rotatividade e absenteísmo: um levantamento das

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAS APLICADAS – GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
REBECCA CORRÊA DE MACEDO
ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO: UM
LEVANTAMENTO DAS POSSÍVEIS CAUSAS NA
EMPRESA FJG SERVIÇOS DE TRANSPORTE LTDA ME
São José
2009
REBECCA CORRÊA DE MACEDO
ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO: UM LEVANTAMENTO DAS
POSSÍVEIS CAUSAS NA EMPRESA FJG SERVIÇOS DE
TRANSPORTE LTDA ME
Trabalho de Conclusão de Estágio apresentado como requisito
parcial para obtenção do grau de Bacharel em Administração da
Universidade do Vale do Itajaí.
Orientadora: MSc Engª Ely Teresinha Dionísio
São José
2009
REBECCA CORRÊA DE MACEDO
ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO: UM LEVANTAMENTO DAS POSSÍVEIS
CAUSAS NA EMPRESA FJG SERVIÇOS DE TRANSPORTE LTDA ME
Este Trabalho de Conclusão de Estágio foi julgado adequado e aprovado em sua forma
final pela Coordenação do Curso de Administração da Universidade do Vale do Itajaí, em
(dia, mês e ano constante da ata de aprovação – defesa)
__________________________________________________
Prof (a) MSc Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José
Coordenadora do Curso
Banca Examinadora:
__________________________________________________
Prof (a) MSc. Engª Ely Teresinha Dionísio
UNIVALI – Campus São José
Professora Orientadora
__________________________________________________
Prof (a) MSc. Kellen da Silva Coelho
UNIVALI – Campus São José
Membro
__________________________________________________
Prof (a) MSc. Luciana Merlin Bervian
UNIVALI – Campus São José
Membro
AGRADECIMENTOS
Ao concluir esta pesquisa, é de suma importância
agradecer primeiramente a Deus, à instituição de ensino
UNIVALI, a Profa. Luciana Bervian Merlin.
A empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME,
pelo apoio, pela acolhida e disponibilidade em permitir
que as informações pertinentes a pesquisa fossem
colhidas, sem as quais este trabalho não poderia ser
realizado.
A minha orientadora professora M. Engª. Ely
Teresinha Dionísio que, através de sua disponibilidade
e orientações, estimulou continuamente a pesquisa,
possibilitando que este trabalho chegasse a bom termo.
Aos colegas de classe, em especial a Carolina de
Castro Simões e Giselle Nunes, cujo entrosamento
propiciou o aprendizado coletivo.
À minha família e amigos que de uma forma ou de
outra, colaboraram para o bom andamento e conclusão
deste trabalho.
Agradecer a todos que estiveram ao meu lado me
dando força nos momentos que se apresentaram mais
turbulentos.
DEDICATÓRIA
Dedico este trabalho aos meus pais, João
Felizardo de Macedo e Roseli Corrêa de Macedo,
aos meus irmãos Caroline Corrêa de Macedo,
Estela Corrêa de Macedo e João Joás Corrêa de
Macedo, a minha sobrinha Isabel Macedo
Zavorne, ao meu namorado Farleir Luís Minozzo
e as demais pessoas que estiveram comigo nesta
trajetória.
"Sem trabalho, toda vida apodrece. Mas,
sob um trabalho sem alma a vida sufoca
e morre."
(Albert Camus)
RESUMO
Este estudo tem como foco o tema rotatividade e absenteísmo na empresa FJG
Serviços de Transporte Ltda ME, situada no estado de Santa Catarina, Brasil. Visa
identificar as possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo na empresa pesquisada,
tendo como base os indicadores propostos no período de julho a outubro de 2009. A
fundamentação teórica desta pesquisa aborda temas referentes ao trabalho, a área de
recursos humanos, conceitos e causas da rotatividade e do absenteísmo, teoria
comportamentalista e motivação. A metodologia adotada foi de caráter exploratório,
descritivo, com abordagem quantitativa, qualitativa e pesquisa bibliográfica, do tipo estudo
de caso. Para coleta de dados aplicou-se um questionário aos funcionários, uma entrevista
semi estruturada e a observação participante. Com os resultados obtidos após análise das
informações, foi possível elaborar um plano de ação tendo como finalidade oferecer à
empresa uma ferramenta de auxílio no processo de tomada de decisão, com a intenção de
minimizar os possíveis fatores da rotatividade e do absenteísmo.
Palavras chave: Rotatividade. Absenteísmo. Recursos Humanos. Motivação.
ABSTRACT
This study have the center point at subjects turnover and absenteeism, on the FJG
Serviços de Transporte Ltda ME company, located in Santa Catarina, Brazil. Aims identify
the possible reason of turnover and absenteeism inside the company, having for principle
some indicators proposed between july and august of 2009. This research has for theorical
fundamentation some topics associated to job, human resources area, concepts and causes
for turnover and absenteeism, behaviorist theory and motivation. The methodology
adopted was exploratory character, described, with quantitative approach, qualitative and
bibliography research of study case. To information collect was elaborated a form applied
to employees of company, a interview semi structured and participant observation. With
the collected results after information analyses, was possible be formulated an action plan
for purpose of providing to the company a assist tool for decision process, with the
intention of minimize the possible reasons for the turnover and absenteeism.
Key Words: Turnover. Absenteeism. Human Resources. Motivation.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Síntese evolutiva da área de recursos humanos ................................................24
Quadro 2 - Sistema de informação e ajustamento da política de recursos humanos ...........30
Quadro 3 - Custos de rotatividade de pessoal......................................................................35
Quadro 4 – Alguns estudos atuais sobre rotatividade e absenteísmo ..................................37
Quadro 5 - Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administração ...........40
Quadro 6 - A motivação dirigida para uma meta.................................................................42
Quadro 7 - Funcionamento do processo motivacional ........................................................43
Quadro 8 - Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Hezberg...........44
Quadro 9 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza
humana.................................................................................................................................46
Quadro 10 – Escala Likert ...................................................................................................55
Quadro 11 – Escala utilizada na pesquisa............................................................................55
Quadro 12 – Organograma da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME ..................58
Quadro 13 – Proposta de melhorias para as condições físicas ambientais ..........................78
Quadro 14 - Proposta de melhorias para a atualização e treinamento e carga de trabalho..79
Quadro 15 - Proposta de melhorias para os benefícios........................................................80
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 - Cálculo do tamanho da amostra em cada estrato .........................................51
Tabela 2 - Variável salário ............................................................................................61
Tabela 3 - Variável benefícios ......................................................................................63
Tabela 4 - Variável supervisão......................................................................................64
Tabela 5 - Variável relacionamento humano ................................................................66
Tabela 6 - Variável condições físicas e ambientais.......................................................67
Tabela 7 - Variável comunicação..................................................................................69
Tabela 8 - Variável política disciplinar .........................................................................70
Tabela 9 - Variável flexibilidade...................................................................................71
Tabela 10 - Variável localização...................................................................................73
Tabela 11 – Variável atualização e treinamento ...........................................................74
Tabela 12 – Variável recrutamento e seleção................................................................75
Tabela 13 – Variável carga de trabalho.........................................................................76
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Variável salário...........................................................................................61
Gráfico 2 - Variável benefícios .....................................................................................63
Gráfico 3 – Variável supervisão....................................................................................65
Gráfico 4 – Variável relacionamento humano ..............................................................66
Gráfico 5 – Variável condições físicas ambientais .......................................................68
Gráfico 6 – Variável comunicação................................................................................69
Gráfico 7 – Variável política disciplinar .......................................................................71
Gráfico 8 – Variável flexibilidade.................................................................................72
Gráfico 9 – Variável localização...................................................................................73
Gráfico 10 - Variável atualização e treinamento...........................................................74
Gráfico 11 - Variável recrutamento e seleção ...............................................................75
Gráfico 12 – Variável carga de trabalho .......................................................................76
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ARH: Administração de Recursos Humanos
CLT: Consolidação das Leis do Trabalho
GRI: Gerente de Relações Industriais
GRH: Gerente de Recursos Humanos
TED: Treinamento e Desenvolvimento
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÃO......................................................................................................14
1.1
Problema de pesquisa...............................................................................................15
1.2
Objetivos..................................................................................................................16
1.2.1
Objetivo geral ..........................................................................................................16
1.2.2
Objetivos específicos ...............................................................................................16
1.3
Justificativa ..............................................................................................................16
1.4
Apresentação geral do trabalho................................................................................17
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ........................................................................19
2.1
Conceito e evolução do trabalho..............................................................................19
2.2
Evolução histórica sobre a área de recursos humanos.............................................21
2.3
Conceitos de rotatividade.........................................................................................25
2.3.1
Causas da rotatividade .............................................................................................28
2.4
Conceitos de absenteísmo........................................................................................31
2.4.1
Causas do absenteísmo ............................................................................................33
2.5
Implicações da rotatividade e do absenteísmo.........................................................35
2.6
Alguns estudos atuais sobre rotatividade e absenteísmo .........................................37
2.7
Teoria comportamentalista ......................................................................................39
2.8
Conceitos de motivação ...........................................................................................42
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS ......................................................................47
3.1
Caracterização da pesquisa ......................................................................................47
3.2
Contexto e participantes da pesquisa .......................................................................50
3.3
Procedimentos e instrumentos de coleta de dados...................................................52
3.4
Tratamento e análise dos dados ...............................................................................54
4
RESULTADOS DA PESQUISA...........................................................................56
4.1
A FJG Serviços de Transporte Ltda ME..................................................................56
4.2
Análise dos resultados .............................................................................................59
4.2.1
Quanto à entrevista semi estruturada realizada com a responsável pela área de
recursos humanos.................................................................................................................59
4.2.2
Quanto à observação participante: ...........................................................................60
4.2.3
Quanto às variáveis integrantes do questionário: ....................................................61
4.3
Proposta de melhorias das variáveis com menor pontuação....................................78
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................81
REFERÊNCIAS.................................................................................................................83
APÊNDICE.........................................................................................................................87
ANEXO ...............................................................................................................................94
14
1
INTRODUÇÃO
No atual ambiente globalizado e dinâmico, para a empresa ser bem sucedida e
principalmente para tornar-se competitiva não basta possuir a melhor tecnologia, as melhores
estruturas, o importante é ter uma organização com pessoas motivadas que tendem á dar o
melhor de si para o desenvolvimento tanto do seu trabalho como para o crescimento da
organização como um todo.
Desta forma, empresas que possuam funcionários motivados tendem a manter
minimizado o índice de rotatividade e absenteísmo e, com isso, os problemas e custos
decorrentes de faltas, atrasos, indenizações e direitos trabalhistas.
Vergara (2000) afirma que Freud nos diria que são nossos conteúdos psicológicos diferentes de pessoa para pessoa – que nos encaminham em determinada direção, neste
sentido o caráter de interioridade da motivação nos diz que ela é experimentada por cada
pessoa, não sendo, portanto, generalizável.
Com isso, administrar pessoas é uma tarefa difícil, pois cada indivíduo é um ser em
particular, com sonhos distintos e expectativas diversas, portanto, neste sentido motivá-los é
tarefa primordial em qualquer tipo de organização.
A rotatividade de recursos humanos ou turnover de acordo com Morales (2002) é um
dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional. Este termo é utilizado para definir
a flutuação de pessoal entre uma organização e seu ambiente, sendo que o intercâmbio de
pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e
que saem da organização.
Percebe-se que a rotatividade de pessoal ocorre por fatores internos e externos à
organização, sendo que o desligamento do funcionário da empresa pode ser por parte do
empregador ou do empregado, ou seja, os fatores podem estar nas deficiências da organização
ou na falta de interesse do funcionário pela empresa.
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é o montante de faltas no trabalho,
bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período
(MARRAS, 2000), desta forma o levantamento do absenteísmo tem como objetivo avaliar as
15
horas perdidas de trabalho e os prejuízos em decorrência delas, como também, auxiliar num
possível diagnóstico de problemas dentro da organização e busca de soluções (FIDELIS;
BANOV, 2006).
O conhecimento e a análise dos indicadores são importantes para identificar as
possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo, além de ser uma importante ferramenta
para uma gestão estratégica, sendo que os resultados gerados pela presente pesquisa
possibilitam uma visão mais clara dos aspectos fortes e fracos da empresa no que tange aos
funcionários e, com isso, possibilita uma ação mais efetiva por parte da empresa pesquisada.
A pesquisa de rotatividade e absenteísmo na empresa FJG Serviços de Transporte Ltda
ME, visa identificar as possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo e,
consequentemente, rever o referencial teórico sobre rotatividade e o absenteísmo para
fundamentar o desenvolvimento da pesquisa na empresa, conhecer qual é a política da
empresa em relação à rotatividade e o absenteísmo e propor sugestões que auxiliem a empresa
no processo de tomada de decisão referente às possíveis causas da rotatividade e do
absenteísmo na empresa.
Até o presente momento, não foi realizado nenhum tipo de pesquisa na empresa FJG
Serviços de Transporte Ltda ME, e este trabalho têm o intuito de contribuir para a melhoria do
ambiente organizacional, com a detecção das possíveis causas e proposição de solução das
mesmas, como também incentivo as variáveis organizacionais que se apresentam positivas.
A FJG Serviços de Transporte Ltda ME é uma microempresa constituída por dois
sócios. Esta empresa é do ramo de transportes e possui a matriz em São José/ SC e sua filial
em Itajaí/ SC, sendo a matriz responsável, também, pela área administrativa da filial.
Neste sentido, o presente trabalho trata de um levantamento das possíveis causas da
rotatividade e do absenteísmo realizada dentro da matriz FJG Serviços de Transporte Ltda ME
com o intuito de verificar a percepção dos funcionários atuais e egressos na organização em
relação ao tema objeto deste estudo.
1.1
PROBLEMA DE PESQUISA
Que análise pode ser feita em relação aos aspectos que influenciam a rotatividade e do
absenteísmo da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME, tendo como base os
16
indicadores de rotatividade e de absenteísmo propostos no período de julho a outubro de
2009?
1.2
OBJETIVOS
Mattar (2001) alerta quanto à importância do objetivo de pesquisa, a clareza da sua
definição permitirá que este não seja inutilizado após todo esforço despendido. Os objetivos
que se têm em vista definem, muitas vezes, a natureza do trabalho, o tipo de problema a ser
escolhido e o material a coletar (CERVO; BERVIAN, 1996).
Na sequência são apresentados os objetivos: geral e específicos.
1.2.1
Objetivo Geral
Identificar as possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo na empresa FJG
Serviços de Transporte Ltda ME no período de julho a outubro de 2009.
1.2.2
Objetivos específicos
A) Rever referencial teórico sobre a rotatividade e o absenteísmo para fundamentar o
desenvolvimento da pesquisa na empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME;
B) Conhecer qual é a política da empresa em relação à rotatividade e o absenteísmo na
empresa FJG Serviços de Transportes Ltda ME;
C) Propor sugestões que auxiliem a empresa no processo de tomada de decisão referente
a rotatividade e o absenteísmo na empresa FJG Serviços de Transportes Ltda ME.
1.3
JUSTIFICATIVA
O conhecimento a respeito da rotatividade de pessoal é uma preocupação da área de
recursos humanos quanto ao seu planejamento estratégico. A elevada rotação de pessoal
provoca custos altos para as empresas, aumentam os custos da demissão, gera estresse pela
saída do funcionário, exige novos investimentos no recrutamento, na seleção, na socialização
e no treinamento do novo integrante do posto de trabalho.
Para um planejamento de recursos humanos é importante conhecer as informações da
rotatividade e do absenteísmo do seu pessoal, sendo que a pesquisa de rotatividade e de
absenteísmo pode ser uma ferramenta de apoio para a gestão financeira e de pessoas na
empresa.
17
A identificação dos motivos da rotatividade de pessoal possibilita a utilização de
ferramentas adequadas para diminuir de forma significativa os altos resultados do turnover,
reduzindo os custos decorrentes das entradas e saídas de pessoas da organização e
aumentando a produtividade.
A ausência ao trabalho, qualquer que seja o motivo, representa um fator de aumento
dos custos e de diminuição da produtividade. Ao combater o absenteísmo com eficiência a
empresa pode aumentar as horas trabalhadas e, com isso, a produtividade.
Este estudo é importante para a realização de uma gestão eficaz, pois com o
conhecimento dos indicadores e das possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo a
organização se torna consolida com o maior embasamento para a tomada de decisão, sendo
também uma ferramenta primordial para o planejamento estratégico da empresa.
O resultado desse trabalho visa contribuir com a empresa, viabilizando soluções para
problemas existentes atualmente, podendo acarretar melhoria nas relações que envolvem
clientes, funcionários e chefia.
Para a UNIVALI, esse trabalho será importante visto que os demais acadêmicos
interessados no conteúdo sobre rotatividade e absenteísmo poderão utilizá-lo como fonte de
pesquisa bibliográfica para obter conhecimento referente ao tema em estudo.
1.4
APRESENTAÇÃO GERAL DO TRABALHO
O trabalho está estruturado em cinco capítulos. Inicialmente apresenta-se a
introdutória da pesquisa, sendo o objeto de estudo identificar as possíveis causas da
rotatividade e do absenteísmo na empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME. Tem-se
como problema de pesquisa verificar que análise pode ser feita em relação aos aspectos que
influenciam a rotatividade e o absenteísmo, por meio de objetivos específicos e dados as
devidas justificativas para a realização do mesmo.
No segundo capítulo, são apresentados os fundamentos teóricos da rotatividade e do
absenteísmo, composto pelo conceito e evolução do trabalho, evolução histórica sobre a área
de recursos humanos, conceitos e causas da rotatividade e do absenteísmo, implicações da
rotatividade e do absenteísmo, estudos atuais sobre a rotatividade e absenteísmo, teoria
comportamentalista, bem como os conceitos de motivação.
18
No terceiro capítulo, são apresentados os procedimentos metodológicos que norteiam
o estudo, além das variáveis apresentadas na pesquisa.
O quarto capítulo refere-se à caracterização da empresa e também à análise dos
resultados encontrados na pesquisa.
No quinto capítulo, um relato das considerações finais e sugestões de melhorias na
organização.
19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
De acordo com Roesch (1996), a fundamentação teórica é uma das seções mais longas
e trabalhosas, pois na prática, implica seleção, leitura e análise de textos relevantes ao tema da
pesquisa.
A seguir, encontram-se os temas que embasam a pesquisa.
2.1
CONCEITO E EVOLUÇÃO DO TRABALHO
O trabalho é um tema que vem sendo amplamente debatido há muitos séculos, sendo
ele um meio de vida. Segundo Santos e Fialho (1995) do ponto de vista etimológico, a palavra
trabalho vem do latim popular tripalium, que era um aparelho destinado a constranger, um
instrumento de tortura. Da mesma forma, o verbo trabalhar vem do latim popular tripaliare,
que significa torturar com o tripalium.
Para Giddens (1997, p. 578) “podemos definir o trabalho como a realização de tarefas
que envolvem o dispêndio de esforço mental e físico, com o objetivo de produzir bens e
serviços para satisfazer necessidades humanas”.
O trabalho pode ser considerado o processo no qual o homem transforma a natureza e
o ambiente ao seu redor mediante o intercâmbio de matérias com o meio. Da mesma forma,
Marx (1948, p. 180) apud Santos e Fialho (1995, p. 18) corrobora que “o trabalho é,
primeiramente, um ato que se passa entre o homem e a natureza. O homem desenvolve em
relação à natureza o papel de uma potência natural. As forças, cujo seu corpo é dotado, braços
e pernas, cabeça e mãos, ele as coloca em movimento a fim de se apropriar das matérias, lhes
dando uma forma útil a sua vida.”
No início, o trabalho era completo. O trabalhador concebia e executava
integralmente as atividades necessárias à realização de um produto. O trabalhador
era o “senhor do seu trabalho” e os bens que ele produzia eram resultado de um
trabalho individual. O trabalho era qualificado e seu resultado pertencia ao
trabalhador que o realizava (ASSIS, 1999).
Ainda, o neoclássico Drucker (1997) concorda em parte com os autores da escola de
Frankfurt no momento em que afirma que o trabalho é parte fundamental na consciência do
ser humano desde os tempos mais remotos. O homem não é perfeitamente definido como um
ferramenteiro; mas engenhar instrumentos é algo específico e exclusivo do ser humano. O
20
trabalho, portanto, tem sido uma profunda preocupação da humanidade há muitos milênios.
O estudo organizado do trabalho teve seu início nas últimas décadas do século XIX,
sendo Frederick Winslow Taylor o primeiro homem da história conhecida a sistematizar,
estudar e analisar o trabalho. Em 1895, Taylor apresentou à sociedade o que é considerado o
primeiro trabalho da administração científica: A piece-rate system (Um sistema de pagamento
por peça).
Com isso, o trabalho é fragmentado ao máximo e o trabalhador se torna especialista
em apenas uma das operações necessárias à execução de um produto. Os chamados métodos
científicos fragmentam ainda mais o trabalho e o funcionário passa a atender as receitas
prescritas pela empresa, perdendo a sua autonomia. Aumenta o controle sobre o trabalho e se
aprofunda ainda mais a divisão entre trabalho manual e trabalho intelectual (ASSIS, 1999).
Histórica e politicamente a humanidade se estrutura, quase em sua totalidade, em
função do conceito de trabalho. Os seres humanos, desde os caçadores da era
paleolítica aos fazendeiros, artesãos medievais, operários da linha de montagem do
século XX, profissionais da área técnico-científica informacional de hoje, têm no
trabalho parte fundamental de sua existência, de sua razão de viver (ARAÚJO;
SACHUK, 2007, p. 54).
O trabalho é um dos fatores mais importantes da existência humana, sendo que é por
meio deste que o homem se faz homem, constrói a sociedade, transforma-a e faz a história. O
trabalho torna-se, então, categoria essencial que lhe permite não apenas explicar o mundo e a
sociedade, o passado e a constituição do homem, como também antever o futuro e propor uma
prática transformadora – a tarefa de construir uma nova sociedade [...] (ARAÚJO; SACHUK,
2007).
De acordo com Assis (1999) nas décadas de 70 e 80 tem-se o início da crise do
modelo de produção em vigor, muito embora desde o início da psicologia industrial as bases
deste modelo viessem sendo questionadas. A maior crítica se referia à motivação dos
trabalhadores para executarem as suas tarefas. A crise se bate sobre a economia mundial e
sinaliza o fim de uma indústria de produção rígida, maciça e uniformizada.
A realização humana e o trabalho estão intrinsecamente relacionados, sendo que este
cumpre o papel de suprir à necessidade do ser humano de pertencer a um grupo e de manter
relações expressivas com outras pessoas. O trabalho provoca diferentes graus de motivação e
de satisfação no trabalhador, principalmente quanto à forma e ao meio no qual desempenha
sua tarefa, neste contexto surge à necessidade de se voltar ao estudo dos recursos humanos
21
nas organizações.
2.2
EVOLUÇÃO HISTÓRICA SOBRE A ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
A Administração de Recursos Humanos (ARH) é uma especialidade que compreende
a relação entre capital e trabalho, ou seja, está estruturada sobre as organizações e as pessoas.
Segundo Gil (1994, p. 13), “a administração de recursos humanos surge em
decorrência do crescimento das organizações e do aumento da complexidade das tarefas e da
gestão de pessoal”. Marras (2000, p. 22) ratifica que “tudo começou com a necessidade de
‘contabilizar’ os registros dos trabalhadores, com ênfase, obviamente, nas horas trabalhadas,
faltas e atrasos para efeitos de pagamento ou de desconto”.
Ainda, para Drucker (1997) a administração de pessoal em nível mundial, teve início
com a Primeira Guerra Mundial. Nasceu com o recrutamento, treinamento e pagamento de
massas e massas de novos trabalhadores envolvidos na produção de uma economia de guerra.
Em se tratando da realidade brasileira, de acordo com Marras (2000) podemos
destacar cinco fases na evolução da gestão de recursos humanos:
O período antes de 1930 é considerado a fase contábil. Nesta fase, a função de Gestão
de Pessoas era inexistente e a preocupação da organização estava nos custos. O enfoque sobre
os trabalhadores era contábil e se baseava no controle de frequência e faltas, pagamentos,
admissão e demissão de pessoal.
De 1930 a 1950, está a considerada fase legal. Em 1 de maio de 1943, surge a
Consolidação das Leis do Trabalho (CLT) decreto – Lei n° 5.452, aprovada por Getúlio
Vargas. As leis trabalhistas recém-criadas trazem a preocupação com o aspecto legal e o
aparecimento da função de chefe de pessoal. Até os anos 50, o responsável pela área de
pessoal era preferencialmente um advogado: em geral, um profissional metódico, seguidor
ferrenho das leis e pouco afeito aos meandros do business ou dos detalhes psicossociais dos
trabalhadores.
A década de 50 até os anos de 1965 reflete a fase tecnicista. Esta fase se inicia com a
entrada das multinacionais no País as indústrias automobilísticas, implementadas por
Juscelino Kubitschek, iniciam a implantação do modelo americano de gestão de pessoal. É
criado o Departamento de Relações Industriais e aparece o Gerente de Relações Industriais
22
(GRI). Foi nessa fase que a área de recursos humanos passou a operacionalizar serviços como
os de treinamento, recrutamento e seleção, cargos e salários, higiene e segurança no trabalho,
benefícios e outros (MARRAS, 2000).
A fase administrativa ou sindicalista ocorre de 1965 a 1985. Embora este período seja
o da ditadura militar, há todo um movimento sindical denominado “novo sindicalismo”.
Aparece o Gerente de Recursos Humanos (GRH). Ao mesmo tempo em que se dá importância
ao Administrador de Empresas para o cargo, há um retrocesso à fase legalista. Dados os
movimentos sindicais, muitas empresas preferiram trocar profissionais de administração por
profissionais de formação jurídica (MARRAS, 2000).
Aceleram-se as mudanças tecnológicas alterando a forma de gerenciar pessoas.
Tecnologia de produção exige habilidades específicas. Nos escritórios, muitas funções passam
a ser desenvolvidas por máquinas, com maior eficiência e economia. O computador começa a
fazer parte da vida do executivo e a aparecer nas fábricas (MARRAS, 2000).
A partir da década de 80, a literatura anglo-saxônica enfatiza a necessidade da prática
de um modelo baseado no comprometimento das pessoas. Este modelo é baseado na
confiança entre a empresa e os funcionários. A discussão sobre a ARH se desenvolveu frente
a crise e a recessão nos Estados Unidos e na Grã-Bretanha, e, principalmente, ao sucesso do
modelo japonês de administração e a ameaça competitiva que este gerou nos mercados do
Ocidente (ROESCH, 1996).
Diante disto, surgem novas teorias e técnicas gerenciais: gestão participativa,
planejamento estratégico, controle total de qualidade, entre outras, que vão refletir na maneira
de gerenciar pessoas.
A fase estratégica está de 1985 até dias atuais. Na década de 1990, com o governo
Collor, os níveis de empregos e salários baixaram sensivelmente. Elevou-se o número de
falências e concordatas. Para sobreviver à crise, as empresas utilizaram como estratégia
enxugar seus organogramas, diminuir a quantidade de nível hierárquico e atribuir algumas de
suas funções a terceiros.
É no fim da década de 1990 que a idéia de gestão de pessoas, diferenciada por alguns
autores da idéia da administração de recursos humanos, começa a ter forma.
Corroborando com esta evolução, Limongi-França (2007) explícita que as empresas
23
são feitas de pessoas para pessoas. A pedra fundamental da gestão de pessoas está na
contribuição conceitual e prática para uma vida humana mais saudável e com resultados
legítimos de produtividade, qualidade e desenvolvimento e competitividade sustentável.
A área de recursos humanos obteve uma valorização crescente, principalmente nos
países mais desenvolvidos na cultura e na economia, fato que ocorreu pela comprovação da
necessidade da área nas possibilidades de desenvolvimento dos seus conhecimentos e
técnicas, influenciando diretamente na eficácia dos resultados da empresa (MORALES,
2002).
Atualmente a área de pessoal está saindo de uma fase protetora e se tornando
planejadora e agente de mudanças. A transformação de departamento de recursos humanos
para administração de recursos humanos reflete o fato de que nas organizações atuais,
achatadas, competitivas e voltadas para o downsizing, são os funcionários altamente treinados
e comprometidos, e não as máquinas, que geralmente constituem a grande chave para a
competitividade da empresa (DESSLER, 2003, p. 9).
O comportamento do funcionário é particularmente importante em empresas de
serviços, sendo necessário uma constante construção do comprometimento dos funcionários,
aliando as metas dos empregadores e dos funcionários de modo que estes queiram fazer seu
trabalho como se fossem os donos da empresa (DESSLER, 2003, p. 11-12).
O surgimento e a evolução da área de recursos humanos ocorreram devido ao
ambiente em que a sociedade estava no momento, suprindo as novas necessidades da
organização. O quadro a seguir traz uma síntese evolutiva da relação do ambiente com as
características dos gestores de recursos humanos de cada respectivo período.
24
PERÍODO
AMBIENTE
•
Colonialismo
•
Trabalho escravo;
FOCO DA
CARACTERÍSTICAS DO
MEDIAÇÃO
GESTOR DE RH
Disciplina, com subjugação física,
•
social e psicóloga para agradar o senhor
Feitor. Era um ex-escravo ou filho
bastardo de branco com escrava.
branco.
•
•
Economia baseada na
Identidade ambígua. Não quer ser
Agricultura e no extrativismo;
escravo, mas é preto. Quer ser branco, mas
•
não é aceito.
Preconceitos raciais legítimos pela
igreja e pela ciência;
•
Patriarca.
•
Anos 30
•
Ditadura populista de Vargas;
Proteção da empresa contra a CLT;
•
Chefe de pessoal na maioria das vezes
formado em Direito.
•
Anos 50
Criação de leis e instituições de
•
Os termos da Lei dão os limites e
mediação de relação capital/trabalho.
os contornos da relação.
•
Euforia. “50 anos em 5”;
•
Formação de mão-de-obra técnica;
•
•
Presidente Bossa Nova (JK);
•
Disciplina no ambiente de
•
Anos 70
Abertura às empresas estrangeira
•
Manutenção dos sindicatos sob
(automóveis).
controle.
•
•
Eclosão da crise do petróleo;
Manutenção da empresa longe das
•
Continuidade do Governo Militar
(ufanismo nacionalista);
Anos 80
•
Sindicalista radical (greves)
•
Década perdida;
•
•
Explosão da atividade de
treinamento (Lei 6.297)
•
“Todos
na
Estrategista
reativo
e
negociador
perspicaz (em relação às greves);
greves e do assédio de sindicatos;
•
O cargo era diferente, mas, na maioria
das vezes, a mesma pessoa o ocupava.
trabalho;
•
O chefe de pessoal vira gerente de RI;
Bom
administrador
de
recursos
financeiros advindos da Lei 6.297.
empresa
são
•
Grande “jogo de cintura”;
responsáveis por RH”;
•
•
Luta pela volta das eleições diretas;
•
Desenvolvimento
de
executivos
por meio de modelos importados.
Instabilidade
econômica
(inflação
•
•
descontrolada);
Anos 90
•
Empresas desempregando (cortes).
•
Brasil na globalização;
Necessidade
de
saber
estar
na
gangorra (ora demite; ora desenvolve);
Atualização em relação a técnicas,
principalmente americanas, de
“desenvolvimento de executivos”.
•
Esforço para manter a área de RH
•
na empresa;
Preocupação com a inserção no
mundo empresarial o conduz a grandes
esforços para entender e influenciar o
negócio da empresa;
•
Neoliberalismo (lei do mercado como
mediador);
•
Tentativas para mostrar o valor
agregado da área de RH;
•
Tentativas de abandonar do discurso
romântico de RH e concentrar-se em
resultados;
•
República de Alagoas;
•
•
Nova moeda;
baseado em fidelidade e dedicação.
•
FHC;
•
Desemprego e recessão;
Esgotamento do modelo de RH
Política e economia incertas.
Quadro 1 – Síntese evolutiva da área de recursos humanos
Fonte: Chiavenato, 1998, p. 213.
•
Procura de mais pragmatismo nas
atuações.
25
Então, a ARH lida com estratégias de recursos humanos, relações sindicais, relações
de trabalho e com técnicas que possuem relação e que interferem na função recursos
humanos, tais como recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, avaliação
de desempenho, incentivos e remuneração. Os temas mais diretamente derivados da
Psicologia e Sociologia dizem respeito a expectativas e atitudes em relação ao trabalho,
motivação, participação, liderança, comunicação, conflito, poder influência, qualificação e
produtividade (ROESCH, 1996).
Já os temas mais atuais segundo Roesch (1996) consideram o estudo do poder e
cultura organizacional, novas formas de organização do trabalho, qualidade de vida no
trabalho, práticas de envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos níveis gerenciais,
ligação entre a estratégia empresarial e de recursos humanos.
Diante deste contexto, Morales (2002) afirma que um dos aspectos mais importantes
da dinâmica organizacional é a rotatividade de recursos humanos ou turnover, e devido a sua
importância na gestão foi um dos primeiros aspectos a serem estudados pela área de recursos
humanos.
2.3
CONCEITOS DE ROTATIVIDADE
As demissões e as respectivas substituições são temas de grande preocupação para as
organizações, uma vez que impactam de forma bastante significativa no planejamento
estratégico da empresa, principalmente quando ocorrem de forma inesperada e frequente.
Sendo assim, conforme Chiavenato (1998) a rotatividade ou turnover é um dos aspectos mais
importantes da dinâmica organizacional.
Segundo Chiavenato (2002) o termo rotatividade define a flutuação de pessoal entre
uma organização e seu ambiente, neste sentido o intercâmbio de pessoas entre a organização e
o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização.
Ainda Chiavenato (1999, p. 69) “a rotatividade refere-se ao fluxo de entradas e saídas
de pessoas em uma organização, ou seja, às entradas de pessoas para compensar as saídas de
pessoas das organizações”.
De acordo com Banov e Fidelis (2006) a rotatividade traz para a empresa um custo
muito alto, uma vez que as organizações perdem com o custo da demissão, o estresse gerado
26
pela saída de um funcionário, os investimentos aplicados e o novo custo de recrutamento,
seleção, socialização organizacional e treinamento do novo integrante do posto de trabalho.
Para Milkovich e Boudreau (2000) o funcionário que sai da empresa pouco tempo
depois de contratado é de menos valia do que aquele que continua na organização. Sendo
assim, é de suma importância a valorização do funcionário que permanece na empresa como
meio de motivar a permanência deste capital intelectual na equipe de trabalho.
O desligamento pode ocorrer por iniciativa do funcionário ou por iniciativa da
organização. Quando a rescisão contratual se dá por iniciativa do funcionário as variáveis
envolvidas podem ser externas como, oportunidade de trabalho que melhor se moldam ao seu
estilo de vida. Quanto às variáveis internas têm-se como principais motivadores a estrutura e a
cultura organizacional.
A iniciativa da organização pelo desligamento dos funcionários pode ocorrer quando a
organização decide substituí-los por outros mais adequados às suas necessidades, para corrigir
problemas de seleção inadequada ou reduzir sua força de trabalho.
De acordo com Chiavenato (2002) a rotatividade de pessoal se dá por meio de uma
relação percentual entre as admissões e os desligamentos com relação ao número médio de
participantes da organização num determinado período de tempo.
Ainda Chiavenato (1998) o cálculo do índice de rotatividade se baseia no volume de
entradas e saídas de pessoal em relação aos funcionários que estão na organização, dentro de
um determinado período de tempo, e em termos percentuais.
Quando se trata de medir o índice de rotatividade de pessoal para efeito do
planejamento de ARH, utiliza-se a seguinte equação:
Índice de Rotatividade de Pessoal =
A+ D
× 100
2
EM
Onde:
A = admissões de pessoal dentro do período considerado (entradas);
27
D = desligamentos de pessoal (tanto por iniciativa da empresa como por
iniciativa dos empregados) dentro do período considerado (saídas);
EM = efetivo médio dentro do período considerado. Pode ser obtido pela soma
dos efetivos existentes no início e no final do período, divida por dois.
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal e suas causas, não se consideram as
admissões (entradas) no cômputo do índice de rotatividade de pessoal, mas somente os
desligamentos, sejam por iniciativa da organização ou dos empregados:
Índice de rotatividade de Pessoal =
D ×100
EM
Quando se trata de analisar as perdas de pessoal para verificar os motivos que levaram
as pessoas a deixar a organização, consideram-se apenas os desligamentos por iniciativa dos
empregados, desprezando-se os desligamentos provocados pela organização.
D × 100
Índice de Rotatividade de Pessoal =  N1 + N 2 + K Nn 


a


Onde:
D = demissões espontâneas a serem substituídas;
N1 + N2...Nn = somatória dos números de empregados no início de cada mês;
a=
número de meses do período.
Este índice de rotatividade mais específico é o que melhor atende a uma análise das
causas e determinantes dos desligamentos voluntários, o problema é que parece haver elevada
correlação positiva entre as empresas excelentes e baixos índices de rotatividade.
De acordo com Fidelis e Banov (2006) a rotatividade pode ser negativa ou positiva,
sendo que o turnover negativo ocorre quando a organização perde bons funcionários, já o
positivo é quando o pessoal que sai da empresa possui fraco desempenho, o que possibilita a
organização contratar pessoas mais qualificadas, motivadas e com novas idéias.
28
Ainda Fidelis e Banov (2006) para a maioria das empresas, a rotatividade tem sido um
problema sério, uma vez que independente da rotatividade ser positiva ou negativa sempre
apresenta custos para a empresa, que gastará com o recrutamento, a seleção e o treinamento
das pessoas que substituirão aquelas que saíram da empresa.
2.3.1
Causas da rotatividade
Das causas internas da rotatividade de pessoal, que ocorrem na organização, as
principais segundo Morales (2002) são: a política salarial, a política de benefícios, o tipo de
supervisão exercido sobre o pessoal, as oportunidades de crescimento profissional oferecidas,
o tipo de relacionamento humano, as condições físicas ambientais de trabalho, a moral do
pessoal, a cultura organizacional, a política de recrutamento e seleção de recursos humanos; a
política disciplinar, os critérios do desempenho e o grau de flexibilidade das políticas.
A rotatividade de pessoal é influenciada, também, por variáveis externas à empresa,
que de acordo com Fidelis e Banov (2006) são: oferta de trabalho, novas perspectivas de
desenvolvimento profissional, proximidade com a residência, a conjuntura econômica e
mercado favorável.
Segundo Rosário (2009) algumas causas da rotatividade são: ofertas mais atraentes por
outras empresas; instabilidade econômica; ambiente e imagem organizacional; insatisfação
quanto à política salarial da organização; política de benefícios insuficiente; o tipo de
supervisão exercido sobre o pessoal; falta de política e estratégias para crescimento,
aprendizagem e carreira; o tipo de relacionamento humano dentro da organização; as
condições de trabalho da organização; rotina sem desafios; a cultura organizacional da
empresa; a política de recrutamento e seleção de recursos humanos; falta de reconhecimento;
entre outros.
Para Chiavenato (1995), as causas da rotatividade nas empresas estão diretamente
ligadas à política salarial adotada; política de benefícios; oportunidade de progresso
profissional oferecida pela empresa; tipo de supervisão; política disciplinar; condições físicas
e ambientais de trabalho; motivação do pessoal.
A alta rotatividade é sinônimo de perda de produtividade, de lucro e de saúde
organizacional. Reflete na motivação das pessoas, no comprometimento, e gera mais
absenteísmo e rotatividade, interferindo até mesmo exteriormente à empresa, como na
credibilidade junto aos clientes (POMI, 2005 apud DALL’INHA, 2006).
29
A rotatividade pode estar relacionada diretamente às funções, às atribuições da área de
recursos humanos e à falta de critérios de avaliação da qualidade, de processos e serviços
deste setor: deficiências na contratação; falta de acompanhamento durante o processo de
aculturação; falta de conhecimento e encaminhamento quanto às insatisfações com as
lideranças; falta de investimentos em Treinamento e Desenvolvimento (TED); falta de um
plano estratégico de identificação e retenção de talentos, entre outros (POMI, 2005 apud
DALL’INHA, 2006).
Para Chiavenato (1998) a rotatividade é a consequência de certos fenômenos
localizados interna ou externamente à organização que condicionam a atitude e o
comportamento das pessoas, sendo assim, uma variável dependente dos fenômenos internos e
externos à organização.
Ainda, Chiavenato (1998) as informações referentes aos fenômenos internos e
externos são obtidas por meio das entrevistas de desligamentos com as pessoas que saíram da
organização, para assim diagnosticar as falhas e corrigir as causas que estão provocando o
êxodo dos profissionais. Entre os fenômenos internos responsáveis pelos desligamentos estão
praticamente todos os itens que fazem parte de uma política de recursos humanos, uma vez
que a política de recursos humanos inadequada promove uma atitude dos funcionários que
predispõe à sua retirada da organização. Portanto, um dos melhores indícios de uma adequada
política de recursos humanos é a permanência do pessoal na organização, acompanhada de
participação e dedicações dos profissionais.
A entrevista de desligamento constitui um dos meios de controlar e medir os
resultados da política de recursos humanos desenvolvida pela organização (CHIAVENATO,
1998), sendo assim, a aplicação da entrevista de desligamento tem como objetivo levantar as
causas do desligamento de pessoas da organização (FIDELIS; BANOV, 2006) e procurar dar
apoio ao funcionário que está se desligando da empresa, nos casos de demissão.
As
informações como: a impressão que o profissional leva da empresa, problemas percebidos e
sentimentos, são analisadas com o intuito de melhorar continuamente as práticas
administrativas da organização.
O fluxograma a seguir demonstra de forma esquematizada as etapas do processo de
análise da rotatividade, como, também, permite visualizar e compreender melhor os
procedimentos a serem adotados em cada etapa do processo.
30
Quadro 2 - Sistema de informação e ajustamento da política de recursos humanos
Fonte: Morales, 2002 apud Chiavenato, 1994, p. 39.
31
De acordo com Fidelis e Banov (2006) a cada dia nota-se que o tempo de permanência
das pessoas nas empresas vem diminuindo gradativamente, por fatores que vem interferindo
na saída dessas pessoas, como a rotatividade e o absenteísmo.
Os pesquisadores alertam que a satisfação no trabalho é um fator de ausência somente
quando existe uma cultura de aceitação e política de ausência liberal. Com relação às políticas
organizacionais, é possível observar que as empresas que controlam as ausências por meio de
recompensas pela frequência ou punições pelas ausências são aquelas que apontam um menor
número de ausências (FIDELIS; BANOV, 2006).
2.4
CONCEITOS DE ABSENTEÍSMO
O absenteísmo, também denominado ausentismo, é o montante de faltas no trabalho,
bem como atrasos e saídas antecipadas acontecidas durante um determinado período
(MARRAS, 2000). Neste mesmo sentido Chiavenato (1998) corrobora que o absenteísmo é a
soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho,
seja por atraso, falta ou algum motivo interveniente.
O levantamento do absenteísmo tem como objetivo avaliar as horas perdidas de
trabalho e os prejuízos em decorrência delas, como também, auxiliar num possível
diagnóstico de problemas dentro da organização e busca de soluções. O absenteísmo pode
identificar entre outros, a insatisfação no trabalho, as injustiças e as oportunidades no mercado
(FIDELIS; BANOV, 2006).
Ainda, segundo Fidelis e Banov (2006) para atingir os objetivos do levantamento do
absenteísmo, as empresas fazem uso de um ou mais índices para verificar as suas ausências.
Esses índices podem ser mensal, trimestral, semestral ou anual, dependendo da prioridade
estabelecida e de sua cultura organizacional.
Para Chiavenato (1998) o índice de absenteísmo reflete a percentagem do tempo não
trabalhado em decorrência das ausências em relação ao volume de atividade esperada ou
planejada. Nestes termos, a fórmula que tem sido adotada por algumas empresas é a seguinte:
 N °de_ horas _ perdidas 
 × 100
Índice de absenteísmo = 
 N °de _ horas _ planejadas 
32
As políticas de ARH, segundo Chiavenato (1995), podem estar contribuindo para a
redução dos índices de absenteísmo e de rotatividade e para a produtividade do profissional,
melhorando a qualidade de vida no trabalho do colaborador.
Segundo Chiavenato (2002), as causas do absenteísmo nem sempre estão no próprio
empregado, mas na organização, na supervisão deficiente, no empobrecimento das tarefas, na
falta de motivação e estímulo, nas condições desagradáveis de trabalho, na precária integração
do empregado à organização e nos impactos psicológicos de uma direção deficiente.
Ribeiro (2006) salienta que a ausência ao trabalho, qualquer que seja o motivo,
representa um fator de aumento dos custos e de diminuição da produtividade. Ao combater o
absenteísmo com eficiência a empresa pode aumentar as horas trabalhadas e, com isso, a
produtividade.
Segundo Fidelis e Banov (2006, p. 152), “a ausência causa prejuízo para as empresas
que mesmo remunerando ou não o trabalhador, é um momento em que outras pessoas terão de
suprir as necessidades pela ausência daquele posto de trabalho, pois a operação não pode
diminuir a eficiência do processo como um todo”.
De acordo com Ribeiro (2006) as faltas ao trabalho acarretam despesas para a
empresa, e por este motivo é indicado confeccionar uma planilha para apurar os custos, não só
com relação aos funcionários faltosos, mas também com relação aos gastos de substituição e
aos encargos sociais incorridos.
Faltas consideradas legais são as previstas pela legislação, a exemplo dos casos de:
− Falecimento do cônjuge, ascendente, irmão ou pessoa que, comprovadamente,
viva sob sua dependência econômica: até dois dias consecutivos;
− Casamento: três dias úteis;
− Doação voluntária de sangue: um dia em cada 12 meses de trabalho;
− Alistamento eleitoral: até dois dias;
− Nascimento de filho: cinco dias consecutivos.
33
As faltas voluntárias são as injustificadas e, portanto, passíveis de serem descontadas.
Motivos mais comuns: alegação de doença sem atestado, problema no transporte, levar um
filho ao médico, alcoolismo, problemas domésticos (RIBEIRO, 2006).
De acordo com Fidelis e Banov (2006, p. 150) “as faltas e atrasos injustificados são a
grande preocupação da área de recursos humanos, pois denotam a falta de interesse por parte
do trabalhador na empresa que o está empregando.”
2.4.1
Causas do absenteísmo
Os níveis de absenteísmo acima do normal causam um impacto direto sobre a
eficiência e a eficácia da organização, uma vez que o fluxo de trabalho é interrompido e
decisões frequentemente importantes precisam ser postergadas (ROBBINS, 2002 apud
FIDELIS; BANOV, 2006)
Os motivos para uma falta ou atraso, podem ser: salário baixo; benefícios que não
atendem às necessidades; relacionamento ruim com o superior ou com a equipe; falta de
perspectiva profissional; procura de nova oferta de trabalho (FIDELIS; BANOV, 2006).
“Outros tipos de ausência são: “falta ou atraso por problemas de saúde; afastamentos
justificados (acidente do trabalho, auxílio-doença, enfermidade, fisioterapias, maternidade
paternidade, falecimento, etc.” (FIDELIS; BANOV, 2006, p.152)
De acordo com Ribeiro (2006) as causas do absenteísmo podem ser:
− Políticas inadequadas: às vezes, é mais complicado abonar um atraso de 15
minutos do que justificar a falta de um dia;
− Omissão: a supervisão acha que a tarefa de controlar os horários e as faltas cabe à
área de Recursos Humanos; e vice-versa. Assim, por causa de posições pouco
claras quanto à assiduidade e o cumprimento dos horários, as faltas continuam;
− Falta de comunicação: é um recurso adotado por muitos funcionários, pois muitas
vezes não se explica claramente a política da empresa ao empregado;
− Ausência de punição: a empresa não adverte o faltante, o que incentiva os demais
a agirem da mesma forma.
34
Para McDonald e Shaver (2005) apud Dall’inha (2006) as causas das ausências não
previstas podem ser classificadas em três categorias: intrínsecas, extrínsecas e de
personalidade.
As causas intrínsecas, que estão relacionadas à natureza e às condições do trabalho e
refletem a satisfação do trabalhador, são: o trabalho em si; supervisão ineficiente; falta de
controle e sobrecarga de trabalho e exaustão física.
As causas extrínsecas, relacionadas às políticas de pessoal da organização, são:
políticas condolentes com as faltas; políticas liberais em fornecer licença de saúde; falta de
canais de comunicação da administração; falta de seleção, treinamento e orientação
adequados; falta de perspicácia em alocar o funcionário em setores apropriados e baixos
salários e más condições de trabalho.
As causas de personalidade dizem respeito ao comportamento do trabalhador. São
elas: empregados que criam conflitos entre os membros dos grupos; personalidade mais
propensa às faltas como: hipocondríaco, imaturo, fugitivo, abusivo e desmotivado e;
problemas pessoais relacionados ao abuso de álcool e drogas.
Ribeiro (2006) afirma que as faltas podem ocorrer por motivo de doenças, acidentes e
outros motivos comprováveis e também pela não-adaptação do funcionário, ou por sua
desmotivação.
De acordo com Chiavenato (1998) as principais causas do absenteísmo são: doença
efetivamente comprovada; doença não comprovada; razões diversas de caráter familiar;
atrasos involuntários por motivos de força maior; faltas voluntárias por motivos pessoais;
dificuldades e problemas financeiros; problemas de transporte; baixa motivação para
trabalhar; supervisão precária da chefia e políticas inadequadas da organização.
Chiavenato (1999) afirma que através dos seguintes procedimentos podemos avaliar o
funcionamento da política de recursos humanos. São eles: recrutamento e seleção; integração
pessoal do recém-admitido; remuneração; benefícios sociais; treinamento; movimentação
planificada de pessoal (plano de carreira); higiene e segurança do trabalho; manutenção de
disciplina e expediente; relacionamento formal e informal com os empregados; avaliação do
desempenho e relações trabalhistas.
35
2.5
IMPLICAÇÕES DA ROTATIVIDADE E DO ABSENTEÍSMO
Tanto a rotatividade quanto o absenteísmo possuem implicações positivas e negativas
para a organização. Fidelis e Banov (2006) afirmam que a rotatividade é negativa quando a
organização começa a perder bons funcionários. Já a rotatividade positiva ocorre quando o
pessoal que deixa a organização possui fraco desempenho, e neste momento a empresa tem a
oportunidade de contratação de pessoas mais qualificadas, motivadas e com novas idéias.
Ainda, Robbins (2002) apud Fidelis e Banov (2006, p. 154) as novas formas de
relações com o trabalho apontam algumas vantagens em relação à rotatividade:
No mundo empresarial de hoje, sempre em mudanças, certo nível de rotatividade
voluntária de funcionário aumenta a flexibilidade organizacional e a independência
deles, diminuindo assim a necessidade de demissões por parte da empresa.
Independente de ser positiva ou negativa, a rotatividade envolve custos primários,
secundários e terciários para a empresa, conforme quadro a seguir.
Custos Primários
Custos de
Rotatividade de
Pessoal
Custos Secundários
Custos Terciários
- Custo de recrutamento e seleção
- Custo de registro e documentação
- Custo de integração
- Custo de desligamento
- Reflexos na produção
- Reflexos na atitude do pessoal
- Custo extralaboral
- Custo extra-operacional
- Custo extra-investimento
- Perda nos negócios
Quadro 3 - Custos de rotatividade de pessoal
Fonte: Chiavenato, 1998, p. 189.
Para Milkovich e Boudreaus (2000) a rotatividade é um processo oneroso e a visão
empresarial mais frequente sobre a demissão e ver o dinheiro saindo pela porta e, como outra
consequência, as demissões podem causar profundo impacto na auto-estima e na segurança
das pessoas.
Já o absenteísmo, de acordo com Fidelis e Banov (2006) tem como implicação o
prejuízo para as empresas que mesmo remunerando ou não o trabalhador, é um momento em
que outras pessoas terão de suprir as necessidades pela ausência daquele posto de trabalho,
36
pois a operação não pode diminuir a eficiência do processo como um todo.
Segundo Robbins (2002) apud Fidelis e Banov (2006) são poucas as situações em que
o absenteísmo pode ser positivo. Nas profissões em que o erro do profissional pode ser um
risco para a vida de pessoas e o índice de tensão é alto, é melhor que se ausente e evite riscos
à outra pessoa e elevado custo a ambas.
Com isso, ainda para Fidelis e Banov (2006) a área de recursos humanos deve
focalizar seus esforços na compreensão das causas dessas ausências e propor medidas
objetivas para diminuir o nível de absenteísmo nas empresas, uma vez que o assunto deve ser
tratado como primordial para apoiar os gestores em suas decisões quanto a possíveis
demissões.
Diante dos aspectos acima descritivos apresenta-se a seguir um quadro síntese de
estudos contemporâneos sobre rotatividade e absenteísmo realizados por alguns pesquisadores
37
2.6
ALGUNS ESTUDOS ATUAIS SOBRE ROTATIVIDADE E ABSENTEÍSMO
No atual ambiente globalizado e dinâmico, para a empresa ser competitiva no mercado
têm de valorizar as pessoas, uma vez que as organizações são constituídas de pessoas e
dependem delas para atingir seus objetivos e cumprir suas missões. Neste sentido, destacamse alguns estudos sobre rotatividade e absenteísmo:
Título
Autor
Absenteísmo de pacientes no ambulatório
Alessandra
de nutrição especializado em cardiologia
Macedo et al
Análise da rotatividade de recursos
humanos na Back Serviços de Vigilância e
Segurança e Serviços Especializados Ltda
Vanderlei
Ponciano
Análise dos principais motivos do
Leonete
absenteísmo dos trabalhadores: o caso da
Gorges dos
Vonpar Refrescos S / A
Santos
Relação da motivação com a rotatividade
de funcionários na empresa “Femina
Comércio e Representações Ltda”
Análise dos fenômenos internos que
influenciam no turnover e no
comprometimento dos colaboradores na
Comissária Nelson Heusi Ltda
Caracterização da rotatividade dos
funcionários: o caso da Casa Mendonça
Restaurante e Grill
Ano
Artigo – Nutrição Brasil, Rio
2005
setor de enfermagem do Hospital
Universitário Pequeno Anjo – HUPA em
Itajaí – SC
de Janeiro, v. 4, n. 2, p. 87-92,
mar. / abr. 2005
Trabalho acadêmico
2006
(Graduação) – Universidade
do Vale do Itajaí – São José
Trabalho acadêmico
2006
(Graduação) – Universidade
do Vale do Itajaí
TCC (Graduação em
Deisi de
Fátima Michel
2007
Administração – Comércio
Exterior) – Universidade do
Vale do Itajaí – São José
TCE (graduação em
Leonardo
César Pereira
2008
da Silva
Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí
- Itajaí
TCE (graduação em
Marina Nunes
Mendonça
2008
Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí
- São José
Qualidade de vida no trabalho e
rotatividade de pessoal: um diagnóstico no
Tipo
TCE (graduação em
Igor Herkert de
Castro
2009
Administração) –
Universidade do Vale do Itajaí
- Itajaí
Quadro 4 – Alguns estudos atuais sobre rotatividade e absenteísmo
Fonte: Pesquisa na Biblioteca Central Comunitária – Universidade do Vale do Itajaí, 2009.
38
Com base no quadro acima, percebe-se que os estudos sobre o tema rotatividade e
absenteísmo ainda não se esgotou, pois está presente em muitas pesquisas acadêmicas e,
manifesta-se em diferentes espaços organizacionais, estimulando cada vez mais a investigação
científica.
O tema a respeito de rotatividade e absenteísmo está cada vez mais presente nos meios
que procuram propor soluções para minimizar problemas de custos primários, secundários e
terciários decorrentes da rotatividade e do absenteísmo no ambiente organizacional ligado
tanto com os objetivos individuais como organizacionais, visando melhor entrosamento e
equilíbrio no ambiente de trabalho, melhor imagem da empresa, melhor qualidade de produtos
e serviços, como também, a motivação dos funcionários.
Contudo, considerando as leituras realizadas sobre o tema proposto na presente
pesquisa e, resgatando os princípios que norteiam as teorias do pensamento administrativo
apresenta-se a seguir a teoria comportamentalista como base norteadora deste estudo, uma vez
que a teoria comportamental é o marco definitivo da transferência da ênfase na estrutura
organizacional para a ênfase nas pessoas, sendo que ao transferir o foco dos aspectos
estruturais e dinâmicos, a teoria comportamental realinha e redefine os conceitos de tarefa e
de estrutura sob uma roupagem democrática e humana (CHIAVENATO, 2000).
39
2.7
TEORIA COMPORTAMENTALISTA
Na abordagem clássica a ênfase está no trabalho, mas para a abordagem
comportamental a administração eficaz advém de uma compreensão do trabalhador
(MONTANA; CHARNOV, 1999). Onde, as pessoas são o ativo mais importante da
organização (CHIAVENATO, 2000).
A abordagem comportamental, no tocante à compreensão do comportamento dos
trabalhadores e ao aumento da produtividade, tem tido um impacto poderoso sobre o conceito
de administração, estabelecendo critérios de comportamento organizacional que ainda se
constituem na principal diretriz para aqueles que estão engajados na pesquisa da teoria das
organizações.
Sendo que a teoria comportamentalista tem aumentado a importância do efetivo
treinamento das habilidades gerenciais, bem como contribuído para o desenvolvimento de
esforços na maioria dos ramos de negócios. O que contribuiu para criar um estilo mais
sofisticado e eficaz, por parte dos gerentes, para lidar com as variáveis humanas no ambiente
de trabalho (MONTANA; CHARNOV, 1999).
Maximiniano (1995) no enfoque comportamental a ênfase está no efeito do
comportamento sobre o desempenho. O controle do desempenho humano é uma das tarefas
mais importantes de um administrador, pois o desempenho dos recursos materiais, financeiros
e informacionais dependem da forma como as pessoas o utilizam. Sendo o controle do
desempenho humano uma das atividades mais difíceis, pois as pessoas reagem ao controle,
diferente de máquinas e equipamentos.
Embora não gostem de ser controladas, as pessoas também não gostam de ser
ignoradas. Elas apreciam ser elogiadas quando acham que o merecem, e tendem a
ficar ressentidas quando isso não acontece. Também ficam ressentidas quando
cometem um erro ou não conseguem acertar e são castigadas de forma que as
humilha ou constrange, ficando feridas em seu amor próprio, mas tendem a aceitar
de bom grado um conselho ou uma orientação sobre como superar sua dificuldade
(Maximiniano, 1995, p.438).
A teoria comportamental da administração tem o seu início com Herbert Alexander
Simon. Sendo Chester Barnard, Douglas McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris autores
importantíssimos dessa teoria. Dentro do campo da motivação humana Salientam-se Abraham
Maslow, Frederick Herzberg e David McClelland. (CHIAVENATO, 2003)
40
Quadro 5 - Os principais expoentes da Teoria Comportamental da Administração
Fonte: Chiavenato, 2003, p. 328
Os autores behavioristas verificaram que o administrador necessita possuir
conhecimento referente às necessidades humanas para, com isso, melhor compreender o
comportamento das pessoas e utilizar a motivação como poderoso meio para melhorar a
qualidade de vida dentro das organizações (CHIAVENATO, 2003).
A teoria comportamental mostra a mais profunda influência das ciências do
comportamento na administração, seja por meio de novos conceitos sobre o homem e suas
motivações ou sobre a organização e seus objetivos.
Para explicar e justificar seus conceitos, a teoria comportamental precisa de um
modelo de homem. Nesse sentido, três aspectos moldam a teoria comportamental.
O primeiro aspecto destaca que, as organizações surgem quando os objetivos a serem
alcançadas são muito complexos para um só indivíduo. Para a organização alcançar seus
objetivos ela precisa ser dividida em unidades administrativas separadas.
Já o segundo, enfatiza que as pessoas são, elas mesmas, organizações complexas. Elas
produzem atividade e energia para a organização se isso representa alguma vantagem para
elas. A vantagem das pessoas pode ser compreendida pela satisfação de suas necessidades
pessoais.
O último aspecto relata que há uma variedade de conceitos de necessidades e
concepções diferentes a respeito de sua importância. As pessoas buscam satisfazer suas
41
necessidades e são influenciadas pelo contexto organizacional e pelo conteúdo do cargo que
ocupam.
Os behavioristas preferem fazer alterações organizacionais (seja na estrutura, nas
tarefas ou nos processos) para obter melhorias no comportamento humano e organizacional.
Para estes estudiosos, o desenho e estrutura organizacional são a chave de tudo, pois
quando o comportamento é controlado por instrumentos como regulamentos, descrições de
funções, recompensas e linhas de comunicação, ele é continuamente reforçado e se torna parte
dos funcionários.
Assim sendo, é melhor planejar tarefas e determinar papéis para o indivíduo e investir
em seu treinamento do que esperar que as pessoas tenham qualidades sobre-humanas para
desempenhar papéis que não são totalmente claros e definidos (CHIAVENATO, 2003).
De acordo com Chiavenato (2000) a contribuição da teoria comportamental é
importante e definitiva. Mesmo desta forma, o autor realiza uma apreciação crítica a teoria
comportamental.
Para Chiavenato (2000) os behavioristas pecam ao se preocupar mais em explicar e
descrever as características do comportamento organizacional do que em construir modelos e
princípios de aplicação prática. O que tornar difícil a aplicação desta teoria, que pouco tem de
normativa, mas cuja riqueza conceitual é impressionante.
A escola comportamental também incorreu no equívoco de padronizar as suas
proposições, não levando em consideração as diferenças individuais de personalidade das
pessoas, uma vez que tanto os aspectos subjetivos quanto as diferentes interpretações da
realidade pelas pessoas foram desprezados (CHIAVENATO, 2000).
Mas, a pesar das críticas, a teoria comportamental enriqueceu o conteúdo das teorias
administrativas e os seus conceitos são os mais conhecidos, uma vez que produziu as
principais teorias da motivação que influenciaram a teoria administrativa. Nesse sentido, é
oportuno resgatar alguns conceitos que influenciam diretamente a rotatividade e o
absenteísmo nas empresas.
42
2.8
CONCEITOS DE MOTIVAÇÃO
Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de
disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Toda ação orientada para
algum tipo de desempenho sempre é motivada. A motivação pode produzir o desempenho
positivo ou negativo. (MAXIMINIANO, 2000)
A palavra motivação deriva do latim motivus, movere, que significa mover, e indica o
processo de razões ou motivos, e explica, induz, incentiva, estimula ou provoca algum tipo de
ação ou comportamento humano (MAXIMINIANO, 2000).
Já, desempenho é o resultado que uma pessoa consegue com a aplicação de algum
esforço intelectual ou físico. Ele é positivo quando o resultado beneficia a própria pessoa, o
grupo do qual ela participa, um cliente ou a organização no qual trabalha. (MAXIMINIANO,
2000, p. 347)
Necessidades
do empregado
(motivos)
Necessidades
pessoais
satisfeitas
Motivação
Desempenho
Necessidades
Organizacionais
(produção)
satisfeitas
Incentivos da
Administração
(estímulos)
Quadro 6 - A motivação dirigida para uma meta.
Fonte: Megginson; Mosley; Pietri, 1998, p. 349.
Há dois grupos de motivos que influenciam o desempenho:
− Motivos internos: são aqueles que surgem da própria pessoa;
− Motivos externos: São aqueles criados pela situação ou ambiente em que a
pessoa se encontra.
“A motivação surge através de interação de recompensas intrínsecas e extrínsecas com
as necessidades dos empregados, modificadas pelas expectativas do empregado. Os
43
administradores podem motivar os empregados a melhorar o desempenho criando um clima
positivo onde as pessoas podem ser motivadas.” (MEGGINSON; MOSLEY; PIETRI, 1998,
p. 349)
De acordo com kwasnicka (1995) as pessoas dedicam parte de suas vidas às empresas
onde trabalham. Os profissionais constroem estilo de vida, seu sistema de valor e seu interesse
central de vida em torno de seu trabalho. E isto, é suficiente para que a preocupação não seja
só com o dinheiro, uma vez que motivação refere-se aos desejos, aspirações e necessidades
que influenciam a escolha de alternativas, determinando o comportamento do indivíduo.
Para Kwasnicka (1995, p. 56) a motivação consiste nos seguintes elementos:
1. Cada indivíduo tem necessidades, as quais variam em intensidade e
persistência;
2. A satisfação dessas necessidades é o objetivo ou fim em torno do qual a
motivação é dirigida;
3. Quando definimos o objetivo, isso é traduzido em desejo;
4. A atividade proposta resulta da aplicação de um incentivo ou estímulo para
atingir o objetivo.
Esquema destes elementos:
Motivos
Necessidades
Satisfação
Interno
Comportamento
Objetivo
Incentivo
Estimulo
Externo
Quadro 7 - Funcionamento do processo motivacional
Fonte: Kwasnicka, 1995, p. 56.
Produtividade
44
Segundo Megginson et. al. (1998) existem três principais objetivos da motivação na
administração: encorajar empregados potenciais a ingressar na empresa; estimular os
empregados a produzir mais ou a desempenhar suas funções com eficácia; encorajar os
empregados a permanecer. Cada qual exige diferentes abordagens, táticas e incentivos.
Embora nenhuma teoria tenha todas as respostas as teorias de motivação ajudam a
explicar a “razão” do comportamento humano e coletivamente elas ajudam os administradores
a criar um ambiente em que os indivíduos e grupos trabalhem para atingir os objetivos da
organização enquanto trabalham para atingir seus próprios objetivos. (MEGGINSON;
MOSLEY; PIETRI, 1998).
Há autores que consideram a organização como meio de proporcionar à pessoa uma
série de recompensas e que salientam que as empresas devem oferecer o mais alto nível de
motivação e recompensa aos seus funcionários. É o caso de Maslow e Herzberg.
Quadro 8 - Uma comparação dos modelos de motivação de Maslow e de Hezberg
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 89.
45
No modelo de Maslow as necessidades humanas são colocadas em uma hierarquia de
importância, progredindo dos níveis mais baixos pra os mais altos, sendo que uma
necessidade satisfeita não pode mais ser usada como motivador primordial de
comportamento.
As necessidades fisiológicas ou básicas são: alimento, abrigo, repouso, sede, exercício,
sexo e outras necessidades orgânicas. Quando as necessidades fisiológicas estão
razoavelmente satisfeitas, a segurança torna-se importante. Para satisfazer a necessidade de
segurança e estabilidade o empregador pode desenvolver o empregado, criar boas condições
de trabalho, planos de aposentadoria, poupança, seguros (vida, hospitalar, dentário).
As necessidades sociais são: afeto, amizade, interação e aceitação dentro do grupo e da
sociedade. Para suprir estas necessidades a empresa pode fazer grupos de trabalho formais e
informais, atividades patrocinadas pela empresa, dinâmicas de grupo.
Acima das necessidades sociais estão as necessidades de estima. Essas necessidades
podem ser aquelas que se relacionam à nossa auto-estima – necessidades de autoconfiança,
independência, realização, competência e conhecimento -, e aquelas relacionadas à nossa
reputação – necessidade de status, de reconhecimento, de apreciação e de aceitação por parte
dos colegas. Poder, ego, títulos, símbolos de status, elogios, prêmios e promoção são atitudes
que a empresa pode realizar para satisfazer esta necessidade.
Finalmente, as necessidades de auto-realização incluem as necessidades de utilizar o
potencial de aptidões e habilidades, autodesenvolvimento e realização pessoal. Enquanto as
quatro necessidades anteriores podem ser satisfeitas por recompensas externas à pessoa e que
têm uma realidade concreta, as necessidades de auto-realização somente podem ser satisfeitas
por recompensas que são dadas intrinsecamente pelas pessoas a si próprias e que não são
controláveis e observáveis por outros.
Na teoria Herzberg os fatores higiênicos e motivacionais não são necessidades, mas
condições de trabalho que quando modificadas aumentam ou diminuem a satisfação. Os
fatores de higiene não motivam, mas contribuem para insatisfação se não estão presentes no
ambiente de trabalho, enquanto os fatores motivacionais têm efeito de enaltecimento na
atitude das pessoas e levam a um melhor desempenho.
46
Para Megginson et. al (1998) “a motivação é a melhor fonte potencial de maior
produtividade.” Assim sendo, quando as capacidades dos funcionários são usadas com maior
eficácia, a satisfação é melhor e consequente tem-se a maior produtividade no trabalho. A
compreensão que a satisfação das necessidades dos funcionários (motivos) resulta para a
organização em um resultado desejado torna evidente a necessidade de contribuição dos
esforços em conjunto dos membros da organização para uma maior produtividade.
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA X
PRESSUPOSIÇÕES DA TEORIA Y
•
As pessoas são preguiçosas e indolentes.
•
As pessoas são esforçadas e gostam de ter o
que fazer.
•
As pessoas evita o trabalho.
•
O trabalho é uma atividade tão natural como
brincar ou descansar.
•
As pessoas evitam a responsabilidade,
a fim de se sentirem mais seguras.
•
As pessoas procuram e aceitam
responsabilidade e desafios.
•
As pessoas precisam ser controladas e
dirigidas.
•
As pessoas podem ser automotivas e
autodirigidas.
•
•
As pessoas são criativas e competentes.
As pessoas são ingênuas e sem iniciativa.
Quadro 9 - A Teoria X e a Teoria Y como diferentes concepções a respeito da natureza
humana
Fonte: Chiavenato, 2002, p. 339
Em 1960, Douglas McGregor ressaltou a importância da compreensão dos
relacionamentos entre a motivação e o comportamento. Este estudioso acreditava que os
gerentes motivam os funcionários através de duas abordagens básicas denominadas teoria X e
Y.
A visão tradicional, a teria X, sugere que os gerentes devem coagir, controlar e
ameaçar os funcionários para poder motivá-los.
A filosofia alternativa da natureza humana era a da teoria Y, que acredita que as
pessoas são capazes de ser responsáveis. Elas não precisam ser coagidas ou controladas pelo
gerente para ter um bom desempenho.
“Alguns autores consideram o trabalho de McGregor como uma teoria básica da
motivação, enquanto outros acham que é a filosofia da natureza humana e se encaixa mais
logicamente na discussão de liderança do que na das teorias básicas da motivação”
(MONTANA; CHANOV, 1999, p. 217).
47
Vergara (2000) afirma que somos diferentes uns dos outros e temos motivações
distintas. Uma vez que algumas pessoas podem ser sentir motivadas por fatores financeiros, e
outras podem ser sentir mais motivadas com um ambiente saudável, em que ele exerça seu
trabalho com competência e ocorra a seu reconhecimento.
Aristóteles apud Vergara (2000) diz que somente pessoas livres podem se sentir gente,
podem sentir-se motivadas a viver e a trabalhar, podem encontrar seu significado no trabalho.
Ainda, de acordo com Vergara (2000) a motivação e um processo intrínseco, está no
interior de cada pessoas, mas a motivação também pode ser provocada por meio de estímulos.
Enfim, o objetivo principal da pesquisa de rotatividade e de absenteísmo para a
empresa é compreender as necessidades e desejos dos funcionários, suprindo estes da melhor
forma possível e com isso aliando ao aumento de produtividade para a organização.
Descritos os principais fundamentos teóricos relevantes a pesquisa, a seguir
apresentam-se os aspectos metodológicos utilizados.
3
ASPECTOS METODOLÓGICOS
Esse capítulo tem como objetivo esclarecer os procedimentos metodológicos
utilizados para o desenvolvimento desta pesquisa, tendo em vista atingir os objetivos
propostos para a realização do presente estudo.
3.1
CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A presente pesquisa é caracterizada como exploratória, pois têm como principal
objetivo desenvolver, esclarecer e modificar conceitos e idéias, tendo em vista, a formulação
de problemas mais precisos ou hipóteses pesquisáveis para estudar de forma mais detalhada e
estruturada posteriormente (GIL, 1999).
A pesquisa é também caracterizada como descritiva, pois conforme Oliveira (1997) o
estudo descritivo é o mais adequado quando o pesquisador necessita obter melhor
entendimento a respeito do comportamento de vários fatores e elementos que influem sobre
determinados fenômenos.
48
Sendo assim, Gil (1999) afirma que as pesquisas deste tipo têm como principal
finalidade a descrição das características de determinada população ou fenômeno ou o
estabelecimento de relações entre as variáveis. A pesquisa descritiva observa, registra, analisa
e correlaciona fatos e fenômenos / variáveis sem manipulá-los (CERVO; BERVIAN, 1996).
Para Roesch (1996) as principais técnicas de coleta de dados são a entrevista, os
questionários, os testes e a observação.
A coleta de dados se deu por meio de questionário elaborado para os funcionários da
unidade matriz da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME. As variáveis abordadas no
questionário foram: salário, benefícios, supervisão, relacionamento humano, condições físicas
ambientais, comunicação, política disciplinar, flexibilidade, localização atualização e
treinamento, recrutamento e seleção e carga de trabalho.
As variáveis destacadas no questionário dessa pesquisa possuem como referencial os
autores Rosário (2009), Chiavenato (2005) e McDonald e Shaver (2005) apud Dall’inha
(2006), que destacam as principais variáveis que resultam na rotatividade e no absenteísmo
dos funcionários.
Além dos questionários, foi realizada entrevista com a responsável pela área de
recursos humanos da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME e, a observação
participante que se deu do período de agosto de 2008 a junho de 2009, uma vez em que a
pesquisadora fazia parte do corpo de funcionários da empresa FJG Serviços de Transporte
Ltda ME, no setor de recursos humanos da empresa.
O método em pesquisa é a escolha de procedimentos sistemáticos para a descrição e
explicação de fenômenos. Pode-se dizer que há dois grandes métodos de abordagem: o
quantitativo e o qualitativo.
Para Oliveira (1997) a abordagem quantitativa e a qualitativa são dois métodos que se
distinguem pela sistemática pertinente a cada um deles, e pela forma de abordagem do
problema que está sendo objeto de estudo, precisando estar apropriado ao tipo de pesquisa que
se deseja desenvolver.
Sendo assim, para Oliveira (1997) a abordagem quantitativa significa quantificar
dados e opiniões utilizando de técnicas estatísticas, desde as mais simples como percentual,
média, moda, mediana e desvio padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação e
49
análise de regressão. Sendo o método quantitativo muito utilizado na condução das pesquisas
descritivas, na qual se procura descobrir e classificar a relação entre variáveis, bem como na
investigação da relação de causalidade entre os fenômenos: causa e efeito.
A abordagem qualitativa de um problema é uma forma adequada para entender a
natureza de um fenômeno social. O método qualitativo não emprega um instrumental
estatístico como base do processo de análise de um problema e não tem a pretensão de
numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas. Em geral, as investigações que se
voltam para uma análise qualitativa têm como objeto situações complexas ou estritamente
particulares (RICHARDSON, 1999).
Dessa maneira conclui-se que a abordagem quantitativa e qualitativa são os métodos
que melhor atendem as necessidades desta pesquisa. Sendo que, a opção pelo método
quantitativo se deu por características como a garantia de resultados precisos e sem distorções
de análise e interpretações, a partir de uma análise estatística dos dados coletados dos
funcionários.
A pesquisa pode ser definida como participante de forma aberta. Desta forma, Roesch
(1996) destaca que “a pesquisa participante de forma aberta ocorre quando o pesquisador tem
permissão para realizar sua pesquisa na empresa e todos sabem a respeito de seu trabalho.” A
autora ainda enfatiza que a conquista da confiança e da aceitação dos funcionários é um dos
principais problemas enfrentados pelos pesquisadores da pesquisa participante.
A presente pesquisa possui delineamento de estudo de caso e, segundo o autor Gil
(1999) o estudo de caso caracteriza-se pelo estudo profundo e exaustivo de um ou de poucos
objetos, de maneira a permitir o seu conhecimento detalhado e amplo.
De acordo com Yin (1981) apud Roesch (1996) o estudo de caso é uma estratégia de
pesquisa que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto de realidade.
Sendo que, o estudo de caso pode ser utilizado tanto em pesquisas exploratórias quanto
descritivas e explicativas (Gil, 1999).
A pesquisa bibliográfica, segundo Cervo e Bervian (1996), procura explicar
determinado problema a partir de referências teóricas, principalmente de livros e artigos
científicos. Pode ser realizada independentemente ou como parte da pesquisa descritiva ou
experimental. Constitui parte da pesquisa descritiva ou experimental, quando é feita com o
50
intuito de recolher informações e conhecimentos prévios acerca de um problema para o qual
se procura resposta ou acerca de uma hipótese que se quer experimentar. Em ambos os casos,
busca conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado existente sobre
um determinado assunto, tema ou problema.
Já para Gil (1999), a pesquisa bibliográfica é desenvolvida a partir de material já
elaborado, constituído principalmente de artigos científicos e livros, a principal vantagem da
pesquisa bibliográfica está no fato de permitir ao pesquisador a cobertura de vários fenômenos
muito mais ampla do que aquela que poderia pesquisar diretamente.
Contudo, esta pesquisa é bibliográfica, pois tem como característica a elaboração de
sua fundamentação desenvolvida a partir de material já elaborado, como livros e artigos
científicos.
3.2
CONTEXTO E PARTICIPANTES DA PESQUISA
Os participantes da pesquisa foram os funcionários da empresa matriz FJG Serviços de
Transporte Ltda ME, e a entrevista foi realizada com a responsável pela área de recursos
humanos da empresa pesquisada.
Sendo que, a população ou universo é um conjunto definido de elementos que
possuem determinadas características. Comumente fala-se de população como referência ao
total de habitantes de determinado lugar (GIL, 1999).
Para Toledo e Ovalle (1985) o universo ou população é o conjunto constituído por
todos os indivíduos que apresentem pelo menos uma característica comum, cujo
comportamento interessa analisar.
A Empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME, possui funcionários na matriz
situada em São José / SC e na filial situada em Itajaí / SC. Contudo, os pesquisados foram
somente os funcionários da empresa matriz. Esta escolha se dá pelo fato de estar nas
proximidades do local de circulação diária do acadêmico e por este já ter tido vínculo
empregatício anterior com esta empresa matriz. Ambos os fatos contribuíram para a execução
da pesquisa, pois possibilitou o acesso facilitado ao local.
Para se conhecer alguns aspectos de uma população pode-se utilizar o método de
amostra ou censo. A amostra envolve apenas alguns elementos da população, enquanto no
51
censo se pesquisa todos os elementos.
De acordo com Toledo e Ovalle (1985), a amostra pode ser definida como um
subconjunto, uma parte selecionada da totalidade de observações abrangidas pela população,
através da qual se faz juízo ou inferência sobre características da população.
Complementar a citação anterior, Richardson (1999) diz que cada unidade ou membro
de uma população denomina-se elemento, e quando se toma certo número de elementos para
averiguar algo sobre a população a que pertencem, fala-se de amostra. As técnicas de
amostragem permitem selecionar as amostras adequadas para os propósitos de investigação.
A técnica da amostragem estratificada proporcional foi à técnica utilizada nesta
pesquisa. Pois segundo Barbetta (2005) “a amostragem estratificada proporcional garante que
cada elemento da população tem a mesma probabilidade de pertencer à amostra”. Neste
estudo, a população foi estratificada por nível hierárquico.
Nesse caso, em particular, a população é composta por 02 gerentes, 01 assistente
administrativo, 01 auxiliar administrativo, 04 conferentes de carga e descarga e 08 ajudantes
de carga e descarga, totalizando 16 funcionários. Sendo que foi realizada uma amostragem
estratificada, proporcional por categoria, para obter uma amostra global de tamanho n = 10.
Tabela 1 - Cálculo do tamanho da amostra em cada estrato
Estrato
Proporção na
População
Tamanho do Subgrupo na
Amostra
Gerentes
02
= 0,125 (12,5%)
16
n = (0,125) .10 = 1
Assistente administrativo
01
= 0,625 (6,25%)
16
n= (0,0625) .10 = 1
Auxiliar administrativo
02
= 0,125 (6,25%)
16
n= (0,0625) .10 =1
Conferentes de carga e
descarga
04
= 0,25 (25%)
16
n= (0,25) .10 = 2
Ajudantes de carga e
descarga
08
= 0,5 (50%)
16
n= (0,5) . 10 = 5
Fonte: Dados da pesquisa, 2009.
52
Após o cálculo da amostragem estratificada proporcional, onde se detectou o tamanho
necessário de cada subgrupo na amostra fez-se a seleção aleatória que se deu da seguinte
maneira: a seleção de um dos dois gerentes fez-se de maneira que no momento da aplicação
do questionário somente um deles estava presente; para o assistente e o auxiliar administrativo
não se fez escolha pela existência de somente um funcionário em cada cargo; para os
conferentes de carga e descarga se fez a escolha por período de trabalho, sendo que um
trabalha somente no período matutino e o outro no período vespertino; no caso dos ajudantes
de carga e descarga a pesquisa foi realizada com os que estavam presentes no momento da
aplicação do questionário e se apresentaram de forma mais acessível.
3.3
PROCEDIMENTOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Para realizar a pesquisa foram utilizados os seguintes instrumentos: entrevista semi
estruturada, conforme apêndice anexo, com a responsável pela área de recursos humanos,
observação participante e o questionário, conforme apêndice anexo.
Quanto ao questionário aplicado com os funcionários da empresa FJG Serviços de
Transporte Ltda ME o mesmo contém trinta questões objetivas, não sendo necessária a
identificação do respondente. As variáveis destacadas no questionário possuem como
referencial os autores Rosário (2009), Chiavenato (2005) e McDonald e Shaver (2005) apud
Dall’inha (2006), que destacam as principais variáveis que resultam na rotatividade e no
absenteísmo dos funcionários.
De acordo com Lakatos e Marconi (1991, p. 201) “questionário é um instrumento de
coleta de dados, constituído por uma série ordenada de perguntas, que devem ser respondidas
por escrito e sem a presença do entrevistador.” Ainda, para Lakatos e Marconi (1991) o
questionário tem por objetivo o conhecimento de opiniões, crenças, sentimentos, interesses,
expectativas, situações vivenciadas etc.
Vale mencionar que, de acordo com Vergara, o questionário da presente pesquisa foi
acompanhado de uma apresentação aos respondentes. Isto garantiu o anonimato dos
respondentes, bem como, esclareceu o objetivo do questionário e sua finalidade. Ainda,
Vergara (1998) menciona que quanto às instruções, deve-se deixar bastante claro para o
respondente como ele deverá responder ao questionário. Nessa pesquisa os entrevistados
foram devidamente orientados.
53
Cervo e Bervian (1996), afirmam que o questionário é a forma mais usada para coletar
dados, pois possibilita medir com melhor exatidão o que se deseja. Possui esta característica
devido aos respondentes se sentirem mais confiantes, dado o anonimato, que possibilita
coletar informações e respostas mais reais.
Segundo Roesch (1996), o questionário é o instrumento mais utilizado na pesquisa
quantitativa, e possui como característica a utilização de perguntas fechadas.
De acordo com Cervo e Bervian (1996) as perguntas fechadas são padronizadas, de
fácil aplicação, fáceis de codificar, analisar e destinam-se a obter respostas mais precisas.
Vergara (1998) afirma que no questionário fechado – estruturado, o respondente faz escolhas,
ou pondera, diante de alternativas apresentadas.
Para Richardson (1999), os questionários de perguntas fechadas possuem como
principal característica perguntas ou afirmações que apresentam categorias ou alternativas de
respostas fixas e preestabelecidas, sendo que o entrevistado deve responder a alternativa que
mais se ajustar as suas características, idéias ou sentimentos. Segundo Richardson (1999) os
questionários cumprem pelo menos duas funções: descrever as características e medir
determinadas variáveis de um grupo social.
Além dos questionários, foi realizada entrevista com a responsável pela área de
recursos humanos da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME, sendo que de acordo
com Gil (1999) a entrevista é uma forma de interação social, uma forma de diálogo
assimétrico, em que uma das partes busca coletar dados e a outra se apresenta como fonte de
informação.
A entrevista com a responsável pela área de recursos humanos na empresa FJG
Serviços de Transporte Ltda ME, ocorreu em novembro de 2009, face a face e semi
estruturada, conforme apêndice, que buscou informações sobre política da empresa FJG
Serviços de Transporte Ltda ME em relação à rotatividade e o absenteísmo.
Selltiz et al. (1967, p. 273) apud Gil (1999, p. 117) que “enquanto técnica de coleta de
dados, a entrevista é bastante adequada para a obtenção de informações acerca do que as
pessoas sabem, crêem, esperam, sentem ou desejam, pretendem fazer, fazem ou fizeram, bem
como acerca das suas explicações ou razões a respeito das coisas precedentes”.
A entrevista semi estruturada está focalizada em um assunto sobre o qual é
54
confeccionado um roteiro com perguntas principais, complementadas por outras questões
inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Para o autor, esse tipo de entrevista
pode fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas não estão condicionadas a
uma padronização de alternativas (MANZINI, 2009).
A observação participante que se deu do período de agosto de 2008 a junho de 2009.
De acordo com Gil (1999) a observação participante, consiste na participação real do
conhecimento na vida da comunidade, do grupo ou de uma situação determinada. A
observação assumiu a forma natural uma vez que a observadora pertencia ao grupo que estava
sendo investigado (GIL, 1999), na matriz da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME,
no setor de recursos humanos da empresa.
Com base nos autores acima mencionados percebe-se que a combinação de dois ou
mais instrumentos de coletada de dados amplia o olhar do pesquisador, na medida em que
oferece maios riqueza de detalhes e informações do campo pesquisado.
3.4
TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS
O estudo de rotatividade e absenteísmo foi realizado com 10 funcionários, nos
seguintes cargos: gerente, assistente administrativo, auxiliar administrativo, conferente de
carga e descarga e ajudante de carga e descarga, no período de julho a outubro de 2009 na
empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME, localizada na Rua: Francisco Pedro Machado,
333F, no bairro de Barreiros na cidade de São José no estado de Santa Catarina.
Além dos questionários, foi realizada entrevista com a responsável pela área de
recursos humanos da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME e a observação
participante que se deu do período de agosto de 2008 a junho de 2009, uma vez que a
pesquisadora fazia parte do quadro de funcionários da empresa FJG Serviços de
Transportes
Ltda ME.
Referente aos questionários aplicados, Mattar (2001) afirma que “o processo de
medição consiste em associar números a um objeto, que, segundo uma regra estabelecida,
passam a representar as quantidades de suas características ou atributos”. Sendo assim, o que
se mede não é o objeto, mas suas características e atributos.
A escala de medição utilizada nesta pesquisa foi a escala somatória ou escala Likert,
55
pois neste tipo de escala os respondentes além de informarem sua concordância ou
discordância, também informam o seu grau de concordância / discordância dos
questionamentos.
Ainda, segundo Selltiz et al. (1959) apud Mattar (2001) a escala Likert apresenta
diversas vantagens, tais como: possuir maior amplitude de respostas permitidas o que permite
ter informações mais precisas da opinião dos respondentes em relação a cada afirmação; ser
de construção mais simplificada e possuir o número de respostas alternativas maiores tende a
ser mais precisa.
Após aplicação da escala Likert é possível analisar as respostas e verificar os itens que
discriminam mais claramente entre os que obtêm resultados elevados e os que obtêm
resultados baixos na escala total. Desta forma, foram levados em consideração o grau de
satisfação, conforme quadro abaixo:
Muito Satisfeito
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Muito Insatisfeito
5
4
3
2
1
Quadro 10 – Escala Likert
Fonte: Elaborado pela autora, 2009
Sendo que foram considerados satisfeitos, indiferentes e insatisfeitos, de acordo com
quadro abaixo:
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
5, 4
3
2, 1
Quadro 11 – Escala utilizada na pesquisa
Fonte: Elaborado pela autora, 2009
Após a análise dos resultados foi verificado as variáveis com maior e menor índice de
satisfação e foi proposto um plano de ação para os índices de menor pontuação e enfatizado as
variáveis com maior pontuação que devem ser mantidas para a satisfação dos funcionários da
empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME.
A entrevista com a responsável pela área de recursos humanos na empresa FJG
56
Serviços de Transportes Ltda ME, ocorreu em novembro de 2009, através de uma entrevista
face a face e semi estruturada, conforme apêndice, que buscou informações sobre as políticas
de recursos humanos da empresa FJG Serviços de Transportes Ltda ME. As informações
obtidas são apresentadas no tópico análise dos resultados.
Já a observação participante, que ocorreu no período de agosto de 2008 a junho de
2009, buscou informações a partir de conversas informais com os funcionários que
pretendiam se desligar e com os funcionários já desligados da empresa FJG Serviços de
Transporte Ltda ME. As informações obtidas tinham objetivo a busca de informações
referente às causas do desligamento das pessoas da empresa.
A seguir são apresentados os resultados da pesquisa.
4
RESULTADOS DA PESQUISA
Neste capítulo, apresenta-se, inicialmente, a caracterização da empresa FJG Serviços
de Transporte Ltda ME, a seguir, são apresentados os resultados da referida pesquisa realizada
junto aos funcionários da empresa Matriz, situada na cidade de São José. Como, também, a
entrevista semi estruturada, realizado com a responsável pela área de recursos humanos da
organização pesquisada, e a observação participante realizada pela observadora no período de
agosto de 2008 a junho de 2009.
Após a tabulação das variáveis destacadas no questionário, conforme apêndice, os
dados foram traduzidos por meio de gráficos e tabelas, sendo que os resultados dessa pesquisa
possibilitarão uma avaliação a respeito da percepção dos funcionários às variáveis
apresentadas no questionário. As informações obtidas na entrevista e na observação
participante serão, também, analisadas com o intuito de verificar as possíveis causas da
rotatividade e do absenteísmo organização.
Diante disso, acredita-se que seja possível o cumprimento do objetivo primordial deste
estudo, que é analisar as possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo na referida unidade
organizacional investigada tendo como base os indicadores de rotatividade e de absenteísmo.
4.1
A FJG SERVIÇOS DE TRANSPORTE LTDA ME
A FJG Serviços de Transporte Ltda ME é uma empresa cuja atividade econômica
57
principal é o transporte rodoviário de carga, exceto produtos perigosos e mudanças,
intermunicipal, interestadual e internacional atua no segmento há 05 anos e está situada em
São José na Rua Francisco Pedro Machado, 333F, Barreiros, com filial em Itajaí, ambas em
Santa Catarina.
Esta empresa iniciou suas atividades como transportadora em abril de 2004. Sendo sua
primeira constituição societária composta por Sra. Fernanda Leal de Barros, Sr. Jucinei
Barbosa e Sr. Francisco Jacinto Góis de Moura, mais conhecido como Sr. Góis. Daí surgiu o
nome da empresa a partir das iniciais dos nomes dos sócios – FJG. Hoje, conta com 26
funcionários nas duas localidades.
As principais atividades econômicas desenvolvidas pela empresa estão voltadas ao de
agenciamento marítimo; comércio atacadista de embalagens; depósitos de mercadorias para
terceiros, exceto armazéns gerais e guarda-móveis; transporte rodoviário de carga, exceto
produtos perigosos e mudanças, municipal.
Quanto aos funcionários, estes atuam na área administrativa e operacional da empresa,
cujas escolaridades variam entre ensino fundamental, ensino médio, cursos técnicos e
faculdades.
Já em relação à estrutura hierárquica, A FJG Serviços de Transporte Ltda ME é
constituída de sócios, sendo um voltado à área operacional e o outro para área administrativa,
que cuida de toda movimentação financeira da empresa para que não haja nenhum tipo de
risco ou instabilidade, além disso, tem os conferentes que apontam a produção e controlam a
freqüência de mão-de-obra, acompanham atividades de produção, conferem cargas e
verificam documentação, preenchem relatórios, guias, boletins, plano de carga e recibos,
controlam movimentação de carga e descarga e os ajudantes que preparam cargas e descargas
de mercadorias, entregam e coletam encomendas, manuseiam cargas especiais, reparam
embalagens danificadas e controlam a qualidade dos serviços prestados e os auxiliares
administrativos que contribuem com a atividade meio prestando suporte administrativo.
Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa, estes estão previstos na lei e
constituem-se em: vale transporte, vale adiantamento, vale alimentação e seguro de vida em
grupo.
A FJG possui como princípios: jamais abrir mão do lucro; as pessoas são o principal
58
diferencial na execução das tarefas; o que não é medido não pode ser melhorado; tecnologia é
essencial para alcançar desempenho. Simplicidade é sinônimo de bom senso, então sejamos
simples, transparentes e objetivos; reduzir custos, mas sempre tomando o cuidado para não
comprometer o nível de serviço e atendimento aos clientes; acompanhar atentamente os
concorrentes e não hesitar em copiar o que é bom; entendemos que parceiros são aqueles com
quem produzimos riquezas, somamos competências, trocamos experiências e cooperamos na
direção de um interesse comum.
A FJG direciona sua visão para ser a maior transportadora de Santa Catarina e esta
trabalhando constantemente para atender os mercados nacionais. Em relação a seus clientes,
essa empresa pretende estar sempre à frente, prosperando, qualificando seu trabalho tendo
como meta ser um nome de referência e sucesso, como transportadora, no mercado
competitivo. Para isso, busca constantemente adquirir cada vez mais experiência, priorizando
a satisfação do cliente, prestando um excelente atendimento com respeito, seriedade,
transparência e qualidade dos seus serviços.
No quadro 12 é apresentado o organograma da empresa FJG Serviços de Transporte
Ltda ME.
FJG - Serviços de
Transporte
Diretor de Operações
Jucinei
Gerente
Operacional
Gerente
Comercial
Diretor Administrativo
Góis
Atendimento
Recursos
Humanos
Quadro 12 – Organograma da empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME
Fonte: Dados documentais fornecidos pela empresa.
Financeiro
59
4.2
ANÁLISE DOS RESULTADOS
A seguir, serão apresentados os dados coletados por meio da entrevista semi-
estruturada, da observação participante e, do questionário com as interpretações e análises das
respectivas variáveis pesquisadas.
4.2.1
Quanto à entrevista semi estruturada realizada com a responsável pela
área de recursos humanos:
A entrevista com a responsável pela área de recursos humanos na empresa FJG
Serviços de Transporte Ltda ME ocorreu em novembro de 2009, através de uma entrevista
face a face e semi estruturada conforme apêndice, que buscou informações sobre as políticas
de recursos humanos da empresa pesquisada.
Sobre momento atual da empresa, a entrevistada relatou que no momento atual, a
empresa está estagnada e sem perspectiva de crescimento no curto prazo, ou seja, nos
próximos 2 ou 3 anos. Mas está sempre procurando preservar um clima organizacional
agradável.
Em relação às políticas da empresa no que tange a rotatividade e o absenteísmo dos
funcionários a entrevistada relatou que, de um modo geral, a área de recursos humanos pouco
ou quase nada tem feito em relação a essa questão, em função até da própria cultura
organizacional no tocante ao paradigma gestão de pessoas. Entretanto, ressaltou que a
empresa FJG, procura cumprir todos os aspectos legais, principalmente, as atividades
funcionais básicas da área dentro da necessidade da mesma. Desta forma não existe
vinculação entre as estratégias de negócio e as funções administrativas da organização.
Quanto à remuneração e aos benefícios a entrevistada diz que a empresa possui uma
remuneração baseada na média de mercado sem grandes diferenciações. Quanto aos
benefícios oferecidos pela empresa, estes estão previstos na lei e constituem-se em: vale
transporte, vale adiantamento, vale alimentação e seguro de vida em grupo. A forma utilizada
no recrutamento e seleção tem como principal fonte a indicação de alguém, anúncios em
empresas de estágio e em lugares estratégicos para busca de pessoal. Os programas de
treinamento e desenvolvimento não se apresentam bem estruturados.
Quando questionada sobre as principais dificuldades enfrentada pela área de recursos
humanos da empresa a entrevistada, relata que FJG apresenta um índice elevado de
60
rotatividade o que traz certo transtorno a área de recursos humanos, e dificulta sua
administração. Nota-se que as faltas e atrasos de alguns funcionários, também ocorrem com
certa frequência.
A entrevistada diz que não existem índices calculados sobre a rotatividade e o
absenteísmo e os custos decorrentes destes acontecimentos, também não são conhecidos.
Como também tem desconhecimento dos principais fatores que geram a rotatividade e o
absenteísmo.
Diante do contexto atual, a entrevistada detectou a necessidade de a Empresa FJG
desenvolver um planejamento estratégico, com vistas a alterar a política adotada até o
momento, solucionando ou minimizando problemas que originam a rotatividade e o
absenteísmo, já que esses fatos geram custos, desmotivação dos funcionários e o tempo com
a administração destes acontecimentos tende a aumentar.
4.2.2
Quanto à observação participante:
A observação participante ocorreu no período de agosto de 2008 a junho de 2009. As
informações foram obtidas a partir de conversas informais com os funcionários que
pretendiam se desligar e com os funcionários já desligados da empresa FJG Serviços de
Transporte Ltda ME. As conversas informais tinham como objetivo a busca de informações
referente às causas do desligamento das pessoas da empresa.
No período de agosto a outubro de 2008 a empresa já apresentava índice de
rotatividade e absenteísmo, mas era em sua maioria no setor operacional, principalmente na
função de ajudantes e conferentes de carga. As demissões ocorriam por parte da empresa e
por parte do funcionário. Os períodos de experiência eram muito utilizados para verificar a
possibilidade de contratação dos funcionários, os que não se apresentavam aptos a contratação
eram desligados. Na função de ajudantes e conferentes de carga era comum o absenteísmo,
como faltas e atrasos.
No período de novembro de 2008 a junho de 2009 a empresa começou a ter problemas
de rotatividade também na parte gerencial e administrativa da empresa. O gerente operacional
que solicitou o desligamento relatou estar sobrecarregado de atividades e não estar satisfeito
com o aumento de horas trabalhadas, para ele o salário não compensava seu estresse, e os
consequentes problemas de ordem física e comportamental.
61
Na área administrativa, os desligamentos aconteciam principalmente por sobrecarga
de trabalho, por não perspectiva de crescimento, por não reconhecimento e por ambientes que
se apresentavam com pouca luminosidade e ar fresco. A higiene era deficitária e fazia com
que os profissionais se sentissem desconfortáveis e não desempenhassem bem o seu trabalho.
E, também existia uma diferenciação entre os salários apesar de ser a mesma função e o
tempo de empresa próximo, esta diferenciação ocorria por não haver uma política de cargos e
salários bem estruturada e definida na empresa.
4.2.3
Quanto às variáveis integrantes do questionário:
Tabela 2 - Variável salário
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
0
7
0
5
0
4
0,00% 53,33%
53,33%
3
1
2
3
20,00%
20,00%
2
1
2
0
3
0
2
1
23,33% 3,33%
26,67%
Parcial
3,5
3,2
3,0
Satisfeitos Insatisfeitos
70%
20%
50%
30%
40%
30%
3,2
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Totalmente Insatisfeito
3,33%
Indiferente
Satisfeito
Insatisfeito 23,33%
Totalmente Satisfeito
Indiferente 20,00%
Satisfeito 53,33%
Totalmente Satisfeito
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Gráfico 1 - Variável salário
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 1.1: (Quanto
à faixa salarial para a função desempenhada) temos a maior média 3,5 na matriz
Florianópolis.
62
Já no item 1.2: (Quanto à definição de cargos e salários adotada pela empresa) temos a
média de 3,2.
E ainda, na questão 1.3: (Quanto ao salário oferecido pela empresa em comparação
com a concorrência) temos a menor média 3,0.
Com isso, pode-se analisar que 53,33% dos funcionários estão satisfeitos com o
salário que recebem da empresa. Sendo que os 26, 66% que se mostraram totalmente
insatisfeitos e insatisfeitos merecem ser analisador para identificar a causa desta insatisfação,
como também o motivo de 20% dos respondentes se mostrarem indiferentes quanto à variável
salário.
Segundo Maslow, salário é antes de mais nada um meio para satisfação de
necessidades, podendo ser também considerado como uma das ferramentas para administrar a
motivação para o trabalho (MCCLELLAND, 1967 apud CODA, 1980).
Para Herzberg (1959) apud Coda (1980), o salário é um fator de higiene que está
ligado à insatisfação com o trabalho, caso não venha a receber tratamento adequado na
organização.
De acordo com Lawler (1971) apud Coda (1980), a satisfação salarial é obtida pela
diferença entre os montantes que o indivíduo percebe receber e aquele que ele percebe que
deveria receber, sendo a avaliação feita pelo indivíduo de seu salário.
Já Chiavenato (1998, p.431), o trabalho das pessoas é profundamente influenciado por
três grupos de condições: condições ambientais de trabalho, como a iluminação,
temperatura, ruído, entre outros; condições de tempo, como duração de jornada de
trabalho, horas extras, períodos de descanso, entre outros; e condições sociais, como
organização informal, status, entre outros.
Ainda, Chiavenato (1998) a higiene no trabalho se ocupa das condições ambientais de
trabalho, embora não se descuide totalmente dos outros dois grupos. Entende-se por
condições ambientais de trabalho às circunstâncias físicas que envolvem o funcionário
enquanto ocupante de um cargo, na organização. É o ambiente físico que envolve o
empregado enquanto ele desempenha um cargo. Sendo iluminação, ruído e condições
atmosféricas os itens mais importantes das condições ambientais de trabalho.
63
A partir do momento em que as causas, os motivos são identificados torna-se mais
fácil a elaboração de um plano de ação para suprir esta deficiência, com o objetivo de tornar
este índice mais positivo, tanto para a empresa, quanto para os funcionários.
Tabela 3 - Variável benefícios
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
0
4
0
5
0
0
0,00% 30,00%
30,00%
3
2
2
4
26,67%
26,67%
2
1
4
0
3
0
6
0
43,33% 0,00%
43,33%
Parcial
3,0
3,2
2,4
Satisfeitos Insatisfeitos
40%
40%
50%
30%
0%
60%
2,9
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 43,33%
Indiferente 26,67%
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Satisfeito 30,00%
Totalmente Satisfeito
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Gráfico 2 - Variável benefícios
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 2.1: (Quanto
aos benefícios oferecidos pela empresa) temos a média de 3,0 na matriz Florianópolis. Já no
item 2.2: (Quanto ao benefício vale alimentação) temos a maior média 3,2.
E ainda, na questão 2.3: (Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa em
comparação com a concorrência) temos a menor média 2,4. Com isso, pode-se analisar que
43,33% dos funcionários estão insatisfeitos com os benefícios que recebem da empresa.
64
Para Chiavenato (1999, p. 271), “benefícios são certas regalias e vantagens concedidas
pelas organizações, a título de pagamento adicional dos salários, à totalidade ou à parte de
seus funcionários”. Os benefícios como parte da remuneração agregam valor ao salário do
profissional e dão um grande suporte para que as pessoas consigam satisfazer os fatores
ambientais ou higiênicos, bem como fatores motivacionais ou intrínsecos descritos por
Herzberg.
Oferecer os benefícios auxilia as organizações a atingir seus objetivos, como: estar
competitiva no mercado de trabalho, melhorar a qualidade de vida dos empregados, melhorar
o clima organizacional, reduzir a rotatividade de pessoal e o absenteísmo, facilitar a atração e
manutenção dos recursos humanos e aumentar a produtividade em geral (LEAL JR; C. DA
SILVA, apud )
Chiavenato (1998, p.415) classifica os benefícios concedidos pelas empresas, quanto à
sua natureza, que podem ser: monetários ou não monetários. Monetários, são os concedidos
em dinheiro, através da folha de pagamento e gerando encargos sociais deles decorrentes.
Exemplo: 13º salário, férias, aposentadoria, complementação da aposentadoria, gratificações,
planos de empréstimos, complementação de salários nos afastamentos prolongados por
doença, reembolso ou financiamento de remédios, entre outros. Enquanto os benéficos não
monetários, são os oferecidos na forma de serviços, vantagens ou facilidades para os usuários,
a saber: refeitórios, assistência médico-hospitalar e odontológica, serviço social e
aconselhamento, clube ou grêmio, seguro de vida em grupo, condução ou transporte de casa
para a empresa e da empresa para a casa e horário móvel de entrada e saída do pessoal de
escritório.
Sendo assim, oferecer maior quantidade, variedade e qualidade de benefícios é uma
forma de motivar e reter os melhores funcionários dentro da empresa, uma vez que as
organizações estão em constante competição pela qualidade de seus profissionais.
Tabela 4 - Variável supervisão
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
1
7
0
7
1
4
6,67% 60,00%
66,67%
3
2
2
4
26,67%
26,67%
2
1
0
0
1
0
1
0
6,67% 0,00%
6,67%
Parcial
3,9
3,6
3,5
Satisfeitos Insatisfeitos
80%
0%
70%
10%
50%
10%
3,7
Média Geral
65
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 6,67%
Indiferente 26,67%
Satisfeito 60,00%
Totalmente Satisfeito
6,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Gráfico 3 – Variável supervisão
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 3.1: (Quanto
ao conhecimento da supervisão sobre assuntos técnicos da empresa) temos a maior média 3,9
na matriz Florianópolis.
Já no item 2.2: (Quanto à capacidade de resolução de conflitos / problemas) temos a
média de 3,6. E ainda, na questão 2.3: (Quanto à habilidade de relacionamento / empatia)
temos a menor média 3,5.
Com isso, pode-se concluir que 66,67% dos funcionários estão satisfeitos com a
supervisão que recebem da empresa. Sendo que 6,67% se mostraram insatisfeitos e 26, 67%
se disseram indiferente quanto à variável supervisão. O demonstrativo que 33,34% dos
funcionários não se disseram satisfeitos tem de ser analisado e corrigido para que esta
percentagem se mostre menor que a atual, uma vez que esta variável interfere na motivação e
no desempenho profissional e consequente redução na produtividade afetando o resultado
organizacional, o relacionamento entre os membros organizacionais e o comportamento do
empregado. Para Handy (1993) apud Resende (2008), “liderança é um processo que envolve a
utilização do poder para influenciar os comportamentos de outros com a finalidade de
alcançar os objetivos organizacionais.” Ainda, Resende (2008) nessa perspectiva, o poder é
visto como um recurso útil (CLEGG; HARDY, 1999), uma vez que, a supervisão parece ser
66
vista como um veículo em que o poder é exercido sobre outros para alcançar o sucesso
organizacional (MINTZBERG, 1983). Vargas (1998, p.90) apud Guimarães (2007, p. 20)
afirma que “as relações de poder quando bem administradas, podem desempenhar importante
papel como agente mediador na prevenção e na resolução de conflitos, assegurando a
manutenção do equilíbrio e do crescimento organizacional”.
Neste contexto, Siqueira e Gomide Jr. (2004) apud Guimarães (2007) ressalta a
importância de se investigar o vínculo que o profissional estabelece com o seu meio de
trabalho, uma vez que o comprometimento organizacional expressado pelo indivíduo é fator
relevante e antecedente a aspectos inerentes ao desempenho do funcionário e da organização,
tais como rotatividade, absenteísmo ou comportamentos de cidadania organizacional.
Tabela 5 - Variável relacionamento humano
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
2
7
1
7
1
3
13,33% 56,67%
70,00%
3
0
0
5
16,67%
16,67%
2
1
1
0
2
0
1
0
13,33% 0,00%
13,33%
Parcial
4,0
3,7
3,4
Satisfeitos Insatisfeitos
90%
10%
80%
20%
40%
10%
3,7
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 13,33%
Indiferente 16,67%
Satisfeito 56,67%
Totalmente Satisfeito
13,33%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
Gráfico 4 – Variável relacionamento humano
Fonte: Dados primários, 2009.
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
67
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 4.1: (Quanto
à convivência com seus colegas de trabalho) temos a maior média 4,0 na matriz Florianópolis.
Já no item 4.2: (Quanto ao relacionamento com os superiores) temos a média de 3,7.
E ainda, na questão 4.3: (Quanto às ações da empresa para melhoria do
relacionamento interpessoal) temos a menor média 3,4.
Com isso, pode-se analisar que 70% dos funcionários estão satisfeitos com o
relacionamento humano dentro da empresa. Sendo que 13,33% se mostraram insatisfeitos e
16,67% se disseram indiferente quanto à variável relacionamento humano.
Os 30% dos respondentes que relataram estar insatisfeitos quanto à variável
relacionamento humano merecem ser estudados para a verificação da deficiência da empresa
em relação a este item, uma vez que é uma necessidade social segundo Maslow (2000) ou
fator higiênico segundo a teoria herzbergiana.
Segundo Costa (2004) tem competência interpessoal quem sabe ouvir o outro e se
coloca no lugar desse outro a fim de compreendê-lo. Em relação a isso, Caravantes (2002)
apud Costa (2004) afirma que uma das características fundamentais do administrador
excelente é a competência interpessoal, pois se o produto de seu trabalho visa o homem e é
feito através de pessoas, ele deve desenvolver sua capacidade de relacionamento com seus
superiores, pares e subordinados, chegando ao ponto de empatia, isto é, ser capaz de se
colocar em lugar daqueles com quem se relaciona e pensar e sentir como eles.
Contudo, o relacionamento humano é parte de uma necessidade do ser social e
provoca a falta de motivação, apatia, indiferença, descompromisso, irresponsabilidade,
insatisfação e falta de criatividade caso a não seja suprida, o que reflete de forma negativa nos
resultados da empresa.
Tabela 6 - Variável condições físicas e ambientais
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
0
2
0
3
0
0
0,00% 16,67%
16,67%
3
1
1
2
13,33%
13,33%
2
1
7
0
6
0
8
0
70,00% 0,00%
70,00%
Parcial
2,5
2,7
2,2
Satisfeitos Insatisfeitos
20%
70%
30%
60%
0%
80%
2,5
Média Geral
68
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 70,00%
Indiferente 13,33%
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Satisfeito 16,67%
Totalmente Satisfeito
0,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Gráfico 5 – Variável condições físicas ambientais
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 5.1: (Quanto
às instalações) temos a média de 2,5 na matriz Florianópolis.
Já no item 5.2: (Quanto aos equipamentos de trabalho) temos a maior média 2,7.
E ainda, na questão 5.3: (Quanto à higiene / limpeza dos ambientes) temos a menor
média 2,2.
Com isso, pode-se concluir que 70% dos funcionários estão insatisfeitos com o as
condições físicas ambientais dentro da empresa.
As condições físicas ambientais verificam a qualidade das condições físicas de
trabalho, as condições de conforto, instalações em geral, riscos de acidentes de trabalho e
doenças profissionais decorrentes do ambiente de trabalho.
A variável condição física ambientais de trabalho deve levar em conta locais com boa
luminosidade, ar fresco, instalações condignas e higiene para que os profissionais se sintam
confortáveis e desempenhem bem o seu trabalho. Os funcionários devem ter instrumentos e
materiais adequados às suas funções, permitindo um melhor desempenho e satisfação. As
funções desempenhadas pelos trabalhadores devem ser feitas em segurança para que a sua
69
saúde nunca seja posta em risco.
Dentro deste contexto, Chiavenato (2005) enfatiza que as doenças profissionais
causadas por um ambiente ruim de trabalho, tanto na higiene quanto nas condições físicas,
provocam enormes danos às pessoas e às organizações em termos de custos humanos, sociais
e financeiros. Problemas desta natureza podem aparecer de forma esporádica, mas devem ser
evitados com a implantação de programas de prevenção.
Tabela 7 - Variável comunicação
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
0
7
1
5
1
5
6,67% 56,67%
63,33%
3
2
3
4
30,00%
30,00%
2
1
1
0
1
0
0
0
6,67% 0,00%
6,67%
Parcial
3,6
3,6
3,7
Satisfeitos Insatisfeitos
70%
10%
60%
10%
60%
0%
3,6
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 6,67%
Indiferente 30,00%
Satisfeito 56,67%
Totalmente Satisfeito
6,67%
0,00%
10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Gráfico 6 – Variável comunicação
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 6.1: (Quanto
à facilidade de comunicação entre os funcionários) temos a média de 3,6 na matriz
Florianópolis.
70
Já no item 6.2: (Quanto às ações adotadas pela empresa para uma comunicação
eficaz) temos a média 3,6 igual a questão anterior. E ainda, na questão 6.3: (Quanto à
utilização de tecnologias de comunicação) temos a maior média 3,7.
Com isso, pode-se analisar que 63,33% dos funcionários estão satisfeitos com a
comunicação dentro da empresa. Sendo que 36,67% não se disseram satisfeitos quanto a
variável comunicação.
A Comunicação no ambiente organizacional é um fator muito importante, uma vez
que é um diferencial competitivo no mercado atual. As redes de comunicação e informação
podem intensificar e até criar novas parcerias com empresas públicas e privadas.
Davis (1972, p. 317) apud Chiavenato (2006, p. 128) define a comunicação “como o
processo de passar informação e compreensão de uma pessoa para a outra”, sendo falar e ser
ouvido uma característica da comunicação eficaz no meio organizacional.
Tabela 8 - Variável política disciplinar
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
2
4
2
4
2
4
20,00% 40,00%
60,00%
3
3
3
2
26,67%
26,67%
2
1
1
0
1
0
2
0
13,33% 0,00%
13,33%
Parcial
3,7
3,7
3,6
Satisfeitos Insatisfeitos
60%
10%
60%
10%
60%
20%
3,7
Média Geral
Fonte: Dados primários (2009)
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 13,33%
Indiferente 26,67%
Satisfeito 40,00%
Totalmente Satisfeito
20,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
71
Gráfico 7 – Variável política disciplinar
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 7.1: (Quanto
às normas e procedimentos da empresa:) temos a média de 3,7 na matriz Florianópolis.
Já no item 7.2: (Quanto aos valores da empresa) temos a média 3, 7 igual a questão
anterior. Ainda, na questão 7.3: (Quanto à conduta ética da empresa) temos a menor média
3,6.
Com isso, pode-se analisar que 60% dos funcionários estão satisfeitos com a política
disciplinar da empresa. Sendo que 40% não se mostraram satisfeitos com essa variável.
Segundo Silva (2001, p. 67) “ética é um conjunto de valores e regras que definem a
conduta como certa ou errada”.
É bastante conveniente desenvolver um código de ética, uma vez que quanto maior o
número de funcionários com comportamento ético, melhor será o desempenho da
organização. (SILVA, 2001).
Tabela 9 - Variável flexibilidade
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
1
6
1
4
1
5
10,00% 50,00%
60,00%
3
1
4
2
23,33%
23,33%
2
1
2
0
1
0
2
0
16,67% 0,00%
16,67%
Parcial
3,6
3,5
3,5
Satisfeitos Insatisfeitos
70%
20%
50%
10%
60%
20%
3,5
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009
72
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 16,67%
Indiferente 23,33%
Satisfeito 50,00%
Totalmente Satisfeito
10,00%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Gráfico 8 – Variável flexibilidade
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 8.1: (Quanto
à flexibilidade de mudança de horário de trabalho) temos a média de 3,6
na matriz
Florianópolis.
Já no item 8.2: (Quanto à flexibilidade de apresentar sugestões de melhoria para a
empresa) temos a média 3, 5.
E ainda, na questão 8.3: (Quanto à flexibilidade de mudança de função / setor) temos a
menor média 3,5.
Com isso, pode-se analisar que 60% dos funcionários estão satisfeitos com a
flexibilidade da empresa. Sendo que 16,67% se mostraram insatisfeitos e 23,33% se disseram
indiferente quanto essa variável.
De acordo com Lawler (1994) apud Costa e Quintela (2009) os fatores como:
liberdade de ação, participação nas decisões estratégicas, flexibilidade no horário de trabalho,
celebração de vitórias são considerados importantes e possuem influência na motivação e no
sentimento de lealdade do funcionário para com a organização.
73
Tabela 10 - Variável localização
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
2
3
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
2
4
1
5
2
4
16,67% 43,33%
60,00%
3
1
0
0
3,33%
3,33%
2
1
3
0
4
0
4
0
36,67% 0,00%
36,67%
Parcial
3,5
3,3
3,4
Satisfeitos Insatisfeitos
60%
30%
60%
40%
60%
40%
3,4
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
Totalmente Insatisfeito
0,00%
Insatisfeito 36,67%
Indiferente 3,33%
Satisfeito 43,33%
Totalmente Satisfeito
16,67%
0,00%
10,00%
20,00%
30,00%
40,00%
50,00%
60,00%
70,00%
80,00%
Gráfico 9 – Variável localização
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 9.1: (Quanto
à localização da empresa) temos a maior média de 3,5 na matriz Florianópolis.
Já no item 9.2: (Quanto à facilidade de transporte de sua residência até o trabalho e
vice-versa) temos a menor média 3, 3.
Na questão 9.3: (Quanto à proximidade com as principais conveniências (restaurantes,
banco, supermercado, entre outros) temos a média de 3,4. Com isso, pode-se analisar que 60%
dos funcionários estão satisfeitos com a localização da empresa. Sendo que 36,67% estão
insatisfeitos e 3,33% dos respondentes relataram indiferença quanto a variável localização da
empresa.
A escolha da localização da empresa influencia na competitividade da empresa no
74
mercado e interfere na mão de obra, tanto em encontrar novos funcionários, quanto para
manter os atuais. Esse fato ocorre pela diária dificuldade de chegar ao local de trabalho e a
não poder realizar suas atividades pessoais nos intervalos do trabalho por estar localizada
distante das conveniências que o funcionário julga necessário.
Tabela 11 – Variável atualização e treinamento
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
0
3
0,00% 30,00%
30,00%
3
2
20,00%
20,00%
2
1
5
0
50,00% 0,00%
50,00%
Parcial
2,8
Satisfeitos Insatisfeitos
30%
50%
2,8
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente
Insatisfeito 0,00%
Insatisfeito 50,00%
Indiferente 20,00%
Satisfeito 30,00%
Totalmente Satisfeito
0,00%
0,00%
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Gráfico 10 - Variável atualização e treinamento
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 10.1: (Quanto
à atualização e ao treinamento oferecido aos atuais e novos funcionários) temos a maior
média de 2,8 na matriz Florianópolis.
Sendo que 50 % estão insatisfeitos e 20% dos respondentes relataram indiferença
quanto a variável atualização e treinamento.
75
De acordo com Chiavenato (2002) o treinamento é a educação profissional de curto
prazo que visa adaptar o profissional para determinado cargo. O treinamento é aplicado de
forma sistemática e organizada, através do qual as pessoas apreendem conhecimentos,
atitudes e habilidades em função de objetivos definidos.
Desta forma, o treinamento e desenvolvimento das pessoas na organização moderna é
fundamental para a manutenção e ampliação de seu diferencial competitivo, uma vez que as
organizações estão percebendo a necessidade de estimular e apoiar a contínuo
desenvolvimento das pessoas, como forma de manter as vantagens competitivas (DUTRA,
2002).
Tabela 12 – Variável recrutamento e seleção
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
Insatisfeito
Média
Subtotal
5
4
1
2
10,00% 20,00%
30,00%
3
5
50,00%
50,00%
2
1
2
0
20,00% 0,00%
20,00%
Parcial
3,2
Satisfeitos Insatisfeitos
30%
20%
3,2
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente
Insatisfeito 0,00%
Insatisfeito 20,00%
Indiferente 50,00%
Satisfeito 20,00%
Totalmente Satisfeito
10,00%
0,00%
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Gráfico 11 - Variável recrutamento e seleção
Fonte: Dados primários, 2009.
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 10.2: (Quanto
76
à política de recrutamento e seleção da empresa) temos a maior média de 3,2 na matriz
Florianópolis.
Sendo que 50 % dos respondentes relataram indiferença e 30% se disseram satisfeitos
quanto à variável atualização e treinamento.
Para Fidelis e Banov (2006) o recrutamento e seleção de candidatos busca ajustar a
necessidade de mão de obra qualificada pra a empresa, com a oferta de trabalho. Sendo que a
empresa que adotar um planejamento estratégico no recrutamento e seleção de candidatos terá
como pressuposto a valorização da integração de esforços entre o requisitante da vaga e o
setor prestador de serviços do recursos humanos.
Tabela 13 – Variável carga de trabalho
Nível de
Satisfação
Questão \ Item
1
Parcial
Total
Satisfeito
Indiferente
5
4
0
4
0,00% 40,00%
40,00%
3
1
10,00%
10,00%
Insatisfeito
Média
2
1
Parcial
4
1
2,8
40,00% 10,00%
2,8
50,00%
Subtotal
Satisfeitos Insatisfeitos
40%
50%
Média Geral
Fonte: Dados primários, 2009.
Totalmente
Insatisfeito 10,00%
Insatisfeito 40,00%
Indiferente 10,00%
Satisfeito 40,00%
Totalmente
Satisfeito 0,00%
0,00%
Totalmente Insatisfeito
Insatisfeito
Indiferente
Satisfeito
Totalmente Satisfeito
10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00% 70,00% 80,00%
Gráfico 12 – Variável carga de trabalho
Fonte: Dados primários, 2009.
77
De acordo com os dados apresentados na tabela e no gráfico, na questão 10.3: (Quanto
à carga de trabalho) temos a maior média de 2,8 na matriz Florianópolis.
Sendo que 50 % dos respondentes relataram estar insatisfeito e 40% se disseram
satisfeitos quanto à variável carga de trabalho.
A elevada carga de trabalho pode acarretar sintomas de estresse como o cansaço físico
e psicológico, como ansiedade, depressão, insatisfação com o trabalho, frustração. Sendo que
os sintomas, também, podem ser comportamentais, como dificuldade de tomar decisões
simples e cotidianas, falta ao trabalho, impossibilidade de lidar com mudanças, elevada
agressividade e baixa produtividade (FIDELIS; BANOV, 2006)
Diante da análise dos dados coletados é possível demonstrar os aspectos mais
relevantes da pesquisa, primeiramente aqueles identificados como pontos positivos, com
pontuações maiores, entre eles: supervisão, relacionamento humano, comunicação,
flexibilidade e política disciplinar e, na seqüência, os possíveis fatores causadores da
rotatividade e absenteísmo na empresa: Condições físicas ambientais, atualização e
treinamento, carga de trabalho e benefícios.
A seguir, uma proposta de ação para melhorias das variáveis que obtiveram menores
pontuações nas médias gerais.
78
4.3
PROPOSTA DE MELHORIAS DAS VARIÁVEIS COM MENOR PONTUAÇÃO
QUESTÕES
Quanto às
instalações
O QUE
Verificar a viabilidade
de melhorar a
iluminação, diminuir
ruídos e manter uma
temperatura agradável
CONDIÇÕES FÍSICAS AMBIENTAIS
QUEM
QUANDO
COMO
Sócios da
empresa
Imediato
ONDE
Adquirir equipamentos que aumente a
Matriz São
luminosidade, proteja dos ruídos e
José / SC
mantenham o ambiente agradável
Quanto aos
equipamentos
de trabalho
Fazer uma avaliação de
todos os equipamentos
de trabalho
Sócios da
empresa
Contratar profissionais especialistas
Mensalmente
nos equipamentos que a empresa
utiliza
Matriz São
José / SC
POR QUÊ
Para evitar estresse, e
falta de motivação,
trazer conforto ao
funcionário e evitar
doenças
Para evitar que os
equipamentos que
não estão em boa
qualidade interfiram
na produtividade
Quanto à
Para o bem estar dos
higiene /
limpeza dos
ambientes
Fazer uma higienização
dos ambientes
Sócios da
empresa
Duas vezes
por semana
Quadro 13 – Proposta de melhorias para as condições físicas ambientais
Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
Contratar um profissional para a
limpeza dos ambientes
Matriz São
José / SC
funcionários, que
produziram mais e
melhor
79
QUESTÕES
Quanto à atualização e
ao treinamento oferecido
pela empresa
ATUALIZAÇÃO E TREINAMENTO E CARGA DE TRABALHO
O QUE
QUEM
QUANDO
COMO
ONDE
Realizar
programas de
atualização e
treinamento
dos
funcionários
Sócios da
empresa
Quando for
visualizada a
necessidade
Quando
necessário
contratar um
profissional da
área que se quer
atualizar e treinar
o funcionário
POR QUÊ
Matriz São
José / SC
Para estimular e
apoiar o contínuo
desenvolvimento das
pessoas, como forma
de manter a vantagem
competitiva
Matriz São
José / SC
Para melhorar a
saúde física e
comportamental dos
funcionários
Caso constatada
a sobrecarga,
Quanto à carga de
trabalho
Fazer análise
da real
sobrecarga de
trabalho.
Sócios da
empresa
Imediato
verificar a
possibilidade de
contratação e/ou
diminuir a carga
de trabalho,
como também, as
horas trabalhadas
Quadro 14 - Proposta de melhorias para a atualização e treinamento e carga de trabalho
Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
80
QUESTÕES
O QUE
QUEM
BENEFÍCIOS
QUANDO
COMO
ONDE
POR QUÊ
Matriz São
José / SC
Para melhorar a
relação dos
funcionários com a
empresa
Quanto aos benefícios
oferecidos pela empresa
Quanto ao benefício vale
alimentação
Ampliar os
benefícios
Aumentar o
valor do vale
alimentação ou
oferecer lanche
na empresa
Sócios da
empresa
Sócios da
empresa
Imediato
Imediato
Planos de saúde
e odontológico
Verificar a
disponibilidade
de caixa para
aumento do vale
alimentação ou
oferecer lanche
Para melhorar a
Matriz São
José / SC
relação dos
funcionários com a
empresa
na empresa
Quanto aos benefícios
oferecidos pela empresa
em comparação com a
concorrência
Verificar quais
os principais
benefícios
oferecidos pela
concorrência e
implantá-los na
empresa
Sócios da
empresa
Quadro 15 - Proposta de melhorias para os benefícios
Fonte: Elaborado pela autora, 2009.
Fazer uma
Imediato
pesquisa na
concorrência
Para melhorar a
Matriz São
José / SC
relação dos
funcionários com a
empresa
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao realizar a pesquisa sobre rotatividade e absenteísmo com os funcionários da empresa
FJG Serviços de Transporte Ltda ME, matriz de São José / SC, o objetivo de identificar as
possíveis causas da rotatividade e do absenteísmo, foi atendido porque as informações obtidas
através da aplicação dos questionários aos funcionários, obtidas também com a entrevista
realizada com a responsável da área de recursos humanos e pela observação participante da
pesquisadora foram analisadas e possibilitaram a detecção das possíveis causas da rotatividade e
do absenteísmo.
Quanto aos objetivos específicos de rever referencial teórico sobre a rotatividade e o
absenteísmo para fundamentar o desenvolvimento da pesquisa na empresa FJG Serviços de
Transporte Ltda ME, foi executado na fundamentação da presente pesquisa; conhecer qual é a
política da empresa em relação à rotatividade e o absenteísmo na empresa pesquisada ocorreu
com a observação participante, e principalmente com a entrevista realizada com a responsável
pela área de recursos humanos na empresa e as propostas de sugestões que auxiliem a empresa
no processo de tomada de decisão referente à rotatividade e o absenteísmo na empresa foram
mostradas no tópico Proposta de melhorias das variáveis com menor pontuação.
Com base nas análises, foi possível verificar que as possíveis causas da rotatividade e do
absenteísmo são: Condições físicas ambientais, atualização e treinamento, carga de trabalho e
benefícios, perspectiva de crescimento e pelo não reconhecimento oferecidos pela empresa
pesquisada.
Para Morales (2002, p. 30) um dos aspectos mais importantes da dinâmica organizacional
é a rotatividade de recursos humanos ou turnover, e devido a sua importância na gestão foi um
dos primeiros aspectos a serem estudados pela área de recursos humanos. Considerando a
importância e influência deste aspecto para a empresa e funcionários é de grande valia a
pesquisa realizada.
Na realização deste trabalho de pesquisa foi identificado como as principais causas da
rotatividade e absenteísmo na empresa fatores referente á variável condições físicas ambientais e
a variável benefícios, e por meio de análises foi elaborado propostas de ações que servirá de
ferramenta para subsidiar ações futuras na empresa pesquisada.
82
No entanto, a empresa possui um bom índice de satisfação em diversos aspectos
pesquisados, em especial nas variáveis: supervisão, relacionamento humano, comunicação,
flexibilidade e política disciplinar. Sendo assim, é possível verificar que a empresa apresenta
entrosamento em algumas áreas. Sendo estes aspectos devem ser mantidos e incentivados para
que a organização possa melhor se desenvolver, em conjunto com seus funcionários.
Com isso, o questionário aplicado aos funcionários da empresa, serviu para fazer o
levantamento da atual situação e identificar os principais pontos que se apresentam deficitário, e
assim implantar estratégias com vistas a minimizar estes baixos índices de satisfação. Ao suprir
estas deficiências a empresa tende a aumentar a motivação dos funcionários, tendo
consequentemente maior produtividade e menores custos decorrentes da rotatividade e do
absenteísmo.
A presente pesquisa é de grande valia para os sócios da empresa, por tratar-se do
primeiro estudo realizada neste espaço organizacional além, dos subsídios decorrentes deste
processo os quais poderão implementar ações com vistas a redução da rotatividade e do
absenteísmo, na medida que estimular
a
maior satisfação e o comprometimento dos
funcionários para com a empresa, uma vez que, a literatura sinaliza que o desempenho em
conjunto propicia uma melhor interatividade, troca de experiências e o aperfeiçoamento contínuo
resultando à empresa um futuro competitivo e promissor.
Como sugestão para trabalho posteriores sugere-se que seja calculado o índice de
rotatividade e absenteísmo, como também o levantamento dos custos decorrentes destes
acontecimentos.
É também de grande importância para os funcionários, sendo que eles, os pesquisados
contribuíram muito na identificação dos déficits da organização, no tocante ao tema, propiciando
uma reflexão mais profunda sobre as fragilidades da empresa, no sentido de minimizar
desconfortos e assim, contribuir para um clima mais
harmonioso e satisfatório dentro da
empresa.
Para a acadêmica, a elaboração desta pesquisa possibilitou resgatar conteúdos teóricos
adquiridos ao longo do curso, identificar as lacunas teóricas a serem preenchidas futuramente via
educação continuada, associar teoria com a prática e obter maior desenvolvimento tanto no nível
pessoal quanto profissional.
83
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87
APÊNDICE
APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO SOBRE PESQUISA DE ROTATIVIDADE E
ABSENTEÍSMO
88
Universidade do Vale do Itajaí. CECIESA – São José
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Estágio - TCE
Orientadora: Profª. Ely Teresinha Dionísio, M. Engª.
Orientanda: Rebecca Corrêa de Macedo
Questionário
Rotatividade e Absenteísmo: uma pesquisa realizada com os funcionários da
empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME
Objetivo: identificar as causas da rotatividade e do absenteísmo; conhecer qual é a política
da empresa em relação à rotatividade e o absenteísmo e propor sugestões que auxiliem a empresa no
processo de tomada de decisão com vistas a minimizar os fatores que originam a rotatividade e o
absenteísmo.
Confidencialidade: a finalidade deste questionário é estritamente acadêmica, sendo que os
dados coletados serão utilizados apenas para fins desta pesquisa e, portanto, não serão repassados a
terceiros. Você é livre para, a qualquer momento, recusar-se a responder às perguntas que lhe
ocasionem constrangimento de qualquer natureza; você pode deixar de participar da pesquisa e não
precisa apresentar justificativas para isso; sua identidade será mantida em sigilo.
1. SALÁRIO
1.1
Quanto à faixa salarial para a função desempenhada:
1.2
Quanto à definição de cargos e salários adotada pela empresa:
1.3
Quanto ao salário oferecido pela empresa em comparação com a
concorrência:
2. BENEFÍCIOS
2.1
Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa:
89
2.2
Quanto ao benefício Vale Alimentação:
2.3
Quanto aos benefícios oferecidos pela empresa em comparação com a
concorrência:
3. SUPERVISÃO
3.1
Quanto ao conhecimento da supervisão sobre assuntos técnicos da empresa:
3.2
Quanto à capacidade de resolução de conflitos / problemas:
3.3
Quanto à habilidade de relacionamento / empatia:
4. RELACIONAMENTO HUMANO
4.1
Quanto à convivência com seus colegas de trabalho:
4.2
Quanto ao relacionamento com os superiores:
4.3
Quanto às ações da empresa para melhoria do relacionamento interpessoal:
5. CONDIÇÕES FÍSICAS AMBIENTAIS
5.1
Quanto às instalações:
90
5.2
Quanto aos equipamentos de trabalho:
5.3
Quanto à higiene / limpeza dos ambientes:
6. COMUNICAÇÃO
6.1
Quanto à facilidade de comunicação entre os funcionários:
6.2
Quanto às ações adotadas pela empresa para uma comunicação eficaz:
6.3
Quanto à utilização de tecnologias de comunicação:
7. POLÍTICA DISCIPLINAR
7.1
Quanto às normas e procedimentos da empresa:
7.2
Quanto aos valores da empresa:
7.3
Quanto à conduta ética da empresa:
8. FLEXIBILIDADE
8.1
Quanto à flexibilidade de mudança de horário de trabalho:
91
8.2
Quanto à flexibilidade de apresentar sugestões de melhoria para a empresa:
8.3
Quanto à flexibilidade de mudança de função / setor:
9. LOCALIZAÇÃO
9.1
Quanto à localização da empresa:
9.2
Quanto à facilidade de transporte de sua residência até o trabalho e vice-
versa:
9.3
Quanto à proximidade com as principais conveniências (restaurantes, banco,
supermercado, entre outros):
10. ATUALIZAÇÃO E TREINAMENTO / RECRUTAMENTO E SELEÇÃO /
CARGA DE TRABALHO
10.1Quanto à atualização e ao treinamento oferecido aos atuais e novos
funcionários:
10.2 Quanto à política de recrutamento e seleção da empresa:
10.3 Quanto à carga de trabalho:
92
APÊNDICE B – ENTREVISTA COM A RESPONSÁVEL PELA ÁREA DE
RECURSOS HUMANOS DA EMPRESA
93
Universidade do Vale do Itajaí. CECIESA – São José
Curso de Administração
Trabalho de Conclusão de Estágio - TCE
Orientadora: Profª. Ely Teresinha Dionísio, M. Engª.
Orientanda: Rebecca Corrêa de Macedo
Entrevista
Entrevista semi estruturada com a responsável pela área de Recursos Humanos da
empresa FJG Serviços de Transporte Ltda ME
Objetivo da Entrevista: Conhecer qual é a política da empresa em relação à rotatividade e o
absenteísmo na empresa FJG Serviços de Transportes Ltda ME
Conceito de entrevista semi estruturada: A entrevista semi estruturada está focalizada
em um assunto sobre o qual é confeccionado um roteiro com perguntas principais,
complementadas por outras questões inerentes às circunstâncias momentâneas à entrevista. Para
o autor, esse tipo de entrevista pode fazer emergir informações de forma mais livre e as respostas
não estão condicionadas a uma padronização de alternativas (MANZINI, 2009).
1.
Quais os principais problemas que a empresa vem enfrentando em relação
aos funcionários.
2.
Na sua opinião, quais são os principais fatores que geram a rotatividade e
o absenteísmo.
3.
Quais são as políticas da empresa em relação aos funcionários de um
modo geral.
4.
Quais são as conseqüências desta rotatividade no desempenho e
produtividade da equipe.
5.
Quais as principais queixas em relação a isto na área de recursos
humanos.
94
ANEXO
ANEXO A – MANUAL DE NORMAS E PROCEDIMENTOS ÁREA
ADMINISTRATIVA 2008