Unidade 2 - Slides de Aula

Unidade II
GESTÃO DE PESSOAS
Prof. Carlos Machado
Políticas de provisão de recursos
humanos
 O processo de provisão de pessoas visa
determinar quem irá trabalhar na
organização – conhecido como processo
de recrutamento e seleção.
 Suas atividades são: pesquisa ao
mercado de trabalho, recrutamento dos
profissionais que estejam enquadrados
no perfil requerido pelo solicitante.
Política de recursos humanos
Mercado de recursos humanos e
mercado de trabalho
 O mercado de trabalho ou mercado de
emprego é constituído pelas ofertas de
trabalho ou de emprego oferecidas pelas
organizações, em determinado lugar e em
determinada época.
 É basicamente definido pelas
organizações e suas oportunidades de
emprego.
 Quanto maior o número de organizações,
em determinada região, tanto maior o
mercado de trabalho e seu potencial de
disponibilidade de vagas e oportunidades
de emprego.
Mercado de recursos humanos e
mercado de trabalho
O mercado de recursos humanos
 O mercado de recursos humanos é
constituído pelo conjunto de pessoas
aptas ao trabalho em determinado lugar e
em determinada época.
 É basicamente definido pela parcela da
população que tem condições de
trabalhar, candidatos reais e potenciais
em relação a determinadas
oportunidades de emprego
O mercado de recursos humanos
 Candidatos reais – quando estão
procurando oportunidades de emprego,
independentemente de estarem ou não
empregados.
 Candidatos potenciais – quando, embora
não estejam procurando oportunidades
de emprego – têm condições de
preenchê-las satisfatoriamente.
Rotatividade de pessoal
 A rotatividade de pessoal, também
conhecida por turnover é definida pela
flutuação de pessoal entre uma
organização e seu ambiente.
 Em outras palavras, o intercâmbio de
pessoas entre a organização e o
ambiente é definido pelo volume de
pessoas que ingressam e que saem da
organização.
Rotatividade de pessoal
As razões para o desligamento das pessoas
podem ser diversas, como, por exemplo:
 Descontentamento com a política
organizacional;

Falta de motivação;
 Busca de melhor oportunidade
profissional;
 Por uma posição da organização, pela
busca de profissionais mais capacitados,
ou ainda
ou,
ainda, em busca de inovação
inovação.
Diagnóstico das causas da
rotatividade (Turnover)
 A rotatividade de pessoal, diz Chiavenato
(2004) não é uma causa, mas um efeito, a
consequência de certos fenômenos
localizados interna ou externamente à
organização que condicionam a atitude e
o comportamento do pessoal
pessoal. Portanto,
Portanto é
uma variável dependente daqueles
fenômenos internos e/ou externos à
organização.
Fenômenos externos
 Situação da oferta e procura de recursos
humanos no mercado
 A conjuntura econômica
 As oportunidades de empregos no
mercado de trabalho
Fenômenos internos
 A política salarial da empresa;
 A política de benefícios da organização;
 O tipo de supervisão exercido sobre o
pessoal;
 As oportunidades de crescimento
profissional oferecidas pela organização;
 O tipo de relacionamento humano dentro
da organização;

As condições físicas ambientais de
trabalho da organização;
Fenômenos internos
 O moral do pessoal da organização;
 A cultura organizacional da empresa;
 A política de recrutamento e seleção de
recursos humanos;
 Os critérios e programas de treinamento
de recursos humanos;
 A política disciplinar da organização.
Custos primários da rotatividade de
pessoal
São custos diretamente relacionados à
rotatividade das pessoas:
 Custo de recrutamento e seleção;
 Despesas de emissão e processamento
da requisição de empregado;
 Despesas de manutenção dos órgãos de
recrutamento e seleção (salários do
pessoal de recrutamento e seleção,
encargos sociais, horas extras, material
de escritório, aluguéis pagos etc.);
 Gastos com anúncios em jornais,
folhetos de recrutamento, honorários de
empresas de recrutamento, material de
recrutamento, formulários etc.;
 Gastos com testes de seleção e
avaliação de candidatos;
Custos secundários da rotatividade
de pessoal
São custos decorrentes dos reflexos da
rotatividade. Podem ser destacados:
 Reflexos na produção;
 Perda da produção causada pela vaga
deixada pelo empregado desligado;
 Produção inferior – pelo menos durante o
período de ambientação – do novo
empregado no cargo;
 Insegurança inicial do novo empregado e
sua interferência no trabalho dos
colegas;
 Reflexos na atitude do pessoal;
 Imagem, atitudes e predisposições que o
empregado que se está desligando
transmite aos colegas;
Absenteísmo
 O absenteísmo, também denominado
ausentismo, é uma expressão utilizada
para designar as faltas ou ausências dos
empregados ao trabalho, incluindo a
famosa meia falta (quando o empregado
vai trabalhar apenas na parte da tarde).
tarde)
 Em um sentido mais amplo, é a soma dos
períodos em que os empregados da
organização se encontram ausentes do
trabalho, seja por falta, seja por atraso,
devido a algum motivo interveniente.
interveniente
Absenteísmo
 É importante observar que o absenteísmo
nem sempre tem suas causas no
funcionário. Às vezes, essas causas
podem estar na organização
 Supervisão/gerenciamento deficiente;
 Empobrecimento das tarefas;
 Falta de estímulo (incentivo e motivação);
 Condições, incluindo ambientes
desagradáveis;
 Falta de integração funcionário
f
á
x
organização.
Interatividade
É também denominado ausentismo, é uma
expressão utilizada para designar as faltas
ou ausências dos empregados ao trabalho:
a) Atenção.
b) Consolidação.
c) Impressionismo.
d) Absenteísmo.
e) NDA.
Recrutamento
 Recrutamento é um conjunto de técnicas
e procedimentos que visa atrair
candidatos potencialmente qualificados e
capazes para ocupar cargos dentro da
organização.
 É um sistema de informação, por meio do
qual a organização divulga e oferece ao
mercado de recursos humanos as
oportunidades de emprego que pretende
preencher.
Recrutamento
 O recrutamento é o processo de gerar um
conjunto de candidatos para um cargo
específico.
 Ele deve anunciar a disponibilidade do
cargo no mercado e atrair candidatos
qualificados para disputá-lo.
 O mercado no qual a organização tenta
buscar os candidatos pode ser interno,
externo ou uma combinação de ambos”.
Chiavenato (1999:92)
O recrutamento é um planejamento
que podemos classificar em três
fases
 O que a organização precisa em termo de
pessoas;
 O que o mercado de Recursos Humanos
pode oferecer;
 Onde localizar as fontes de recrutamento
de pessoas no mercado e quais as
técnicas de recrutamento aplicar.
Recrutamento interno
 Interno: quando aborda candidatos reais
ou potenciais aplicados na própria
empresa.
 O recrutamento interno é feito na própria
empresa. Quando surge uma vaga, seu
preenchimento se dá através de
remanejamento de empregados, por meio
de promoção, transferência ou
transferência com promoção.
Recrutamento externo
 Externo: quando aborda candidatos reais
ou potenciais, disponíveis no mercado ou
aplicados em outras empresas. Sua
consequência é uma entrada de recursos
humanos.
 O recrutamento externo é aquele feito
fora da organização, isto é, a empresa
busca candidatos disponíveis no
mercado, ou atuantes em outras
empresas.
Recrutamento misto
 O recrutamento misto é a consequência
de um recrutamento interno, que
provavelmente irá gerar uma nova vaga
dessa pessoa transferida, devendo,
assim, se fazer um recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento interno
 Proximidade: por já estar integrado à
empresa, o aspirante ao posto de
trabalho que atua na organização tornase um candidato em potencial com
maiores possibilidades de êxito no
preenchimento da vaga anunciada pela
companhia.
 Economia: com o recrutamento interno,
as despesas em anúncios e agendas
deixam de existir, tornando seus custos
bem menores em relação ao
recrutamento externo.
Vantagens do recrutamento interno
 Rapidez: pela proximidade e identificação
entre os vários quadros de pessoal da
própria organização, o preenchimento de
vagas disponíveis torna-se bem mais
rápido.
 Conhecimento: é comum depararmos
com deficiências e Iimitações no
processo de referências de empregos
anteriores quando da triagem de
candidatos externos. Isso, via de regra,
não ocorre com candidatos já
empregados na empresa, pois são
avaliados em seu desempenho,
conhecendo-se melhor seus
hábitos, limitações e méritos.
Vantagens do recrutamento interno
 Promoção: o recrutamento interno é um
excelente incentivo à oportunidade de
fazer carreira na empresa. Essa situação
gera um maior interesse por parte dos
empregados, os quais desejam ser
treinados com maior intensidade para
aproveitar as vagas disponíveis.
 A maior vantagem do recrutamento
interno está na política de valorização do
profissional, haja vista elevação da moral
interna.
interna
Desvantagens do recrutamento
interno
 Pode bloquear a entrada de novas ideias,
experiências e expectativas;
 Favorece a rotina atual;
 Mantém quase inalterado o atual
patrimônio humano da organização;
 Ideal para empresas burocráticas e
mecanísticas;
 Mantém e conserva a cultura
organizacional existente;
 Funciona como um sistema fechado
f
de
reciclagem contínua.
Recrutamento interno e externo
Vantagens do recrutamento externo
 Introduz sangue novo na organização:
novos talentos, habilidades;
 Enriquece o patrimônio humano, pelo
aporte de novos talentos e habilidades;
 Aumenta o capital intelectual ao incluir
novos conhecimentos e destrezas;
 Renova a cultura organizacional e a
enriquece com novas aspirações;
 Indicado para enriquecer mais intensa e
rapidamente o capital intelectual
intelectual.
Desvantagens do recrutamento
externo
 Afeta negativamente a motivação dos
atuais funcionários da organização;
 Reduz a fidelidade dos funcionários ao
oferecer oportunidades a estranhos;
 Requer aplicação de técnicas seletivas
para escolha dos candidatos externos.
Isto significa custos operacionais;
 Exige esquemas de socialização
organizacional;
 É mais custoso,
custoso oneroso,
oneroso demorado e
inseguro que o recrutamento interno.
Interatividade
Afeta negativamente a motivação dos atuais
funcionários da organização. Esta é uma
das desvantagens do recrutamento:
a) Interno.
b) Externo.
c) Misto.
d) Global.
e) NDA.
Fontes de recrutamento
 Anúncios: podem ser abertos com a
identificação da empresa ou fechados.
Podem ser inseridos em veículos
específicos como jornais e revistas
técnicas e específicas ou em jornais de
grande circulação
circulação. Os anúncios têm forte
impacto no mercado, mas com pouca
duração e, como fator negativo, requerem
um sistema de apoio para recepção e
triagem inicial;
 Arrendamento: contratar pessoal
especializado, terceirizado por
determinado período de tempo, ou em
definitivo. Esta prática tem sido adotada
com grande frequência em nossos dias;
Fontes de recrutamento
 Agências de emprego: existem agências
e empresas especializadas para cuidar da
procura de pessoal no mercado com
grande capacidade de cadastro de
candidatos. Embora seja um recurso
mais caro,
caro as agências encaminham os
profissionais já pré-selecionados;
Fontes de recrutamento
 Contato com escolas, universidades:
muitas organizações fazem diligências
especiais para estabelecer relações
construtivas com alunos e
administradores de faculdades. Nesse
caso as instituições de ensino indicam
caso,
os candidatos de acordo com o perfil
intelectual, desempenho escolar e
dinâmica pessoal para solução de
problemas;
Fontes de recrutamento
 Cartazes ou anúncios locais/ou Quadros
de aviso na Portaria: são editais
colocados nos locais de trânsito dos
funcionários para divulgar oportunidades
de trabalho dentro da empresa. É uma
técnica simples e barata;
 Apresentação de candidato por indicação
de funcionários: quando os empregados
da organização são solicitados a
recomendar candidatos a emprego;
Fontes de recrutamento
 Sindicatos de empregados: a mão de
obra organizada e sindicalizada constitui
uma fonte importante de empregados;
 Consulta aos arquivos de candidatos:
candidatos que se apresentam tanto no
portão da organização
organização, como por meio do
correio, além de um sistema simples e
barato, costuma trazer retornos
vantajosos para a organização;
 Banco de dados de candidatos: formado
a partir de currículos recebidos para
consultas de acordo com as
necessidades;
 Recrutamento fechado: visa manter
confiabilidade do nome da empresa, via
internet;
Fontes de recrutamento
 Nepotismo: a contratação de parentes
será um componente inevitável dos
programas de recrutamento em
organizações que são propriedades de
família;
 Consultoria de replacement: consultoria
contratada por profissionais que
necessitam de recolocação no mercado
de trabalho. Esse tipo de consultoria é
muito parecida com o outplacement, e os
honorários equivalem a um salário do
profissional recolocado;
Fontes de recrutamento
 Consultoria de outplacement:
consultorias dedicadas a recolocar,
especialmente, profissionais que estão
em processo de desligamento da
organização. Esse tipo de consultoria
tem como cliente somente empresas;
 Headhunter (caçadores de cabeças):
trabalha somente com cargos do topo da
pirâmide organizacional, como
presidente, diretor.
Seleção
 A seleção tem como objetivo escolher,
entre os candidatos atraídos pelo
recrutamento, aqueles que correspondem
ao perfil desejado pela empresa, visando
a manter ou a aumentar a eficiência e
desempenho do pessoal.
pessoal
 Para Chiavenato (1999), a seleção busca,
dentre os vários candidatos recrutados,
aqueles que são mais adequados aos
cargos existentes na organização,
visando manter ou aumentar a eficiência
e o desempenho do pessoal, bem como a
eficácia da organização.
Seleção por competências
Para Marras (2002:79), o processo de
seleção de pessoal baseia-se
fundamentalmente na análise comparativa
de dois itens que são:
 especificações do cargo – “o que o cargo
requer”– variável obtida através da
Análise e Descrição do Cargo para saber
quais os requisitos que o cargo exige de
seu ocupante;
 características do candidato – “o que o
candidato oferece” – variável obtida
através da aplicação de Técnicas de
Seleção para saber quais as condições
pessoais para ocupar o cargo.
Apud, Santos (1985:161)
 A seleção nem sempre significa escolher
os que revelam aptidões ou capacidades
nos índices mais elevados.
 É simplesmente a escolha daqueles que
convêm a um determinado plano de ação,
pois que os escolhidos, muitas vezes,
não são os de nível mais elevado, e sim
os mais adequados a uma situação
predeterminada.
Competências intrínsecas ou
estruturais
 Constituem as características inerentes
aos seres humanos e representam a
estrutura de personalidade do indivíduo,
sua maneira de ser e de agir –
adaptabilidade, integridade profissional,
autoconfiança autocontrole
autoconfiança,
autocontrole, capacidade
analítica, capacidade de comunicação,
capacidade de influência, capacidade de
direção e controle, capacidade de
realização, comprometimento, empatia,
dinamismo, habilidade social, inovação;
Competências de gestão ou
empresariais
 Representam a capacidade para
gerenciar as complexidades inerentes ao
papel profissional, compreendendo
conceitos e procedendo a análises:
pensamento estratégico e habilidades de
fazer julgamentos rápidos em situações
ambíguas ou novas, avaliação e controle
do trabalho em equipe, capacidade de
desenvolver pessoas, cooperação,
entendimento de processos, gestão de
mudanças, negociação, planejamento,
tratamento das informações, visão
estratégica;
Competências técnicas
 Referentes aos conhecimentos técnicos
relacionados ao negócio, considerandose que o conhecimento é a base do
desempenho eficiente e eficaz.
 É a capacidade de compreensão dos
fatos ao ter que tomar decisões
assertivas, fazendo uso da experiência.
 Normalmente, as empresas escolhem, no
máximo, dez competências para serem
avaliadas e as aplicam em um ou dois
candidatos finalistas.
Processo
Tipos de entrevistas
 Entrevista totalmente padronizada
(estruturada): possui um roteiro
preestabelecido, visa obter respostas
definidas e fechadas.
 Entrevista padronizada apenas nas
perguntas; possui perguntas previamente
elaboradas, mas que permitem resposta
aberta (check-list).
 Entrevista diretiva: é a entrevista que
determina o tipo de resposta desejada,
embora as perguntas fiquem a critério do
entrevistador.
 Entrevista não-diretiva: entrevista
totalmente livre e que não específica nem
questões nem as respostas requeridas.
Provas de conhecimento ou
capacidade
 Avaliam o nível de conhecimentos gerais
e específicos dos candidatos exigido
pelo cargo a ser preenchido.
 Procuram medir o grau de
conhecimentos profissionais e técnicos,
ou ainda, constituem amostras de
trabalho que são utilizadas como testes
para verificar o desempenho dos
candidatos.
 As provas podem referir-se aos
conhecimentos gerais, como: cultura
geral, línguas e específicos, cultura
profissional e conhecimento técnico.
Testes psicométricos
 Segundo Chiavenato (1999:122), os
testes psicométricos constituem uma
medida objetiva e estandardizada de uma
amostra do comportamento no que se
refere a aptidões da pessoa.
 São utilizados como medida de
desempenho e se baseiam em amostras
estatísticas de comparação, sendo
aplicados sob condições padronizadas.
Testes de personalidade
 É importante salientar que tanto a
aplicação como a interpretação de testes
de personalidade exigem a presença de
um psicólogo.
 Esses testes revelam certos aspectos
das características superficiais das
pessoas, como aqueles determinados
pelo caráter (traços adquiridos ou
fenotípicos) e os determinados pelo
temperamento(traços inatos ou
genotípicos).
genotípicos)

fenótipo são as características visuais.
 genótipo são as características
dos genes.
Interatividade
É uma forma de recrutamento caracterizada
pela contratação de parentes,
predominantemente nas Empresas
familiares.
a) Recrutamento fechado.
b) Consultoria de outplacement.
c) Nepotismo.
d) Headhunter.
e) NDA.
Verificação de referências
 Procura-se obter informações pessoais e
profissionais do candidato, objetivando
comprovar a veracidade dos dados
fornecidos e aprofundar o nível de
informações referentes ao desempenho
profissional dos candidatos nos
empregos anteriores.

Essas informações podem ser
adquiridas por meio de contato
telefônico, pessoalmente ou carta de
referência.
referência
Políticas de aplicação em RH
 Políticas são regras estabelecidas para
governar funções e assegurar que sejam
desempenhadas de acordo com os
objetivos desejados.
 Constituem uma orientação
administrativa para impedir que as
pessoas desempenhem funções
indesejáveis ou que coloquem em risco o
sucesso de suas funções específicas.
Políticas de aplicação em RH
Conceito de cargo
 Os cargos constituem a base da
aplicação das pessoas nas tarefas
organizacionais e constitui uma das
maiores fontes de expectativas de
desenvolvimento, crescimento e
motivação nas organizações.
organizações

Conceituamos cargo como todas as
atividades desempenhadas por uma
pessoa, que podem ser englobadas em
um todo unificado e que ocupa uma
posição na estrutura da organização
organização.
 O cargo consiste em um conjunto de
deveres e responsabilidades que o
tornam separados e distintos
dos demais cargos.
Descrição de cargos
 É de suma importância que a empresa
tenha sua análise e descrição de cargos
para conhecer as características,
habilidades, aptidões e conhecimentos
que precisam ter os funcionários, para
melhor administrá-los
administrá los (CHIAVENATO
(CHIAVENATO,
1999).
 A análise e descrição de cargos
representam a base fundamental de todo
e qualquer trabalho de Administração de
Recursos Humanos,
Humanos pois permite
subsídios para o recrutamento e seleção,
treinamento, administração de salários e
avaliação de desempenho.
Informações contidas na descrição
de cargo
 Título do cargo;
 Responsabilidades do cargo como um
todo, incluindo tarefas a serem realizadas
que darão subsídios à formulação do
conteúdo do cargo;
 Relações como: reporta-se a quem,
supervisiona quem, tem contato com
quem, trabalha com quais departamentos
(organograma);
 Qualificações:
Q
ç
nível de escolaridade,,
graduação, experiência profissional,
requisitos físicos exigidos.
A análise de cargos concentra-se
em quatro áreas de requisitos:
1. Requisitos Mentais – instrução
necessária, experiência anterior,
iniciativa, aptidões;
2. Requisitos Físicos – esforço físico,
concentração visual ou mental, destreza
ou habilidades, compleição física;
3. Responsabilidades por: supervisão de
pessoas; material, equipamento ou
ferramental; dinheiro, títulos ou
documentos; contatos internos ou
externos;
4. Condições de Trabalho: ambiente físico
de trabalho, riscos de acidentes.
Empowerment
 Significa o fortalecimento das pessoas
que trabalham em equipes, com total
responsabilidade por metas e resultados
e total liberdade para tomar.
 Analisa-se o desenvolvimento, ou grau
de maturidade, do empowerment na
organização avaliando o estágio
evolutivo em que se encontram as áreas
de gestão, as configurações
organizacionais, as estratégias
competitivas a gestão de recursos
competitivas,
humanos e a qualidade.
 decisões.
Empowerment, impõe as seguintes
condições
 Envolver as pessoas na escolha de sua
responsabilidades;
 Criar um ambiente de cooperação, de
compartilhamento;
 Encorajar as pessoas a assumir iniciativa
e tomar decisões;
 Pedir opiniões das pessoas;
 Sair do meio do caminho;
 Manter a equipe com moral elevado e
confiança.
f
Downsizing
 O Downsizing surgiu como uma
necessidade de solucionar o excesso de
burocracia, além da morosidade que
dificultava a tomada de decisões e a
adaptação às novas realidades
ambientais.
ambientais

O Downsizing é a redução dos níveis da
gestão e a redução da dimensão da
organização por meio da anulação de
áreas produtivas não essenciais,
permitindo uma maior flexibilização da
estrutura.
Avaliação de desempenho
 A avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho
de cada pessoa em função das atividades
que ela desempenha, das metas e
resultados a serem alcançados e do seu
potencial de desenvolvimento
desenvolvimento.
(CHIAVENATO, 1999:189)
Avaliação de desempenho
 A avaliação de desempenho é uma
ferramenta gerencial utilizada pelo RH,
objetivando identificar funcionários com
necessidade de treinamento para ganhar
mais habilidade e domínio sobre suas
atividades e atingir metas e objetivos.
objetivos
 Outro objetivo da avaliação é identificar
funcionários com potencial para ocupar
outras funções que exijam maior
qualificação e habilidades.
Avaliação de desempenho
 Lefton (1977) conceitua a Avaliação de
Desempenho como uma discussão
formal entre superior e subordinado,
visando descobrir como e porque o
subordinado desempenha seus trabalhos
presentemente e como pode efetuá-los
efetuá los
no futuro, de modo a beneficiar a
organização.
Avaliação de desempenho
 Lucena (1992:26) entende Avaliação de
Desempenho como a verificação da
“atuação da força de trabalho na
produção de resultados” ; reforçando
que “o conceito de avaliação de
desempenho abrange como premissa
básica a confrontação de algo que
acontece (resultado) com algo que foi
estabelecido antes (meta)”
Existem seis questões
fundamentais na avaliação do
desempenho
1. Por que avaliar o desempenho?
2. Qual o desempenho que deve ser
avaliado?
3. Como avaliar o desempenho?
4 Quem deve fazer a avaliação do
4.
desempenho?
5. Quando avaliar o desempenho?
6. Como comunicar a avaliação do
desempenho?
Os fatores que afetam o
desempenho no cargo
 Valor das recompensas;
 Habilidades da pessoa;
 Esforço Individual;
 Percepção de que as recompensas
dependem de esforço
esforço, e
 Percepção do papel.
A responsabilidade pela avaliação
de desempenho pode ser, segundo
Marras (1999)
 Autoavaliação: cada pessoa se avalia
constantemente quanto à sua
performance, eficiência e eficácia,
 O gerente: na maioria das empresas cabe
ao gerente a responsabilidade pelo
desempenho dos seus subordinados e
pela sua constante avaliação e
comunicação dos resultados
 Equipe de trabalho: os membros da
equipe avaliam o seu próprio
desempenho e estabelecem providências
para a sua melhoria.
A responsabilidade pela avaliação
de desempenho
 Avaliação por cima: a equipe avalia o seu
gerente. Como ele proporcionou os
meios e os recursos para a equipe
alcançar os objetivos e como ele poderia
incrementar a eficácia da equipe.
 A comissão de avaliação de
desempenho: trata-se de uma avaliação
coletiva feita por um grupo de pessoas
direta ou indiretamente interessadas no
desempenho dos funcionários.
 O RH: Departamento de RH assume todas
as responsabilidades pela avaliação de
todas as pessoas da empresa. É uma
alternativa altamente centralizadora,
monopolizadora e burocrática.
(Chiavenato, 1999)
 “Toda pessoa precisa receber retroação a
respeito do seu desempenho para saber
como está indo no seu trabalho. Sem
essa retroação as pessoas caminham às
cegas.
 Também a organização precisa saber
como as pessoas desempenham as suas
atividades para ter uma ideia de suas
potencialidades.”
Interatividade
É a redução dos níveis da gestão e a
redução da dimensão da organização por
meio da anulação de áreas produtivas não
essenciais, permitindo uma maior
flexibilização da estrutura.
a) Empowerment.
b) Downsizing.
c) Avaliação de Desempenho.
d) Hierarquia.
e)) NDA.
ATÉ A PRÓXIMA!