Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica: Estrutura

Ciclos de Melhoria Contínua no
Chão de Fábrica
Estrutura, Ferramentas e Lições
Aprendidas
Palestrante: Fernando Coelho
Apresentação: Fernando Coelho
• Formação:
– Técnico em Eletrônica pela Escola Téc. Federal de SC (2000)
– Eng. Eletricista habilitado em Produção pela UFSC (2006)
– Pós Graduação em Gestão e Estratégia de Empresas pela UNICAMP (2012)
– Intercâmbio e estágios internacionais (Alemanha - 1,5 anos e EUA - 6 meses)
• Experiências Profissionais:
– Especialista Sênior da BMW do Brasil em Planejamento Logístico e Lean (2014 – hoje)
– Engenheiro Sênior da Whirlpool SA como Especialista em Lean (2013)
– Funções como Engenheiro da Robert Bosch (2008 – 2013)
• Eng Sênior em Desenvolvimento de Fornecedores da Robert Bosch (2012 - 13)
• Eng Pleno da divisão Sistemas de Gasolina como coordenador Lean (2010-12)
• Trainee Corporativo na área de Lean Manufacturing - BPS (2008 - 10)
– Experiência como moderador de treinamentos dos elementos Lean em todas as
empresas citadas acima.
Escopo da Palestra
• Sobre o quê é a Palestra? Quais temas serão abordados?
– Modelo conceitual de como estruturar times e processos para concretização dos Ciclos
de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica;
– Apresentação dos Ciclos como ferramenta para estabilização de processos e melhorias
pontuais das atividades produtivas;
– Compartilhar os elementos essenciais para implementação dos Ciclos, tão como lições
aprendidas para evitar possíveis obstáculos.
• A Palestra não é sobre...
– ... implementação de Ferramentas/Elementos do Lean Manufacturing;
– ... apresentação de resultados da implementação de elementos do Lean em
determinada empresa;
– ... descrição da forma padrão de implementação dos Ciclos em determinada empresa;
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda
5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean
5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba
5min
• Elementos Internos: Operacionais
10min
• Elementos Externos: Estruturais
10min
• Considerações Finais
5min
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda
5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean
5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba
5min
• Elementos Internos: Operacionais
10min
• Elementos Externos: Estruturais
10min
• Considerações Finais
5min
Os Ciclos de Melhoria no Gemba dentro do Sistema Lean
TPS
Toyota: Mr. Taiichi Ohno
5 Passos do Lean
MIT: Mr. Jaimes Womack
O sucesso da implementação de qualquer elemento do Sistema Lean depende diretamente do
envolvimento dos times operacionais para realização dos ajustes dos novos padrões em busca
da Estabilidade e Continuo Aprimoramento dos Processos.
•
•
Desafios na implementação de mudanças no Gemba
Resistência para implementar a mudança (vida real ≠ planejado)
Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um
novo projeto
Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade
Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria
no processo
•
•
Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos
Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica
16
Exemplo: Flutuações e Tendências do processo
de melhoria em um processo produtivo
14
12
$
Evolução
10
8
6
$
Evolução c/ Ciclos de
Melhoria estruturado
4
Flutuações
2
Evoução s/ estrutura de
Ciclos de Melhoria
0
0
10
20
30
Tempo
40
50
60
•
•
Desafios na implementação de mudanças no Gemba
Resistência para implementar a mudança (vida real ≠ planejado)
Estabilidade temporária: normalmente até o líder da implementação se afastar para um
novo projeto
Elementos funcionam esporadicamente: instabilidade
Dependência do time de Planejamento para definir e implementar qualquer tipo de melhoria
no processo
•
•
Função dos Ciclos de Melhoria nos Processos
Ciclos de Melhoria Contínua no Chão de Fábrica
16
Exemplo: Flutuações e Tendências do processo
de melhoria em um processo produtivo
14
12
$
Evolução
10
8
6
$
Evolução c/ Ciclos de
Melhoria estruturado
4
Flutuações
2
Evoução s/ estrutura de
Ciclos de Melhoria
0
0
10
20
30
Tempo
Fonte: The Detroit News – 22/02/2015
http://www.detroitnews.com/story/business/autos/2015
/02/22/toyota-per-car-profits-beat-ford-gmchrysler/23852189/
40
50
60
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda
5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean
5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba
5min
• Elementos Internos: Operacionais
10min
• Elementos Externos: Estruturais
10min
• Considerações Finais
5min
Ciclos de Melhoria do Gemba e melhoria do Sist. Produtivo
Clientes
Entregas
Respons.
Estabilização e
Melhorias pontuais
Comunic.
Estruturada
Sist. Reação
Rápida
Operação
Solução de
Problemas
Estabilização e
aprimoramento dos novos
padrões
Novo
Padrão
Projetos de melhoria
do Sistema Produtivo
Targets
VSM/VSD
Gerencia/
Planejamento
Direção
Novos processos (Padrões)
oriundos dos Projetos
Demanda de Projetos para
otimizar o sistema de produção
Estrutura para rodar os Ciclos de Melhoria no Gemba
Quadro do
Time
Gestão Visual
Treinamentos
Comunicação
Estruturada
Sist. de Reação
Rápida
Líder de Time
Andon
Limites de Reação
Solução
Estruturada de
Problemas
PDCA
Padrão
Estrutura
dos Times
Trabalho Padronizado
Disciplina
O papel do Líder de Time
Funções do Líder de Time:
• Resposta rápida à desvios
(resposta ao Andon);
• Solução rápida para o processo
retornar a condição padrão;
• Registrar, comunicar e priorizar os
problemas do dia a dia;
• Iniciar o processo de investigação
para solução dos problemas;
• Garantir os Padrões! Responsável
técnico pelo grupo;
LÍDER DE TIME
• Inspecionar e garantir a qualidade
das entregas de seu time;
• Treinamento operacional de
novos funcionários;
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda
5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean
5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba
5min
• Elementos Internos: Operacionais
10min
• Elementos Externos: Estruturais
10min
• Considerações Finais
5min
Elementos Internos:
Conceito
Aqui considerado como
trabalho padronizado:
Padrão
Pontos Críticos
• O Padrão não deve ser
considerado a forma ideal do
trabalho, mas sim a forma
mais apropriada até o
momento;
Metodologia que permite aos
operadores repetirem o ciclo
de determinado conteúdo de
trabalho de forma consistente • Tempos de Ciclos,
ao longo do tempo.
sequência e resultados
devem ser confirmados
Detalhamento padronizado
rotineiramente pela
dos seguintes pontos:
liderança;
• Conteúdo de Trabalho
• Documentos de trabalho
• Sequência
padronizado devem ser a
• Duração
base de todo o treinamento
• Resultado esperado
operacional.
Armadilhas
• Acreditar que devido a
empresa ter ISO-9001 se
trabalha de forma
padronizada;
• Gerar documentos
compreensíveis somente pelo
time de planejamento;
• Talhar propostas de
melhoria com argumentos do
tipo “isso não é o padrão”;
• Não cobrança da liderança
gera o engavetamento do
padrão, ressuscitado apenas
em auditorias.
Elementos Internos:
Conceito
Aqui considerado como
trabalho padronizado:
Padrão
Pontos Críticos
• O Padrão não deve ser
considerado a forma ideal do
trabalho, mas sim a forma
mais apropriada até o
momento;
Armadilhas
• Acreditar que devido a
empresa ter ISO-9001 se
trabalha de forma
padronizada;
Metodologia que permite aos
operadores repetirem o ciclo
de determinado conteúdo de
• Gerar documentos
trabalho de forma consistente • Tempos de Ciclos,
compreensíveis somente pelo
ao longo do tempo.
sequência e resultados
time de planejamento;
devem ser confirmados
Detalhamento padronizado
• Talhar propostas de
rotineiramente
pela
dos seguintes pontos:
melhoria com argumentos do
liderança;
tipo “isso não é o padrão”;
• Conteúdo de Trabalho
• Documentos de trabalho
• Sequência
• Não cobrança da liderança
padronizado
devem
ser
a
• Duração
gera o engavetamento do
base de
o treinamentouma padrão,
Na visão•Lean,
Trabalho
Padronizado
é, todo
essencialmente,
ferramenta
que auxilia
na
Resultado
esperado
ressuscitado
apenas
operacional. de Problemas
identificação
em auditorias.
Elementos Internos:
Conceito
Sistema de alerta (sonoro
e/ou visual: Andon) acionado
pelos Operadores de
Produção nos casos de
desvios, podendo ser estes:
problemas do processo,
qualidade, ritmo de
produção, entre outros.
Sist. de Reação
Rápida
Pontos Críticos
• Necessário definição clara
dos limites dos desvios para
acionamento do sistema;
• Todo chamado deve ser
registrado no quadro do Líder
de Time;
• Meta do time de apoio é
retornar rapidamente o
processo para a condição
padrão.
Armadilhas
• Iniciar operação do Andon
sem time de apoio formado
(perda de credibilidade pelos
Operadores);
• Não definir regras claras
para o acionamento (perda
de credibilidade pelo Líder de
Time);
• Cultura de punição pelo
acionamento;
• Aguardar chegada de
equipamento sofisticado para
iniciar o Sistema.
Elementos Internos:
Conceito
Rotina diária de comunicação
entre o Líder de Time, seu
superior e equipe de apoio
para verificar problemas do
dia anterior e definir ações
com base no Quadro do Líder
de Time.
Comunicação
Estruturada
Pontos Críticos
Armadilhas
• Rotina deve ser curta
(aprox. 15min) e direta e com
agenda fixa;
• Perder o foco da rotina com
assuntos não relacionados aos
problemas apontados no Quadro;
• Foco da Rotina: entender os
desvios do dia anterior,
definir ações e responsáveis,
follow-up de pontos abertos;
• Rotinas longas devido a
discussões durante a reunião
sobre a causa raiz e soluções para
o problema (temas que devem ser
discutidos pelo responsável de
cada tópico em outro momento);
• Elementos básicos do
quadro do Líder de Time:
• Indicadores
• Matriz de Desvios
• Lista de Ações
• Não conseguir manter a reunião
diária com todos os times;
• Falta de participação de toda a
gestão nas rotinas
Elementos Internos:
Conceito
Forma sistêmica para guiar a
solução dos problemas
listados e priorizados durante
a Comunicação Estruturada
Solução Estrut.
de Problemas
Pontos Críticos
• Categorizar os tipos de
problema de acordo com sua
complexidade e, assim,
definir a abordagem
adequada para solução do
problema:
• “Just do it”
• Ciclos PDCA
• 6 Sigma
• Regras claras para o
processo de solução de
problemas: qual ferramenta
utilizar para cada tipo de
problema, papeis e
responsab., prazos, etc.
Armadilhas
• Limites muito “frouxos” para
aberturas de PDCAs (somente
ações Just do it);
• Limites muito rígidos para
abertura de PDCAs (muitos ciclos
abertos mas nenhum concluído
adequadamente);
• Perda de credibilidade/
motivação devido a falta de
cobrança e reconhecimento
sistêmico dos resultados
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda
5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean
5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba
5min
• Elementos Internos: Operacionais
10min
• Elementos Externos: Estruturais
10min
• Considerações Finais
5min
Elementos Externos:
Condição Ideal
Estrutura
dos Times
*
Condição Atual
* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn
Elementos Externos:
Condição Ideal
Estrutura
dos Times
*
Condição Atual
Pontos Críticos
• Proporção entre Líderes e Membros de Time diretamente relacionada com complexidade da
operação;
• Necessário participação intensiva do time de RH (adaptar nova estrutura de cargos e salários);
• Líder de Time é o responsável técnico da sua área (dispensa funções técnicas específicas)
* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn
Elementos Externos:
Conceito
Ferramenta de Gestão Visual
para apresentar resultados e
problemas do Time.
O Quadro é a base de
controle e informação de
todas as atividades e rotina
do Ciclo de Melhoria do Chão
de Fábrica
Elementos básicos do
Quadro:
• Indicadores
• Matriz de Desvios
• Lista de Ações
• Relatórios PDCA
Quadro do
Time
Pontos Críticos
Armadilhas
• O Líder de Time é o
responsável pela manutenção
e preenchimento de todos os
elementos do Quadro;
• Gerência ou Supervisão repassar
suas metas diretamente para os
indicadores dos Times (falta de
percepção de ação vs. Resultado);
• Indicadores do Time devem
ser diretamente ligados à
operação específica do time e
de unidades simples de
medida;
• Dar atenção exagerada a estética
do quadro. Se os problemas estão
sendo visualizados, discutidos e
resolvidos e os indicadores
melhoram, o quadro está lindo!!
• Recomendado documentos • O Quadro tem a função de Base
com preenchimento simples e para comunicação entre os níveis
rápido;
de liderança. Sem a comunicação,
o mesmo perde o propósito e há o
risco de cair no descrédito de todo
o time.
Elementos Externos:
Treinament
os
*
Passo 1: Definição de Papeis
e Responsabilidade
Passo 3: Desenvolver Matriz
de Desenvolvimento
Passo 2: Analisar os
Gaps de Habilidade
A nova estrutura apresenta novas expectativas para todos os membros da estrutura operacional, desta
forma, o plano de desenvolvimento deve abranger a todos, não somente a nova função de Líder de Time
* Slides originais da apresentação online “Organized to Learn” do site: http://pt.slideshare.net/BillCW3/organized-to-learn
Elementos Externos:
Disciplina
Confirmação de Processo:
Objetivo 1: Presença sistêmica da
gestão no Gemba para entender o
estado real e demonstrar, pelo
exemplo, a importância de seguir os
padrões
Objetivo 2: Escalonamento sistêmico
dos problemas e resultados para
envolvimento total da estrutura
Processo
Produtivo
Quadro do
Gerente
Gerente
Quadro da
Supervisão
Supervisor
Quadro
do Time
Padrões
Líder de Time
Disciplina deve ser construída via metodologia que garanta presença e cobrança sistêmica da Gerência de
Fábrica, a qual deve ser desdobrada por todos os níveis até chegar aos Membros de Time.
Agenda
• Introdução: Apresentação, Escopo e Agenda
5min
• Contextualização: Ciclos e o Sistema Lean
5min
• Conceito geral do Ciclo de Melhoria no Gemba
5min
• Elementos Internos: Operacionais
10min
• Elementos Externos: Estruturais
10min
• Considerações Finais
5min
Considerações Finais
• Todo o conceito apresentado tem como base experiências em empresas de
médio e grande porte com processos produtivos de média complexidade técnica
(montadoras, fornecedores automotivos e linha branca), empresas com
características diferentes podem necessitar de adaptações;
• Não é necessário uma definição perfeita de todos os elementos para iniciar a
metodologia. Caso consiga criar a figura do Líder de Time e a estruturação para
confirmação de processo, garanta o básico e comece!
• A disciplina de todos os níveis da Gestão da Fábrica para garantir a confirmação
de processo é fundamental! Leva um tempo até a Supervisão perceber o valor da
metodologia e, então, enraizar o ciclo como parte das atividades do dia-a-dia.
• A metodologia dos Ciclos de Melhoria no Gemba é somente uma, dentre diversas
outras iniciativas, para garantia da Estabilidade, Qualidade e Melhoria Contínua
dos processos. Porém é um dos elementos essenciais do “lado de dentro” da casa
TPS.
Obrigado!
Contatos:
E-mails
[email protected]
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Telefone:
047 9751-6557