Mateus Kwiatkowski Porto

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ESTRATÉGIAS DE RELACIONAMENTO ENTRE PRODUTORES E INDÚSTRIA
NA COMERCIALIAÇÃO DO LEITE1
Mateus Kwiatkowski Porto2
RESUMO
Este trabalho acadêmico versa sobre o tema marketing de relacionamento entre a
cooperativa/indústria e os produtores de leite. Procura-se compreender a respeito do papel do
agronegócio na cadeia produtiva do leite, a fim de averiguar através da ótica reversa, a
percepção do produtor de leite sobre as principais estratégias incorporadas pelas diferentes
empresas na fidelização do fornecedor de leite, na comercialização do produto, considerando
que cada indústria utiliza a ação competitiva que melhor convém. Com intuito de descobrir
esses questionamentos realizou-se uma pesquisa quanti-qualitativa com 80 produtores leite do
município de Catuípe/RS. Como resultado deste estudo percebeu-se que o produtor de leite é
o elo mais frágil da cadeia e que o principal motivo para este ser fiel á cooperativa/indústria é
o preço competitivo e o preço pago pela qualidade do leite.
Palavras-chave: Agronegócio, Cadeia do leite, Estratégia, Marketing de relacionamento.
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Trabalho de conclusão de curso de pós-graduação em Finanças e Mercado de Capitais, sob orientação do
professor Dr. Jorge Oneide Sausen.
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Graduado em Design. – UNIJUÍ; Especialista em Administração e Marketing - UNINTER; Cursando MBA em
Finanças e Mercado de Capitais - UNIJUÍ; Mestrando no curso de Desenvolvimento – UNIJUÍ. E-mail:
[email protected].
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INTRODUÇÃO
O presente trabalho acadêmico, têm como elemento de estudo as estratégias de
relacionamento entre produtores e indústria na comercialização do produto leite. Procura
entender quais são os fatores decisivos, segundo a percepção dos produtores de leite, na opção
de entrega do produto para a indústria.
O objetivo geral deste estudo é identificar os fatores determinantes na opção de
entrega do leite à cooperativa/indústria, pela ótica dos produtores de leite. Os objetivos
específicos que acompanham o presente trabalho são: mapear os principais fatores que
influenciam o produtor na opção de escolha da indústria para a entrega do produto; descrever
as estratégias adotadas pela cooperativa/indústria que têm fidelizado os produtores, conforme
a ótica reversa; propor estratégias de relacionamento entre cooperativa/indústria com o
produtor, que potencializa a fidelização.
O caráter da pesquisa de campo é aplicado utilizando-se de uma abordagem
quantitativa, sendo que a classificação da pesquisa é descritiva, pois “visa identificar, expor e
descrever os fatos ou fenômenos de determinada realidade em estudo característica de um
grupo, comunidade ou contexto social” (ZAMBERLAN [et. al]. 2014, pg. 96). Os sujeitos da
pesquisa foram 80 produtores de leite, residentes no município de Catuípe/RS.
O motivo pelo qual se decidiu trabalhar a cadeia produtiva do leite deve-se ao fato de
ser uma atividade econômica regional, através da qual muitas famílias do município valem-se
para obter sua renda mensal. Sabe-se, por meio dos estudos realizados por Castro et. Al
(1998), que entre as partes envolvidas na cadeia produtiva do leite, a mais frágil são os
produtores de leite. Portanto, torna-se necessário que as usinas de beneficiamento
desenvolvam um programa para fidelizar o produtor de leite e ajudá-lo a reduzir os gastos
desnecessários dentro da propriedade. O incentivo ao aprimoramento da produção ajudando
aos produtores de leite a compreender onde investir de forma eficiente, garantindo-lhes
ferramentas que proporcionem ganho em qualidade e quantidade de matéria prima com as
vacas leiteiras, traz benefícios não somente a estes mas também à indústria.
Com efeito, para que os produtores possam manter-se na atividade precisam satisfazer
as suas necessidades “dentro da porteira” e assim, como consequência, suprir-se-ão as
necessidades da demanda de leite para a indústria. Uma vez incentivada a produção de leite,
possibilitar-se-á o fomento do mercado de consumo brasileiro e externo, ou seja, o “depois da
porteira”, o que proporcionará que seja suprida a demanda que atualmente encontra-se
carente.
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Sendo o produtor o elo mais fraco da cadeia do leite e também um dos mais
importantes, busca-se, através do presente trabalho, identificar os fatores determinantes na
opção de entrega do produto leite a indústria. Para isso torna-se indispensável, mapear os
principais fatores que influenciam o produtor na opção de escolha da indústria para a entrega
do produto, também precisou-se descrever as estratégias que foram adotas pela indústria que
têm fidelizado os produtores de leite, segundo a ótica reversa. Ao concluir a análise e pesquisa
de campo, propor estratégias de relacionamentos para a indústria utilizar com os seus
produtores, afim de fidelizá-los e com isso poder desenvolver um trabalho duradouro e
potencializar a produção dentro da propriedades, o que será um ganho para ambas as partes.
1 AGRONEGÓCIO
O atual cenário econômico mundial indica que o Brasil até 2018 será o maior país
agrícola do mundo. Lourenço (2008) descreve o agronegócio brasileiro como sendo uma
atividade próspera, segura e rentável. Já Batalha (2002) conceitua o agronegócio como "o
conjunto de negocios relacionados à agricultura dentro do ponto de vista econômico”. Os
fatores que contribuem para isso, envolvem a localização em que se insere o país
geograficamente, como também possuir um clima favorável, ter energia solar abundante, um
solo fértil que faz com que a produtividade da terra aumente devido a disponibilidade de 13%
de toda água doce do planeta e que encontra-se no Brasil.
Caracterizado pelo CEPEA (2014) o agronegócio é um setor estratégico para a
economia brasileira e, especialmente, em 2015, pode ser o grande condicionante do seu
desempenho. Representa atualmente 23% do PIB brasileiro. O potencial desse setor
econômico para a economia brasileira é representado pela renda de R$ 1,17 trilhão em 2014,
desses 69% (R$ 805 bilhões) são resultados da agricultura, 31% (R$ 370 bilhões) da pecuária.
Conforme Barros (2014) não é só diretamente que o agronegócio cresceu, mas também os
setores e segmentos ligados a ele.
O agronegócio é marcado pela prevalência das classes alta e dominante que havia no
Brasil até o inicio do século atual. Conforme Bezerra (2012 p. 117) "Desde sua “descoberta"
no século XVI até a atual configuração do século nascente, a agricultura no Brasil é marcada
pelo domínio expresso da classe dominante no espaço agrário".
Fernandes (2005) considera o agronegócio como o novo nome atribuído a uma nova
forma de desenvolvimento econômico da agropecuária capitalista. Enquanto que Batalha
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(2002), conceitua o agronegócio como sendo o conjunto de negócios relacionados à
agricultura partindo de um ponto de vista econômico.
A utilização do termo agribusniess e/ou agronegócio é muito recente, Davis e
Goldberg (1957) estudaram a respeito das atividades que estavam conectadas ao sistema
agropecuário e foram os pioneiros na utilização do termo, conceituando-o como sendo “(…) a
somas total das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; as operações
de produção nas propriedades agrícolas; o armazenamento, processamento e a distribuição
dos produtos agrícolas e itens produzidos a partir deles”.
Dessa forma, o "agribusiness"engloba os fornecedores de bens e serviços à
agricultura, os produtores agrícolas, os processadores, transformadores e
distribuidores envolvidos na geração e no fluxo dos produtos agrícolas até o
consumidor final. Participam também nesse complexo os agentes que afetam e
coordenam o fluxo dos produtos, tais como o governo, os mercados, as entidades
comerciais, financeiras e de serviços. (ARAÚJO; WEDEKIN; PINAZZA, 1990, p3)
Bezerra (2012) considera o agronegócio um “super setor" pelo fato de este interligar
diversos segmentos da economia, “pois dentro e fora da porteira desenvolvem-se uma série de
dinâmicas intercaladas entre os vários segmentos produtivos ligados à reprodução do setor”
(BEZERRA, 2012, p. 119)
Para Barros (2014), é de suma importância do agronegócio em nosso país. Conforme
dados por ele relatados “O setor agropecuário chega a 2014 como um segmento muito grande.
A cadeia produtiva é bem longa e deve representar, hoje, aproximadamente 25% do PIB. O
ano de 2013 foi exemplo: enquanto a indústria cresceu 1,3%, e o setor de serviços 2%, a
agropecuária expandiu-se 7%." Conforme o autor, não é só diretamente o agronegócio que
cresceu, mas também os setores e segmentos ligados a ele. "Mas ainda, os segmentos
industriais que se ligam ao agronegócio foram os que melhor desempenho mostraram:
caminhões, tratores, implementos, fertilizantes, defensivos e produtos veterinários"
(BARROS, 2014).
As pessoas precisam compreender que agricultura não é uma atividade que
faz apenas comida (…) A agricultura é responsável por muito mais do que isso. Não
há papel sem árvore, e a árvore é produzida por agricultores, de modo que
jornalistas, escritores, professores e alunos não teriam onde escrever seus
apontamentos se não houvesse o agricultor plantando árvores. Que também fornece
as madeiras para construções, que não existem sem a atividade agrícola. Sapatos,
bolsas, cintos, estofamentos de veículos só existem porque há couro, que vem do
boi, que por sinal só avança com pastagem cultivada. Assim como a lã dos casacos e
dos cobertores, que só existe com ovelhas. Assim como o algodão usado para
confeccionar calças jeans, camisetas e toalhas de linho. Enfim, estes materiais
porque temos agricultores produzindo a matéria-prima para eles. Uma fabrica de
cerveja só tem empregos para operários que nela trabalham porque tem alguém
plantando cevada. Esse mesmo setor também é responsável pela contratação de
operários nas fábricas de garrafas, de copos, de refrigeradores, de caminhões para
transportar cerveja e até de roupas para garçons, portanto, o conceito de que o setor
produtivo rural está por trás do desenvolvimento agro-industrial, que gera emprego
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no setor de serviços, no comércio e na indústria, é que tem que ser compreendido e
aceito pela sociedade (RODRIGUES, 2004, p.57).
2 CADEIAS PRODUTIVAS
No agronegócio, o sistema de produção torna-se cada vez mais complexo. Neste viés,
a fim de especificar tal sistema explanar-se-á o conceito de cadeias produtivas, o qual
propagou-se nos anos 90. Para melhor compreensão a respeito do tema é preciso entender o
mercado, o qual é conceituado por seu espaço físico, social e até virtual, que oferece
condições de troca, de bens ou serviços. Brum (2012) descreve que existem três grandes tipos
de mercados, quais sejam: a) Mercado de produtos; b) Mercado de trabalho; c) Mercado de
capitais.
Zylberstajn (2006) indica que as avaliações sobre o setor agrícola não podem mais ser
feitas de forma isolada, porém é preciso considerar as questões ligadas a suprimentos e
distribuição, os quais fazem parte do processo, contribuindo para definir políticas
agroindústrias e estratégias privadas.
Brum (2012) conceitua cadeia produtiva como sendo uma sucessão de operações e
transformações dissociáveis, que podem ser separadas e ligadas entre si por um encadeamento
técnico. O surgimento do termo cadeia produtiva, deu-se através dos estudos de Davis e
Goldberg (1957), que seguem a Corrente do Commodity System Approach, que tem como
ponto de partida o estudo de um produto no início da cadeia, ou seja, a partir do produtor rural
(CSA), cuja origem foi nos Estados Unidos.
2.1 Cadeia produtiva do leite
Neves (2006) descreve que, a partir de 1940, o Estado se preocupou em oferecer
segurança nos produtos de origem animal ao consumidor final. Para alcançar este objetivo foi
necessário indicar processos de regulamentação da atividade leiteira a qual restou marcada
pelas intervenções Estatais na formação do preço do leite o que ocasionou que o período de
1946 a 1991 ficasse conhecido como sendo o período da regulamentação. Criaram-se então
parâmetros e critérios sanitários do processamento e distribuição desses produtos.
Ao tabelar o preço do leite fluido na capital federal, em 1945, o Estado,
mesmo não sendo esse seu propósito, acabou fixando a ideia de que “todo leite é
igual”. Os preços (inclusive margens) estabelecidas pela norma legal não davam
espaço para o tratamento diferenciado do leite o que, na prática, fazia mesmo com
que todo leite fosse tratado como igual. (MEIRELES, 2012, p. 28)
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Inobstante a fixação de parâmetros sanitários de processamento e distribuição do
leite produzido, partir do momento em que o Estado passou a tabelar o preço houve menor
preocupação em zelar pela qualidade do produto oferecido, pois não havia compensação
pecuniária. Tal situação comprova que a intervenção do Estado na delimitação da politica de
preços foi, e ainda é, um sistema defasado, conforme aduz Misses (2010).
Mises (2010) explica ainda a respeito do livre mercado onde, pela não interferência
do Governo/Estado, o preço de um determinado produto cobre os custos de produção. Os
acordos voluntários de preços ou livre mercado, só vieram a contribuir na atividade leiteira.
A livre negociação de preços, portanto, gerou inicialmente um quadro de
turbulência, motivado por interesses diferenciados entre produtores e indústria. (…)
o que se verificou foi um esforço no sentido de reduzir custos e ineficiências, bem
como melhorar a qualidade e diversificar os derivados ofertados. A busca pela
eficiência ultrapassou o nível da fazenda e chegou até o varejo, com investimentos
realizados em todos os segmentos. (NEVES, 2006, p. 51)
A cadeia produtiva do leite, não poderia ser diferente das demais, em que existem
particularidades dos atores no relacionamento uns com os outros, onde as idiossincrasias a
eles inerentes interferem no resultado final. Zylbersztain (2005) explica que existem
dificuldades na construção de cadeias de produção ou na reconstrução de cadeias em declínio.
Existe o modismo muito comentado, relativo ao qual trata-se sobre as cadeias de
agribusiness 3 , do que se trabalha no sentido de formatá-las, de reconstruí-las, quando
necessário e criar condições para o seu funcionamento eficiente. Conforme Neves et al (2005)
vários pesquisadores ressaltam sobre a importância de compreender de maneira ampla o
ambiente no qual uma determinada empresa - foco está inserida. Ainda conforme este autor, o
mapeamento e a quantificação de Sistemas Agroindustriais foram desenvolvidos e aplicados
pelo Pensa4, com foco basicamente em três cadeias produtivas, a do trigo, da laranja e do
leite. O método foi desenvolvido pela união de conhecimentos acadêmicos e contribuições de
executivos”.
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“(…) a somas total das operações de produção e distribuição de suprimentos agrícolas; as operações de
produção nas propriedades agrícolas; o armazenamento, processamento e a distribuição dos produtos agrícolas e
itens produzidos a partir deles”. Davis e Goldberg (1957) Dessa forma, o "agribusiness" engloba os fornecedores
de bens e serviços à agricultura, os produtores agrícolas, os processadores, transformadores e distribuidores
envolvidos na geração e no fluxo dos produtos agrícolas até o consumidor final. Participam também nesse
complexo os agentes que afetam e coordenam o fluxo dos produtos, tais como o governo, os mercados, as
entidades comerciais, financeiras e de serviços. (ARAÚJO; WEDEKIN; PINAZZA, 1990, p3)
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Pensa é um centro avançado, dedicado à Gestão e Coordenação de Agronegócios, que atua nos cenários
nacional e internacional. Esse método foi reconhecido e publicado nos anais da Academia Européia de
Marketing (Múrcia, Espanha), na Associação Mundial de Agrobusiness (Montreux, Suíça) e na Conferencia de
Cadeias e Redes (Wageningen, Holanda), todas em 2004. Teve como co-autores Ricardo Messias Rossi,
Frederico Fonseca Lopes, Matheus Kfouri Marino e Luciano Thomé e Castro.
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Para Neves et al (2005), o método utilizado para caracterizar e quantificar o Sistemas
Agroindustriais, pode ser resumido em seis etapas, conforme a figura 1, que segue:
Figura 1 - Metodo utilizado para caracterizar e quantificar Sistemas Agroindustriais
Fonte: Neves (2001)
Já para Canziani (2003), a cadeia leiteira divide-se em quatro pontos principais, os
quais são: 1) Fornecedores de insumos; 2) Setor de produção; 3) Industria do leite; 4)
Distribuição para o consumidor final.
Atualmente, após exigências impostas pelo Ministério da Agricultura Pecuária e
Abastecimento (MAPA) o produtor de leite precisa informado a respeito das leis e normativas
que regem sua atividade. Uma das principais exigências feitas pelo MAPA são níveis de
Contagem Bacteriana Total (CTB), a Contagem de Células Somáticas (CCS) e a refrigeração
em refrigeradores a granel, as quais pertencem a Normativa 62. Essas exigências são para
garantir ao consumidor final que o leite produzido no Brasil tenha uma melhor qualidade, seja
de procedência segura, além de ser nutritivo e saboroso.
3 ESTRATÉGIA
A palavra estratégia possuí origem no latim, atendendo por Strategia, esta deriva de
dois termos gregos, Stratos (exército) e Agein (conduzir e/ou guiar). Dessa forma o
significado de estratégia seria a arte de conduzir o exército.
O General, estrategista e filósofo chinês Sun Tzuo (2002) foi um dos pioneiros na
utilização do termo estratégia, ele afirmava que todos os homens podem ver as táticas através
das quais ocorre a conquista, porém, o que ninguém consegue ver é a estratégia a partir da
qual as grandes vitórias são obtidas.
Kotler conceitua estratégia como o adesivo, por meio do qual se constrói e fornece
proposição de valor consistente e diferenciada ao mercado-alvo. Mintzberg e Quinn (2001)
referem que a estratégia respeita um padrão ou plano que integra as principais metas, políticas
e sequência de ações em uma organização que resulta em um todo coerente. Uma estratégia
bem formulada ajuda a ordenar e alocar os recursos de uma organização para uma postura
singular e viável, com base em suas competências e deficiências internas relativas mudanças
no ambiente antecipadas e providências contingentes realizadas por oponentes inteligentes.”
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O quadro 1, abaixo, apresenta algumas das principais definições de estratégia pelos autores e
suas contribuições.
Autor
Definição de estratégia ou conceito relacionado
Chandler (1962)
Determinação dos objetivos básicos de longo prazo e a adoção de
formas de ações e alocação de recursos neves.
Ansoff (1965)
Meios para alcançar objetivos.
Andrews (1987)
O molde de decisões que determina e revela seus objetivos, propostas
ou metas, produzindo as principais políticas e planos para alcançar
esses objetivos.
Buzzell e Gale (1987)
As políticas e as principais decisões tomadas pela gerência que tem
maior impacto no desempenho financeiro.
Henderson (1984)
Competição estratégica: capacidade de entender a interação
competitiva como um sistema dinâmico.
Hammermesh (1986)
Planejamento do portfólio: técnicas analíticas que ajudam na
classificação dos negócios de uma empresa, para a alocação de
recursos e para a seleção da estratégia competitiva.
Mintzberg et al (1988)
É o padrão de decisões em uma empresa que determina e revela seus
objetivos, propósitos ou metas, produz as políticas principais e planos
para a realização dessas metas.
Digman (1990)
Modos pré-selecionados que a organização possui para atingir suas
metas e objetivos enquanto lida com as condições Dexternas atuais e
futuras.
Pearce e Robinson (1988)
Planos de grande escala orientados para o futuro para interagir com o
ambiente competitivo, visando otimizar o alcance dos objetivos da
organização.
Quadro1 – Resumo das Principais definições de estratégias e autores selecionados
Fonte: Moore (1992)
Entende-se que ao longo dos anos, muitos autores propunham arranjos afim de que as
organizações consigam realizar o planejamento estratégico e de marketing. Para realizar tal
feito, procurou-se analisar os modelos propostos indicados acima.
Após a breve analise dos conceitos de estratégias apresentados, procura-se entender a
formulação das estratégias empresariais as quais seguem por base os estudos de Michel
Porter. Os principais focos que Porter (1980, 1996) analisa são produtos, competidores e
consumidores, e as estratégias empresariais resultantes da caracterização de tendências e
oportunidades, ou seja, é realizado uma abordagem que começa fora e vêm para dentro da
empresa.
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3.1 Estratégias competitivas genéricas
Para Porter (1986) desenvolver uma estratégia competitiva, é conseguir assumir uma
postura em determinado ambiente organizacional onde consiga estar protegido de forças
competitivas e ao mesmo tempo obter certa vantagem aos competidores. O autor ainda refere
que o fundamental para elaborar a estratégia competitiva está em associar uma companhia ao
seu meio ambiente, o qual apresentará estruturas básicas que vão determinar os elementos
compostos de atividades, as quais podem ser chamadas de forças competitivas.
Herbert e Deresky (1987) compreendem que estratégia genérica, é definida por ser
uma categorização ampla de escolhas estratégicas, que pode ser aplicada nos setores
econômicos.
Já Campos (2009), ao referir-se sobre a terminologia estratégia competitiva, entende
que o termo está ligado a atitude da organização em competir no mercado em respostas as
posições estratégicas adotadas pelos seus competidores com o intuito de obter está vantagem
competitiva “sustentável”.
Sertek et al (2011, p. 159) define estratégia competitiva como “a força pela qual a
organização usa, com eficiência, os recursos que dispõe para se adaptar ou mudar aspectos do
ambiente a fim de chegar a um alinhamento mais favorável”.
Após feitas as observações a respeito da abordagem genérica, procura-se compreender
a respeito do modelo que Porter (1986) propôs, cuja premissa básica é de que a concorrência
determina-se por meio de forças competitivas.
Afim de combater com as “cinco forças de Porter”, existe outras três estratégias
genéricas, 1) liderança no custo total; 2) diferenciação; e 3) enfoque, que se aplicadas de
forma correta, potencializam para vencer a concorrência de outras empresas, mas para isso
requer comprometimento e disposição organizacional para ser misturado quando existir mais
de um alvo, mais de um foco. As estratégias genéricas são o caminho para a superação dos
concorrentes no mercado Porter (1947).
A primeira estratégia é conhecida por liderança no custo total, que visa formar uma
políticas funcionais com esse fim. Pois uma empresa utilizar a liderança no custo, é exigido
que se construa de forma que ataque ou provoque a instalação de escalas eficientes, para a
redução de custos na organização. Para que toda a estratégia empresarial, baseie-se na
liderança de baixo custo, é necessários minimizar os custos em algumas áreas, como
publicidade e propaganda, P & D, força de vendas, entre outras, mas não podendo ignorar a
qualidade, assistência e outras áreas afins que tem significativa importância empresarial.
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Sabe-se que a utilização de um posicionamento de baixo custo numa empresa, resulta em
retornos acima da média, mesmo com a presença das forças competitivas.
Uma posição de baixo custo defende a empresa contra compradores poderosos
porque estes só podem exercer seu poder para baixar os preços ao nível do
concorrente mais eficiente. Baixo custo proporciona uma defesa contra
fornecedores poderosos trazendo maior flexibilidade para enfrentar os aumentos de
custo dos insumos. (PORTER, 1947, p. 37)
Esta estratégia genérica, pode ser considerada uma proteção contra as cinco forças
competitivas, devido de que as negociações continuem até que os lucros do próximo
concorrente tenha sido eliminado, fazendo com que os concorrentes menos eficientes vão
sofrer com as pressões competitivas da empresa que utilizar tal estratégia, Porter (1947).
A segunda estratégia genérica, é chamada de diferenciação, que visa oferecer ao
consumidor um produto ou serviço que diferencie-se dos de mais no mercado, sendo este o
único no âmbito industrial. Não existe uma única forma pela qual pode-se obter a
diferenciação, os métodos podem ser os mais variados, como: projeto ou imagem da marca,
tecnologia, peculiaridades, serviços sob encomendas, entre outros. Mesmo que uma
organização opte por essa estratégia, ela não pode ignorar os custos, mesmo que eles não
sejam os alvos estratégicos.
Ao procurar proporcionar o separar-se dos rivais que competem no mesmo segmento,
a diferenciação, trabalha com os elementos de lealdade dos consumidores em relação a marca,
como também não existe mais tanta sensabilidade com o preço do produto ou serviço.
A diferenciação produz margens mais altas com as quais é possível lidar com o
poder dos fornecedores e claramente ameniza o poder dos compradores, dado que
lhes faltam alternativas comparáveis, sendo assim menos sensíveis ao preço.
(PORTER, 1947, p. 39)
Sendo assim a empresa que busca utilizar essa estratégia para adquirir a lealdade do
consumidor, precisa estar bem posicionada em relação ao trabalho que aos produtos ou
serviços substitutos que a concorrência vem realizando. Para que a empresa continue com
essa lealdade do cliente ela precisa trabalhar em seu estado emocional, no qual ele o cliente
tenha Pois o cliente deste tipo de produto ou serviço, com sentimento de exclusividade, que é
incompatível com a alta parcela do mercado, Porter (1947).
A terceira estratégia genérica diferencia-se das demais pois, visa enfocar um
determinado grupo alvo de possíveis compradores, enquanto que as demais visam um grande
grupo. Pode também ser utilizada para competir onde os concorrentes tem o posicionamento
mais fracos, ou para selecionar metas menos vulneráveis.
A estratégia repousa na premissa de que a empresa é capaz de atender seu alvo
estratégico estreito mais efetiva ou eficiente do que os concorrentes que estão
competindo de forma mais ampla. (PORTER, 1947, p. 40)
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Ao utilizar a estratégia de enfoque, automaticamente, torna-se necessário incluir um
trade-off, entre a rentabilidade e o volume de vendas.
Abaixo o quadro e, explicando quais são os recursos e habilidades em geral requeridos
e requisitos organizacionais comuns, para cada estratégia genérica.
Estratégia
Genérica
Liderança no
custo total
Diferenciação
Enfoque
Recursos e Habilidades em Geral
Requeridos
Investimento de capital sustentado e
acesso ao capital.
Boa capacidade de engenharia de
processo.
Supervisão intensa da mão-de-obra.
Produtos projetados para facilitar a
fabricação.
Sistema de distribuição com baixo custo.
Grande habilidade em marketing.
Engenharia do produto.
Tino criativo.
Grande capacidade em pesquisa básica.
Reputação da empresa como líder em
qualidade ou tecnologia.
Longa tradição na indústria ou
combinação ímpar de habilidades
trazidas de outros negócios.
Forte cooperação.
Combinação das políticasar acima
dirigidas para a meta estratégica em
particu
Requisitos Organizacionais Comuns
Controle de custo rígido.
Relatórios de controle frequentes e
detalhados.
Organização e responsabilidades
estruturadas.
Incentivos baseados em metas
estritamente quantitativas.
Forte coordenação entre funções em
P&D, desenvolvimento do produto e
marketing.
Avaliações e incentivos subjetivos em
vez de medidas quantitativas.
Ambiente ameno para atrair mão-deobra altamente qualificada, cientista ou
pessoas criativas.
Combinação das políticas acima
dirigidas para a meta estratégica em
particular.
Quadro2 – Recursos, habilidades e requisitos organizacionais requeridos por cada estratégia genérica.
Fonte: Porter (1947)
Entende-se que cada estratégia genérica, tem os recursos e habilidades em geral
específicos, assim como também os requisitos organizacionais comuns. No quadro não consta
mas também é preciso que ao utilizar uma destas estratégias, a empresa tenha a liderança
compatível com a técnica adotada.
3.2 As cinco forças de Porter
As empresas e indústrias, independente do ramo de atuação, necessitam ser
competitivas para permanecer vivas no mercado. A falar sobre a competição entre empresas e
indústrias Michel Porter (1989) infere que esta se dá por intermédio de cinco forças que se
dividem em: (1) a ameaça de novas empresas; (2) a ameaça de novos produtos ou serviços;
(3) o poder de barganha dos fornecedores; (4) o poder de barganha dos compradores; (5) a
rivalidade entre competidores existentes.
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Neste viés, cabe fazer referência à cada uma das cinco forças classificadas por Porter
(1989) as quais influenciam na competição/concorrência entre empresas e indústrias, em
específico:
1. Ameaças de novas empresas, Porter (2004) este tipo de ameaça surge pelas barreiras
existentes de empresas novas no mercado em conjunto com a reação que o novo concorrente
pode esperar da parte dos concorrentes já existentes. Ele ainda continua dizendo que o recémchegado pode esperar retaliação acirrada dos concorrentes que se forem muito defensivos,
poderão sofrer muito mais prejuízos do entrante.
2. Ameaça de novos produtos ou serviços, consiste no dever de as empresas
conferirem maior atenção não só para os produtos que representam concorrência direta, mas
também para os produtos substitutos, que são aqueles que desempenham a mesma função dos
produtos ou serviços oferecidos.
3. O poder de barganha dos fornecedores refere-se à situação em que grupo de
fornecedores tornasse detentor de determinadas companhias sem que haja outra no mercado
para competir de igual par igual.
4. O poder de barganha dos compradores diz com o jogo de forças gerado pelos
compradores em relação aos fornecedores. Ao incitarem os fornecedores a competir entre si
os consumidores garantem a redução de preços e a garantia de melhor qualidade.
5. A rivalidade entre competidores deve-se ao fato de que os produtos ou serviços
fornecidos pelas organizações são muito semelhantes, o que acarreta a eminencia de uma
possível troca de preferência na compra.
Diante da análise dos apontamentos acima elencados é possível depreender que as
cinco forças de Porter (2004) referem-se especificamente a “concorrentes”, e tem como
sujeitos principais os clientes, fornecedores e substitutos.
Com base em tais diretrizes, diante do estudo objeto do presente trabalho, qual seja, o
fornecimento de leite pelo produtor rural e a captação e comercialização pelas indústrias, é
possível concluir que a indústria fornecedora do produto deve usar estratégias de
relacionamento com o produtor rural a fim de o fidelizar e, desta forma, otimizar a sua
produção através do incentivo ao produtor rural para que aumente a produção de leite e zele
pela qualidade.
Assim, a indústria estará garantindo tanto a escala de produção quanto o fornecimento
de um produto diferenciado, com maior qualidade, o que à fará despontar diante das demais
indústrias concorrentes.
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4. CONCEITOS DE MARKETING E MARKETING DE RELACIONAMENTO
O conceito de marketing vem evoluindo e agregando conteúdo com o passar dos anos.
A fim de melhor elucidar tal evolução citar-se-ão alguns conceitos exarados por importantes
doutrinadores no decorrer dos últimos anos.
Segundo Cobra (1988), palavra marketing é uma expressão anglo-saxônica derivada
da palavra mercari, do latim, que significa comércio ou ato de mercar, comercializar ou
transacionar. De outra banda, Limeira (2005) prega que a origem da palavra marketing seria
inglesa, derivada de Market, que traduzindo para o português significa mercado.
Prefacialmente cita-se o conceito pregado por Kotler (1984), que ainda na década de
80 definiu o marketing como uma atividade humana, dirigida a satisfazer necessidades e
desejos através do processo de trocas. Já naquela época Kotler (1984) destacava que as
organizações precisam estar atentas para todas as formas de comunicação e atendimento que
elas possuem com o cliente, destacando como sendo a arma mais valiosa da atividade de
marketing, os relacionamentos.
Por oportuno, cabe suscitar que Kotler (2003) refere-se ao capital de relacionamento
como sendo a soma do conhecimento, experiência e confiança de que a empresa desfruta
perante os clientes, empregados, fornecedores e parceiros de distribuição. O autor refere-se ao
capital de relacionamento como sendo de maior relevância que os ativos físicos.
Para Sallby (1997) o conceito de marketing está ligado à ideia de que irão prosperar,
no novo ambiente empresarial, somente as empresas que tiverem a capacidade de satisfazer os
seus clientes e conquistar a fidelidade destes.
Churchill (2005) definiu o marketing como sendo o processo de planejar e executar a
concepção, estabelecimento de preços, promoção e distribuição de ideias, produtos e serviços
a fim de fomentar trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais.
Posteriormente Kotler e Keller (2006), destacaram que o marketing envolve a
identificação e satisfação das necessidades humanas e sociais, ou seja, ele supre as
necessidades lucrativamente.
Conforme inferem Kotler e Keller (2006), a Associação Americana de Marketing
define o conceito de marketing como sendo ‘uma função organizacional e um conjunto de
processos que envolvem a criação, a comunicação e a entrega de valor para clientes, bem como a
administração do relacionamento com eles, de modo que beneficie a organização e seu publico
interessado’. (Kotler e Keller, 2006, p. 4)
14
Ao apresentar tal conceito de marketing a Associação Americana de Marketing se
desvincula, mesmo que de maneira sutil, do conceito apresentado por Cobra (1997). Segundo
este doutrinador, o marketing em si, deve ser encarado como uma filosofia, uma norma de
conduta para a empresa, cujas necessidades dos consumidores definem a forma e as
características dos produtos e serviços encontrados no mercado.
O início do marketing de relacionamento surge para ser uma nova ferramenta de
tratamento a respeito do marketing em si. Diante desta nova abordagem a partir da ideia de
marketing, ou seja, o marketing de relacionamento, os clientes passaram a ser considerados
não mais somente como números, ou marketshare, e sim como parte integrante da
organização.
Segundo Day (2001), o crescente enfoque no marketing de relacionamento pelo
mercado se deve ao fato de que “os relacionamentos leais estão entre as vantagens mais
duradouras porque é mais difícil para os concorrentes compreendê-los, copiá-los ou destacálos". No período atual em que o mercado movimenta-se, desenvolver com os clientes,
fornecedores (produtores) uma relação de lealdade por meio do marketing de relacionamento
é ideal no processo de fidelização, pois resulta em poder desenvolver métodos progressivos de
trabalho, buscando o aperfeiçoamento e o desenvolvimento da propriedade rural e se bem
feito torna-se difícil de ser copiado pelas indústrias concorrentes.
5 METODOLOGIA
Minayo (2004), ao se referir a parte metodológica do estudo, esclarece que esta é
muito mais que uma descrição formal dos métodos e técnicas utilizados, ou de referenciais
teóricos pesquisados. O objetivo da metodologia está em procurar classificar que tipo de
estudo é desenvolvido, relatar o plano de coleta de dados, como também fazer sua análise e
interpretação.
5.1 Tipo de Estudo
O presente estudo, quanto a natureza, classifica-se como pesquisa de campo com
abordagem quantitativa descritiva, cujo procedimento adotado é o levantamento (survey).
Conforme define Zamberlan et al (2014), tal classificação tem por objetivo envolver verdades
e interesses regionais, que geram conhecimentos práticos na solução de problemas específicos
encontrados no dia a dia do público interesse. Segundo o mesmo autor, a abordagem
15
quantitativa descritiva, tem a finalidade de quantificar a opinião dos entrevistados, para fins
de representação geral e garantia dos resultados obtidos na pesquisa, e descrever as
características da população entrevistada.
Gil (2002) ao referir-se às pesquisas descritivas cujo o objetivo central é não
somente descrever sobre determinada população e relatar as características descobertas a
respeito da mesma, mas também apurar quais as opiniões e atitudes do público alvo. Este
procedimento técnico caracteriza-se, segundo (Gil 2012, p. 49), “pela interrogação direta das
pessoas cujo comportamento de deseja conhecer”.
A pesquisa realizada junto ao presente trabalho objetivou compreender, sob a ótica
dos produtores rurais de Catuípe, ao comercializar a matéria-prima (leite), quais as estratégias
adotados pela cooperativa/indústria tornam-se mais efetivos para fins de viabilizar a
fidelização do vínculo mercantil existente entre estes.
O procedimento técnico adotado, levantamento (survey), serviu de base para a
sondagem de opinião pública sobre o tema, estratégias de comercialização do produto leite,
estudado. Zamberlan et al (2014)
5.2 Procedimentos de coleta de dados e sujeitos da pesquisa
A coleta de dados foi realizada individualmente por meio das técnicas de formulário
e escala. Malhotra (2001) esclarece que a técnica de formulário é utilizada como instrumento,
com o propósito de obter dados ou informações de determinado objeto de estudo, cuja ordem
prevalece através de um roteiro que o pesquisador estabeleceu, afim de efetuar anotações e
registro dos mesmos.
Considera-se importante o uso dessa técnica para caracterizar o tipo de produtor(a)
que está respondendo as perguntas, e saber questões relativas a: 1) sexo; 2) idade, 3)
escolaridade; 4) quantidade total de hectares da propriedade; 5) quantidade total de vacas
ordenhadas; 6) quantidade total de leite produzido no mês; 7) a cooperativa para a qual
entrega leite; 8) o tempo que comercializa o leite com esta cooperativa/indústria; 9) para
quantas empresas entregou leite nos últimos 2 anos; 10) a percepção do produtor, se a
empresa quer desenvolver um relacionamento profissional com ele.
Ressalta-se a importância da utilização da técnica de formulário, junto a pesquisa
realizada te trabalho
para também entender como o
produtor rural avalia a
cooperativa/indústria para a qual entrega leite, cujas alternativas a serem marcadas eram: 1)
Muito satisfeito; 2) Satisfeito; 3) Indiferente; 4) Pouco satisfeito; 5) Insatisfeito.
16
A outra técnica utilizada durante a pesquisa foi de escalas, que é definida por Gil
(1999) como o instrumento para medir as opiniões e atitudes de forma objetiva. Dentre as
opções apresentadas ao entrevistado são marcadas as três principais respostas de forma
gradativa a respeito do que melhor corresponde as respostas por ele exaradas, conforme o seu
olhar. Utilizou-se essa técnica para entender: a) Quais os fatores decisivos na entrega do
produto a indústria; b) As estratégias da indústria que fidelizam o produtor; c) As estratégias
(que se existissem) influenciariam o produtor rural.
O contexto em que foi realizada a pesquisa restringiu-se aos produtores de leite da
cidade de Catuípe, localizada no interior do estado do Rio Grande do Sul. Optou-se pela
escolha dessa cidade devido à facilidade de acesso às propriedade rurais. O total de
entrevistados foi 80 (oitenta) produtores(as) de leite (62 (sessenta e dois) homens e 18
(dezoito) mulheres), sendo essa uma amostra de 10,96% da população total, esta que
conforme dados do IBGE (2014) é de 730 produtores de leite. No dia da pesquisa, as
cooperativas e indústrias atuantes no município para as quais os produtores entrevistados
comercializavam a matéria-prima eram: a) BRF/Lactalis; b) CCGL; c) Coopertrês; d)
DPA/Nestlé; e) Italac; f) Petry; g) Piracanjuba.
5.3 Análise dos dados
Conforme preceitua Zamberlan et al (2014), após a coleta dos dados, estes devem ser
compilados em planilha eletrônica. A próxima etapa da pesquisa é a análise e interpretação
que, apesar de serem diferentes, sempre surgem estreitamente relacionados.
Gil (1999, p.168), ao explanar a respeito da análise dos dados apurados em pesquisa,
define que "A análise tem como objetivo organizar e sumariar os dados de tal forma que
possibilitem o fornecimento de respostas ao problema proposto para investigação. Já a
interpretação tem como objetivo a procura do sentido mais amplo das respostas, o que é feito
mediante sua ligação a outros conhecimentos anteriormente obtidos”.
Assim, junto ao presente trabalho, após organizar os dados, estes foram separados
em uma tabela na qual constaram todos os itens referentes ao formulário preenchido. Através
da referida tabela procurou-se entender quais as características singulares dos produtores(as)
de leite do município de Catuípe entrevistados.
Analisou-se as repostas da pesquisa de escala, afim de não encontrar o mesmo
número de respostas e sem saber qual item é considerado “mais importante”. Utilizou-se
pontos para classificar quais as respostas obtidas tiveram maior destaque da seguinte forma:
17
para as respostas que foram marcadas como 1º opção, foi conferida a nota 3, por ser a
principal e fundamental alternativa dentre as demais; para as respostas que foram marcadas
como 2º opção foi atribuída a nota 2; as respostas que foram marcadas como 3º opção
receberiam a nota 1, pois eram menos importantes que as demais. Os grandes grupos em que
foi utilizada esta sistemática foram: 1) Fatores decisivos na entrega do produto; 2) Estratégias
da indústria que fideliza o produtor; 3) Estratégias que (se existissem) influenciariam o
produtor rural.
A interpretação dos dados se dá de uma forma geral relativa ao produtor de leite de
Catuípe, porém, no grande grupo relativo às estratégias da indústria que fidelizam o produtor
rural analisou-se de forma singular as estratégias individuais de cada indústria em que os
produtores, pela sua percepção, entendem ser mais efetiva.
Por fim, na análise do último item do formulário, foi interpretada a questão do
grande grupo em que o produtor faz a avaliação quanto a cooperativa/indústria para a qual
entrega leite, com o objetivo de verificar quais as características avaliadas por ele nos itens
propostos possuem maior relevância.
6 RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
Conforme já inferido, o presente estudo acadêmico objetiva identificar quais os fatores
determinantes na opção de entrega do leite à cooperativa/indústria, pela ótica dos produtores
de leite. Mais especificamente, pretende mapear os principais fatores que influenciam o
produtor na opção de escolha da indústria para a entrega do produto além descrever as
estratégias adotadas pela cooperativa/indústria que têm fidelizado os produtores, conforme a
ótica
reversa,
para
que
possa
apresentar
estratégias
de
relacionamento
entre
cooperativa/indústria com o produtor que potencializem a sua fidelização. Para tanto, foi
realizada uma pesquisa de campo utilizando-se de abordagem quanti-qualitativa, que a seguir
é descrita.
5.1 Perfil do produtor(a) de leite, do município de Catuípe/RS
O primeiro grupo de respostas consistiu em caracterizar o perfil dos produtores de
leite do município de Catuípe/RS, os quais podem ser percebidos na tabela 1, abaixo:
18
Sexo
Masculino
Feminino
Idade
Até 21 anos
De 22 a 31 anos
De 32 a 41 anos
De 42 a 51 anos
De 52 a 61 anos
Mais de 62 anos
Escolaridade
Ensino Fundamental Incompleto
Ensino Fundamental Completo
Ensino Médio Incompleto
Ensino Médio Completo
Ensino Técnico Completo
Ensino Superior Incompleto
Ensino Superior Completo
Quantidade total de hectares da propriedade
0 – 5 hectares
5 – 10 hectares
10 - 20 hectares
20 - 50 hectares
50 - 100 hectares
100 - 200 hectares
200 - 500 hectares
Quantidade de vacas ordenhadas
1 - 9 Vacas
10 - 19 vacas
20 - 49 vacas
50 - 99 vacas
100 - 199 vacas
Quantidade de leite produzido ao mês
até 5 mil L/mês
5 - 10 mil L/mês
10 - 15 mil L/mês
15 - 25mil L/mês
25 - 35 mil L/mês
Cooperativa/Indústria que entrega leite
Colaboradores Percentual
62
77,50%
18
22,50%
Colaboradores Percentual
2
2,50%
15,00%
12
11
13,75%
30
37,50%
18
22,50%
6
7,50%
Colaboradores Percentual
43
53,55%
15
18,75%
3
3,75%
13
16,25%
3,75%
3
2,50%
2
1,25%
1
Colaboradores Percentual
10%
8
3
3,75%
14
17,50%
38
47,50%
9
11,25%
6
7,50%
2
2,50%
Colaboradores Percentual
15
18,75%
32
40,00%
28
35,00%
3
3,75%
1,25%
1
Colaboradores Percentual
39
48,75%
21
26,25%
10
12,50%
7
8,75%
3
3,75%
Colaboradores Percentual
19
Coopertrês
BRF/Lactalis
DPA/Nestlê
Italac
Piracanjuba
Petry
CCGL
23
18
9
8
9
7
6
Quanto tempo entrega Leite para esta empresa
1 - 6 meses
6 - 12 meses
1 - 2 anos
2 - 4 anos
acima de 4 anos
Nos últimos 2 anos entregou leite para quantas
empresas
1
2
3
A empresa desenvolve um relacionamento com você
Sim
Não
28,75%
22,50%
11,25%
10,50%
11,25%
8,75%
7,50%
Colaboradores Percentual
21
6,25%
8
10,00%
15
18,75%
12
15,00%
24
30,00%
Colaboradores Percentual
44
55,00%
30
37,50%
5
6,25%
Colaboradores Percentual
42
52,50%
38
47,50%
Tabela 1 – Perfil dos produtores de leite entrevistados na cidade de Catuípe/RS.
Fonte: Autor da pesquisa.
O perfil apresentado pelos (as) produtores (as) de leite entrevistados (as), é na
maioria homens, dentre os quais a escolaridade média é o ensino fundamental incompleto.
Os produtores quando avaliados pelo tamanho da propriedade, contemplam desde o
pequeno até o grande agricultor, a mesma regra vale para a produtividade atingida dentro da
propriedade.
Em geral os produtores entrevistados se encaixam no perfil de pequenos e médios
produtores de leite, pois conforme estudos realizados por Torggler et al. (2007), a categoria
‘pequeno produtor’ refere-se àquele que produz até o limite de 100 litros de leite/dia. Os
médios produtores são aqueles que produzem o intervalo entre 101 e 300 litros de leite/dia, e
os grandes produtores estariam na faixa acima de 301 litros de leite/dia.
6.2 Fidelidade do produtor de leite com a cooperativa/indústria
Quando
questionados,
os
entrevistados,
a
respeito
de
para
quantas
cooperativas/indústrias entregaram leite nos últimos dois anos, o percentual de 55% revelou
que manteve-se fiel a mesma empresa, enquanto 39% entregou para duas empresas e 6%
20
comercializou o produto com três cooperativas/indústrias ou mais. Constatou-se que os
produtores que tem produção mensal acima de 5.001 litros, são os que mantém-se fiel a
cooperativa/indústria, enquanto os demais não apresentam essa fidelidade. Neste grupo não
foi considerado os produtores da Coopertrês, pois eles entregam o produto via cooperativa,
não tendo certeza de para qual indústria o leite in natura é comercializado.
Conforme a ótica dos produtores rurais, quando questionados se eles percebem que a
cooperativa/indústria desenvolve um relacionamento de fidelização para com eles, as
respostas ficam muito próximas, pois 52% responderam que sim, enquanto 48% respondeu
que não.
6.3 Fatores decisivos na entrega do produto
O segundo grande grupo, fatores decisivos na entrega do produto, apresenta as
questões a seguir elencadas:
1 – Junto à questão: O que influencia para o produtor rural na escolha da indústria
para a qual ele entrega o produto; as respostas estão descritas por ordem de prioridade,
conforme a porcentagem no gráfico 1, abaixo.
a)
43% das respostas apontam para o pagamento em dia, sendo este um fator
decisivo para a escolha da indústria para a qual entrega o produto;
b)
26% das respostas elegeram o fator decisivo como sendo o preço
competitivo;
c)
12% das respostas descreveram ser o bom relacionamento/atendimento, o
fator de maior relevância para a escolha da indústria para quem oferecerá o produto;
d)
Com 8% das respostas encontram-se empatados os itens acompanhamento
técnico e transparência;
e)
3% foram os entrevistados que concederam relevância aos programas de
responsabilidade social e sustentabilidade a resposta com menor aceitação.
21
O que influencia na escolha da indústria
Pagamento em dia
3%
Acompanhamento técnico
26%
43%
Bom relacionamento atendimento
Transparencia
8%
Preços competitivos
12%
8%
Programas de responsábilidade
social e sustentabilidade
Gráfico 1 – O que influencia na escolha da indústria para a entrega do produto.
Fonte: Autor da pesquisa.
2 – Fatores que o produtor rural considera importantes na hora da coleta do leite
realizada pela indústria.
Enumerados pela ordem de prioridade no gráfico a seguir, seguem as respostas
conforme a percepção dos produtores rurais, sendo que muitas delas estão relacionadas ao
caráter da pessoa que realiza a coleta e não com a empresa.
a)
O quesito honestidade obteve a maior pontuação das respostas, com 32% foi
o mais votado;
b)
21% das respostas indicaram a pontualidade como um dos fatores
importantes;
c)
18% das respostas apontaram ser o fator que mais influencia na escolha da
indústria o bom relacionamento/atendimento prestado pelo freteiro;
d)
15% das respostas estão ligadas a segurança na hora da coleta;
e)
8% das respostas direcionaram-se ao quesito agilidade;
f)
Por último, sem tanta expressão, com apenas 6% das respostas, está o item
comodidade na hora da coleta.
22
Fatores impotantes na hora da coleta do leite
15%
Agilidade
8%
Bom relacionamento do freteiro
18%
Comodidade
21%
Honestidade
6%
Pontualidade
32%
Segurança
Gráfico 2 – Fatores importantes na hora da coleta do leite.
Fonte: Autor da pesquisa.
6.4 Estratégias adotadas pela indústria, conforme a ótica reversa.
O terceiro grupo de respostas refere-se às estratégias adotadas pela indústria para
fidelizar o produtor de leite sob a ótica do produtor de leite.
A tabela (2) abaixo demonstra a porcentagem das respostas obtidas através da
percepção do produtor de leite a respeito da relevância das estratégias que as
cooperativas/indústrias têm usado para fidelizar o produtor de leite e, assim, captar a sua
produção.
Coopertrês
BRF/Lactalis
DPA/Nestlê
Italac
Piracanjuba
Petry
CCGL
Aquisição
de
insumos
Assistênci
a técnica
ou
veterinári
a
Bonificação
por volume
entregue
durante o ano
Preço pago
pela
qualidade
do leite
15,79%
14,29%
--4,55%
8,33%
6,67%
3,51%
14,29%
5,0%
-4,55%
-13,33%
19,30%
11,90%
20,0%
31,82%
27,27%
8,33%
26,67%
21,05%
26,19%
40,0%
22,73%
36,36%
16,67%
26,67%
o
Retorno
de ICMS
ao
municípi
o
22,81%
23,81%
30,0%
27,27%
18,18%
33,33%
20,0%
17,54%
9,52%
5,0%
18,18%
9,09%
33,33%
6,67%
Preço
competitiv
Tabela 2- Refere-se à porcentagem das respostas obtidas através da percepção do produtor de leite a respeito das
estratégias que as cooperativas/indústrias têm usado para captar o leite dos produtores.
Fonte: Autor da Pesquisa
23
Ao analisar os dados levantados na pesquisa através da ótica reversa, ou seja, sob a
perspectiva dos produtores rurais com relação à indústria/cooperativa com a qual
comercializam o produto leite, conclui-se que essas têm usado diferentes maneiras para
fidelizá-lo e para concorrer com as demais, utilizam estratégias diferentes de suas
concorrentes.
Abaixo segue as principais estratégias adotadas pelas indústrias e cooperativas com a
intenção de fidelizar os produtores de leite, sob a sua ótica:
1) BRF/Lactalis utiliza preço pago pela qualidade do leite e preço competitivo.
2) CCGL utiliza bonificação por volume entregue durante o ano e pagamento pela
qualidade do leite.
3) Coopertrês como cooperativa singular, procura obter vantagens para o seu
produtor associado, com as indústrias para as quais comercializam o leite, por
isso não fica claro para o produtor até onde são estratégias da Coopertrês e as da
indústria. Mas o diferencial está no preço competitivo e preço pago pela
qualidade do leite.
4) DPA/Nestlé utiliza estratégias de preço pago pela qualidade do leite e preço
competitivo.
5) Italac utiliza a bonificação por volume de leite entregue durante o ano e os preços
competitivos.
6) Laticínios Petry usa como estratégia para fidelizar o produtor rural o preço
competitivo e o retorno de ICMS ao município.
7) Piracanjuba utiliza como estratégia o preço pago pela qualidade do leite e
bonificação por volume entregue durante o ano.
No que refere-se aos fatores que induzem o produtor de leite a trocar de
cooperativa/indústria para a qual comercializam o produto leite, pede-se citar o preço pouco
competitivo ou abaixo como um dos itens de principal importância, pois, quando este começa
a empatar com o custo de produção deixa de ser viável para o produtor rural. Por esta razão
os produtores de leite acabam procurando outra empresa para comercializar o seu produto, no
intuito de obter maiores lucros sobre sua produção.
Outros dois fatores determinantes para a troca de indústria/cooperativa estão ligados
a falta de confiança na coleta do leite e a penalização pela quantidade de leite produzido. Tais
fatores dependem muito da logística na qual está inclusa o papel das transportadoras e
indústrias são fundamentais. Junto à pesquisa os produtores garantiram que o leite que eles
produzem tem o mínimo de qualidade, mas a partir do momento da coleta eles não sabem o
24
que pode acontecer até esse leite chegue à indústria e quando ocorre a desconfiança que o
transportador ou transportadora pode estar adulterando o produto, e a indústria não toma
providencias, isso faz com que procurem outra empresa para vender o seu produto. Quanto à
penalização pela quantidade de leite produzido, os produtores apontaram que se as empresas
elevarem muito a margem de corte para receber sua produção, este pode ser um fator decisivo
para a troca de indústria, o que também ocorre com relação à questão da quantidade de leite
produzida e a quantidade anotada pelo transportador é diferente.
Fatores para trocar de empresa
Atendimento
9%
15%
46%
9%
6%
15%
Falta de confiança na coleta do
leite
Falta de credibilidade na coleta da
amostra do produto
Penalização pela qualidade do
leite
Penalização pela quantidade do
leite
Preço pouco competitivo
Gráfico 3 – Fatores que fazem o produtor de leite trocar de cooperaiva/indústria para a qual entrega leite
Fonte: Autor da pesquisa.
6.5 Estratégias que influenciariam na fidelização.
O quarto grupo de respostas, denominado estratégias que (se existissem)
influenciariam na fidelização do produtor rural, objetivou elencar as estratégias que a
indústria poderia vir a utilizar para fidelizar o produtor de leite por um período maior de
tempo e também saber quais valores ela precisa ter para mantê-los como seus fornecedores de
leite, independentemente do tipo de estratégia usado.
1 – As estratégias que os produtores rurais sugerem para que as indústrias os
fidelizem por mais tempo com ela, são:
Diante das respostas apresentadas pelos produtores de leite, conclui-se que estes
gostariam que a indústria oferece-se programas de crédito agrícola/rural para que, dessa
forma, eles possam investir mais em sua propriedade rural. Tal garantia geraria maior ganho
para ambas as partes, fidelizaria o produtor e ao mesmo tempo obter-se-ia um ganho em
25
investimentos e tecnologias para a produção de leite, que resultariam num aumento de
qualidade e quantidade de matéria-prima produzida na propriedade.
Outro ponto interessante que, segundo os produtores mereceria melhor avaliação das
empresas é o recebimento um prêmio (valorização) por tempo de fidelidade com a indústria, o
qual poderia ser revertido em uma porcentagem de preço pago pelo litro de leite ao longo do
período ou insumos para utilizar em sua propriedade. Seguindo a mesma diretriz desta
resposta, na ordem de prioridade também está os contratos de integração semestral e anual,
como também já ocorrem em outras cadeias produtivas como a do suíno.
Estratégias que fidelizariam o produtor
Contratos de integração semestral e
anual
22%
28%
Prêmio (valorização) por tempo de
fidelidade com a indústria
Prêmio por quantidade produzida na
propriedade
Investimento na comunidade local
22%
10%
Programas de crédito agrícola/rural
18%
Gráfico 4 – Estratégias que fidelizariam o produtor de leite.
Fonte: Autor da pesquisa.
Ao serem questionados sobre quais valores entendem que as cooperativas/industrias
precisam zelar diante do relacionamento que possuem entre si, os produtores de leite
apresentaram as respostas elencadas junto ao gráfico 5, abaixo.
Para os produtores de leite a cooperativa/indústria, com a qual comercializam a matériaprima, precisa apresentar valores como confiança nas atividades que desenvolve e
preocupação com o produto rural, não abandonando o mesmo e prestando auxílio quando
solicitado.
26
Valores
Confiança
10%
29%
Credibilidade e segurança
Pontualidade
26%
Preocupação com o produtor
rural
20%
15%
Responsabilidade ambiental e
social
Gráfico 5 – Valores que as organizações que comercializam o leite com o produtor deve ter
Fonte: Autor da pesquisa.
A avaliação feita pelos produtores de leite quanto ao relacionamento estabelecido
pela cooperativa/indústria para a qual comercializa o leite é de que 56,25% estão satisfeitos.
Quando questionados sobre ao quesito assistência técnica o índice de rejeição destaca-se
apontando 48% das respostas, pelo fato de que muitas empresas não oferecem este tipo de
serviço, ou se oferecem acabam cobrando uma taxa do produtor que quiser utilizá-lo.
As respostas dos produtores sobre o preço recebido pelo litro de leite ficaram muito
parecidas, pois 32,50% deles considerou que estão pouco satisfeitos enquanto que 28,75%
estão satisfeitos, porém, eles não seguem um parâmetro para avaliar esse preço e muitas vezes
acabam por comparar o preço com o do vizinho, se estiverem ganhando parecido está bom, se
estiverem ganhando abaixo está ruim, mas em nenhum momento eles levam em conta a
quantidade e qualidade do leite produzida e os custos que eles têm para produzir esse leite.
Ao indagar sobre a avaliação dos benefícios oferecidos pelas empresas que entregam
leite, nos quais estão inclusos, assistência técnica, insumos com preço diferenciado, dias de
campo, palestras e cursos gratuitos, utilização de maquinários para a produção de insumos,
40,54% alegam estar satisfeitos, referiram que se não houvesse tais benefícios da indústria,
muitos já teriam desistido da atividade.
No quesito relativo à coleta, somando os índices relativos aos produtores satisfeitos e
muito satisfeitos, atinge-se 87,50% das respostas, pois, quando surge algum empecilho ou
problema eles dialogam diretamente com o freteiro, caso isso não adiante, eles entram em
contato diretamente com a indústria que procura corrigir o quanto antes este tipo de problema.
Junto à tabela a seguir (tabela – 2) é possível vislumbrar todos os percentuais
relativos à satisfação do produtor rural em relação às perguntas supracitadas:
27
Como você produtor, se sente com a relação
indústria/produtor, para a qual entrega leite?
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente (mais ou menos)
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
Como você se sente, com relação assistência técnica da
Cooperativa/Indústria para a qual entrega leite?
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente (mais ou menos)
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
Como você se sente, com relação ao preço pago pelo
litro de leite da Cooperativa/Indústria para a qual
entrega leite?
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente (mais ou menos)
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
Como você se sente com relação aso benefícios da
Cooperativa/Indústria para qual entrega leite
Colaboradores
Percentual
7
45
17
8
3
Colaboradores
8,75%
56,25%
21,25%
10,00%
3,75%
Percentual
1
18
12
3
32
Colaboradores
1,72%
27,27%
18,18%
4,75%
48,48%
Percentual
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente (mais ou menos)
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
Como você se sente, com relação a coleta do leite,
realizado pela Cooperativa/Indústria para a qual entrega
leite?
Muito satisfeito
Satisfeito
Indiferente (mais ou menos)
Pouco Satisfeito
Insatisfeito
1
1,35%
30
40,54%
12
16,22%
14
18,92%
17
22,97%
Colaboradores Percentual
2
2,50%
28,75%
23
9
11,25%
26
32,50%
25,00%
20
Colaboradores Percentual
6
64
5
5
0
7,50%
80,00%
6,25%
6,25%
0,00%
Tabela 3 – Percentuais relativos à satisfação do produtor de leite com relação à indústria para qual entregam
leite, relativa aos produtores de leite entrevistados na cidade de Catuípe/RS.
Fonte: Autor da pesquisa
28
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Comprovou-se que os estudos realizados por Castro et. Al (1998), a mais de 17 anos
continuam atuais, pois entre os elos da cadeia produtiva do leite, os produtores de leite ainda
são a parte mais frágil. Com efeito, devido as exigências que tem sido impostas pelo MAPA,
para recolhimento de leite, muitos produtores pensam em abandonar a atividade, pois não
pretendem aumentar a sua produção dentro da propriedade, fazendo com que a margem de
lucro seja baixa.
Conforme o objetivo proposto, foi possível identificar os fatores determinantes na
opção de entrega do leite à indústria. Descobriu-se que na perspectiva do atual cenário
econômico do leite no Rio Grande do Sul o produtor está interessado em receber em dia,
devido ao fato de que muitas indústrias de pequeno porte, após comprar a matéria prima do
agricultor, não cumprem com sua parte, ou seja, não fornecem a compensação econômica
pelo produto entregue pelo produtor rural. Outro fator ao qual o produtor rural concedeu
grande relevância foi à questão do preço pago pelo litro de leite assim como ao bom
atendimento/relacionamento por parte da indústria.
O marketing de relacionamento, via assistentes técnicos de campo, não é percebido
pela maioria dos produtores de leite, nem visto como um benefício. Atualmente o produtor
está preocupado é com o preço que recebe pelo litro de leite e não como o relacionamento e a
fidelidade com a indústria, podem fazê-lo aumentar a sua produção dentro da propriedade e
com isso aumentar o seu lucro no final do mês. Mesmo com a desconfiança gerada pelo atual
cenário do mercado lácteo, e este tendo em vista os cases de amigos e vizinhos, que mudaram
de indústrias e perderam dinheiro (por causa da indústria não pagar o produtor) não representa
tamanha preocupação.
Propõem-se como conclusão desse trabalho que a fim de melhor estabelecer o
relacionamento entre produtor de leite e indústria receptora do produto, para que assim ambos
possam progredir e se destacar no mercado competitivo, as organizações necessitam oferecer
a seus produtores programas de crédito agrícola/rural, propiciando o aperfeiçoando dos
equipamentos e plantações e, ainda garantindo a qualidade do gado, ou seja, a indústria só tem
a ganhar se fomentar o “dentro da porteira”. Caso isso não seja viável, sugere-se para a
indústria que, realize um programa de valorização por tempo de fidelidade, prestando assim
respeito para com aquele produtor que manteve-se e vai manter-se fiel.
As dificuldades encontradas neste trabalho, são as de convencer o produtor de leite,
que é um estudo cujo teor é única e exclusivamente acadêmico, pois encontrou-se muitas
29
barreiras nesta área, levantadas desconfianças de que a indústria poderia estar encomendando
está pesquisa, para avaliar o perfil e pensamento do produtor rural.
Uma das sugestões para os trabalhos futuros a respeito do marketing na cadeia
produtiva do leite, está em pesquisar em quais são os motivos que fazem o produtor rural
querer trocar de cooperativa/indústria para a qual entrega leite, onde esta têm falhado com ele,
quais são as estratégias que a indústria concorrente oferece como beneficio para convencê-lo a
trocar de empresa. Também o autor sugere que seja questionado aos produtores de leite, até
qual valor (preço pago pelo litro de leite), irá mantê-los fiéis a atual indústria/cooperativa.
Finaliza-se suscitando que a percepção dos produtores de leite sobre a indústria nem
sempre é a mesma que é planejada dentro de um escritório, ou seja, as estratégias adotadas
pela indústria para alcançar o produtor rural nem sempre são percebidas no campo. Sugere-se
que seja dado maior atenção ao que o produtor quer, de volta da indústria, e em cima disto
trabalhar estratégias de captação. As cooperativas e indústrias podem enfocar a importância
do relacionamento com o produtor rural, via assistência técnica como ferramenta/braço dela
no campo, afim de única e exclusivamente de melhorar a produtividade e qualidade do
produto in-natura, e que desta forma eles podem aumentar a renda na propriedade.
/
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