade
da empresa, mas destaca-se o número de empresas que denotaram algum desconhecimento face aos
respectivos instrumentos, pois declararam não saber.
(13) Em Itália o balanço social não é obrigatório, tal como acontece em Portugal.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 129
> UTILIDADE DA UTILIZAÇÃO DOS INSTRUMENTOS DE RSO PARA A COMPETITIVIDADE DA EMPRESA
Certificação ISO 14001 e Regulamento EMAS
5%
16%
35%
12%
31%15%
Certificação SA 8000
5%
17%
34%
12%
32%
Balanço social
5%
17%
35%
12%
32%
Balanço ambiental
5%
16%
34%
11%
33%
Código ético
5%
16%
35%
0%
Nada útil
2 0%
Pouco útil
11%
40%
Útil
Muito útil
60 %
Não sabe
32%
80%
100%
FONTE: Equal Laboris, 2007.
RESULTADOS DO INQUÉRITO
Caracterização da amostra
Foram efectuados, em Itália, unicamente quatro
inquéritos. Dado o reduzido número da nossa
amostra, optamos por salientar unicamente os
dados que nos pareceram mais relevantes.
Relativamente à distribuição dos inquiridos por
sexo, verificou-se uma sobreposição dos inquiridos do sexo masculino, com 66,7%.
Relativamente à distribuição dos entrevistados
por idades, os resultados revelam que 66,7% dos
indivíduos têm idades compreendidas entre os
30 e os 40 anos e 33,3% têm idades compreendidas entre os 41 e os 55 anos.
Em relação à variável «nível de escolaridade»,
constata-se que 50% dos inquiridos têm o ensino superior e 50% têm o ensino secundário.
130 > ITÁLIA
Caracterização da empresa
O ano de fundação das empresas inquiridas varia de 1980 a 2003.
O sector predominante é o de serviços.
A totalidade da amostra, tendo em conta os países
apresentados, afirmou manter negócios/contactos comerciais apenas em Itália.
O volume de negócios em 2005 foi, para a totalidade da amostra, inferior a 500 000 €.
Caracterização dos recursos humanos
> Número de colaboradores
A maioria das empresas inquiridas tinha, em média, 20 colaboradores. A análise dos colaboradores por género denota uma distribuição bastante equitativa.
COLABORADORES
PERCENTAGEM
Homem
50,0
Mulher
50,0
Todos os colaboradores são da nacionalidade italiana.
Processos de recrutamento e selecção
Todas as empresas inquiridas encontram-se em fase de expansão dos seus recursos humanos e utilizam
predominantemente o recrutamento externo.
EMPRESA
PERCENTAGEM
TIPO DE RECRUTAMENTO
PERCENTAGEM
Em fase de expansão de recursos humanos
100
Interno
0
Em fase de diminuição de recursos humanos
0
Externo
100
> MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNOS
Escolas/universidades
66,7%
UNIVAS
33,3%
Centro de emprego/
instituto de emprego
33,3%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Destacam-se as escolas/universidades (66,7%) como principal meio onde são publicados os anúncios
para o recrutamento externo.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 131
FACILIDADE OU DIFICULDADE DE INTEGRAÇÃO DE CANDIDATOS
(em percentagem)
DEFINITIVAMENTE NÃO
INTEGRÁVEL
DIFICILMENTE
INTEGRÁVEL
MEDIANAMENTE
INTEGRÁVEL
INTEGRÁVEL
FACILMENTE
INTEGRÁVEL
Homem de etnia cigana
66,7
33,3
0
0
0
Mulher de etnia cigana
0
33,3
66,7
0
0
Mulher com deficiência motora
33,3
33,3
0
33,3
0
Homem com deficiência motora
0
33,3
0
33,3
33,3
Homem de raça negra
0
50,0
0
50,0
0
Mulher de raça negra
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem brasileiro
0
66,7
0
33,3
0
Mulher brasileira
0
66,7
0
0
33,3
Homem surdo
0
50,0
50,0
0
0
Mulher surda
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem proveniente de Angola
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem cego
0
66,7
33,3
0
0
Mulher cega
0
100
0
0
0
Mulher proveniente de Angola
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem ucraniano
0
33,3
33,3
0
33,3
Mulher ucraniana
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem proveniente da Polónia
0
50,0
0
50,0
0
Mulher chinesa
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem proveniente dos EUA
0
33,3
0
33,3
33,3
Mulher muçulmana
0
33,3
66,7
0
0
33,3
33,3
33,3
0
0
Homem judeu
0
33,3
33,3
0
33,3
Homem indiano
0
33,3
0
33,3
33,3
33,3
66,7
0
0
0
0
33,3
66,7
0
0
33,3
33,3
33,3
0
0
CANDIDATOS NOS QUADROS DA
EMPRESA
Ex-recluso
Jovem c/ o 6.º ano sem experiência
Jovem c/ dificuldades de aprendizagem
Ex-toxicodependente
132 > ITÁLIA
Das empresas inquiridas, destaca-se a menor facilidade de integração do homem da etnia cigana e da
mulher cega. É interessante referir que, no caso de Itália, verifica-se nos inquiridos uma certa diferença de
género, atribuída em algumas situações específicas (nomeadamente o homem e a mulher cigana – ela
mais facilmente integrável que ele –, o homem e a mulher com deficiência motora – ele mais facilmente
integrável que ela – e a mulher surda, mais facilmente integrável que o homem).
Como mais integráveis temos o homem com deficiência motora, o homem proveniente dos EUA e o homem indiano.
Promoção da diversidade na empresa
Nesta questão, 100% dos inquiridos consideram que na sua empresa existe cuidado específico com a promoção da diversidade.
> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITO DA PROMOÇÃO
DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
Idade
100.0%
Género
50.0%
0%
2 0%
40%
60 %
80%
100%
120%
Destacam-se as variáveis «género» e «idade» como sendo as dimensões nas quais incidem as acções
de diversidade de recursos humanos das empresas inquiridas.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 133
Políticas de diversidade
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NEM CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO TOTALMENTE/CONCORDO
Esta estratégia encontra-se especificamente orçamentada
50,0
50,0
0
A administração envolve-se directamente na sua
estratégia e implementação
50,0
50,0
0
A política de recrutamento foi transformada para incorporar a diversidade
50,0
0
50,0
Têm existido na comunicação interna referências a estas questões
100
0
0
A empresa promove/promoveu acções de formação
sobre gestão da diversidade
0
100
0
Existe uma avaliação/monitorização dos resultados
da estratégia de diversidade
100
0
0
A sua empresa é contra comportamentos discriminatórios, não tendo
ainda formalizado tal propósito
0
0
100
A empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos
discriminatórios nos processos de recrutamento/selecção
0
0
100
A empresa tem políticas explícitas de não-discriminação nos
processos de promoção
0
0
100
Devido ao tipo de actividade, o factor «género»
é importante no recrutamento
0
100
0
A raça/etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores
100
0
0
Pelo tipo de negócio, tem existido uma maior facilidade
de promoção de um dos sexos
100
0
0
As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça/etnia
100
0
0
No processo de selecção valorizam-se os candidatos
que vivam próximo da empresa
100
0
0
0
0
100
100
0
0
No nosso país não existem muitas raças/etnias
Os candidatos de outras raças/etnias não possuem, em geral,
as qualificações/competências adequadas
134 > ITÁLIA
No âmbito das políticas de diversidade, destaca-se
como variáveis associadas a categorias de concordância «a sua empresa é contra comportamentos discriminatórios, não tendo ainda formalizado
tal propósito», «a empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos discriminatórios
nos processos de recrutamento/selecção», «a empresa tem políticas explícitas de não-discriminação
nos processos de promoção», «no nosso país não
existem muitas raças/etnias que justifiquem dar-lhes especial atenção» (todas com 100%).
As empresas inquiridas não têm ainda sistemas de comunicação interna que reflictam esta realidade, nem
avaliam/monitorizam essa gestão de diversidade.
PRINCIPAIS BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA AO APOSTAR NA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
BENEFÍCIOS
1.º
2.º
3.º
100
0
0
Reputação/imagem da empresa junto dos
clientes e fornecedores
0
100
0
Compromisso com diversidade nos valores da empresa
0
0
100
Reputação/imagem da empresa junto da comunidade
0
0
0
Inovação e criatividade
0
0
0
Partilha de conhecimento
0
0
0
Desenvolvimento da motivação e eficiência
dos colaboradores
0
0
0
Diminuição de custos
0
0
0
Outro
0
0
0
Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores
altamente qualificados
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 135
Como 1.º benefício apontado destaca-se a variável «acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados» (100%); como 2.º benefício, «reputação/imagem da empresa junto de clientes e fornecedores»
(100%); como 3.º benefício destaca-se «compromisso com diversidade nos valores da empresa» (100%).
Processo de integração de pessoas com deficiência
> Colaboradores com deficiência
Todas as quatro empresas entrevistadas têm colaboradores com deficiência, quer do sexo feminino quer do
masculino.
No que se refere ao tipo de deficiência, trata-se de colaboradores com deficiência visual e deficiência motora.
> Meios utilizados no processo de recrutamento
Na totalidade das empresas entrevistadas, destaca-se a variável «mediado por instituições de reabilitação»
(100%).
> Colaboradores com deficiência dependentes de terceiros
Na totalidade dos entrevistados que têm colaboradores com deficiência, «não existe nenhum que dependa
de terceiros».
136 > ITÁLIA
Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas
afirmações, tendo em conta o contexto da empresa:
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NÃO CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO/
CONCORDO TOTALMENTE
0
50,0
50,0
50,0
50,0
0
0
50,0
50,0
Comunicação interna fundamental que seja de
facto acessível a todos
50,0
50,0
0
Acesso a todos os espaços físicos
50,0
0
50,0
Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho
100
0
0
A empresa adapta os postos de trabalho
às características de cada pessoa
0
50,0
50,0
Participação dos colaboradores com deficiência
em acções de formação
0
0
100
Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas
0
50,0
50,0
Conhecimentos das ajudas técnicas, incentivos e soluções
50,0
0
50,0
A empresa estimula a participação dos colaboradores
com deficiência nas equipas de trabalho
50,0
0
50,0
A empresa está atenta às necessidades
dos clientes com deficiência
50,0
0
50,0
Tem protocolos com entidades/associações
que apoiam pessoas com deficiência
50,0
0
50,0
A gestão de topo da empresa envolveu-se
directamente no processo de integração
50,0
0
50,0
0
50,0
50,0
A empresa promoveu acções de sensibilização/formação
50,0
0
50,0
A opção pela selecção de um trabalhador com
deficiência é um risco acrescido
50,0
0
50,0
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA TENDO EM CONTA
O CONTEXTO DA EMPRESA
Flexibilidade de horário de trabalho
Existência de um mediador para a integração
dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência
Igualdade ao nível salarial
Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 137
Como se pode verificar, para as categorias associadas a discordância com as afirmações, destaca-se a variável
«adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho».
Nas categorias associadas a concordância com as afirmações, salienta-se a variável «participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação».
Os restantes dados, devido ao reduzido número da nossa amostra, não nos permitem tirar nenhuma conclusão.
Responsabilidade social das empresas
A totalidade dos entrevistados já ouviram falar do conceito de responsabilidade social das empresas, mas
somente metade tem uma noção correcta do que é.
> DEFINIÇÃO QUE MELHOR CORRESPONDE AO CONCEITO DE RSO
Integrar voluntariamente preocupações
sociais e ambientais na sua actividade e nas
relações com terceiros
50,0%
Cumprir a legislação sobre direitos dos
trabalhadores e não promover qualquer
tipo de discriminação
50,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS
Dada a realidade de Cagliari, não foi possível encontrar boas práticas de gestão da diversidade. Contudo, relatamos
dois casos de empresas que nos parecem interessantes, pois, sendo ambas certificadas pela SA 8000, conseguiram reunir algumas práticas e instrumentos que podem ser úteis para incluir em empresas que pretendam
trabalhar a gestão da diversidade num ambiente de responsabilidade social empresarial.
Tratando-se de uma região em que a taxa de desemprego é tão elevada, as preocupações com a gestão da diversidade ainda não são consideradas como prementes.
138 > ITÁLIA
NOME: NovaEtica
NÚMERO DE TRABALHADORES: 12
LOCALIZAÇÃO: Cagliari
A EMPRESA(14)
HISTORIAL
A NovaEtica nasce em Cagliari em 2003. Trata-se de
uma empresa de consultoria que tem como objectivo
apoiar as empresas sardas na actividade de comunicação externa, projecção regional e transnacional.
A certificação do serviço, do produto e do sistema em
conformidade com as principais normativas europeias
representou a primeira linha de serviço desenvolvido.
PRODUÇÃO DO SERVIÇO
A transparência e a responsabilidade social das empresas, a segurança e saúde dos trabalhadores, o
sistema de certificação ética e de gestão ambiental,
a formação contínua dos colaboradores e a ética ao
nível financeiro são algumas das áreas nas quais a
NovaEtica pretende dar uma resposta qualificada.
Actualmente, a NovaEtica está presente em todas as
províncias da Sardenha com a oferta de serviços de
assistência técnica e consultoria a empresas sardas
públicas e privadas.
O serviço de consultoria oferecido pela NovaEtica é
caracterizado pelo acompanhamento e suporte da
gestão das empresas durante o percurso de implementação de procedimentos, favorecendo a adopção
de modelos de organização inovadores, adaptados à
situação da empresa.
É uma sociedade certificada pela UNI EN ISO 9001:2000
e pela SA 8000.
A este acompanhamento, segue-se uma análise de resultados e acompanhamento por parte da NovaEtica.
MISSÃO
Aumentar a competitividade das empresas sardas,
ultrapassar a barreira do isolamento no qual muitas
se encontram e acreditar a qualidade do seu trabalho, de uma forma ética e transparente.
Serviços
> Qualidade: implementação e gestão de sistemas de qualidade.
> Responsabilidade social: acompanhamento no
processo de certificação SA 8000; acompanhamento na elaboração e publicação do balanço
social.
(14) www.novaetica.it.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 139
> Protecção ambiental: acompanhamento no
processo de certificação ambiental, em conformidade com a Norma Internacional ISO 14001;
construção de um plano de comunicação externa referente à sua política ambiental.
> Gestão integrada: melhoramento do sistema
de gestão, em conformidade com as normas
ISO 9001, ISO 14001, SA 8000, OHSAS 18001.
> Formação: organização de cursos de formação,
em colaboração com organismos acreditados.
> Privacidade: adequação de medidas mínimas
de segurança em matéria de protecção de dados pessoais.
> Saúde e segurança: adequação à legislação sobre a segurança no local de trabalho.
> Planeamento: promoção de acções de planeamento territorial integrado para o desenvolvimento local e a protecção dos serviços.
Encontra-se empenhada em manter o contínuo melhoramento de um sistema de gestão de responsabilidade ética.
Através da política de responsabilidade social, a direcção empenha-se em comunicar interna e externamente a intenção de operar segundo métodos e
sistemas que favoreçam o desenvolvimento de um
ambiente de trabalho com base no respeito dos direitos humanos e sociais, estimulando o crescimento
pessoal dos colaboradores e o cumprimento da legislação nacional e internacional.
Princípios que deverão ser tidos em conta por
todos na organização
> Considerar os próprios colaboradores como recursos estratégicos, garantindo o respeito dos
seus direitos e promovendo o seu desenvolvimento pessoal e profissional.
> Considerar os próprios fornecedores como parceiros, não apenas para a realização da actividade da empresa mas também no que se refere
à responsabilidade social.
140 > ITÁLIA
> Considerar os próprios clientes como elementos fundamentais de sucesso da organização,
trabalhando para a sua satisfação e crescimento, também através da sensibilização e difusão
das práticas de responsabilidade social.
Objectivos principais da organização
> Promover a valorização dos colaboradores.
> Activar um sistema de comunicação e diálogo com os colaboradores no sentido de estes acederem a toda a informação sobre os
serviços prestados, o empenho da organização
na questão da responsabilidade social e o desenvolvimento da NovaEtica.
> Envolver os próprios fornecedores e os clientes na
difusão da cultura de responsabilidade social.
> Elaborar um plano de manutenção e melhoramento do sistema de gestão de responsabilidade social.
A inclusão desta empresa neste estudo deve-se não
apenas a ser uma PME certificada pela SA 8000, mas
também ao facto de liderar um projecto denominado
«Network Etico»:
Este é um projecto que envolve um grupo de cerca
de 40 empresas – PME – no âmbito do desenvolvimento de trabalhos com pessoas desfavorecidas
(idosos, pessoas com deficiência).
Trata-se de um bom exemplo de trabalho de parceria,
que uma PME sozinha mais dificilmente consegue
percorrer. A ideia é reunir conhecimentos, experiências e recursos humanos para alcançarem a SA 8000
e conseguirem igualmente alargar o seu âmbito de
actuação a outros mercados.
Tivemos oportunidade de fazer uma entrevista em
grupo a quatro participantes nesta rede e foi notória
a importância que lhe atribuem, sem a qual não
havia nem tempo nem estrutura para crescerem e
se tornarem socialmente responsáveis. As PME que
participam no Network Etico têm de obedecer a um
conjunto de regras, determinadas pelas autoridades locais e podem ter contratos com a duração de um a dois
anos. O objectivo é unirem-se para se candidatarem a concursos públicos, que sozinhas dificilmente ganhariam
por não terem estrutura humana, física e financeira para o fazer.
NOME: Eurodesk Italy
NÚMERO DE TRABALHADORES: 5
LOCALIZAÇÃO: Cagliari
A EMPRESA
A Eurodesk é a estrutura organizacional do programa
comunitário «Gioventù in Azione», que se dedica a
informar e orientar os jovens no que se refere a programas promovidos pela União Europeia e pelo Conselho Europeu.
Foi a primeira organização em Cagliari a obter a certificação SA 8000, daí o interesse em relatar a sua
experiência.
Tem como ideia de base favorecer o acesso dos jovens a oportunidades de mobilidade (estudos, trabalho, formação, voluntariado, conhecimento, experiência) oferecidas por programas comunitários.
Em Setembro de 2006, a rede europeia Eurodesk é
formada por 29 países e conta com 900 centros locais em todo o território europeu.
MISSÃO
Promover e difundir programas e projectos europeus
no sentido de facilitar a cidadania activa dos jovens
em geral e a sua cidadania europeia em particular,
eliminando barreiras de acesso.
PRODUÇÃO DO SERVIÇO
Ao nível nacional, é duplicada a estrutura de funcionamento europeia: os pontos nacionais, que operam
em colaboração directa com a agência nacional do
programa comunitário «Gioventù», coordenam as
estruturas (centros locais), que fornecem informação e orientação ao nível local. Estes centros, que
têm acesso directo à intranet, também promovem
encontros duas vezes por ano, para formação, coordenação e actualização.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 141
A sede legal e operativa da Eurodesk Italy situa-se
em Cagliari.
Serviços disponibilizados
> Centros locais de orientação.
> Newsletter mensal.
> Programa «Gioventù in Azione» – apoio, informação e orientação.
> Base de dados on-line para consulta de oportunidades.
> Oportunidades de financiamento.
> Número verde nacional.
> Iniciativas sobre políticas para jovens.
> Eventos e iniciativas europeias de interesse
para jovens.
> Pesquisa de informação sobre iniciativas comunitárias.
RESPONSABILIDADE SOCIAL – DIVERSIDADE
No âmbito da responsabilidade social, a Eurodesk
encontra-se certificada pela Norma SA 8000 – Social
Accountability.
POLÍTICA DE RESPONSABILIDADE SOCIAL
A Eurodesk pretende, como foi já referido, promover a
cidadania activa dos jovens em geral e a sua cidadania europeia em particular:
> Desenvolver a solidariedade e promover a tolerância entre os jovens, no sentido de reforçar
a coesão social da União Europeia;
> Reforçar a compreensão recíproca entre os jovens de diferentes nacionalidades;
142 > ITÁLIA
> Contribuir para o desenvolvimento da qualidade do sistema de apoio à actividade dos jovens e para o desenvolvimento da capacidade
de organização da sociedade civil no sector da
juventude;
> Promover a cooperação europeia em matéria
de juventude.
Estes objectivos para o período 2007-2013 têm
presentes as prioridades do programa «Gioventù in
Azione»:
> Uma cidadania europeia: encorajar os jovens
a reflectirem sobre argumentos de dimensão
europeia, de forma a poderem participar mais
activamente no debate sobre o seu futuro na
União Europeia;
> Participação dos jovens: encorajar os jovens a
serem cidadãos activos;
> Variedade cultural: o respeito pela variedade
cultural, juntamente com a luta contra o racismo e a xenofobia, é uma prioridade do programa, favorecendo a actividade comum de jovens
com diferentes bagagens culturais, étnicas e
religiosas;
> Integração de jovens desfavorecidos: oferecer
a estes jovens acesso ao programa «Gioventù
in Azione».
Princípio geral:
> Salvaguardar os interesses dos clientes, recursos humanos, organização e partes interessadas que interagem com a associação
(fornecedores, clientes, associação sindical),
assumindo comportamentos que vão ao encontro dos princípios da legalidade, da lealdade
e da rectidão.
RECURSOS HUMANOS
A Eurodesk valoriza o crescimento pessoal e profissional, garantindo a sua autonomia operativa e capacidade de decisão, tendo como principal objectivo
o desenvolvimento do seu potencial, promovendo
um bom ambiente de trabalho e comportamentos
com base:
> na selecção de colaboradores: respeito da
dignidade de qualquer indivíduo, evitando a
criação de situações que possam causar-lhe
desconforto;
> na prevenção de discriminação e abuso de
qualquer tipo;
> na valorização do espírito de inovação e criativo;
> no acesso a informação sobre regras, responsabilidades, de forma que possa autonomamente desempenhar a sua função, de acordo
com os melhores interesses da organização e
das partes interessadas.
CLIENTES
A Eurodesk Italy pretende alcançar a satisfação dos
seus clientes através do fornecimento de serviços de
qualidade e no respeito pelos requisitos e características do mercado onde opera.
Uma cidadania europeia:
encorajar os jovens
a reflectirem sobre
argumentos de dimensão
europeia, de forma a
poderem participar mais
activamente no debate
sobre o seu futuro na
União Europeia.
Participação dos jovens:
encorajar os jovens a
serem cidadãos activos.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 143
FORNECEDORES
Para todos os seus fornecedores, estes aspectos
são formalizados e documentados, tendo aqueles
de cumprir os princípios gerais inerentes ao código
de comportamento dos fornecedores, desenvolvido
internamente.
São estes:
> Agir em conformidade com a lei e os regulamentos;
> Competir de uma forma leal no seu mercado;
> Não oferecer nem aceitar dinheiro ou bens com
o objectivo de promover ou favorecer uma decisão;
> Evitar eventuais conflitos de interesse com os
trabalhadores;
> Proteger os bens intelectuais e físicos da organização;
> Proteger a confidencialidade da informação da
empresa referente a colaboradores e clientes;
> Tratar todos os indivíduos correctamente e com
imparcialidade;
> Minimizar os efeitos da sua actividade que sejam potencialmente nocivos para o ambiente;
> Manter um clima de respeito mútuo, honra e
boa reputação;
> Participar no processo de salvaguardar o ambiente, a segurança e saúde dos colegas e o
cumprimento da lei.
Segundo eles, não é difícil pedir ao fornecedor que
assine este documento, e assim fá-lo pensar igualmente nos princípios básicos da responsabilidade
social.
144 > ITÁLIA
COMPORTAMENTO POR PARTE
DOS ÓRGÃOS DE GESTÃO
A Eurodesk Italy respeita os regulamentos vigentes
em relação à elaboração do balanço e de qualquer
outro tipo de documentação pedido.
A informação e os dados fornecidos referentes a informação financeira e de gestão devem garantir a
transparência e a exactidão.
SISTEMA DE CONTROLO INTERNO
A Eurodesk Italy compromete-se a difundir ao nível
das funções directivas e operativas os critérios e
requisitos da Norma SA 8000, em particular a ideia
da necessidade de um sistema de gestão interno no
âmbito do melhoramento contínuo.
Na questão da diversidade, a Eurodesk garante a
não-discriminação de raça, sexo, nacionalidade, religião, orientação sexual, afiliação política.
DIVERSIDADE – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS
COM DEFICIÊNCIA
A Eurodesk não tem nenhum colaborador com deficiência, porque nunca surgiu a oportunidade. Encaram esta integração de forma semelhante à de outro
trabalhador, sem problemas acrescidos.
Ao nível da acessibilidade, a empresa localiza-se num
prédio; o elevador existente não permite o acesso a
pessoas com deficiência motora utilizadoras de cadeira
de rodas. Na medida em que não existe um contacto
directo com clientes, este não tem sido um problema
enfrentado pela empresa. Contudo, pensam mudar de
instalações e ultrapassar este obstáculo.
É uma preocupação da Eurodesk tornar o seu site
acessível a todos. Utilizam, de momento, muito material informativo da União Europeia, que nem sempre é acessível.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 145
INGLATERRA
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 147
INGLATERRA
ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
> A administração de Londres é dividida pela Greater London Authority, responsável pelo desenvolvimento mais geral da cidade, pelas mais de 30 zonas que representam os distritos,
e pela City of London.
A parte ocidental de Londres é a área mais turística, onde se localizam a Oxford Street, Covent Garden, Piccadilly Circus. Esta é conhecida como a área mais rica, onde se encontram as áreas residenciais mais caras, tais
como Notting Hill e Chelsea.
A parte oriental de Londres contém o East End e o East London, sendo que o East End é conhecido pelo seu
elevado número de população imigrante, assim como por ser das áreas mais pobres de Londres.
Muitas pessoas não têm a motivação para procurar oportunidades. As pessoas que vivem na East End não
tendem a ir procurar oportunidades de emprego na zona mais rica, como, por exemplo, em Canary Wharf.
A formação do país de origem não é reconhecida em Inglaterra, o que dificulta a integração, na medida em que
pessoas com formação superior desempenham cargos muito abaixo da sua formação e capacidades.
As motivações das pessoas são também diferentes consoante a sua etnia: por exemplo, os indianos tendem
a valorizar a educação dos filhos ao nível universitário, existindo, por isso, uma tendência para os vermos em
cargos de gestão e direcção. Por outro lado, os judeus vivem mais próximos daquilo de que gostam, existindo
uma forte ligação à religião e à família.
(em percentagem)
TAXA
DE ABANDONO
ESCOLAR
TAXA
DE ACTIVIDADE
MASCULINA
TAXA
DE ACTIVIDADE
FEMININA
TAXA
DE DESEMPREGO
EM 2005
TAXA
DE DESEMPREGO
DE LONGA DURAÇÃO
TAXA
DE DESEMPREGO
MASCULINO
TAXA
DE DESEMPREGO
FEMININO
14
77,6
65,9
4,7
1
5,1
4,3
FONTE: Eurostat, 2005.
A taxa de abandono escolar é relativamente baixa. A taxa de desemprego, para além de ser baixa, ainda tem a
particularidade de ser bastante semelhante entre homens e mulheres.
Em Inglaterra, com uma população total de 60 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência em
idade laboral (idade compreendida entre os 16 e 64 anos) é de 27,2%, sendo que 26,7% dos homens e 27,8% das
mulheres têm deficiência.
148 > INGLATERRA
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS
(em percentagem)
TOTAL
HOMENS
MULHERES
27,2
26,7
27,8
FONTE: Eurostat, 2005.
A situação das pessoas com deficiência face ao emprego é representada por 54,6% com emprego, 4% de
pessoas que se encontram no desemprego e 41,4%
que são consideradas população inactiva. É de salientar que as faixas etárias dos 25 aos 34 anos e
dos 35 aos 44 anos são aquelas que reúnem uma
maior taxa de trabalhadores com deficiência.
No que respeita à população masculina com deficiência, 60,1% têm emprego, 5,1% encontram-se desempregados e 34,9% são considerados população inactiva. A situação das mulheres com deficiência face
ao emprego é representada por 49,3% de mulheres
que possuem um emprego, 3% que se encontram
desempregadas e 47,8% que são consideradas população inactiva.
SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
(em percentagem)
EMPREGO
DESEMPREGO
POPULAÇÃO INACTIVA
Total
54,6
4,0
41,4
Homens
60,1
5,1
34,9
Mulheres
49,3
3,0
47,8
FONTE: Eurostat, 2005.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 149
AMBIENTE ECONÓMICO
A Grã-Bretanha tem cerca de 3,7 milhões de empresas. 92% destas empregam menos de 50 pessoas. As
grandes empresas, com mais de 500 trabalhadores,
representam unicamente 0,7% do total de empresas
estabelecidas. Contudo, quando comparamos este
número com os de outros países da Europa, percebemos o peso forte desta economia. É uma das economias mundiais mais fortes, com um PIB per capita de
116,8 (EU25 = 100) e uma produtividade per capita
de 106,7 (EU25 = 100).
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
Em Inglaterra, o actual portfolio de iniciativas e medidas políticas relativas ao emprego de pessoas com deficiência encontra-se dividido em diversas categorias:
> Medidas activas para a integração no mercado
de trabalho – programas de emprego ou estágio que não são específicos para as pessoas
com deficiência mas nos quais estas poderão
participar;
> Mercado de trabalho activo ou medidas de
suporte destinadas a pessoas com deficiência – foram desenvolvidos diversos programas
(New Deal for Disabled People; Pathways to
Work; Workstep; Disability Employment Advisers and Work Preparation; Job Retention and
Rehabilition Pilot), que complementam as medidas nacionais existentes;
150 > INGLATERRA
> Medidas dirigidas à entidade empregadora –
que incentivam a integração da pessoa com deficiência, constituídas por programas de apoio
financeiro para a aquisição de equipamento e
ajudas técnicas, necessários à adaptação do
posto de trabalho, e atribuição de subsídios
para remuneração da pessoa com deficiência;
> Apoios financeiros – existe um sistema de
apoios financeiros, em Inglaterra, que se destina a pessoas com deficiência em idade laboral com um grau elevado de incapacidade que
as impede de exercer uma profissão (Statutory Sick Pay; Incapacity Benefit; Severe Disablement Allowance; Income Support). Estes
apoios abrangem também os casos em que é
necessário um apoio ou supervisão ao nível
dos cuidados pessoais e mobilidade (Disability
Living Allowance; Independent Living Fund);
> Legislação de antidiscriminação e de organizações – a legislação de antidiscriminação
(Disability Discrimination Act), introduzida em
1996, pretende defender os direitos da pessoa
com deficiência no campo do emprego, favorecendo a igualdade de oportunidades de todos
os trabalhadores. Esta legislação substituiu a
preexistente, nomeadamente a base de dados
das pessoas com deficiência e o sistema de
quotas para a sua integração no mercado de
trabalho.
AMBIENTE SOCIOCULTURAL
Reino Unido
100
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
PDI
IDV
MAS
UAI
LTO
A Inglaterra é um país que, segundo Hofstede, tem
elevados índices de individualismo e masculinidade.
O que demonstra a sua competitividade e procura de
realização pessoal e profissional.
Os índices de aversão à incerteza são baixos, o
que, aliado a um índice de orientação a longo prazo
bastante baixo, quererá dizer que a Inglaterra lida
bastante bem com a mudança e esta poderá ser
alcançável mais cedo e de forma mais rápida que
noutros países.
Ao nível do contacto com a multiculturalidade, a Inglaterra é talvez o país da Europa com maior contacto com diferentes culturas. Assim, ao longo dos anos,
foram aprendendo a lidar com ela.
Em termos de religião, é fundamentalmente um
país de protestantes. Esta característica confere um
carácter mais individualista e empreendedor do que
a religião católica.
ESTADO DA ARTE DA GESTÃO
DA DIVERSIDADE EM INGLATERRA
Em Março de 2000, o governo criou o Ministério para
a Responsabilidade Social Corporativa.
Em Março de 2001, foi publicado o primeiro relatório
governamental sobre responsabilidade social, encorajando as PME a desenvolverem planos e estratégias de responsabilidade social aplicadas à sua área
de negócio.
O governo britânico apoiou nos últimos anos muitas
organizações e projectos que visam questões relacionadas com o desenvolvimento sustentável e a responsabilidade social.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 151
Os objectivos do governo inglês no que diz respeito
à estratégia de responsabilidade social (CSR – National Public Policies in the European Union, 2004)
são os seguintes:
> Promover actividades que tragam benefícios
económicos, sociais e ambientais;
> Trabalhar em parceria com o sector privado, comunidade, sindicatos, consumidores e outros
stakeholders;
> Encorajar abordagens inovadoras e boas práticas;
> Definir níveis mínimos aceitáveis de práticas –
por exemplo, igualdade de oportunidades;
> Encorajar notoriedade, confiança e um diálogo
público saudável sobre as questões relacionadas com a responsabilidade social.
Londres é uma das cidades com maior diversidade
cultural do mundo. Mais de 300 línguas são faladas
e 14 tipos de religião celebrados.
A questão da diversidade é, por isso, um tema que
faz parte do quotidiano de Londres:
> A separação das comunidades leva a que a
questão da diversidade tenha uma gestão
diferente consoante aquela em que se encontram inseridos;
> Legislação – as empresas tendem a agir apenas
quando se sentem obrigadas pela legislação,
sendo que esta é muito forte, especialmente
no que se refere à igualdade de oportunidades
entre homens e mulheres;
> Na questão da deficiência – as pessoas com deficiência não se candidatam a lugares em PME.
Por regra, candidatam-se a empresas de grande
dimensão, por considerarem que aí existirão
mais oportunidades;
> Na medida em que a diversidade faz parte da
cultura londrina, as empresas estão dispostas
a apostar na diversidade.
152 > INGLATERRA
O Employers Forum on Disability (sediado em Inglaterra) defende algumas práticas a ter em conta no
processo de recrutamento de forma a aumentar as
possibilidades de incluir pessoas com deficiência, e
que nos parece interessante ter presentes:
> Perguntar sobre ajustes necessários a ter em
conta na sua avaliação – por exemplo, ter um
tempo extra para a elaboração dos testes, um
intérprete de linguagem gestual na altura da
entrevista;
> Fazer uma descrição detalhada do processo de
recrutamento e selecção de forma a os candidatos poderem ajustar as suas necessidades;
> Ilustrar o que entendem por deficiência, já
que, por um lado, muitas pessoas não querem
partilhar essa informação e, por outro lado, não
sentem que se encaixam nessa definição – por
exemplo, dislexia, diabetes, etc.;
> Desactivar os testes de línguas para cargos nos
quais não sejam absolutamente fundamentais.
Londres é uma das
cidades com maior
diversidade cultural do
mundo. Mais de 300
línguas são faladas e 14
tipos de religião
celebrados.
Esta entidade, com o apoio da London Development
Agency, desenvolveu o barrierfree-recruitment.com –
trata-se de uma demonstração interactiva de tudo o
que uma organização precisa de saber para fazer um
recrutamento sem qualquer tipo de barreiras.
Está provado que 1,3 milhões de deficientes em Inglaterra são excluídos por websites de recrutamento
electrónico inacessíveis e mal desenhados (44% do
recrutamento em Inglaterra são feitos pela Internet).
Relativamente à distribuição dos entrevistados
por idades, os resultados revelam que 75% dos
indivíduos têm idades compreendidas entre os
41 e os 50 anos e 25% têm menos de 30 anos.
Em relação à variável «nível de escolaridade»,
constata-se que os grupos de maior representação na amostra têm o ensino secundário
(50%).
Caracterização da empresa
O ano de fundação das empresas inquiridas varia de 1975 a 2004.
A maioria tem um volume de negócios inferior a
500 000 € (62,5%).
RESULTADOS DO INQUÉRITO
> ANÁLISE DOS DADOS
Caracterização da amostra
Foram efectuados, em Inglaterra, oito inquéritos.
Relativamente à distribuição dos inquiridos por
sexo, verificou-se uma igualdade da amostra,
com 50% para o sexo feminino e 50% para o
masculino.
Denota-se a variedade de países com os quais
as PME inquiridas mantêm relações comerciais. Todas elas operam sobretudo para o mercado externo.
> PAÍSES COM OS QUAIS MANTÊM NEGÓCIOS/CONTACTOS COMERCIAIS
Nenhum
12,5%
Países da Oceânia
0%
Países de África
0%
Países da América do Norte
12,5%
Países da América do Sul
37,5%
Países da Ásia
25,0%
Outros países da Europa
Inglaterra
62,5%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 153
Caracterização dos recursos humanos
Como se pode ver pelos quadros que se seguem, a maioria dos colaboradores das empresas inquiridas é do
sexo feminino. Mantém-se ainda uma sobrerrepresentação do género masculino nos cargos de direcção.
A multiculturalidade presente em Inglaterra é patente no quadro que descreve a percentagem de colaboradores por nacionalidade.
COLABORADORES
PERCENTAGEM
Homem
36,1
Mulher
63,9
(em percentagem)
COLABORADORES POR CATEGORIA PROFISSIONAL
HOMEM
MULHER
Dirigentes
71,4
28,6
Quadros superiores
80,0
20,0
Quadros médios
66,7
33,3
Profissionais qualificados e altamente qualificados
66,7
33,3
Profissionais semiqualificados
50,0
50,0
Profissionais não-qualificados
50,0
50,0
0
0
50,0
50,0
Praticantes e aprendizes
Eventuais
154 > INGLATERRA
COLABORADORES POR NACIONALIDADE
PERCENTAGEM
Inglaterra
12,2
União Europeia
46,3
Outros países europeus
9,8
África
0
América do Norte
0
América do Sul
4,9
Ásia
26,8
0
Oceânia
Processos de recrutamento e selecção
As empresas inquiridas encontram-se maioritariamente em fase de expansão e utilizam sobretudo o recrutamento externo.
EMPRESA
PERCENTAGEM
TIPO DE RECRUTAMENTO
PERCENTAGEM
Em fase de expansão de recursos humanos
87,5
Interno
12,5
Em fase de diminuição de recursos humanos
12,5
Externo
87,5
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 155
> MEIOS DE RECRUTAMENTO EXTERNOS
Outros
50,0%
37,5%
Escolas/universidades
Internet
25,0%
UNIVAS
Anúncios de rua
62,5%
0%
Jornais/revistas especializadas
12,5%
Jornais/revistas generalistas
12,5%
Centro de emprego/instituto de emprego
37,5%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
As UNIVAS (62,5%), o centro de emprego/instituto de emprego (37,5%) e as escolas/universidades (37,5%) destacam-se como principais meios onde são publicados os anúncios para recrutamento externo. Salienta-se aqui
o maior recurso a meios formais de recrutamento e uma maior diversidade face ao que já verificamos em outros
países.
156 > INGLATERRA
FACILIDADE OU DIFICULDADE DE INTEGRAÇÃO DE CANDIDATOS
(em percentagem)
DEFINITIVAMENTE NÃO
INTEGRÁVEL
DIFICILMENTE
INTEGRÁVEL
MEDIANAMENTE
INTEGRÁVEL
INTEGRÁVEL
FACILMENTE
INTEGRÁVEL
Homem de etnia cigana
12,5
12,5
25,0
25,0
25,0
Mulher de etnia cigana
12,5
0
37,5
25,0
25,0
Homem com deficiência motora
12,5
37,5
50,0
0
0
Mulher com deficiência motora
12,5
25,0
50,0
12,5
0
Homem de raça negra
12,5
0
0
0
87,5
Mulher de raça negra
12,5
0
0
12,5
75,0
Homem brasileiro
12,5
0
0
0
87,5
Mulher brasileira
12,5
0
0
12,5
75,0
Homem surdo
12,5
12,5
12,5
50,0
12,5
Mulher surda
12,5
12,5
12,5
37,5
25,0
Homem proveniente de Angola
12,5
0
0
12,5
75,0
Mulher proveniente de Angola
12,5
0
0
0
87,5
Homem ucraniano
12,5
0
0
12,5
75,0
Mulher ucraniana
12,5
0
0
0
75,0
Homem cego
25,0
50,0
12,5
12,5
0
Mulher cega
25,0
50,0
12,5
12,5
0
Ex-recluso
12,5
0
37,5
12,5
37,5
Homem judeu
12,5
0
0
12,5
75,0
Homem indiano
12,5
0
0
0
87,5
Mulher muçulmana
12,5
0
0
0
87,5
Homem proveniente da Polónia
12,5
0
0
12,5
75,0
Mulher chinesa
12,5
0
0
0
87,5
Homem proveniente dos EUA
12,5
0
0
12,5
75,0
Jovem c/ o 6.º ano sem experiência
12,5
12,5
37,5
0
37,5
Jovem c/ dificuldades de aprendizagem
12,5
37,5
12,5
0
37,5
Ex-toxicodependente
12,5
25,0
37,5
25,0
0
CANDIDATOS NOS QUADROS DA
EMPRESA
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 157
São apontados como mais «facilmente integráveis» a mulher chinesa, a mulher proveniente de Angola, o homem
indiano, o homem da raça negra, a mulher muçulmana e o homem brasileiro (todos com 87,5%).
Como «integráveis», destacam-se o homem surdo (50%) e a mulher surda (37,5%).
Enquanto «dificilmente integráveis» se destacam o homem cego e a mulher cega (ambos com 50%), sendo
igualmente estas duas situações que são consideradas pelos inquiridos como «definitivamente não integrável»
(25%).
Na categoria «medianamente integrável», destacam-se o homem com deficiência motora e a mulher com deficiência motora (ambos com 50%).
De facto, percebe-se claramente, apesar do reduzido número de inquéritos, que os inquiridos estão mais habituados a diferenças de nacionalidade/etnia. Contudo, já relativamente à deficiência, esta é ainda uma situação com a
qual nem todos têm de lidar.
> NA SUA EMPRESA EXISTE CUIDADO ESPECÍFICO COM A PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE?
Sim ­– 13%
Não – 87%
Salienta-se que 87% dos inquiridos consideram que na sua empresa não existe cuidado específico com a promoção da diversidade.
158 > INGLATERRA
> PRINCIPAIS RAZÕES PARA A FALTA DE PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE
Outro
0,0%
Falta de apoios estatais
25,0%
Insuficiência de recursos financeiros
para afectar à gestão da diversidade
12,5%
Têm dificuldade em medir o impacto das políticas
de diversidade nos resultados da empresa
50,0%
No seu país não existe ainda muita diversidade
12,5%
Não sabem ainda efectivamente o que
é a diversidade
25,0%
Não sabem ainda como investir na
gestão da diversidade
0%
Estão preocupados mas não vêem vantagens e competências particulares na gestão da diversidade
0%
Não prestam ainda particular atenção
à diversidade
12,5%
No processo de recrutamento e selecção o único
factor que importa são as qualificações
e competências
75,0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
Da taxa de inquiridos que considerou que na sua empresa não existe nenhum cuidado específico com a promoção da diversidade, 75% consideraram que o principal motivo está relacionado com o facto de «no processo de
recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências» e 50% consideraram
que está relacionado com a variável «têm dificuldade em medir o impacto das políticas de diversidade nos
resultados da empresa».
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 159
TIPO DE SUPORTES CONSIDERADOS IMPORTANTES PARA QUE A EMPRESA TENHA MAIS
CONHECIMENTO NA ÁREA DA GESTÃO DA DIVERSIDADE
SUPORTES
PERCENTAGEM
Programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade
50,0
Conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional
50,0
Desenvolvimento e participação em experiências-piloto
50,0
Incentivos fiscais
62,5
Partilha de experiências com empresas semelhantes
75,0
Apoios públicos
37,5
Participação em seminários e acções de informação
37,5
Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos
0
Outro
0
Quando questionados sobre o tipo de suportes importantes para conseguir que a empresa tenha mais conhecimento na área da gestão da diversidade, 75% dos inquiridos consideraram as variáveis «partilha de experiências com empresas semelhantes» (75%) e «incentivos fiscais» (62,5%) como sendo os principais suportes
necessários.
Dos inquiridos que consideraram que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da
diversidade e que consideram existir na empresa estratégias definidas nesse sentido, 12,5% referem que as
acções de promoção de diversidade de recursos humanos têm incidido mais sobre a dimensão «nacionalidade» e 12,5%, sobre a dimensão «religião», o que é novamente um traço singular nesta sociedade multicultural, face ao verificado noutros países.
160 > INGLATERRA
> DIMENSÕES NAS QUAIS TÊM INCIDIDO AS ACÇÕES DA EMPRESA NO ÂMBITO
DA PROMOÇÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
Religião
12,5%
Nacionalidade
12,5%
0%
2%
4%
6%
8%
10%
12%
14%
Políticas de diversidade
Relativamente a este item e face ao reduzido número de inquiridos que responderam a esta questão, não
é possível retirar nenhuma conclusão.
Principais benefícios para a empresa ao apostar na diversidade dos recursos humanos
Como 1.º benefício apontado, destaca-se a variável «partilha de conhecimento»; como 2.º benefício, o
«desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores»; como 3.º benefício, a «reputação/imagem da empresa junto da comunidade» (todas com 100%).
Processo de integração de pessoas com deficiência
38% das PME inquiridas tinham colaboradores com deficiência.
> A EMPRESA TEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA?
Sim – 38%
Não – 62%
As deficiências eram auditivas (66,7%) e motoras (33,3%).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 161
Foi solicitado aos inquiridos que indicassem o seu grau de concordância/discordância em relação a algumas
afirmações, tendo em conta o contexto da empresa:
(em percentagem)
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
NÃO CONCORDO
NEM DISCORDO
CONCORDO/
CONCORDO TOTALMENTE
0
33,3
66,7
Existência de um mediador para a integração
dos/das colaboradores/colaboradoras com deficiência
33,3
66,7
0
Igualdade ao nível salarial
33,3
0
66,7
0
0
100
Acesso a todos os espaços físicos
66,7
0
33,3
Adaptação dos planos de higiene e segurança no trabalho
66,7
0
33,3
A empresa adapta os postos de trabalho
às características de cada pessoa
66,7
0
33,3
Participação dos colaboradores com deficiência
em acções de formação
33,3
33,3
33,3
Preocupação com a eliminação de barreiras arquitectónicas
66,7
0
33,3
Conhecimentos das ajudas técnicas, incentivos e soluções
33,3
0
66,7
0
0
100
A empresa está atenta às necessidades
dos clientes com deficiência
33,3
0
66,7
Tem protocolos com entidades/associações
que apoiam pessoas com deficiência
100
0
0
A gestão de topo da empresa envolveu-se
directamente no processo de integração
66,7
0
33,3
Utilização das mesmas metodologias de avaliação do trabalho
33,3
0
66,7
A empresa promoveu acções de sensibilização/formação
66,7
33,3
0
A opção pela selecção de um trabalhador com
deficiência é um risco acrescido
66,7
33,3
0
GRAU DE CONCORDÂNCIA/DISCORDÂNCIA TENDO EM CONTA
O CONTEXTO DA EMPRESA
Flexibilidade de horário de trabalho
Comunicação interna fundamental que seja
de facto acessível a todos
A empresa estimula a participação dos colaboradores
com deficiência nas equipas de trabalho
162 > INGLATERRA
Como se pode verificar, nas categorias associadas a discordância com as afirmações, destaca-se a variável «a
empresa tem protocolos com entidades/associações que apoiam pessoas com deficiência» (100%).
Para as categorias associadas a concordância com as afirmações, salientam-se as variáveis «existe a preocupação em que a comunicação interna fundamental seja acessível a todos» e «a empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho» (ambas com 100%).
EMPRESAS SEM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PRINCIPAIS RAZÕES PARA NÃO TER COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
PERCENTAGEM
Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência
0
Falta de informação sobre apoios
0
Nunca tivemos candidatos com deficiência
80
Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência
0
Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência
0
Porque em geral são menos produtivos
0
Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa, estes não seriam bem integrados
0
Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências requeridas para o posto de trabalho
20
Outro
0
As razões apresentadas para não terem na empresa colaboradores com deficiência foram «nunca tivemos candidatos com deficiência» (50%) e «já existiram candidatos mas não tinham as qualificações/competências
requeridas para o posto de trabalho» (12,5%).
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 163
CONDIÇÕES QUE AS EMPRESAS COLOCARIAM PARA CONTRATAR COLABORADORES COM DEFICIÊNCIA
CONDIÇÕES
PERCENTAGEM
Que seja tão produtivo quanto os outros colaboradores
0
Possibilidade de existir um período experimental
0
Ter qualificações/competências adequadas à função
80
Ter acesso a apoios estatais
0
Que a sua deficiência não seja visível
0
Conhecer mais experiências de trabalho com trabalhadores com deficiência noutras empresas
0
Ter apoios de uma associação especializada neste tipo de públicos
0
Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar
20
As condições que as empresas inquiridas colocariam para contratar colaboradores com deficiência foram «ter
qualificações/competências adequadas à função» (50%) e «que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar» (12,5%).
Responsabilidade social das empresas
> JÁ OUVIU FALAR NO CONCEITO DE RSO?
Não – 50%
Sim – 50%
50% dos entrevistados já ouviram falar do conceito de responsabilidade social das empresas.
164 > INGLATERRA
> DEFINIÇÃO QUE MELHOR CORRESPONDE AO CONCEITO DE RSO
Integrar voluntariamente preocupações
sociais e ambientais na sua actividade
e nas relações com terceiros
50%
Cumprir a legislação sobre os direitos dos
trabalhadores e não promover qualquer
tipo de discriminação
50%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
Dos inquiridos que afirmavam conhecer o conceito, somente metade tinha uma clara e correcta noção do que é
responsabilidade social das empresas, escolhendo a variável «integrar voluntariamente preocupações sociais
e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros».
EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS
NOME: Pure Jewels
NÚMERO DE TRABALHADORES: 14
LOCALIZAÇÃO: Londres
CONTEXTO
A Pure Jewels localiza-se em Green Street, na zona de Newham, na parte oriental de Londres. De acordo com o
Censo de 2001(15) , Newham detém a proporção mais elevada de população não-branca no país.
Esta zona contém também a segunda mais elevada taxa de muçulmanos de Inglaterra (23,3%).
Usando o índice de diversidade de Simpson, o Censo de 2001 (www.statistics.gov.uk) identificou Newham
como o distrito mais diverso etnicamente.
(15) www.statistics.gov.uk/census2001/profiles/00BB-A.asp.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 165
GRUPOS ÉTNICOS E RELIGIÃO EM NEWHAM
GRUPOS ÉTNICOS
NÚMERO
TOTAL
Brancos
243 891
100
82390
33,8
3231
1,3
10509
4,3
Brancos/negros caribenhos
2986
1,2
Brancos/negros africanos
1657
0,7
Brancos/asiáticos
1652
0,7
Outros mestiços
1953
0,8
Indianos
29597
12,1
Paquistaneses
20644
8,5
Bangladechianos
21458
8,8
7603
3,1
Caribenhos
17931
7,4
Africanos
31982
13,1
Outros
2740
1,1
Chineses
2349
1,0
Outros grupos étnicos
5209
2,1
147761
60,6
Ingleses
Irlandeses
Outros
Mestiços
Asiáticos
Outros
Outros
PERCENTAGEM
TOTAL DE NÃO-BRANCOS
FONTE: Censo de 2001 – www.statistics.gov.uk.
166 > INGLATERRA
CRENÇAS RELIGIOSAS NA ÁREA DE NEWHAM
RELIGIÃO
PERCENTAGEM
Cristã
46,8
Muçulmana
24,3
Hindu
6,9
Sikh
2,8
Budista
0,7
Hebraica
0,2
Outras
0,3
Nenhuma
9,0
Não declarada
9,0
FONTE: Censo de 2001 – www.statistics.gov.uk.
A EMPRESA(16)
Estabelecida em Londres desde 1975, a história
da Pure Jewels teve início em 1950, quando Bhanji Gokaldas, um joalheiro por tradição familiar, abriu
uma joalharia em Nairobi, no Quénia, fazendo peças
por encomenda.
A sua reputação de honestidade e comerciante justo
deu-lhe uma grande popularidade em muitas comunidades, numa altura em que nada havia para assegurar ou controlar a qualidade de um produto sem
ser através da palavra do joalheiro.
MISSÃO
Hoje, a Pure Jewels tem como missão cumprir uma
lista de objectivos que lhe permitirá seguir os valores tradicionais de integridade, justiça e qualidade,
mantidos por Bhanji Gokaldas:
> Uma experiência de compra excitante, divertida
e fiável;
> Um nível excepcional de serviço de apoio ao
consumidor;
> Aconselhamento especializado, por telefone e
e-mail;
> Orientação detalhada sobre diamantes e jóias;
> Diamantes e jóias de elevada qualidade com
um valor considerável;
> Uso de multimédia criativo e revolucionário.
PRODUÇÃO DO SERVIÇO
As peças da Pure Jewels são desenhadas e encomendadas a produtores externos, produtores esses
que podem ou não ser do Reino Unido. A Pure Jewels
importa produtos da Índia, Turquia, Alemanha, Itália,
entre outros (encontrando-se, de momento, a considerar a hipótese de importar no futuro de Espanha).
Trabalham em proximidade com os fornecedores
e, com estes, desenvolvem novas ideias e novos
produtos. Na base da criação de novos conceitos,
encontram-se também as pesquisas e estudos de
mercado desenvolvidos no Reino Unido. As jóias e
os acessórios são, hoje, muito centrados na moda,
e existe uma crescente necessidade de estar atento
às tendências no sentido de satisfazer um vasto e
diverso leque de clientes.
(16) www.purejewels.com.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 167
No futuro próximo, a Pure Jewels tem como objectivo
um processo de desenvolvimento de protótipos que
lhe permitam não só desenhar os produtos como
também criar protótipos e testá-los, antes de os
mandar produzir.
CLIENTES
A Pure Jewels é muito diversa no que se refere à sua
carteira de clientes. Inicialmente focada em clientes asiáticos, alargaram o seu segmento a todos os
consumidores deste produto de Londres e têm, de
momento, clientes em toda a Inglaterra. Esta nova
segmentação do seu mercado levou à alteração/
adaptação do design e da apresentação dos seus produtos e da própria comercialização. O comércio electrónico e a encomenda por correio permitem chegar a
um público mais vasto e diverso no mercado do Reino
Unido, alargando o seu portfolio e fazendo crescer o
seu negócio. Inclusivamente procuraram elaborar
os catálogos com pessoas de outros grupos étnicos,
nomeadamente brancos para poder atingir outro segmento de mercado, até aí não muito importante.
RESPONSABILIDADE SOCIAL – DIVERSIDADE
Com uma tradição de honestidade e comércio justo, a
Pure Jewels encara a diversidade como uma característica fundamental neste negócio.
Quer ao nível da gestão de recursos humanos quer
em termos de clientes, a diversidade surge como vantagem competitiva.
Centrada tradicionalmente no negócio de família, com
um público-alvo fundamentalmente asiático, a marca
Bhanji Gokaldas & Sons viu o seu mercado alterar-se.
Situados numa das zonas com maior diversidade de
Londres, a empresa viu o seu público-alvo diminuir
em número e, devido a uma forte concorrência, perder quota de mercado. Estes dois factores levaram a
uma alteração da sua estratégia.
168 > INGLATERRA
A marca familiar Bhanji Gokaldas & Sons foi alterada
para a marca Pure Jewels, assim como o seu posicionamento. Com o objectivo de oferecer produtos a
qualquer consumidor em Inglaterra, a transição para
esta nova fase foi sentida ao nível do design dos produtos, da introdução do e-commerce no seu portfolio
de serviços, na alteração da montra das lojas e ao nível da sua estratégia de marketing.
Esta transição, feita de uma forma gradual e sistemática, decorreu ao longo de três anos e provou ser o caminho certo a seguir. A Pure Jewels detém hoje uma
vasta e diversa gama de clientes e continua a apostar
numa estratégia baseada no acompanhamento das
tendências do mercado, no que se refere essencialmente à alteração da atitude de compra por parte dos
consumidores.
No futuro próximo,
a Pure Jewels tem como
objectivo um processo
de desenvolvimento de
protótipos que lhe
permitam não só
desenhar os produtos
como também criar
protótipos e testá-los,
antes de os mandar
produzir.
A equipa, elemento fundamental nesta estratégia,
é, também ela, diversa. Ao nível da gestão de topo,
existe uma preocupação em construir uma equipa
não só competente mas também disposta a enfrentar desafios, cuja experiência profissional e de vida
acrescentem valor ao negócio. Segundo o gestor da
Pure Jewels, a dinâmica é simplesmente diferente
quando existe diversidade numa equipa. A sua experiência de trabalho com a indústria permitiu-lhe,
desde cedo, perceber que para se construir uma
equipa eficiente, com uma elevada performance, é
fundamental ter pessoas com características muito
diversas, sobretudo quando o processo de criação
do produto exige elevados níveis de performance
e de constante adaptação às necessidades de um
mercado em evolução.
Os pré-requisitos fundamentais para fazer parte da
equipa desta empresa centram-se na capacidade
para alcançar objectivos, na capacidade de superar
as experiências negativas, em deter as competências técnicas, em ter vontade de aprender mais, em
ter uma atitude positiva e em ser criativo.
A diversidade é sentida quer ao nível da diferente formação profissional dos vários elementos da equipa,
quer ao nível etário, quer ao nível do género.
Para a Pure Jewels, o principal benefício da diversidade ao nível dos recursos humanos, são os diferentes elementos introduzidos pela diversidade de
experiências, idades, culturas. A empresa, o produto
e o serviço prestado ao cliente reflectem o posicionamento em relação a esta questão.
Para a Pure Jewels,
o principal benefício
da diversidade ao nível
dos recursos humanos,
são os diferentes
elementos
introduzidos pela
diversidade de
experiências, idades,
culturas.
Em relação à questão da integração de pessoas com
deficiência, a Pure Jewels está, de momento, a trabalhar no sentido de fornecer um acesso mais facilitado a pessoas com deficiência.
Uma das questões relevantes neste âmbito está
relacionada com o espaço no interior das lojas. A diminuição da quantidade de expositores tornou o espaço mais amplo, permitindo às pessoas com deficiência em cadeira de rodas movimentarem-se mais
facilmente na loja.
Uma das iniciativas da comunidade local, no sentido
de facilitar o acesso às lojas por parte das pessoas
com deficiência, consistiu em elevar o pavimento ao
nível das entradas das lojas.
Os processos de recrutamento, selecção e integração
são efectuados com base nos pré-requisitos mencionados anteriormente, não existindo qualquer requisito
prévio no que se refere a idade, género ou etnia.
Um dos próximos passos da Pure Jewels, na questão
da responsabilidade social das organizações, é tornar a empresa mais sustentável ao nível ambiental,
optando por painéis solares para o edifício-sede.
DIVERSIDADE – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS
COM DEFICIÊNCIA
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 169
Um dos objectivos da Pure Jewels é, na sua nova loja,
colocar um elevador, no sentido de facilitar o acesso,
do 1.º para o 2.º piso. Esta acção vai não só tornar
mais acessível a loja a clientes como facilita a contratação de pessoas com deficiência física que possam
vir a trabalhar na empresa.
A Pure Jewels não vê nenhum tipo de desvantagem
na contratação de uma pessoa com deficiência, nem
gostaria de excluir esta hipótese. Desde que a pessoa
tenha os requisitos/competências técnicas para desempenhar a função, não será excluída num processo de recrutamento.
Um dos dados curiosos na questão do recrutamento
prende-se com o facto de, quando a empresa coloca
um anúncio de emprego nos media, os candidatos
serem, usualmente, de origem asiática. Este facto
está directamente relacionado com a rua onde se
encontra localizada a empresa. A associação feita a
Green Street é a de negócios asiáticos. Ainda que não
haja nada no anúncio que condicione os possíveis
candidatos, este é um factor relevante, no sentido de
conseguirem apenas atrair pessoas de determinadas
comunidades, limitando à partida a diversidade de
candidatos a um determinado lugar.
Não é para a Pure Jewels aceitável, na sua equipa,
qualquer tipo de discriminação para com um colega
com deficiência. Caso seja necessária formação específica para apoiar o colaborador no local de trabalho,
a empresa está disposta a passar por esse processo.
Esta é uma equipa que trabalha com base no respeito
mútuo, e isso não permite qualquer discriminação.
(17) www.abaas.co.uk.
170 > INGLATERRA
NOME: Anglo-British Academy of Advanced Studies
LOCALIZAÇÃO: Londres
CONTEXTO
A Anglo-British Academy of Advanced Studies situase no centro de uma próspera comunidade de Londres, em Romford Road. Com uma óptima rede de
transportes, dispõe de fácil acesso de e para todas
as partes da cidade.
Integrada no borough de Newham, Romford Road
destaca-se pelo comércio maioritariamente de origem indiana.
A EMPRESA (17)
O governo britânico reconheceu a necessidade de desenvolver este tipo de formação para pessoas com
necessidades de formação mais flexível, fornecendo,
contudo, a mesma qualidade das outras formas de
ensino, usadas por muitos dos formadores de hoje.
A Anglo-British Academy of Advanced Studies (ABAAS) dedica-se a promover uma primeira experiência
de aprendizagem em parceria com uma exclusiva selecção de conhecidas universidades internacionais e
institutos de formação.
A ABAAS tem um centro da Learndirect em Romford
Road, Manor Park, centro visitado no âmbito do projecto.
A Learndirect é uma iniciativa do governo britânico
para encorajar pessoas adultas a estudar e adquirir
qualificações reconhecidas ou melhorar as suas capacidades em determinada área.
Este programa está aberto a um vasto leque de pessoas, fornecendo acesso a um extensivo número de
opções de formação.
Dirige-se a pessoas de qualquer idade e fornece formação adaptada aos diferentes estilos de vida.
Oferta de formação:
>
>
>
>
>
>
Competências básicas;
Negócios e gestão;
Serviços e tecnologia;
Tecnologias de informação;
Multimédia;
Retalho e distribuição.
A ABAAS recebe estudantes vindos de todo o mundo
e fornece não só um programa académico adequado
às suas diferentes necessidades como também um
conjunto de serviços administrativos e de suporte
nesse âmbito.
Os cursos foram desenvolvidos de forma que, por si
só, possam ser usados individualmente ou, no contexto de uma formação mais prolongada, como módulos.
PRODUÇÃO DO SERVIÇO
A ABAAS oferece produtos Eurodirect de gestão, tecnologia, competências primárias para a vida. Este
último é o seu key service.
Enquanto organização, têm outras ofertas, destacando-se os programas English to speakers of other
languages (ESOL). É um programa financiado que
tem como objectivo fornecer aos alunos formação
básica na língua inglesa, de forma que estes possam
comunicar e demonstrar as suas competências técnicas, sociais e culturais e, assim, conseguir mais
facilmente uma colocação no mercado de trabalho.
PRINCIPAIS CLIENTES
A ABAAS dirige-se, em primeiro lugar, a qualquer
pessoa que pretenda viver em Londres e necessite,
numa primeira fase, de aprender a língua. A aquisição de um conjunto de competências que lhe permita encontrar, no mercado de trabalho, uma colocação
é o próximo passo.
RESPONSABILIDADE SOCIAL – DIVERSIDADE
O Centro Eurodirect visitado encontra-se localizado,
desde há cinco anos, numa zona onde a comunidade
asiática é dominante, seguida da comunidade africana.
MISSÃO
Tem como missão fornecer uma plataforma profissional baseada na sustentação e orientação, com
uma oferta de uma grande variedade de cursos.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 171
A formação fornecida permite a estas comunidades
terem um mais fácil acesso ao mercado de trabalho.
O primeiro passo centra-se em melhorar o seu inglês
básico e, quando este lhes permitir mover-se com
maior facilidade na sociedade londrina, o próximo
passo será desenvolver outras competências que os
ajudem a superar outras barreiras, a obter melhores
empregos e a melhorar a sua qualidade de vida.
A dependência de fundos é uma barreira para as PME
que oferecem estes serviços. São as grandes empresas que mais facilmente têm acesso aos mesmos,
limitando a capacidade das PME para desenvolverem
estes serviços de uma forma contínua.
Este factor tem um efeito negativo na comunidade,
atrasando o acesso à formação de que necessitam
para aceder ao mercado de trabalho e colocando-os
no fundo da «escada social».
Como consequência da falta de fundos, a ABAAS vê-se obrigada a recusar o acesso à formação a 10 ou
15 pessoas por mês. Estas ficam, por vezes, em lista
de espera durante seis meses ou mesmo um ano.
As diferenças culturais são outra das barreiras referidas pela empresa. No sentido de ultrapassar estas
barreiras e com o objectivo de eliminar qualquer obstáculo que impeça estes consumidores de aceder a
estes serviços, a ABAAS mostra-se extremamente
atenta a questões de ordem religiosa, cultural. Um
exemplo: no caso específico desta comunidade, a
educação não é uma prioridade para as mulheres.
Perante a comunidade na qual se encontram inseridas e à qual estão muito ligadas, a expectativa não
está associada ao desenvolvimento de competências, mas sim ligada à casa, à família.
A ABAAS não pode ficar à espera que estas mulheres
procurem os seus serviços, têm de ser eles a dar o
172 > INGLATERRA
primeiro passo. Estas mulheres estão motivadas
para aprender e é fundamental eliminar as barreiras,
através, por exemplo, da disponibilização de formadores do sexo feminino. Disponibilizam uma sala
para homens e outra para mulheres, quando estes
se dirigem à instituição para fazerem o teste de cidadania. É fundamental ganhar a confiança e passar
uma mensagem de respeito para com as suas crenças e referências culturais.
Outra questão importante que condiciona o acesso
destas pessoas ao mercado de trabalho é o facto de
as suas qualificações obtidas no país de origem não
serem aceites pelos empregadores ingleses. A ABAAS
tem formandos com elevadas qualificações, dispostos a passar pelo processo novamente, no sentido de
encontrarem uma oportunidade.
Perante a comunidade
na qual se encontram
inseridas e à qual
estão muito ligadas, a
expectativa não está
associada ao
desenvolvimento de
competências, mas sim
ligada à casa, à família.
Este não é um problema que afecta apenas a comunidade asiática, já que a área de East London, pelo
facto de ter habitações a um preço mais acessível, é
mais atractiva para imigrantes vindos da Polónia, da
Rússia, etc. São pessoas com uma excelente formação que precisam apenas de uma ajuda.
O governo do Reino Unido e os empregadores aceitam apenas qualificações adquiridas no Canadá, nos
Estados Unidos, na África do Sul, na Austrália. Quando falamos de países asiáticos, a qualidade das habilitações é, usualmente, colocada em causa.
Uma vez mais, este facto está directamente relacionado com questões culturais, estilos de vida, assim
como a qualidade associada às universidades desses países.
Esta é uma lacuna que a ABAAS encontrou no mercado e à qual tentou dar resposta no seu dia-a-dia.
DIVERSIDADE – INTEGRAÇÃO DE PESSOAS
COM DEFICIÊNCIA
Trabalhadores com deficiência
Não têm trabalhadores com deficiência, referindo que nunca houve qualquer solicitação.
Contudo, referem que é difícil para as pequenas
empresas integrarem pessoas com deficiência,
dado que, tendo poucos trabalhadores, estes
desempenham muitas tarefas simultaneamente. Já tiveram um número reduzido de clientes
(estudantes) com deficiência motora.
Acessibilidade e adaptação do posto de trabalho
Apesar de não terem trabalhadores com deficiência, consideram que reúnem condições
para receber estudantes com deficiência motora (secretárias largas que facilitam o acesso de
uma pessoa em cadeira de rodas). Verifica-se,
contudo, que o interior tem dimensões reduzidas, com pouco espaço entre as secretárias.
Ao nível dos seus recursos humanos, são valorizados aspectos como falar diversas línguas,
competência, capacidade de adaptação. Estes
profissionais têm de saber respeitar as crenças religiosas dos seus clientes, têm de saber
falar na língua deles. Não são relevantes para
a ABAAS a etnia, a nacionalidade ou o género
dos seus colaboradores, apenas é valorizada
a competência e a capacidade para, também
eles, saberem lidar com a questão da diversidade, questão esta que está no centro do seu
negócio.
Existe um compromisso por parte da gestão
de topo com as questões da responsabilidade
social e da diversidade – estas questões são,
dada a natureza do negócio, fundamentais.
A decisão de contratação é tomada em conjunto. «Falamos sobre o que queremos e fazemos
as entrevistas juntos.»
Todos, numa PME, estão envolvidos em tudo,
todos lidam com a diversidade.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 173
NOME: Wheelies Direct, ltd
NÚMERO DE TRABALHADORES: 75
LOCALIZAÇÃO: Swansea
EMPRESA
A empresa foi fundada em 1982 e comprada pelos
seus actuais donos em 1989. Começou por ser uma
loja que vendia bicicletas, mas rapidamente compreenderam o potencial de mercado. Passaram a
oferecer os seus serviços a companhias de seguros,
através de bicicletas de substituição, em 1992.
Não foi preciso muito para se tornarem líderes de
mercado, sendo muitas vezes referenciada como o
benchmarking da indústria de substituição.
Trata-se de uma média empresa que recebeu já alguns prémios, como, por exemplo, o Investors in
People Award.
A empresa é certificada pela ISO 9001.
Tem 75 colaboradores e possui uma loja on-line, um
call centre, um armazém e duas lojas.
O gestor de recursos humanos desta empresa, Carl
Jones, defende que a adopção de uma política de
contratação de uma força de trabalho diversa ajudou a empresa a vários níveis: ultrapassar alguns
problemas de recrutamento, aumentar a sua base de
competências e melhorar a sua reputação junto dos
fornecedores e clientes.
Esta empresa, não tendo muitos recursos humanos
disponíveis para gerir as questões relacionadas com
a diversidade, realizou parcerias com diversas instituições que a ajudaram a montar a sua política. Assim, procuraram em primeiro lugar encorajar candidatos de diferentes níveis etários e origens étnicas,
bem como deficientes. Iniciaram a gestão da diversidade em 2002.
Estas organizações parceiras ajudaram, por um lado,
a diversificar as fontes de recrutamento e, por outro,
a adaptar os seus procedimentos de forma a corresponder às necessidades de diferentes grupos.
174 > INGLATERRA
Esta prática ajudou-os igualmente a estabelecer trocas comerciais com uma rede de empresas que tem
igualmente este tipo de preocupações. «É como se
fosse um clube não oficial em que todos colaboram e
partilham boas práticas.»
A sua política de diversidade trouxe-lhe vantagens
comerciais. Por exemplo, segundo Carl Jones, nos
call centres as pessoas mais velhas, com a sua vasta experiência, ajudam-nos a lidar com as situações
mais difíceis de resolver e fornecem mentoring aos
mais jovens.
De qualquer maneira, consideram que as políticas de
diversidade devem ser regularmente monitorizadas
e revistas, para terem em conta os desenvolvimentos do mercado.
Segundo o director de recursos humanos, existe um
plano de acção de igualdade de oportunidades para
2007:
> Todos os membros do pessoal da Wheelies Direct Ltd têm um papel a cumprir na criação de
um clima que possibilita a igualdade de oportunidades. Todos os colaboradores têm o dever de
assegurar que a sua própria conduta se encontra em conformidade com a política e códigos
de conduta. Os colaboradores têm responsabilidade social pela aplicação prática da política
de igualdade de oportunidades da empresa,
que se estende ao tratamento dos membros do
público e empregados;
> A Wheelies Direct Ltd deseja empregar e atrair
a mais elevada qualidade de candidatos e publicitará as suas vagas quer interna quer externamente. A empresa usará centros de emprego,
serviços de apoio à carreira e os media para publicitar emprego de forma a assegurar o leque
mais vasto possível de oferta de candidatos;
> Todos os anúncios de emprego esclarecerão os
candidatos de que a Wheelies Direct Ltd é um
empregador que promove a igualdade de oportunidades através, por exemplo, da inclusão do
logótipo «Positive about disabled» (selo criado
em Inglaterra para as empresas que possuem
boas práticas de integração de pessoas com
deficiência);
> A discriminação directa e abuso sexual, racial
ou outros serão tratados por processos disciplinares;
> Será dada efectiva e especial atenção a qualquer queixa de discriminação, vitimização e
abuso.
A empresa possui igualmente um documento intitulado «Compromisso com a igualdade de oportunidades», que refere o seguinte:
Wheelies Direct, Ltd
Compromisso com a igualdade de oportunidades
A Wheelies Direct está empenhada em fornecer igualdade de oportunidades
a todos os colaboradores.
Todos serão tratados de igual forma independentemente do género, raça,
deficiência, religião, idade ou passado.
A Wheelies Direct procura assistir a todos os candidatos de forma a conseguirem alcançar o seu potencial pleno.
FONTE: Documento interno da empresa fornecido pela própria.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 175
Como já tinha sido referido, não basta fazer, é também necessário ir monitorizando as nossas acções. Nesse
sentido, apresentamos de seguida o programa desenvolvido pela empresa, para a monitorização das suas
acções de gestão da diversidade.
Foi desenvolvido um inquérito, administrado a todos os candidatos, que passamos a apresentar.
«Para assegurar a efectividade da nossa política de igualdade de oportunidades ficaríamos muito gratos se nos fornecesse a
seguinte informação, que será tratada com a maior confidencialidade e não fará parte do processo de selecção:
> COMO SOUBE DESTA VAGA?
Jornal (título)
Publicitação (título)
Website (título)
Aviso interno
Outros colaboradores
Outros (especificar)
Homem
Mulher
Idade _ _ _ _ _
> PERTENÇA A UM GRUPO ÉTNICO
Nota: As questões de origem étnica dizem respeito à nacionalidade, local de nascimento ou naturalidade.
Trata-se de cor e grupo étnico alargado a que pode pertencer. Optamos por manter as opções em inglês conforme o original.
White Bri Black Caribbean
Indian
Chinese Mixed white/Black Caribbean Mixed white/ Black African
Other mixed background
Especifique_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
White irish
Black African
Pakistani
Asian other
Mixed white/Asian
Any other background
Nacionalidade_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
> CONSIDERA-SE DEFICIENTE?
Sim
Não
Se sim, especifique_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
> ENCONTRA-SE REGISTADO COMO DEFICIENTE?
Sim
Não
Se sim, qual o número de registo?_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _»
176 > INGLATERRA
White other
Black other
Bangladeshi
Outra organização que não podemos deixar de referir é a Bromley by Bow Centre, por se tratar de mais uma
iniciativa de parceria com bons resultados ao nível da integração da diversidade no mercado de emprego.
Bromley by Bow Centre
É uma organização voluntária pioneira que transformou uma comunidade local situada em East
End. Esta área geográfica de Londres é uma das zonas com maiores taxas de desemprego e baixos
rendimentos. É uma área localizada entre duas estradas e duas linhas de comboio, o que acarreta
um certo sentimento de isolamento.
Segundo o Censo de 2001, esta área caracteriza-se por:
> 61% das famílias são minorias étnicas;
> 43% das pessoas entre os 16 e os 74 anos não têm qualquer tipo de qualificação;
> A taxa de desemprego é três vezes superior à média nacional;
> 16% dos desempregados nunca tiveram uma experiência de trabalho;
> 35% dos desempregados são desempregados de longa duração.
A mortalidade infantil, segundo um estudo feito pela Queen Mary University, é 50% mais elevada
que a média nacional.
Estabelecido em 1984, o Centro desenvolveu um modelo inovador de regeneração de uma área.
O Centro oferece semanalmente cerca de 100 actividades. Estas actividades estão agrupadas em
saúde, empresa, educação, ambiente e arte.
Valores-chave:
> Integração;
> Excelência;
> Partenariado.
O Centro é actualmente a casa de cerca de 40 PME. Resolveram traduzir algumas das suas ideias
em negócios que criassem lucro, para ajudar nalgumas das actividades. Com a ajuda de um banco, que funcionou como centre business manager, as actividades foram analisadas e criados sete
negócios sociais, formando um ninho de empresas. O Bromley by Bow Centre encara o negócio
social como um negócio que tem resultados sociais e económicos. O rácio dos outputs sociais e
económicos depende de negócio para negócio. Outro factor distintivo é que foi desenvolvido a partir de uma actividade já existente no Centro e não nasceu como uma nova ideia. Assim, o negócio é
levado a efeito pela comunidade e cresce organicamente. Um dos outputs sociais inclui a formação
das pessoas ao nível local.
Nota: Para mais informações sobre estas empresas, consulte-se o site www.bbbc.org.uk/html/enterprisehub.htm.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 177
LITUÂNIA
LITUÂNIA
ENQUADRAMENTO MACROAMBIENTAL
> Capital – Vilnius
Língua oficial – lituano
Governo – democracia parlamentar
Independente desde 1991
Adesão à União Europeia em 1 de Maio 2004
O lema deste país é «A Força da Nação Está na Unidade»
AMBIENTE DEMOGRÁFICO
A Lituânia é um dos países que integrou mais recentemente a União Europeia, tendo alcançado a sua segunda
independência em 1991. Concentrou durante muitos anos as trocas comerciais com a Rússia e quando esta
sofreu dificuldades económicas em 1998, a Lituânia teve graves problemas de reestruturação. Contudo, esta
dificuldade levou ao redireccionamento das actividades comerciais com a Europa Ocidental.
Destaca-se a mais baixa taxa de abandono escolar (9,2%).
(em percentagem)
TAXA
DE ABANDONO
ESCOLAR
TAXA
DE ACTIVIDADE
MASCULINA
TAXA
DE ACTIVIDADE
FEMININA
TAXA
DE DESEMPREGO
EM 2005
TAXA
DE DESEMPREGO
DE LONGA DURAÇÃO
TAXA
DE DESEMPREGO
MASCULINO
TAXA
DE DESEMPREGO
FEMININO
9,2
66,1
59,4
8,3
4,3
8,2
8,3
FONTE: Eurostat, 2005.
Da análise das etnias existentes na Lituânia, fica clara a predominância de uma sociedade pouco diversificada.
180 > LITUÂNIA
POPULAÇÃO POR GRUPOS ÉTNICOS
(em percentagem)
POPULAÇÃO TOTAL – 3 483 972
100
Lituanos
83,45
Polacos
6,74
Russos
6,31
Bielorrussos
1,23
Ucranianos
0,65
Judeus
0,12
Alemães
0,09
Ciganos
0,07
FONTE: Statistikos Departaementas – www.stat.gov.lt.
Com 3,4 milhões de habitantes, a taxa de pessoas com deficiência com idade compreendida entre os 16 e 64 anos
(idade laboral) é de 8,4%, sendo que 8,3% dos homens e 8,5% das mulheres têm deficiência.
PESSOAS COM DEFICIÊNCIA ENTRE OS 16 E OS 64 ANOS
(em percentagem)
TOTAL
HOMENS
MULHERES
8,4
8,3
8,5
FONTE: Eurostat, 2005.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 181
A situação das pessoas com deficiência face ao emprego é representada por 21% com emprego, 6,9% de
pessoas que se encontram no desemprego e 72,1%
que são consideradas população inactiva. É de salientar que a faixa etária dos 35 aos 44 anos de idade
é aquela que reúne uma maior percentagem de trabalhadores com deficiência.
No que respeita à população masculina com deficiência, 22,8% têm emprego, 7,6% encontram-se desempregados e 69,6% são considerados população
inactiva. A situação das mulheres com deficiência
face ao emprego é representada por 19,4% de mulheres que possuem um emprego, 6,2% que se encontram desempregadas e 74,4% que são consideradas
população inactiva.
SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
(em percentagem)
EMPREGO
DESEMPREGO
POPULAÇÃO INACTIVA
21
6,9
72,1
Homens
22,8
7,6
69,6
Mulheres
19,4
6,2
74,4
Total
FONTE: Eurostat, 2005.
AMBIENTE ECONÓMICO
Em termos económicos, a Lituânia, em 2003, foi o país que teve o maior crescimento económico dentre os
países candidatos à União Europeia (8,8%), e em 2006 o PIB atingiu 6,6%.
Da análise da divisão das empresas por número de trabalhadores, destaca-se a elevada percentagem de empresas com nenhum trabalhador ao seu serviço (60%).
TOTAL
0
1-9
10-49
50-249
≥ 250
123 840
74 223
35 265
11 498
2 513
341
(100%)
(60%)
(28,5%)
(9,3%)
(2%)
(0,3%)
FONTE: www.stat.gov.lt/en/news/
182 > LITUÂNIA
Um dos graves problemas da Lituânia era a elevada
taxa de desemprego, sendo que após a integração
na União Europeia essa taxa baixou consideravelmente. Esta descida esteve relacionada com as políticas internas, mas igualmente com um aumento da
emigração.
Trata-se de um país que ainda vive muitas dualidades entre o meio urbano e o meio rural.
AMBIENTE POLÍTICO-LEGAL
A lei de integração de pessoas deficientes foi aprovada pelo Parlamento em 2004 e posta em prática em
2005. Os propósitos da lei são assegurar direitos e
oportunidades iguais para os deficientes e estabelecer os fundamentos para a integração social destes;
estabelece igualmente responsabilidades no processo de integração; integra o período de transição;
estabeleceu que pessoas maiores de 18 anos serão
sujeitas a «teste de deficiência», que pode ser alto,
médio ou baixo. Tal diferenciação assegurará que as
pessoas com maiores níveis de deficiência receberão
um maior suporte social. O grau de deficiência será
feito holisticamente tendo em conta a saúde da pessoa e a capacidade de ser independente. As pessoas
maiores de 18 anos com deficiência serão sujeitas
ao employment capacity assessment. O objectivo é
aumentar o nível de emprego entre os deficientes e
ajudá-los a ter uma vida mais independente.
há mais de dez anos. 37% situam-se em Vilna, 19%
em Kaunas.
Mais de 80% das PME referem que as empresas têm
um papel muito importante na sociedade.
Cerca de 53% consideram que sabem o que é responsabilidade social.
28% implementam certas actividades de responsabilidade social. Destas, 46% fazem-no há mais de
três anos.
A maioria destas actividades encontra-se relacionada com clientes e colaboradores. As razões que
levaram as empresas a apostarem na responsabilidade social foram a reputação da empresa (17%), a
fidelidade dos colaboradores (17%), o melhoramento
do estatuto financeiro a curto/médio prazo (14%),
as vantagens competitivas a longo prazo (13%) e a
fidelidade dos clientes (12%).
A responsabilidade social
na Lituânia está,
tal como acontece noutros
países europeus, a dar
os primeiros passos,
especialmente entre as PME.
ESTADO DA ARTE DA GESTÃO
DA DIVERSIDADE NA LITUÂNIA
A responsabilidade social na Lituânia está, tal como
acontece noutros países europeus, a dar os primeiros
passos, especialmente entre as PME.
Segundo um estudo elaborado por Paskevicius
(2006) sobre a responsabilidade social nas empresas na Lituânia: 51% das PME já actuam no mercado
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 183
O desenvolvimento de políticas e práticas socialmente responsáveis por parte das empresas na Lituânia obedece a uma questão de dualidade espacial
igualmente. Assim, temos uma zona que pode ser
apelidada de região forte, em que existe uma elevada concentração de produção de bens e serviços,
bastante urbanizada. Esta região tem capacidade
para sofrer uma reorientação ao nível estratégico
que possa incluir as questões relacionadas com o
comportamento socialmente responsável – Vilna,
Kaunas, Klaipeda e Alytus. Aqui as taxas de desemprego são mais baixas e as empresas estão mais
motivadas em investir nas pessoas.
A maioria das empresas pratica alguns comportamentos socialmente responsáveis mas fá-lo numa
lógica ocasional e sem estar integrada na estratégia
da organização.
As práticas encontram-se fragmentadas.
A maior parte das práticas relatadas tem que ver
com recrutamento, requalificação e formação profissional dos colaboradores ou diz respeito a questões
relacionadas com a remuneração e garantias sociais,
tais como cuidados dentários, acesso a ginásio, etc.
É importante salientar que em casos de reestruturações empresariais, a maioria das empresas limita as
suas acções ao cumprimento dos requisitos legais
(Davulis, 2006).
Ainda existe alguma falta de experiência ao nível do
diálogo social e da participação dos trabalhadores. Os
requisitos legais nacionais para o diálogo social e participação dos trabalhadores na tomada de decisão são
ainda relativamente fracos. A maior parte das empresas não toma em consideração a opinião dos sindicatos, argumentando que eles são parciais ou incompetentes. Relativamente às razões apontadas para tal, o
autor começa por salientar as razões económicas.
Na transição de uma economia centralmente comandada para uma economia de mercado, a forte diferenciação entre regiões foi o primeiro efeito da reforma
económica.
184 > LITUÂNIA
Falta de notoriedade e conhecimento,
especialmente entre as PME
A maior parte dos empregadores nacionais está
longe de perceber que o propósito do negócio
não é só criar lucro para os accionistas.
Falta de qualificações dos gestores
de topo e donos das empresas
Poucos foram os gestores que se formaram no
exterior, onde puderam ter algumas bases sobre o que é a responsabilidade social.
Ora, no contexto histórico vivido durante muitos
anos num Estado-Providência absoluto, não era
deixada às empresas grande intervenção social.
Para a maioria dos empregadores, com uma
experiência ainda muito recente nesse papel,
torna-se difícil, a nível psicológico, dar poder
aos colaboradores, pois, para eles, tal facto significava perda de parte do seu próprio poder.
Na medida em que responsabilidade social
significa agir voluntariamente para além dos
requisitos legais, a intensidade de legislação
nacional influencia a capacidade para ter em
conta os interesses dos trabalhadores. Muitas
vezes, é difícil aos empresários cumprirem as
obrigações legais.
Segundo Vasiljeviene e Vasiljevas (2006), a ideia de
responsabilidade social emergiu nos discursos públicos no Outono de 2004, devido fundamentalmente
aos esforços conjuntos do programa das Nações
Unidas, da Associação Fórum dos Investidores da Lituânia. Nessa altura, foi criada uma rede nacional dos
negócios socialmente responsáveis. Esta rede iniciou
uma série de conferências e seminários sobre este
tema.
Em 2005, o documento «Medidas encorajadoras do
desenvolvimento da RSO na Lituânia – 2006-2008»
foi criado por ordem do Ministério da Segurança Social
e Trabalho.
Foi criada ainda em 2005 uma comissão permanente
de coordenação do desenvolvimento da responsabilidade social.
Actualmente, todas as actividades relacionadas com a
responsabilidade social estão a ser coordenadas pelo
Ministério da Segurança Social e Trabalho.
Na Lituânia, ainda segundo Vasiljeviene e Vasiljevas
(2006), é usual copiar-se o exemplo dos países ocidentais por uma questão de moda. Nos últimos 16
anos não existiram somente resultados positivos
mas também consequências negativas desta cópia
da experiência ocidental, feita sem estudos científicos
e análises mais profundas.
Segundo estes autores, somente a gestão baseada no
conhecimento reforça o sucesso das organizações,
possibilitando a promoção das ideias relacionadas
com a responsabilidade social. Contudo, em áreas
pós-comunistas torna-se complicado pelo modelo de
gestão em vigor, especialmente no domínio público.
O desenvolvimento organizacional na Lituânia encontra-se claramente determinado por regulamentos
gerais.
EXEMPLIFICAÇÕES – BOAS PRÁTICAS
JSC Plunges Jonis
Esta PME foi criada em 1992 e tem como principal actividade a construção e manutenção de estradas, auto-estradas e pontes, edifícios industriais e instalação
de serviços de engenharia.
Trata-se de uma média empresa, com perto de 240 colaboradores e é certificada pela ISO 9001 e ISO 14001.
Tem cinco departamentos: financeiro, de construção,
técnico, de logística e de gestão de projecto e IT.
Os principais clientes são o Estado (Ministério dos
Transportes e Comunicações da Lituânia, câmaras) e
empresas industriais.
A empresa preocupa-se com a igualdade de oportunidades.
Não têm ninguém responsável para trabalhar as
questões relacionadas com a diversidade, porque entendem que ainda não se justifica, face ao contexto
regional actual. «Considerando que nessa região não
existe muita diversidade (étnica, nacional, religião,
cor).» Refira-se que nos exemplos dados pela empresa sobre a diversidade não constam as pessoas com
deficiência.
A média de idades é os 40 anos. «A empresa tem mulheres a trabalhar em profissões tipicamente masculinas (duas engenheiras e uma supervisora).»
Segundo um responsável pela empresa, eles preocupam-se em recrutar e reter os melhores empregados e,
se forem uma empresa que trabalha bem as questões
da igualdade de oportunidades, isso traz-lhes benefícios ao nível de atractividade.
A empresa só recentemente criou o departamento
de recursos humanos, pelo que espera em breve
aumentar a formação profissional dispensada aos
seus colaboradores e ter um planeamento de carreiras para todos.
Actualmente, todas as
actividades relacionadas
com a responsabilidade
social estão a ser
coordenadas pelo
Ministério da Segurança
Social e Trabalho.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 185
O aspecto primordial na contratação é a experiência
profissional e as suas competências.
Existem dois departamentos que intervêm mais directamente nas práticas relacionadas com a responsabilidade social: o departamento de gestão de projecto, responsável pelos projectos relacionados com
desporto local, e o departamento de recursos humanos, responsável pelo bem-estar e desenvolvimento
dos colaboradores. O director-geral trabalha nos projectos mais relacionados com o apoio à comunidade.
É uma empresa reconhecida na comunidade local por
ser membro activo de apoio ao desporto, a eventos
culturais e a organizações de juventude.
As suas actividades são desenvolvidas numa óptica
de preservação do ambiente.
A empresa financia o prosseguimento de estudos e a
formação dos seus colaboradores. Organiza viagens
de negócios e reuniões com especialistas de outros
países ou empresas, para assegurar o desenvolvimento dos colaboradores.
O sistema de motivação social dos trabalhadores
> A empresa organiza viagens de lazer na Lituânia para os colaboradores e
seus familiares (os colaboradores pagam um preço «nominal» e os seus
familiares pagam unicamente os bilhetes dos museus).
> Todos os anos, a empresa organiza as festas de Natal e de S. João para os
colaboradores e seus familiares.
> Os colaboradores recebem prendas de casamento e de aniversário e
aquando do nascimento de filhos.
> Os colaboradores recebem benefícios monetários ou a empresa organiza
o funeral, em caso de morte de um familiar directo.
> Os colaboradores têm apoio em caso de problemas sociais (por exemplo,
problemas de alcoolismo na família).
FONTE: Documento interno da empresa fornecido pela própria.
186 > LITUÂNIA
APOIO À COMUNIDADE
> Parcerias com instituições educativas.
> Apoio ao desporto local e eventos culturais
(é o principal patrocinador do desporto automóvel na região, apoio à equipa de arm wrestling feminino, museus, etc.). Apoia a organização da juventude Krantas. Apoia a comunidade
local.
PORQUÊ?
A empresa funciona numa pequena comunidade, sendo que o seu bem-estar afecta a empresa de várias
formas. A empresa acredita que uma atmosfera de
apoio na empresa ajuda os colaboradores a serem
mais produtivos e a terem maior sucesso.
O QUE GANHAM COM ISSO?
Aumento da motivação dos colaboradores, fidelidade
e compromisso. Existe um baixo turnover da gestão
de topo e intermédia.
A empresa alcançou uma boa reputação junto da comunidade, parceiros e clientes.
A empresa trabalha num mercado de pequena dimensão, tornando-se num empregador preferencial para
a comunidade local não só porque os colaboradores
têm oportunidade de crescer e desenvolver-se como
profissionais, mas é também política da empresa cuidar da família dos colaboradores.
No futuro, pretendem incluir os colaboradores e seus
familiares em projectos de caridade, encorajando assim a fidelidade dos colaboradores, o trabalho de equipa e o desenvolvimento de competências sociais;
incluir crianças nos projectos de responsabilidade social; planeamento de carreiras; apoiar estudos no sector da construção; transporte para viagens, etc.
OUTROS EXEMPLOS DE EMPRESAS OU ORGANIZAÇÕES
TEO LT, AB
É uma das empresas mais antigas e com mais sucesso
e notoriedade na Lituânia.
Iniciou a sua actividade como uma empresa pública
em 1992 sob o nome Lietuvos Telekomas. Em 1998 a
empresa foi privatizada e vendida ao consórcio sueco
Telia AB e Finnish Sonera Oy, Amber Teleholding A/S.
Alguns anos após a privatização, a empresa evoluiu
de uma empresa estatal com monopólio para uma das
mais modernas empresas de telecomunicações da
Europa do Leste.
Actualmente, é líder de mercado nos seguintes
serviços: Internet, comunicação de dados e telefone
fixo.
A TEO, em 2006, tinha 3098 colaboradores e ficou em
2.º lugar na Best Lithuanian Company Election. A média de idades dos colaboradores é de 39,3 anos. 51,9%
têm o ensino superior.
VISÃO DA EMPRESA
Ser líder dos serviços de telecomunicações na Lituânia. Para alcançar este objectivo, a empresa
procura criar valor acrescentado aos seus clientes,
fornecendo-lhes serviços facilmente disponíveis e
com elevada qualidade.
«O teu parceiro ideal para comunicar com o mundo
permanentemente em mudança.»
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 187
MISSÃO
Criar valor para os accionistas e clientes, fornecendo
telecomunicações, televisão e serviços de IT profissionais e de elevada qualidade.
Os valores da empresa são os seguintes:
Abertura
Nós cooperamos abertamente e estamos abertos às novidades e mudanças;
Confiança
Nós somos fiáveis nas relações que estabelecemos com os clientes, colegas e sociedade e
mantemos as nossas promessas;
Focados no negócio
Compreendemos o ambiente de negócio e criamos valor para clientes e accionistas;
Parceria
As nossas relações com clientes e colegas são
baseadas no respeito e good will.”
FONTE: www. teo.lt.
A TEO é o único patrocinador da organização sem fins
lucrativos Vš TEO Sportas. Esta organização apoia a
equipa de basquetebol feminino.
Em 2006, a empresa financiou e promoveu a publicação em braille de um dos livros Harry Potter como forma de encorajar a integração cultural dos indivíduos
com esta deficiência.
Segundo o relatório da Organização Mundial de Saúde,
a Lituânia tem a maior taxa de suicídios da Europa.
Assim, a empresa procura contribuir para a resolução
deste problema apoiando uma associação de serviços
de emergência telefónica – ajuda psicológica para
crianças e jovens. Esta linha atendeu cerca de 119 000
chamadas durante o último ano.
188 > LITUÂNIA
Esta política baseia-se na compreensão de que a TEO,
sendo uma grande empresa lituana e membro influente da sociedade lituana, deve ter em consideração
os aspectos sociais e ambientais da sua actividade,
deve assumir responsabilidade pelas consequências
da sua actividade a curto e longo prazos, como um
participante no mercado, como empregador, consumidor e membro da sociedade.
Segundo o relatório
da Organização Mundial
de Saúde, a Lituânia tem
a maior taxa de suicídios
da Europa.
Assim, a empresa
procura contribuir para
a resolução deste problema
apoiando uma associação
de serviços de emergência
telefónica.
Assim, a TEO implementa a sua responsabilidade social nas seguintes áreas:
> Mercado;
> Protecção ambiental;
> Relações com os empregados;
> Relações com a sociedade – aos seus colaboradores, considerados a fonte de sucesso da
empresa, a TEO assegura remuneração pelo
trabalho justa, atempada e segura, em caso de
incapacidade para trabalhar temporária, bem
como o direito a descanso e férias anuais;
> A TEO elimina o trabalho infantil e forçado e procura que este princípio seja seguido pelos parceiros e fornecedores da empresa;
> A TEO reconhece aos colaboradores o direito de
se associarem voluntariamente a sindicatos ou
associações e o direito de negociação com o empregador;
> A TEO procura garantir condições de trabalho
seguras e saudáveis aos seus colaboradores.
Assim, é dada especial atenção à protecção dos
trabalhadores, à prevenção de doenças profissionais e à promoção de actividades físicas. A
criação destas condições de trabalho encontra-se estabelecida no acordo de colectivo de trabalho e é regulada pelo Código do Trabalho da
República da Lituânia e pela política de segurança no trabalho da empresa;
> A TEO assegura direitos iguais aos seus colaboradores, seguindo a proibição de discriminação
em relação a idade, género, origem e convicções,
estabelecidas na Constituição da República da
Lituânia e noutras leis de trabalho relacionadas;
> A TEO acredita no sucesso do desenvolvimento
empresarial no país, na transparência dos métodos de governação e que as relações entre os
estados, empresas e sociedade são baseadas no
princípio do interesse comum, desenvolvimento
harmonioso, em oposição às protecções, limitações ou privilégios;
> Anualmente, apoia vários projectos sociais e
culturais, procurando assim assegurar um desenvolvimento a longo prazo harmonioso da sociedade e das empresas, contribuindo para o desenvolvimento social e bem-estar da sociedade,
e criação da «e-sociedade»;
> Participando activamente na vida pública, a TEO
procura não só influenciar mudanças positivas
no país, mas igualmente, através do seu próprio
exemplo, criar e sedimentar tradições filantrópicas na Lituânia;
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 189
> A TEO acredita no progresso da sociedade e no
futuro criado através de esforços conjuntos em
que cada vez mais recursos são afectos à criação material e espiritual. Defendendo isto, a TEO
investe em iniciativas científicas e culturais,
bem como através de vários programas de desenvolvimento educacional e de formação;
> Cooperando activamente com os sectores governamentais e não-governamentais, a TEO procura promover o desenvolvimento da sociedade
de informação e contribuir para o desenvolvimento do sector das tecnologias da informação;
> A TEO previne a corrupção quer interna (familiarizando os colaboradores com os princípios
de negócio justo e padrões éticos) quer externamente (promovendo políticas de gestão justas e
comunicação transparente com as instituições
estatais e apoiando organizações que popularizem atitudes socialmente responsáveis em
relação às empresas na Lituânia).
190 > LITUÂNIA
Sindicato Comercial da Lituânia
Emprega 57 colaboradores e está centrado em duas
áreas de negócio: seguros de vida individuais e acumulação de pensões. Iniciou a sua actividade em
2001, tendo atingido 150 000 clientes em 2006 (significativo quando a Lituânia tem 3,4 milhões).
A sua política de responsabilidade social encontra-se
perfeitamente estruturada e enquadrada na estratégia da organização.
A governação da responsabilidade social encontra-se
bem estruturada e comunicada quer interna quer externamente.
O especialista de comunicação interna da responsabilidade social é um gestor que é responsável pela implementação do programa e para comunicar as questões
relacionadas com a responsabilidade social ao grupo.
Os diferentes departamentos organizacionais da empresa são envolvidos na implementação de projectos
particulares.
O gestor nomeado da responsabilidade social reporta
directamente ao director-geral.
O Sindicato, juntamente com 12 empresas, aderiu à
rede Global Compact, na Lituânia.
No relatório de responsabilidade de 2007, inseriram um
tópico que trata da diversidade e dos direitos humanos.
Sobre esta questão, referem a comunicação multilingue, quer na comunicação interna quer na externa.
Na promoção da diversidade, referem o género, com
30% de homens e 70% de mulheres.
Referem que prepararam e implementaram uma
política de diversidade de acordo com a política de
diversidade do grupo e a legislação nacional (Lei sobre Igualdade de Tratamento e Lei sobre Igualdade de
Oportunidades), com respeito a nacionalidade, género, idade e religião.
Empregam pessoas de diferentes origens étnicas e,
embora a população seja constituída por 80% de pessoas de origem lituana, oferecem comunicação interna
em quatro línguas: lituano, inglês, polaco e russo.
Não há quaisquer referências à questão da deficiência.
Empregam pessoas de
diferentes origens étnicas
e, embora a população
seja constituída por 80%
de pessoas de origem
lituana, oferecem
comunicação interna em
quatro línguas: lituano,
inglês, polaco e russo.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 191
PRINCIPAIS
CONCLUSÕES
PRINCIPAIS CONCLUSÕES
Como podemos constatar, apesar de estarmos a retratar a realidade europeia, encontramos algumas singularidades referentes ao ambiente socio-histórico próprio de cada país. Tal facto levou-nos a relativizar o próprio
conceito de diversidade, pois ele deve ser entendido na sua dimensão societal, pelo que a diversidade na Lituânia não é igual à diversidade em Inglaterra. Assim, mesmo na opção pelas boas práticas relatadas ressaltam
algumas diferenças. Optámos por descrever, em determinadas situações, exactamente o que a empresa comunicava de forma a permitir vislumbrar as diferenças ao nível societal.
Comparação entre os países analisados face a alguns indicadores referentes à deficiência
A análise comparativa dos seis países estudados é fundamental para uma melhor percepção das diferenças e semelhanças relativas à percentagem de pessoas com deficiência em cada país e à sua situação face ao emprego.
> PERCENTAGEM DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA (16-64 ANOS)
30
Total
27,2
Homens
27,8
26,7
Mulheres
25
20
19,9
21,5
21,1
19,9
18,8
18,3
15
10
8,7
9,4
8
8,4
Percentagem
6,6
5
7
8,3
8,5
6,3
0
Dinamarca
194 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES
Espanha
Inglaterra
Itália
Lituânia
Portugal
Países
> SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
80
Emprego
74,4
72,9
Desemprego
69,1
70
População Inactiva
60
50
49,6
47,6
49,3
49,3
47,8
47,1
40
30
27,5
Percentagem
21,7
19,4
20
10
2,8
5,3
3
Espanha
Inglaterra
3,5
6,2
3,6
0
Dinamarca
Itália
Lituânia
Portugal
Países
Através da análise dos gráficos acima representados é possível verificar que existe uma percentagem mais elevada de pessoas com deficiência em Inglaterra (27,2%), na Dinamarca (19,9%) e em Portugal (19,9%), que contrasta com as percentagens mais baixas dos restantes países: Espanha (8,7%), Lituânia (8,4%) e Itália (6,6%).
Relativamente ao género, observa-se que a percentagem de mulheres com deficiência é superior à dos homens nos países onde a percentagem de pessoas com deficiência é mais elevada, situação que se repete na
Lituânia (diferença menos significativa) e se inverte em Espanha e em Itália, onde a percentagem de homens
com deficiência é superior à das mulheres.
Acerca da situação das pessoas com deficiência face ao emprego, salienta-se que:
> a percentagem de emprego é mais elevada em Portugal (55,2%), na Inglaterra (54,6%) e na Dinamarca
(52,8%) (países com maior percentagem de pessoas com deficiência), sendo superior à percentagem de população inactiva nesses países;
> em contraste, a Lituânia, Espanha e Itália são os países que apresentam uma percentagem de população
inactiva mais elevada, sendo esta superior à percentagem de pessoas com deficiência empregadas;
> a percentagem de pessoas com deficiência desempregadas é mais elevada na Lituânia (6,9%), seguida de
Espanha (5,2%), Inglaterra e Itália (ambas 4%), Portugal (3,6%) e, com menor percentagem (3,5%), da Dinamarca.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 195
> SITUAÇÃO DAS PESSOAS COM DEFICIÊNCIA FACE AO EMPREGO
100%
População Inactiva
Desemprego
90%
Emprego
80%
70%
60%
50%
40%
30%
DINAMARCA
ESPANHA
INGLATERRA
ITÁLIA
LITUÂNIA
Homens
Mulheres
Homens
Mulheres
Homens
Mulheres
Mulheres
Homens
Mulheres
Homens
0%
Homens
10%
Mulheres
Percentagem
20%
PORTUGAL
Países
O gráfico acima apresentado permite efectuar uma análise comparativa da situação das pessoas com deficiência
face ao emprego tendo em consideração o género.
Da sua observação é possível verificar que:
> a percentagem de mulheres com deficiência empregadas é significativamente inferior à percentagem de
homens na mesma situação em todos os países analisados, sendo esta diferença menos acentuada na Lituânia;
> em contraste, a percentagem de mulheres com deficiência consideradas inactivas para o trabalho é significativamente superior à percentagem de homens na mesma situação;
> a percentagem de mulheres com deficiência em situação de desemprego é inferior à percentagem de homens com deficiência desempregados em todos os países, à excepção de Espanha, em que esta é superior nas
mulheres, e de Portugal, em que é igual para ambos os géneros;
> na Dinamarca, ao comparar a situação das mulheres e dos homens face ao emprego, no que respeita à percentagem de emprego e percentagem de população inactiva, verifica-se uma correlação inversa, que não ocorre nos
restantes países.
196 > PRINCIPAIS CONCLUSÕES
Se analisarmos a percentagem de estrangeiros residentes, dados de 2002 (www.acime.gov.pt) podemos verificar que:
> Portugal - 4%
> Dinamarca - 4,9%
> Itália - 2,6%
> Espanha - 3,1%
> Reino Unido - 4,5%
Do estudo efectuado poderemos de facto concluir que um maior contacto com a diversidade permite perceber
atitudes mais favoráveis face à sua integração no contexto da empresa.
Por exemplo, no Reino Unido verifica-se em termos demográficos um maior contacto com uma diversidade de
nacionalidades e etnias o que corresponde a uma atitude mais favorável à integração deste tipo de diversidade.
Assim, as empresas estudadas que possuem políticas de gestão de diversidade focalizam as suas acções nomeadamente em termos de nacionalidade e religião.
Já em países como Portugal e Itália, das empresas inquiridas que manifestaram possuir este tipo de políticas
de gestão da diversidade orientam-se mais para o género e idade.
No caso de Espanha e mais concretamente Valência as empresas orientam-se mais para as questões de nacionalidade e etnia pela procura crescente de imigrantes oriundos de África, América do Sul e países do Leste.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 197
4. O PROCESSO
DE BENCHMARKING
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 199
O PROCESSO DE BENCHMARKING
Finalizado o estudo e identificadas algumas boas
práticas transnacionais, o passo que se segue é a
sua incorporação em algumas PME seleccionadas.
Este processo – o verdadeiro benchmarking – será
efectuado procurando sinergias entre diversos
stakeholders de forma a conseguir uma verdadeira
integração de boas práticas de gestão de diversidade.
Em Portugal foram seleccionadas três PME que responderam ao inquérito enviado e que irão ser durante um ano acompanhados no processo de integração
de algumas das boas práticas encontradas.
Os critérios para a selecção destas PME-piloto
foram:
> Manifestar abertura ao tema;
> Perspectiva não discriminatória de diversidade;
> Não existirem ainda práticas de gestão da diversidade;
> Não terem pessoas com deficiência a trabalhar
na empresa ou terem experiências ainda recentes.
200 > O PROCESSO DE BENCHMARK
Assim, durante um ano iremos acompanhar este
processo através:
>
>
>
>
de reuniões multistakeholders;
de entrevistas e visitas às empresas envolvidas;
da monitorização das acções implementadas;
da integração das práticas na estratégia da empresa com envolvimento da gestão de topo e de
todos os colaboradores;
> do estabelecimento de redes de parceria entre
diferentes stakeholders.
Após tudo o que ficou dito, o modelo de gestão da diversidade proposto por nós incidia sobre uma perspectiva sistémica que envolvia as seguintes acções:
> Compromisso da gestão de topo;
> Integração da gestão da diversidade na estratégia da empresa – plano
de actividades com respectiva orçamentação;
> Diagnóstico das diversidades existentes na comunidade local;
> Estabelecimento de parcerias com organizações locais de apoio;
> Integração e coesão social da diversidade por toda a organização – conseguir ter uma organização aberta à diferença: inclusão do tema em formação, comunicações internas, eventos da empresa, prémios atribuídos;
> Diagnosticar os diferentes veículos de comunicação da empresa identificando quais estão a ser discriminatórios;
> Ouvir os diferentes stakeholders sobre o tema e sobre a experiência (antes, durante e após);
> Integração da gestão da diversidade ao nível das práticas e políticas de
recursos humanos;
> Monitorizar (antes, durante e após) e retroalimentar.
Consideramos que algumas PME portuguesas estão preparadas para avançar com um modelo de gestão da
diversidade enquadrada num conjunto de práticas socialmente responsáveis.
A procura da diferenciação dos concorrentes e o alargamento para outros mercados e segmentos de mercado
implicam uma eficaz gestão da diversidade.
Esperamos dar conta desta experiência em futuros trabalhos.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 201
5. BIBLIOGRAFIA
E NETGRAFIA
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 203
BIBLIOGRAFIA E NETGRAFIA
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[http://annualreport.novonordisk.com/how-we-work/games/business-ethics/business-etchics-game.asp]
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 207
6. ANEXO
O projecto Respons&Ability: Investors in Diversity é um projecto transnacional com o
aval da Comunidada Europeia, ao abrigo do programa EQUAL.
Vimos convidá-lo(a) a colaborar connosco neste projecto. Encontramo-nos a desenvolver uma metodologia de Benchmarking relativamente a políticas de integração da
diversidade nas PME’s portuguesas. Trata-se do primeiro estudo europeu de benchmarking na área da gestão da diversidade. Este mesmo questionário irá ser igualmente administrado em Inglaterra, Dinamarca, Itália, Espanha e Lituânia.
Assim, pedimos-lhe que responda a questões que não demorarão mais de 10 minutos. As informações prestadas serão absolutamente confidenciais.
210 > ANEXO
ANEXO
INQUÉRITO
I. CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
1. Denominação da Empresa:
2. Cargo da pessoa que responde ao inquérito:
4. Idade
<30 anos
30-40 anos
5. Qual o seu nível de escolaridade:
1º ciclo ensino básico
3º ciclo ensino básico
Ensino Superior
3. Sexo
41-55 anos
F
M
mais de 55 anos
2º ciclo ensino básico
Ensino secundário (12º ano)
6. Localização da Sede da Empresa (distrito)
7. Ano da fundação da empresa
8. CAE nº
9. Países com quem mantêm negócios/contactos comerciais (resposta múltipla)
Portugal
Outros países da Europa
Países da Ásia
Países da América do Sul
Países da América do Norte
Países de África
Países da Oceânia
Nenhum
10. Volume de Negócios da empresa em 2005 (resposta única):
<500.000 €
500.000 a 2.500.000 €
2.500.001 a 5.000.000 €
5.000.001 a 7.500.000 €
7.500.001 a 10.000.000€
10.000.001 a 12.500.000 €
>12.500.000 €
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 211
11. Qual é a forma jurídica da empresa?
Empresa em nome individual (ENI)
Sociedade por quotas (LDA)
Sociedade Anónima (SA)
Cooperativa (COO)
Empresa Pública (EPU)
Outra:
II. CARACTERIZAÇÃO DOS RECURSOS HUMANOS
12. Nº de colaboradores (2005):
Total
H
M
13. Nº de colaboradores (H/M) por categoria profissional:
Dirigentes
Quadros superiores
Quadros médios
Profissionais qualificados e altamente qualificados
Profissionais semi qualificados
Profissionais não qualificados
Praticantes e aprendizes
Eventuais
H
M
T
14. Nº de colaboradores por nacionalidade:
212 > ANEXO
Portugal
União Europeia
África
América do Norte
Ásia
Oceânia
América do Sul
Outros países europeus
III. PROCESSOS DE RECRUTAMENTO E SELECÇÃO
15. Actualmente, a sua empresa encontra-se em:
Fase de expansão dos seus recursos humanos
Fase de diminuição dos seus recursos humanos
16. Indique, por favor, qual o principal tipo de recrutamento que a empresa utiliza normalmente
Recrutamento interno
Recrutamento externo
17. Em geral, quais são os meios onde são publicados os anúncios para recrutamento externo (permitida
resposta múltipla)
Centro de emprego/instituto de emprego
Jornais/revistas generalistas
Jornais/revistas especializadas
Anúncios de rua (supermercados, estações, etc.)
UNIVAS
Internet (Página da empresa/sites especializados)
Escolas/Universidades
Outros. Quais?
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 213
IV. PRÁTICAS DE INTEGRAÇÃO
18. Tendo em conta o contexto cultural e financeiro da sua empresa, classifique a facilidade ou dificuldade de
integração de candidatos nos quadros da empresa, com as seguintes características: (1 - Definitivamente Não
Integrável; 2 - Dificilmente Integrável; 3 - Medianamente Integrável; 4 - Integrável; 5 - Facilmente Integrável)
Homem de etnia cigana
Ex-toxicodependente
Mulher com deficiência motora
Mulher de etnia cigana
Jovem com dificuldades de aprendizagem
Homem de raça negra
Mulher mulçumana
Homem brasileiro
Homem surdo
Homem proveniente da Polónia
Mulher surda
Mulher chinesa
Homem proveniente dos EUA
Homem proveniente de Angola
Homem indiano
Mulher ucraniana
Mulher cega
Homem ucraniano
Homem com deficiência motora
214 > ANEXO
Jovem com o 6.º ano sem experiência de trabalho
1
2
3
4
5
V. POLÍTICAS DE DIVERSIDADE
As questões que se seguem procuram conhecer as políticas de diversidade existentes nas PME’s portuguesas.
A diversidade da força de trabalho nas empresas encontra-se associada às políticas desenhadas para recrutar,
reter e desenvolver colaboradores de diversos grupos sociais.
19. Considera que na sua empresa existe algum cuidado específico com a promoção da diversidade?
SIM
Passe para a questão n.º 22
NÃO
Passe para a questão n.º 20
20. Indique as duas principais razões para a falta de promoção estratégica da diversidade. (1 - Discordo;
2 - Não discordo nem concordo; 3 - Concordo ):
1. No processo de recrutamento e selecção o único factor que importa são as qualificações e competências dos candidatos.
2. Não prestam ainda particular atenção à diversidade.
3. Estão preocupados mas não vêem vantagens competitivas particulares na gestão da diversidade.
4. Não sabem ainda como investir na gestão da diversidade.
5. Não sabem ainda efectivamente o que é a diversidade.
6. No seu país ainda não existe muita diversidade.
7. Têm dificuldade em medir o impacto das políticas de diversidade nos resultados da empresa.
8. Insuficiência de recursos financeiros para afectar à gestão da diversidade.
9. Falta de apoio estatais.
10. Outra. Qual?
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 215
21. Que tipo de suportes considera ser importante para conseguir que a sua empresa tenha mais conhecimento
na área da gestão da diversidade. (Assinale com uma cruz. Resposta Múltipla.)
1. Programas de formação para desenvolver as competências internas da gestão da diversidade.
2. Conhecimento de boas práticas a nível nacional/internacional.
3. Desenvolvimento e participação em experiências piloto.
4. Incentivos fiscais.
5. Partilha de experiências com empresas semelhantes.
6. Apoios públicos.
7. Participação em seminários e acções de informação.
8. Visita de associações que trabalhem com diversos tipos de públicos.
9. Outro. Qual?
Passe para a questão n.º 25
SÓ PARA QUEM TEM POLÍTICAS/PRÁTICAS DE GESTÃO DA DIVERSIDADE DOS RECURSOS HUMANOS
22. Se considera existir na sua empresa estratégias definidas de promoção da diversidade dos Recursos Humanos, indique em quais das seguintes dimensões têm incidido mais as vossas acções (resposta múltipla)
Género
Idade
Nacionalidade
Deficiência
Origem racial/étnia
Religião
Outras. Quais?
216 > ANEXO
23. Relativamente às suas políticas de diversidade indique qual o seu grau de acordo/desacordo com as seguintes afirmações (1 - Discordo totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não discordo nem concordo; 4 - Concordo;
5 - Concordo totalmente )
1. Esta estratégia de gestão da diversidade e respectivas políticas encontram-se especificamente orçamentadas.
2. A administração envolve-se directamente na estratégia e implementação das políticas de diversidade.
3. A política de recrutamento foi transformada para incorporar a estratégia de diversidade.
4. A política de desenvolvimento de recursos humanos foi a revista para atender à estratégia de diversidade.
5. Têm existido na comunicação interna referências a questões relativas à diversidade.
6. A empresa promove / promoveu acções de formação sobre gestão da diversidade dirigidas aos seus colaboradores.
7. Existe na empresa uma avaliação/monotorização dos resultados da estratégia da diversidade.
8. A sua empresa é manifestamente contra comportamentos discriminatórios no seu ambiente interno, não tendo ainda formalizado em documentos tal propósito.
9. A empresa possui regulamentos formais que proíbem comportamentos discriminatórios nos processos de recrutamento e selecção.
10. A empresa tem políticas explícitas de não discriminação nos processos de promoção dos colaboradores.
11. Devido ao tipo de actividade da sua empresa, o factor género (feminino e masculino) é importante no processo de recrutamento.
12. A raça / etnia condiciona no recrutamento e selecção dos colaboradores.
13. Por questões específicas ao tipo de negócio da sua empresa tem existido uma maior facili-
dade de promoção de um dos sexos (feminino e masculino).
14. As possibilidades de promoção na empresa não dependem da raça / etnia.
15. No processo de selecção em geral valoriza-se os candidatos que vivam relativamente pró-
ximos da empresa.
16. No nosso país ainda não existem muitas raças / etnias que justifiquem dar especial aten-
ção no processo de recrutamento / selecção.
17. Os candidatos de outras raças / etnias não possuem, em geral, as qualificações / compe-
tências adequadas ao posto de trabalho.
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 217
24. Ordene as 3 principais benefícios que a empresa poderá obter ao apostar na diversidade dos recursos humanos (sendo o 1 o mais importante):
Acesso a novos mercados e atracção de colaboradores altamente qualificados.
Reputação/imagem da empresa junto de clientes e fornecedores.
Compromisso com diversidade nos valores da empresa.
Reputação/imagem da empresa junto da comunidade.
Inovação e criatividade.
Partilha de conhecimento.
Desenvolvimento da motivação e eficiência dos colaboradores.
Diminuição de custos
Outros. Quais?
VI. PROCESSO DE INTEGRAÇÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA
25. A sua empresa tem nos quadros colaboradores com algum tipo de deficiência?
SIM
Passe para a questão n.º 26
NÃO
Passe para a questão n.º 33
26. Nº de colaboradores com deficiências por categorias profissional, por sexo
Dirigentes
Quadros superiores
Quadros médios
Profissionais qualificados e altamente qualificados
Profissionais semi-qualificados
Profissionais não-qualificados
Praticantes e aprendizes
218 > ANEXO
H
M
T
27. Indique, por favor, o n.º de colaboradores, por tipo de deficiências:
Deficiência visual
Deficiência motora
Deficiência auditiva
Deficiência intelectual
Outro tipo de deficiência. Que tipo?
28. Através de que meios foi feito o processo de recrutamento dos colaboradores com deficiência:
Contacto directo do candidato
Mediado por instituição de reabilitação
Através do centro de emprego
Candidatura espontânea do candidato
O candidato respondeu a anúncio de jornal
Outro. Qual?
29. Caso existam colaboradores com deficiência dependentes de terceiros, como é que a empresa geralmente
costuma agir?
Não existe nenhum caso nessa situação de dependência
É um problema do colaborador, ele é que tem que resolver
Contactam entidades/instituições que apoiam
Através de voluntários da empresa
Através de colegas
Outro. Qual?
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 219
30. Classifique qual o seu grau de concordância ou discordância relativamente às seguintes afirmações, tendo
em conta o contexto da sua empresa (1 - Discordo totalmente; 2 - Discordo; 3 - Não discordo nem concordo;
4 - Concordo; 5 - Concordo Totalmente)
1. O horário de trabalho dos colaboradores poderá ser flexível, consoante as suas necessidades.
2. Existe na empresa um mediador para a integração dos colaboradores com deficiência.
3. O nível salarial dos colaboradores com deficiência é igual aos restantes colaboradores na mesma categoria / qualificações.
4. Existe a preocupação em que a comunicação interna fundamental seja de facto acessível a todos os trabalhadores.
5. Os trabalhadores com deficiência motora têm acesso a todos os espaços físicos.
6. Houve necessidade de adaptação dos planos de Higiene e Segurança no trabalho aquando da integração dos trabalhadores com deficiência.
7. A empresa adapta os postos de trabalho às características de cada pessoa.
8. A empresa promove a participação dos colaboradores com deficiência em acções de formação.
9. A empresa preocupa-se com a eliminação de barreiras arquitectónicas.
10. A empresa tem conhecimento das ajudas técnicas, incentivos e soluções para a eliminação de barreiras e de adaptação do posto de trabalho.
11. A empresa estimula a participação dos colaboradores com deficiência nas equipas de trabalho.
12. A empresa está atenta às necessidades dos clientes com deficiência.
13. A empresa tem protocolos com entidades/associação que apoiam pessoas com deficiências.
14. A gestão de topo da empresa envolveu-se directamente no processo de integração dos colaboradores com deficiência.
15. A empresa usa as mesmas metodologias de avaliação do trabalho para todos os trabalha-
dores no mesmo tipo de função independentemente de terem ou não uma defeciência.
16. A empresa promoveu acções de sensibilização/formação sobre deficiência para todos os colaboradores.
17. A opção pela selecção de um trabalhador com deficiência é um risco acrescido.
220 > ANEXO
31. Para além do que já foi referido, que outro tipo de acções desenvolveram no âmbito da integração de colaboradores com deficiência nos últimos anos?
32. Qual o seu grau de satisfação global face à integração de colaboradores com deficiência na sua empresa?
(1 - muito insatisfeito a 5 - muito satisfeito)
1
2
3
4
5
Passe para a questão n.º 35.
PARA AS EMPRESAS QUE NÃO TÊM COLABORADORES COM DEFICIÊNCIAS
33. Quais as principais razões por não ter colaboradores com deficiência na sua empresa?
Na empresa não existem funções que possam ser desenvolvidas por trabalhadores com deficiência.
Falta de informação sobre apoios.
Nunca tivemos candidatos com deficiências.
Não temos a empresa preparada para ter acessibilidade (física) para trabalhadores com deficiência.
Não temos condições humanas para uma verdadeira integração de trabalhadores com deficiência.
Porque em geral são menos produtivos.
Face ao contexto actual do clima organizacional da empresa estes não seriam bem integrados.
Já existiram candidatos mas não tinham as qualificações / competências requeridas para o posto de trabalho.
Outro. Qual?
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 221
34. Quais as condições que a sua empresa colocaria para contratar trabalhadores com deficiência?
Que seja tão produtivo quanto outros colaboradores.
Possibilidade de existir um período experimental.
Ter qualificações/competências adequadas à função.
Ter acesso a apoios estatais.
Que a sua deficiência não seja visível.
Conhecer mais experiências de trabalho com trabalhadores com deficiência noutras empresas.
Ter apoio de uma associação especializada neste tipo de públicos.
Que seja um tipo de deficiência com a qual saibam lidar.
Outra. Qual?
VII. RESPONSABILIDADE SOCIAL DAS EMPRESAS
35. Conhece/já ouviu falar do conceito de responsabilidade social das empresas?
SIM
Passe para a questão n.º 36
NÃO
Passe para a questão n.º 37
36. Das seguintes definições qual lhe parece que corresponde melhor ao conceito que tem de responsabilidade
social?
Cumprir a legislação sobre direitos dos trabalhadores e não promover qualquer discriminação.
Integrar voluntariamente preocupações sociais e ambientais na sua actividade e nas relações com terceiros.
Assumir preocupação com os seus recursos humanos como elemento central da gestão.
Cumprir escrupulosamente a legislação sobre o funcionamento das empresas.
Outro. Qual?
222 > ANEXO
37. Se a sua empresa for convidada a participar num projecto de Benchmarking, que vise a integração/divulgação de boas práticas de gestão de diversidade dos recursos humanos:
Decididamente estariam interessados
Provavelmente estariam interessados, depende da duração e do tipo de acções.
Provavelmente não estariam interessados pois neste momento não consideram primordial.
Não estariam interessados.
Outro. Qual?
Sugestões
Obrigada por participar connosco neste estudo.
Teremos muito prazer em fornecer-lhe os resultados do estudo, quando terminado.
Contacto para envio dos resultados estudo (opcional):
A GESTÃO DA DIVERSIDADE EM PME EUROPEIAS > 223
Agradecimentos
Queremos expressar o nosso agradecimento à parceria transnacional «Responsibility for Change», nomeadamente ao secretário do
projecto, Martin Cumella, que sempre assinalou o interesse e a utilidade desta pesquisa e incentivou a parceria para a concretização
dos objectivos apontados por Portugal.
Ao Giovanni Maccioni (Itália); ao José Gil (Espanha); à Lene Christensen (Dinamarca); à Kristina Kovaité (Lituânia); ao Zoltan Abbot (Reuno Unido), que se mostraram interlocutores generosos e incansáveis na disponibilização de documentos e informação, na
sinalização da amostra das empresas de cada país e nos contactos com as empresas que abriram as portas à nossa pesquisa, para
assim podermos realizar os estudos de caso in situ.
Ainda um especial agradecimento a todos os empresários que connosco colaboraram – sem a sua adesão nada disto teria sido possível.
E, obviamente, agradecer à Iniciativa Comunitária EQUAL, por ter financiado este projecto.
> UMA INICIATIVA
> PARCERIA DE DESENVOLVIMENTO