desenvolvimento de estratégias de marketing: o

DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE
MARKETING: O CASO ALLORA
Mariana Maia Mariano
Projeto de Graduação apresentado ao Curso
de Engenharia de Produção da Escola
Politécnica, Universidade Federal do Rio
de Janeiro, como parte dos requisitos
necessários à obtenção do título de
Engenheiro.
Orientador: Maria Alice Ferruccio Da Rocha
Rio de Janeiro
Setembro de 2016
DESENVOLVIMENTO DE ESTRATÉGIAS DE
MARKETING: O CASO ALLORA
Mariana Maia Mariano
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDO AO CORPO DOCENTE DO
CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO DA ESCOLA POLITÉCNICA DA
UNIVERSIDADE FEDERAL DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS
REQUISITOS
NECESSÁRIOS
PARA
A
OBTENÇÃO
DO
GRAU
DE
ENGENHEIRO DE PRODUÇÃO.
Examinado por:
________________________________________________
Prof. Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.
________________________________________________
Carolina de Paiva Menezes, Adm.
________________________________________________
Prof. Renato Flórido Cameira, D. Sc.
RIO DE JANEIRO, RJ - BRASIL
SETEMBRO de 2016
ii
Mariano, Mariana Maia
Desenvolvimento de estratégias de marketing: o caso Allora/
Mariana Maia Mariano – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica,
2016.
8, 54 p.: il.; 29,7 cm.
Orientador: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.
Projeto de Graduação – UFRJ/ POLI/ Curso de Engenharia de
Produção, 2016.
Referências Bibliográficas: p. 50-51.
1. Marketing. 2. Planejamento Estratégico. I. da Rocha, Maria
Alice Ferruccio II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ,
Curso de Engenharia de Produção. III. Desenvolvimento de
estratégias de marketing: o caso Allora.
ii
iii
Agradecimentos
Foram tantas pessoas que passaram pela minha vida até hoje e construíram o que
sou que nunca será possível agradecer a todos. Agradecerei os que foram
fundamentais.
Agradeço a Deus, Jesus Cristo e Nossa Senhora por terem me iluminado e abençoado
por toda a vida, com saúde, força e amor.
Em segundo lugar, agradeço minha família, principalmente minha mãe Ana Paula,
minha madrinha Regina e meu pai Marcio.
Agradeço minha mãe, pois sem ela eu não seria nada. Nunca poderei devolver tudo o
que fez por mim, todos esses anos fazendo meu café da manhã para eu dormir mais
um pouquinho, me indicando os caminhos, me dizendo o quanto tenho capacidade e o
quanto tinha orgulho de mim. Espero que Deus permita que eu devolva pelo menos
metade da dedicação que me deu.
Agradeço a minha madrinha, porque me deu força e meios para alcançar meus
sonhos, até os que não faziam nenhum sentido (ser bailarina). Sempre me tratou
como filha e me impulsionou para o sucesso, nunca desejou menos que o melhor para
mim. Me levou para conhecer lugares, me apresentou as possiblidades que o mundo
oferece e me fez companhia sempre que precisei. Obrigada por ser minha segunda
mãe.
Agradeço meu pai, que sempre me ajudou como pode e não pode. Agradeço todas as
vezes que levou o lanche e o jantar no meu quarto para que eu não precisasse parar
de estudar para comer. Conversou comigo quando me sentia perdida e errada, me
apoio mesmo quando não fazia sentido. Me ensinou a ter honestidade e andar no
caminho correto.
E apesar de não estar mais aqui, agradeço minha avó Terezinha, inspiração da minha
vida. Dedico a ela todas as minhas conquistas e espero que ela esteja assistindo esse
importante momento que vivo. Sei que um dia estaremos juntas de novo.
Impossível não falar dos professores que tive na UFRJ, os bons professores. Maria
Alice Ferruccio (minha anja da guarda), Vinícius Carvalho, Eduardo Jardim, Mário
Petzhold e Ismael, que me fizeram acordar com vontade de ir para a faculdade e
aprender de verdade, ser uma engenheira. Ao Mário e Ismael agradeço principalmente
iii
iv
por terem me ouvido, me valorizado como aluna e me ensinarem que a profissão não
é somente para sucesso e dinheiro, mas também para ajudar a sociedade.
Agradeço dois amores que a vida colocou no meu caminho. Ana Clara por todas as
vezes que me aguentou falando que ia reprovar todas as matérias, por ter me
explicado cálculo e física mil vezes, por me dar choques de realidade e por ser minha
irmã de coração. Mateus por ser meu companheiro, por me ajudar sempre que
precisei, sem reclamar e por me dar aquele empurrãozinho quando precisava. Eu amo
vocês com todo meu coração.
Não poderia esquecer do Grupo Technos, da minha chefe Ariane e amiga Carol,
sempre dispostas a tirar minhas dúvidas sobre o projeto de graduação, me
incentivando e dando ideias de como melhorar. Eu não teria escrito nem metade
desse projeto sem vocês.
Agradeço a cada uma das gatinhas, Ana Luiza, Ana Sofia, Joana, Julia e Luciana, que
fizeram do fundão um lugar ensolarado, que aproveitaram comigo o melhor da
faculdade e que sempre tinham um abraço para me dar. Sem vocês essa faculdade
teria sido uma droga.
Por fim, agradeço a todos que de alguma forma me ajudaram no curso de Engenharia
de Produção, do qual tenho muito orgulho de fazer parte.
iv
v
“O caminho mais longo de um percurso
não é o mais distante a ser percorrido,
mas
aquele
que
caminhamos
sozinhos.”
Ataíde Lemos
v
vi
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para a obtenção do grau de Engenheiro de Produção.
Desenvolvimento de estratégias de marketing: o caso Allora
Mariana Maia Mariano
Setembro/2016
Orientador: Maria Alice Ferruccio da Rocha, D.Sc.
Curso: Engenharia de Produção
O presente trabalho trata-se de uma tentativa de analisar uma marca de relógios
femininos no que se refere ao seu planejamento estratégico de marketing. Para isso, o
projeto se propõe a utilizar as principais ferramentas de marketing e planejamento
estratégico da literatura, além de validar hipóteses acerca da marca através de
pesquisa exploratória. Espera-se que o resultado desse projeto possa contribuir para
história na marca, alavancando suas vendas e estendendo seu alcance no mercado.
Palavras-chave: Marketing, Conhecimento de marca, Planejamento Estratégico.
vi
vii
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfillment of
the requirements for the degree of Industrial Engineer.
Development of marketing strategies: the Allora Case
Mariana Maia Mariano
September/2016
Advisor: Maria Alice Ferruccio Da Rocha, D.Sc.
Course: Industrial Engineering
This work it is an attempt to analyze a brand of women's watches with regard to their
strategic marketing planning. For this, the project proposes to use the main marketing
and strategic planning literature tools, and validate hypothesis about the brand through
exploratory research. It is expected that the outcome of this project can contribute to
the history of the brand, leveraging its sales and extending its reach in the market.
Keywords: Marketing, Brand Awareness, Strategic Planning.
vii
viii
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO .............................................................................................................................. 1
1
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................................. 3
1.1
O QUE É MARKETING? ....................................................................................................... 3
1.2
PURCHASE FUNNEL ........................................................................................................... 3
1.3
NECESSIDADES DE DIFERENCIAÇÃO ................................................................................... 5
1.4
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ALIADO AO MARKETING E SUAS FERRAMENTAS ...................... 5
1.4.1
4 Ps do marketing .................................................................................................... 6
1.4.2
Atributos de posicionamento ................................................................................... 7
1.4.3
Matriz Boston Consulting Group (BCG) .................................................................. 7
1.4.4
Mensuração da demanda de mercado .................................................................... 8
1.4.5
Análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT) ......................... 9
1.4.6
Cinco Forças de Porter ............................................................................................ 9
1.5
ANÁLISE DE RISCOS À SUSTENTABILIDADE DA VANTAGEM COMPETITIVA .............................. 10
2
A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA ......................................................................................... 12
3
A MARCA ALLORA ............................................................................................................ 18
3.1
POSICIONAMENTO DE MARKETING .................................................................................... 19
3.1.1
Principais concorrentes ......................................................................................... 19
3.1.2
Atributos de posicionamento ................................................................................. 22
3.1.3
Matriz BCG ............................................................................................................ 22
3.1.4
Mensuração da demanda de mercado .................................................................. 25
3.1.5
Lembrança de comunicação ................................................................................. 26
3.2
POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO...................................................................................... 27
3.2.1
Análise SWOT ....................................................................................................... 27
3.2.2
Cinco forças de Porter ........................................................................................... 28
4
PESQUISA DE MERCADO DA MARCA ALLORA ............................................................ 31
4.1
RESULTADOS DA PESQUISA EXPLORATÓRIA ...................................................................... 32
4.1.1
Hipótese H1 ........................................................................................................... 32
4.1.2
Hipótese H2 ........................................................................................................... 33
4.1.3
Hipótese H3 ........................................................................................................... 34
4.1.4
Resumo da validação de hipóteses....................................................................... 35
4.1.5
Outras conclusões da pesquisa exploratória ........................................................ 36
4.2
MENSURAÇÃO DA DEMANDA DE MERCADO ........................................................................ 37
4.3
DIRETRIZES DE MARKETING ............................................................................................. 39
4.3.1
Primeira diretriz: aumentar conhecimento de marca de Allora ............................. 39
4.3.2
Segunda diretriz: fortalecer comunicação de relógios como acessório ................ 41
4.3.3
Terceira diretriz: associar Allora a Technos e transferir brand awareness ........... 42
4.4
PROPOSTAS DE APLICAÇÃO DAS DIRETRIZES ..................................................................... 43
4.4.1
Concurso “Garota Allora” ....................................................................................... 44
4.4.2
Coleção Allora para “marca escolhida” ................................................................. 45
4.4.3
Look do dia com Allora .......................................................................................... 46
4.4.4
Selo “Technos de qualidade”................................................................................. 47
CONCLUSÃO ............................................................................................................................. 49
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................... 50
APÊNDICE .................................................................................................................................. 52
viii
1
INTRODUÇÃO
Nos dias atuais, com o advento da tecnologia da informação e o uso de inúmeros
dispositivos que informam a hora aos usuários de celulares, computadores e tablets, o
uso de relógios de pulso está cada vez menor na população.
Existem aplicativos e programas que não só informam a hora, como também tem
funções de despertador e cronômetro, tornando o uso de relógios de pulso para tal fim
desnecessário. Nesse momento, o relógio passa a ser apenas um acessório de moda,
usado principalmente pelos que ainda conservam os hábitos dos tempos em que a
tecnologia não existia como a conhecemos agora, ou pelo menos não estava
enraizada.
Sabendo dessa nova tendência de comportamento da população, empresas que
fabricam e comercializam relógios de pulso enfrentam mais dificuldade para vender
seus produtos e obter lucro. Fazendo parte desse cenário, existe o Grupo Technos,
que fabrica e comercializa vinte marcas de relógios no Brasil. Entre essas vinte
marcas existe a Allora, que atende o público feminino jovem e adulto, um dos mais
atingidos pela crescente tecnologia, o que impacta diretamente suas vendas. Além
disso, a marca é bastante recente, foi criada em 2012 e enfrenta concorrentes há
muito mais tempo no mercado.
A marca estabilizou suas vendas anuais após os dois primeiros anos de lançamento,
apesar de seu grande potencial. Como o Grupo Technos deve atuar para que a marca
Allora volte a crescer?
O objetivo geral desse projeto de conclusão de curso é entender os obstáculos que
impedem a marca Allora de aumentar suas vendas. O objetivo específico é formular
diretrizes de marketing que ajudem a marca a superar esses obstáculos. Algumas
hipóteses foram formuladas acerca do assunto, as quais seguem descritas.
A primeira hipótese (H1) é de que a marca não é conhecida no seu mercado-alvo,
portanto muitas vezes não é considerada no processo de compra do consumidor.
A segunda hipótese (H2) supõe que a faixa etária do mercado-alvo da marca Allora
não tem por hábito o uso de relógios de pulso como instrumento para saber a hora ou
como acessório.
1
2
A terceira hipótese (H3) questiona se o fato da marca Allora pertencer ao Grupo
Technos pode ser usado para aumentar o brand awareness da mesma.
É fundamental que a elaboração do projeto aconteça de forma coerente e consistente,
adotando um planejamento seguido de um método de pesquisas. Foi realizada uma
pesquisa bibliográfica sobre o marketing de consumo e planejamento estratégico
voltado ao marketing, além de uma pesquisa exploratória fechada do tipo estudo de
caso sobre a marca Allora do Grupo Technos.
O estudo também teve acesso aos dados de faturamento da marca a uma pesquisa de
consumo realizada por uma consultoria a pedido do Grupo Technos
A contribuição científica desse projeto será a melhor compreensão dos fenômenos de
consumo e de como ferramentas de planejamento estratégico podem ser aplicadas ao
estudo do marketing.
Como limitação da pesquisa apenas a marca Allora foi parte do estudo, dentre as vinte
marcas do Grupo Technos. Além disso, não foram compreendidos no estudo de caso
cálculos financeiros e econômicos, apenas discussões estratégicas.
O projeto de graduação é composto de quatro capítulos, os quais serão descritos nos
próximos parágrafos.
No primeiro capítulo é realizada a pesquisa bibliográfica, onde são apresentados os
conceitos que servirão de base para o projeto de graduação.
O segundo capítulo apresenta a organização estudada, o Grupo Technos, com intuito
de contextualizar o projeto e facilitar o entendimento das análises.
O terceiro capítulo apresentada a marca Allora, objeto de estudo do presente trabalho.
Além disso, são realizadas as análises sobre a marca cuja teoria foi introduzida no
primeiro capítulo.
Por fim, o quarto capítulo expõe os resultados da pesquisa exploratória, bem como
analisa a validade das hipóteses descritas nesta introdução. A partir dessas
conclusões, são formuladas três diretrizes de marketing e quatro propostas que visam
concretizá-las.
2
3
1
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
1.1 O que é marketing?
De acordo com (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006, p. 4), “o marketing envolve a
identificação e a satisfação faz necessidades humanas e sociais. Para defini-lo de uma
maneira bem simples, podemos dizer que ele ‘supre necessidades lucrativamente’”.
Tradicionalmente,
o
marketing
segue
duas
abordagens
distintas,
porém
complementares em suas ações de publicidade e propaganda: uma com viés
informativo e outra com viés persuasivo, como descrito por (MODERNO, 2000).
A abordagem informativa visa que o público conheça o que é o objeto da propaganda,
e a persuasiva procura influenciar positivamente as pessoas sobre o objeto.
1.2
Purchase Funnel
(COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009) o purchase funnel, também chamado aqui de
processo de decisão de compra, começa a partir das impressões que as pessoas têm
das marcas, advindas de propagandas, experiências próprias ou de terceiros,
recomendações de amigos e familiares e noticiários.
Em algum momento, toda essa exposição pode induzir a pessoa a consumir, o que é
chamado de “gatilho” (do inglês trigger). É nesse momento que tudo que foi exposto e
ficou acumulado na mente do consumidor se manifesta no primeiro estágio do
purchase funnel, “conhecimento”, também chamado de brand awareness. Tomando a
definição por (BARREDAA, A. A., BILGIHANB, A., et al., 2015, p. 1) “Brand awareness
is viewed as a means through which individuals become informed and accustomed
with a brand name and recall and recognize the brand”. Nessa fase, ele tem em mente
algumas marcas do produto que pretende comprar, porém ainda não definiu qual
servirá melhor seu propósito.
O segundo estágio do processo abrange somente as marcas que o consumidor tem
mais familiaridade (do inglês familiarity), ou seja, as que estão mais próximas de
atenderem seu propósito.
Na terceira fase, de “consideração” (em inglês consideration), o consumidor irá
começar a focar nas marcas cujas informações adquiridas ao longo do tempo são as
3
4
mais positivas. Se alguma das marcas que ele conhece e se sente familiarizado foi
fortemente criticada por um amigo ou familiar, é nesse momento que ela será excluída.
Finalmente, no momento da compra (do inglês purchase), o consumidor escolhe a
marca que melhor se adequa as suas necessidades, sejam pelas características
específicas do produto que oferece, pelo preço, pela facilidade de encontrá-la, entre
outros motivos.
A experiência adquirida após essa compra que irá determinar a quinta fase, a
“lealdade” (do inglês loyalty). Dependendo do desempenho e
da
experiência
de
pós-venda oferecida pela marca, o consumidor se sentirá mais inclinado ou não a
repetir essa marca numa próxima compra. Caso esse ciclo seja reforçado cada vez
mais compra após compra, chegaremos ao estágio de lealdade, isso é, quando o
consumidor simplesmente ignora a maioria ou todas as outras marcas no momento de
comprar novamente o produto.
Muitos consumidores se tornam tão leais à marca que também passam a recomendálas, passando a influenciar no processo de decisão de compra de outros
consumidores, o que é o mundo ideal para as empresas.
Figura 1 – Processo de decisão de compra
Fonte: (COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009)
A lógica do processo de decisão de compra funciona como um roteiro que uma marca
deve seguir para atingir o último estágio, a lealdade. Esta pode garantir a marca mais
segurança e estabilidade frente a crises econômicas e flutuações de demanda. Porém,
atingir essa tão sonhada lealdade, as marcas enfrentam o maior problema que a
inovação acelerada e a facilidade de acesso a novas tecnologias de produção podem
4
5
gerar, principalmente se tratando de marcas de bens de consumo: a dificuldade de
diferenciação dos produtos.
1.3
Necessidades de diferenciação
(SILVA NETO, 2009), a diferenciação também sofre pelo excesso de meios de
comunicação, tornando as propagandas similares dentro de um mesmo segmento, a
ponto de não impactar na decisão de compra do consumidor.
Por esses motivos, as empresas tentam desenvolver um maior sortimento de
produtos, na esperança de atingir o consumidor, porém isso não garante sucesso,
como observado por (PRAHALAD e RAMASWAMY, 2004, p.15):
“A complexidade crescente das ofertas, assim como de seus riscos e
recompensas, confunde e frustra a maioria dos consumidores carentes de
tempo. A variedade de produtos não resultou necessariamente em melhores
experiências de consumo.”
Com a falha das estratégias mais comuns, é necessário buscar outros caminhos até a
lealdade dos consumidores. (SILVA NETO, 2009, p. 14) defende que esses caminhos
passam pelo ponto de venda, “[...] fazendo com que os mesmos (produtos) possam se
destacar na hora em que o consumidor estará praticando o seu ato de compra”.
(SILVA NETO, 2009) a área de Trade Marketing é a nova responsável nas empresas
por aproximar as já tradicionais áreas de vendas e marketing, que muitas vezes não
entram em acordo, resultando na perda de vendas.
1.4
Planejamento estratégico aliado ao marketing e suas ferramentas
(RUMELT, 2011, p. 73) “a boa estratégia é uma ação coerente apoiada por um
argumento”. Uma boa estratégia deve ter um “cerne”, composto de três elementos:
diagnóstico, que explica o problema, diretriz política, que lida com o problema e ações
coerentes, que irão conduzir à diretriz.
Com o amadurecimento do planejamento estratégico ao longo do século XX, muitas
ferramentas foram desenvolvidas pelos que buscavam o sucesso empresarial. Essas
ferramentas encontraram ampla aplicabilidade no marketing, e são largamente
utilizadas para construir o cerne da estratégia de marketing das empresas e serão
brevemente expostas nos tópicos que seguem.
5
6
1.4.1
4 Ps do marketing
(KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006) programas de marketing são organizados pelos
profissionais de marketing com objetivo de criar, comunicar e entregar valor para
consumidores. Esses programas são compostos de atividades de marketing, ou seja,
um conjunto de ferramentas aplicado para atingir o objetivo da empresa, marca, etc.
Essas ferramentas são classificadas por (MCCARTHY, 1996) como os 4 Ps do
Marketing. As variáveis de cada P são expostas na Figura 2.
Do ponto de vista do cliente cada P representa um benefício. Por exemplo, a variável
“qualidade” que se refere ao P de Produto é uma solução para o cliente. Já a variável
“desconto” de Preço representa um custo menor. “Propaganda” do P de Promoção
serve para comunicar ao cliente e “cobertura” de Praça pode representar uma
conveniência para o cliente (proximidade de casa ou trabalho, por exemplo).
Figura 2 – Os 4 Ps do mix de marketing
Fonte: (KOTLER, P. & KELLER, K. L., 2006, p. 17)
Cada uma dessas variáveis pode representar uma vantagem competitiva para a
empresa que a utiliza como ferramenta. O cliente pode preferir a marca que ofereça o
6
7
maior tempo de garantia, que tenha a propaganda mais comovente ou que tenha o
melhor prazo de pagamento.
1.4.2
Atributos de posicionamento
Para (KOTLER, 2000, p. 309), “a diferenciação é o ato de desenvolver um conjunto de
diferenças significativas para distinguir a oferta da empresa das ofertas de seus
concorrentes”. Esse conjunto de diferenças significativas são os atributos de
posicionamento, ou seja, como a marca se insere e quer ser vista pelo consumidor no
mercado.
(KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006) o Quadro 1 expõe as cinco dimensões e
variáveis de diferenciação que um bem pode dispor para obter vantagem competitiva
no mercado.
Produto
Serviços
Funcionários
Canal
Imagem
Forma
Facilidade de pedido
Competência
Cobertura
Símbolos
Características
Entrega
Cortesia
Especialidade
Mídia
Desempenho
Instalação
Credibilidade
Desempenho Atmosfera
Conformidade
Treinamento do cliente
Confiabilidade
Eventos
Durabilidade
Consultoria ao cliente Capacidade de resposta
Confiabilidade
Manutenção e reparo
Comunicação
Facilidade de reparo
Serviços diversos
Estilo
Design
Quadro 1 - Dimensões e variáveis de diferenciação
Fonte: (KOTLER, P. & KELLER, K. L., 2006, p. 313- 315)
1.4.3
Matriz Boston Consulting Group (BCG)
(CHIAVENATO, I., SAPIRO, A., 2003) A matriz BCG é um modelo que visa classificar
todos os produtos ou linhas de produtos de uma organização considerando dois
fatores básicos: sua parcela do mercado relativa à concorrência, no eixo x, e a taxa de
crescimento do mercado do produto, no eixo y, que podem ser categorizados como
alto ou baixo, criando uma matriz dois por dois. Leva BCG em seu nome porque foi
desenvolvida pela empresa de consultoria gerencial Boston Consulting Group em
1970. Nos próximos parágrafos são descritos os quadrantes da matriz.
As “estrelas” representam os produtos que possuem maior parcela de mercado e taxa
de crescimento. Porém manter o produto nessa posição exige alto nível de
investimento por parte da empresa para converter a taxa de crescimento em
crescimento efetivo e permanecerem competitivas no mercado.
7
8
As “vacas leiteiras” também possuem alta parcela de mercado, porém por já estarem
amadurecidos, possuem baixa taxa de crescimento. É comum que estrelas se tornem
vacas leiteiras após atingirem, ou chegarem perto de atingir, seu teto de crescimento.
Não exigem tanto investimento quanto as estrelas, pois já contam com a lealdade dos
clientes. Dessa forma, produtos nesse quadrante retornam a maior margem de lucro
para a empresa.
O “abacaxi” (ou “cão”) possui baixa participação de mercado e crescimento do
mercado praticamente nulo, o que gera pouco lucro.
Quando um produto é
classificado dessa forma vale analisar se vale a pena investir nele e transformá-lo
numa oportunidade ou simplesmente descontinuá-lo, minimizando os custos da
empresa.
Por fim, o “ponto de interrogação” ou “oportunidade" apresenta baixa participação de
mercado, porém tem perspectiva de crescimento. Por esse motivo, exige altos
investimentos, o que reduz bastante a margem de lucro da empresa. É uma dúvida,
pois tanto pode ser tornar um abacaxi, quando os investimentos não derem retorno,
quanto pode se tornar uma estrela, no caso contrário.
A matriz BCG se relaciona diretamente com o ciclo de vida do produto, de acordo com
(COELHO, J. C., CORREIA, V. R., 1998). A introdução do produto está associada ao
quadrante de ponto de interrogação, o de estrela associado à fase de crescimento das
vendas e a fase de amadurecimento corresponde ao quadrante de vacas leiteiras.
Finalmente, os abacaxis correspondem à fase de declínio do ciclo de vida do produto.
1.4.4
Mensuração da demanda de mercado
Mensurar a demanda de mercado é extremamente útil para uma empresa definir
estratégias de crescimento e se realmente é possível crescer ou o mercado já está
saturado. Para isso, (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006) divide o mercado em quatro
definições diferentes:

O
mercado
potencial
possui
renda
e
acesso
à
oferta,
mas
não
necessariamente possui interesse;

O mercado disponível possui renda, acesso e interesse à oferta;

O mercado-alvo é a parte do mercado disponível que interessa a empresa. Ela
pode se interessar por determinada faixa etária ou região do país;

O mercado atendido é de fato que compra o que a empresa oferta.
8
9
1.4.5
Análise de forças, fraquezas, ameaças e oportunidades (SWOT)
(KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006, p. 50) define como SWOT (do inglês Strengths,
Weaknesses, Oportunities e Threats) “a avaliação global das forças, fraquezas,
oportunidades e ameaças”. As forças e fraquezas se referem ao ambiente interno da
empresa enquanto as oportunidades e ameaças se referem ao ambiente externo.
A análise do ambiente externo é importante para acompanhar e agir corretivamente
acerca de mudanças em fatores econômicos, demográficos, tecnológicos, políticos,
legais, sociais e culturais que possam prejudicar a saúde da empresa, bem como
aproveitar oportunidades que mudanças nesses mesmos fatores provoquem.
A análise do ambiente interno auxilia no entendimento das capacidades da empresa
para aproveitar oportunidades ou se defender de ameaças. Além disso, ao conhecer
suas forças a empresa pode utilizá-las de forma mais assertiva, potencializando seus
efeitos. Da mesma forma, conhecendo suas fraquezas a empresa pode se empenhar
em corrigi-las e até mesmo transformá-las em forças.
Ainda segundo (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006), análises SWOT são comumente
utilizadas para estabelecer metas e estratégias para certo período de planejamento.
1.4.6
Cinco Forças de Porter
(PORTER, M. E., 1990) definiu aos cinco fatores, ou “forças” que devem ser
analisados para caracterizar a indústria do ponto de vista estratégico. Porter define
cinco fatores, os quais define como “as cinco forças competitivas”. As forças que são
mais relevantes variam entre setores do mercado. Quanto maior a influência que tiver
uma força na saúde da organização, maior a ameaça que ela representa.

Rivalidade entre os concorrentes
Ocorre entre organizações do mesmo setor e que compartilham o mercado-alvo. A
concorrência pode se destacar em relação aos preços, grau de inovação, marketing,
pós-venda, enfim, qualquer fator que possa ser um diferencial competitivo.

Poder de barganha dos clientes
Clientes, pela sua posição, naturalmente tem potencial para pressionar as
organizações, visto que eles que mantem o lucro da empresa. Em função desse
poder de barganha, podem forçar as empresas a oferecem produtos e serviços a
9
10
preços mais baixos ou com melhor qualidade. Quanto menos clientes uma empresa
tiver, maior será o poder que eles dispõem.

Poder de Barganha dos Fornecedores
Fornecedores
também
possuem
capacidade
de
impor
seus
interesses
às
organizações, através de elevação de preços ou exigindo curtos prazos de
pagamento. Quanto menor for a quantidade de fornecedores de uma organização,
maior poder eles terão.

Ameaça de novos entrantes
Novas empresas que entram no mercado podem representar ameaça as que estão
estabelecidas, tomando fatia de mercado. Dependendo do setor da organização,
podem haver barreiras de entrada, diminuindo essa ameaça, como indústrias com
economias de escala e que exigem alto investimento inicial, ou que apresentam
barreiras de acesso aos canais de distribuição.

Ameaça de Produtos Substitutos
Ocorre em setores que produzem e comercializam produtos (bens e serviços)
substitutos no mercado, isto é, que podem servir ao mesmo propósito do consumidor.
Quanto mais equivalentes forem esses produtos, maior fica a ameaça de perda de
margem de lucro e fatia de mercado.
1.5
Análise de riscos à sustentabilidade da vantagem competitiva
A evolução do planejamento estratégico exigiu análises mais ricas e dinâmicas que o
SWOT e as cinco forças de Porter, pois os mesmos proporcionam apenas análises
ambientais. Como defendido por (BARNEY, 1995, p. 49), "um entendimento completo
das fontes de vantagem competitiva também exige a análise das forças e fraquezas
internas de uma empresa”. Esses atributos internos são chamados por ele de
“recursos e capacidades”.
Segundo (GHEMAWAT, 2012), são quatro os riscos a sustentabilidade das vantagens
competitivas das empresas. A imitação e substituição ameaçam o valor adicionado,
enquanto a lassidão (ou negligência) e obstrução (ou captura) ameaçam o valor
apropriado. Antes, iremos definir valor adicionado (criado) e valor apropriado.
“[...] os custos de oportunidade e disposição a pagar definem o valor criado,
enquanto preço e custo definem a apropriação de valor criado. A parcela de valor
entre a disposição a pagar e o preço, é, em princípio, apropriada pelos clientes
como um excedente em relação ao preço que pagam. A parcela entre o preço e o
custo é a parte diretamente apropriada pela empresa. E a parcela entre o custo da
10
11
empresa e o custo de oportunidade dos fornecedores é apropriada pelos
fornecedores” (BRITO e BRITO, 2012, p. 369).
Figura 3 - A estrutura de quatro riscos para uma análise de
sustentabilidade.
Fonte: GHEMAWAT, 2012

Imitação: sabendo que o valor adicionado está diretamente relacionado a
quanto os recursos que sustentam o desempenho são considerados escassos,
a imitação ameaça o valor adicionado diminuindo a escassez desses recursos.

Substituição: provoca deslocamento de demanda, pois o recurso que antes era
escasso, agora se defronta com um substituto que faz o mesmo papel, com
desempenho igual ou superior.

Lassidão: responsável por dissipar o excedente econômico potencial, dessa
forma, diminuindo o valor apropriado.

Obstrução: representa o risco de desviar o valor adicionado, não permitindo
que o mesmo seja apropriado.
11
12
2
A ORGANIZAÇÃO ESTUDADA
O Grupo Technos é uma empresa de capital aberto que fabrica e comercializa
relógios, óculos (marcas Touch e Euro) e acessórios (Euro), sendo líder no mercado
nacional de relógios com 42,3% do market share. A estrutura societária da empresa é
disposta conforme descrito no Quadro 2.
Acionista
Administradores
Dynamo
Victoria Capital
Outros
Total
Quantidade de ações
14.916.181
25.121.989
15.343.732
23.124.313
78.506.215
%
19,0%
32,0%
19,5%
29,5%
100,0%
Quadro 2 - Divisão das ações do Grupo Technos
Fonte: Grupo Technos (Disponível em: www.grupotechnos.com.br. Acesso em:
29/08/2016)
Além disso, a empresa possui uma planta de montagem e distribuição na Zona
Franca de Manaus (trabalha com uma estrutura de produção terceirizada de
componentes na Ásia e de montagem própria do produto final em Manaus) e um
centro administrativo no Rio de Janeiro, além de quinze regionais distribuídas em
nove estados. As regionais são responsáveis pela administração das vendas e
distribuição nas suas regiões adjacentes, conforme explicitado no Quadro 3. A
empresa busca atingir uma distribuição com capilaridade cada vez maior e,
consequentemente, exposição significativa em todas as áreas do país, o que
garantiria relevante vantagem competitiva.
12
13
Quadro 3 - Abrangência das regionais.
Fonte: Grupo Technos
A história da organização estudada começa em 1900, com o lançamento da marca
que dá nome ao grupo, na Suíça, desde então vem passado por inúmeras
transformações até chegar ao que é hoje, como a inauguração da fábrica,
transferência para o Brasil e aquisição de novas marcas, como apresentado na
Figura 4.
O Grupo atua no mercado brasileiro desde 1956, e hoje comercializa as marcas
“Technos”, “Mariner”, “Mormaii”, “Timex”, “Euro”, “Allora”, “Touch”, “Dumont”,
“Condor”, “Fossil”, “Diesel”, “Marc Jacobs”, “Burberry”, “Armani Exchange”, “DKNY”,
“Empório Armani”, “Adidas”, “Michael Kors”, "Tory Burch" e "Skagen". Tratam-se de
marcas complementares e que possuem posicionamentos de estilo diversificados, a
fim de atingir diversos segmentos do mercado sem que haja concorrência entre os
produtos. Elas são classificadas por estilo e preço de acordo com a Figura 5.
13
14
Figura 4 – Linha do tempo do Grupo Technos
Fonte: Grupo Technos (Disponível em: www.grupotechnos.com.br. Acesso em:
07/03/2016)
14
15
Figura 5- Classificação das marcas por estilo e preço
Fonte: Grupo Technos
Com exceção da marca Touch, que é vendida somente a varejo, todas as marcas
são vendidas a atacado. A rede de distribuição da empresa é muito abrangente e
seus produtos são comercializados no país inteiro. Os produtos, das várias marcas
supracitadas, são distribuídos a uma ampla rede de clientes, com diversos tamanhos
e demandas, e que é constituída principalmente por joalherias, relojoarias, óticas,
lojas de departamento e varejistas virtuais.
Além disso, o grupo possui ampla rede de assistência técnica, de forma a
proporcionar o melhor pós-venda aos seus clientes.
Suas principais vantagens competitivas estão listadas a seguir.1

Rede de distribuição pulverizada e abrangente, com forte relacionamento
com os Clientes;

Conjunto de marcas líderes e complementares, com foco na Classe B e
na Classe C;

Equipe de vendas própria, exclusiva e experiente;

Portfólio de produtos com mix equilibrado de lançamentos e produtos de
linha;

Cadeia de suprimentos flexível com grande eficiência operacional;
1
Disponível em:
http://www.grupotechnos.com.br/show.aspx?idCanal=eOtxIfiMJm9xBixy/+NT2A==. Acesso: 07/03/2016
15
16

Controle de qualidade e atendimento de pós-venda diferenciado;

Histórico de crescimento, alinhado a retornos altos e consistentes, bem
como forte geração de caixa;

Administradores experientes com participação acionária na Companhia.
Como pode ser visto na Figura 6, os valores da organização estão pautados na
qualidade de produtos e processos, empreendedorismo por parte do capital humano,
ética em todas as ações, meritocracia como forma de enxergar seus colaboradores e
valorizar seu capital humano (gente).
Qualidade
•Buscamos, incorporamos, desenvolvemos e implantamos padrões de excelência em todo trabalho que realizamos, dos nossos produtos e serviços aos nossos processos
Empreendedorismo
•Inovamos com criatividade e agilidade, transformando ideias em realidade e trazendo para nossos consumidores e clientes novos produtos e serviços
Ética
•Pautamos nossas ações pelos mais altos padrões éticos e profissionais. Conduzimos nossos negócios de forma transparente e íntegra. Não tomamos ações que nos envergonhariam caso se tornassem públicas
Meritocracia
•Recompensamos e proporcionamos oportunidades para que as pessoas cresçam em velocidade condizente com seus resultados, avaliados de forma clara e completa, sem nenhum tipo de restrição ou favorecimento
Gente
•Recrutamos, mantemos, desenvolvemos e motivamos os melhores profissionais que tenham entusiasmo, pró‐atividade, e trabalhem duro. Trabalhamos em equipe num ambiente aberto a questionamentos e sugestões
Figura 6 - Valores do Grupo Technos
Fonte: Grupo Technos (Disponível em: www.grupotechnos.com.br. Acesso em:
07/03/2016)
A fim de analisar de maneira ampla as atividades que geram valor e criam vantagem
competitiva para a empresa, foi elaborado uma Cadeia de Valor de Porter do Grupo
Technos, exposta na Figura 7.
16
17
Figura 7 – Cadeia de Valor do Grupo Technos
Fonte: Adaptado de (PORTER, M. E., 1990)
17
18
3
A MARCA ALLORA
Criada em 2012 pelo Grupo Technos, a marca Allora está classificada como uma
marca do segmento de moda e é o objeto desse estudo. A proposta da marca é criar
relógios com traços delicados, femininos e graciosos, com riqueza de detalhes e
qualidade. Aposta muito em desenhos de flores, borboletas, estrelas, cores leves e
aplicação de pérolas e cristais.
Figura 8 - Embalagens da marca Allora.
Fonte: Grupo Technos
No site da marca, os modelos são vendidos na faixa de R$ 100,00 a R$ 260,00, porém
esses valores podem variar de acordo com cada ponto de venda ou site que
comercializa a marca.2
A marca é composta de cinco linhas, vide Figura 9, estas diferenciadas
essencialmente em três fatores: tipo de pulseira, características do mostrador e
presença de itens adicionais. Cada coleção lançada é composta de relógios de todas
ou quase todas essas linhas. As coleções são lançadas mensalmente.

Linha Flor da Pele: relógios apresentam diferenciais na caixa e no mostrador
que seguem as últimas tendências de moda. Alguns exemplos são desenhos
de flores, padronagens como xadrez, linhas circulares, aplicação de pedras na
coroa, entre outros;
2
Disponível em: <http://www.allorarelogios.com.br/relogio/allora?PS=12&O=OrderByPriceASC>.
Acesso em: 29/08/2016).
18
19

Linha Par Perfeito: relógios acompanham kit de semi joias, como brincos,
colares e pulseiras, e embalagem especial em formato de porta-joias. As semi
joias seguem os mesmos padrões estéticos do relógio, como cor, tema,
pedrarias, etc.

Linha Simples Encontro: relógios clássicos, sem muitos detalhes no mostrador,
pulseiras de metal ou couro sintético. É a linha com menor preço de venda.

Linha Toque de Charme: relógios com mostrador mini e pulseiras finas ou
correntes, onde pingentes são adicionados de acordo com a coleção. Foram
criados para que fossem vistos substancialmente como acessório, visto que o
relógio é apenas um detalhe da pulseira.

Linha Pitada de Luxo: relógios com caixas medianas e pulseiras metálicas
inteiras (sem elos), seguindo a linha bracelete e com traços mais sofisticados.
Figura 9 – Exemplos de relógios das linhas da marca Allora
Fonte: A Autora
3.1
3.1.1
Posicionamento de marketing
Principais concorrentes
Através de pesquisa “Tracking do Consumidor: 2ª Onda 2014” realizada pela empresa
Copernicus Marketing Consulting em dezembro de 2014, solicitada pela área de Trade
Marketing do Grupo Technos, foram mapeadas as seguintes marcas como
concorrentes diretos da marca Allora: Mondaine, Champion e Lince, pertencentes a
outras empresas do ramo relojoeiro e Condor e Dumont, pertencentes ao próprio
Grupo Technos. Ambos entraram no portfólio da empresa em março de 2013, com a
aquisição do Grupo Dumont Saab.
19
20
A Mondaine pertence ao Grupo Séculus, e sua produção também ocorre na Zona
Franca de Manaus. Existe há quase 60 anos e se define como moderna, feminina,
versátil e com um propósito em comum: estar em dia com a moda.3
A Champion pertence ao Magnum Group desde 1993, também sendo produzido na
Zona Franca de Manaus. Segundo a própria marca, desenvolve produtos dentro dos
principais padrões de qualidade e tecnologia e segue tendências mundiais de moda.4
A Lince pertence a Orient do Brasil, e foi criada em 1991. A marca se define como
arrojada, leve, elegante, precisa e objetiva, tal como o felino Lince. 5 É a única das três
concorrentes de outras empresas que possui uma garota propaganda, a atriz Grazielli
Massafera. Também tem sua planta na Zona Franca de Manaus.
Apresentando agora as marcas que pertencem ao Grupo Technos e são vistas como
concorrentes de Allora temos primeiramente a Condor. É caracterizada como moderna
e irreverente, possuindo modelos variados que combinam com qualquer ocasião.6 Em
2016 conta com a cantora Anitta como garota propaganda. A marca Dumont tem
traços elegantes, procurando os últimos rumos de moda e joias como inspiração para
criação dos modelos.7 Possui um “casal propaganda”, os atores Débora Nascimento e
José Loreto.
O Quadro 4 reúne as principais características das marcas através do conceito de 4
Ps de Marketing, apresentado no capítulo 1.4.1 desse estudo.
3
Disponível em: <http://mondaine.com.br/mondaine>. Acesso em: 24/06/2016
Disponível em: <http://www.championrelogios.com.br/historia-da-champion-relogios/>. Acesso
em: 24/06/2016
5 Disponível em: <http://www.orientnet.com.br/lince_site/lince.asp>. Acesso em: 24/06/2016
6 Disponível em: <http://www.relogioscondor.com.br/institucional/sobre/>. Acesso em: 24/06/2016
7 Disponível em: <http://www.dumont.com.br/central/sobre-a-dumont>. Acesso em: 24/06/2016
4
20
21
Marcas
Promoção
Praça
Preço
Produto
P
Fatores
Allora
Mondaine
Material da
caixa
Aço/ Metal
Aço/ Metal/
Borracha/
Silicone/
Material da
pulseira
Resistência à
água
Garantia para
defeitos de
fabricação
Assistência
Técnica
Aço/ Couro /
Metal
Não a 5 ATM
Aço/ Metal/
Borracha/
Silicone/
Couro/
Tecido/
Nylon
WR a 30
ATM
Champion
Lince
Condor
Dumont
Aço/ Metal/
Borracha/ Aço / Metal
Silicone
Aço / Metal
Aço / Metal
Aço/ Metal/
Aço/ Couro
Borracha/
/ Metal
Silicone
Aço/ Couro
/ Metal
Aço/ Couro
/ Metal
5 ATM
3 ATM
Não a 10
ATM
Não a 10
ATM
12 meses
12 meses
12 meses
12 meses
12 meses
12 meses
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
R$ 50 - 400
R$ 100 300
R$ 100 250
R$ 100 200
R$ 150 400
Canais
Online,
relojoarias,
joalherias,
magazines
Online,
relojoarias,
joalherias,
magazines
Online,
relojoarias,
joalherias,
magazines
Online,
relojoarias,
joalherias,
magazines
Online,
relojoarias,
joalherias,
magazines
Online,
relojoarias,
joalherias,
magazines
Cobertura
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Brasil
Material de
exposição
expositores
de vitrine/
torres de
chão e balcão
expositores
de vitrine,
torres de
chão e
balcão
Canais de
Propaganda
Encartes/
revistas/ email
marketing/
Google
AdWords
TV/
encarte/
revistas/
outdoor
Preço de venda
R$ 100 - 300
a varejo
Publicidade
Redes Sociais
expositores expositores expositores
de vitrine/
de vitrine/
de vitrine/
torres de
torres de
torres de
chão e
chão e
chão e
balcão
balcão
balcão
expositores
de vitrine/
torres de
chão e
balcão
Encartes/
revistas/ email
marketing/
Google
AdWords
Encartes/
revistas/ email
marketing/
Google
AdWords
encarte/
revistas/
outdoor
encarte/
revistas/
outdoor
Publicações Publicações
Publicações
com
com
com
#euusocond #usodumont
Menções
Menções
Menções
#meuallora
or no
no
em revistas em revistas em revistas
no Instagram/
Instagram/
Instagram/
como
como
como
Menções em
Menções
Menções
sugestão da sugestão
sugestão
revistas como
em revistas em revistas
moda
da moda
da moda
sugestão da
como
como
moda
sugestão da sugestão da
moda
moda
Instagram/
Facebook/
Youtube
Twitter/
Instagram/
Youtube/
Facebook/
Pinterest
Facebook/
Twitter/
Youtube
Facebook/
Instagram
Facebook/
Instagram
Facebook/
Instagram
Quadro 4 – Quatro Ps do Marketing da marca Allora e seus principais
concorrentes
Fonte: Adaptado de (KOTLER, P. & KELLER, K. L., 2006, p. 17)
21
22
3.1.2
Atributos de posicionamento
Ainda na mesma pesquisa, foram mapeados os atributos de posicionamento da marca
Allora, como seguem no Quadro 5.
Quadro 5 – Atributos de posicionamento
Fonte: Copernicus Marketing Consulting, 2014
As variáveis de diferenciação usadas pela pesquisa são as classificadas como de
estilo e design, inseridas na dimensão de produto. Vide capítulo 1.4.2 desse estudo.
Os atributos “Tem modelos que nunca saem de moda” e “Combina com tudo” foram
definidos como vantagens competitivas da marca Allora. Já os atributos “Faz você se
sentir mais bonita”, “Lança sempre novidades” e Determinada/ Despojada” foram
considerados vantagens competitivas da concorrência, onde o último foi apoderado
pela marca Mondaine. O único ponto de entrada definido foi “Deixa você por dentro da
moda”.
A pesquisa também verificou que a marca Champion vem trabalhando fortemente em
se apoderar de atributos relacionados à moda, símbolo de conquista, lançamento de
novidades, determinada/ despojada e marca usada por amigos.
3.1.3
Matriz BCG
Foi elaborada uma matriz BCG focada nas linhas de relógio da marca Allora. O
conceito dessa análise foi introduzido no capítulo 1.4.3. Para compor essa análise,
22
23
foram utilizados os dados de venda em atacado (sell in) dos relógios da marca
referentes ao ano de 2015 em todo o território nacional. A matriz BCG foi disposta
como na Figura10.
Figura 10 – Matriz BCG da marca Allora
Fonte: Adaptado de (CHIAVENATO, I., SAPIRO, A., 2003)
As justificativas para cada quadrante da matriz foram embasadas nos Quadros 6 e 7.
Linha
% Faturamento em reais % Vendas em quantidade % de SKUs
Flor da Pele
29,91%
32,07%
40,21%
Par Perfeito
43,61%
38,79%
30,42%
Pitada de Luxo
3,05%
2,79%
3,61%
Simples Encontro
19,53%
22,76%
21,99%
Toque de Charme
3,90%
3,59%
3,77%
Quadro 6 - Percentual de faturamento das linhas de Allora.
Fonte: A Autora
O Quadro 6 informa a representatividade de cada linha em relação ao faturamento em
reais, em quantidade vendida e em Stock Keeping Unit (SKU).
Já o Quadro 7 representa o ranking de SKUs mais faturados em quantidade no ano de
2015 e suas linhas correspondentes.
23
24
#
SKU
Linha
1
AL2035FT/4K
ALLORA PAR_PERFEITO
2
AL2035HD/2D
ALLORA SIMPLES_ENCONTRO
3
AL2035EYF/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
4
AL2035LR/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
5
AL2035EZU/4B
ALLORA PAR_PERFEITO
6
AL2035EXD/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
7
AL2035EYG/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
8
AL2035FD/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
9
AL2035EYM/4A
ALLORA PAR_PERFEITO
10
AL2035EXN/4B
ALLORA PAR_PERFEITO
11 AL2035EYW/K4K
ALLORA PAR_PERFEITO
12
ALLORA FLOR_DA_PELE
AL2036CB/4D
13 AL2035EYZ/K4A
ALLORA PAR_PERFEITO
14
AL2035EXQ/4X
ALLORA PAR_PERFEITO
15
AL2035HA/2D
ALLORA SIMPLES_ENCONTRO
16
AL2035GZ/2M
ALLORA SIMPLES_ENCONTRO
17
AL2035EXK/4D
ALLORA SIMPLES_ENCONTRO
18
AL2035FP/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
19
AL2035EZV/4B
ALLORA PAR_PERFEITO
20
AL2035EYE/4C
ALLORA PAR_PERFEITO
21
AL2035EXM/4B
ALLORA PAR_PERFEITO
22
AL2035HY/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
23
AL2035HI/2M
ALLORA FLOR_DA_PELE
24
AL2035KK/4D
ALLORA SIMPLES_ENCONTRO
25
AL2035EXN/4Q
ALLORA PAR_PERFEITO
26
AL2035LS/4B
ALLORA PAR_PERFEITO
27
AL2035FY/4M
ALLORA FLOR_DA_PELE
28
AL2035EYH/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
29
AL2035FK/4D
ALLORA PAR_PERFEITO
30
AL2035EYN/4A
ALLORA PAR_PERFEITO
Quadro 7 - Ranking de SKUs mais faturados no ano de 2015
Fonte: A Autora
A Estrela da análise é representada pela linha Flor da Pele, que corresponde a
29,91% das vendas em total líquido e 32,07% em quantidade vendida em 2015.
Possui três das trinta referências mais vendidas no mesmo período e representa
40,21% dos SKUs da marca. Essa linha foi definida como estrela porque é a segunda
que mais vende na marca e por ter grande potencial de crescimento. Esse potencial
está apoiado no seu estilo. A linha se baseia nas tendências de moda mais recentes
para criar mostradores e caixas de relógios, o que se mostrou ser um ponto de entrada
da análise de posicionamento do capítulo 3.1.2.
24
25
A linha definida como a vaca leiteira da matriz BCG foi Par Perfeito, que corresponde a
43,61% das vendas em total líquido e 38,79% em quantidade vendida em 2015.
Possui 9 das 10 e 22 das 30 referências
mais vendidas no mesmo período.
Representa 30,42% dos SKUs da marca. A escolha dessa linha como vaca leiteira se
justifica essencialmente no fato de ser a maior fonte de faturamento da marca entre
todas as linhas.
Duas linhas foram apresentadas como oportunidades na análise. A primeira foi a linha
Simples Encontro, que corresponde a 19,53% das vendas em total líquido e 22,76%
em quantidade vendida em 2015. Possui 5 das 30 referências mais vendidas no
mesmo período e representa 21,99% dos SKUs da marca. É uma oportunidade por ter
uma menor participação no faturamento do que a estrela e a vaca leiteira e por ter o
menor preço médio das linhas, possível por ser a que tem menos detalhes no design,
o que reduz custos de criação e produção. A segunda foi a linha Toque de Charme,
que corresponde a 3,9% das vendas em total líquido e 3,59% em quantidade vendida
em 2015. Representa 3,77% dos SKUs da marca. Também foi apontada como
oportunidade por duas razões: apresenta baixo faturamento e seu design, cuja
concepção se assemelha a pulseiras, é facilmente relacionado a um acessório, o que
aumenta o seu alcance, ultrapassando o mercado relojoeiro.
O Abacaxi da análise é a linha Pitada de Luxo, que corresponde 3,05% das vendas
em total líquido e 2,79% em quantidade vendida em 2015. Representa 3,61% dos
SKUs da marca. É o abacaxi da marca porque, além de baixíssimo faturamento, não
tem potencial de crescimento, visto que seu design foge da proposta básica de Allora.
A equipe de Produto e Marketing da marca decidiu descontinuar a linha em 2017.
3.1.4
Mensuração da demanda de mercado
A partir dos conceitos introduzidos no capítulo 1.4.4 desse estudo foi possível definir
quem faz parte de cada tipo de mercado exposto. A Figura 11 retrata cada um deles. A
descrição desses mercados será fundamental para definirmos os parâmetros das
pesquisa exploratória.
25
26
Figura 11 – Segmentação do mercado do objeto de estudo
Fonte: Adaptado de (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006)
3.1.5
Lembrança de comunicação
Quando os entrevistados pela Copernicus foram questionados se lembravam de ter
visto alguma promoção, propaganda ou ação de marcas de relógios nos últimos 6
meses, apenas 24% responderam positivamente. Quanto aos locais onde foram
vistos, a distribuição ficou como mostrado no Gráfico 1.
Gráfico 1 – Lembrança de promoção, propaganda
ou ação de marcas de relógios
Fonte: Copernicus Marketing Consulting, 2014
26
27
Cerca de 68% das pessoas mencionaram os locais “vitrine de loja”, “site da internet”,
“dentro da loja” e “outdoor/ painéis”. Quando perguntados sobre as marcas
visualizadas, apenas 1 das 158 pessoas que responderam positivamente a questão,
mencionou Allora como a marca lembrada. Porém Champion e Mondaine foram
lembradas por 23 e 15 pessoas, respectivamente. A última concorrente, a Lince,
também foi lembrada uma única vez.
3.2
Posicionamento estratégico
A partir de todas as informações consolidadas nos tópicos de posicionamento de
marketing, foi possível construir análises fundamentadas nas ferramentas estratégicas.
3.2.1
Análise SWOT
Utilizando o conceito introduzido no capítulo 1.4.5 desse estudo, foi realizada uma
análise SWOT do objeto de estudo, como pode ser visto na Figura 12.
Figura 12 – Análise SWOT da marca Allora.
Fonte: Adaptado de (KOTLER, P. e KELLER, K. L., 2006)
27
28
A forças da marca estão relacionadas à cobertura, aos atributos apresentados no
capítulo 1.4.2, a forte utilização de redes sociais e ao time de merchandising, que
otimiza os pontos de venda (PDV) onde a marca é vendida. Esse time é responsável
por verificar que a disposição dos produtos nas vitrines está alinhado com a estratégia
de vendas do Grupo Technos.
As fraquezas estão relacionadas também aos atributos apresentados no capítulo
1.4.2, a pouca verba de marketing destinada à marca (em comparação com outras
marcas do Grupo Technos, como Condor e Technos) e às ameaças de imitação,
conceito apesentado no capítulo 1.5 desse estudo. A marca Allora perde parte de seu
valor agregado devido a grande quantidade de produtos com características muito
similares as dela. Isso fica mais evidente na análise dos 4 Ps do marketing, realizado
no capítulo 3.1.1 e conceituado no 1.4.1. Todas as marcas produzem relógios com
caixa de aço e metal, pulseiras de aço, couro e metal, com pelo algum nível de
resistência à água e com garantia de doze meses.
As oportunidades encontradas estão especialmente vinculadas ao uso de tecnologia e
à internet, pois ambas estão viralizadas na população e possibilitam a criação de
inovação. Ademais, ainda é possível atrelar o uso de relógios a status social e mais
recentemente a estar na moda.
Por fim, as ameaças estão relacionadas à pirataria, a outras tecnologias que
substituem o relógio na sua função principal, como celulares e principalmente a crise
econômica vivida pelo Brasil nos últimos anos e suas consequências mais marcantes,
como aumento do dólar, inflação e diminuição do poder de compra do consumidor.
3.2.2
Cinco forças de Porter
Apoiando-se na definição das cinco forças de Porter expostas no capítulo 1.4.6, foi
possível avaliar e consolidar os principais fatores que afetam o objeto de estudo.
Começando pela ameaça de produtos substitutos, o principal produto que tem
potencial para substituir os relógios em relação a sua funcionalidade é o celular. Caso
o consumidor veja o relógio apenas como um instrumento para verificar o horário,
poderá facilmente substituir o mesmo por um celular. Dados da Agência Nacional de
Telecomunicações (ANATEL) apontam que existiam em junho de 2016 253,4 milhões
28
29
de acessos ativos na telefonia móvel, sendo a teledensidade de 123,93 acessos por
100 habitantes.8
Ademais, outra potencial ameaça é a pirataria. Ao produzir réplicas bem
confeccionadas a um preço extremamente menor que os modelos originais, certos
consumidores que não se importam com a procedência dessas mercadorias optam
pelo produto pirata. De acordo com o jornal D24am, do Amazonas, em 2012, dos R$
1,2 bilhão movimentados pela venda de relógios, R$ 465 milhões foram relativos à
pirataria, o que equivale a cerca de 38,7%.9
Partindo para o poder de barganha dos fornecedores, foram averiguados que os
principais fornecedores da marca são os fabricantes dos componentes internos
(maquinário) e externos (pulseira, caixa e fecho) do relógio. A origem dos
fornecedores é predominantemente japonesa, no caso do maquinário, e chinesa, no
caso das peças externas. Apesar da qualidade do maquinário ser um fator importante,
existem muitos fornecedores no mercado disponíveis para a Allora. O número de
fornecedores aumenta ainda mais no caso das peças. Dessa forma, o poder de
barganha dos fornecedores é considerado fraco.
A respeito da ameaça de novos entrantes, os considerados possíveis são novas
marcas de relógio e marcas de moda e esporte que têm o objetivo de expandir seu
ramo de atuação. Algumas barreiras de entrada existem para diminuir essa ameaça.
Elas serão avaliadas nos próximos parágrafos.
A primeira barreira considera economias de escala. Existem algumas empresas já
estabelecidas no mercado, que operam em grandes volumes, possuem grande
vantagem de custos, dificultando a entrada de novos players.
A segunda foca na necessidade de capital, visto que a indústria relojoeira exige certo
comprometimento de capital para início das atividades, o que dificulta a entrada de
eventuais concorrentes com baixa disponibilidade de capital.
A terceira barreira atenta para o custo de mudança. Isso porque a mudança, por parte
do cliente, para uma nova marca não gera qualquer tipo de custo ou sacrifício. Esse
fator colabora para que novos entrantes ameacem a marca.
8
Disponível em: <http://www.anatel.gov.br/dados/index.php/destaque-1/283-movel-acessos-maio>.
Acesso em: 26/08/2016
9 Disponível em: <http://new.d24am.com/noticias/economia/technos-compra-rival-dumont-por-r182-milhes/83030>. Acesso em: 13/05/2016
29
30
Por último, existe a barreira de acesso aos canais de distribuição. Esse acesso pode
ser realizado através de lojas revendedoras, lojas próprias e e-commerce.
Por meio de lojas revendedoras os novos entrantes teriam que disputar por espaço
com marcas já existentes. Por lojas próprias teriam que arcar com alto custo de
investimento em espaço, mobiliário, trabalhadores, entre outros. A saída mais
acessível seria o e-commerce, que tem baixo custo.
Analisando o poder de barganha dos clientes é possível dizer que, considerando os
canais de venda físicos e virtuais, o consumidor encontra grande variedade de
produtos similares. Dentro de um ponto de venda em geral são vendidas muitas
marcas, dentre elas as concorrentes. Além disso, os pontos de venda costumam estar
próximos como em shoppings e centro comerciais, o que aumenta o contato do cliente
com a concorrência. O cliente tem muita oferta, o que eleva seu poder de barganha.
Em compras online a situação também se assemelha, visto que existe uma grande
quantidade de sites que comercializam relógios.
Por fim, foi estudada a rivalidade entre concorrentes. Considerando as informações do
tópico 3.1.1, os principais concorrentes de Allora são Mondaine, Champion, Lince,
Condor e Dumont. Esses podem ser considerados os concorrentes diretos da marca.
Existem ainda os concorrentes indiretos, ou seja, que tem algumas características
chave, como preço, estilo e qualidade, diferentes da marca, mas também podem
atender seu mercado alvo. Dentre eles podemos citar Casio, Euro, Timex, Fossil,
Michael Kors, Calvin Klein e Guess.
Ainda nesse tópico, na análise dos 4 Ps do marketing, é possível notar que todas as
marcas oferecem o mesmo pós-venda: garantia de 12 meses contra defeitos de
fabricação em todo o Brasil. Da mesma forma, todas utilizam os mesmos canais de
venda, os mesmos tipos de visual merchandising e possuem cobertura de vendas por
todo o território nacional.
No tópico 3.1.5 foi indicado também que a Allora foi mencionada somente uma vez
como a marca lembrada pelas pessoas, enquanto Champion e Mondaine foram
lembradas 23 e 15 vezes, respectivamente. Dessa forma, pode-se concluir que a
rivalidade entre concorrente é forte.
30
31
4
PESQUISA DE MERCADO DA MARCA ALLORA
As análises apresentadas nos capítulos anteriores serão utilizadas nesse capítulo
como base para elaboração de diretrizes de marketing para a marca Allora.
Para fundamentar as diretrizes primeiramente serão validadas as hipóteses firmadas
na introdução desse estudo. Para isso, foi realizada uma pesquisa exploratória
fechada através de formulário digital, no período de 7 a 28 de julho de 2016.
Responderam essa pesquisa 368 voluntários, alunos e servidores da Escola
Politécnica da Universidade Federal do Rio de Janeiro que tiveram acesso ao e-mail
institucional da Escola. A pesquisa foi composta de quatro perguntas de definição de
perfil, seguidas de dois blocos. O primeiro era respondido por pessoas que
declarassem usar relógios e constituiu-se de cinco perguntas. O segundo foi destinado
por quem declarasse não usar relógios e continha três perguntas. Por último, todos
responderam uma questão de conhecimento de marcas, onde foram incluídos os
principais concorrentes diretos e indiretos da Allora. A pesquisa completa se encontra
no Apêndice A. Além da validação das hipóteses, também será calculado o tamanho
do mercado alvo, para fins de comparação com o mercado atingido da marca, o que
irá auxiliar a definição das diretrizes.
A margem de erro da pesquisa é de 5,06%. As fórmulas utilizadas no cálculo da
margem de erro estão expostas na Figura 13. O tamanho da amostra da pesquisa é
368 e o tamanho da população é de mais de 20.000 pessoas.
Figura 13 - Fórmulas para cálculo de margem de erro
Fonte: Raosoft (Disponível em:
<http://www.raosoft.com/samplesize.html>. Acesso em: 30/08/2016)
31
32
4.1
4.1.1
Resultados da pesquisa exploratória
Hipótese H1
A primeira hipótese questionava o nível de conhecimento da marca no mercado. Sua
formulação foi como segue: “A marca não é conhecida no seu mercado-alvo, portanto
muitas vezes não é considerada no processo de compra do consumidor”.
Para validá-la foram combinados os resultados de cinco perguntas, exibidas no quadro
8.
Amostra
368
368
368
254
254
Pergunta
Qual sua
idade?
Qual seu
sexo?
Você usa
relógios?
Objetivo
Resultado
%
Definir
350 pessoas com idade entre 15 e 50
95,1%
mercado-alvo
anos
Definir
175 pessoas do sexo feminino
47,6%
mercado-alvo
163 pessoas disseram sempre usar
Conhecer
relógios e 91 usam apenas em
69,0%
preferência
ocasiões especiais
Quanto
costuma
Definir
162 pessoas gastam entre 100 e 500
gastar na
63,8%
mercado-alvo
reais
compra de
um relógio?
Você
conhece a Conhecimento
19 pessoas conhecem a marca Allora 7,5%
marca
de marca
Allora?
Quadro 8 – Resultados utilizados para validação da hipótese um
Fonte: A Autora
A combinação das respostas apontou que das 73 pessoas que se encontram no
mercado-alvo de Allora, apenas 8 conhecem a marca, o que equivale a 11%.
Resgatando a teoria do processo de decisão de compra, exposta no capítulo 1,
podemos assegurar que a marca não está em nenhuma etapa do processo de decisão
de consumo de 90% das pessoas que estão no seu mercado-alvo, prejudicando suas
vendas.
A situação se agrava quando retomamos o capítulo 3.2.2, acerca da discussão da
rivalidade entre concorrentes. Foi exposto que a concorrência é alta visto que todos os
concorrentes diretos se assemelham em muitos fatores como cobertura de vendas,
garantia e visual merchandising. Sendo assim, conhecimento de marca pode ser visto
como um diferencial competitivo, e certamente a marca Allora não disporia dele.
32
33
4.1.2
Hipótese H2
A segunda hipótese supunha que “a faixa etária do público alvo da Allora não tem por
hábito o uso de relógios de pulso como instrumento para saber a hora ou como
acessório”.
Para validar essa hipótese foram consolidados os resultados de dois grupos de
perguntas. A primeira combinação utilizou três perguntas, cujos resultados estão
expostos no quadro 9.
Amostra
Pergunta
368
Qual sua
idade?
368
Qual seu
sexo?
368
Você usa
relógios?
Objetivo
Definir
mercadoalvo
Definir
mercadoalvo
Conhecer
preferência
Resultado
%
350 pessoas com idade entre 15 e 50
anos
95,1%
175 pessoas do sexo feminino
47,6%
163 pessoas disseram sempre usar
relógios e 91 usam apenas em ocasiões 69,0%
especiais
Quadro 9 – Primeiro grupo de resultados utilizados para invalidar a hipótese
dois
Fonte: A Autora
O resultado final da associação dos três resultados indicou que 66,5% da faixa etária
de pessoas do sexo feminino que responderam a pesquisa usam relógios sempre ou
em ocasiões especiais. Essa afirmação por si só já refuta a hipótese levantada.
Entretanto a análise que segue indica uma possível diretriz relacionada a essa
hipótese e por isso foi realizada mesmo depois de constatada a nulidade da hipótese.
A segunda combinação utilizou cinco perguntas, cujos resultados estão expostos no
quadro 10. O resultado da associação revelou que 61,4% das mulheres na faixa etária
do mercado-alvo de Allora que não usam relógios e usam acessórios, vêm relógios
como acessórios. Isso pode ser um caminho para atrair consumidores disponíveis que
não usam relógios (33,5%), que apesar de não serem maioria, representam uma
porcentagem relevante.
Amostra
Pergunta
368
Qual sua idade?
368
Qual seu sexo?
Objetivo
Definir
mercadoalvo
Definir
Resultado
%
350 pessoas com idade
entre 18 e 50 anos
95,1%
175 pessoas do sexo
47,6%
33
34
368
mercadoalvo
Conhecer
preferência
Você usa relógios?
Você costuma usar
outros acessórios
(pulseiras, colares e
brincos)?
Em caso positivo, já
considerou o relógio
como um acessório ou o
vê apenas como um
objeto para ver as
horas?
114
63
feminino
Conhecer
preferência
Conhecer
preferência
114 disseram nunca usar
relógios
31,0%
63 pessoas que nunca
usam relógios costumam
usar acessórios
55,3%
38 pessoas consideram o
60,3%
relógio como um acessório
Quadro 10 – Segundo grupo de resultados utilizados para invalidar a hipótese
dois
Fonte: A Autora
4.1.3
Hipótese H3
A terceira hipótese levantou a possibilidade de que “o fato da marca Allora pertencer
ao Grupo Technos pode ser usado para aumentar o brand awareness da mesma”.
Para legitimar a hipótese foi usada uma combinação de perguntas similar a da
hipótese um, porém questionando sobre a marca Technos, vide Quadro 11. O
resultado final da associação das cinco respostas indicou que 71,2% do mercado-alvo
que usa relógios conhece a marca Technos. Voltando a lógica do processo de compra
do consumidor, apresentada no capítulo 1.2, a Technos estaria pelo menos na etapa
de “conhecimento” de 71,2% do mercado-alvo de Allora.
Amostra
368
368
368
254
254
Pergunta
Qual sua
idade?
Objetivo
Resultado
Definir
350 pessoas com idade entre 18 e
mercado-alvo
50 anos
Definir
175 pessoas do sexo feminino
Qual seu sexo?
mercado-alvo
163 pessoas disseram sempre
Você usa
Conhecer
usar relógios e 91 usam apenas
relógios?
preferência
em ocasiões especiais
Quanto
costuma gastar
Definir
162 pessoas gastam entre 100 e
na compra de mercado-alvo
500 reais
um relógio?
Você conhece
Conhecimento 198 pessoas conhecem a marca
a marca
de marca
Technos
Technos?
%
95,1%
47,6%
69,0%
63,8%
78,0%
Quadro 11 – Primeiro grupo de resultados utilizados para validar a hipótese três
Fonte: A Autora
34
35
A combinação de resultados, descrita no Quadro 12, indicou que 54,8% do público
alvo preferem marca a preço na escolha entre dois relógios esteticamente parecidos e
com a mesma qualidade percebida. Apesar de esse resultado estar tecnicamente
empatado considerando a margem de erro, é bastante relevante que pelo menos
metade no mercado-alvo de Allora valorize conhecimento de marca.
Amostra
Pergunta
368
Qual sua idade?
368
Qual seu sexo?
368
Você usa relógios?
254
254
Quanto costuma
gastar na compra
de um relógio?
Caso esteja em
dúvida entre dois
relógios
esteticamente
parecidos e com a
mesma qualidade
percebida, qual
você irá preferir?
Objetivo
Definir
mercadoalvo
Definir
mercadoalvo
Resultado
%
350 pessoas com idade entre
18 e 50 anos
95,1%
175 pessoas do sexo feminino
47,6%
Conhecer
preferência
163 pessoas disseram sempre
usar relógios e 91 usam
69,0%
apenas em ocasiões especiais
Definir
mercadoalvo
162 pessoas gastam entre 100
63,8%
e 500 reais
Conhecer
preferência
126 pessoas preferem marca a
49,6%
preço
Quadro 12 - Segundo grupo de resultados utilizados para validar a hipótese três
Fonte: A Autora
Dessa forma, associar a marca Technos a Allora coloca esta em melhor posição numa
disputa com um relógio concorrente, o que valida a hipótese três.
4.1.4
Resumo da validação de hipóteses
O quadro 13 consolida as informações reunidas nos três últimos tópicos acerca das
hipóteses levantadas na introdução desse estudo.
35
36
Hipótese
Perguntas
Um
1, 3, 4, 5 e 9
Dois
1, 3 e 4
1, 3, 4, 10 e
11
1, 3, 4, 5 e 8
Três
1, 3, 4, 5 e 7
Resultado
Status
89,0% do público alvo que usa relógios não
Validado
conhece a marca
66,5% da faixa etária alvo usa relógios
Não
61,4% do público alvo que não usa relógios e validado
usa acessórios os vê como acessório
71,2% do público alvo que usa relógios
conhece a marca Technos
Validado
54,8 % do público alvo preferem marca a preço
Quadro 13 – Resumo da validação das hipóteses do caso Allora
Fonte: A Autora
4.1.5
Outras conclusões da pesquisa exploratória
A pesquisa exploratória incluiu perguntas além das necessárias para validação das
hipóteses desse estudo.
A última pergunta tinha objetivo de apurar o conhecimento que os entrevistados
tinham acerca dos principais concorrentes da marca Allora. Os resultados revelaram
que das mesmas 73 pessoas que se encontram no mercado alvo de Allora, 63
conhecem a marca Champion, 54 conhecem Mondaine, 11 conhecem Lince, todas as
três marcas de outras empresas do setor relojoeiro. Dentre as marcas do Grupo
Technos, Condor é conhecida por 26 pessoas e Dumont por 29, vide Quadro 14.
Marca
Allora
Champion
Mondaine
Lince
Condor
Dumont
Conhecida por
8
63
54
11
26
29
% do total*
11,0%
86,3%
74,0%
15,1%
35,6%
39,7%
*Amostra de 70 pessoas apontadas como público alvo de Allora
Quadro 14 - Resultado da pesquisa de conhecimento de marca
Fonte: A Autora
A segunda pergunta da pesquisa visava traçar o perfil de moradia do entrevistado na
cidade do Rio de Janeiro e região metropolitana. Os resultados indicaram um padrão
parecido de distribuição do mercado alvo nas zonas da cidade do Rio de Janeiro, vide
Quadro 15.
36
37
Região de moradia Amostra* Pessoas no mercado-alvo % no mercado-alvo
Zona Oeste
32
16
50%
Zona Norte
63
25
40%
Zona Sul
58
22
38%
*Amostra considera apenas mulheres
Quadro 15 - Resultado da pesquisa moradia do mercado-alvo
Fonte: A Autora
4.2
Mensuração da demanda de mercado
Para realizar os cálculos de tamanho de mercado do objeto de estudo foram utilizadas
as definições dos mercados descritas no tópico 3.1.4 deste estudo.
Primeiramente foi efetuado o cálculo do mercado disponível, ou seja, da população de
mulheres no Brasil das classes B e C que tem acesso à internet ou às lojas
revendedoras. Dados disponibilizados pelo Instituto Brasileiro de Geografia e
Estatística (IBGE) projetam a população total brasileira para 2016 em 206.081.432
pessoas. Essa mesma projeção indica que 50,6% desse total são mulheres, o que
estima o mercado disponível em 104.355.300 pessoas.10
Para determinar a população de mulheres do Brasil nas classes de renda B e C, foram
utilizados dados do Jornal Valor Econômico.11 A estratificação completa é apresentada
na Tabela 1.
Tabela 1 - Estratificação de renda da população brasileira em 2014
Classe % da população
A
2,8%
B1
3,6%
B2
15,1%
C1
20,6%
C2
20,6%
D
22,8%
E
14,5%
Fonte: Jornal Valor Econômico (Disponível em: <http://sinttelpb.com.br/novaestratificacao-de-renda-da-populacao-brasileira/>. Acesso em: 26/06/2016)
Pela Tabela 1 é possível calcular que o percentual da população nas classes B e C é
de 59,9%. Logo o mercado potencial é 59,9% da população de mulheres, o que
10
Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>. Acesso em: 26/06/2016
Disponível em: <http://sinttelpb.com.br/nova-estratificacao-de-renda-da-populacao-brasileira/>.
Acesso em: 26/06/2016
11
37
38
equivale a 62.508.843 brasileiras nas classes B e C. Dado que a marca Allora tem
cobertura nacional, foi considerado que todas têm pelo menos acesso às lojas
revendedoras.
Para calcular o mercado disponível é necessário estimar que parte do mercado
potencial usa relógios. Utilizando o resultado da pesquisa exploratória apresentado no
capítulo 4.1.2, 66,5% do público alvo que respondeu o questionário disse usar relógios
sempre ou em ocasiões especiais. Isso leva a 41.543.144 de brasileiras nas classes B
e C que usam relógios.
Finalmente, para estimar o mercado-alvo, é necessário estimar a parte do mercado
disponível que tem entre 15 e 50 anos. Novamente o IBGE12 informa que a projeção
da população brasileira em 2016 na faixa etária do mercado-alvo é de 54,5%, vide
Tabela 2.
Tabela 1 – Projeção do percentual da população brasileira na faixa etária no
mercado alvo do objeto de estudo em 2016
Faixa Etária
15-19
20-24
25-29
30-34
35-39
40-44
45-49
Total
2016
% da população
17.166.564
8,3%
17.040.654
8,3%
17.068.601
8,3%
17.666.798
8,6%
16.246.942
7,9%
14.230.010
6,9%
12.947.682
6,3%
112.367.251
54,5%
Fonte: IBGE (Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>.
Acesso em: 26/06/2016)
Esse percentual do mercado disponível equivale a 22.641.014 brasileiras nas classes
B e C entre 15 e 49 anos que tem por hábito usar relógios, ou seja o mercado-alvo da
marca Allora.
A Figura 14 resume o método de cálculo explicitado nos parágrafos anteriores.
12
Disponível em: <http://www.ibge.gov.br/apps/populacao/projecao/>. Acesso em: 26/06/2016
38
39
Figura 14 – Método de cálculo do mercado-alvo do objeto de estudo.
Fonte: A Autora, dados coletados de IBGE, Valor Econômico e capítulo 4.1.2
4.3
Diretrizes de Marketing
A partir dos resultados da pesquisa exploratória apresentados no capítulo 4.1, das
análises de marketing e estratégicas realizadas nos capítulos 3.1 e 3.2 e dos conceitos
esclarecidos no capítulo 1 será possível construir estratégias para melhorar o
posicionamento da marca no mercado e alavancar suas vendas, isto é, consolidá-los
em diretrizes de marketing para a marca Allora. Dessa forma, foram redigidas três
diretrizes que seguem frentes de ataque distintas, as quais serão apresentadas nos
próximos tópicos desse estudo.
4.3.1
Primeira diretriz: aumentar conhecimento de marca de Allora
A hipótese um confirmada pela pesquisa exploratória, vide capítulo 4.1.1, apontou que
somente 10% do mercado-alvo de Allora que respondeu a pesquisa de fato conhecia a
marca. Comparando com os dados informados no capítulo 4.1.5, constatamos que
esse número está bem abaixo do conhecimento de marca das principais concorrentes
da marca.
Partindo do pressuposto que o mercado-alvo de Allora no Brasil é composto de cerca
de 22,6 milhões de brasileiras e que os resultados da pesquisa exploratória
39
40
representam a realidade nacional, somente 2,26 milhões de brasileiras conhecem a
marca.
A formulação dessa diretriz está fundamentada em alguns dos pontos levantados ao
longo desse estudo, que estão relacionados no Quadro 16.
Capítulo do estudo
Conceito e/ou análise
Aspecto
1.2
Processo de decisão de
compra
Processo inicia com conhecimento
de marca
3.1.2
Atributos de
posicionamento
Fraqueza "lança sempre novidades"
3.2.1
SWOT
Oportunidade "mercado-alvo tem
forte contato com internet”
3.2.2
5 forças de Porter
Ameaças de novos entrantes marcas de moda
Quadro 16 – Pontos que embasaram a primeira diretriz
Fonte: A Autora
Logo nos capítulos iniciais, é introduzido o conceito do processo de decisão de
compra, desenvolvido por (COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009). Segundo a lógica
apresentada, para que uma marca seja comprada ela precisa passar pelas etapas de
decisão do consumidor. Porém, através da validação da primeira hipótese
apresentada no capítulo 4.1.1, fica claro que Allora está presente nessa etapa para
somente um de dez consumidores, isto é, a marca não é ao menos colocada em pauta
durante a decisão de compra da maior parte do mercado-alvo.
Passando para o segundo conceito citado no Quadro 16, durante as análises de
posicionamento de marketing, foi possível verificar através de pesquisa realizada pela
Copernicus Marketing Consulting a pedido do Grupo Technos que o aspecto “lança
sempre novidades” foi considerado uma fraqueza da marca, por ser uma força das
concorrentes. Entretanto essa percepção do consumidor não corresponde à realidade
da marca. Como declarado no capítulo 3, a marca Allora lança coleções novas
mensalmente. Aumentando o nível de conhecimento da marca dentro do mercado-alvo
será possível tornar essa característica mais notável e transformá-la na força que ela é
capaz de ser.
A análise SWOT do capítulo 3.2.1 indicou um possível caminho para alcançar o
objetivo da primeira diretriz. A oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com
40
41
internet" pode ser utilizada para promover a marca em mídias online, blogs de
formadores de opinião e redes sociais.
Por fim, uma das cinco forças de Porter analisadas no capítulo 3.2.2 sinaliza uma
ameaça que tem potencial para se transformar em oportunidade. Na força “ameaças
de novos entrantes” é citado que marcas de moda, como por exemplo, Farm, John
John e Dudalina, podem entrar no mercado de relógios, subtraindo participação de
mercado do objeto de estudo. Porém, caso a própria Allora se associe a essas marcas
criando coleções em parceria ela pode se favorecer do brand awareness delas e
aumentar o seu próprio.
4.3.2
Segunda diretriz: fortalecer comunicação de relógios como acessório
Durante a análise que invalidou a hipótese dois, vide capítulo 4.1.2, foi observada uma
oportunidade de crescimento das vendas da marca em estudo. O resultado da
pesquisa exploratória apontou que 61,5% do mercado disponível entrevistado que não
usam relógios e usam acessórios, vêm relógios como acessório. A parte do mercado
disponível foi estimada em 33,5% através da mesma pesquisa, número bastante
significativo. Capturar esse público para o mercado relojoeiro é uma grande
oportunidade de aumentar o faturamento da empresa.
A formulação dessa diretriz também está respaldada em alguns dos pontos levantados
ao longo desse estudo, que estão listados no Quadro 17.
Capítulo do estudo
Análise
Aspecto
3.1.2
Atributos de
posicionamento
Ponto de entrada "deixa você por dentro
da moda"
3.1.3
Matriz BCG
Oportunidade "linha Toque de Charme"
SWOT
Oportunidade "usar relógios pode ser
associado a estar na moda"
Oportunidade "mercado-alvo tem forte
contato com internet"
3.2.1
Quadro 17 - Pontos que embasaram a segunda diretriz
Fonte: A Autora
Dois aspectos provenientes de diferentes análises podem ser conjugados de modo a
validar a escolha da diretriz. Análise de atributos de posicionamento, vide capítulo
3.1.2, indica que um ponto de entrada para o mercado é relacionar o relógio a “estar
na moda”, ou seja, seguir as tendências que a o mundo da moda estabelece. Ao
41
42
mesmo tempo, a oportunidade vislumbrada na análise SWOT, vide capítulo 3.2.1,
indica que usar relógios pode estar associado a estar na moda. Essa forte orientação
do mercado relojoeiro para o mundo da moda fica cada vez mais clara quando o
consumidor não pensa mais no relógio como um instrumento funcional, mas sim como
um acessório.
Da mesma forma que foi citada na primeira diretriz, a análise SWOT do capítulo 3.2.1
indicou a oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com internet". Usar a internet
para comunicar relógio como acessório é a forma mais rápida de difundir essa diretriz
e de aumentar seu alcance.
Por fim, a matriz BCG construída no capítulo 3.1.3 realça a linha da marca Allora
chamada “Toque de charme” como uma oportunidade de crescimento. Essa linha é
naturalmente relacionada a um acessório (no caso, uma pulseira) o que corresponde
justamente à diretriz enunciada nesse capítulo.
4.3.3
Terceira diretriz: associar Allora a Technos e transferir brand awareness
A hipótese três confirmada pela pesquisa exploratória, conforme o capítulo 4.1.3,
apontou que o 71,2% do mercado-alvo que usa relógios conhece a marca Technos.
Esse percentual está bem acima do percentual de conhecimento de marca de Allora,
de 11%, vide capítulo 4.1.1. A terceira diretriz visa beneficiar a marca Allora do brand
awareness de Technos, visto que ambas pertencem à mesma organização, são
produzidas na mesma planta fabril e geridas pela mesma diretoria comercial e de
marketing. Como estão enquadradas em mercados-alvo distintos, associá-las não
representaria risco de canibalização.
Para consolidar a concepção dessa diretriz foram resgatados alguns dos pontos
levantados ao longo desse estudo, que estão listados no Quadro 18.
Capítulo do estudo
1.2
Conceito e/ou análise
Processo de decisão de
compra
Aspecto
Processo inicia com brand awareness
Força "Equipe de promotoras para
auxiliar a otimização dos PDVs"
3.2.1
SWOT
Fraqueza "Pouca verba de marketing
institucional"
Quadro 18 - Pontos que embasaram a terceira diretriz
Fonte: A Autora
42
43
A terceira diretriz também se vale do conceito do processo de decisão de compra,
desenvolvido por (COURT, D., ELZINGA, D., et al, 2009) e introduzido no capítulo 1.2.
Considerando que a Technos já está pelo menos na primeira etapa do processo de
decisão de compra do consumidor em 71,2% das vezes, e que 54,8% dos
entrevistados que usam relógios dão preferência à marca em detrimento ao preço
(está entre 49,74% 59,86% considerando o limite de margem de erro de 5,06%),
associar a marca Technos a Allora a coloca na primeira etapa do processo de decisão
de compra de 35.41% do mercado-alvo de Allora, concatenando esses percentuais.
Essa diretriz se torna notável ao resgatar a análise SWOT, vide capítulo 3.2.2, pois
dois fatores levantados nesse estudo são favoráveis à execução da diretriz. O primeiro
fator é a força “Equipe de promotoras para auxiliar a otimização dos PDVs”. Como a
comunicação é o recurso-chave dessa diretriz e o PDV é o local onde esta será
executada, ter já de imediato funcionários que estão sempre nos PDVs dilui o custo de
implementação. A equipe de promotoras pode posicionar o material de comunicação
rapidamente nas vitrines e instruir os vendedores das lojas a passar a informação de
que a marca Allora pertence ao Grupo Technos.
O segundo fator é a fraqueza "Pouca verba de marketing institucional". Na verdade a
diretriz se torna mais aplicável, principalmente comparando com as duas apresentadas
nos capítulos anteriores, pois pode ser executada com pouquíssimo investimento.
Sabendo que a marca altera o visual merchandising da marca a cada troca de
coleção, basta incluir a comunicação da diretriz no próximo lote de material que for
produzido. Além disso, como já dito no parágrafo anterior, o Grupo Technos já conta
com uma equipe de promotoras que pode facilmente comunicar a diretriz no ponto de
venda, com custo zero.
4.4
Propostas de aplicação das diretrizes
Nesse tópico serão apresentadas quatro propostas de aplicação das diretrizes
definidas no capítulo 4.3, listadas no Quadro 19.
Propostas
Justificativas
P1 - Concurso "Garota Allora"
1ª Diretriz
P2 - Coleção Allora para "marca escolhida" 1ª Diretriz
P3 - Look do dia com Allora
2ª Diretriz
P4 - Selo "Technos de qualidade"
3ª Diretriz
Quadro 19 – Resumo das propostas que materializam as diretrizes de marketing
Fonte: A Autora
43
44
4.4.1
Concurso “Garota Allora”
Como citado na primeira diretriz, vide capítulo 4.3.1, a análise SWOT do capítulo 3.2.1
identificou a oportunidade "mercado-alvo tem forte contato com internet" como meio
para promover a marca.
A ideia da primeira proposta é criar um concurso para selecionar uma modelo para a
marca Allora. A vencedora do concurso fechará um contrato com o Grupo Technos
para fotografar como garota-propaganda para a marca Allora durante um ano, contrato
esse que poderá ser aditado conforme interesse de ambas as partes.
Os meios mais usados para comunicar esse concurso serão principalmente online.
Será criado um canal no Youtube para transmitir vídeos de cada fase eliminatória do
concurso, que atingirá pessoas que se inscreverem para o concurso e também as que
pretendem somente acompanhá-lo. Também através do Youtube serão colocados
comerciais antes de começar vídeos, anunciando o concurso.
A marca contratará Posts Patrocinados, isto é, conteúdos publicados como se fossem
pelo editor do site, sem muitos apelos característicos de propagandas e com
adaptação para a linguagem utilizada no site. Eles normalmente, por códigos de ética,
aparecem identificados como tais. Seriam contratados em blogs influentes e sites de
revistas cujo mercado-alvo se assemelha ao de Allora.
Naturalmente o concurso
também será divulgado nas redes sociais da marca, atualmente Instagram e
Facebook.
O principal benefício será o aumento do alcance da marca. Além de popularizar suas
redes sociais, a marca irá se beneficiar da abrangência dos blogs e revistas online,
que é maior do que de outras mídias usadas pela marca, como outdoors e encartes.
Além disso, a marca passará a ter uma garota-propaganda, que devido ao concurso já
terá notoriedade no meio da internet.
Porém existem alguns riscos intrínsecos a esse projeto, principalmente relativos a sua
complexidade e tempo de duração. O mais palpável é alto custo de produção do
concurso, pois será necessário produzir vídeos da campanha e das eliminatórias,
providenciar a legalização jurídica, custear os posts patrocinados e contratar empresa
terceirizada para auxiliar a execução, visto que o Grupo Technos não possui capital
humano suficiente e especializado. Caso o concurso não atinja a aderência desejada,
o investimento terá sido muito alto e não se diluirá no faturamento da marca.
44
45
4.4.2
Coleção Allora para “marca escolhida”
A segunda proposta, ainda para a primeira diretriz, é fazer uma parceria entre a marca
Allora e uma marca de roupas femininas de grande visibilidade no mercado. Essa
proposta visa utilizar o brand awareness da marca de roupas para promover a marca
Allora. Na Figura 15 foi desenhado um esboço de como poderia ser um relógio “Allora
para Farm”. A Farm é uma marca de roupas femininas criada no Rio de Janeiro e
presente em 19 dos 26 estados e no Distrito Federal. Ela aposta em estampas com
elementos naturais, florais e étnicos que se assemelham a conceito da Allora. Nesse
esboço é aplicada uma estampa exclusiva da Farm na pulseira do relógio. O
mostrador contem as logomarcas de Allora e Farm lado a lado, simbolizando e
comunicando a parceria.
Figura 15 – esboço de relógio “Allora para Farm”
Fonte: A Autora
Os relógios poderão ser vendidos somente pela marca parceira e na loja online da
Allora, como forma de manter a exclusividade da coleção.
Essa proposta apresenta alguns potenciais benefícios. Primeiramente, própria equipe
de produto da marca desenhará a coleção de relógios, evitando custos de pessoal.
Depois de produzidos, os relógios serão vendidos a atacado para a marca parceira,
aumentando o faturamento da empresa (a marca parceira venderá diretamente ao
45
46
consumidor). Finalmente teremos o desenvolvimento do canal de e-commerce da
marca, visto que parte da produção será vendida a varejo pelo próprio Grupo Technos.
Os riscos dessa proposta são a dificuldade de conseguir parceria, canibalização das
outras linhas da marca Allora e, sobretudo, os relógios não venderem como o
esperado, pois nessa última hipótese a empresa parceira não continuaria com o
projeto, eliminando o faturamento de novos lotes de relógios, e consequentemente, o
aumento do lucro da empresa.
4.4.3
Look do dia com Allora
A terceira proposta tem como objetivo atingir a segunda diretriz, isto é, fortalecer a
comunicação de relógio como um acessório. Assim como na primeira proposta, a
marca contratará Posts Patrocinados, porém com outro direcionamento. Como
apontado no capítulo 4.3.2, um ponto de entrada para a marca é associar ao conceito
de “estar da moda”. Dessa forma, a proposta é patrocinar publicações onde a dona do
blog, a blogueira, apresenta combinações de roupas (chamados na internet de looks)
associadas aos relógios da Allora, no caso os modelos da linha Toque de Charme,
pois tem design parecido com de pulseiras (vide capítulo 3.1.3). Nessas publicações,
as blogueiras exaltariam o quanto as roupas escolhidas e sua apresentação pessoal
são valorizadas com o uso dos acessórios corretos, entre eles relógios da marca
Allora. Ao final da publicação o leitor encontraria o modelo de relógio utilizado e o
endereço eletrônico do e-commerce da marca.
Os benefícios dessa estratégia estão relacionados a sua simplicidade e custo. Como a
publicação em si é de responsabilidade do blog contratado, a Allora precisa somente
selecionar os relógios que deseja destacar, como novas coleções, por exemplo. O
custo seria apenas do pagamento do pacote mensal de publicações, que gira em torno
de dez mil reais, segundo a própria equipe de Marketing da marca. Além desses
pontos, a marca pode eventualmente se beneficiar de publicações espontâneas por
parte das donas dos blogs. É comum que elas publiquem além do contratado quando
se identificam com o produto, pois passam a usá-lo em seu dia a dia.
O único risco envolvido é o controle de qualidade do post, visto que as blogueiras tem
liberdade de escolher as roupas que desejam e também são responsáveis pelas
fotografias. Uma situação insatisfatória seria a fotografia não valorizar o relógio, ou
não mostrar todos os seus detalhes.
46
47
4.4.4
Selo “Technos de qualidade”
A quarta proposta visa atingir o objetivo da terceira diretriz, apresentada no capítulo
4.3.3, ou seja, associar a marca Allora a Technos para se beneficiar de seu brand
awareness.
Figura 16- Selo Technos de qualidade.
Fonte: A Autora
Na Figura 17 é mostrada a arte usada em expositores de vitrine, já com o selo de
qualidade, vide Figura 16, no canto direito inferior, exemplificando a comunicação que
será utilizada no ponto de venda. Idealmente, qualquer mídia que seja utilizada para
divulgar Allora pode comunicar a relação dela com a Technos, como propagandas em
rádio, revistas, outdoors, encartes.
Além de incluir o selo de qualidade na positivação das vitrines, é importante que os
vendedores reforcem a comunicação com o cliente. Porém será necessário oferecer
algum incentivo a eles para que prefiram vender Allora em detrimento da concorrência.
Os pontos positivos envolvem o baixíssimo custo, que é apenas dos incentivos aos
vendedores, e a facilidade de execução da proposta, devido à existência da equipe de
promotoras.
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Figura 17 – Arte do display expositor de relógios para PDV com o selo Technos de garantia.
Fonte: Equipe de Marketing da marca
Porém é inevitável pensar no risco de canibalização das outras marcas do Grupo
Technos, Condor e Dumont, que também são suas concorrentes diretas. Outro ponto
negativo é depender em parte de capital humano externo a empresa, no caso os
vendedores das lojas, que mesmos com incentivos, podem não aderir a proposta
como desejado.
48
49
CONCLUSÃO
O estudo que aqui se encerra visou entender os obstáculos que impedem a marca
Allora de aumentar suas vendas. É possível concluir que a organização estudada não
investe no potencial de crescimento da marca Allora nesse momento, pois lhe dedica
um orçamento modesto para o seu marketing.
As análises elaboradas deixaram claro que a marca pode aumentar sua receita
através da implementação das diretrizes citadas, por três principais razões.
Primeiramente, o marketing de Allora é escasso no meio de comunicação mais usado
por seu mercado-alvo, a Internet. Portanto, deve investir fortemente em mídia online
para aumentar o alcance da marca.
Além disso, seu brand awareness é extremamente baixo e por isso não participa do
processo de compra de boa parte de seu mercado-alvo, que no Brasil é estimado em
aproximadamente vinte milhões de mulheres.
Finalmente, se mostrou interessante associar a marca ao mundo da moda, não só
para aumentar seu brand awareness, mas também para popularizar a ideia de relógios
como acessórios. Isso será fundamental para o crescimento da marca, visto que seus
concorrentes são muito mais conhecidos no seu mercado-alvo, como pôde ser
comprovado pela pesquisa exploratória.
Isto posto, espera-se que as diretrizes de marketing formuladas nesse estudo sirvam
de inspiração para a marca superar seus obstáculos e melhorar seus resultados
financeiros.
Como sugestão de próximos passos desse estudo, recomenda-se a complementação
o plano de marketing, através da análise de custos, possíveis blogs e sites de revistas
interessados e marcas de roupa que aceitassem uma parceria. Também pode-se
analisar outras marcas do Grupo Technos.
A autora considera que esse projeto será útil e significativo para o meio acadêmico
visto que mostrou como ferramentas básicas de estratégia e marketing podem ser
aplicadas para identificar problemas e propor melhorias para uma marca ou
organização.
49
50
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Copernicus Marketing Consulting, “Tracking do Consumidor: 2ª Onda”. Pesquisa
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51
52
APÊNDICE
Apêndice A – pesquisa exploratória
Pesquisa de Projeto de Graduação - Uso de relógios
Olá, sou aluna do 11º período de Engenharia de Produção e estou fazendo meu
projeto de graduação sobre o mercado de relógios e conhecimento de marca. Muito
obrigada pela sua ajuda!
SEÇÃO A – PERGUNTAS INICIAIS
1) Qual sua idade?
Menos de 18
Entre 18 e 25
Entre 25 e 30
Entre 30 e 40
Entre 40 e 50
Mais de 50
2) Onde você mora?
Zona Norte
Zona Sul
Zona Oeste
Baixada Fluminense
Região Serrana
Grande Niterói
Centro
3) Qual seu sexo?
Feminino
Masculino
4) Você usa relógios?
Sim, sempre
Apenas em ocasiões especiais
Nunca
SEÇÃO B – USO RELÓGIOS
5) Quanto costuma gastar na compra de um relógio?
Menos de R$ 100,00
De R$ 100 a 250
De R$ 250 a 500
De R$ 500 a 750
De R$ 750 a 1000
Mais de R$ 1000
6) Escolha o(s) fator(es) que te influenciam na escolha de um relógio
Cor
Modelo
Tamanho da caixa Mini (até 30 mm de diâmetro)
Tamanho da caixa Média (até 38 mm de diâmetro)
Tamanho da caixa Grande (mais de 38 mm de diâmetro)
Estilo
Qualidade do material
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Marca
Preço
7) Caso esteja em dúvida entre dois relógios esteticamente parecidos e com a
mesma qualidade percebida, qual você irá preferir?
Marca mais conhecida
Mais barato
8) Você conhece a marca Technos?
Sim
Não
Caso conheça, que nota dá para a marca? 0 - 5
9) Você conhece a marca Allora?
Sim
Não
Caso conheça, que nota dá para a marca? 0 - 5
SEÇÃO C - NÃO USO RELÓGIOS
10) Você costuma usar outros acessórios (pulseiras, colares e brincos)?
Sim
Não
11) Em caso positivo, já considerou o relógio como um acessório ou o vê.
apenas como um objeto para ver as horas?
Vejo como acessório
Vejo apenas como objeto para ver as horas
Qual o principal motivo para nunca ter usado *
São caros demais
Não combinam comigo
Não os vejo como acessório de moda
Não tem utilidade prática, visto que uso o celular para ver as horas.
Medo de assaltos
12) Qual o principal motivo para nunca ter usado relógios?
São caros demais
Não combinam comigo
Não os vejo como acessório de moda
Não tem utilidade prática, visto que uso o celular para ver as horas.
Medo de assaltos
SEÇÃO D – TODOS OS ENTREVISTADOS
13) Quais dessas marcas você conhece (como marca de relógios)?
Lince
Champion
Mondaine
Cosmos
Casio
Dumont
Euro
Condor
Mormaii
Timex
53
54
Puma
Adidas
Fossil
Michael Kors
Calvin Klein
54