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As Práticas de Gerenciamento de Recursos Humanos adotadas pela Administração Pública
de Minas Gerais
Maria Angélica Azevedo Gama
O PMBOK (2008) explicita que a área de conhecimento “gerenciamento de recursos
humanos” congrega todas as estratégias que serão utilizadas para organizar, mobilizar e
gerenciar as equipes de projetos. Para que a área de conhecimento “gerenciamento de
recursos humanos” proposta pelo PMBOK possa de fato contribuir para mobilizar o gerente
e a equipe de projetos, é extremamente oportuno entender os subsistemas de gestão de recursos
humanos. Segundo Chiavenato (2009) o sistema de recursos humanos é constituído dos
subsistemas de provisão de recursos humanos, aplicação de recursos humanos, manutenção de
recursos humanos, desenvolvimento de recursos humanos e monitoração de recursos humanos. O
primeiro subsistema mencionado acima agrupa práticas de recrutamento e seleção; o segundo no
modelo de cargos e avaliação de desempenho; o terceiro é caracterizado pela administração de
salários, qualidade de vida, plano de benefícios; quarto é constituído por ações relacionadas ao
desenvolvimento de pessoas e desenvolvimento organizacional e o quinto por sistemas de
informações de recursos humanos e responsabilidade social. Interessante observar que o conceito
adotado pelo PMBOK está alinhado com o conceito definido pelos principais teóricos de recursos
humanos. Para assegurar que a área de conhecimento “gerenciamento de recursos
humanos” seja de fato implementada o PMBOK (2008, p.192) ressalta que “os
gerentes de projetos devem adquirir habilidades para identificar, construir, manter, motivar, liderar e
inspirar as equipes de projetos a alcançar um alto desempenho da equipe e aumentar os objetivos
do projeto”. Um dos maiores desafios do PMO, consiste justamente em manter o
envolvimento das equipes de projetos e facilitar a atuação dos gerentes de projetos que muitas
vezes tem o seu tempo alocado na execução de outras entregas além das estabelecidas no
projeto. Neste sentido, a estruturação e desenvolvimento do plano de recursos humanos pelo PMO
é fundamental para identificar as competências, documentar papéis, responsabilidades e relações
hierárquicas. A partir destas referências, têm-se um “guia” capaz de orientar o
gerente de projetos para gerenciar a equipe de projetos. No que se refere as principais atribuições
doescritório central de projetos, PMO Central- AMG da Secretaria de Estado de Planejamento e
Gestão ressalta-se a definição instrumentos metodológicos e proposição iniciativas referentes a
orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão das equipes de projetos dos nos PMOs
Setoriais- AGEIs das Secretárias e órgãos autônomos. As práticas adotadas pelo PMO
Central-AMG foram as seguintes: Plano de Capacitação Presencial; Comunidade de Prática;
Recrutamento e Seleção; Plano de Desenvolvimento de Competências Comportamentais;
Mapeamento de Competências Técnicas e Avaliação de Desempenho por Competências. A
primeira iniciativa adotada possui como objetivo de propiciar alinhamento conceitual de todos os
integrantes das AGEIs nas temáticas específicas do setor público por meio da capacitação
presencial na Fundação João Pinheiro e pela Carteira de Cursos Centrais da Secretaria de Estado
de Planejamento e Gestão. A referida iniciativa é realizada pelo PMO Central-AMG e a Diretoria
Central de Desenvolvimento do Servidor, unidade responsável da Secretaria de Estado de
Planejamento e Gestão especializada em promover ações de capacitações e desenvolvimento. Já
a segunda iniciativa pretende assegurar a criação, compartilhamento e disseminação do
conhecimento técnico, PMO Central-AMG inspirado no modelo de Comunidade de Prática, criou
Grupos de Formação Técnica. Estes grupos são responsáveis por estimular à colaboração, troca
de experiências, resolução de problemas em temáticas técnicas pré-definidas. Outra iniciativa de
gerenciamento de recursos humanos adotada pelo PMO Central-AMG é a realização do processo
de recrutamento e seleção da equipe da AGEI para assegurar que serão selecionados os
candidatos com o perfil adequado à vaga a ser ocupada. Este processo inicia-se com a
especificação dos aspectos técnicos e comportamentais requeridos para a vaga a ser ocupada,
para posterior divulgação da vaga e triagem de currículos buscando identificar aqueles candidatos
que possuem as características para a vaga. Destes candidatos, são analisados se a Formação e
Experiência Profissional são as requeridas para a vaga. Caso positivo, os mesmos são convocados
para entrevista, sendo que apenas 2 candidatos são encaminhados para a próxima etapa que
consiste na realização da pesquisa PI (Predective Índex) que irá identificar se o candidato possui o
perfil comportamental requerido. Posteriormente, o analista do PI realiza a devolutiva aos
candidatos e na seqüência o analista do PI e responsáveis pela SUGES selecionam o candidato
apto à vaga da AGEI. Outra iniciativa adotada pelo PMO Central-AMGfoi a estruturação do Plano
de Desenvolvimento das Competências Comportamentais que utilizou como referência as
competências comportamentais mapeadas pelo PI realizados com os integrantes das AGEIs. Este
plano visa estabelecer ações de desenvolvimento para reduzir o gap entre comportamento
apresentado individualmente com o esperado pela organização. Para entender quais são as
expectativas dos assessores chefes em relação às competências dos servidores da AGEIs, foram
mapeadas as competências técnicas dos servidores das AGEIs, por meio de parceria entre a
AGEIs, AMG e Diretoria Central de Gestão do Desempenho da , unidade responsável pela
estruturação do perfil de competências dos servidores. Para esta iniciativa foi adotado o conceito
de competência técnica como sendo “conjunto de ações, estratégias de como implementar,
entrega direta/ específica”. Deste trabalho, foi estruturado perfil de competências técnicas
sendo constituído por 23 (vinte e três) competências. Para cada uma das competências técnicas,
foram descritos temas relacionados, descrição da competência bem como os conhecimentos,
habilidades, atividades relacionadas e entrega. Após o mapeamento das competências técnicas, o
modelo de avaliação de desempenho das competências técnicas passou a ser a referência
metodológica para a avaliação de desempenho dos integrantes dasAGEIs. De acordo com as
práticas de gerenciamento de recursos humanos adotadas pelo PMO Central e unidades parceiras
da SEPLAG percebe-se um movimento inicial construído de acordo com as especificidades da
Administração Pública Mineira que avança rumo a construção de um modelo robusto de gestão de
recursos humanos, para as AGEIs a partir do momento em que passa a utilizar o modelo de gestão
por competências. A partir das iniciativas implementadas percebe-se que as práticas de recursos
humanos podem ser caracterizadas dentro doconceito definido pelos principais teóricos de recursos
humanos bem como conceito do PMBOK (2008) que estabelece a área de conhecimento
“gerenciamento de recursos humanos” como todas às estratégias que serão
utilizadas para organizar, mobilizar e gerenciar as equipes de projetos. Fica claramente perceptível
que a recomendação do PMBOK para a área de “gerenciamento de recursos
humanos” possui 3 (três) dimensões quais sejam: organizar, mobilizar e gerenciar equipes
de projetos. Importante ressaltar que estas dimensões são caracterizadas genericamente pois o
modelo de ações a serem implementadas serão estruturadas de acordo com as especificidades de
cada organização. As ações de recursos humanos adotadas pelo PMO Central AMG possui
interface com as 3 (três) dimensões propostas pelo PMBOK quais sejam: organizar; mobilizar e
gerenciar equipes de projetos. “No que se refere à estratégia utilizada pela AMG na
dimensão organização percebe-se a adoção do modelo de “recrutamento e seleção das
equipes técnicos das AGEIs” e “planos de capacitação presencial”. Já na
dimensão mobilização, a AMG utiliza o modelo “Grupo de Formação Técnica” e na
dimensão “gerenciar equipes de projetos” utiliza o perfil de competências técnicas e
avaliação de desempenho individual das competências técnicas dos servidores das AGEIs.
Percebe-se, portanto que as práticas de recursos humanos desenvolvidas pela AMG bem como
aquelas decorrentes da parceria com a SUGESP estão alinhadas às recomendações gerais
propostas pelo PMBOK e pelos teóricos e especialistas de recursos humanos.