Plano de Negócios para a Abertura da empresa Mel do

UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Eduardo Izumi Floriano
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Plano de Negócios para a Abertura da
empresa Mel do Timbé.
Administração Geral
ITAJAÍ (SC)
2008
EDUARDO IZUMI FLORIANO
Trabalho Conclusão de Estágio
Plano de Negócios para a Abertura da
empresa Mel do Timbé.
Plano de Negócio desenvolvido
para o Estagio Supervisionado do
Curso de Administração do Centro
de Ciências Sociais Aplicadas da
Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008.
Agradeço a Deus pela Dádiva da
vida. Com muito carinho agradeço
à minha família, em especial aos
meus
pais,
Cynthia,
por
proporcionar
Antonio
me
Carlos
e
incentivar
e
condições
para
estudar, e a minha namorada pela
paciência que dispensa a mim. E
por fim agradecer a todos os
professores, em especial ao meu
orientador Régis Heitor Ferrolli. E
todos aqueles que de alguma
forma contribuíram para o meu
crescimento pessoal e profissional
“Derrota após derrota até a vitória final”
Ernesto Che Guevara
EQUIPE TÉCNICA
A- Nome do estagiário:
Eduardo Izumi Floriano
B- Área de estágio:
Administração Geral
C- Supervisor de campo:
Luiz Carlos da Silva Flores
D- Orientador de estágio:
Régis Heitor Ferroli
E- Responsável pelo Estágio Supervisionado em Administração
Eduardo Krieger da Silva
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão social
Unijúnior Orientação Empresarial
b)
Endereço
Rua Uruguai, nº586, Centro, Itajaí-sc
c)
Setor de desenvolvimento de estágio
Gestão de Projetos
d) Duração do estágio
240 horas
e) Nome e cargo do orientador de campo
Professor Luiz Carlos da Silva Flores
f) Carimbo e visto da empresa
RESUMO
O trabalho apresentado refere-se a um plano de negócios para estudar a
viabilidade da implantação de um entreposto de mel – Mel do Timbé, em Itajaí. O
plano de negócios é muito empregado pelos empreendedores a fim de diminuir os
riscos e subsidiar as suas decisões que podem ou não ser de abrir o negócio.
Assim a pesquisa teve como principais objetivos, caracterizar o negócio, analisar o
ambiente externo e interno, definir a missão e visão, elaborar um plano de
operações, desenvolver um planejamento mercadológico e determinar a sua
viabilidade econômica financeira. Para tanto o trabalho se caracterizou como uma
proposição de planos e também como pesquisa diagnóstico, predominantemente
qualitativo, com o emprego das técnicas de questionários com os potenciais
clientes e entrevistas com pessoas ligadas a apicultura como os fornecedores. Os
resultados obtidos foram extremamente relevantes, pois através deles foi possível
atingir o objetivo principal da pesquisa, que era de elaborar um plano de negócios
para a implantação de um entreposto de mel em Itajaí, onde foi constatado que o
plano de negócio é viável.
Palavras-chave: Plano de negócios; planejamento mercadológico; viabilidade
econômica e financeira.
LISTA DE ILUSTRAÇÕES
Quadro 01: Modelo de Plano de Negócios ---------------------------------27
Quadro 02: Plano de trabalho por natureza de tarefas-------------------28
Quadro 03: Posturas estratégicas da empresa ----------------------------34
Figura 01: Ciclo de vida dos produtos ----------------------------------------41
Quadro 04: Demonstração do resultado- mensal -------------------------54
Quadro 05: Demonstração do resultado -------------------------------------55
Tabela 01: Fluxo de caixa--------------------------------------------------------56
Tabela 02: balanço projetado ---------------------------------------------------58
Tabela 03: Balanço projetado ---------------------------------------------------59
Figura 02: Layout da área de produção --------------------------------------69
Tabela 04: Matriz SWOT ---------------------------------------------------------75
Figura 03: Logomarca da empresa--------------------------------------------78
Gráfico 01: Progressão aritmética ---------------------------------------------82
SUMÁRIO
1. INTRODUÇÃO ---------------------------------------------------------------------------------- 13
1.1 Problema de pesquisa ----------------------------------------------------------------------- 14
1.2 Objetivo geral e Objetivos específicos -------------------------------------------------- 15
1.3 Aspectos Metodológicos -------------------------------------------------------------------- 16
1.3.1 Caracterização da pesquisa ------------------------------------------------------------- 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa------------------------------------------------- 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados ------------------------------- 18
1.3.4 Tratamento e análise de dados --------------------------------------------------------- 19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ----------------------------------------------------------------- 20
2.1 Administração --------------------------------------------------------------------------------- 20
2.2 Empreendedorismo--------------------------------------------------------------------------- 21
2.2.1 Empreendedor ------------------------------------------------------------------------------ 22
2.3 Plano de negócio------------------------------------------------------------------------------ 24
2.4 Metodologia para um plano de negócio ------------------------------------------------ 25
2.5 Marketing ---------------------------------------------------------------------------------------- 27
2..5.1 Plano de Marketing------------------------------------------------------------------------ 28
2.5.1.1 Análise de mercado --------------------------------------------------------------------- 29
2.5.1.2. O setor ------------------------------------------------------------------------------------- 30
2.5.1.3 FFOA- força, fraqueza, oportunidades e ameaças ----------------------------- 31
2.5.1.4 Clientela ------------------------------------------------------------------------------------ 33
2.5.1.5 Segmentação de mercado ------------------------------------------------------------ 34
2.51.6 Concorrência e fornecedores --------------------------------------------------------- 36
2.5.2 Estratégia de marketing ------------------------------------------------------------------ 36
2..5.2.1Produto ------------------------------------------------------------------------------------- 37
2.5.2.2 Preço ---------------------------------------------------------------------------------------- 40
2.5.2.3 Distribuição -------------------------------------------------------------------------------- 43
2.5.2.4 promoção ---------------------------------------------------------------------------------- 44
2.5.2.5 Relacionamento com os clientes ---------------------------------------------------- 45
2.6 A Empresa -------------------------------------------------------------------------------------- 47
2..6.1. A missão ------------------------------------------------------------------------------------ 48
2.6.2 Os objetivos da empresa ----------------------------------------------------------------- 49
2.6.3 Estrutura Organizacional e legal ------------------------------------------------------- 50
2.7 Plano Financeiro ------------------------------------------------------------------------------ 51
2.7.1 Investimento inicial ------------------------------------------------------------------------- 51
2.7.2 Projeção dos resultados ------------------------------------------------------------------ 52
2.7.3 Projeção do Fluxo de Caixa ------------------------------------------------------------- 53
2.7.4 Ponto de Equilíbrio ------------------------------------------------------------------------- 54
2.7.5 Projeção do Balanço ---------------------------------------------------------------------- 56
2.7.6 Valor Atual líquido -------------------------------------------------------------------------- 57
2.7.7 Payback --------------------------------------------------------------------------------------- 58
2.7.8 Taxa Interna de Retorno------------------------------------------------------------------ 58
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO ---------------------------------- 60
3.1 Caracterização da organização ----------------------------------------------------------- 60
3.1.1 Histórico da Uni Júnior -------------------------------------------------------------------- 60
3.1.2 Missão e visão ------------------------------------------------------------------------------ 61
3.1.2.1 Missão -------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.1.2.2 Visão ---------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.1.3 Objetivos -------------------------------------------------------------------------------------- 61
3.2 Apresentação dos Resultados------------------------------------------------------------- 62
3.2.1 Sumário Executivo ------------------------------------------------------------------------- 62
3.2.1.1 Enunciado do projeto ------------------------------------------------------------------- 63
3.2.1.2 Competência dos responsáveis ------------------------------------------------------ 63
3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia ------------------------------------------------------------ 64
3.2.1.4 O mercado potencial -------------------------------------------------------------------- 64
3.2.1.5 Elementos de diferenciação----------------------------------------------------------- 64
3.2.2 A Empresa ----------------------------------------------------------------------------------- 65
3.2 .2.1Missão e Visão --------------------------------------------------------------------------- 65
3.2.2.2 Os objetivos da empresa -------------------------------------------------------------- 65
3.2.2.2.1 Situação planejada e desejada ---------------------------------------------------- 66
3.2.2.2 O foco --------------------------------------------------------------------------------------- 66
3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal ----------------------------------------------------- 66
3.2.2.3.1 Descrição legal ------------------------------------------------------------------------- 67
3.2 .2.4 Plano de operações -------------------------------------------------------------------- 68
3.2.2.4.1 Administração -------------------------------------------------------------------------- 68
3.2.2.4.2 Comercial -------------------------------------------------------------------------------- 68
3.2.2.4.3 Controle de qualidade ---------------------------------------------------------------- 69
3.2 .2.4.4 Responsabilidade Social/ Ambiental -------------------------------------------- 69
3.2.2..5 As parcerias ------------------------------------------------------------------------------ 70
3.2.3 O plano de marketing --------------------------------------------------------------------- 70
3.2 .3.1 Análise de mercado -------------------------------------------------------------------- 70
3.2.3.1.1 O setor ----------------------------------------------------------------------------------- 71
3.2 ..3.1.2 Oportunidades e ameaças -------------------------------------------------------- 72
3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos ---------------------------------------------------------------- 72
3.2.3.1.4 A clientela ------------------------------------------------------------------------------- 73
3.2.3.1.5 Segmentação --------------------------------------------------------------------------- 74
3.2.3.1.6 A concorrência ------------------------------------------------------------------------- 74
3.2.3.1.7 Fornecedores --------------------------------------------------------------------------- 74
3.2 3.2 Estratégias de marketing -------------------------------------------------------------- 75
3.2.3.2.1 O produto -------------------------------------------------------------------------------- 75
3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida ---------------------------------------------------------- 76
3.2.3.3 Vantagens competitivas ---------------------------------------------------------------- 76
3.2.3.2.4 Planos de pesquisa e desenvolvimento ----------------------------------------- 77
3.2.3.2.5 Preço ------------------------------------------------------------------------------------- 77
3.2 3.2.6 Distribuição------------------------------------------------------------------------------ 77
3.2.3.2.7 Promoção e propaganda ------------------------------------------------------------ 77
3.2.4 Plano Financeiro ---------------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4.1 Investimento inicial ---------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4.2 Projeção de receita ---------------------------------------------------------------------- 78
3.2.4 .3 Projeção do fluxo de caixa------------------------------------------------------------ 80
3.2.4..4 Projeção do balanço ------------------------------------------------------------------- 80
3.2.4.5 Ponto de equilíbrio ----------------------------------------------------------------------- 80
.3.2.4.6 Análise de investimento --------------------------------------------------------------- 80
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS ------------------------------------------------------------------ 82
5 REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ----------------------------------------------------------- 84
6 APÊNDICE ---------------------------------------------------------------------------------------- 86
1.INTRODUÇÃO
Num mundo de grandes mudanças com enxugamento organizacional e
mudanças tecnológicas, as pessoas se perguntam cada vez mais se devem seguir
o seu próprio caminho; se seu destino seria mais bem realizado através da
perseguição de seus sonhos e oportunidades que acreditam e que decidem
buscar, tornando-se empreendedores de fato.
Mas para perseguir seus sonhos e transformá-los em realidade o
empreendedor não pode esquecer que o mercado está cada vez mais exigente e
competitivo, e que há uma grande dificuldade ao acesso de crédito (capital para
abertura do negócio), carga tributária e exigências fiscais e legais. Apesar das
dificuldades o empreendedor tem que ter uma boa capacidade de adaptação e
reação às adversidades e uma grande dose de otimismo frente às crises que
poderão ocorrer ao longo do empreendimento.
Com o desejo e a oportunidade demonstrada por uma pesquisa realizada
pelo SEBRAE (2006) onde relata que a apicultura no Brasil tem um alto potencial
de crescimento de mercado e uma excelente flora, com clima propício à criação de
abelhas foi desenvolvido um plano de negócio sobre a viabilidade de implantação
de um entreposto de mel em Itajaí.
A partir da apicultura racional que é a aplicação de técnicas e manejos, o
homem reconhece as propriedades desses produtos (mel, geléia real, própolis,
pólen, a cera e a apitoxina) e faz uso dos mesmos estimulando as abelhas para
que produzam cada vez mais. Mesmo o Brasil sendo um dos grandes produtores
mundiais de mel, o consumo de mel no Brasil está estimado em 60 gramas por
habitante /ano segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informações de
mercado sobre mel e derivados das abelhas (2006).
A cidade de Itajaí, local de instalação da empresa Mel do Timbé, está
localizada à 90km ao norte de Florianópolis, com uma população de
aproximadamente 163.218 habitantes segundo dados do IBGE, uma área de 289
quilômetros quadrados, e sua economia está fortemente ligada ao porto mercante,
13
à pesca, ao setor de produção industrial e também se destaca a agricultura com
destaques para a cultura do arroz irrigado, mandioca, maracujá,
banana,
reflorestamento e pecuária segundo dados do site oficial do município de Itajaí.
É um local promissor para a implantação de um apiário, devido à
abundância de mata Atlântica com vegetação de floresta Ombrófila densa . Várias
espécies deste ambiente florestal são consideradas apícolas por fornecerem
recursos tróficos, néctar e pólen, para as abelhas. E também com destaque para
as florestas plantadas como as de eucalipto. A apicultura é uma atividade pouco
explorada na região devido a população ver a abelha como um inseto maléfico ou
prejudicial aos homens.
Pesquisas e estatísticas realizadas pelo Sebrae (Serviço Brasileiro de
Apoio às Micro e Pequenas Empresas) apontam que os planos de negócios
aumentam a probabilidade de sucesso do negócio. Pois antes de sua implantação
é realizada uma análise de mercado (ameaças e oportunidades), análise
estratégica, descrição da empresa, plano operacional e plano financeiro. Por meio
do plano de negócio espera-se analisar a viabilidade da implantação do apiário,
avaliar e colocar em prática o plano, reduzindo assim possíveis desperdícios e
riscos em um negócio inviável.
1.1 Problema de Pesquisa
A apicultura é uma atividade que está inserida no agronegócio, sendo este
responsável por grande parte de divisas para o Brasil, além de ter um papel social
importante .
A apicultura brasileira nos últimos anos tem sofrido muito com o embargue
das exportações para a Europa e também com as condições climáticas
desfavoráveis, mas, por outro lado, há um grande potencial de mercado, uma vez
que o consumo per capita anual fica em torno de 1 Kg em alguns países da
Europa e no Brasil o consumo per capita gira em torno de 60 gramas anual
segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informações de mercado sobre mel
e derivados das abelhas.
14
O consumo de mel ainda é pequeno no Brasil pois ele é visto como
remédio e não como alimento rico em nutrientes. Outro aspecto importante é que
o mel não é o único produto oferecido pela abelha. Produtos como a cera, a
própolis, o pólen, a geléia real e a apitoxina podem ser explorados, constituem
um portfólio diversificado .
Dessa forma a questão problema dessa pesquisa é: Que fatores são
relevantes para determinar a viabilidade de um entreposto de mel na cidade de
Itajaí?
Para Richardson (1999,p.58) “determinar e delimitar um problema de
pesquisa implica conhecimento do fenômeno selecionado para estudo, o que se
deseja pesquisar”.
Quando o empreendedor decide desenvolver um negócio, criando a sua
própria empresa é fundamental que ele conheça o mercado em que vai atuar e
adeqüe as suas condições financeiras ao seu projeto. Por isso é de fundamental
importância ele saber os fatores relevantes que podem determinar ou não a
viabilidade do projeto através do plano de negócio .
A originalidade do projeto é evidente, pois se trata de um plano de negócio
que é exclusivo a cada empresa. Segundo Dornelas (2001,p.96) “o plano de
negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo
de negócio que sustenta a empresa”.
1.2 Objetivo geral e Objetivos específicos
Richardson (1999,p.62) define o objetivo geral “como o que se pretende
alcançar com a realização da pesquisa”. Dessa forma, o objetivo geral deste
trabalho é elaborar um plano de negócio para a implantação de um entreposto de
mel em Itajaí.
Para atender o objetivo geral definido é preciso definir os objetivos
específicos como:
Caracterizar o negócio;
Analisar o ambiente externo e interno do empreendimento;
15
Definir a missão e visão da empresa;
Elaborar um plano de operações;
Desenvolver um planejamento mercadológico;
Determinar a viabilidade econômico–financeira.
Richardson (1999,p.63) define o objetivo específico “como as etapas que
devem ser cumpridas para alcançar o objetivo geral” .
1.3 Aspectos Metodológicos
Neste item é abordada a metodologia da pesquisa, pois é este tópico que
dá sustentação ao trabalho. Segundo Mattar (1996) os objetivos de apresentar a
metodologia compreendem em sumarizar os aspectos metodológicos do projeto
de pesquisa, a fim de torná-lo compreensivo para os leitores, não técnicos e
despertar a confiança na qualidade dos procedimentos adotados e dos resultados
atingidos pela pesquisa.
1.3.1 Caracterização da pesquisa
A tipologia do trabalho de estágio utilizada é a de proposição de planos
que segundo Roesch (1999,p.75) “[...] é apresentar propostas de planos ou
sistemas para solucionar problemas organizacionais “ .
O método de delineamento é predominantemente qualitativo com aporte
quantitativo. Foram realizadas coletas de dados visando à qualidade do processo
e também coletas de dados visando a tomada de preços e estatísticas do setor
apícola .
O método quantitativo se caracteriza pelo emprego da quantificação
tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento
dessas através de técnicas estatísticas, desde as mais simples como
percentual, média, desvio – padrão, às mais complexas, como
coeficiente de correlação , análise de regressão entre outras.
Amplamente utilizado na condução da pesquisa, o método quantitativo
representa, em princípio,a intenção de garantir a precisão dos
resultados, evitar as distorções de análise. (RICHARDSON 1989,p.29)
16
O método qualitativo para Richardson (1999,p.79) se “[...] difere em
princípio, do quantitativo à medida que não emprega um instrumental estatístico
como base de análise de um problema”.
O método qualitativo é apropriado para a avaliação formativa, quando se
trata de melhorar a efetividade de um programa ou plano, ou mesmo
quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata de
selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção.
(ROESCH 1999, p.155)
O trabalho
também caracterizou-se
como uma pesquisa diagnóstico,
onde Roesch (1999) define como um conjunto de técnicas e instrumentos de
análise que permitem não só o diagnóstico como também a racionalização dos
sistemas. É de grande valia para o plano de negócios pois além de levantar
problemas,
abrange
as
diversas
variáveis
necessárias
ao
completo
desenvolvimento de um estudo como este.
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
O contexto do trabalho são todas as variáveis que afetam ou podem afetar
o negócio. Já os participantes da pesquisas foram:
Associações do ramo;
SEBRAE- Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas;
Epagri- Empresa de Pesquisa Agropecuária e Extensão Rural de Santa
Catarina S.A.;
Concorrentes,
Clientes potenciais;
O empreendedor;
E todos os órgãos de apoio que contribuam para o projeto.
O estado de Santa Catarina conta hoje com 74 Associações de
Apicultores filiadas à Federação das Associações de Apicultores de Santa
Catarina (FAASC). Existe também uma Cooperativa Apícola de Santa Catarina
(COOPASC), quatro entrepostos exportadores, que são: Minamel (Içara),
Prodapys (Araranguá), Nutrisempre (Itajaí) e Apis silvestre (Urubici).
17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
A coleta de dados foi feita através de dados primários e dados
secundários. Os dados foram apresentados de forma descritiva com o apoio do
plano de negócio através de gráficos, quadros entre outras formas de tabular os
dados.
Para a coleta de dados primários foi utilizado questionários com os
clientes em potencial da cidade de Itajaí, empresários do setor e com o chefe do
Cepea-Epagri, que foram feitas diretamente com os respondentes. Mattar (2000)
define dados primários como aqueles que são obtidos dos entrevistados.
Para se calcular a amostra dos clientes potenciais foi utilizada a fórmula
de amostragem aleatória simples descrita abaixo por Barbetta (1998, p.58):
Sejam: N tamanho (número de elementos) da população;
n tamanho (número de elementos) da amostra;
n0 uma primeira aproximação para o tamanho da amostra e
E0 erro amostral tolerável
O cálculo demonstrado abaixo, considera a população de 163218
habitantes segundo o censo realizado pelo IBGE em 2007, e um erro amostral de
6%.
n0 = 1/ E02 ,
n0 = 1/0,06²
n0 = 277,777
n = N. n0 / (N + n0)
n =163218 * 277,777 / 163218+277,777
n =277 questionários
Para este trabalho foi considerado o resultado acima demonstrado de 277
clientes em potencial que responderam os questionários.
Os dados secundários são aqueles já coletados que são obtidos através
de publicações em revistas, livros, periódicos, internet, entre outros. Mattar (2000)
18
define dados secundários como aqueles que já foram coletados, tabulados,
ordenado e às vezes até analisados, com o propósito de atender as necessidades
da pesquisa em andamento e que estão catalogados a disposição de todos .
1.3.4- Tratamento e análise de dados
Os dados qualitativos e quantitativos foram analisados de forma descritiva
e estatística, respectivamente sendo apresentados em forma de gráficos e
tabelas, devidamente interpretados comparando-os com a fundamentação teórica.
Conforme Mattar (1996, p.181) “o processamento de dados compreende
os passos necessários para transformar os dados brutos coletados em dados
trabalhados, que permitirão a realização das análises e interpretações”.
Foi utilizado o programa Make Money como ferramenta para se tratar e
analisar os dados, devido o programa já ter pré-estabelecido o roteiro de trabalho
e a ordem de prioridade de cada etapa.
19
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O papel essencial da revisão bibliográfica é dar sustentação teórica ao
estudo. Este tópico consiste na apresentação de diversos conceitos e definições
que deram sustentação à pesquisa. Para Richardson (1999, p.68) a referência
bibliográfica
é definida como “[...] um conjunto de documentos que permitem
identificar os textos utilizados, no todo ou em parte,para a elaboração de um
trabalho”.
2.1 Administração
A administração torna-se uma das atividades mais importantes para a
atividade humana pois é utilizada em todas as atividades organizadas e em todas
as organizações. Daft (2005,p.5) define administração como “o alcance de metas
organizacionais de maneira eficaz e eficiente por meio de planejamento ,
organização, liderança e controle dos recursos organizacionais“ .
A teoria geral da administração começou com a ênfase nas tarefas, com a
administração científica de Taylor, que Chiavenato (1994) define como a tentativa
de aplicação dos métodos da ciência aos problemas da administração, a fim de
alcançar elevada eficiência industrial.
A seguir, a preocupação básica passou para a ênfase na estrutura com a
teoria clássica de Fayol que onde a fase em que administrar é sobretudo planejar
e organizar a estrutura de órgãos e de cargos que compõe a empresa e dirigir e
controlar as suas atividades.
A reação humanística surgiu com a ênfase nas pessoas, por meio da
teoria comportamental e pela teoria do desenvolvimento organizacional. A ênfase
no ambiente surgiu com a Teoria dos Sistemas, sendo completada pela teoria da
contingência. Esta, posteriormente, desenvolveu a ênfase na tecnologia. Cada
uma dessas cinco variáveis - tarefas, estrutura, pessoas, ambiente e tecnologia provocou a seu tempo uma diferente teoria administrativa, marcando um gradativo
passo no desenvolvimento da teoria geral da administração .
20
A administração é o processo de planejar, organizar, dirigir e controlar a
fim de alcançar os objetivos impostos pela organização. Desta forma Chiavenato
(2004) define as quatro funções administrativas como :
Planejamento – a primeira das funções administrativas, é um processo de
estabelecer objetivos e definir a maneira como alcançá-los;
Organizar – é o processo de estabelecer a utilização ordenada de todos os
recursos de uma organização;
Direção – é a função administrativa que se refere ao relacionamento
interpessoal do administrador com os seus subordinados;
Controle - é assegurar que os resultados do que foi planejado, organizado
e dirigido se ajustem tanto quanto possível.
Para desempenhar de forma eficiente tais funções o administrador
necessita de três habilidades básicas. Daft (2005) define como:
Habilidades técnicas: é o entendimento e a proficiência no desempenho de
tarefas específicas que é saber utilizar princípios, técnicas e ferramentas
administrativas, saber decidir e solucionar problemas.
Habilidades humanas: saber lidar com as pessoas, comunicando-se
eficientemente, negociando, conduzindo mudanças, obtendo cooperação e
solucionando conflitos.
Habilidades Conceituais: ou seja ter visão sistêmica como a habilidade
cognitiva de ver a organização como um todo e o relacionamento entre as suas
partes.
2.2
Empreendedorismo
A palavra empreendedor (entrepreneur) tem origem francesa e quer dizer
aquele que assume riscos e começa algo novo. Conforme Dornelas (2001,p.20) “a
21
ênfase em empreendedorismo surge mais como conseqüência das mudanças
técnicas e sua rapidez, e não como um modismo”.
No Brasil, o empreendedorismo começa a ganhar força a partir da década
de 90, devido a abertura da economia. No ano de 1996 consta como marco na
historia do empreendedorismo no Brasil, com a implantação de dois projetos
fundamentais para estimular a exportação de softwares nacionais, criados a partir
do programa Softex: o Gênesis, na área de incubação universitária, e o Sofstart na
área do ensino do empreendedorismo. Dos inúmeros resultados positivos que
surgiram desses dois projetos a principal contribuição desses programas foi a
disseminação ampla de uma nova cultura organizacional, que aproxima centros de
pesquisa, empresas e forças da sociedade em um único esforço de formar
empreendedores.
Cada vez mais os brasileiros estão trocando o trabalho como funcionários
ou mesmo driblando o desemprego através da montagem de um negócio próprio.
Segundo informações da pesquisa do GEM (Global Entrepreneurschip Monitor),
instituto que mede as taxas de empreendedorismo mundial. Os números
referentes ao Brasil são animadores conforme a pesquisa do GEM, apesar de ter
mantido a 5ª (quinta) colocação no número de empreendedores – dentro de um
ranking de 42 países, o percentual das empresas que se tem mantido no mercado
tem crescido regularmente e passou de 7,6% em 2003 para 12,09% no ano de
2006, para um total de 14,2 milhões de empreendimentos.
2.2.1 Empreendedor
Pode-se dizer que o empreendedor é o motor da economia, o ator que
promove inovações e mudanças capazes de desencadear não só o crescimento,
mas também o desenvolvimento econômico e social. Dolabela (2006,p.25) define
empreendedor como “[...] um ser social, produto do meio em que vive[...] é alguém
que sonha e busca transformar seu sonho em realidade”.
O empreendedor são pessoas diferenciadas, que possuem motivação
singular, apaixonadas pelo que fazem, não se contentam em ser mais
22
um na multidão, querem ser reconhecidas e admiradas, referenciadas e
imitadas, querem deixar um legado. (DORNELAS,2001,p.19)
O empreendedor tem como característica básica o espírito criativo e
pesquisador, está sempre buscando novos caminhos e novas soluções sempre
tendo em vista as necessidades das pessoas.
O empreendedor é o agente do processo de destruição
criativa que, de acordo com Joseph A. Schumpeter, é o impulso
fundamental que aciona e mantém em marcha o motor capitalista,
constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção,
novos mercados e, implacavelmente, sobrepondo-se aos antigos
métodos menos eficientes e mais caros . ( DEGEN,1989,p.1 ) grifo do
autor
As características do empreendedor são muitas. O SEBRAE (Serviço
Brasileiro de Apoio ás Micro e Pequenas Empresas) descreve as características
do empreendedor dá seguinte maneira:
Busca de oportunidades e iniciativas;
Corre riscos calculados;
Exige qualidade e eficiência;
Persistência;
Comprometimento;
Conjunto de planejamento;
Busca de informações;
Estabelecimento de metas;
Planejamento e monitoramento sistemático;
Conjunto de poder;
Persuasão e rede de contatos;
Independência e autoconfiança.
23
O empreendedor é aquela pessoa que de um sonho ou desejo o
transforma em realidade. As causas
fundamentais do empreendedorismo é a
natureza humana em busca da auto-realização e econômica.
O empreendedor é o
agente da mudança na estrutura econômica e
mundial pois é a pequena empresa a grande fomentadora da economia mundial.
Segundo o Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas)
as micro e pequenas empresas representam 98% das empresas formais do
Brasil. E de todos os trabalhadores brasileiros com carteira assinada, 45%
trabalham em uma micro ou pequena empresa.
2.3
Plano de Negócio
O plano de negócio
é uma poderosa ferramenta para a pessoa que
deseja iniciar um empreendimento, pois através dele se pode avaliar a viabilidade
ou não do projeto. Degen (1989) define o
plano de negócio como uma
oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas
do novo negócio. O plano de negócio se faz necessário para que o empreendedor
minimize o máximo dos riscos inerentes ao negócio.
O plano de negócio é definido por Dornelas (2001) como um documento
usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta
a empresa , sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e
autoconhecimento e ainda permite ao empreendedor situar-se no seu ambiente de
negócios.
Dentre os vários benefícios que um plano de negócio pode trazer ao
empreendedor Degen (1989) destaca os seguintes benefícios :
24
Reúne ordenadamente todas as idéias e assim permite uma visão de
conjunto que seja de todas as facetas do novo negócio, evitando a parcialidade
que pode induzir a erros;
Impõe a avaliação do potencial de lucro e crescimento do novo negócio ;
Examina as conseqüências de diferentes estratégias competitivas de
marketing, de vendas, de produção e de finanças;
Permite que todas as avaliações e experiências sejam realizadas com base
em simulações devidamente registradas;
O plano de negócios é um documento utilizado para escrever um
empreendimento e a sua elaboração permite ao empreendedor um processo de
aprendizagem e a se situar ao ambiente de negócio, fazendo assim com que o
empreendedor analisar a viabilidade ou não do empreendimento.
2.4
Metodologia para um Plano de Negócio
Hoje existem no mercado vários modelos de planos de negócios e
também vários softwares tais como o Business Plan Pro, Big Plan Builder, Make
Money e ainda um portal voltado para a elaboração de um plano de negócios.
Dornelas (2001) sugere que se adote o modelo de plano de negócios
descrito no quadro 1 para as pequenas empresas em geral:
1.Capa
2.Sumário
3.Sumário Executivo
3.1 Declaração de Visão
3.2 Declaração de Missão
3.3 Propósitos gerais e Específicos do Negócio, objetivos e metas
3.4 Estratégia de Marketing
3.5 Processo de produção
3.6 Equipe gerencial
3.7 Investimentos e retornos financeiros
4. Produtos e serviços
4.1 Descrição dos produtos e serviços (características e benefícios)
4.2 Previsão de lançamento de Novos Produtos e Serviços
5. Análise da Indústria
25
5.1 Análise do setor
5.2 Definição do Nicho de mercado
5.3 Análise da concorrência
5.4 Diferenciais Competitivos
6. Plano de Marketing
6.1 Estratégias de Marketing (preço, produto, praça, promoção)
6.2 Canais de venda e distribuição
6.3 Projeção de vendas
7. Plano Operacional
7.1 Análise das Instalações
7.2 Equipamentos e Máquinas Necessárias
7.3 Funcionários e Insumos Necessários
7.4 Processo de produção
7.5 Terceirização
8. Estrutura da Empresa
8.1 Estrutura organizacional
8.2 Assessorias Externas (jurídica, contábil etc.)
8.3 Equipe de gestão
9. Plano financeiro
9.1 Balanço patrimonial
9.2 Demonstrativo de resultados
9.3 Fluxo de Caixa
Quadro 1: Modelo de Plano de Negócios
Fonte: Dornelas (2001)
Já Dolabela (2006) utiliza o modelo do software Make Money como roteiro
de trabalho e coloca a ordem de prioridade em cada um como demonstrado no
quadro 2 :
Tarefa
Ordem de realização
1.Sumário Executivo
5
1.1 Enunciado do projeto
1.2 Competência dos responsáveis
1.3 Os produtos e a tecnologia
1.4 Mercado potencial
1.5 Elementos de diferenciação
1.6 Previsão de vendas
1.7 Rentabilidade e projeções financeiras
1.8 Necessidades de financiamento
2. A Empresa
3
2.1 A missão
2.2 Os objetivos da empresa
Situação planejada desejada
O foco
2.3 Estrutura organizacional legal
Descrição legal
Estrutura funcional, diretoria, gerência e staff
2.4 Síntese das responsabilidades da equipe dirigente- currículos
2.5 Plano de operações
2.6 Parcerias
3. O Plano de marketing
1
3.1 Análise do setor
O setor
O tamanho do mercado
26
Oportunidades e ameaças
A clientela
Segmentação
A concorrência
Fornecedores
3.2 Estratégias de marketing
O produto
A tecnologia, ciclo de vida
Vantagens competitivas
Planos de pesquisa e desenvolvimento
Preço
Distribuição
Promoção e propaganda
Serviços ao cliente
Relacionamento
Relacionamento com os clientes
4. Plano financeiro
4.1 Investimento Inicial
4.2 Projeção de resultados
4.3 Projeção de fluxo de caixa
4.4 Projeção do balanço
4.5 Ponto de equilíbrio
4.6 Análise de Investimento
Tempo de retorno de investimento- Payback
Taxa Interna de retorno
Valor atual líquido
Quadro2: Plano de trabalho por natureza da tarefa
Fonte: Dolabela (2006)
2
4
A metodologia para a confecção do plano de negócios foi a do software
Make Money, sugerida por Dolabela (2006) pois proporciona planos padrões e
com uma grande agilização dos trabalhos principalmente aos referentes a parte
financeira e devido ao detalhamento de cada operação se tornado mais prático a
sua compreensão para quem estiver lendo.
2.5 Marketing
De acordo com a metodologia utilizada por Dolabela (2006) o marketing é
tido como prioridade, pois é através dele que o empreendedor irá saber o que o
consumidor espera ou deseja do produto.
O marketing começa efetivamente na fase em que o homem era nômade,
pois nessa época os homens começaram a trocar os produtos que possuíam em
excesso por aqueles que não possuíam e que havia a necessidade de possuí-los.
27
“Marketing é o processo de planejamento e execução desde a
concepção, apreçamento, promoção e distribuição de idéias, mercadorias
e serviços para criar trocas que satisfaçam os objetivos individuais e
organizacionais”. (KOTLER,1992, p.34)
Sendo assim o marketing começa com as necessidades e os desejos. A
necessidade humana é definida como um estado de privação de alguma
satisfação básica como alimento, roupa, abrigo, segurança, sentimento de posse e
auto- estima.
Já os desejos são as carências por satisfações específicas
para atender às necessidades. Podemos assim concluir que as necessidades das
pessoas são poucas se comparadas com os desejos. Cobra (1993,p.26) define
marketing como “[..] a atividade humana dirigida a satisfazer necessidades e
desejos através de um processo de troca”.
Para atender as necessidades e os desejos o homem sente a
necessidade de administrar os processos de trocas a fim de transferir os esforços
para atingir os resultados de mudanças desejados em relação aos mercadosalvos, utilizando para isso o plano de marketing.
2.5.1 Plano de Marketing
O plano de marketing para Dolabela (2006) é um planejamento de
marketing mix (composto mercadológico) de uma organização. Kotler (1995,p.31)
define mix de marketing como “[...] o grupo de variáveis controláveis de marketing
que a empresa utilizará para produzir a resposta que deseja no mercado-alvo”.
O objetivo do plano de marketing é mostrar ao empreendedor para onde a
empresa está indo e como ela vai alcançar os objetivos pré-estabelecidos por ela.
Para isso o empreendedor terá fazer uma análise detalhada do mercado e da
estratégia de marketing que melhor se adequar ao seu plano / negócio.
28
2.5.1.1 Análise do mercado
A análise de mercado deve ser realizada da forma mais real possível, pois
qualquer decisão errada nesta fase prejudicará todo o processo. Por isso deverá
detalhar cada subitem que Dolabela (2006) mostra dentro da análise de mercadosetor, tamanho de mercado, oportunidades e ameaças, a clientela, segmentação,
concorrência e fornecedores.
Existe uma gama de autores para se trabalhar com projeções de mercado.
Neste projeto se decidiu trabalhar com Wolier e Mathias (1996) devido a
projetação ser de modo simples e dinâmico e as suas fórmulas utilizarem as taxas
geométricas e aritméticas.
Através da taxa aritmética é possível calcular a projeção de consumo
aparente através da fórmula “exposta” por Woiler e Mathias (1996,p.69) onde:
Vn= V0(1+in)
Onde:
V0= primeiro valor observado
Vn= último valor observado
n = números de períodos da série
i = taxa média a ser calculada
De um modo análogo, a taxa geométrica pode ser calculada com base na
fórmula para o cálculo do montante é:
Vn = V0 (1+i)n
Onde:
V0= 1º valor observado
Vn= último valor observado
N = números de períodos
I = taxa a ser calculada
Através destes dois critérios a média aritmética (cenário realista) e a
média geométrica(cenário otimista) é possível comparar as duas médias e através
do bom senso e experiência, projetar as taxas crescentes ou decrescentes para
29
analisar o mercado em estudo (levando em consideração os aspectos
demográficos, econômicos, legais, políticos, tecnológicos e culturais).
A empresa deve analisar seus mercados e ambientes de marketing a fim
de descobrir oportunidades atraentes e evitar ameaças ambientais. Deve
analisar suas forças e fraquezas, e também as ações de mercados atuais
e potenciais, para determinar que oportunidades devem ser perseguidas.
A análise do marketing fornece informações e outros subsídios às outras
funções de administração de marketing. (KOTLER,1999,p.33)
Com as projeções de mercado nas mãos o empreendedor se utiliza agora
de informações coletadas junto aos seus concorrentes, fornecedores e clientes.
2.5.1.2 O setor
É o ramo pelo qual a empresa
atua. Para Dolabela (2006) para se
analisar o setor a empresa deve analisar o ambiente externo e leva em
consideração os:
Aspectos demográficos – são as características gerais da população sendo
que à maioria das informações são obtidas no IBGE.
Aspectos econômicos – são da mais alta relevância, pois a economia
influência de maneira decisiva na permanência ou abertura do negócio.
Aspectos legais e políticos – são as políticas setoriais, aos incentivos e as
leis que regem o setor.
Aspectos tecnológicos – são os aspectos referentes as mudanças
tecnológicas que podem afetar os setores inteiros da economia.
Aspectos culturais – de suma importância para o lançamento de um
produto, pois engloba fatores sociológicos, antropológicos, psicológicos, princípios
éticos, morais e as tradições.
30
2.5.1.3 FFOA – força, fraqueza, oportunidades e ameaças
A análise das FFOA ou matriz Swot revela fatos desagradáveis sobre a
empresa e o setor
onde a mesma está inserida mais também revela as
oportunidades existentes e as forças da organização. Baxter (2000) define as
FFOA como uma forma simples e sistemática de verificar a posição estratégica da
empresa, através das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (FFOA).
Oliveira (1996) define os componentes do diagnóstico estratégico como:
Pontos fortes são as variáveis internas e controláveis que propiciam uma
condição favorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
Pontos fracos são as variáveis internas e controláveis que provocam uma
situação desfavorável para a empresa, em relação ao seu ambiente;
Oportunidades são as variáveis externas e não controláveis pela empresa,
que podem criar condições favoráveis para a empresa, desde que a mesma tenha
condições e/ou interesse de usufruí-las; e
Ameaças são as variáveis externas e não controláveis pela empresa que
podem criar condições desfavoráveis para a mesma.
A análise das FFOA serve como base para a elaboração de um
planejamento estratégico que Oliveira (1996,p.46) define como “[...] um processo
gerencial que possibilita ao executivo estabelecer o rumo a ser seguido pela
empresa [...]“. Esta análise seve para o empreendedor aproveitar melhor as
oportunidades, cuidando das ameaças sem se descuidar das fraquezas e
reforçando as forças.
Hoje
concorrência é mundial e
está em todo o lugar, para o
empreendedor se prevenir ao máximo das ameaças e
maximizar as
oportunidades Dolabela (2006) diz que as analises das oportunidades e ameaças
devem considerar parâmetros internacionais e, estes parâmetros são:
Sazonalidade;
31
Efeitos da situação econômica;
Controle governamental;
Disponibilidade de insumos;
Ciclo de vida do setor;
Lucratividade;
Mudanças que ocorrem no setor;
Efeitos da evolução tecnológicas;
Grau de imunidade a concorrência;
Adequação às características individuais;
Potencial de lucro e crescimento.
A postura estratégica da empresa para Oliveira (1996,p.127) “[...] é
estabelecida por uma escolha consciente de uma das alternativas de caminho e
ação para cumprir a sua missão”. A escolha de uma postura estratégica para a
empresa irá depender de uma série de fatores tanto macroambientais como
microambientais que combinados irá demonstrar a melhor postura que a empresa
irá ter que adotar.
De acordo com o quadro acima é possível a empresa verificar quatro tipos
de estratégias que serão demonstradas a seguir conforme Oliveira (1996):
Pont
Pontos
os fracos
Amea
ças
sobre
vivência
Oport
unidades
fortes
cresc
imento
Manuten
ção
desenvo
lvimento
32
Quadro 3: posturas estratégicas da empresa
Fonte: Oliveira (1996)
Estratégia de sobrevivência– é geralmente adotada pela empresa quando
não tem mais outra alternativa, nesta estratégia há um alto índice de pontos fracos
e ameaças,onde o empresário para ou reduz ao máximo as despesas e os
investimentos. E os tipos que se enquadram nesta estratégia são: Redução de
custos, desinvestimento e liquidação do negócio.
Estratégia de manutenção – nesta estratégia a empresa identifica um
ambiente com predominância de ameaças entretanto possui um serie de pontos
fortes acumulados ao longo do tempo. Para isso a empresa deverá usufruir ao
máximo os seus pontos fortes e continuar investindo de maneira moderada. A
estratégia de manutenção pode apresentar três situações: estratégia de
estabilidade, estratégia de nicho, estratégia de especialização.
Estratégia de crescimento – há uma predominância de pontos fracos, e o
ambiente está proporcionando situações favoráveis que podem transforma-se em
oportunidades. Nesta situação o empresário busca lançar novos produtos,
aumentar o volume das vendas etc. esta estratégia pode apresentar algumas
posturas como : a estratégia de inovação, estratégia de internacionalização,
estratégia de joint venture e estratégia de expansão.
Estratégia de desenvolvimento – há uma predominância de pontos fortes e
oportunidades, diante disso o empresário deve desenvolver a sua empresa onde
deve procurar novos mercados e clientes ou procurar novas tecnologias. O
desenvolvimento pode assumir uma ou mais das seguintes conotações:
desenvolvimento
de
mercado,
desenvolvimento
de
produto
ou
serviço,
desenvolvimento financeiro, desenvolvimento de capacidade e desenvolvimento
de estabilidade.
2.5.1.4 – Clientela
33
Uma das oportunidades ou ameaças para qualquer negócio são sem
dúvida os clientes, são eles que fazem o sucesso ou fracasso do negócio.
Para isso o empreendedor deve estudar /pesquisar o seu cliente de perto
para definir o mercado ou gama de clientes que se deseja atingir onde Kotler
(1995,p.48) mostra 5 (cinco) tipos de mercados clientes que são:
Mercados consumidores – consistem em indivíduos e famílias que
compram bens serviços para consumo pessoal;
Mercados industriais- compram bens e serviços para processamento
posterior ou para usá-los em seu processo de produção;
Mercados revendedores- compram bens e serviços para revendê-los com
lucro;
Mercados governamentais- são compostos de órgãos do governo que
compram bens e serviços para oferecer serviços públicos ou transferir esses bens
e serviços para outros que deles necessitem;
Mercados
internacionais-
consistem
em
compradores
estrangeiros,
incluindo consumidores, produtores, revendedores e governos.
Através das pesquisas que serão realizadas junto aos clientes em
potencial e a missão e a visão proposta pela empresa se poderá diagnosticar qual
o mercado ou mercados clientes que a empresa poderá atuar. Após verificar qual
o mercado cliente que a empresa ira atuar será necessário segmentar o mercado
para implementar as estratégias de marketing.
2.5.1.5 - Segmentação de mercado
A segmentação de mercado serve para agrupar e ou verificar um
determinado grupo ou mercado alvo que tem desejos / necessidades. Cobra
(1993,p.120) define segmentação de mercado como “[...] a tarefa de identificar
grandes quantidades de pessoas que constituam mercados-alvos”.
34
Para se atingir os mercados-alvos é necessário conhecer as necessidades
/ desejos dos consumidores-alvos onde para achar os consumidores - alvo, Kotler
(1995) afirma que cada empresa deve dividir o mercado-total, escolher os
melhores segmentos e planejar estratégias para servir lucrativamente os
segmentos escolhidos de forma melhor que a dos seus concorrentes.
Dolabela (2006,p.156) afirma que existem três variáveis a serem
consideradas para a segmentação de mercado:
Variáveis geográficas – onde se analisa às diferentes localidades onde os
elementos de mercado são encontrados;
Variáveis demográficas - é a divisão do mercado onde a empresa irá atuar
com base no sexo, idade, tamanho da família, ciclo de vida familiar, renda,
ocupação, nível de instrução, religião, raça e nacionalidade.
Variáveis psicográficas – referem-se aos indivíduos e a seus diversos
aspectos como a classe social, estilo de vida ou nas características da
personalidade.
Para se segmentar o mercado, existem diversas formas. Para se
segmentar o mercado Kotler (1995) afirma que a segmentação tem que
apresentar as seguintes características:
Mensurabilidade – o tamanho, o poder aquisitivo e os perfis dos segmentos
devem ser medidos;
Acessibilidade – é preciso que se possa efetivamente alcançar e atender os
segmentos de mercado;
Substancialidade – os segmentos de mercado precisam ser amplos ou
lucrativos o bastante para justificar a sua ativação;
Operacionalidade – se deve poder planejar programas eficazes para atrair e
atender aos segmentos.
Depois de se mensurar as variáveis e as formas de se segmentar um
mercado, esta irá revelar as oportunidades e fazer com que o empreendedor
35
avalie e decida em quais segmentos a empresa irá atuar elaborando assim
estratégias de marketing para que melhor se adéqüem à empresa.
2.5.1.6 Concorrência e Fornecedores
Num mundo com poucas barreiras comerciais, a empresa não sabe mais
quem é o seu concorrente e têm uma grande possibilidade/ leque de
fornecedores.
Para Dolabela (2006) o empreendedor deve saber quais são os seus
concorrentes e procurar saber os seus pontos fortes e pontos fracos para que
possa agir melhor que eles.Onde Kotler (1995,p.48) afirma que “para ser bem
sucedida a empresa deve satisfazer as necessidades e os desejos dos
consumidores melhor que seus concorrentes”.
Os fornecedores para Kotler (1995) são um elo importante no processo
geral da empresa, pois eles provêem os recursos necessários para a empresa
produzir seus bens e serviços. Para isso o empreendedor deve analisar segundo
Dolabela (2006) alguns fatores como a qualidade do produto que oferece, o preço,
o prazo de entrega, condições de pagamento, seus principais clientes e seus
pontos fortes e fracos.
2.5.2 Estratégia de marketing
O principio básico da estratégia é estabelecer os caminhos e os
programas que devem ser seguidos para alcançar os objetivos da empresa. Para
Oliveira (1996,p.173) “[...] a estratégia esta relacionada à arte de utilizar
adequadamente os recursos físicos, financeiros e humanos tendo em vista a
maximização das oportunidades”. Sendo assim a estratégia de marketing é
desenvolvida pela empresa para oferecer um produto melhor que seus
concorrentes aos seus consumidores.
36
As estratégias de marketing para kotler (1995) devem ser concebidas de
modo que se adaptem às necessidades desses consumidores e que façam frente
às estratégias dos concorrentes.
Para que se elaborar estratégias de marketing eficiente é necessário que
se tenha definidos os objetivos de marketing, onde Dolabela (2006,p.174)afirma
que devem ser “[...] definíveis e quantificáveis, de forma que haja um alvo atingível
para o qual se possa mirar”. Para se atingir estes objetivos é necessário se utilizar
da ferramenta mercadológica “4P” , composto mercadológico ou mix de marketing
que Kotler (1995,p.31) define como “ o grupo de variáveis controláveis que a
empresa utiliza para produzir resposta que deseja no mercado–alvo”. Essas
variáveis mercadológicas são os produtos, preços, praças e promoção.
2.5.2.1 Produto
Os produtos são algo oferecido aos clientes onde seu principal objetivo é
atender as suas necessidades ou desejos, onde Cobra (1993) afirma que as
pessoas compram não só o que esses produtos possam fazer por elas mais o que
eles querem que eles façam, isto é um beneficio e é isso que elas compram.
Mais para que o produto possa atender as perspectivas dos clientes é
necessário definir os atributos do produto, onde Dolabela (2006) define seis
atributos:
1º- Marca – é um nome, sinal, símbolo com o objetivo de identificar o produto.
Cobra (1993) afirma que a marca é o fator preponderante na adaptação do
produto ou do serviço à satisfação das necessidades perceptíveis dos
consumidores,
2º- Logomarca- é um símbolo gráfico que conjuga o nome do produto.
3º- Embalagem- tem como função proteger e promover o produto. Para
Cobra(1993) as funções da embalagem são essencialmente 5 (cinco) no que se
refere a linha de produtos:
Facilitar a armazenagem- a fim de reduzir os custos de estocagens e
facilitar o manuseio do produto.
37
Proteger e conservar o produto contra as vibrações, pressões, mudanças
de temperatura e outros riscos;
Posicionar o produto é um fator diferenciador do produto, pois um produto
pode ser diferenciado de seu concorrente principal pelo uso adequado da
embalagem onde os aspectos visuais e de formato podem posicionar melhor o
produto em seus segmentos de mercado e até mesmo descobrir nichos de
mercado;
Facilitar o uso do produto onde a embalagem deve ser sempre adequada
ao tipo de uso do produto;
Ajudar a vender o produto, pois o estimulo das compras muitas vezes é
visual.
4º - Cor – tem função estética e de enfatizar o produto, pode ainda ser utilizada
para motivar o consumidor a adquirir;
5º - design – é a arte de aumentar a beleza e o valor de um produto. Para Cobra
(1993,p.201) “o design é que empresta significação explícita ( ou sublime) à
embalagem”.
6º - Qualidade – Conjunto de características técnicas, comerciais e de serviço
ofertado ao cliente.
Definidos os atributos do produto, é hora de se definir o ciclo de vida do
produto e o mix de produto que segundo Dolabela (2006,p.177) o mix de produtos
“é a soma das diferentes linhas de produtos fabricadas ou comercializadas pela
organização”. Que para Kotler (1995) o composto de produtos de uma empresa
tem 4 (quatro) dimensões importantes:
Amplitude- refere-se ao número de diferentes linhas de produto da
empresa;
Extensão do composto de produtos- é o numero total de itens da empresa;
Profundidade- se refere ao numero de versões de cada produto que a
empresa oferece na linha;
38
Consistência- refere-se ao nível de relação entre as varias linhas de
produtos na medida da sua utilização final, necessidades de produção, canais de
distribuição, etc.
Estas dimensões do composto mercadológico servem para definir a
estratégia do produto e o seu ciclo de vida, onde para Cobra (1993) o ciclo de
vida dos produtos
estão divididos em quatro fases bem distintas, como
demonstrado na figura 01 abaixo:
Figura 01: Ciclo de vida dos produtos
Fonte: Cobra, 1993
Já Kotler (1995) afirma que o ciclo de vida dos produtos é composto por
cinco fases bem distintas (desenvolvimento do produto, introdução, crescimento,
maturidade e declínio). Kotler se diferencia de Cobra, somente no aspecto que
Kotler põe a fase de desenvolvimento de produto no ciclo de vida do produto que
Kotler (1995,p.224):
Desenvolvimento do produto -começa quando a empresa encontra e
desenvolve a idéia de um novo produto.Durante esse desenvolvimento, as vendas
são iguais a zero e os custos do investimento são crescentes.
Introdução – período de lento crescimento das vendas à medida que o
produto é introduzido no mercado;
Crescimento – período de rápida aceitação no mercado e de lucros
crescentes;
39
Maturidade – as vendas diminuem, pois o produto aceitação de grande
parte dos consumidores potenciais
Declínio – período em que as vendas e os lucros caem.
O produto tem um ciclo de vida igual ao do nosso seres humanos, onde
nascemos, crescemos e morremos. Mais para que o produto possa se manter no
mercado por um longo período de tempo e se possível na fase de crescimento ou
maturidade é necessário que ele tenha um preço que os consumidores alvos
estejam disponíveis a pagar e que satisfaçam as suas necessidades / desejos e
gerem lucro para a empresa.
2.5.2.2 Preço
Um dos principais motivos para se montar um negocio é fazer aquilo que
se gosta e obter lucro com isso, sendo necessário estabelecer o preço para que
os dois primeiros motivos sejam alcançados. A prática do preço pressupõe um
objetivo que Cobra (1993,p.244) define como “[...] remunerar o capital empregado
em um negocio, bem como remunerar a força de trabalho e gerar lucro para os
acionistas”. Kotler (1995,p.235) define o preço como “o volume de dinheiro
cobrado por um produto ou serviço”.
Para a empresa definir o preço de seus produtos, as empresas recorrem
a diversos métodos de apreçamento que inclui um ou mais conjuntos desses
fatores onde Kotler (1995) mostra teres métodos de fixação de preços:
Método baseado no custo: Pode ser realizado no custo do apreçamento por
margem sobre custos que é o método mais simples de fixação de preços, pois se
faz um acréscimo de uma margem-padrão aos custos do produto. Ou por ponto de
equilíbrio ou por meta de lucro- é aquele em que a empresa determina o preço
com o qual, vendendo uma determinada quantidade, cobrirá seus custos(ponto de
equilíbrio) ou obterá o lucro que tem como meta;
Fixação de preços baseada no valor: Usa a percepção dos consumidores
com relação ao valor do produto, nesse tipo de apreçamento o preço é
40
considerado juntamente com as outras variáveis do mix de marketing antes de ser
criado o programa de marketing;
Fixação de preços baseada na concorrência : Neste método pode-se utilizar
o método de fixação de preços por valores correntes a empresa baseia seus
preços no preços dos concorrentes prestando menos atenção aos seus custos ou
demanda. Ou na fixação de preços para a concorrência é determinado conforme
seu julgamento sobre a forma como os concorrentes irão fixar os preços deles, e
não conforme seus próprios custos e demanda.
Para a fixação dos preços é de suma importância se conhecer os custos
da empresa que podem são custos fixos e custos variáveis.
As empresas antes de lançar seus produtos têm que já ter prontas as suas
estratégias de fixação de preços que Kotler (1995) define as estratégias de
adequação de preços como:
fixação de preços com descontos e abatimentos – podem adquirir várias
formas como :
A- desconto à vista – que é uma redução no preço para compradores que pagam
suas contas no ato ;
B– desconto por volume – redução nos preços para quem compra em grandes
quantidades;
C– desconto funcional
ou funcional – é oferecido aos membros do canal
comercial que desempenham certas funções, como venda, armazenagem de
estoque e de transporte;
D– desconto sazonal – redução de preço para clientes que adquirem mercadorias
ou serviços fora da lata estação
E– Abatimentos – são reduções no momento da troca de um item usado por um
novo.
Fixação de preços segmentada – a empresa vende um produto por dois ou
mais preços, essa fixação pode tomar varias formas :
41
A– fixação de preços por segmento de cliente – clientes diferentes pagam preços
diferentes pelo mesmo produto;
B– fixação de preços por versão de produto – diferentes versões de um produto
recebem preços diferentes, mais não conforme as diferenças de custos;
C– fixação de preços por localização – as diferentes localizações têm preços
diferentes, embora os custos sejam os mesmos;
D– fixação de preços por período – os preços variam conforme a estação, o mês,
o dia e até mesmo a hora.
Fixação de preços psicológica – é levada em conta a psicologia dos preços,
e não simplesmente a economia.
Fixação de preços promocional – as empresas cobram temporariamente
preços mais baixos ou até mesmos preços abaixo do custo, a fim de atrair clientes
esperando que lês comprem outros itens com margens normais de lucro
Fixação de preços por valor – é a combinação certa de qualidade e bom
serviço a um preço justo.
Fixação de preços geográfica -
a empresa tem que decidir como vai
apreçar seus produtos para consumidores localizados em diferentes parte do país
ou do mundo. Para isso a fixação do preço pode ser:
A – fixação de preços de entrega uniforme – a empresa cobra o mesmo preço e
frete de todos os consumidores, independentemente de sua localização;
B– fixação de preços por zona – a empresa define duas ou mais zonas, e todos os
clientes dentro delas pagam um único preço total; quanto mais distante for à zona
mais alto será o preço;
C– fixação de preços de ponto-base – a empresa seleciona uma determinada
cidade como “ponto base” e cobra de todos os clientes o custo de frete daquela
cidade ao local de destino, independente da cidade de embarque
D– fixação de preços com frete absorvido – absorvendo todo o custo real de frete
ou parte dele a fim de conseguir negócios.
42
Fixação de preços internacional – apresentam alguns problemas e
complexidades, mais na fixação de preços internacional é a decisão que a
empresa irá cobrar nos diferentes países que atua.
Como visto até agora existem diversas formas de se precificar um produto
e as formas como se pode pagá-los. Sabendo dos fatores de produto e preço
agora é necessário saber a forma como este produto irá ser distribuído.
2.5.2.3 Distribuição
Não basta ter um produto de ótima qualidade com preços que atraem os
clientes, é necessário ainda ter uma distribuição eficaz para que não falte o
produto nos distribuidores, onde Cobra (1993,p.274) define via de distribuição
como “[...] conjunto de organizações ou de indivíduos que se encarregam de levar
o produto ou serviço ao local onde o comprador potencial se encontra [...]”.
Para tornar os produtos disponíveis ao consumidor é necessário utilizar
canais de distribuição, sendo a escolha do canal de distribuição à critério do
empresário. Kotler (1995) define o canal de distribuição como um conjunto de
organizações independentes envolvidas no processo de tornar o produto
disponível para o consumidor final ou organizacional.
Dolabela (2006) diz que os canais de distribuição podem ser descritos
pelo número de níveis envolvidos conforme elencado abaixo:
1.
Indústria → consumidor
2.
indústria → varejista → consumidor
3.
indústria → distribuidor → varejista → consumidor
4.
indústria → atacadista → distribuidor → varejista → consumidor
Estipulados o canal de distribuição envolvido na operação, é hora agora
de saber qual o nível de distribuição envolvida na operação de distribuição do
produto que Dolabela (2006) define como três :
43
Distribuição intensiva – Kotler (1995) afirma que
os seus fabricantes
querem seus produtos no maior número possível de pontos de vendas;
Distribuição exclusiva – Kotler (1995,p.281) “pela qual um número limitado
de revendedores recebe o direito exclusivo de distribuir os produtos da empresa
em seu território”.
Distribuição seletiva - Kotler (1995) afirma que na distribuição seletiva o
permite que o produtor obtenha uma boa cobertura de mercado com mais controle
e menos custo.
Definidos a forma de distribuição dos produtos que melhor se adéqüem
aos produtos fabricados pela a empresa é hora de se começar a elaborar as
estratégias de propaganda e promoção.
2.5.2.4 Promoção
A promoção é o uso de canais de comunicação para informar a existência
dos produtos aos possíveis compradores. Kotler (1995,p.350) define promoção de
vendas como “[...] incentivos de curto prazo que visam estimular a compra ou
venda de um produto ou serviço”.Portanto , a promoção de vendas abrange todas
as atividades que divulgam o negócio, sua oferta de produtos, prestando assim ao
mercado as informações necessárias sobre a sua existência e sobre os benefícios
que o uso destes produtos proporcionam.
A promoção pode ser realizada de diferentes maneiras e de acordo com a
necessidade do negócio e a disponibilidade financeira da empresa. Pode-se
considerar como atividade de promoção ou composto promocional as diversas e
variadas possibilidades ou técnicas mercadológicas para realizar a promoção do
produto.
O composto promocional é definido por Cobra (1993) como a
comunicação entre vendedor e o comprador para influenciar a atitude e o
44
comportamento do comprador . Para isso Cobra (1993) utiliza- se de técnicas
como:
Venda pessoal – “toda comunicação face a face entre vendedores e
consumidores potenciais”.
Venda massiva – é a comunicação com um grande número de
consumidores potenciais ao mesmo tempo.
Merchandising – Cobra (1993,p.430) “ é a exposição do produto certo, no
lugar e horas corretos, ao tempo certo, para despertar no consumidor o desejo de
posse do produto”.
Promoção de vendas – que Cobra (1993)
define como as atividades
promocionais diferentes da propaganda,, venda pessoal e que o objetivo é
estimular o interesse do consumidor . Onde Kotler (1995) apresenta uma ampla
variedade de ferramentas promocionais que inclui: a promoção ao consumidor
final (amostras, cupons, abatimentos, reduções de preços, prêmios, concursos e
outros); promoção ao canal (descontos, produtos gratuitos, descontos em
mercadorias, propaganda cooperativa, verba para promoção, competição de
vendas de distribuidores) e promoção para a força de vendas (bônus, competições
e sorteios)
O empreendedor tem que tomar várias outras decisões a fim de definir o
programa
de promoção de vendas, determinando segundo Kotler (1995) o
tamanho do incentivo, depois determinar condições de participação e como
promover e distribuir o programa de promoção entre todos os envolvidos.
2.5.2.5
Relacionamento com os clientes
Os clientes são vitais para a sobrevivência da empresa. Para isso o
empreendedor tem que adotar estratégias para conquistá-los e fidelizá – los.
45
A credibilidade é um processo lento e difícil, mais vital para o sucesso no
mercado. Para criar credibilidade e posicionar o produto no mercado de forma
eficaz a empresa pode adotar algumas estratégias que Mackenna (1997) define
como:
Uso da propaganda de boca – é provavelmente a forma mais poderosa de
comunicação no mundo dos negócios. Este tipo de propaganda pode tanto ferir a
reputação de uma empresa como alavanca-loa no mercado.este tipo de
mensagem fica na cabeça das pessoas. Os alvos da propaganda de boca
enquadram-se em diversas categorias que são: os clientes, a cadeia de vendas,
observadores do setor, a comunidade financeira, a imprensa e a comunidade.
Desenvolvimento da infra - estrutura – quando a empresa consegue
desenvolver uma ampla infra - estrutura , proporciona a seu produto uma posição
vantajosa no caminho para o sucesso.
Formação de relações estratégicas – é essencial para o desenvolvimento
de liderança, fidelidade e rápida aceitação de novos serviços ou produtos no
mercado. Em um mundo de onde os clientes têm tantas opções, mesmo em
segmentos limitados, uma relação pessoal é uma boa forma de manter a
fidelidade dos clientes.
Vender para os clientes certos –são eles a chave de qualquer negócio, e as
empresas estão sempre buscando novos clientes. No entanto muitas não
conseguem perceber que a forma usada para atrair os clientes muitas vezes é
mais importante do que o número de clientes que atraem.
46
2.6 A Empresa
A empresa é uma forma de organização em que as pessoas exploram
algum negócio. Para Chiavenato (1994,p.1) a empresa é “uma organização social
que utiliza recursos a fim de atingir determinados objetivos”.
Chiavenato (1994) classifica as empresas conforme :
À propriedade:
A-
Empresas públicas - de propriedade do Estado, onde seu objetivo é prestar
serviços públicos à comunidade.
B-
Empresa privada -
de propriedade de particulares, onde seu objetivo
principal é produzir produtos ou bens a fim de obter lucros.
Ao tipo de produção:
A – Primárias ou extrativas - seu objetivo é extrair matérias primas da natureza.
B – Secundárias ou de transformação – seu objetivo é processar matérias primas
em produtos acabados. Exemplo: as industrias em geral;
C – terciárias ou prestadoras de serviços – seu objetivo é prestar serviços, seja
para a sociedade ou para um determinado mercado para obtenção de lucro. São
as empresas especializadas em serviços como por exemplo o comércio, bancos,
hospitais entre outros.
Quanto ao tamanho :
A – empresas grandes – são as que possuem grande números de funcionários e
grandes instalações físicas;
B – empresas médias – quando o número de empregados é médio e o tamanho
das instalações é também médio.
C – empresas pequenas – têm poucos empregados e pequenas instalações. As
pequenas empresas podem ser desdobradas em miniempresas e microempresas.
47
Determinado o ramo de atividade que a empresa irá atuar, o tipo de
produção e o seu tamanho é hora de se determinar a sua missão para melhor
definir seus rumos / objetivos.
2.6.1 A Missão
A missão pode ser definida como a razão de existência da empresa, onde
Cobra (1993, p.151) define como “[...] a incumbência ou compromisso das
pessoas dentro da organização na busca da sobrevivência
e participação do
negócio através do desenvolvimento a longo prazo”.
Oliveira (1996) define a missão como o motivo central do planejamento
estratégico, ou seja, onde a empresa quer ir. Para Kotler (1980) a missão deve ser
definida em termos de satisfazer alguma necessidade do ambiente externo, e não
deve ser colocada em termos de oferecer algum produto ou serviço.
O estabelecimento da missão para Oliveira (1996) tem como ponto de
partida a análise e interpretação de algumas questões como :
Qual a razão de ser da nossa empresa?
Qual a natureza do (s) negócio (s) da empresa ?
Quais são os tipos de atividades em que a empresa deve concentrar seus
esforços no futuro?
O estabelecimento da missão exerce uma função orientadora e
delimitadora da ação empresarial.
Dentro da missão, Oliveira (1996) diz que o executivo deve estabelecer :
Os propósitos atuais e potenciais – que correspondem à explicitação dos
setores de atuação dentro da missão que a empresa já atua ou está analisando a
possibilidade de entrar;
48
Estruturação e debate de cenários – representa critérios e medidas para a
preparação do futuro da empresa;
Estabelecimento
da
postura
estratégica-
proporciona
um
quadro-
diagnóstico geral da empresa, pois a postura estratégica corresponde a maneira
mais adequada para a empresa alcançar seus propósitos dentro da missão;
Estabelecimento das macroestratégias e macropolíticas– devem ser
estabelecidas na fase do delineamento da missão. As macroestratégias
correspondem às grandes ações que a empresa deverá adotar para lhe gerar
vantagem no ambiente. Já as macropolíticas são às grandes ações que servirão
como base de sustentação para as decisões de caráter geral que a empresa
deverá tomar para melhor interagir com o ambiente.
Estabelecidas algumas perguntas e
estratégias para
auxiliar a
determinação da missão da empresa, o empreendedor deve agora com base na
missão agora determinar os objetivos pretendidos pela empresa.
2.6.2 Os objetivos da empresa
Os objetivos da empresa estão alinhados com a missão da organização
onde Cobra (1993) define os objetivos como direcionamentos que uma
organização busca perseguir em conformidade com sua missão.
Os objetivos da empresa são na maioria das vezes objetivos de
crescimento e participação de mercado, objetivos financeiros e também os
objetivos internos. É importante destacar que o objetivo embora especifico e claro
não necessita ser quantificado.
Para Oliveira (1996) os objetivos podem ser conceituados como o estado,
situação ou resultado futuro que o executivo pretende atingir. Os objetivos têm as
seguintes finalidades:
49
Fornecer as pessoas um sentimento especifico e adequado de seu papel na
empresa;
Dão consistência à tomada de decisão entre grande número de diferentes
administradores;
Estimulam o desempenho e a realização baseada em resultados esperados; e
Fornecem base para as ações corretivas e o controle.
Chiavenato (1994) salienta que os objetivos principais de uma empresa
podem ser agrupados em quatro categorias:
O lucro – Para Drucker o lucro não é uma causa e sim uma conseqüência.
É um resultado necessário a serviço de funções econômicas essenciais;
A expansão da empresa – seja em relação a ela mesma, ou em relação ao
mercado do qual participa;
A segurança – que corresponde ao desejo da empresa de assegurar o seu
futuro e continuidade; e
A autonomia ou independência – objetivo pelo qual a empresa pretende
livremente decidir seu destino.
Sendo assim os objetivos propostos por Oliveira e Chiavenato são os
objetivos principais que a empresa procura alcançar ao longo de sua existência.
2.6.3 Estrutura Organizacional e legal
Para
um
bom
funcionamento
da
organização
é
importante
o
empreendedor ter estabelecido os cargos e as funções de cada colaborador. Para
isso a organização terá que pré estabelecer aos seus colaboradores seus
objetivos e metas, sendo que para isso irá se elaborar um plano de operações que
segundo Dolabela (2006) o plano de operações envolve fatores relacionados com
50
a administração, parte comercial, controle de qualidade, terceirização, sistemas de
gestão e parcerias.
2.7 Plano Financeiro
É por meio do plano financeiro que o empreendedor irá projetar o quanto
irá ter que investir para montar
o seu negócio e calcular o quanto o
empreendimento irá ser rentável. Gitman (1987, p.250) “os planos financeiros
fornecem roteiros para se atingir os objetivos da empresa”.
Para atingir os objetivos financeiros estipulados pelo empreendedor é
necessário que se faça uma analise detalhada de todas as operações financeiras
onde Dolabela (2006) descreve como seis operações (investimento inicial,
projeção de resultados, projeção de fluxo de caixa, projeção de balanço, ponto de
equilíbrio e analise de investimento).
2.7.1 Investimento Inicial
Para Buarque (1997, p.106) “a determinação do nível dos investimentos
necessários para o projeto é um aspecto fundamental, pois ela será básica na
definição da viabilidade ou não da unidade de produção”.
Para essa questão Dolabela (2006,p.210) faz a seguinte pergunta : “
Quanto será necessário gastar para montar a empresa e iniciar as atividades?”
Para responder essa pergunta o empreendedor deve definir o que são as
suas despesas pré - operacionais (são os gastos que se efetua antes da empresa
entrar em operação), investimentos fixos (são os gastos com aquisição e
instalação de maquinas e equipamentos, obras e reformas e também constituem
os o patrimônio da empresa) e os investimentos iniciais de capital de giro (são os
51
gastos operacionais necessários para iniciar as suas atividades da empresa,
colocá-las em funcionamento) .
2.7.2 Projeção dos Resultados
Serve para projetar o dinheiro ou capital que se vai ganhar, ou seja, se a
empresa vai ou não dar lucro. Para isso Dolabela (2006,p.213) faz a seguinte
pergunta: “Qual valor terei disponível depois de pagos todos os compromissos
projetados para os primeiros três anos?“
Para responder a esta pergunta é necessário se fazer uma série de
cálculos para se chegar a resposta procurada. Estes cálculos se iniciam com a
Demonstração do Resultado, que Dolabela (2006) adota o modelo proposto pelo
software Make Money, onde está representado pelo quadro 04 abaixo:
Discriminação
Valor Total (R$)
1. Receita Bruta de vendas
2. (-) Deduções
3. Receita Liquida de vendas
4. (-) Custo produtos vendidos
5. Margem de contribuição
6. ( - ) Despesas Operacionais
6.1. Despesas administrativas
6.2. Despesas de vendas e marketing
6.3. Despesas gerais
6.4. Depreciação acumulada
7. Resultado operacional
8. Receitas financeiras
9. ( - ) Juros de financiamento
10. Resultado antes do I.R.
11. ( - ) IR aliquota %
12. Lucro líquido
Quadro 04 :Demonstração do resultado – mensal
Fonte: Dolabela, 2006
52
Já Gitman (1987) mostra a sua forma de demonstração de resultados da
seguinte forma conforme o demonstrado no quadro 05:
Receita de vendas
( - ) Custo da mercadorias vendidas
Lucro Bruto sobre Vendas
( - ) Despesas operacionais
despesas com vendas
Despesas gerais e administrativas
Despesas de depreciação
Despesas operacionais totais
Lucro operacional
( - ) Despesas de juros
Lucro liquido antes do imposto de renda
( - ) Provisão para o imposto de renda %Lucro líquido
( - ) Dividendos para ações preferenciais
Lucro disponível para ações ordinárias
Para lucros acumulados
Quadro 05: Demonstrações do resultado
Fonte: Gitman, 1987
A escolha que será feita para a projeção dos resultados será a da
metodologia de Dolabela (2006) pois é a mesma adotada pelo software Make
Money.
2.7.3 Projeção do Fluxo de Caixa
O fluxo de caixa é uma ótima ferramenta para acompanhar a entrada e
saída dos recursos financeiros do caixa da empresa. Hoji (1997) define o giro de
caixa como o número de vezes que o caixa da empresa se reveza dentro de
determinado período e quanto maior for esse giro, menos recursos de caixa se
requer. Para exemplificar o que foi descrito até agora Hoji (1997) demonstra um
fluxo de caixa conforme o demonstrado na tabela 01:
53
Data
1
30
45
60
Recebimentos
Pagamentos:
Matérias primas
- outros custos
- juros
Superávit (déficit)
das opoerações
Financiamento
Saldo Final
Superávit ( déficit )
acumulado das
operações
Tabela 01: fluxo de caixa
Fonte: Hoji, 1997
Para se administrar o caixa da melhor maneira possível
é necessário
implementar estratégias de administração de caixa, onde Gitman (1987) descreve
algumas ações como :
Retardar o pagamento de duplicatas;
Administração eficiente do estoque – produção;
Acelerar o processo de recebimento.
O administrador deve implementar conscientemente as estratégias acima
descritas por Gitman (1987) para principalmente não prejudicar o conceito de
crédito da empresa, evitar um grande número de faltas de estoques ou uma
interrupção da produção devido a falta ou baixa quantidade deste e tentar evitar a
perda de vendas devido a condições de crédito.
2.7.4 Ponto de equilíbrio
É uma das incertezas mais graves do projeto, pois se refere às
perspectivas de vendas da empresa. Para Buarque (p.180) ”o ponto de equilíbrio é
54
o nível mínimo de produção e venda em que uma fábrica pode funcionar sem
perdas”. Para isso Dolabela (2006,p.225) faz a seguinte pergunta “Quantas
unidades a empresa deverá vender para cobrir os custos de produção? Qual a
quantidade mínima de vendas que permitirá cobrir os custos?”
Onde Buarque afirma que para calcular o ponto de equilíbrio é suficiente
uma expressão que se iguale as receitas e os custos, representados em função de
nível de produção. Onde:
O ponto de equilíbrio pode também apresentar -se de outras maneiras
como em forma de percentagem:
N= _____ Cf______ *100
R - Cv
Para Gitman (1987) existem outras duas abordagens do ponto de
equilíbrio que são:
Ponto de equilíbrio em dólares - o uso desta fórmula de ponto de equilíbrio
é especialmente importante para as empresas que produzem vários produtos,
cada um sendo vendido a um preço diferente.
Análise do ponto de equilíbrio de caixa – esse tipo de análise reconhece
que os encaixes e desembolsos podem não corresponder às receitas e despesas.
Embora esta análise seja um mecanismo conveniente para avaliar o nível de
rendas necessário para a cobertura dos desembolsos operacionais, este não
substitui os planos detalhados de caixa conforme o demonstrado na tabela 01.
O ponto de equilíbrio das empresas são sensíveis à inúmeras variáveis –
especificamente aos custos operacionais fixos, preço unitário de vendas e ao
custo operacional variável unitário. Os efeitos de aumento ou diminuições em cada
uma dessas variáveis sobre o ponto de equilíbrio poderão ser prontamente
aquilatados. (GITMAN, 1987)
55
2.7.5 Projeção do Balanço
O balanço serve para o empresário como os agentes externos (credores,
investidores entre outros agentes ) analisar as origens e aplicações dos recursos
da empresa como os vários aspectos de seu desempenho. Onde Gitman (1987
p.267) conceitua o balanço patrimonial projetado como “uma técnica simplificada
para desenvolver o balanço projetado estimando os níveis desejados de certas
contas do balanço e calcular o valor de outras”. Gitman se utiliza da técnica
simplificada demonstrada abaixo no balanço projetado na tabela 02:
Ativo
Passivo e patrimônio líquido
Caixa
Duplicatas a pagar
Títulos negociáveis
Imposto de renda a pagar
Duplicatas a receber
Títulos a pagar
Estoques
Outros passivos circulantes
Matérias – primas
Total do passivo circulante
Produtos acabados
Exigível à longo prazo
Total dos estoques
Patrimônio líquido
Total do ativo circulante
Capital social
Ativo permanente ( liquido)
Lucros acumulados
Total
Valor do balanceamento
TOTAL
TOTAL
Tabela 02:balanço projetado
Fonte: Gitman, 1987
Hoji (1997) demonstra o balanço dá seguinte forma como demonstrado na
tabela 03
ATIVO
Circulante
PASSIVO
Circulante
Disponível
Fornecedores
Clientes
Instituições financeiras
Estoques
Salários e Encargos Sociais
Impostos a recuperar
Dividendos
TOTAL – CIRCULANTE
TOTAL- CIRCULANTE
Realizável a longo prazo
Exigível a longo prazo
Contas a receber
Instituições Financeiras
56
Depósitos compulsórios
Imposto de renda diferido
TOTAL – REALIZAVEL A LONGO PRAZO
Passivos contigentes
Permanente
TOTAL – EXIGIVEL A LONGO PRAZO
Investimentos
Resultados de Exercícios futuros
Imobilizado
Custos e despesas futuras
Diferido
TOTAL – RESULTADO DE EXERCICIOS FUTUROS
TOTAL – PERMANENTE
Patrimônio líquido
TOTAL - ATIVO
TOTAL - PASSIVO
Tabela 03: balanço projetado
Fonte: Hoji, 1997
2.7.6 Valor Atual Líquido
O valor atual líquido é um bom coeficiente para a determinação do mérito
do projeto, uma vez que ele representa o total de recursos que permanecem em
mãos da empresa ao final de toda a sua vida útil. O valor atual líquido não é
tomado de maneira geral como o critério básico para a determinação do mérito do
projeto, devido a dificuldades em determinar o valor exato da taxa de descontos a
ser utilizada para a atualização. (BUARQUE, 1984)
Gitman (1987) para simplificar o cálculo do valor atual utiliza uma tabela
de fatores de valor atual. A tabela para o valor atual de $1, FVAk,n , dá valores
para a expressão 1/(K + N ) , onde K é a taxa de desconto e N é o número de
períodos – tipicamente anos e P é o valor atual e Fn é o montante futuro. A
equação proposta por Gitman é a seguinte :
P= Fn x ( FVAk,n)
È importante fixar que outros pontos relativos ao valor atual podem ser:
primeiro, quanto maior for o custo de oportunidade, menor será o valor atual do
montante a ser recebido num certo ano futuro.
57
2.7.7 Payback
O payback é um indicador para o empresário ver em quanto tempo ele irá
recuperar o investimento inicial. Para Dolabela (2006) os períodos de payback são
usados como critérios para a avaliação de investimentos propostos indicando o
tempo exato para a empresa recuperar seu investimento inicial do projeto através
das entradas de caixa.E quanto maior for o tempo de retorno do investimento
maior sua possibilidade de perda, e quanto menor for o período de payback menor
será a exposição da empresa aos riscos.
2.7.8 Taxa interna de retorno
A taxa interna de juros é também conhecida como taxa de desconto do
fluxo de caixa.
A TIR é simplesmente uma taxa de juros implícita numa série de
pagamentos e recebimentos. É aplicada sobre cada parcela dos
pagamentos e recebimentos para “trazê-la” ou “levá-la” para uma data
focal, transformando cada uma delas em uma parcela com valor
equivalente no tempo, de forma que a soma dos pagamentos seja igual à
soma dos recebimentos, anulando-se entre si. HOJI (1997,p.57)
Buarque (1997, p.152) enumera duas vantagens e duas desvantagens
para a taxa interna de retorno que são:
Não apresenta dificuldades dos demais critérios de atualização;
Pela semelhança entre o conceito da taxa interna de retorno e o conceito
tradicional de rentabilidade de um investimento.
No caso de projetos com grandes diferenças entre os valores dos
investimentos, podem ocorrer contradições entre os critérios de TIR e de VAL;
A expressão matemática que permite a determinação da TIR leva em certos
casos a soluções múltiplas e sem sentido, o que não é compatível com o objetivo
de definir o mérito e classificar o projeto.
58
A taxa interna de retorno é para Dolabela (2006)uma das técnicas mais
usadas para avaliação das alternativas de investimentos, pois iguala o valor
presente liquido (VPL) ao investimento inicial referente ao projeto.
59
3. DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo apresenta os resultados desse estudo que foram realizados
com o apoio da empresa Uni Júnior para a implantação de um entreposto de mel
– Mel do Timbé – em Itajaí
3.1 Caracterização da organização
A UNI JÚNIOR - Orientação Empresarial, é uma organização composta
por estagiários e assessorada por professores, com formatação de empresa
júnior, cuja equipe está capacitada para desenvolver alternativas que buscam
aumentar a eficiência, eficácia e efetividade de empresas em sua área de atuação,
além de oferecer suporte para desenvolvimentos de projetos, planos e pesquisas.
Sabe-se que o grande desafio dos gestores de
hoje é atuar em um
cenário conjuntural, dinâmico, globalizado e em constantes mudanças. Para a Uni
Júnior poder corresponder a essas expectativas, a
UNI JÚNIOR se considera
habilitada para propor e a preparar as empresa para enfrentá-los. A UNI JÚNIOR
conta com um grupo de acadêmicos com iniciativa e espírito empreendedor,
capazes de influenciar na transformação, integração, negociação e aprendizado
dos processos e procedimentos organizacionais.
3.1.1 Histórico da Uni Júnior
A Uni Júnor – Orientação Empresarial foi fundada em 20 de junho de
1995, e constitui a melhor opção em orientação empresarial para pequenos e
médios empreendedores do Vale do Itajaí.
É uma entidade sem fins lucrativos, formada por alunos de Administração,
Ciências Econômicas, Logística e Ciências Contábeis da UNIVALI.
Todos os projetos são realizados por alunos capacitados pela empresa
Júnior, em parceria com os professores da instituição, o que proporciona a
60
aprendizagem prática e torna os estudantes mais aptos para atuarem no mercado
de trabalho.
Hoje a Uni Júnior está situada na Rua: Uruguai n° 5 86, com a Orientação
do Prof: Luiz Carlos da Silva Flores.
3.1.2 Missão e Visão
3.1.2.1 Missão
Uma Empresa Junior que, por meio da prática dos princípios inerentes às
Ciências
Sociais
Aplicadas
e
preceitos
norteados
pela
ética,
oferece
oportunidades para que os alunos de graduação do CECIESA/UNIVALI possam
desenvolver. habilidades que contribuam para a sua formação profissional e para
o desenvolvimento da sociedade.
3.1.2.2 Visão
Ser uma empresa Junior referência na formação de acadêmicos na área
das ciências sociais aplicadas, dentro da Universidade do Vale do Itajaí.
3.1.3 Objetivos
São vários os objetivos da Uni Júnior, mas os que se destacam são:
Proporcionar aos seus membros as condições necessárias à aplicação
prática de seus conhecimentos teóricos relativos a sua área de formação
profissional
Dar à sociedade um retorno dos investimentos que ela realiza na
Universidade, através de serviços por futuros profissionais dos cursos do
CECIESA da UNIVALI.
61
Incentivar a capacidade empreendedora do profissional já no âmbito
acadêmico.
Realizar estudos, elaborar diagnósticos e relatórios sobre assuntos
específicos, inseridos na sua área de atuação.
Assessorar a implantação de soluções
indicadas
para problemas
diagnosticados.
Valorizar alunos e professores da UNIVALI, no mercado de trabalho e no
âmbito acadêmico, bem como a referida instituição.
Servir de campo de estágio, intermediando estágios para alunos do
CECIESA.
Os objetivos da UNI JÚNIOR vão ao encontro com a missão proposta por
ela, que é oferecer oportunidades para que os alunos da graduação do CECIESA/
UNIVALI possam desenvolver habilidades que contribuam para a sua formação
profissional e da sociedade.
3.2 Apresentação dos Resultados
Os resultados da pesquisa, foram baseados especificamente nos
questionários e através deles montados as etapas do Plano de Negócios (Sumário
executivo, A empresa, O plano de marketing e Plano financeiro).
3.2.1 Sumário Executivo
Nos tópicos que seguem, será feita uma apresentação resumida da
empresa Mel do Timbé, suas atividades, sua organização, objetivos, a previsão
de vendas e as metas.
62
3.2.1.1 Enunciado do projeto
Este plano de negócio tem como objetivo apresentar os estudos e análise
de viabilidade e de mercado para um entreposto de mel, o Mel do Timbé, que terá
seu foco no envase e comercialização do mel.
A estrutura da empresa Mel do Timbé será simples pois trata- se de uma
organização que está entrando no mercado, onde o empreendedor sempre que
possível utilizará parcerias a fim de tornar as suas atividades mais ágeis .
A clientela alvo da empresa Mel do Timbé serão as pessoas da terceira
idade na faixa etária entre 61 à 75 anos que representa 8,6% dos entrevistados,
onde 40% tem o hábito de consumir o mel diariamente e uma renda familiar de R$
2.001,00 a R$ 2.500,00, representando uma fatia de mercado interessante para a
empresa. Os objetivos da empresa Mel do Timbé serão de envasar produtos
(mel) da mais alta qualidade e comercializá-lo em embalagens de 250 gramas,
500 gramas e 1 Kg, e com esses produtos alcançar a liderança de mercado
proposto no foco da empresa.
3.2.1.2 Competência dos responsáveis
Eduardo Izumi Floriano, o proprietário, é formado em técnico em
Agropecuária e está concluindo o curso superior em administração. Adquiriu
conhecimento ao longo dos anos sobre o setor apícola desde a produção até a
comercialização de mel, isso para que elaborasse a análise de viabilidade e o
plano de negócio da empresa Mel do Timbé.
Ao longo deste trabalho foi possível tecer uma rede de relações e
conhecer as operações relativas aos fornecedores e concorrências. através da
pesquisa de campo (questionários) foi possível conhecer as necessidades,
preferências e comportamento da clientela em potencial.
63
3.2.1.3 Os produtos e a tecnologia
O produto inicial que a empresa Mel do Timbé irá fabricar e comercializar
é o mel em potes de 250 gramas, 500 gramas e 1 Kg.
3.2.1.4 O mercado potencial
O segmento de mercado no qual a empresa Mel do Timbé pretende atuar
é o mercado representado pelo público - alvo na faixa etária de 61 a 75 anos, com
uma renda familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 e que costuma consumir mel
diariamente.
O público alvo em que a empresa pretende atuar é formado na sua grande
maioria por pessoas aposentadas e idosas. Segundo o sociólogo Paulo Cidade
(2008), autor da pesquisa de o poder da terceira idade, os idosos tem um caráter
fortíssimo de formadores de opinião, geralmente cuidam dos netos para que os
filhos possam trabalhar influenciando assim toda a sua família. O estudo ainda
revela que as maiores despesas dos idosos são com supermercados e em
seguida vêm os gastos com planos de saúde. Já nas despesas pessoais a compra
de remédios tem o maior peso.
3.2.1.5 Elementos de diferenciação
Um dos principais diferenciais do produto da empresa Mel do Timbé é a
sua forma de comercialização e distribuição. No início da comercialização será
colocado em alguns pontos de vendas selecionados como as padarias,
supermercados, lojas especializadas, feira livre; onde pessoas irão oferecer a
degustação do produto aos potenciais clientes e em seguida darão um folder
conforme a apêndice C, que explica sobre alguns benefícios do mel e fala a
respeito da marca Mel do Timbé. Foi constatado através da pesquisa de campo
que 33,33% dos potenciais clientes não consomem o mel devido à desconfiança
com relação a procedência. A distribuição do produto será oferecida nos ponto de
64
vendas convencionais (farmácias, supermercados, lojas especializadas). O
produto chefe da empresa será o mel em embalagem de 250gramas pois grande
parte dos consumidores tem receio de consumirem o mel cristalizado, que nada
mas é do que a ação natural do mel com o oxigênio. Outro ponto é referente ao
preço que chegará ao consumidor final a um preço de R$ 3,00 o pote de 250
gramas, esperando-se com esse preço a difusão do produto e conseqüentemente
da marca.
3.2.2 A empresa
A estrutura, a organização e os objetivos do Mel do Timbé serão
apresentados nos tópicos a seguir.
3.2.2.1 Missão e Visão
A missão da empresa Mel do Timbé é fornecer produtos da colméia, mel
de alta qualidade para consumidores exigentes e preocupados com a sua saúde,
atendendo as expectativas do mercado de forma rápida e ambientalmente correta.
Como visão espera-se que já a médio prazo o Mel do Timbé seja a marca
mais lembrada dentre os concorrentes estabelecidos no mercado.
3.2.2.2 Os objetivos da empresa
Os objetivos da empresa Mel do Timbé, serão de envasar produtos (mel)
da mais alta qualidade e comercializá-lo em embalagens de 250 gramas, 500
gramas e 1 Kg. A busca pela liderança na fatia de mercado proposta no foco da
empresa que são pessoas com idade entre 61 a 75 anos, renda familiar entre R$
2.001,00 a R$ 2.500,00 e um consumo diário do produto, leva a identificação de
objetivos claros quanto aos demais setores da empresa, como uma produção
eficiente e uma distribuição bem organizada.
65
3.2.2.2.1 Situação planejada desejada
De acordo com os objetivos propostos, o Mel do Timbé planeja conquistar
um mercado que ainda não tem uma marca destaque de mel em Itajaí, pois
verificou-se através da aplicação dos questionários que hoje não existe uma
marca preferida de mel em Itajaí dando-se destaque para a marca Apis Silvestre
com 11,83% dos respondentes e a marca Apiários Cantinho do Mel com 9,68%
dos respondentes. Através disso a marca Mel do Timbé pretende difundir a marca
para que possa se manter no mercado e atingir o foco proposto.
3.2.2.2.2 O foco
Na pesquisa de campo foram identificados segmentos (tipos de clientes)
bastante heterogêneos, o que significa que a empresa deve atender a uma parte
deles e não a todos para ter uma definição de estratégia bem elaborada.
A faixa etária entre 31 a 45 anos e uma renda mensal de R$ 1.001,00 a
R$ 1.500,00 por exemplo, não se mostrou um segmento muito atrativo, apesar de
representar um número significativo de entrevistados (35,48%), costumam
consumir o mel eventualmente (77,77%).
Por outro lado, na faixa etária entre 61 a 75 anos (que representa 8,6%
dos entrevistados) 40% tem o hábito de consumir o mel diariamente, observandose ainda uma renda familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 representando uma
fatia de mercado mais interessante para a empresa.
Dessa forma, o público-alvo ou foco da empresa será constituído por
pessoas com idade entre 61 a 75 anos e que consomem o mel diariamente.
3.2.2.3 Estrutura organizacional e legal
No início da sua atividade, o seu único proprietário será o responsável
pela área administrativa.
O fluxo de produção abrangerá as seguintes etapas:
66
1º recebimento da matéria - prima (plataforma de recebimento)
2º Pesagem (sala de recebimento)
3º Descritalizador (sala de processamento)
4º Homogenizador (sala de processamento)
5º Tanque decantador (sala de processamento)
6º Mesas operadoras (sala de processamento)
7º Depósito de produtos acabados e expedição
O layout da área de produção será conforme o demonstrado na figura 02 a
seguir:
Figura 02: Layout da área de produção
Fonte: Adaptado da Cidasc
3.2.2.3.1 Descrição legal
O regime jurídico da empresa Mel do Timbé será M.E. (micro
empresa),pois de acordo com a Lei Complementar nº 123/2006 a empresa Mel do
67
Timbé se enquadra em micro empresa pois em cada ano calendário a sua receita
bruta não ultrapassa R$ 240.000. O mel do Timbé estará sujeita à inspeção
estadual através da Cidasc, existindo uma legislação específica para o setor que é
o decreto lei nº 3748-93 de 12 de julho de 1993.
3.2.2.4 Plano de operações
A empresa Mel do Timbé tem elaborado um plano de operações para as
diversas tarefas a serem realizadas ao longo de seu funcionamento. Diante disso
a estrutura interna estando bem definida e organizada será um diferencial para
oferecer bons produtos e serviços.
3.2.2.4.1 Administração
A empresa terá uma estrutura hierárquica composta pela gerência e pela
área de produção. A centralização das operações no início das operações, além
de visar a redução do custo operacional, permitirá que a gerência adquira
experiência de gestão e se prepare para o crescimento da empresa.
Em relação a infra estrutura da empresa, serão implantados recursos no
processo de envase de acordo com os padrões estabelecidos pela Cidasc, sendo
assim a empresa não irá ter desvantagens em relação à concorrência no que diz
respeito à tecnologia de produção, estando apta a competir de igual para igual no
mercado.
3.2.2.4.2 Comercial
No início das operações o proprietário da empresa irá cuidar da parte
comercial, tendo em vista a redução dos custos com a contratação de pessoal e
permitirá ainda que o empresário tenha um contato maior com seus consumidores.
68
3.2.2.4.3 Controle de qualidade
A qualidade dos produtos no mercado apícola é um item
de suma
importância para a sobrevivência ou permanência da empresa no mercado. Por
isso a empresa contará em sua unidade fabril de um laboratório para análise dos
produtos recebidos pelos produtores como:
Teste de umidade- que pela legislação vigente, o teor Maximo de umidade
permitido para méis de flores é de 20 %. O principio deste método consiste na
determinação do índice de refração do mel a 20º C que é convertido para o
conteúdo de umidade através de uma tabela de referência, tabela de Chataway,
calcula-se a demanda.
Prova de Lund- Fundamenta-se no fato de que o ácido tânico precipita as
substâncias albuminóides que são componentes normais do mel. O procedimento
para essa prova é transferir com pipeta volumétrica 10ml da solução de mel para
uma proveta de 50ml. Adicionar 5ml
de solução de ácido tânico a 0,5%.
Acrescenta-se água até a marca de 40ml. Agitar e deixar em repouso por 24
horas. Na presença de mel natural forma-se um depósito de 0,6 a 3ml. Em mel
artificial não se formará depósito e em mel adulterado o volume será menor.
A empresa manterá e aprimorara cada vez mais a qualidade de seus
produtos através de um trabalho conjunto junto aos seus fornecedores.
3.2.2.4.4 Responsabilidade Social / Ambiental
A empresa mel do Timbé tem um grande comprometimento com a
preservação do meio ambiente, tanto que a atividade apícola é uma das poucas
atividades que é benéfica a natureza devido as abelhas ajudarem na polinização.
A água utilizada no processo de envase, será reutilizada nos banheiros da
empresa reduzindo assim o consumo de água e agindo de forma ambientalmente
correta.
69
Outro aspecto voltado a responsabilidade social é que após a empresa se
estabelecer no mercado, irá fazer doações de mel para abrigos de crianças como
o Lar da Criança Feliz e asilos como o Dom Bosco.
3.2.2.5 As parcerias
Para que a empresa possa ter sucesso no mercado em que atuará,
decidiu-se trabalhar em forma de parceria com seus fornecedores de matéria
prima (mel), pois através das parcerias a empresa terá um vinculo maior de
"amizade" e comprometimento dos fornecedores com a empresa Mel do Timbé.
Os parceiros da empresa Mel do Timbé será composto inicialmente por
dois produtores:
Jaime Sthedile - da cidade de Guabiruba- SC; e
Davi Laurenci- da cidade de Camboriú- SC.
3.2.3 O plano de marketing
O plano de marketing da empresa Mel do Timbé apresentará :
a análise do mercado em que a empresa irá atuar;
as estratégias de marketing que a empresa adotará para alcançar seus
objetivos mercadológicos.
3.2.3.1 Análise de mercado
A análise de mercado da empresa Mel do Timbé foi feita através de fontes
secundárias (revistas, publicações da Epagri, SEBRAE, Internet e jornais) e em
pesquisas primárias (questionários com potenciais clientes e produtores). A
análise de mercado é de suma importância para o negócio pois através dela irá
ser feito um mapa de atuação da empresa e mostrará as informações mais
pertinentes sobre o setor, clientela, concorrência, fornecedores entre outros.
70
3.2.3.1.1 O setor
Não há estatísticas nem dados oficiais que apresentem com precisão os
números sobre a quantidade de consumo e venda de mel, devido à grande
informalidade no mercado, e grande parte da comercialização do mel vêm sendo
feita sem comprovação fiscal.
Devido aos motivos acima especificados o IBGE, SEBRAE, Ministério da
Agricultura estimam que hoje no Brasil existam 20.000.000 (vinte milhões) de
colméias, 500.000 (quinhentos mil) apicultores e uma produção aproximada de
40.000 (quarenta mil) toneladas/ ano.
De acordo com o XIV Congresso Brasileiro de Apicultura, o consumo de
mel no Brasil é baixo se comparado com países como a Alemanha. Hoje a média
nacional no Brasil é de 60 gramas por habitante/ ano, e na região Sul do Brasil o
consumo é de 200-300 gramas por ano.
O
setor
de
mel
brasileiro
enfrenta
diversas
barreiras
ao
seu
desenvolvimento sustentável, como a grande informalidade do setor, problemas
regulatórios
(excesso de burocracia e impostos elevados).
A apicultura no Estado de Santa Catarina, está atravessando uma fase
bastante peculiar, onde sofre ameaças tanto internas como externas. Uma das
ameaças internas é a baixa produtividade das colméias catarinenses, devido a
extração do ser feita de forma rudimentar (sem equipamentos necessários e em
condições de uso). Outra característica da apicultura catarinense é que muitas
colméias localizam-se longe da propriedade rural e de difícil acesso. Contudo, à
apicultura do Estado catarinense têm vantagens que ainda não foram exploradas
e que se destacam em relação aos demais Estados como a qualidade do mel
catarinense que é imbatível, sendo de excelente paladar e composição. Outra
vantagem que não pode-se deixar de descrever é o potencial apícola do Estado,
pois aqui existem matas virgens e preservadas, propiciando assim condições para
se produzir mel orgânico e como conseqüência a divulgação do produto na mídia
usando o marketing ecológico e natural.
71
As ameaças externas são referentes à China que segundo a Embrapa
Pantanal tem uma média de produção por colméia de 50 à 100 Kg por colméia, e
possuem o maior número de colméias do mundo, com uma das maiores
produções mundiais a China consegue colocar o seu produto em qualquer país à
um preço médio de U$ 0,90 a U$ 1,00 com todos os impostos cobrados pelos
países, segundo o estudo realizado pelo Sebrae sobre Informações de mercado
sobre mel e derivados das abelhas.
3.2.3.1.2 Oportunidades e ameaças
A oportunidade do mercado de acordo com o Dr. Walter Miguel; médico
veterinário, chefe do Cepea; são as tecnologias disponíveis, divulgação na mídia
usando o marketing ecológico ou natural, capacidade de expansão da produção,
capacidade de aumentar a produtividade e o aumento de consumo interno de mel.
Já para Davi Laurenci e Jaime Sthedile, apicultores, as oportunidades de mercado
são as diversas possibilidades de consumo para os produtos apícolas, condições
ideais para a produção de mel orgânico, as exportações para a União Européia e
as possibilidades diversas para o consumo de produtos apícolas. Já as ameaças
são a
falta de hábito de consumo de mel e derivados, volta da China e da
Argentina ao mercado, dependência do mercado externo para escoar a produção,
baixa fiscalização dos produtos e a alta informalidade do setor.
3.2.3.1.3 Pontos fortes e fracos
Os pontos fortes que podem ser identificados no planejamento da
empresa são: uma produção enxuta, a qualidade do mel, infra- estrutura e
conhecimentos técnicos. Já os pontos fracos são: pouco capital de giro, escassos
recursos para investimentos em mídia e centralização.
Com a identificação dos aspectos internos e externos foi possível
estabelecer a matriz SWOT que resume o cenário para implantação do negócio.
72
Oportunidades
Tecnologias disponíveis;
Divulgação na mídia usando o
marketing ecológico ou natural;
Condições ideais para a
produção de mel orgânico;
Aumento da produtividade;
Potencial para aumento do
consumo interno de mel;
Possibilidades diversas para o
consumo de produtos apícolas.
Pontos fortes
Produção enxuta;
Qualidade do mel;
Infra- estrutura
Conhecimentos técnicos.
Ameaças
Falta de hábito de consumo de
mel;
Volta da China e da Argentina ao
mercado;
Baixa fiscalização dos produtos;
Alta informalidade do setor.
Adversidade climática.
Pontos fracos
Pouco capital de giro;
Escassos recursos para
investimentos em mídia
Centralização.
Tabela 04: Análise SWOT
Fonte: elaborado pelo acadêmico.
De acordo com a Tabela 4 é possível identificar a postura estratégica que
a empresa irá adotar que será de desenvolvimento, onde Oliveira (1996) define
como uma predominância de pontos fortes e oportunidades e que o empresário
deve desenvolver novos mercados e clientes.
3.2.3.1.4 A clientela
A pesquisa realizada junto aos potenciais clientes de mel em Itajaí (277
questionários) mostrou que 58,07% dos entrevistados são do sexo feminino e
41,93% do sexo masculino. Dentro dessa pesquisa foram identificados vários tipos
de consumidores: Os com faixa etária entre 31 a 45 anos e uma renda familiar
mensal de R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00 por exemplo, que representam 35,48% dos
entrevistados, mas costumam consumir o mel eventualmente (77,77%). Outro
grupo é os com faixa etária entre 16 a 30 anos que representa 34,41% dos
entrevistados e uma renda familiar mensal
de 1001 a 1500, representando
26,47% dos entrevistados e costumam consumir o mel eventualmente (88,89%).
Já o grupo com faixa etária entre 61 à 75 anos que representa
8,6% dos
73
entrevistados, 40% tem o hábito de consumir o mel diariamente com uma renda
familiar de R$ 2.001,00 a R$ 2.500,00 representando uma fatia de mercado mais
interessante para a empresa.
3.2.3.1.5 Segmentação
A empresa Timbé, decidiu atuar no segmento de mercado representado
pelo público - alvo na faixa etária de 61 a 75 anos, com uma renda familiar de R$
2.001,00 a R$ 2.500,00 reais e que costuma consumir mel diariamente.
3.2.3.1.6 A concorrência
A pesquisa de mercado e os estudos do setor realizado pelo Sebrae
mostram que hoje no Brasil não existe uma marca forte de mel, isso devido a
informalidade do setor e a falta de divulgação do produto na mídia. Entretanto no
questionário aplicado junto aos potenciais clientes detectou-se que algumas
marcas foram lembradas por eles como a marca Apis Silvestre (11,83%) e a
marca Cantinho do mel (9,68%).
De uma forma abrangente pode-se identificar 05 (cinco) concorrentes
registrados, além do mercado informal (pessoas que vendem seus produtos sem
rótulo) que acaba pulverizando o mercado.
3.2.3.1.7 Fornecedores
A análise dos fornecedores indica que a empresa terá que concentrar
esforços na
matéria- prima, pois os demais itens da cadeia produtiva são
encontrados no mercado sem uma oscilação de oferta.
Os fornecedores de mel serão um da cidade de Camboriú e outro
fornecedor da cidade de Guabiruba, os dois fornecedores possuem um preço
semelhante na matéria prima e de acordo com o praticado no mercado. A escolha
74
desses fornecedores se fez devido à idoneidade dos mesmos e por oferecerem
produtos de excelente qualidade.
3.2.3.2 Estratégias de marketing
As estratégias de marketing elaboradas para cada P do composto
mercadológico são apresentadas nos itens que seguem.
3.2.3.2.1O produto
O produto inicial que a empresa Mel do Timbé irá fabricar e comercializar
é o mel em potes de 250 gramas, 500 gramas e 1 Kg. A respeito da Logomarca da
empresa será conforme o demonstrado na figura 03 abaixo:
Figura 03: Logomarca da empresa
Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
A logomarca do produto foi criada levando em consideração as cores, pois
estas
influenciam psicologicamente os seres humanos de várias maneiras, e
estão mais ligadas à emoção do que propriamente à forma. É extremamente
importante estar atento à psicologia das cores e seus significados, para melhor
aplicar as cores em nossos trabalhos. Devido a isto foi elaborada a logomarca do
75
produto levando em consideração o significado das
cores que segundo que
Rasquilha (2007) define:
a cor branca- sugere perfeição, pureza, evoca frescor e limpeza;
a cor preta- confere nobreza, distinção e elegância;
a cor Verde-
é a cor universal da natureza. tem frescor, harmonia e
equilíbrio;
a cor amarelo ouro- representa riqueza, prosperidade, alegria e pureza.
Já a figura 03, colocada na logomarca do Mel do Timbé, se trata da
buganvília (Bougainvillea spectabilis) que é a planta- símbolo do município de
Itajaí cidade sede da empresa mel do Timbé.
3.2.3.2.2 A tecnologia, ciclo de vida
A empresa Mel do Timbé é uma empresa entrante num mercado que já
está na fase de maturidade, que segundo Cobra (1993) o produto já é conhecido
de grande parte dos consumidores.
3.2.3.2.3 Vantagens competitivas
As vantagens em relação aos concorrentes se referem à embalagem de
250 gramas. A opção de comercializar o produto em embalagens de 250 gramas
se fez devido a grande maioria dos consumidores terem receio de consumirem
mel cristalizado, que nada mas é do que a ação natural do mel com o oxigênio.
O produto terá à sua imagem vinculada a uma alimentação saudável e
um produto que ajuda o meio ambiente, pois as abelhas ajudam na polinização e a
atividade apícola é uma das poucas atividades que o impacto ambiental é baixo ou
nulo.
76
3.2.3..2.4 Planos de pesquisa e Desenvolvimento
A empresa mel do Timbé estará atenta ao desenvolvimento tecnológico do
setor incorporando todos os avanços que possam representar um diferencial a
mais para a empresa.
3.2.3.2.5 Preço
Para a determinação do preço de venda foram considerados:
preços praticados pela concorrência ( ½ quilograma de mel por R$ 6,00)
o preço que o consumidor está disposto a pagar (que foi obtido através dos
questionários , onde 52,69% dos entrevistados acharam normal/ justo o preço de
R$ 5,50 1/2 quilo de mel)
custos de fabricação.
Lucro
O preço que a empresa Mel do Timbé irá dotar será o mesmo que foi
obtido na pesquisa de campo de ½ quilograma de mel por R$ 5,50.
3.2.3.2.6 Distribuição
A forma de distribuição será intensiva para os supermercados,lojas
especializadas, farmácias, pois de acordo com o questionário aplicado, os
supermercados representam 16,13% , as lojas especializadas 15,05%, barraca/
feira livre 10,75% e as farmácias 7,53% dos locais que os consumidores preferem
adquirir o mel.
3.2.3.2.7 Promoção e propaganda
Pode-se dizer que durante a elaboração deste plano de negócios
verificou-se que o investimento na propaganda é baixíssimo ou nulo por parte das
77
empresas que atuam no setor dificultando assim o aparecimento de uma marca
líder no mercado.
Os resultados da pesquisa de campo mostraram que 33,33% dos
entrevistados não consomem o mel devido a desconfiança em relação à
procedência do produto. E que os critérios utilizados para a compra do mel pelos
consumidores entrevistados vêm em primeiro lugar com 36,56% a procedência e;
em segundo lugar vêm o quesito aspecto/ cor/ densidade com 33,33% dos
respondentes. Em razão disso, a empresa irá adotar como estratégia de
promoção:
Degustação nos estabelecimentos comerciais que vendem o produto da
marca Mel do Timbé;
Distribuição de folders como o da apêndice C, informando as características
do produto comercializado pela empresa.
3.2.4 Plano Financeiro
O plano financeiro para a empresa Mel do Timbé foi feito com base no
software Make Money e seus resultados são demonstrados a seguir:
3.2.4.1 Investimento inicial
O investimento inicial para abrir e colocar em funcionamento o negócio é
de R$ 22.260,41 conforme a Apêndice D, este trabalho envolve a compra as
máquinas para o processo produtivo, equipamentos, móveis e utensílios, veículos
e compras para o estoque inicial.
3.2.4.2. Projeções de Receita –
Para a projeção da receita foi adotado o modelo proposto por Woiler e
Mathias (1996) que através da progressão aritmética, se faz uma análise realista,
onde se utiliza a extrapolação da tendência histórica da produção, que foi obtida
78
através das entrevistas junto aos produtores Davi Laurenci e Jaime Sthedile, onde
para o ano de 2005 foi de 2995 quilogramas, 2006 foi de 3471 quilogramas e 2007
de 3883 quilogramas. Sabendo-se a produção dos anos de 2005, 2006 e 2007 foi
possível calcular a progressão aritmética para os anos seguintes através da
fórmula abaixo:
Vn= V0(1+in)
Onde:
V0= primeiro valor observado
Vn= último valor observado
n = números de períodos da série
i = taxa média a ser calculada
Vn= V0(1+in)
3883= 2995 (1+i.2)
3883/2995= 1+ 2i
i= 0,148 X 100 = 14,82%.
A taxa aritmética anual é de 14,82%
para a produção. Através da
aplicação da fórmula de Woiler e Mathias (1193) se obteve a projeção para a
produção para os anos seguintes conforme o gráfico 01:
Receita baseada na taxa Aritimética
7000
6000
5000
4768
4324
6097
5654
5211
4000
3000
2008
2009
2010
2011
2012
2000
1000
0
1
2
3
4
5
Gráfico 01: Progressão aritmética
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
79
Como se pode observar no gráfico 01 a produção de mel se encontra
crescente, e a empresa espera ter um
lucro líquido no primeiro ano de R$
4.642,72. É pequeno no primeiro ano devido aos custos para implantação da
empresa, mas nos anos seguintes tem uma melhoria fechando o segundo ano
com R$ 6.313,91.
3.2.4.3 Projeção do Fluxo de Caixa
A projeção para o fluxo de caixa se encontra na apêndice D e o fluxo de
caixa para junho de 2008 será de R$ 519,51.
3.2.4.4 Projeção do Balanço
A projeção do balanço se encontra detalhada na apêndice D, em que o
ativo total para o primeiro ano é de R$ 35.849,52 igual ao passivo total do mesmo
período.
3.2.4.5 Ponto de equilíbrio
Através do cálculo do ponto de equilíbrio, concluiu-se que a empresa
precisará atingir faturamento anual de R$ 29.971,61, necessitando vender assim
3.331 quilogramas de mel.
3.2.4.6 Análise de Investimento
O tempo de retorno do investimento para a empresa Mel do Timbé é de
três anos conforme o demonstrado na apêndice D. Já a taxa interna de retorno
será de 18,93% ao ano, taxa interna de retorno está um pouco além do esperado
pelo empreendedor onde se esperava uma taxa de atratividade de 18% ao ano. O
valor presente líquido será de R$ 27422,9. Através da pesquisa financeira
realizada vale a pena implantar este tipo de negócio no município de Itajaí, pois
80
como o demonstrado no plano financeiro os resultados apontam para um
resultado positivo.
81
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ao realizar este trabalho o acadêmico buscou aliar a teoria a prática.
Elaborar um plano de negócio para empresa Mel do Timbé, onde se queria saber
se era ou não viável a abertura da mesma.
Diante disso a tipologia que se utilizou foi a de proposição de planos e a
pesquisa diagnóstico, predominantemente qualitativa. Este delineamento permitiu
explorar o mercado apícola e, com o emprego das técnicas de questionários e
entrevistas foi possível coletar informações sobre os possíveis consumidores e do
setor no qual a empresa pretende atuar.
Diante da diversidade de metodologias para a elaboração do plano de
negócios se optou pela metodologia proposta por Dolabela (2006) pois
proporciona planos padrões e com uma grande agilização dos trabalhos
principalmente aos referentes a parte financeira.
Para que o trabalho fosse realizado com êxito, teve-se que traçar alguns
objetivos. O primeiro objetivo proposto foi caracterizar o negócio através do
modelo proposto por Dolabela (2006). O segundo objetivo foi buscar realizar uma
análise externa do ambiente a fim de reunir informações advindas dos vários
fatores e agentes não controláveis. Concluindo-se que o ambiente é favorável a
implantação do negócio, pois apresenta um maior número de oportunidades.
Descreve-se a missão e a visão da organização. Em seguida, procurou-se
interpretar as informações advindas das análises para determinar o planejamento
mercadológico, que era posicionar a empresa dentro da postura estratégica
proposta por Oliveira (1996).Vale ressaltar que o posicionamento levou em
consideração os pontos fortes, pontos fracos, ameaças e oportunidades. Neste
sentido a postura que predominou foi a de desenvolvimento.
Os objetivos de curto, médio e longo prazo para a área de produção foram
definidos através da análise das informações coletadas nas entrevistas, onde se
fez a projeção de produção aparente através da fórmula de Woiler e Mathias
(1993) de progressão aritmética. Com base na projeção de produção e nas
82
pesquisas realizadas para levantamento dos investimentos foi possível realizar o
plano financeiro, obtendo-se uma taxa interna de retorno de 43,82% ao ano.
Ao final da realização deste plano de negócios, pode-se dizer que os
objetivos específicos foram atingidos e que forma de grande importância para que
o objetivo principal deste trabalho fosse alcançado.Portanto, foi possível
desenvolver um plano de negócios para a empresa Mel do Timbé.
É necessário ressaltar que apesar do trabalho ter sido concluído com êxito
em todas as suas etapas e objetivos estipulados, houve fatores que podem ter
comprometidos no desenvolvimento do mesmo. O principal
se refere aos
questionários aplicados que alguns foram respondidos com pouco interesse por
parte dos respondentes e isso de uma certa forma pode ter comprometido o
resultado da pesquisa.
Dessa forma levando-se em consideração o problema de pesquisa
apresentado no capítulo 1, conclui-se que os fatores relevantes são: a infra
estrutura adequada para produzir mel com qualidade, capital de giro suficiente
para a manutenção das operações da empresa e ter um produto diferenciado
quanto a qualidade intrínsica do produto e a disponibilidades de embalagens em
diferentes quantidades.
83
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85
APÊNDICE
86
Apêndice A – Questionário aplicado com os potenciais clientes
Este questionário tem por finalidade um Trabalho de Conclusão de Curso, para o
desenvolvimento de um Plano de Negócios. Para isso sua participação é
fundamental.
1qual o seu sexo:
( ) masculino
( ) feminino
2Qual a sua idade ?
( ) 0 – 15 anos
( ) 16 – 30 anos
( ) 31 – 45 anos
( ) 46 – 60 anos
( ) 61 – 75 anos
( ) 76 anos ou mais
3 – Qual o seu grau de escolaridade?
( ) 1º grau
( ) 2º grau
4 - Qual a sua renda familiar?
( ) 0 – 500 reais
( ) 501 – 1000 reais
( ) 1001 – 1500 reais
( ) 1501 – 2000 reais
( ) 3º grau incompleto
( ) 3º grau
( ) 2001 – 2500 reais
( ) 2501 – 3000 reais
( ) 3001 reais ou mais
5- Com qual freqüência você consome mel ?
( ) diariamente
( ) mensalmente
( ) semanalmente
( ) eventualmente
6- Você consome mel de que forma ?
( ) remédio
( ) puro
( ) produto de beleza
( ) acompanhamento
( ) outros ________________________
7- Qual o aroma de mel de sua preferência?
( ) silvestre
( ) eucalipto
( ) laranja
( ) outros___________________
8- Você acha o preço do mel de 500 gramas por R$ 5,50 ?
( ) muito caro
( ) barato
( ) caro
( ) normal ou justo
9- Quais os critérios utilizados por você para a compra do mel?
( ) embalagem
( ) marca
( ) aspecto / cor / densidade
( ) procedência
( ) preço
( ) outros___________________
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10- Você costuma comprar o mel ?
( ) barraca / feira livre
( ) produtor
( ) vendedor ambulante
( ) supermercado
( ) farmácia
( ) lojas especializadas
( ) outros __________________________
11- qual a marca de mel de sua preferência?
( ) Apis Silvestre
( ) mel Grutas de Botuverá
( ) Apiário Rosa de Sarom
( ) Campo Mel
( ) Apiários Cantinho do Mel
( ) outros____________
12- Qual a forma de pagamento que você prefere ao adquirir o mel?
( ) à vista
( ) cartão de crédito
( ) parcelado
( ) cartão de débito
13- Que razões o levam a não consumir o mel:
( ) valor calórico
( ) sabor
( ) desconfiança com relação a procedência
( ) pouca diversidade de produtos elaborados com mel
( ) Outros ______________________________
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Apêndice B- Roteiro de entrevista com potenciais fornecedores de mel e técnicos
da área.
Roteiro de entrevistas
Perguntas
1-
A produção aproximada dos últimos três anos?
2-
Perspectivas de mercado?
3-
Oportunidades e ameaças?
4-
Carga tributária para o setor?
5-
Compradores/ clientes?
6-
Visão geral da apicultura catarinense?
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Apêndice C - Folder
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93
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ASSINATURAS DOS RESPONSÁVEIS
Eduardo Izumi Floriano
Estagiário
Luiz Carlos da Silva Flores
Supervisor de Campo
Régis Heitor Ferroli
Orientador de estágio
Prof. Eduardo krieger da Silva
Responsável pelos estágios em administração
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