GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: UM

GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS CLIENTES: UM ESTUDO NA
AGÊNCIA BEIRA RIO DO BANCO DO BRASIL
MANAGEMENT OF CUSTOMER RELATIONS: A STUDY IN BRAZIL BORDER
AGENCY OF THE BANK OF RIVER
Robson Antonio Tavares Costa 1
Cássia Plácido Oliveira2
Maria Cristina Saboia Leão3
RESUMO
A utilização de estratégias na Gestão do Relacionamento com o Cliente torna-se
essencial para as organizações que almejam obter uma vantagem competitiva e permanecer no
mercado tão acirrado. Percebe-se que deve haver uma administração efetiva dos
relacionamentos, para que a empresa e o cliente possam garantir vantagens mútuas e
duradouras. O objetivo do artigo volta-se para o estudo das estratégias/técnicas acerca da
Gestão do Relacionamento com o cliente, e os objetivos específicos, identificar os métodos
usados; verificar as ações eficientes na abordagem com o cliente e identificar os meios de
captação de clientes mais eficazes. A metodologia adotada estruturou-se na pesquisa de
campo quanti-qualitativa da temática da Gestão do Relacionamento com o cliente, com o
intuito de identificar a opinião dos clientes exclusivos da agência. A fim de obter resultados
precisos, houve a aplicação de questionários para os clientes exclusivos e entrevistas para os
gerentes da agência.
Palavras-chave: Estratégias, Efetividade, Satisfação.
ABSTRACT
The use of strategies in the Management of Customer Relationship becomes essential
for organizations that desire to get a competitive edge and stay in so tight market. One
1
E.Mail: [email protected] – Doutor em Gestão de Empresas – UTAD e Pós-doutorando em Administração –
Universidade Estadual do Ceará.
2
E.Mail: [email protected] – Graduada em Administração – FAMAP.
3
E.Mail: [email protected] – Mestre em Desenvolvimento Regional - UNIFAP
Robson Tavares, A.C.; Oliveira, C.P.; Leão, M.C.S.; Gestão do Relacionamento com os Clientes: Um Estudo na
Agência Beira Rio do Banco do Brasil. Revista de Administração Geral. v.1, n.2, p.21-40., 2015. Artigo
recebido em 11/10/2015 Última versão recebida em 25/11/2015. Aprovada em 05/01/2016.
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Robson Tavares, A.C.; Oliveira, C.P.; Leão, M.C.S.; Gestão do Relacionamento com os Clientes: Um
Estudo na Agência Beira Rio do Banco do Brasil. Revista de Administração Geral. v.1, n.2, p.21-40.
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realizes that there must be an effective management of relationships, so that the company and
the customer can ensure mutual and sustainable benefits. The aim of the paper turns to the
study of strategies / techniques on the Management of Customer Relationships, and specific
goals, identify the methods used; verify the effective action in dealing with the client and
identify ways of attracting customers more effective. The methodology was structured in field
research quantitative and qualitative study of the theme of Relationship Management with the
customer, in order to identify the unique view of the agency's clients. In order to obtain
accurate results, there was the application of questionnaires to customers and exclusive
interviews with the managers of the agency.
Keywords: Strategies, Effectiviveness, Satisfaction.
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INTRODUÇÃO
As organizações, durante muito tempo, voltavam-se apenas para a produção e venda de
produtos e serviços, não se importando em conquistar e manter seus clientes. Porém, as
empresas perceberam que para se diferenciarem de seus concorrentes e permanecerem no
mercado, era preciso utilizar-se de estratégias e constituir verdadeiros relacionamentos com
seus clientes.
Neste contexto, Swift (2001) afirma que se uma empresa puder manter os clientes, de
maneira típica, eles serão mais lucrativos a longo prazo. Ou seja, quanto mais antiga for a
relação com o cliente, maior será o lucro obtido pela empresa. Diante disso, saber administrar
o relacionamento com o cliente permite que a empresa apresente vantagem competitiva e se
destaque de seus concorrentes. Assim torna-se mais fácil construir e manter relacionamentos
duradouros com os clientes, devido a confiança e segurança transmitida pela organização.
O presente trabalho tem como propósito compreender a Gestão do Relacionamento
com o cliente na agência Beira Rio do Banco do Brasil, partindo do questionamento quanto a
verificar como manter um relacionamento efetivo com os clientes exclusivos da agência em
questão. A fim de atender ao questionamento da pesquisa, levantaram-se as seguintes
hipóteses: O conhecimento dos clientes leva a empresa a desenvolver mecanismos mais
assertivos no relacionamento com os mesmos e os funcionários da agência devem estar
preparados para fazer a abordagem adequada a sua base de clientes.
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O objetivo da pesquisa volta-se para estudar as estratégias/técnicas utilizadas na
Gestão do Relacionamento com os clientes, bem como, identificar os métodos usados,
verificar as ações eficientes na abordagem com os clientes e os meios de captação mais
eficazes na busca de clientes. O estudo destacou que a utilização de estratégias e técnicas na
Gestão do Relacionamento com os clientes permite que o banco efetive seus clientes nas
carteiras e sejam tratados de forma exclusiva com respeito e confiança.
Para a aplicabilidade da pesquisa, a metodologia utilizada seguiu uma abordagem
quanti-qualitativa com ênfase na análise dos dados coletados através das respostas dos
sujeitos na qualidade de clientes, na qual somaram um universo de trinta clientes exclusivos e
três gerentes da instituição pesquisada. Este caminho investigativo possibilitou identificar a
opinião dos clientes exclusivos da agência no que se referiu ao relacionamento destes com a
agência. E a posição dos gerentes em relação ao relacionamento do banco com seus clientes.
Com isso, foram aplicados questionários contendo sete perguntas aos clientes
exclusivos da agência e entrevistas contendo sete perguntas ao gerente geral e dois gerentes
de relacionamento, com o intuito de coletar informações pertinentes para a realização do
artigo em pauta.
O presente artigo estrutura-se em seis partes organizadas da seguinte forma:
Introdução, com a apresentação do problema, hipóteses, metodologia e objetivos; O
referencial teórico, apresentando os conceitos sobre atendimento nos serviços, com ênfase nas
necessidades dos consumidores e satisfação, capacitação do pessoal de atendimento,
recrutamento e seleção voltado ao treinamento de funcionários; estratégias de marketing de
relacionamento e segmentação do mercado, com desdobramentos ao posicionamento;
retenção e captação de clientes à gestão do relacionamento duradouro; A apresentação,
discussão e resultados da pesquisa; e por fim, as considerações finais.
1 ATENDIMENTO NOS SERVIÇOS
Economicamente o crescimento pelas demandas de serviços no Brasil, é uma
realidade. Contudo, Hoffman e Bateson (2003, p. 30) citam que “a maioria das diferenças
entre bens e serviços é atribuído principalmente a quatro características únicas dos serviços:
intangibilidade, inseparabilidade, perecibilidade e heterogeneidade”.
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1.1 ATENDIMENTO COMO UMA DAS PRINCIPAIS MODALIDADES DE
SERVIÇOS
Referidos direcionamentos, criam expectativas nos demandantes sob toda ordem,
principalmente no que diz respeito à qualidade, pois tais condições diferenciam uma empresa
da outra. Neste sentido, torna-se como base de análise os direcionamentos de Ângelo (2007),
ao afirmar que os serviços de atendimento pessoal vem sendo considerado como uma
importante arma para estabelecer reais diferenciais competitivos.
Além disso, faz-se necessário ficar atento a alguns atributos que são essenciais para se
ter um atendimento diferenciado e eficaz. Conforme Kotler (1999, p.19) “todo atendimento se
desdobra em uma lista de atributos: velocidade, cordialidade, conhecimento, solução de
problemas e assim por diante”. Esses fatores envolvem percepções diferentes para cada
cliente, sob a ótica destes clientes atribuírem pesos e medidas específicas em diferentes
momentos e contextos, valorando aquilo que lhes for mais relevante.
Com isso, entende-se que é preciso oferecer aos clientes muito mais do que um bom
atendimento, satisfazer suas necessidades, torna-se necessário oferecer os produtos e serviços
de acordo com o que eles necessitam. Conforme afirma Teboul (2008, p.23) é preciso focar
no consumidor e vender uma solução, e não apenas um produto. Isso significa conhecer como
o cliente cria valor e proporcionar a ele os produtos e serviços adequados em cada uma das
etapas do ciclo de criação de valor do cliente.
Portanto é a percepção do cliente, a respeito da qualidade do atendimento, que vai
determinar se a empresa será bem-sucedida ou não. A qualidade percebida no atendimento é a
diferença entre aquilo que os clientes recebem e aquilo que esperam, sendo que todo cliente
tem determinadas expectativas a respeito da qualidade dos produtos, do atendimento e da
experiência ao tratar com sua empresa.
1.2 Necessidades de Consumo
Geralmente no consumo, as necessidades das pessoas ocorrem num sentido imediato, quem
procura algo para aquisição, requer com certa brevidade. O autor Sant’Anna (1995, p. 98)
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enfatiza que “o motivo imediato atual da ação humana é o desejo, pois o desejo é a expressão
consciente da necessidade”.
As necessidades e desejos a serem satisfeitos vão desde a fome e a sede, até amor,
status ou, ainda, realização pessoal. Existem casos em que os consumidores se apegam aos
produtos como se fosse um caso de amor com a marca. Acontece, também, destes mesmos
consumidores modificarem suas decisões de compra dependendo da situação ou do momento
em que se encontram.
Contudo torna-se necessário que as empresas atendam as exigências dos consumidores
oferecendo-lhes o que realmente desejam ou necessitam. É essencial entender essas
necessidades. Alguns consumidores têm necessidades que nem mesmo eles estão plenamente
conscientes de sua existência ou podem expressá-las. Diante disso Kotler (1998) afirma que
uma empresa pode definir seu mercado-alvo, mas falhar em conhecer plenamente as
necessidades dos consumidores.
Neste contexto, Cobra (1992) afirma que para satisfazer às necessidades dos
consumidores, é preciso que os produtos ou serviços ao serem ofertados tenham boa
qualidade, que as características atendam aos gostos dos consumidores, com boas opções de
modelos e estilos, com nome atraente de marca, acondicionados em embalagens sedutoras,
em variados tamanhos de produtos, com serviços e quantias ao usuário que proporcionem
adequados retornos financeiros à organização.
Ainda sob esta análise, Kotler (1998) afirma que uma empresa que satisfaz a maioria
das necessidades de seus consumidores na maior parte do tempo é chamada de empresa de
qualidade. Cada empresa precisa da certa importância para a qualidade dos produtos e
serviços. E que ao atender com qualidade, acrescentam-se benefícios a esses produtos e
serviços, aos quais suprirão as necessidades dos clientes. Portanto, os objetivos mais
importantes de um sistema de gestão da qualidade, são a satisfação do cliente e a melhoria
contínua desta relação.
1.3 Satisfação Do Cliente
Quem procura algo, procura para solucionar suas questões nas relações de consumo. Diante
disso, Cobra (1992) afirma que os clientes compram para satisfazer a suas necessidades e
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essas necessidades serão satisfeitas pelos benefícios do produto e serviço. Portanto, torna-se
essencial analisar todos os produtos e serviços antes de serem expostos aos clientes.
Contudo, Kotler (1999) analisa que existem muitos bens e serviços comuns que as
pessoas aceitam como se apresentam, embora não as satisfaçam completamente. Percebe-se
então a necessidade de saber qual a percepção deles em relação aos produtos e serviços
ofertados. Se eles têm alguma queixa ou sugestão de melhoria, que cada resposta pode refletir
uma oportunidade de mercado.
Com isso, Schiffman e Kanuk (2009), enfatiza que a satisfação do cliente é a
percepção individual do desempenho do produto ou serviço em relação a suas expectativas.
Isso significa que essas expectativas são geradas através de ações de comunicação da
empresa, das experiências dos clientes e da atuação da concorrência. O cliente insatisfeito é
aquele que percebe um desempenho inferior às expectativas, o satisfeito é aquele em que o
desempenho do que foi comprado correspondeu às suas expectativas.
No mesmo entendimento, Kotler (1998), destaca que a satisfação é função do
desempenho percebido e das expectativas atendidas. Se o desempenho ficar longe das
expectativas, o consumidor estará insatisfeito. Se o desempenho atender às expectativas, o
consumidor estará satisfeito e se excedê-las estará altamente satisfeito ou encantado. Entendese que a satisfação do consumidor dependerá do desempenho da oferta em relação as suas
expectativas, ao adquirir um determinado produto ou serviço.
Portanto, se o cliente está satisfeito isso implicará um aumento da probabilidade de
recompra dos clientes atuais e de compra de produtos complementares da mesma marca. Com
isso, Giangrande (2007) analisa que é a satisfação gerada pelo entendimento da necessidade
do cliente e da oferta adequada dos produtos e serviços que estimula este aumento no volume
de compras de um mesmo cliente. Logo, percebe-se que estas relações podem sugerir
relacionamentos duradouros.
2 PESSOAL DE ATENDIMENTO
Para que as empresas sejam assertivas em suas escolhas, faz-se necessário a definição
de critérios na hora de contratar colaboradores para fazer parte do seu quadro efetivo. Uma
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forma de diferenciar-se de seus concorrentes seria através de pessoas realmente qualificadas.
Percebe-se então, sob a análise de Kotler (1998), que uma empresa pode diferenciar sua
prestação de serviços contratando funcionários mais hábeis do que os concorrentes para tratar
com os consumidores.
2.1 RECRUTAMENTO E SELEÇÃO
Portanto, com os colaboradores aptos para atender os clientes, certamente estes ficariam mais
satisfeitos com a empresa e permaneceriam por mais tempo, mantendo um relacionamento
efetivo e contínuo. Sob este cenário, Giangrande (2007) afirma que o bom atendimento
começa na contratação dos profissionais que mantêm contato direto e/ou indireto com o
cliente. É importante que as pessoas contratadas se identifiquem com os valores da cultura de
atendimento da organização.
Para analisar este contexto, Teboul (2008), afirma que o recrutamento e a seleção de
profissionais talentosos representam o fator mais importante e que afeta o resultado, o
trabalho em equipe e a qualidade da relação com o cliente. As empresas para terem um
diferencial nos seus serviços, recrutam pessoas que tem uma excelente relação interpessoal,
saibam trabalhar em equipe e que estejam voltadas para resultados. Tais condições
contribuem para que os funcionários saibam fazer sempre a melhor oferta.
2.2 Capacitação de Funcionários
Contudo, torna-se imprescindível a capacitação dos colaboradores. Não adianta ter os
melhores produtos e serviços, se os colaboradores não estão preparados para atender os
clientes da organização e que muitas das vezes não dispõem de informações necessárias para
satisfazer as necessidades dos clientes, nem autonomia na tomada de decisões. Conforme a
análise de Kotler (1998), não faz sentido a empresa prometer serviço excelente antes de seus
funcionários estarem preparados para tal.
Com relação ao treinamento do pessoal, Castro e Neves (2005) afirmam que há uma
nova postura desse profissional de vendas, com orientação para o desejo e necessidades do
cliente, o trabalho ético, a necessidade de adaptação das abordagens de venda aos diferentes
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segmentos atendidos e uma boa administração de informações sobre os clientes, produtos e a
empresa que representa, além do extremo profissionalismo.
Nota-se segundo Fitzsimmons (2010), que os investimentos em desenvolvimento de
pessoal e treinamento, que resultam em um aumento da qualidade dos serviços, são uma
vantagem competitiva difícil de copiar. Empresas que são líderes em seu ramo de atividade
são conhecidas, entre os competidores, pela qualidade de seus programas de treinamento.
Com isso, Ângelo (2007), destaca que a rotatividade de pessoal, a necessidade de
contínuo treinamento e a possibilidade de ter parte dos colaboradores convidada para
trabalhar com concorrentes são obstáculos significativos, mas, talvez por isso mesmo,
representem barreiras para novos entrantes, o que garante para quem investir nesse diferencial
um bom tempo de vantagem.
3 ESTRATÉGIAS DE MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para conquistar a confiança dos clientes, os serviços têm que ser precisos e gerar valor
para estes. Tal preocupação deve ser feita no primeiro momento que a empresa realiza uma
prestação de serviço, tem que passar credibilidade e segurança. Assim, Gracioso (1997)
confirma a conceituação clássica de serviço: “É um valor econômico acrescido de valor
pessoal”. O serviço é intransferível, tem o seu valor associado a pessoa ou a empresa à qual se
destina.
3.1 O MIX DE SERVIÇOS
De fato, Schiffman e Kanuk (2009) destaca que, como os serviços são intangíveis, a imagem
se torna um fator essencial na diferenciação de um serviço em relação ao dos concorrentes. Se
a empresa achar necessário melhorar sua imagem, é preferível que faça antes que os
concorrentes percebam que ela está perdendo sua fatia no mercado. Percebe-se então que os
serviços permitem a diferenciação, personalização e customização.
Sob uma análise de excelência e competividade, na visão de Albrech (1992 apud
Giangrande, 2007, p. 72) o serviço, deve garantir o seu posicionamento como forma de
concorrência:
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Um nível de qualidade de serviço, comparado aos seus concorrentes, que é
suficientemente elevado do ponto de vista de seus clientes, para lhe permitir cobrar
um preço mais alto pelo serviço oferecido, conquistar uma participação de mercado
acima do que seria considerado natural, e/ou obter uma margem de lucro maior do
que a de seus concorrentes.
Diante disso, percebe-se que o mix de serviços é classificado em categorias. Sob a
análise de Kotler e Keller (2006), elas podem fazer parte principal da oferta do produto, como
pode ser uma parte secundária. Segue adiante as categorias: Bens tangíveis associados a
serviços: a venda do produto é diretamente ligada a um serviço; Híbrida: a proporcionalidade
de bens e serviços se equivale; Serviço principal associado a bens ou serviços secundários; e
Serviço puro: consiste em ser essencialmente um serviço.
Contudo Mckenna (1997, p. 45) afirma que os consumidores pensam sobre os
produtos e empresas e faz a comparação com outros produtos e empresas. De fato o que
importa é como os possíveis clientes avaliam uma empresa em relação às concorrentes. Assim
sendo, percebe-se que no que se referem aos Bancos, os mesmos devem se preocupar em
possibilitar soluções para resolver os problemas dos clientes, oferecendo-lhes serviços que
realmente serão úteis para eles e não fazer simplesmente com que comprem seus serviços
apenas para cumprir as metas que foram estabelecidas.
3.2 Segmentação de Mercado
No setor bancário, percebe-se que os clientes são segmentados e divididos em carteiras, onde
são atribuídas atenções diferenciadas a cada um, valorizando seu potencial e os incentivando a
interagir com a empresa. Nota-se que ao conhecer os clientes é possível desenvolver uma
relação contínua e duradoura. Contudo Kotler (1998) enfatiza que os bancos encontraram uma
nova ferramenta competitiva quando começaram a segmentar seus mercados e criaram novos
produtos destinados a cada segmento-alvo.
Neste sentido Mowen e Minor (2003) afirma que a segmentação do mercado é
definida como a divisão de um mercado em subconjuntos distintos de clientes com
necessidades e vontades semelhantes, cada qual podendo ser alcançada com um mix de
marketing diferente. A segmentação permite que a organização utilize um mix de marketing
que atenda as necessidades e vontades de subconjuntos homogêneos de clientes.
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Com isso, Schiffman e Kanuk (2009) ressalta que depois de segmentar o mercado em
grupos homogêneos, o profissional de marketing deve selecionar um ou mais segmentos
como alvo. Para isso, deve decidir quanto a um determinado composto de marketing – isto é,
um determinado produto, preço, canal e/ou apelo promocional para cada segmento distinto.
Se essa segmentação for feita de forma criativa é possível proporcionar a empresa uma grande
vantagem competitiva.
Neste sentido, Gracioso (1997) define a segmentação como um trabalho criativo e que
exige sensibilidade na percepção de oportunidades que ainda não foram enxergadas pelos seus
concorrentes. Contudo, depois de segmentar, faz-se necessário conhecer o público-alvo,
estreitando ainda mais o relacionamento com ele, permitindo não só um entendimento de seus
anseios e necessidades, mas também melhorando o desempenho da organização.
3.3 Posicionamento
Percebe-se que os bancos com o tempo tiveram a necessidade de se posicionar e distinguir-se
dos demais em certos segmentos do mercado. Entende-se conforme Kotler e Keller (2006)
que um Banco que queira transmitir a ideia de que seu serviço é rápido e eficiente deve tornar
seu posicionamento estratégico tangível em todos os aspectos de contato com o consumidor.
Faz-se necessário prestar serviço rápido e eficiente, os clientes não devem esperar tanto tempo
na fila e os funcionários devem estar aptos para atender os clientes.
Segundo Schiffman e Kanuk (2009) e Cobra (1992) o posicionamento refere-se ao
desenvolvimento, na mente do consumidor, de uma imagem distinta para o produto ou
serviço, imagem essa que fará a diferença em relação à oferta dos concorrentes e comunicará
com exatidão ao público-alvo que aquele produto ou serviço em particular atenderá melhor a
suas necessidades que as marcas concorrentes.
No entanto Kotler (1999) ressalta que a empresa deve então, posicionar os
produtos/serviços da empresa de modo que os clientes - alvos fiquem cientes dos benefícios
inerentes a eles. Pois posicionamento é o esforço de implantar o(s) benefício(s) - chave e a
diferenciação nas mentes dos clientes. Além dos benefícios-chave, faz-se necessário
apresentar aos compradores potenciais, razões pelas quais eles deveriam dar preferência à sua
marca. O posicionamento total da marca denomina-se proposta de valor.
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Neste sentido, McKenna (2000) define que o posicionamento é uma técnica
importante para o desenvolvimento do marketing de relacionamento. Visto que o
posicionamento tem seu início com o consumidor. Eles que irão analisar e comparar produtos
e empresas com relação aos concorrentes e definir cadeias de hierarquia de valores, desejos e
necessidades baseadas em dados empíricos, opiniões, referências obtidas através de
propaganda de boca e experiências anteriores com produtos e serviços.
Muitas empresas adotam essa estratégia para conquistar posições singulares no
mercado, bem como para seus produtos e serviços. Percebe-se que a diferenciação não está
mais relacionada ao serviço ou ao setor, mas sim na percepção e desejo dos consumidores.
Kotler (1998) enfatiza que o posicionamento vai além da criação de imagem. Em relação aos
Bancos esta prática busca cultivar a imagem de um banco grande, agradável ou eficiente na
mente do cliente. E possibilita distinguir o Banco de seus concorrentes afim de que seja o
preferido em certos segmentos de mercados.
3.4 Retenção e Captação de Clientes
Percebe-se a importância da necessidade das organizações interagir com seus clientes e
conhecer suas expectativas. Sendo essencial identificar, segmentar e diferenciar, saber quem
são os mais rentáveis e os de maior potencial e personalizar produtos e serviços adequados às
suas reais necessidades e preferências. Com isso, há uma retenção de clientes altamente
satisfeitos. De acordo com Schiffman e Kanuk (2009), essa estratégia de retenção do cliente
procura fazer com que seja do interesse do cliente permanecer com a empresa em vez de
passar para outra. Em quase todas as situações comerciais, é mais dispendioso conquistar
novos clientes do que conservar os já existentes.
Contudo, Kotler (1999), destaca que a tarefa primordial de uma empresa tem deixado
de ser a de “captar clientes”. Hoje se aplica a ideia fundamental de “retenção” do cliente.
Conseguir um cliente novo é entre cinco e sete vezes mais caro do que reter o “antigo”.
Descobrir em que a empresa pode beneficiar o cliente é o segredo que lhe permitirá dar um
passo adiante da concorrência. De fato, as empresas podem se diferenciar ampliando ou
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impulsionando continuamente os seus pacotes de valor agregado, isso possibilita a
conservação dos clientes por um longo prazo.
Neste sentido Teboul (2008), define claramente que o segredo de uma empresa de
serviços depende de sua capacidade de desenvolver um relacionamento satisfatório com cada
um de seus clientes, e de flexibilizar o composto de serviços. Assim, ela não apenas reterá
seus clientes, como também venderá mais serviços a eles.
No entanto, temos autoridades do varejo, que de acordo com Giangrande (2007), estão
representados por Christian Gronroos e Gerard Virthe, postulando que atrair um cliente
através do marketing tradicional custa cinco vezes mais caro do que conservar um cliente
através do marketing de relacionamento, e finalizando: “cliente que gera resultado é aquele
que volta, tornando-se cativo”. Para Giangrande (2007), o cliente cativado não apenas volta,
como também geralmente traz outros clientes consigo ou por sua influência. Portanto, a
carteira de clientes identificada e cultivada, sugere a diminuição de custos.
3.5 Gestão do Relacionamento com o Cliente (CRM)
Utiliza-se esta estratégia para coletar, armazenar e facilitar cruzamentos dos dados dos
clientes. Os dados analisados tornam-se informações que serão usadas como meio de
interação com o cliente. Um sistema CRM eficaz, possibilita o conhecimento do cliente e o
desenvolvimento de relações duradouras com aqueles mais valiosos. Além de monitorar os
relacionamentos do cliente ao longo do tempo. (HOFFMAN; BATESON, 2009).
Segundo Kotler (1998), as empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e
relacionamento “ganha-ganha” a longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores
e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços
justos as outras partes no decorrer do tempo.
Para isso, conforme afirma Hoffman e Bateson (2009), faz-se necessário administrar o
relacionamento com o cliente, sendo este um processo de identificar, atrair, diferenciar e
conservar os clientes. O CRM permite que a empresa focalize seus esforços nos seus clientes
mais lucrativos. Entende-se que é essencial desenvolver estratégias para entender como o
cliente pode ser administrado no encontro de serviço.
4 APRESENTAÇÃO, DISCUSSÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS DA PESQUISA
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Os dados aqui apresentados têm como finalidade analisar como está a relação dos
clientes exclusivos com a Agência em questão.
4.1 ANÁLISE E INTERPRETAÇÃO DOS DADOS
Gráfico 01: Tempo que é cliente do Banco do Brasil
10% 10%
10%
70%
1 a 2 anos
2 a 4 anos
4 a 6 anos
mais de 6 anos
Constatou-se que do total da amostra entrevistada, um número significativo de 70% de
clientes responderam ter mais de seis anos de relacionamento com o banco. O gráfico mostra
o quanto seus clientes são leais à organização, isso não significa que permanecerão de forma
perene neste estado, basta não estarem satisfeitos, para que isso aconteça, segundo as
orientações bibliográficas.
Gráfico 02: Serviços utilizados pelos clientes
RAG, Macapá-AP, v.1, n.2, p. 21-40, Ago. /Dez. 2015. http://periodicos.unifap.br/index.php/administracao 33
Robson Tavares, A.C.; Oliveira, C.P.; Leão, M.C.S.; Gestão do Relacionamento com os Clientes: Um
Estudo na Agência Beira Rio do Banco do Brasil. Revista de Administração Geral. v.1, n.2, p.21-40.
2015.
3 % 3 % 3 % 7 % 3%
7%
3%
40 %
27%
4%
saques e consulta de saldos e extratos
saques, consulta de saldos e extratos, outras
operações financeiras
saques, consulta de saldos e extratos, pagamentos,
tranferências, outras operações financeiras
saques, consulta de saldos e extratos, outras
operações financeiras
saques, consulta de saldos e extratos, pagamentos,
transferências
consulta de saldos e extratos
saques, consulta de saldos e extratos, pagamentos,
outras operações
pagamentos
saques, consulta de saldos e extratos, pagamentos
outras operações financeiras
.
Verificou-se que os clientes preferem ir até a agência para fazer suas operações
bancárias, mesmo as que podem ser feitas através dos canais de atendimento. Foi identificado
que 40% dos clientes entrevistados realizam todas as operações citadas na pesquisa.
Gráfico 03: Satisfação de produtos/serviços do Banco do Brasil
sim
não
17 %
83 %
Percebeu-se que os produtos/serviços do Banco do Brasil satisfaz uma parcela
significativa de 83% de clientes. O gráfico mostra com evidência o reconhecimento de valores
agregados, incluindo como valor a percepção positiva dos clientes em relação aos produtos e
serviços ofertados.
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Estudo na Agência Beira Rio do Banco do Brasil. Revista de Administração Geral. v.1, n.2, p.21-40.,
2015.
Gráfico 04: Funcionários preparados para o atendimento
sim
não
7%
93 %
.
Constatou-se que os funcionários são competentes e qualificados, pois apresentam um
nível de preparação satisfatória para atender os clientes, é o que nos mostra o gráfico acima.
Apenas uma pequena parcela de 7% de clientes mostrou-se insatisfeitos com o atendimento
dos funcionários.
Gráfico 05: Classificação do atendimento
0%
17 %
33 %
50 %
ruim
regular
bom
ótimo
Verificou-se que a agência oferece um atendimento eficiente aos clientes exclusivos,
mas precisa detectar onde estão as falhas para que se tenha um atendimento eficaz. Contudo, o
resultado foi quase satisfatório, pois a metade, ou seja, 50% disseram que os funcionários da
agência oferecem um bom atendimento aos clientes exclusivos. Para mudar essa realidade é
preciso que os funcionários contratados se identifiquem com a cultura de atendimento da
organização.
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2015.
Gráfico 06: Atendimento Bancário
relacionamento
agilidade
rapidez
ambiente agradável
outros
relacionamento, agilidade, rapidez, ambiente agradável
agilidade, rapidez
relacionamento, rapidez
relacionamento, agilidade
rapidez, ambiente agradável
agilidade, rapidez, ambiente agradável
3%
3%
10%
3% 3%
40%
17%
7%
14%
0%
0%
Identificou-se através da pesquisa que o relacionamento é o mais importante em um
atendimento bancário. De acordo com o gráfico, 40% dos entrevistados acreditam que o
relacionamento é um fator preponderante na escolha de um banco, pois através deste é
possível efetivar os clientes mais potenciais e rentáveis.
Gráfico 07: Pretensão de continuar como cliente da Agência Beira Rio do Banco do Brasil
sim
não
7%
93%
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2015.
Constatou-se um número significativo de 93% de clientes que pretendem ter um
relacionamento duradouro com a agência Beira Rio do Banco do Brasil. Para que se atinja a
pequena parcela de 7% de clientes que não pretendem continuar se relacionando com a
agência em estudo, tem-se que construir um relacionamento de forma transparente e contínua.
4.2 Entrevista com os Gestores da Agência Beira Rio do Banco do Brasil
Na entrevista realizada com os gestores, percebeu-se que a agência Beira Rio do Banco do
Brasil busca se relacionar com seus clientes através de vários canais, como por exemplo:
internet, telefone e autoatendimento. E que esse relacionamento é comercial e padronizado.
Com todas as alternativas que o cliente tem de resolver seus problemas, eles preferem ir até a
agência em busca de soluções, o atendimento presencial é o mais procurado. Até mesmo por
que a internet é deficiente no estado.
Segundo os gestores, a agência em questão procura ter um relacionamento de
confiança para atender as expectativas do cliente e assim idealizá-los na carteira. Para isso,
utilizam ferramentas estratégicas como: CRM (que possibilita filtrar o perfil dos clientes),
Central de Negócios (onde se localizam todas as informações dos clientes necessárias para se
fazer negócio) e a Plataforma ( aplicativo de atendimento).
Os gestores relataram que há uma grande dificuldade referente a manutenção dos
clientes. Uma das principais causas é a falta de funcionários, muitas vezes o cliente não fica
tão satisfeito, devido a grande espera na fila para resolver problemas que quase sempre são
tão simples, como por exemplo: a entrega de cartões. Isso faz com que a comunicação tenha
falha e quase sempre não conseguem atingir esses clientes, nem ter retorno deles em relação a
sua satisfação. Outro fator é a concorrência, pois o cliente está mais exigente, não são mais
fiéis, buscam alternativas melhores.
Através do CRM, os clientes são segmentados e de acordo com seu perfil são
divididos em carteiras personalizadas, onde cada carteira tem um gerente de relacionamento
específico. E para estimar como está a relação com os clientes, utiliza-se o cliente oculto.
Apesar de toda tecnologia que o Banco do Brasil disponibiliza, ainda não conseguiu atingir
todas as suas expectativas, devido à complexidade e especificidades do setor, da indústria
financeira e a da concorrência.
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2015.
Com isso, estão sempre utilizando ações para satisfazer seus clientes, como os
programas de retenção, prospecção, análises de crédito, criação de agências (Estilo, Private,
Banco Postal) e visitas na residência, se eles preferirem. Cada agência possibilita um
atendimento especializado para determinado tipo de cliente. Os serviços mais procurados são:
Empréstimos, pagamentos, abertura de conta, cartão de crédito, limite de crédito e
financiamento de veículos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A pesquisa possibilitou um entendimento mais amplo sobre o relacionamento dos clientes
com a agência Beira Rio do Banco do Brasil, e para que a agência obtenha um excelente
relacionamento com seus clientes, faz-se necessário conhecê-los, e entender quais as suas
necessidades e anseios. Com isso, a utilização de estratégias e técnicas torna-se essencial para
atingir esses clientes e consequentemente, obter um relacionamento efetivo por um longo
prazo.
Baseando-se nos dados alcançados nesta pesquisa, o atendimento ainda é um fator
importante na prestação de serviços bancários. E para que a satisfação seja completa, seria
interessante a contratação de funcionários para suprir as necessidades tanto da agência em
questão quanto dos clientes e que estes devem estar aptos e muito bem preparados para o
atendimento.
Percebeu-se que o poder de persuasão pode ser um fator decisivo para manter os
clientes potenciais para sempre. Essa técnica de comunicação seria um diferencial, já que os
outros bancos oferecem os mesmos produtos e serviços. Isso não quer dizer que os
funcionários deverão empurrar aos clientes aqueles produtos padrões ofertados por um banco,
mas oferecer o que realmente satisfará o cliente, em razão daquilo que ele necessita.
Além também de recrutar pessoas certas, para evitar falhas durante o processo, é
preciso muito treinamento e capacitação para que elas tenham subsídios necessários para
atender as necessidades dos clientes e solucionar seus problemas. Já que existe uma
preocupação constante em relação à satisfação do cliente, por ser condição necessária para
sobrevivência da organização no mercado.
Considerando-se também que cada cliente têm necessidades diferentes, e que é
possível identificá-los de acordo com seu perfil. Faz-se necessário a segmentação dos clientes,
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2015.
no caso da agência em questão, são divididos em carteiras, onde é dada uma atenção
diferenciada a cada segmento-alvo, assim como os produtos são diferenciados. Contudo, o
posicionamento é essencial, pois permite a agência em questão a criar na mente do
consumidor uma imagem de um banco que valoriza seus clientes e busca mostrar os
benefícios inerentes a cada um. A retenção e captação de clientes também é uma estratégia
importante, contudo é mais fácil conservar os que já existem, do que captar mais clientes. E a
Gestão do Relacionamento com o cliente, que possibilita o desenvolvimento de relações mais
duradouras, saber administrar essa relação é primordial para a manutenção de clientes e para
ter um diferencial no mercado.
Por fim, vislumbro a confirmação das hipóteses referendadas em fatores como: a
identificação do perfil dos clientes através de ferramentas estratégicas permite o
conhecimento dos mesmos; a percepção dos clientes em relação aos produtos e serviços
ofertados e a sua satisfação; os funcionários tem que ser hábeis e preparados para atender os
clientes, e se identificar com a cultura de atendimento.
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