Gestão de Indicadores de Manutenção

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Gestão de Indicadores de Manutenção
Indicadores são essenciais para um gerenciamento e tomadas de decisão precisas e
embasadas, hoje podemos observar que as empresas pouco utilizam indicadores de forma eficaz.
São eles que demonstram tendências com tempo hábil para uma análise precisa e em
conseqüência a solução do problema impactante no resultado.
Sabe-se que para melhores resultados devemos apostar no uso de recurso dedicado para
geração de indicadores, emissão de relatórios e gerenciamento das analises criticas, esse recurso
vem sendo denominado como “Controller”. Essa função seria especifica para uma pessoa com
conhecimentos em informática aliados a noções de manutenção geral, o Controller permite a
liderança tomar decisões precisas baseadas em dados estatísticos e tendências, o Controller com
proatividade pode indicar a liderança onde está o problema e ainda sugerir ações já que detém os
dados necessários e é responsável por liderar as reuniões de analise critica.
O mais eficaz seria acompanhar indicadores prioritários como: OEE, disponibilidade, custo,
tempo médio entre falhas (MTBF), tempo médio para reparo (MTTR), confiabilidade, Execução de
ordens de serviço programadas, Execução de preventivas no prazo estabelecido, e atendimento a
inspeções sensitivas e instrumentadas, porém cada empresa tem necessidades especificas e
desenvolvem indicadores para atendê-las, deve-se restringir a quantidade de indicadores a
capacidade de acompanhamento e ação de cada empresa.
A analise critica do indicador não atingido ou tendência decrescente deve ser realizada com
equipe multidisciplinar envolvendo pessoas que tenham a contribuir para uma analise mais efetiva,
devem ser analisados os gráficos de dados e identificados os principais pontos que impactaram
negativamente os indicadores, existem muitas ferramentas para a busca da causa raiz, como:
Arvore de causas, Espinha de Peixe, 5 Porquês, depois de identificada a causa raiz ou fundamental
deve-se propor em conjunto ações para bloqueio e não reincidência do problema, sem seguida
deve-se verificar oportunidades nas demais causas levantadas para uma atuação preventiva.
Podemos utilizar os métodos de PDCA para analise dos indicadores, nele seguimos passos
citados acima que nos levam a identificar o problema, vejamos detalhadamente como o PDCA pode
nos auxiliar. O ciclo PDCA é um ciclo de desenvolvimento que tem foco na melhoria contínua. Foi
introduzido no Japão após a guerra, idealizado por Shewhart e divulgado por Deming, quem
efetivamente o aplicou. O Ciclo PDCA nasceu no escopo da tecnologia TQC (Total Quality Control)
como uma ferramenta que melhor representava o ciclo de gerenciamento de uma atividade. O
PDCA é aplicado para se atingir resultados dentro de um sistema de gestão e pode ser utilizado em
qualquer empresa de forma a garantir o sucesso nos negócios, independentemente da área de
atuação da empresa.
O ciclo é composto por 4 etapas:
1ª Etapa: Plan (Planejamento):




Identificação do Problema
Observação do Problema
Análise do Problema
Análise do Processo
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 Plano de Ação
2 ª Etapa: Do (Execução):
 Realização das ações
3ª Etapa: Check (Verificação):
 Monitoramento e avaliação
4ª Etapa: Action (Ação):
 Agir de acordo com a avaliação
 Padronizar as melhorias
 Corrigir os desvios
Figura 01 – Fases do PDCA
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Figura 02 – Fluxograma do PDCA
1ª Etapa Plan: Identificar Problemas:
Geralmente utilizamos gráficos ou tabelas com informações sobre o indicador a ser
analisado, observamos criticamente os dados identificando os itens não atingidos.
Identificação do Problema
Problema: Não atingimento Disponibilidade - Novembro/12
Meta:
98,00
0
1
120
0
2
0
3
0
4
0
5
FALSO

Disponibilidade
0
6
0
7
0
8
0
9
0
10
0
11

0
12
######
1.200
100
1.000
80
800
60
600
40
400
20
200
0
0
Jan
Fev
Mar
1
Jan
1
Fev
1
Mar
1
Abr
1
1
1
1
1
1
1
0
Dez
Acumulado
Meta 2012
98,00
94,62
94,84
98,00
94,84
94,73
98,00
94,84
26,13
98,00
94,73
98,84
986,73
Real 2012
98,45
91,02
97,50
89,35
93,99
20,14
87,41
94,92
97,64
91,98
89,70
952,10
Desvio
0%
-4%
3%
-9%
-1%
-79%
-11%
0%
274%
-6%
-5%
-4%
2
REAL<META
Abr
Mai
Jun
Jul
Ago
Set
Out
Nov
Figura
– Gráfico
deAgodados
Mai 03 Jun
Jul
Setdo indicador
Out
Nov
Dez
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1ª Etapa Plan: Analisar Problema:
O nome provém de Vilfredo Pareto, economista italiano;
O gráfico de pareto ajuda a focalizar o esforço nos problemas que oferecem maior
oportunidade para melhoramento por apresentar como se relacionam em um gráfico de
barras;
Disponibilidade
100%
1
100%
17:05
90%
1
80%
15:06
14:42
80%
1
70%
11:53
1
60%
unidade
55%
0
50%
40%
0
29%
30%
0
20%
0
10%
0
0%
Vazamento de água em
tubulação
Rasgo correia transportadora
Vazamento de gás Trocador de Quebra do paraf uso acoplamento
Calor
soprador
Figura 03 – Gráfico de Pareto
1ª Etapa Plan: Analisar Causas/Processo:
A ferramenta que pode ser usada para essa analise é o Brainstorming, Criado por Alex
Osborn, Estados Unidos é uma ferramenta simples e utilizável em todas as reuniões, que estimula a
criação de um máximo de idéias num curto espaço de tempo, a partir da análise das idéias geradas
se pode chegar a uma decisão bem fundamentada, a ferramenta propicia participação e
comprometimento de todos.
Seguem algumas regras para o Brainstorming:
 Não criticar;

Não interpretar as idéias dos outros;

Não pode haver debates paralelos durante a sessão;

Vale a “carona” na idéia do colega;
Podemos utilizar o modelo de planilha abaixo para auxiliar a organizar as causas levantadas
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Causas Prováveis
13
14
15
7
8
9
1
2
Vazamento de água em
tubulação
3
Vazamento de gás Trocador de
Calor
Rasgo correia transportadora
Problema
Não atingimento Disponibilidade
- Novembro/12
4
5
6
10
11
12
16
17
18
Quebra do parafuso
acoplamento soprador
Estratificação Realizada
1º
Vazamento de água em tubulação
2º
Rasgo correia transportadora
3º
Vazamento de gás Trocador de Calor
Outras causas levantadas no Brainstorming:
Figura 04 – Planilha para apoio no Brainstorming
Outra ferramenta bastante conhecida é o Diagrama de Ishikawa, Proposto pelo engenheiro
químico Kaoru Ishikawa em 1943 e aperfeiçoado nos anos seguintes, conhecido também como
Diagrama de Causa e Efeito ou Espinha de Peixe, é uma ferramenta utilizada para o gerenciamento
e o controle da qualidade em diversos processos, este diagrama também é conhecido como 6M
pois, em sua estrutura, todos os tipos de problemas podem ser classificados como sendo de seis
tipos diferentes:






Método
Matéria-prima
Mão-de-obra
Máquinas
Medição
Meio ambiente
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Figura 05 – Modelo Diagrama de Ishikawa
1ª Etapa Plan: Plano de Ação:
Temos vários métodos/ferramentas para encontrar a causa raiz, uma mais simples e
eficiente é o 5 Por quês, que é uma técnica japonesa da área de qualidade, e o método utilizado
para buscar e encontrar a causa raiz de um problema, através da pergunta "por que ocorre uma
determinada causa?". A sua resposta gera um novo "por que?" e assim sucessivamente, até que
seja encontrada a causa fundamental.
5 Porquês
Causa 1
Por que?
Motivo
Vazamento de água em tubulação
Não cumprida rota de inspeção
Funcionario estava em treinamento
0
0
Não cumprida rota de inspeção
Funcionario estava em treinamento
1 O Que Fazer / Como Fazer
1
Definir substituto para inspetor
Causa 2
Por que?
2 O Que Fazer / Como Fazer
Rasgo correia transportadora
rasgo ocorreu em virtude de mateiral cortante oriundo do
processo
rasgo ocorreu em virtude de mateiral cortante oriundo do processo
separador magnetico apresentou mau funcionamento
1
Realizar manutenção em separador magnetico
Inserir rota de inspeção: analise visual e observação
de funcionamento do separador magnetico
separador magnetico apresentou mau funcionamento
0
0
Causa 3
Por que?
Vazamento de gás Trocador de Calor
Motivo
3 O Que Fazer / Como Fazer
Trinca no espelhou ou furo nos tubos
Planejar atividade de inspeção/troca dos tubos em
proxima manutenção estrategica
Trinca no espelhou ou furo nos tubos
0
0
0
Causa 4
Por que?
Motivo
4 O Que Fazer / Como Fazer
Quebra do parafuso acoplamento soprador
0
0
0
0
Causa 5
Por que?
0
0
0
0
0
Motivo
Figura 06 – Modelo
de 5 Por quês
5 O Que Fazer / Como Fazer
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Outra ferramenta bastante eficiente é a Arvore de Causas técnica de análise que permite, a
partir de uma ocorrência, elaborar ações corretivas e preventivas, para construção da árvore é
necessário se fazer as seguintes perguntas:
 Qual é a causa deste fato? O que foi preciso para que este fato ocorresse?
 Foi necessário para ocorrência do fato?
 Foi suficiente? Houve outras causas necessárias para ocorrência deste fato?
Figura 07 – Arvore de Causas
Assim que finalizado o processo de identificação das causas é necessário elaborar o plano de ação,
no mínimo deve conter os seguintes dados:
 O que?
 Quem?
 Quando?
PLANO DE AÇÃO
UNIDADE GERENCIAL:
LOCALIDADE/ESTADO:
RESPONSÁVEL:
ELABORADO EM:
VALIDADO EM:
FONTE DOS DADOS:
PERIODICIDADE:
0
META:
98
INDICADOR:
UNIDADE:
Disponibilidade
Realizada
Nº
Em andamento
AÇÃO (O QUE) / ETAPA (COMO)
Atrasada
Cancelada
Falta data
QUEM
INÍCIO
TÉRMINO
Definir substituto para inspetor
João
01/01/13
05/01/13
Realizar manutenção em separador magnetico
Paulo
06/01/13
10/01/13
Inserir rota de inspeção: analise visual e observação de
funcionamento do separador magnetico
Alice
05/01/13
05/01/13
Não iniciada
Marcos
10/01/13
20/01/13
Não iniciada
Alice
05/01/13
05/01/13
Não iniciada
Planejar atividade de inspeção/troca dos tubos em proxima
manutenção estrategica
Inserir rota de inspeção: analise visual e observação de
funcionamento do separador magnetico
FAROL
Não iniciada
SITUAÇÃO DA AÇÃO/ETAPA
Funcionario Marcos será o substituto por já ser
treinado como inspetor
Em andamento Aguardando material
Realizada
Figura 08– Modelo de Plano de Ação
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2ª Etapa Do: Realizar as ações / 3ª Etapa Check: Monitoramento e Avaliação / 4ª Etapa:
Action: padronizar e corrigir desvios
A realização das ações deve ser acompanhada de perto, em algumas empresas existe uma
função especifica para realizar essa gestão, são denominados Facilitadores ou Apoios de Gestão, as
atribuições para essa função são apoiar as analises criticas, padronização de documentos, apoio na
condução de reuniões, acompanhamento dos planos de ação e alertar lideres quanto a ações
atrasadas, não realizadas, ou realizadas sem a devida qualidade.
Acompanhamento das ações e verificação de eficácia devem ser realizados para garantir
que todas as ações sejam realizadas conforme o alinhado na análise critica, existe uma tendência
em assumir a responsabilidade nas ações apenas em reuniões e depois elas são deixadas para
segundo plano e isso implicaria na ineficácia e todo o processo estaria comprometido.
Respeitado todo o processo de geração, emissão de gráficos, acompanhamento, analise das
tendências, analise critica e acompanhamento das ações, pode-se garantir dados para um
gerenciamento mais preciso e assertivo, muitas vezes se basear na experiência, no “sentimento”
como chamamos, para tomar uma decisão pode ser incoerente, pois nem sempre a liderança esta a
par de todas as informações e dados necessários e esta decisão pode ser parcial, “ouvir” os que os
dados têm a nos oferecer sempre será a melhor opção.
Referências Bibliográficas:
http://pt.wikipedia.org/wiki/Ciclo_PDCA
http://www.spi.pt/documents/books/inovint/gi/acesso_ao_conteudo_integral/capitulos/3.7/cap_ap
resentacao.htm
http://www.qualidadebrasil.com.br/pagina/kaoru_ishikawa/114
http://qualidadenapratica.com.br/tag/5-porques/
Avelar. F,S
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