proposta de estruturação do escritório de processos na diretoria de
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PROPOSTA DE ESTRUTURAÇÃO DO ESCRITÓRIO DE PROCESSOS NA DIRETORIA DE INFORMÁTICA DO TRIBUNAL DE JUSTIÇA DO ESTADO DE GOIÁS - REQUISITO FUNDAMENTAL PARA A IMPLANTAÇÃO DA GOVERNANÇA DE TI Ronaldo Bernardino da Costa Pontifícia Universidade Católica de Goiás [email protected] Prof. Orientador: André Luiz Alves - Especialista 1. Introdução Por Dundes, Leopoldo Wilson Malacrida . (2010, p.16) - ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E TI for Governança de TI e Governança Corporativa na Administração Pública: De acordo com Fernandes e Abreu (2008, p.14), a Governança de TI estabelece as regras, a estratégia e os processos que guiarão a utilização de tecnologia da informação por todos os envolvidos, determinando como a TI deve prover esses serviços à organização. Os autores ainda complementam que a Governança de TI compreende vários mecanismos e componentes que, se corretamente integrados, permitem o desenvolvimento desde a estratégia de TI até a operação de produtos e serviços correlatos. Para Weil e Ross (2006, p.8) Governança de TI é “a especificação dos direitos decisórios e do framework de responsabilidades para estimular comportamentos desejáveis na utilização de TI”. E que, ainda segundo os mesmos autores, a Governança é a especificação de melhores práticas para a tomada de decisões fundamentadas por ações mais conscientes e responsáveis, resultando em uma eficiente postura de controle e gerenciamento de TI. Em complementação às definições anteriores, e de acordo com o ITGI – Information Technology Governance Institute (2009), a Governança de TI é responsabilidade da alta administração (Administradores e Executivos) e busca o compartilhamento das decisões de TI com os demais dirigentes da organização, determinando como a TI deve sustentar e estender as estratégias e objetivos da organização. A Governança de TI é um conjunto de processos que direciona a estratégia de Tecnologia da Informação, garantindo que a TI possa suportar os requisitos do negócio, estabelecidos a toda a organização por intermédio da Governança Corporativa. Ao longo da última década, a TI ultrapassou o campo das abordagens puramente técnicas e se tornou um dos principais recursos para o sucesso, ou até fracasso, organizacional. É fundamental, pois, que a Governança de TI deva garantir a integração de forma alinhada ao negócio, sempre tendo como base a garantia de continuidade do negócio e o atendimento às estratégias estabelecidas. O alinhamento entre negócio e TI é alcançado quando um conjunto de estratégias definidas para a TI é derivado do conjunto estratégico organizacional, definido pela Governança Corporativa. Essa política permite a TI ter uma posição mais clara e consistente em relação aos outros setores da organização, indicando a importância que a TI apresenta na relação entre investimentos e desempenho organizacional. Entretanto, além da necessidade imposta pela estratégia organizacional, diversos outros fatores motivam a política de implantação da Governança em TI, conforme a figura 1 (FERNANDES; ABREU, 2008, p.9). Com isso, espera-se que a organização direcione seus recursos de forma específica a cada fator motivador, sempre objetivando realizar o planejamento da forma mais eficiente e eficaz possíveis. Figura 1: Motivação para a Governança de TI - Fonte: Fernandes e Abreu (2008, p.9) 1.1 Alinhamento Estratégico e TI Por Dundes, Leopoldo Wilson Malacrida . (2010, p.20) - ALINHAMENTO ESTRATÉGICO E TI for Governança de TI e Governança Corporativa na Administração Pública: Sabe-se que a área de TI sozinha, não possui supremacia suficiente para tomar decisões de direcionamentos estratégicos organizacionais. Logo, seus direcionamentos devem estar alinhados com os direcionamentos estabelecidos a toda organização. Para Henderson e Venkatraman (1993) esse alinhamento é considerado um fator essencial para o retorno de investimento e para a efetiva agregação de valor ao negócio. Alinhamento estratégico é o processo de transformar as estratégias organizacionais em estratégias e ações de TI que garantam que os objetivos estabelecidos ao negócio sejam apoiados (FERNANDES; ABREU, 2008). No alinhamento procura-se determinar qual a necessidade em termos de arquitetura, infra-estrutura, aplicação, processos e organização entre a TI e os requisitos do negócio. Segundo Duffy (apud CARVALHO, 2006), o alinhamento entre TI e o negócio é o processo de se obter vantagem competitiva por meio do desenvolvimento e sustentação de uma relação de benefícios mútuos entre o negócio e a TI. A vantagem competitiva refere-se a TI como um processo estratégico contínuo, essencial para o negócio organizacional. Além, é preciso que a TI suporte as operações e necessidades atuais e esteja preparada para as necessidades futuras, necessitando, portanto, ser gerenciada por intermédio de processos contínuos e otimizados. Nesse contexto, a TI atua como forma de alinhamento, alocando recursos, e provendo às empresas as informações necessárias para a sustentação do negócio. Logo, seu uso torna-se extremamente importante e fundamental para a eficácia e eficiência da estratégica organizacional. Assim, é extremamente importante o estabelecimento de boas políticas de gestão e estratégia em TI, para que seus benefícios sejam percebidos e agregados rapidamente ao resultado organizacional. Nessa perspectiva, para o correto planejamento estratégico em uma organização pública, é necessário conhecer todas as normas, regulamentos e legislações a que estão subordinadas. Porém, a grande quantidade de requisitos legais impostos a este tipo de organização impede a explicitação e análise de todos eles. Como a Governança de TI é um conjunto de processos que direciona a estratégia de Tecnologia da Informação, garantindo que a TI possa suportar os requisitos do negócio, estabelecidos a toda a organização por intermédio da Governança Corporativa, assim concluímos que a ausência de um Escritório de Processos de TI compromete toda a administração de TI e, também, corporativa. 2. Escritório de Projetos da DI Nos anos de 2007, 2008 e 2009, o TJGO publicou e executou o seu o primeiro Plano Estratégico corporativo. De 2009 a 2011 tivemos o segundo e recentemente, de 2011 a 2013, estamos em plena execução do terceiro Plano Estratégico. Hoje, são 72 projetos dos quais 12 (alguns desmembrados que totalizam em 20) estão diretamente sob a gestão da Diretoria de Informática a sua execução, sendo que um desses projetos é a implantação da Governança de TI. No ano de 2010 também foi elaborado o Planejamento Estratégico de TIC – PETIC, que se estenderá até 2014 a sua execução. Nele estão previstas 13 metas estratégicas a serem alcançadas, que estão desmembrados em muitos projetos que necessitam de uma eficaz Gestão de Projetos. Em todos esses anos, o Tribunal de Justiça tem buscado e implantado nas suas áreas a Gestão de Projetos. Com a criação do Escritório de Projetos da DI, a estrutura organizacional hierárquica, ainda inerente, começa, pouco a pouco, a dar lugar a uma estrutura projetizada. A realidade é que o “bonde hierárquico” começa a dar lugar a um “trem bala projetizado” de altíssima tecnologia administrativa embarcada e de uma velocidade impressionantes, que ora vai deslizando suavemente nos trilhos da competência implementada deixando a era dos solavancos e descarrilhamentos para trás. Ainda podemos constatar que aqueles que estão viajando de bondinho ainda não sentiram o agradável vento forte da Gestão de Projetos em suas atividades. A brisa veloz e o mais agradável sentimento de sucesso corporativo são tudo aquilo que obtemos com os projetos hoje sendo iniciados, executados e finalizados com tecnologia e práticas ágeis, tudo isso registrado em um banco de dados (a informação agora disponível para todos) como “lições aprendidas”. Podemos somar à Gestão de Projetos as diretrizes da Gestão do Conhecimento: uma instituição de porte do Poder Judiciário Goiano que almeja “ser referência no cenário nacional como padrão de excelência nos serviços prestados à sociedade para realização da justiça”, não pode se dar ao luxo de repetir os erros do passado por falta de registro e acesso rápido a informações; deve evitar a repetição (prevenir esforço redundante) e nunca pode deixar de aproveitar o que os outros já sabem. A Gestão de Projetos e o registro do conhecimento vão levar o judiciário goiano a: – redução dos custos e tempo de produção e desenvolvimento de produtos – maximização do capital intelectual/ativos intelectuais – melhoria dos processos internos e maior fluidez nas operações – processos de tomada de decisões mais eficientes e melhoria de resultados – melhoria na coordenação de esforços entre as unidades administrativas e judiciais – melhoria na prestação de serviços (agilidade), da qualidade dos produtos e da qualidade do serviço prestado aos seus clientes. Nesse tempo, a Diretoria de Informática trabalhou, mas isso somente até o final do ano de 2010, com vários projetos nunca antes devidamente alinhados estrategicamente e nunca aplicando as técnicas ágeis de gestão de projetos. Durante o ciclo de vida desses projetos, passados e também os atuais, vários problemas foram e são enfrentados, como falta de estimativas, imprecisão quanto a prazo e custo, dificuldade na seleção de pessoas apropriadas, ausência de um histórico de projetos para melhor planejar os novos (também chamado de “lições aprendidas”), expansão do número de projetos desenvolvidos, falta de alinhamento estratégico, ou seja, um alto custo para as organizações que buscam a Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC) como parceiros e até executores de seus projetos alinhados estrategicamente. A implantação de um Escritório de Projetos da DI foi uma solução para enfrentar esses problemas já relacionados. Assim, o Escritório de Projetos simplifica, facilita e aperfeiçoa o gerenciamento de projetos, que tem se mostrado útil nas áreas que desenvolvem muitos projetos simultaneamente evitando o retrabalho; alivia o trabalho dos gerentes de projetos ao compartilhar a execução das tarefas de planejamento e acompanhamento, sobrando tempo para esses gerentes “fazerem as coisas acontecerem”, ou seja, para executarem mais tranquilamente o seu trabalho. Acrescentamos aqui, a tempo, que a busca da prosperidade e da própria sobrevivência dependem do portfólio de projetos priorizado e gerenciado. O Escritório de Projetos da DI está alinhado aos objetivos estratégicos do TJGO por meio do Plano Estratégico de Tecnologia da Informação e Comunicação que possui os seus objetivos alinhados aos estratégicos e define os projetos e ações prioritárias a serem executados pela Diretoria. O propósito da implantação do Escritório de Projetos da DI é a verificação dos benefícios efetivos que surgem como resultado de adoção, implantação e operacionalização de um PMO, tais como: redução de prazo nos projetos, melhores estimativas e cumprimento de custos, redução nas alterações de escopo, melhoria de qualidade, históricos de projetos antigos para melhor aperfeiçoamento futuro (“lições aprendidas”), melhor gerenciamento de competências e outros ganhos. O Escritório de Projetos da DI é uma unidade organizacional dentro da Diretoria de Informática que centraliza e coordena o gerenciamento de projetos sob seu domínio. Concentra-se no planejamento, priorização e execução de projetos e subprojetos vinculados aos objetivos de negócio de TI e também da organização. Pode operar desde o fornecimento de funções de apoio até o gerenciamento direto real. 3. Escritório de Processos Rui Lima Godinho, analista de processos de negócio, define abaixo algumas características principais do Escritório de Processos: Autonomia: O escritório deve estar diretamente ligado à DI e à alta direção da organização e quanto menos ligado a uma outra área melhor. Sendo uma disciplina ligada à gestão e com foco na melhoria, otimização e controle de processos de TI, deve ter autonomia de decisão e funcionamento para conseguir atingir estes objetivos; Alinhamento funcional e estratégico: Apesar de manter a sua autonomia, o escritório deve manter um alinhamento com todas as outras áreas complementares internas do negócio e com a direção de forma a obter um padrão, coerência e seguindo uma mesma metodologia de funcionamento da instituição; Visão além: Uma vez que o escritório não fornece resultados de imediato, tanto os integrantes do escritório, os atores dos processos e a direção devem ter uma visão além no tempo, apostando com a certeza de que os resultados aparecerão e que sem dúvida serão benéficos; Estrutura multidisciplinar: Não só o CPO e analistas fazem parte desta estrutura. Também a direção faz parte, uma vez que deverá ser ela a aprovar e analisar os resultados dos indicadores fornecidos pelo escritório; Gestão de processos: Possuindo o Escritório de Processos um processo, também, este precisa ser mapeado e modelado, definindo os papéis de cada um dos atores envolvidos, as metodologias aplicadas e ferramentas de implementação, conseguindo assim um correto funcionamento do mesmo. A criação de um Escritório de Processos pode gerar “custos”, como disponibilização de um espaço físico, criação de novos cargos, treinamento de pessoal, compra de novos equipamentos e softwares; mas desde que bem implementado, em médio/longo prazo é um investimento com retorno garantido e que apresentará resultados em nível de redução de custos, eliminação de gargalos em processos, melhor funcionamento entre os setores internos e geração de informações estratégicas no plano organizacional. Segundo Paim (2002), a gestão funcional das organizações, geralmente verticalizada, departamentalizada e, por vezes e não raro desintegrada, precisa ser modificada e até complementada para uma gestão orientada no sentido da agregação de valor que ocorre horizontalmente nas organizações através de seus processos. Este entendimento leva à definição de processo enquanto um conjunto de atividades dinâmicas, necessárias para obter algo que adicionará valor ao negócio. Davenport (1994) define que processo é um conjunto estruturado e mensurável de atividades designadas para produzir um resultado específico para um cliente ou mercado particular. O gerenciamento dos processos permite às organizações aumentarem significativamente a produtividade e ao mesmo tempo diminuírem os ciclos de tempo para a criação e adaptação de um processo, mas precisa de mudanças significativas nas práticas gerenciais e, principalmente, culturais das organizações (PAIM, 2002; DAVENPORT, 1994). Segundo a lógica da teoria de sistemas, qualquer organização precisa trocar informações com o seu entorno de forma a absorver as mudanças que forem requeridas pelo mercado, pelo governo ou por qualquer outro ator do meio no qual está inserida. Ainda segundo esta teoria, para existir capacidade de efetiva comunicação, as partes do sistema necessitam compreender as informações trazidas pelos seus predecessores, seja diretamente ou através de mecanismos de decodificação e, desta forma, aprender (STERMAN, 2000). Assim, existe um nível de aprendizado que precisa ser alcançado a fim de atuar otimamente junto aos processos, sejam eles da demanda à oferta ou do cliente ao cliente. Os ciclos de processo precisam ser reduzidos e a simples implantação de filosofia enxuta do Sistema Toyota de Produção - STP (SHINGO, 1996) ou a adoção de tecnologias de workflow. A mudança de visão de uma estrutura funcional para uma visão por processos é cultural, e o êxito da utilização requer atitude de mudança e quebra de paradigmas. Conscientização e comprometimento do gerente e de sua equipe são fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informações atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informações. De acordo com Saulo Barbará (2006), a visão por processos privilegia a análise das atividades transversais à organização, permitindo o entendimento e a melhoria da organização como um todo. A necessidade de gestão por processos surge, dentre outros fatores, da preocupação com a imagem da organização perante o mercado e a sociedade cada vez mais exigentes. As atividades bem definidas permitem acompanhar com transparência as etapas de um processo aumentando a credibilidade. Ainda mais numa sequência de atividades importantes que demandam tempo, dificilmente são percebidas pelo cliente, isso aumenta a percepção de qualidade em relação ao produto. O ambiente interno das organizações vem passando por mudanças estruturais do ponto de vista comportamental, tecnológico e, principalmente, mercadológico. A revolução ocorrida nos anos 90, que direcionou os esforços para a percepção do cliente, provocou a necessidade de uma guinada na forma de pensar a estrutura interna de funcionamento dos negócios. O foco no cliente faz com que cada pessoa que atua na organização deixe de pensar de forma funcional (o que eu faço?) e passe a se ver como o elo de uma cadeia que liga o fornecedor ao cliente (como e para quem eu faço?). O problema é que a organização montada pela ótica tradicional não se percebe desta maneira e continua orientada para um modelo hierárquico, desenvolvido sob a ótica dos “departamentos”. Outro aspecto importante a ser ressaltado é que o aprimoramento da tecnologia possibilitou a utilização das máquinas nos processos produtivos de maneira cada vez mais inteligente. O conceito processual chegou também à forma de desenvolver os programas de computador, que estão sendo criados para permitir o fluxo de processos e não mais a abordagem meramente funcional estática, que impedia a sua utilização em modelos de fluxos de atividades em sequência, potencializando, desta forma, o uso das máquinas nas relações de produção. (BARBARÁ, 2006) 3.1 Escopo de Atuação do Escritório de Processos Dentre as responsabilidades de um Escritório de Processos estão incluídas o estabelecimento de padrões, métodos, ferramentas, treinamento, governança e integração dos processos, além disso, tem o papel relevante na priorização e alocação de recursos em melhorias de processos, dentre outras. Atribuições Gerais: Coordenar a implantação da cultura de processos; Promover a melhoria contínua dos processos; Normatizar os esforços de melhoria dos processos. Atribuições Específicas: Metodizar e padronizar a documentação de processos; Melhorar a gestão dos projetos de redesenho de processos; Controlar a produtividade e os riscos dos processos; Suportar a cultura interna para o tratamento dos processos; Suportar as iniciativas do uso de tecnologia para processos; Desenvolver e difundir internamente a metodologia e as melhores práticas de gestão por processos; Orientar na formulação dos indicadores de desempenho dos processos; Promover a auto-avaliação dos processos, explicitando a contribuição dos mesmos para o alcance dos objetivos estratégicos da Informática e da corporação; Subsidiar o planejamento estratégico de TIC no que diz respeito à otimização da utilização dos recursos; Proporcionar e fomentar a integração entre os processos; Identificar oportunidades de melhorias nos sistemas de informação existentes, buscando a integração dos mesmos; Suportar a geração de conteúdo referente à capacitação dos envolvidos nos processos; Alinhar os processos de negócio da informática com a estratégia corporativa; Formalizar os processos de negócios de forma unificada e padronizada. Diante das propostas de estruturas e características predominantes nas organizações, este artigo sugere como as principais características e atribuições para o Escritório de Processos da Diretoria de Informática do TJGO, as seguintes: O Escritório de Processos deve ter como foco o serviço que visa à melhoria de processos da DI, assim não tem a responsabilidade de direção do processo de negócio da mesma, mas esta para apoiar os gestores de processos, isto é, as responsabilidades das áreas (divisões) da DI continuam sob a direção das mesmas e deve ser uma unidade normativa e coordenadora na qual: Prescrever métodos e ferramentas que orientem o gerenciamento dos processos-chave de TI; Possuir o papel de facilitador, atuando como elo de comunicação e negociação entre as diferentes áreas (divisões) envolvidas nos processos gerenciados; Possuir uma visão sistêmica do negócio, pois desta forma permite que a Diretoria de Informática passe a ter uma análise mais eficaz e integrada de suas atividades; Receber e gerenciar as sugestões de melhoria que beneficiam o processo como um todo; Promover a auto-avaliação dos processos, explicitando a contribuição dos mesmos, para o alcance dos objetivos estratégicos de DI e da corporação; Subsidiar o planejamento estratégico de TIC no que diz respeito à otimização da utilização dos recursos; Assessorar a Diretoria de Informática e ser a unidade responsável por inserir e gerir a prática de gestão por processos. 3.2 Perfil e Atribuições do Gestor de Processos e Gestor do Escritório de Processos Em conjunto com a implantação de um Escritório de Projetos, é necessário que duas novas funções sejam criadas na DI: a função do gestor do processo e a do gestor do escritório de processo. O gestor do Escritório de Processos será o responsável pela gestão do macroprocesso e deverá ser capaz de planejar e coordenar a implantação de todas as disciplinas referentes à gestão de processos na DI do TJGO. O gestor de processo poderá ser responsável por um ou mais processos da DI. Quantos processos serão atribuídos a um gestor dependerá da complexidade dos processos. O perfil do gestor do Escritório de Processos e do gestor de processo é o mesmo, com a diferença que o gestor do Escritório de Processos deve ter um conhecimento mais amplo do negócio da DI. Perfil do Gestor de Processos: a) Formação técnica em informática ou administração; b) Boa comunicação; c) Conhecimento do Negócio (ter conhecimento amplo do processo sob sua gestão); d) Conhecer a influência e uso da Tecnologia da Informação no suporte à execução dos processos; e) Amplo conhecimento em Governança de TI; f) Alta capacidade na integração de recursos; g) Visão de corporação orientada por processos; h) Conhecer metodologias, ferramentas e técnicas de melhoria de processos; i) Conhecimentos práticos em gestão de conflitos e gestão de projetos; j) Experiência anterior comprovada em funções de gestão. Dentre as atribuições do gestor de processo e do Escritório de Processos disponíveis no mercado, relacionaremos abaixo as que mais se adaptam à cultura do TJGO e à metodologia proposta: Atribuições do Gestor de Processos: a) Modelar, detalhar, validar o seu processo com todos os envolvidos; b) Treinar os envolvidos no processo; c) Implantar e monitorar constantemente e execução do seu processo; d) Ser o elo de ligação entre a equipe que executa o processo e o Escritório de Processos da DI (BPMO-DI); e) Participar da definição, revisar e monitorar os indicadores de desempenho (Painel de Bordo) e planos de ação correspondentes, adotando medidas corretivas, sempre que desvios se fizerem presentes; f) Manter a equipe informada que tem envolvimento com o processo sobre os desempenhos e resultados dos indicadores; g) Manter-se informado sobre referências de desempenho no mercado e desenvolver atividades de benchmarking regulares; h) Criar condições (facilidades) para fomentar e implementar rotinas de melhoria continua, explorando oportunidades de melhoria; i) Cuidar do relacionamento nas interfaces do seu processo com outros processos; j) Medir e monitorar constantemente o desempenho do processo sob a sua responsabilidade. Atribuições do Gestor do Escritório de Processos: a) Ser o elo de ligação entre todos os processos que são monitorados pelo Escritório de Processos da DI (BPMO-DI) e a Alta Direção; b) Monitorar a definição, revisão e monitoramento dos indicadores de desempenho (Painel de Bordo) e planos de ação correspondentes, desenvolvidos pelos gestores de processo; c) Criar condições (facilidades) para fomentar e implementar rotinas de melhoria continua em todos os processos da DI; d) Monitorar constantemente o desempenho dos processos da DI; e) Manter a Alta Direção envolvida e com conhecimento necessário sobre o desempenho e resultado dos indicadores dos processos. 4. O Escritório de Projetos X Escritório Processos O Escritório de Projetos é uma unidade responsável por monitorar os projetos com início, meio e fim bem definidos. Sabemos que normalmente, após a implantação do projeto este vem a se tornar uma rotina organizacional, portanto ele se transforma num “processo” organizacional e daí surge então a necessidade de implantação de um Escritório de Processos. O Escritório de Processos é o responsável por manter o repositório de modelos de processos, também identificar oportunidades de melhorias nos processos e acompanhar o trabalho dos gestores de processos por meio da avaliação dos resultados dos indicadores dos processos. Dentre as responsabilidades do Escritório de Processos estão incluídas o estabelecimento de padrões, métodos, ferramentas, treinamento, governança e integração dos processos, além disso, tem o papel relevante na priorização e alocação de recursos em melhorias de processos. Um Escritório de Projetos que implementa na prática a gestão por processos possibilita à organização atuar com eficiência nos recursos e com eficácia nos resultados, otimizando também: Foco concentrado em função do produto fim da organização; Gestão dos processos críticos através de indicadores de desempenho; Implementação de estratégias organizacionais; Tornar claro a contribuição e responsabilidade dos colaboradores; Aumentar a sinergia existente entre os processos; Auxiliar na gestão de mudanças; Uniformização do entendimento da forma de trabalho. Concluímos, então, que ambos os escritórios possuem funções diferentes e que de certa forma se complementam e promovem mudanças e melhorias para a geração de excelência operacional e inovação e tem conexão com a estratégia da organização, conforme demonstrado na figura 2 abaixo: ESTRATÉGIA PROCESSOS PROJETOS Figura 2 – Processos e Projetos contribuindo com a Estratégia da Organização. 5. Gestão por Processos De Sordi define que para uma organização implantar o modelo de gestão por processos, se faz necessária a utilização de uma estrutura para montar um sistema de controle capaz de assegurar os resultados pretendidos, conforme a seguir: Definição de posicionamento estratégico que possa deixar bem claro para a organização qual é o seu negócio e o horizonte pretendido em relação a ele, e os parâmetros para o monitoramento da eficácia e eficiência do modelo. Definição dos processos de negócio e o seu vínculo à estrutura de tecnologia da informação, para que os processos possam ser automatizados diminuindo a dependência do erro humano. Definição da competência das pessoas envolvidas na realização de cada regra de negócio, mapeada a partir do gerenciamento por processos. A alocação de recursos humanos deve ser feita rigorosamente com base no perfil de competência. Definição de modelo de responsabilidade e autoridade focado nas atividades previstas nos modelos de negócio e não mais em unidades gerenciais focadas em autoridade e localização geográfica. Definição de um modelo de documentos para servir de estrutura normativa de institucionalização das regras e servir à gestão do conhecimento. Definição do modelo de monitoramento dos resultados a partir da estrutura de negócios e não mais focada em unidades gerenciais. A implementação da gestão por processo deverá provocar um desconforto muito grande nos gerentes tradicionais, focados inteiramente no modelo departamental, uma vez que pode parecer que a visão por processos retira a autoridade dos “chefes”. Ao contrário do que foi pregado inicialmente na reengenharia, o modelo de gestão do processo valoriza intensamente o líder, pois é ele quem monitora o desempenho do processo e atua na correção em relação ao que foi planejado. Ou seja, coloca o gerente na posição realmente de gestor de estratégias e recursos. As dificuldades na implantação deste novo modelo de gestão devem ser vistas não como intransponíveis para o sucesso do empreendimento, mas com a ótica de que a mudança pretendida prepara as pessoas e as organizações para competir em um mundo onde as regras estão diferentes, onde sobreviver dependerá da competência de atingir resultados focados no atendimento de necessidades de outros. Este talvez seja o maior legado da gestão por processos; “o aprimoramento das formas de melhor atender ao próximo”. (DE SORDI, 2008). 6. A Estrutura Hierárquica Atual da DI A estrutura atual da Diretoria de Informática do TJGO é caracterizada como hierárquica e departamentalizada. Todas as decisões são tomadas pelos diretores das Divisões e não existe uma gestão integrada e orientada no sentido da agregação de valor ao cliente. Nesta estrutura, muitas vezes as demandas dos clientes podem ficar esquecidas, pois não se consegue ter uma visão clara sobre o impacto do resultado final do trabalho que está sendo executado e será entregue ao cliente. No mês de julho de 2011 implantamos, na DI, o Escritório de Projetos com o objetivo de efetuar a gestão do portfólio de projetos desenvolvidos na área, conforme figura 3 abaixo: Figura 3 – Organograma da Estrutura Hierárquica da Diretoria de Informática do TJGO 7. A Governança de TI no Judiciário Brasileiro No Judiciário brasileiro o tema tem sido amplamente discutido como fator chave de sucesso para a melhoria dos resultados alcançados pelos Tribunais. O termo “Governança de TI” tem suas origens no conceito de “Governança Corporativa”, mas não devemos confundir esses conceitos. Além disso, a "Governança de TI" relaciona-se com a "gestão/gerenciamento de TI", porém não são a mesma coisa. Para entendermos melhor as semelhanças, as diferenças e o inter-relacionamento do significado desses, quando, no item 2, afirmei que a “estrutura organizacional hierárquica, ainda inerente na DI, começa, pouco a pouco, a dar lugar a uma estrutura projetizada e que o “bonde hierárquico” começa a dar lugar a um “trem bala projetizado” de altíssima tecnologia administrativa embarcada e de uma velocidade impressionantes, que ora vai deslizando suavemente nos trilhos da competência implementada, vai deixando a era dos solavancos e descarrilhamentos para trás”; tudo isso afirmado tem uma relação direta com a implantação do Escritório de Processos, pois indago: o processo não é a forma e/ou não é um conjunto sequencial e particular de ações com o objetivo comum de se executar um serviço ou produzir algum bem ou produto? Assim o “trem bala” somente vai poder deslizar veloz e suavemente se os trilhos que o guiarem não forem também de altíssima qualidade e que o itinerário, o mais racional possível, vai eliminar as curvas perigosas que provocam atrasos, sucateamento e o mau uso da máquina, desperdícios financeiros, queima desnecessária de energia, desfocamento (miopia administrativa), alinhamento, aderência, etc. Não poderia deixar de ressaltar aqui que sem um bom motor (o desejo) e o combustível de qualidade (capacidade) não sairemos do lugar onde estamos. Vejamos abaixo algumas definições. 7.1 Governança Corporativa Segundo o Instituto Brasileiro de Governança Corporativa (IBGC): "Governança Corporativa é um sistema por onde as organizações são dirigidas, monitoradas e incentivadas, envolvendo os relacionamentos entre proprietários, Conselho de Administração, Diretoria e órgãos de controle. As boas práticas de Governança Corporativa convertem princípios em recomendações objetivas, alinhando interesses com a finalidade de preservar e otimizar o valor da organização, facilitando seu acesso a recursos e contribuindo para sua longevidade". 7.2 Governança de TI Para o Ministro Aroldo Cedraz, “Governança de TI é o conjunto estruturado de políticas, normas, métodos e procedimentos destinados a permitir à alta administração e aos executivos o planejamento, a direção e o controle da utilização atual e futura de tecnologia da informação, de modo a assegurar, a um nível aceitável de risco, eficiente utilização de recursos, apoio aos processos da organização e alinhamento estratégico com objetivos desta última. Seu objetivo, pois, é garantir que o uso da TI agregue valor ao negócio da organização”. (TCU 2010). Para o Information Technology Governance Institute (ITGI), “Governança de TI é de responsabilidade dos executivos e da alta direção, consistindo em aspectos de liderança, estrutura organizacional e processos que garantam que a área de TI da organização suporte e aprimore os objetivos e as estratégias da organização”. Observa-se, portanto, que a “Governança Corporativa” tem foco no direcionamento e monitoramento da gestão da instituição, e busca permitir a intervenção dos responsáveis finais sempre que houver desvio em relação ao esperado. Em última instância, esses responsáveis são os detentores da propriedade: sócios e acionistas, no caso das organizações privadas, e a sociedade, no caso das organizações públicas federais, estaduais e municipais. Já a “Governança de TI” tem foco no direcionamento e monitoramento das práticas de gestão e uso da TI de uma organização, tendo como indutor e principal beneficiário a alta administração da instituição. Um exemplo prático de mecanismo de Governança de TI é o estabelecimento de um processo transparente de tomada de decisão sobre a priorização de grandes demandas de TI. Tal processo é necessário para garantir que as ações de TI estejam alinhadas com os objetivos institucionais e para garantir que as demandas que tenham maior impacto nesses objetivos tenham atendimento prioritário. Esta é uma decisão que não cabe às unidades de TI (embora devam sempre opinar). Portanto, com o estabelecimento desse processo, afirmamos que os seus participantes e suas competências são iniciativas de Governança de TI a ser liderada pela alta administração. 8. A Nova Estrutura Hierárquica Proposta para a DI Diante de diversas vantagens e da necessidade de implantação de um Escritório de Processos e da Governança de TI, na figura 4 abaixo propomos o novo organograma com a adesão do Escritório de Processos como núcleo de assessoramento da Diretoria de Informática: Figura 4 – Organograma da Proposta de Estrutura Hierárquica para a Diretoria de Informática do TJGO 9. A Implantação do Escritório de Processos na DI Uma vez contextualizado e definido o escopo de atuação do Escritório de Processos, o perfil do gestor de processo e gestor do Escritório de Processos, podem-se delinear os objetivos que visam ser alcançados e que justificam a implantação do Escritório de Processos na DI. 9.1 Um Modelo para Implantação do Escritório de Processos Para o alcance de tais objetivos, muitas atividades específicas e consistentes devem ser desdobradas. Novamente, os detalhamentos de tais atividades estão diretamente relacionados ao escopo da organização da DI cujos processos em questão estão sendo gerenciados. No entanto, devem-se listar algumas ações que, quando aplicadas nos casos específicos, contribuem para a realização dos objetivos enunciados. Conforme consta no estudo de caso (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008) foi utilizada a lógica ilustrada na figura 5 abaixo, sendo que esta também poderia ser utilizada para implantação da metodologia de gestão por processos: Figura 5 – Etapas de Implantação da Gestão por Processos – Fonte: (CANDIDO; SILVA; ZUHLKE, 2008) 9.1.1 Mapeamentos dos Processos Esta etapa preconiza o entendimento da organização ou parte dela onde será a implantação. Serão realizados estudos aprofundados sobre todo material disponível pela organização (impresso e digital) que poderão dar informações sobre a estrutura da gerência, características dos seus negócios, características dos clientes, procedimentos existentes, e as orientações coorporativas. Mapear um processo é fazer um desenho inicial, uma fotografia do momento. É a observação de como uma sucessão de atividades são executadas e inter-relacionadas. 9.1.2 Modelagem dos Processos A modelagem dos processos consiste em redesenhar os processos, com a finalidade de colocar o processo mapeado em um molde ideal, atingindo dessa forma os resultados esperados. Esse molde ideal é formatado com base nas orientações corporativas e nas propostas de melhorias dos envolvidos nos processos. Com base apenas no mapeamento, à primeira discrepância corrigida, será feito a otimização de recursos e distribuição da mão de obra, que agora distribuída em função dos processos. 9.1.3 Divulgação da Modelagem Quando todos os modelos forem validados, será realizado um workshop para que cada grupo apresente os processos de sua responsabilidade. O objetivo é que os grupos defendam as melhorias em seus processos e os disseminem, para que a gerência possa compreender suas interações e tenham visão integrada de todas as atividades através dos processos, e não mais por funções. 9.1.4 Implantação da Modelagem A implantação dos modelos será realizada de forma gradativa e controlada através de um cronograma. A elaboração de priorização das ações a serem implantadas será apontada pelo gerente, e o critério adotado para formação da lista serão os processos de maior criticidade. Essas criticidades estão baseadas nos impactos estratégicos e nas orientações coorporativas. 9.1.5 Gestão por Processos Nesta etapa, a gestão por processos passará a ser reconhecida e executada de forma contínua. Devido à transparência de todos os processos, responsáveis e interfaces, nesta etapa é possível administrar com eficiência tudo que foi observado. A mudança de visão de uma estrutura funcional para uma visão por processos é cultural, e o êxito da utilização requer atitude de mudança e quebra de paradigmas. Conscientização e o comprometimento do gerente e de sua equipe são fundamentais para o atendimento do macroprocesso. Isso aumenta o compromisso de manter as informações atualizadas e a sinergia da equipe, ponto forte para a confiabilidade das informações. 9.2 Fator de Sucesso na Implantação do Escritório de Processos na DI Dentre as melhores práticas e premissas para implantação de um Escritório de Processos, relacionamos algumas que consideramos serem as mais adequadas e são fator de sucesso, considerando o cenário atual existente na DI do TJGO: A alta direção (Presidência, Comissão de Informatização, Secretaria de Gestão Estratégica e Diretoria Geral) deve participar de uma palestra na qual deverão ser apresentados os objetivos práticos da nova gestão proposta para a DI e os benefícios a serem alcançados a longo prazo; O papel do Escritório de Processos deve ser comunicado a toda organização; É fator de sucesso que os profissionais selecionados tenham perfil alinhado ao papel desejado; O Escritório de Processos deve ser inserido em uma posição de assessoramento permitindo um bom trânsito com todas as áreas da DI e da alta direção da Instituição; Desenvolver a competência dos integrantes da área em gestão por processos. 10. Conclusão A efetiva implantação de um Escritório de Processos na DI possibilitará um melhor controle dos processos realizados por esta Diretoria dentre vários benefícios citados abaixo: Visão sistêmica dos serviços prestados pela DI; Otimização dos serviços de TIC; Entrega de mais valor aos clientes da TIC por meio do monitoramento constante de seus processos de negócio que também são constantemente otimizados e racionalizados; Contribuição efetiva aos projetos do PE do TJGO e do PETIC da DI; Melhoria contínua dos processos de TIC; Implantação na Divisão de Sistemas de Informação de um eficiente processo definido e documentado de desenvolvimento e testes de software; Implantação na Divisão de Atendimento ao Usuário de um eficiente processo de atendimento ao usuário (service desk). Para a efetiva implantação do Escritório de Processos sugere-se a definição de um projeto. Após esta definição, deve ser estabelecido um gestor para o projeto e uma equipe que deverá ser nomeada pelo Diretor de Informática e que irá elaborar todos os artefatos necessários para a execução e gestão do projeto. É imprescindível que a Alta Direção do TJGO participe efetivamente como patrocinadora do projeto, conhecendo todos os benefícios de tal implantação e oferecendo os recursos necessários para que o sucesso seja obtido. 11. Referências Dundes, Leopoldo Wilson Malacrida. (2010). Disponível em: http://pt.scribd.com/doc/83126656/7/ALINHAMENTO-ESTRATEGICO-E-TI Acesso em: 26 jul. 2012. Barbará, Saulo (2006). Gestão por Processos: Fundamentos, Técnicas e Modelos de Implementação, Editora Qualitymark. Vol. 1. Godinho, Rui Lima. Disponível em: www.ici.curitiba.org.br/exibirArtigo.aspx?idf=26 - Acesso em: 7 jul. 2012. Davenport, T. (1994). Reengenharia de processos: como inovar na empresa através da tecnologia de informação. Rio de Janeiro: Campus. Paim, R. (2002). Engenharia de Processos: análise do referencial teórico-conceitual, instrumentos, aplicações e casos. Rio de Janeiro: Dissertação de Mestrado. COPPE/UFRJ. Sterman, J.D. (2000). Business Dynamics: systems thinking and modeling for a complex world. Ney York: McGraw-Hill. Shingo, S. (1996). O Sistema Toyota de Produção, Porto Alegre: Bookman. Candido, Rafael M. (2008); Silva, Michele T.F.M.; Zuhlke, Rodrigo F. Implantação da Gestão por processos: estudo de caso numa gerência de um centro de pesquisas. XXVIII Encontro Nacional de Engenharia de Produção. De Sordi, Jose Osvaldo (2008). Gestão por processos. 2. ed. rev. São Paulo: Saraiva. TCU – Tribunal de Contas da União - Voto do Ministro Relator Aroldo Cedraz – Acórdão 2.308/2010 – Plenário. (2010). Disponível em: http://portal2.tcu.gov.br/portal/page/portal/TCU/comunidades/governanca_ti/ entendendo_governanca_ti - Acesso em: 4 abr. 2012.
