avaliação de um modelo de gestão em um salão de beleza do

FACULDADE DE PARÁ DE MINAS
Curso de Administração
Fernanda Petrizi Pereira
AVALIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO EM UM SALÃO DE
BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO
Pará de Minas
2012
Fernanda Petrizi Pereira
AVALIAÇÃO DE UM MODELO DE GESTÃO EM UM SALÃO DE
BELEZA DO CENTRO-OESTE MINEIRO
Monografia apresentada à coordenação de
Administração da Faculdade de Pará de Minas
como requisito parcial para a conclusão do curso
de Administração de Empresas.
Orientadora: Prof.
Cabanellas Vega.
Pará de Minas
2012
Ms.
Ruperto
Benjamin
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 – Os seis passos do planejamento...........................................................10
FIGURA 2 – Princípios, valores e crenças.................................................................14
FIGURA 3 – O processo de marketing.......................................................................16
FIGURA 4 – Processo de controle.............................................................................21
FIGURA 5 – Limpeza da pele.....................................................................................33
FIGURA 6 – Tipos de maquiagem para os olhos.......................................................36
RESUMO
O Planejamento Estratégico se torna cada vez mais importante nas organizações. É
através desta ferramenta que se torna possível alcançar os objetivos da empresa,
seja através da produção de bens ou de oferecimento de serviços. Diante deste
cenário, podemos observar que o planejamento estratégico passa ser uma
ferramenta valiosa em uma organização, pois minimiza ações incorretas e de risco,
buscando alcançar os objetivos propostos. Este trabalho enfocará a importância de
um Planejamento estratégico em um salão de beleza, mostrando o quanto é
necessário obtermos um controle financeiro, ferramentas de marketing,
treinamentos, desenvolvimentos, atualizações, entre outros. Para a realização do
trabalho foi utilizada pesquisa bibliográfica, levantamento de dados, pesquisa
documental e de campo.
Palavras-chave: Planejamento estratégico. Modelo de gestão. Indicadores de
gestão. Balanced Scorecard.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 7
1.1 Considerações iniciais ....................................................................................... 7
1.2 Problema ............................................................................................................. 7
1.3 Objetivos ............................................................................................................. 7
1.3.1 Objetivo geral .................................................................................................... 7
1.2.2 Objetivos específicos ......................................................................................... 7
1.4 Justificativa ......................................................................................................... 8
1.5 Caracterização da empresa ............................................................................... 8
2 REFERENCIAL TEÓRICO ...................................................................................... 9
2.1 Planejamento estratégico .................................................................................. 9
2.2 Gestão de pessoas ........................................................................................... 11
2.2.1 Avaliação do desempenho .............................................................................. 12
2.2.2 Missão ............................................................................................................. 13
2.2.3 Valores ............................................................................................................ 13
2.3 Marketing .......................................................................................................... 14
2.4 Planejamento financeiro ..................................................................................... 16
2.4.1 Gastos ............................................................................................................. 17
2.4.2 Custos ............................................................................................................. 17
2.4.3 Investimentos .................................................................................................. 18
2.4.4 Orçamento e planejamento ............................................................................. 18
2.4.5 Controle interno .............................................................................................. 19
2.5 Balanced Scorecard ......................................................................................... 21
3 METODOLOGIA ................................................................................................... 23
3.1 Abordagem da pesquisa .................................................................................. 23
3.2 A pesquisa quanto aos fins ............................................................................. 23
3.3 A pesquisa quanto aos meios ......................................................................... 23
3.4 Universo, amostra e período de estudo ......................................................... 24
3.5 Coleta de dados ................................................................................................ 24
3.6 Análise dos dados ............................................................................................ 24
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS ................................................... 25
4.1 Definição do Negócio ....................................................................................... 25
4.1.1 Forças ............................................................................................................. 26
4.1.2 Fraquezas ....................................................................................................... 26
4.1.3 Oportunidades ................................................................................................. 27
4.1.4 Ameaças ......................................................................................................... 27
4.2 Competência de Negócio ................................................................................. 28
4.2.1 Mercado consumidor ....................................................................................... 28
4.2.2 Mercado Concorrente ...................................................................................... 28
4.2.3 Mercado de Fornecedores .............................................................................. 29
4.3 Missão e Visão do Negócio ............................................................................. 30
4.3.1 Missão ............................................................................................................ 30
4.3.2 Visão ............................................................................................................... 31
4.4 Perspectiva Financeira .................................................................................... 31
4.5 Perspectiva do Cliente ..................................................................................... 31
4.6 Perspectiva de Recursos Humanos ............................................................... 32
4.7 Processos ......................................................................................................... 33
4.7.1 Limpeza .......................................................................................................... 33
4.7.2 Primer .............................................................................................................. 34
4.7.3 Base ................................................................................................................ 34
4.7.4 Corretivo .......................................................................................................... 35
4.7.5 Pó .................................................................................................................... 35
4.7.6 Olhos ............................................................................................................... 35
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 37
5.1 Limitações ao trabalho .................................................................................... 38
5.2 Sugestões de melhoria para a empresa ......................................................... 38
5.3 Sugestões para Trabalhos Futuros........................................................................39
REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 40
7
1 INTRODUÇÃO
1.1 Considerações iniciais
O Planejamento Estratégico é visto hoje como algo essencial, pois tem como
objetivo, orientar os negócios da empresa gerando lucros e crescimento
satisfatórios. Para cada tipo de negócio, existe uma estratégia para alcançar os
objetivos, levando em conta a sua posição no mercado, oportunidades e recursos
disponíveis.
Assim, diante da pesquisa realizada, este trabalho tem como tema “Proposta
de um modelo de gestão em um salão de beleza do Centro-Oeste Mineiro”. Tem
ainda o intuito de obter um controle financeiro, indicando custos de mercadorias
adquiridas, despesas fixas e variáveis, recebimentos e pagamentos; Investir nas
ferramentas de marketing de uma forma que valorize o trabalho, divulgando de uma
forma que chamem a atenção do público alvo: mulheres; e buscar atualizar sempre
com bons cursos, treinamentos, atualizações, buscando melhorias da mão de obra
prestada.
1.2 Problema
Como avaliar um modelo de gestão em um salão de beleza do Centro-Oeste
Mineiro?
1.3 Objetivos
1.3.1 Objetivo geral
Avaliar um modelo de gestão em um salão de beleza do Centro-Oeste
Mineiro.
1.2.2 Objetivos específicos
8
a) Levantar Referencial teórico que ampare a pesquisa sobre planejamento
estratégico como ferramenta de gestão
b) Identificar os aspectos que precisam ser desenvolvidos para implantação de
um modelo de gestão
c) Identificar os indicadores de gestão necessários para implantação de um
modelo de gestão
1.4 Justificativa
O Planejamento Estratégico é extremamente importante para qualquer
empreendimento, pois otimiza as chances de crescimento visando melhoria em
todos os aspectos, estabelecendo a melhor direção a ser seguida pela empresa.
É sempre bom inovar, buscando mão de obra qualificada, obtendo produtos
com qualidade, tendo um atendimento personalizado,enfim, buscando diferencial.
Sem um bom planejamento,não só financeiro, mais também pessoal, podemos
colocar em risco a organização.
Por esses motivos pode-se observar a importância do estudo e análise do
tema proposto, que desenvolve um planejamento estratégico voltado para financeiro,
marketing, pessoas e processos. Este trabalho tem o objetivo de mostrar do início ao
fim os processos da maquiagem e é importante, pois analisará a eficácia de um
modelo de negócio para um salão de beleza a partir da ferramenta de Balanced
ScoreCard.
1.5 Caracterização da empresa
A empresa foi criada a 6 anos pela autora, com o propósito de atender as
necessidades que hoje as mulheres buscam, como auto-confiança e auto-estima.
A empresa tem como atividade o ramo de maquiagens festas, casamentos,
aniversários, books, eventos em geral. Da mesma forma, a empresa busca a
satisfação total dos clientes, tentando atender da melhor forma possível a todos,
com qualidade no atendimento e nos produtos.
A missão da empresa é atender os clientes com qualidade, procurando total
satisfação.
9
2 REFERENCIAL TEÓRICO
2.1 Planejamento estratégico
Segundo Oliveira (2003) planejamento estratégico, de forma resumida,
relaciona-se com objetivos de longo prazo e com estratégicas e ações para alcançalos que afetam a empresa como um todo. É o processo administrativo que
proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser
seguida pela empresa, visando ao otimizado grau de interação com o ambiente e
atuando de forma inovadora e diferenciada.
O autor ainda dispõe que:
O planejamento estratégico corresponde ao estabelecimento de um
conjunto de providências a serem tomadas pelo executivo para a situação
em que o futuro tende a ser diferente do passado; entretanto, a empresa
tem condições e meios de agir sobre as variáveis e fatores de modo que
possa exercer alguma influência; o planejamento é, ainda, um processo
contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa
independentemente de vontade específica de seus executivos. O processo
de planejar envolve, portanto, um modo de pensar; e um salutar modo de
pensar envolve indagações; e indagações envolvem questionamentos sobre
o que fazer, como quando, quanto, para quem, por que, por quem e onde.
(OLIVEIRA, 2003, p. 35).
De modo geral, o Planejamento Estratégico está ligado à capacidade de se
posicionar frente à qualquer tipo de situação, principalmente quando se está diante
de incertezas e turbulências.
O planejamento é feito não apenas por causa da globalização, das
incertezas do aumento da competição, ou das novas tecnologias, que
tornam o ambiente mais inseguro e cheio de riscos. Planeja-se porque
existem tarefas a cumprir, atividades a desempenhar, enfim, produtos a
fabricar, serviços a prestar, deseja-se faze isso da forma mais econômica
possível, coordenando o uso dos diferentes recursos, humanos, materiais,
financeiros tecnológicos, cada um a seu tempo, com suas especificidades
próprias, para que o s objetivos possam ser atingidos. Ao lado disso, a
empresa precisa perdurar no tempo, ter continuidade, maximizando o fluxo
de benefícios para os acionistas, empregados, clientes, fornecedores e
demais entidades da sociedade. (GECON, 2001, p.155).
Os seis passos do processo de planejamento:
10
Definição dos objetivos
Para onde queremos ir?
Qual a situação atual?
Onde estamos agora?
Quais as premissas em relação
ao futuro?
Quais as alternativas de ação?
AS
Qual a melhor alternativa?
Implemente o plano escolhido e
avalie os resultados
O que temos pela frente?
Quais os caminhos possíveis?
Qual o melhor caminho?
Como iremos percorrê-lo?
FIGURA 1 – Os seis passos do planejamento.
Fonte: Adaptado de CHIAVENATO (1999)
Por estarmos vivendo em um mundo com mudanças frequentes e competição
entre as empresas e a economia. A única forma que temos de sermos atingidos é
fazer com que os gestores planejem sempre as entradas e saídas da empresa,
avaliando sempre o desempenho real com o planejado.
A fase de planejamento estratégico tem como premissa fundamental
assegurar o cumprimento da missão da empresa. Essa fase do processo de gestão
gera um conjunto de diretrizes estratégicas de caráter qualitativo que visa orientar a
etapa de planejamento operacional. Evidentemente, o processo de planejamento
estratégico contempla a analise das variáveis do ambiente externo (identificação das
oportunidades e ameaças) e do ambiente interno da empresa (identificação de seus
pontos fortes e fracos).
11
Assim, “o conjunto de diretrizes estratégicas objetiva evitar as ameaças,
aproveitar as oportunidades, utilizar os pontos fortes e superar as deficiências dos
pontos fracos.” (GECON, 2001, p. 138).
O planejamento estratégico deve ser feito constantemente, onde começará
com a identidade estratégica passando para a matriz swot, logo estratégia
competitiva, mapa estratégico, planos táticos e por fim o controle. Com isso
conseguiremos identificar o negócio, missão, visão, princípios e valores da empresa,
consequentimente, conseguiremos fazer o organograma da empresa.
Sloan (1965) e Maximiano (2007) concordam que o objetivo estratégico de
uma empresa é obter retorno do capital. Se, em um caso especifico, o retorno em
longo prazo não for satisfatório, o defeito deve ser corrigido ou a atividade deve ser
abandonada.
Planejamento estratégico é o processo de elaborar a estratégia – a relação
pretendida da organização com seu ambiente. O processo de planejamento
estratégico compreende a tomada de decisões sobre o padrão de
comportamento (ou cursos de ação) que a organização pretende seguir:
produtos e serviços que pretende oferecer e mercados e clientes que
pretende atingir, o processo de planejamento estratégico consiste em
estruturar e esclarecer a visão dos caminhos que a organização deve seguir
e os objetivos que deve alcançar. (MAXIMIANO, 2007, p. 333).
De acordo com Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 144) “o planejamento
estratégico procura estabelecer as metas que, se atingidas, possibilitarão à empresa
alcançar os objetivos definidos.” Indicando assim o caminho pelo qual as metas
serão alcançadas a curto e médio prazo.
Para que tudo ocorra como o desejado o melhor a fazer é um planejamento
estratégico, que irá controlar, monitorar as formas escolhidas para a execução do
objetivo proposto.
As metas para serem alcançadas temos que ser realistas e levar em
consideração algumas variáveis existentes no mercado externo e interno.
2.2 Gestão de pessoas
Para Chiavenato (1999) gerir talento humano está se tornando indispensável
para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter
talentos. E qual a diferença entre pessoas e talentos? Um talento é sempre um tipo
12
especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Para ser talento a
pessoa precisa possuir algum diferencial competitivo que a valorize. Hoje, o talento
envolve quatro aspectos essenciais para a competência individual:
Conhecimento. É saber. Constitui o resultado de aprender a aprender,
aprender continuamente e o conhecimento é a moeda mais valiosa do
século XXI. Habilidade. É o saber fazer. Significa utilizar e aplicar o
conhecimento, seja para resolver problemas ou situações ou criar e inovar.
Em outras palavras, habilidade é a transformação de conhecimento em
resultado. Julgamento: é saber analisar a situação e o contexto. Significa
saber obter dados e informação, ter espírito crítico, julgar os fatos, ponderar
com equilíbrio e definir prioridades. Atitude: é o saber fazer acontecer. A
atitude empreendedora permite alcançar e superar metas, assumir riscos,
agir como agente de mudança, agregar valor, obter excelência e focar
resultados. É o que leva a pessoa a alcançar auto-realização do seu
potencial. (CHIAVENATO, 2010, p. 52).
Nas últimas décadas têm se observado a busca de novas formas de gestão
com intuito de melhorar o desempenho, alcançar resultados buscando o melhor
desenvolvimento do capital intelectual. Nota-se que hoje, várias empresas contam
com o desenvolvimento e investimento nas pessoas para garantir o sucesso da
empresa.
Outro ponto importante destacado por Claro (2006) em seu artigo é o
elemento confiança que ela afirma ser essencial ao relacionamento. Confiança pode
ser entendida como a segurança de que o parceiro realizará aquilo que é desejável,
ao invés do que é temido. Em relacionamentos as partes acreditam que a palavra,
promessa ou declaração será cumprida assim como esperado. A confiança pode ser
alimentada por uma série de ações e estratégia da empresa, a reputação e o
comprometimento da empresa, assim como da natureza interpessoal dos
relacionamentos.
Portanto, o comportamento, caráter, personalidade, princípios e valores dos
indivíduos envolvidos no relacionamento afetam a confiança.
Cabe concluir, que o relacionamento permite que a empresa possa conhecer
melhor o seu cliente, entendendo como e quais são suas expectativas para
determinado produto e ainda tem a chance de administrar melhor suas informações,
conseguindo fazer que o cliente se sinta satisfeito e continue sempre com a
empresa.
2.2.1 Avaliação do desempenho
13
Segundo Chiavenato (1999, p. 641) “para se avaliar o desempenho, deve-se
conhecer algo a respeito dele e do seu passado. Todo sistema de controle depende
da informação imediata a respeito do desempenho.”
2.2.2 Missão
As organizações são criadas com um propósito, uma missão à cumprir.
A missão envolve os objetivos principais do negócio, buscando uma definição
organizacional, um objetivo em busca da existência da mesma.
A missão funciona como o propósito orientador para as atividades da
organização e para aglutinar os esforços dos seus membros. Serve para
clarificar e comunicar os objetivos da organização, seus valores básicos e a
estratégia organizacional. Cada organização tem a sua missão própria e
específica. A missão pode ser definida em uma declaração formal e escrita,
o chamado credo da organização, para que funcione como um lembrete
periódico a fim de que os funcionários saibam para onde e como conduzir
os negócios. (CHIAVENATO, 2010, p. 63).
É extremamente importante que todas as pessoas saibam a missão e seus
objetivos principais, para que possam ajudar a direcionar para o sucesso, sabendo
qual o melhor caminho a seguir. Essas crenças e valores quando adquiridas em uma
organização, fazem com que os funcionários, clientes e fornecedores, foquem de um
modo mais amplo, orientando a mesma para um desempenho excelente.
É a missão que define a estratégia organizacional e indica o caminho
contínuo da organização.
Conforme Chiavenato (2010, p. 64) “Quando todos os funcionários conhecem
a missão e os valores que norteiam seu trabalho, tudo fica mais fácil de entender, de
saber qual o seu papel e como contribuir de maneira eficaz para o sucesso da
organização”.
2.2.3 Valores
Segundo Chiavenato (2010, p. 64) valor é uma crença básica sobre o que se
pode ou não fazer, sobre o que é ou não importante. Os valores constituem crenças
e atitudes que ajudam a determinar o comportamento individual.
14
Uma empresa não tem como finalidade somente a lucratividade, a mesma
tem interesses em satisfazer seus clientes, funcionários e então dar continuidade no
mercado inserido.
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 137) “as crenças e os valores pelos
quais cada entidade norteia seus negócios refletem os atributos apresentados por
seus fundadores e proprietários/responsáveis.” Ou seja, a forma com que a empresa
interage no mercado é somente os reflexos dos seus dirigentes, então é importante
preocuparmos com as crenças, princípios e valores.
Consequentemente esses princípios, valores e crenças influenciam na hora
em que o cliente determina em que empresa ir.
FIGURA 2 – Princípios, valores e crenças.
Fonte: Adaptado de OLIVEIRA; PEREZ; SILVA (2005)
2.3 Marketing
O Marketing é um processo administrativo responsável por identificar,
antecipar e satisfazer lucrativamente os pré-requisitos do cliente.
15
É toda ação de uma empresa para satisfazer seu público alvo.
Tem-se que buscar uma qualidade superior às expectativas dos clientes.
O mercado hoje, se encontra em uma situação totalmente competitiva,
podemos perder até mesmo nossos clientes que ficaram satisfeitos com nossa
prestação de serviço.
Clientes buscam cada vez mais o melhor, as perdas podem ser causadas por
mudanças
nas
circunstâncias
ou
nas
necessidades
dos
clientes,
por
recomendações, pela evolução dos nossos concorrentes, ou por falta de atenção ou
capacidade de resposta do prestador de serviço.
Hoje, clientes buscam algo diferente, novo , que tragam satisfação , que
consigam suprir a expectativa, a percepção do cliente sobre a qualidade dos
serviços está ligada à satisfação total dos mesmos.
Precisamos monitorar as variáveis que afetam as expectativas dos clientes,
isso é um ponto extremamente importante, pois vamos indicar o número de
prestadores alternativos e os reforços momentâneos aos serviços prestados.
Precisamos observar tanto a qualidade do serviço, qualidade dos produtos ,
quanto nos resultados finais, esses pontos serão importantes para a avaliação final
por parte dos clientes.
Através de pesquisas, podemos observar que existem cinco indicadores muito
importantes para que passamos suprir à necessidade de nossos clientes:
Capacidade de resposta, segurança, confiabilidade, empatia e elementos tangíveis.
Na prestação de serviços, é muito importante reconhecermos as falhas e
tentarmos conserta-las, isso buscará novamente o cliente, caso exista alguma
insatisfação.
Normalmente, o marketing é visto como a tarefa de criar, promover e
fornecer bens e serviços a clientes sejam estes pessoas físicas ou jurídicas.
Na verdade, os profissionais de marketing envolvem-se no marketing de
bens, serviços, experiências, eventos, pessoas, lugares, propriedades,
organizações, informações e ideias. (KOTLER, 2000, p. 25).
Os profissionais de marketing possuem técnicas para estimular a demanda
pelos produtos de uma empresa.
Mas essa é uma visão demasiadamente simplista das atribuições dos
profissionais de marketing. “Gerentes de marketing procuram influenciar o nível, a
16
velocidade e a composição da demanda para alcançar os objetivos da organização.”
(KOTLER, 2000, p. 27).
Ainda segundo Kotler:
Compreender as necessidades e os desejos dos clientes nem sempre é
uma tarefa fácil. Alguns consumidores têm necessidades das quais não têm
plena consciência. Ou não conseguem articular essas necessidades. Ou
então empregam palavras que exigem alguma interpretação. [...] Responder
apenas à necessidade declarada pode não ser o bastante para o cliente.
Deve-se fazer uma distinção entre o marketing reativo, o marketing pró-ativo
e o marketing criativo. Um profissional de marketing reativo encontra uma
necessidade declarada e a preenche. Um profissional de marketing próativo vê adiante, pensando nas necessidades que os clientes possam vir a
ter no futuro próximo. Um profissional de marketing criativo descobre e
produz soluções que os clientes não pediram, mas às quais respondem com
entusiasmo. (KOTLER, 2000, p. 43).
FIGURA 3 – O processo de marketing. Fonte: Adaptado de KOTLER, 2000.
2.4 Planejamento financeiro
Segundo Oliveira, Perez e Silva (2005) consiste na elaboração de
subornamentos das atividades que influenciam o fluxo de caixa. O planejamento
financeiro possibilita à empresa obter as informações antecipadas quanto à empresa
17
obter as informações antecipadas quanto à necessidade ou disponibilidade de
recursos financeiros, o que facilita a tomada de decisões sobre os fatores que
envolvem o gerenciamento do caixa. O orçamento de capital exerce grande
influência sobre o planejamento financeiro, pois os investimentos em imobilizado
normalmente são extremamente relevantes, e causam grande desembolso de caixa
para a empresa.
Nessa fase de planejamento faremos o controle de contas a pagar, a receber,
orçamento de empréstimos e fluxo de caixa. Para que as empresas tenham um
sucesso ou apenas dê certo, é necessária a existência das funções administrativas.
De acordo com Gecon (2001, p. 125) “cada uma com a finalidade bem
especificas, mas que se apresentam perfeitamente interligadas: planejamento,
organização, gestão de pessoas, direção e avaliação.” Para ele o planejamento é o
mais importante, pois está no inicio do processo.
Segundo Silva, (2006) o porte da empresa também depende do papel da
administração financeira.Muitas vezes, não há um órgão específico responsável pelo
gerenciamento em uma empresa pequena, ficando essas atribuições distribuídas
entre a contabilidade e o proprietário. À medida que a empresa cresce, torna-se
necessária a profissionalização do gerenciamento das funções financeiras.
Toda empresa é responsável pela organização. Cada colaborador deve atingir
a sua meta, que de alguma forma está ligada com a meta geral da empresa.
Conforme Oliveira, Perez e Silva (2005, p. 117) “o processo orçamentário é um dos
instrumentos que permitem acompanhar o desempenho da empresa e assegurar
que os desvios do plano sejam analisados e controlados.”
2.4.1 Gastos
Para Bruni (2010) os gastos consistem no sacrifício financeiro com o qual a
entidade arca para a obtenção de um produto ou serviço qualquer. Segundo a
contabilidade, serão em última instância classificados como custos ou despesas, a
depender de sua participação na elaboração do produto ou serviço. Alguns gastos
podem ser temporariamente classificados como investimentos e, à medida que
forem consumidos, receberão a classificação de custos ou despesas.
18
2.4.2 Custos
Segundo Bruni (2010), os custos correspondem aos gastos relativos a bens
ou serviços utilizados na produção de outros bens ou serviços. Portanto, estão
associados aos produtos ou serviços produzidos pela entidade. São consumidos
pelos estoques. Como exemplos de custos podem ser citados os gastos com
matérias-primas, embalagens, mão de obra fabril, aluguéis e seguros de instalações
fabris. O custo traz um retorno financeiro e pertence à atividade-fim, pela qual a
entidade foi criada. Ele pode se associar à formação dos valores armazenados nos
estoques.
2.4.3 Investimentos
Os investimentos representam gastos ativados em função de sua vida útil ou
de benefícios atribuíveis a futuros períodos. Ficam temporariamente “congelados” no
ativo da entidade e, posteriormente e de forma gradual, são “descongelados”e
incorporados aos custos e despesas.
Kotler (2000) afirma que a principal meta da orientação de marketing é auxiliar
organizações a atingir seus objetivos. Empresas privadas não devem puramente
objetivar lucros, mas alcançar lucros como consequência da criação de valor
superior para o cliente. Uma empresa ganha dinheiro ao satisfazer as necessidades
dos clientes melhor do que a concorrência o faz.
2.4.4 Orçamento e planejamento
Quando planejamos algo, estabelecemos as ações à serem executadas com
antecedência, definimos as correspondentes atribuições de responsabilidades
visando o futuro, estimamos os recursos à serem empregados, isso tudo para que
os objetivos traçados sejam alcançados.
De acordo com Sanvicente e Santos (2000) a fixação de objetivos é um passo
inicial indispensável a todo o processo, mas essa tarefa em si memsa só tem sentido
diante de uma espécie de “exame prévio de viabilidade”, em que a empresa, através
de sua administração particularmente os mais altos executivos encarregados da
19
tarefa de planejar verifica e procura identificar a existência de oportunidades e
restrições tanto no âmbito interno da organização quanto externamente.
Os autores afirmam que:
No que se refere mais especificamente ao planejamento, a empresa deve
contar com um procedimento sistemático regular, tanto qauanto o permitam
seus recursos, de coleta de informações sobre as condições do ambiente
externo que a circunda.Essas informações não só permitem uma
elaboração mais realista de planos como acionam medidas com maior
rapidez do que se fossem comunicadas apenas pelos relatórios de controle
orçamentário. Assim, por exemplo, se as autoridades monetárias
introduzirem ou anunciarem a introdução de medidas tendentes a limitar as
disponibilidades de recursos financeiros em certas linhas de crédito usadas
pela empresa para satisfazer necessidades de capital de giro, é evidente
que não será correto, em termos administrativos, esperar até que os
relatórios de fluxo de caixa comecem a indicar pressões sobre o
financiamento do capital de giro. Outro caso importante é o das projeções
de procura dos produtos e serviços da empresa e das vendas que a
empresa espera fazer como parte do mercado total estimado. De acordo
com o conceito de ambiente de Churchman, o comportamento das vendas é
uma das variáveis sobre os quais a empresa exerce menos influência de
forma direta e deliberada, embora isso certamente varie de mercado para
mercado, particularmente por força de intensidade da concorrência. Assim,
as vendas futuras são determinadas mais pelo ambiente do que por forças
contidas no sistema empresa.A importância da previsão das vendas,
baseada na projeção da procura total, deverá tornar-se evidente em várias
instâncias neste livro, levando-nos a considerar que deve ser o ponto de
partida da elaboração do orçamento de uma empresa; por ora, no que se
refere à necessidade de informações, o mais importante é ressaltar o valor
que pode ter para uma empresa a utilização de procedimentos sistemáticos
e permanentes de acompanhamento de variáveis externas, tendo em vista a
elaboração de planos tão precisos e realistas quanto seja possível.
(SANVICENTE; SANTOS, 2000, p. 18).
Os autores continuam sua explicação, expondo que:
No caso do controle, destacamos o papel a ser desempenhado pela
contabilidade da empresa como mecanismo de registro dos fatos ocorridos.
Em termos de fonte de informações para uso por parte da administração, é
necessário que se considerem, o que deve ser feito pelo funcionário
responsável pelo sistema orçamentário, as finalidades das informações que
a contabilidade pode proporcionar, para que ela mesma seja corretamente
estruturada, o que é feito basicamente através da adaptação do plano de
contas, isto é, das categorias e dos itens segundo os quais os dados reais
devem ser acumulados.Para projetar esse sistema de informações
gerenciais apoiado na contabilidade, e que no caso será representado pelos
relatórios de controle orçamentário e por transformações ulteriores dos
dados neles contidos, o gerente de orçamento deve saber que tipos de
decisões devem ser tomadas e, portanto, que dados são necessários para
isto. O alcance global das atribuições do gerente de orçamentos de uma
empresa decorre assim dessa posição de gerador de informações para
decisão, e principalmente quando o orçamento usado é integrado ( isto é,
abrange a empresa como um todo ): ele é obrigado a adquirir considerável
soma de conhecimentos sobre praticamente todas as funções
administrativas da empresa. (SANVICENTE, SANTOS, 2000, p.18).
20
2.4.5 Controle interno
Para Almeida (1996) o controle interno representa em uma organização o
conjunto de procedimentos, métodos ou rotinas com os objetivos de proteger os
ativos, produzir dados contábeis confiáveis e ajudar a administração na condução
ordenada dos negócios da empresa.
A Administração da empresa se responsabiliza pela execução do sistema de
controle e se necessário da modificação de alguns dados.
Conforme Vieira (1996, p. 51) “as atribuições dos funcionários devem ser
claramente definidas e limitadas, de preferência por escrito, mediante o
estabelecimento de manuais internos da empresa.”
Conforme Gecon (2001, p. 146) “o controle deve ser executado nas áreas
operacionais, na administração das áreas operacionais e na empresa em as
totalidades: avaliação de desempenho global e analítica.”
Contudo os gestores sempre terão que estar atentos a tudo, tendo um
conhecimento maior e informações necessárias para avaliar o controle em todas as
fases do processo. Comparando o resultado real com o esperado. Prevendo os
resultados das decisões na forma de medidas de desempenho. Verificando quando
uma decisão foi deficiente e corrigir o procedimento que a produziu e suas
consequências, quando possível.
Para Gecon (2001) os controles devem ser baseados em planos, que sejam
eficazes. Quanto mais claros, completos e integrados forem os planos, mais eficazes
serão os controles.
O controle está ligado à realização de objetivos, as informações existentes
para alcançar da melhor forma possível o objetivo. Através desse controle é possível
manter qualquer sistema orientado para a realização da meta, objetivo.
Controlar, em essência, é um processo de tomar decisões que tem por
finalidade manter um sistema na direção de um objetivo, com base em
informações continuas sobre as atividades do próprio sistema e sobre o
objetivo. Ou seja, o objetivo torna-se o padrão de controle. (MAXIMIANO,
2007, p. 91).
O processo de controle é o complemento dos processos de planejamento e
execução:
21
FIGURA 4 – Processo de controle. Fonte: Adaptado de MAXIMIANO, 2007.
2.5 Balanced Scorecard
Segundo Kaplan e Norton (apud SANTOS, 2008), Balanced Scorecard é uma
técnica que visa a integração e balanceamento de todos os principais indicadores de
desempenho existentes em uma empresa, desde os financeiros/administrativos até
os relativos aos processos internos, estabelecendo objetivos da qualidade
(indicadores) para funções e níveis relevantes dentro da organização, ou seja,
desdobramento dos indicadores corporativos em setores, com metas claramente
definidas.
Assim, esse modelo traduz a missão e a estratégia de uma empresa em
objetivos e medidas tangíveis.
As medidas representam o equilíbrio entre os diversos indicadores externos
(voltados para acionistas e clientes), e as medidas internas dos processos críticos
de negócios (como a inovação, o aprendizado e o crescimento).
Segundo Santos (2008), o BSC sinaliza em quais segmentos de mercado se
deve competir e que clientes conquistar. Oferece uma visão do futuro e um caminho
22
para chegar até ele, isso vai bem de encontro ao que vimos anteriormente sobre
Planejamento.
O Balanced Scorecard não é uma ferramenta destinada a contadores, pois
muitos tem essa idéia, que está ligada a contabilidade da organização, o BSC deve
ser utilizado pelos executivos que precisam tomar uma série de decisões: a respeito
de suas operações, de seus processos de produção, de seus objetivos, produtos e
clientes, ou seja, visando o atingimento do Planejamento Estratégico da
organização.
O BSC é um método que auxilia os gestores a desenvolver bem uma
estratégia do princípio ao fim e depois fazer com que cada um na organização esteja
envolvido a implementá-la (KAPLAN; NORTON apud SANTOS, 2008, p. 1).
Os indicadores devem traduzir a estratégia da empresa e devem ser
utilizadas para auxiliar qualquer um na organização e tentar atingir as prioridades
estratégicas. Somente assim as empresas serão capazes de não apenas criar
estratégia, mas também implementá-las.
Através da observação dos resultados obtidos em outras empresas, Kaplan e
Norton (apud SANTOS, 2008) concluíram que o Balanced Scorecard deixará de ser
um sistema de medição para se tornar rapidamente um sistema de gestão, com o
qual os executivos estavam não somente comunicando a estratégia, mas também
efetuando a sua gerência.
O Balanced Scorecard é baseado em quatro perspectivas (financeira,
clientes, processos internos e aprendizado/crescimento), formando um conjunto
coeso e interdependente, com seus objetivos e indicadores se inter-relacionando e
formando um fluxo ou diagrama de causa e efeito que se inicia na perspectiva do
aprendizado e crescimento e termina na perspectiva financeira.
23
3 METODOLOGIA
3.1 Abordagem da pesquisa
A pesquisa pode ser tanto qualitativa, quanto quantitativa. Para o presente
estudo foi utilizada pesquisa qualitativa.
Segundo Roesch (1999), a pesquisa qualitativa é apropriada para a avaliação
formativa, quando se trata de melhorar a efetividade de um programa, ou plano de
ação, ou mesmo quando é o caso da proposição de planos, ou seja, quando se trata
de selecionar as metas de um programa e construir uma intervenção, mas não é
adequada para avaliar resultados de programas ou planos.
3.2 A pesquisa quanto aos fins
Neste trabalho foi utilizada pesquisa descritiva.
Para Roesch (1999, p. 137), “são feitos levantamentos de dados com o
objetivo de obter informação sobre a população estudada”.
3.3 A pesquisa quanto aos meios
A pesquisa quanto aos meios pode ser, segundo Vergara (2000): pesquisa de
campo, pesquisa de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post
facto, participante, pesquisa ação e estudo de caso.
Para este estudo, foi utilizada pesquisa bibliográfica, análise documental e
estudo de caso, abordando um plano de ação para a empresa estudada.
A pesquisa bibliográfica que, segundo Vergara (2000) é caracterizada por ser
constituída por materiais já elaborados, tais como, livros e artigos científicos. Permite
ao investigador pesquisar uma gama enorme de fatos que não poderiam ser
pesquisados diretamente.
A pesquisa documental, conforme Vergara (2000) assemelha-se a pesquisa
bibliográfica,
entretanto
refere-se
a
materiais
que
não
foram
analisados
cientificamente, ou que ainda podem ser reelaborados e o estudo de caso que se
24
caracteriza por ser um estudo profundo e detalhado de um ou poucos objetos,
permitindo o seu conhecimento amplo e detalhado.
3.4 Universo, amostra e período de estudo
O universo da pesquisa será a empresa estudada e como ela poderá se
desenvolver a partir do modelo de negócios elaborado com este trabalho.
3.5 Coleta de dados
Segundo Roesch (1999), um trabalho pode combinar técnicas desenvolvidas
em um ou outro paradigma. Assim, a coleta de dados pode ser feita através de
entrevistas, questionários, observação ou testes, além de documentos da própria
empresa.
Neste trabalho foi utilizado relatório de observação para que pudesse ser
elaborado o modelo de negócios para a empresa estudada.
3.6 Análise dos dados
Os dados foram analisados de forma qualitativa, através dos relatórios, do
referencial teórico, da análise de documentos e do estudo de caso, para que,
posteriormente, pudesse ser elaborado o modelo de negócio.
25
4 ANÁLISE E DISCUSSÃO DOS RESULTADOS
Diante do que foi proposto no objetivo deste trabalho, foi elaborado um
modelo de negócio para a empresa estudada, a partir dos dados coletados na
própria empresa, bem como no referencial teórico.
Segundo Longenecker et al (2011), um plano de negócios é, em geral, um
documento que descreve a ideia básica que fundamenta um empreendimento e as
respectivas considerações necessárias para sua abertura. É o plano de jogo do
empreendedor;
cristaliza
os
sonhos
e
as
esperanças
que
motivam
um
empreendedor a dar os passos iniciais do empreendimento.
Isso mostra que o plano de negócios esquematiza a ideia básica do
empreendedor em relação ao empreendimento e inclui explicações que indicam
onde você se encontra agora, aonde quer chegar etc.
Desta forma, abaixo, será demonstrado o plano de negócios para a empresa
estudada.
4.1 Definição do Negócio
A empresa é um salão de beleza diferenciado, com o propósito de atender as
necessidades que hoje as mulheres buscam, como auto-confiança e auto-estima,
criada há seis anos.
Tem objetivo em ser reconhecido, onde a busca por conhecimento e
atualização seja constante.
Existe neste ramo uma exigência por ótimos serviços com ótima qualidade.
Os empresários deste ramo buscam superação para atender cada vez mais as
expectativas e oferecer aos nossos clientes um serviço ainda melhor.
Existe também uma procura elevada dentro do segmento de beleza e estética
por seus serviços, e para tanto, a busca de reconhecimento dos profissionais que
atuam nesta área. Qualificação, experiência, qualidade nos produtos são apenas
alguns itens exigidos pela clientela que, cada vez mais exigente busca renovar sua
beleza.
26
A empresa estudada possui atendimento individual, com hora marcada, além
de um ambiente confortável para a melhor satisfação do cliente. São usados
produtos de ótima qualidade, o que também satisfaz o cliente.
A sala para atendimento tem 14 m2, e tem uma cadeira para maquiagem, uma
cadeira para massagem, sofá e a bancada para colocar as maquiagens. O valor
cobrado por maquiagem, atualmente, é de R$50,00.
Longenecker (2011) afirmam que no mínimo, o preço do serviço deve cobrir
os custos até a sua disponibilização para os clientes. Consequentemente, o preço
deve conter os custos da produção. Da mesma forma, devem ser analisados os
concorrentes, para saber quanto eles estão cobrando. Para entrar no mercado, um
empreendedor comumente terá de fixar o preço de um novo produto ou serviço
dentro de uma faixa razoável com relação à concorrência.
Atualmente, a empresa localiza-se na residência da proprietária.
Longenecker (2011) explicam que em vez de alugar ou comprar um imóvel
comercial, vários empreendedores preferem usar algum quarto ou porão de casa
para realizar seus negócios. Os principais atrativos de uma empresa caseira estão
relacionados às considerações financeiras e ao estilo de vida familiar.
Uma empresa caseira tem o objetivo de obter lucro e o fato de estar
localizada em casa ajuda a aumentar os lucros pela redução de custos. Porém, é
essencial que seja mantido um local específico para a realização do serviço, como é
o caso da empresa estutada.
4.1.1 Forças
São considerados pontos fortes da empresa:
a) A empresa diferencia-se pelos produtos oferecidos;
b) Não possui dívidas;
c) Capacidade de oferecer os serviços com qualidade;
d) Atenção voltada para os quesitos: higiene e segurança.
4.1.2 Fraquezas
São considerados pontos fracos da empresa:
27
a) Não possui um sistema que possibilite controle financeiro;
b) Não possui um plano de marketing;
c) Disponibilidade para cursos de treinamento e atualização;
d) Não há investimento em tecnologia.
Percebe-se que a empresa não possui um plano de marketing para divulgar
seu negócio. Uma importante ferramenta na atualidade é a internet, que pode ser
uma grande aliada.
Longenecker et al. (2011) explicam que avanços tecnológicos aplicados aos
negócios são catalizadores importantes para o rápido crescimento de empresas
caseiras. Computadores pessoais, emails etc., estão entre as ferramentas
tecnológicas que auxiliam empresas caseiras a competir de modo efetivo com outras
empresas que possuem um ponto comercial. Essas tecnologias permitem operar
vários tipos de negócios em quase todo lugar.
Neste caso, para a empresa estudada, seria importante optar pelo Ecommerce que é o comércio eletrônico ou troca de informações comerciais pela
internet. A empresa estudada divulga seu trabalho em algumas redes sociais,
contudo, não há, ainda, um trabalho específico e conciso neste sentido. Por isso,
com este trabalho, fica clara a necessidade de se ampliar o negócio para garantir
sua permanência no mercado e um futuro crescimento.
4.1.3 Oportunidades
a) Crescentes cuidados estéticos;
b) Implementação de ferramentas de marketing pessoal que visam fidelizar
ainda mais as clientes;
c) Uso da tecnologia no aprimoramento dos produtos;
d) Ampliação do número de franquias em razão dos lucros obtidos;
e) Conquista de novos clientes através do “boca-a-boca”.
4.1.4 Ameaças
a) Salões que possuam os mesmos serviços com preços mais acessíveis;
28
b) Concorrentes com o mesmo tipo de serviço, voltados para o mesmo público,
porém com preços ainda mais acessíveis;
c) Limitação financeira das clientes
4.2 Competência de Negócio
4.2.1 Mercado consumidor
O perfil de consumo mudou significativamente e os salões de beleza são
frequentados por todos os tipos de consumidores, independentemente de sua classe
social e idade.
Nos últimos anos, a atividade dos salões de beleza vem se desenvolvendo de
forma acentuada. Em boa parte por conta das mudanças da sociedade e da
necessidade das pessoas estarem sempre bem apresentadas e saudáveis.
O mercado consumidor na área de estética é amplo e as mulheres buscam a
cada dia novos produtos e novas técnicas para que possam se sentir mais jovens e
bonitas. A maquiagem está nesta gama de serviços e produtos oferecidos.
Em Pará de Minas, o mercado consumidor nesta área é grande, mas existem
diversas empresas que oferecem o mesmo tipo de serviço, por isso é importante ter
um diferencial, como a qualidade dos produtos, os horários, preços etc.
4.2.2 Mercado Concorrente
Para planejar estratégias competitivas que sejam realmente efetivas, a
empresa precisa descobrir tudo o que puder a respeito dos concorrentes. Deve
constantemente comparar seus produtos, preços, canais de distribuição e
promoções com os mesmo itens dos concorrentes para poder identificar as áreas
onde potencialmente possa ter vantagens ou desvantagens. Isso pode determinar
campanhas de marketing mais efetivas e agressivas contra os concorrentes, além
de preparar defesas mais sólidas contra as ações deles.
Longenecker et al (2011) explica que frequentemente, empreendedores
ignoram a realidade da concorrência para seus novos empreendimentos,
acreditando que o mercado não possui itens alternativos para seu produto ou
29
serviço, ou que o seu sucesso não atrairá outros empreendedores. Isso
simplesmente não é real. Existindo concorrentes, estes devem ser analisados e a
chave para gerencia-los é dispor de um perfil do comportamento deles.
Isso significa que, a empresa precisa estar em constante evolução no quesito
competitividade, seja na elaboração de novas estratégias de marketing quanto na
satisfação
dos
clientes,
ofertando
benefícios,
novidades
e
atendimento
personalizado.
Em Pará de Minas há vários Salões de Beleza, que oferecem espaço físico
personalizado, atendimento de qualidade, preços competitivos e profissionais
capacitados, isso atrapalha um pouco pois há muitas opções.
Segundo Longenecker et al (2011), para que um novo empreendimento
garanta sua permanência no mercado é necessário inovações, por exemplo, espaço
amplo, decoração apropriada, ambiente aconchegante, espaços próprio para cada
tipo de tratamento.Ainda é possível implementar novidades como: rapidez na
prestação dos serviços,pontualidade no atendimento agendado, consultoria em
beleza. A correta identificação dos concorrentes facilitará as estratégias para
superar os concorrentes.
No caso concreto, o diferencial da empresa está no atendimento
personalizado, na medida da necessidade de cada cliente, horários flexíveis e
funcionários qualificados, tanto tecnicamente quanto emocionalmente, sempre
proporcionando ao cliente sensação de segurança, bem estar, relaxamento e prazer
em cuidar da sua beleza.
4.2.3 Mercado de Fornecedores
Algumas marcas de qualidade e renome no mercado utilizadas para realizar
as maquiagens são: M.A.C , Mary Kay, Le Lis Blang, Loreal, entre outros.
Longenecker et al (2011, p. 373) afirmam que “a qualidade do produto
depende da qualidade da matéria-prima utilizada. Se um produto precisa ser feito
com precisão, o empreendedor deve adquirir materiais e componentes de alta
qualidade”.
Neste ponto, é importante observar os locais que revendem estas marcas
com melhor preço.
30
Longenecker et al (2011) explicam que um bom relacionamento com
fornecedores é essencial para empresas de qualquer tamanho, em particular para os
pequenos empreendimentos. A pequena empresa é apenas uma entre dezenas,
centenas ou milhares de outras empresas comprando daquele fornecedor e suas
compras são, em geral, pequenas em volume, portanto, de pouco interesse ao
fornecedor.
Assim, para implementar boa relação com o fornecedor, uma empresa
pequena deve observar algumas práticas de compras: pagar as contas à vista
sempre que possível; ser cortês; evitar cancelamentos, explicar o motivo, caso seja
necessário mudar de fornecedor por causa da concorrência; e cooperar com o
fornecedor.
Longenecker et al. (2011) dispõem que é importante manter alianças
estratégicas com os fornecedores para que seja possível realizar uma parceria que
permita que as empresas compradoras e fornecedoras possam trabalhar juntas.
4.3 Missão e Visão do Negócio
4.3.1 Missão
A missão da empresa estudada é prestar um serviço de excelência,
acompanhando às novas tecnologias, proporcionar a sensação plena da beleza
corporal dos nossos clientes, otimizando o tempo e buscando a fidelização destes.
Para Longenecker et al. (2011), a declaração da missão da empresa descreve
o modo conciso a estratégia pretendida e a filosofia da empresa para tornar
realidade a visão do empreendedor. Em poucas palavras, ela deverá transmitir como
os fatores combinados em todas as áreas da organização a moverão ao encontro de
sua meta. São características da missão: identifica o negócio; é a partida; é a
carteira de identidade da empresa; é o foco do presente para o futuro.
4.3.2 Visão
Construir uma imagem forte da nossa empresa, tornando-aponto de
referência regional no segmento em que atuamos, através de um atendimento
31
diferenciado, pessoal especializado, espaço amplo, equipamentos modernos e
aprimoramentos contínuos de nossos serviços.
São características da visão: é o que sonha para o negócio; é a chegada;
projeto “quem desejamos ser“; focaliza o futuro; é mutável conforme os desafios.
4.4 Perspectiva Financeira
A empresa ainda não possui um controle financeiro, sendo este um dos
maiores problemas enfrentados pela empresa atualmente. Não há sistema que
possibilite fazer uma programação de entradas e saídas de valores, capital de giro
etc., ou mesmo para avaliar o lucro.
Longenecker et al (2011) explicam que os lucros recompensam um
proprietário por investir em uma empresa e constituem a fonte primária de
financiamento para crescimento futuro. Por isso, é complicado para o empreendedor
entender os fatores que levam os lucros. Mas, a receita líquida da empresa depende
de quatro variáveis: montante de vendas; custo dos bens e custos operacionais;
custo com juros; e impostos.
Os materiais utilizados no serviço são todos pagos à vista, contudo, não há
uma previsão de gastos ou qualquer controle neste sentido.
A intenção deste trabalho é justamente propiciar uma visão melhor do negócio
para que sejam levantadas as deficiências e corrigidas a curto prazo.
4.5 Perspectiva do Cliente
Conhecer bem o cliente é o primeiro passo para o sucesso no atendimento e
no relacionamento. Saber suas reais necessidades e expectativas. Oferecer
produtos e serviços de qualidade.
Longenecker et al (2011) explica que manter um bom cliente hoje exige muito
jogo de cintura. A qualidade, o bom atendimento e o cumprimento de prazos
deixaram de ser os diferenciais da concorrência. O cliente é tudo. Um atendimento
de qualidade, sincero, faz com que o cliente volte e identifique outros clientes.
Apesar da satisfação do cliente ser primordial para qualquer salão de beleza,
a satisfação isolada não é suficiente para a conquista de clientes fiéis, já que altos
32
níveis de satisfação não resultam, necessariamente, em visitas regulares e aumento
de faturamento.
Longenecker (2011) afirma que existem hoje vários softwares que podem ser
um forte aliado na gestão administrativa do salão. Porém, vale ressaltar que essa
ferramenta, para funcionar adequadamente, necessitará de um profissional
capacitado nesta prática, de modo a não descuidar de alimentar o banco de dados,
registrando todas as informações vitais do cliente, além dos serviços realizados, da
frequência.
A busca pela melhoria contínua da satisfação tem o objetivo de garantir a
permanência do cliente na empresa, implicando no aumento de recompra e
fidelização. Além disso, o aumento da satisfação pode também aumentar o número
de novos clientes, visto que a divulgação realizada por consumidores satisfeitos é
um dos meios mais eficazes de propaganda.
4.6 Perspectiva de Recursos Humanos
Reciclar e capacitar é fundamental. Longenecker et al. (2011) afirma que
realmente estamos em uma era onde profissionais são cada vez mais competitivos.
O ritmo acelerado aliado às necessidades cada vez maiores de profissionais ágeis
exige o investimento em treinamentos.
A atualização profissional deixou de ser uma opção para ser também uma
condição e uma necessidade. Hoje o mercado está cada vez mais concorrido,
exigindo cursos e aperfeiçoamento natural do mercado, onde a todo instante se
veem antigos conceitos sendo aperfeiçoados ou superados.
Conforme dito anteriormente, a autora deste trabalho entende que é
necessário disponibilizar recursos e tempo para cursos de treinamento e
atualização. Não há outros funcionários na empresa, mas diante de seu
crescimento, outras pessoas podem ser incorporadas ao negócio.
Longenecker et al. (2011) explica que novos negócios raramente possuem
capital financeiro necessário para incorporar ao empreendimento os recursos
humanos desejados. Uma solução para esse problema de capitalização é a criação
de política de aquisição de aliados; outra seria se beneficiar do conhecimento de
parceiros.
33
4.7 Processos
4.7.1 Limpeza
Para fazer uma boa maquiagem, existem alguns processos que fazem muita
diferença, como : a limpeza de pele antes de se maquiar.
É importante lembrar que antes de qualquer maquiagem, é importante limpar
a pele com produtos específicos , se sua pele for seca, use um hidratante após a
limpeza, principalmente na área dos olhos. Para quem tem pele oleosa e mista,
procure usar um tônico adstringente antes da limpeza e da maquiagem ou até
mesmo uma esfoliação, caso sua pele esteja áspera ou com cravinhos, assim sua
pele ficará pronta para receber uma maquiagem impecável.
FIGURA 5 – Limpeza da pele.
Fonte: Beaute Glamour (2012).
Para um bom resultado e durabilidade da maquiagem, a pele deve estar
adequadamente limpa, hidratada e, de preferência, protegida com um filtro solar.
Todo esse processo usando produtos adequados para o seu tipo de pele.
4.7.2 Primer
O próximo passo é o primer. É importante que passe esse produto antes da
base,é como se fosse a base antes da base, já que ele fecha os poros, controla a
oleosidade e prepara a textura da pele para receber e fixar o make.
34
Existem três tipos de primer:
a) Facial: deve ser espalhado por todo o rosto, de forma homogênea, como se
fosse um creme;
b) Labial: é quase como uma base para a boca, que hidrata sem deixar os lábios
oleosos e faz o batom durar mais depois;
c) Para a área dos olhos: aplicado nas pálpebras, ele intensifica a cor e a
durabilidade das sombras. Há versões em bastão, creme, líquido.
4.7.3 Base
A base é indispensável para qualquer maquiagem bem feita. Com ela, você
cobre com perfeição manchas, espinhas e olheiras. Além de uniformizar a pele e
deixar a aparência mais agradável, a base serve para fixar melhor a maquiagem.
Devemos tomar bastante cuidado, pois uma base mal aplicada, pode deixar o
rosto marcado e envelhecido, quando o que se quer é rejuvenescer. Além de
escolher o produto certo, você precisa saber como aplicá-lo, para não ficar com a
pele escura demais. Não se deve esquecer do pescoço, do colo e das orelhas.
Existem vários tipos de base:
a) Bastão, tem textura mais densa e por isso cobre marcas de expressão e
pequenas manchas. Como aplicar: Com o próprio bastão,fazer traços curtos
pela face. Espalhar suavemente com pincel ou esponja;
b) Líquida é uma base boa para pele normal, oleosa, ou mista. Espalha bem,
tem textura fina e oferece cobertura leve e natural, por isso não é
recomendada para quem tem muitas imperfeições, como olheiras profundas,
manchas e espinhas. Como aplicar: Colocar uma pequena quantidade nas
pontas dos dedos e aplicar em gotas sobre as bochechas, queixo, nariz e
testa. Espalhar suavemente com uma esponja ou pincel por todo rosto e
pescoço;
c) Cremosa é indicada para peles secas e normais. Em mista ou oleosa pode
causar espinhas. Disfarça manchas e linhas de expressão. Como aplicar:
35
Aplicar pequenas quantidades sobre as maçãs do rosto, queixo, nariz e testa.
E com as pontas dos dedos espalhar suavemente.
4.7.4 Corretivo
Diferente da base, o corretivo além de disfarçar manchas e olheiras,
uniformiza a pele deixando-a impecável. O certo é que você tenha à mão duas
tonalidades de corretivos diferentes, já que nosso rosto costuma ter tons diferentes.
Por exemplo: na região das olheiras a pele naturalmente é mais escura do que nas
bochechas. Consequentemente, é preciso um tom de corretivo mais escuro para as
olheiras e mais claro para corrigir manchinhas que aparecem nas bochechas, testa,
queixo.
4.7.5 Pó
Seja na forma solta ou compacta o que interessa é passar pouco. O pó é pra
finalizar o make, e vem depois da base e do corretivo.
4.7.6 Olhos
Conhecer exatamente o formato dos olhos é um passo imprescindível para o
sucesso do seu make-up. Por isso, não custa nada perder alguns minutos na frente
do espelho antes de se maquiar. Analise-os atentamente, sem desprezar nenhum
detalhe.
Conheça algumas dicas de maquiagem para os olhos:
36
FIGURA 6 – Tipos de maquiagem para os olhos. Fonte: Arquivo de internet - Moda Victoria (2012).
a) Olhos Juntos: Opte por tons claros e pastéis para iluminar a expressão. Dê
um toque cintilante à região próxima ao nariz, imediatamente no início do
canal lacrimal, para a impressão de afastá-los;
b) Olhos Afastados: Um leve esfumaçado de um tom mais escuro, como o
marrom ou o verde-musgo, no canto interno, cria a ilusão de aproximá-los.
Mas, ao esfumaçar, cuidado para não tornar a fisionomia pesada;
c) Olhos Saltados: Esfumace a região da pálpebra sobre o globo ocular com
uma sombra opaca escura, como marrom ou ferrugem. Arrisque, ainda, um
toque de preto à noite. Inicie com um esfumaçado escuro na raiz dos cílios,
indo até a dobra do olho, fazendo um degradê suave e uniforme. Isso faz com
que pareçam mais fundos e menores.
d) Olhos Fundos: Cores claras, como branco, bege, areia e marfim, elevam a
expressão e dão um ar de elegância. Devem ser aplicadas em toda a área
móvel, da linha de transferência até a raiz dos cílios. Já na área rente às
sobrancelhas, use sombras de tons médios, como rosa, salmão ou coral;
e) Olhos Caídos: Tons nacarados, cintilantes, dourados e cobres levantam a
fisionomia e conferem um ar de felicidade. No canto externo, faça um suave
movimento ascendente com sombra grafite ou preta. O curvex também é um
aliado de peso.
5 CONCLUSÃO
37
Diante do que pôde ser observado nesta monografia, o planejamento
estratégico está relacionado com os objetivos da empresa e com as estratégias eu
ela usará para alcança-los. É um processo que otimiza a interação da empresa com
o mercado e faz com que ela tenha uma visão melhor do seu próprio negócio.
O planejamento estratégico é um processo de analises e decisões de várias
etapas da empresa. Além disso, temos que programar acompanhar, avaliar a
estratégia.
A empresa estudada é um salão de beleza que atualmente trabalha com
maquiagens para festas, casamentos etc., e tem o propósito de atender as
necessidades das mulheres neste sentido.
A missão da empresa está relacionada com a valorização da auto-confiança e
auto-estima das mulheres que buscam este tipo de serviço.
Pelo referencial teórico, ficou demonstrado que é extremamente importante
que todas as pessoas saibam a missão e seus objetivos principais, para que possam
ajudar a direcionar para o sucesso, sabendo qual o melhor caminho a seguir.
Porém, o mercado de salão de beleza é competitivo e na cidade de Pará de
Minas já existem muitos salões que oferecem este serviço de maquiagens.
Após o desenvolvimento do referencial teórico, foi feita a análise no sentido
de buscar soluções, através da ferramenta Balanced Scorecard (BSC).
O BSC é uma sigla que traduzida, significa “Indicadores Balanceados de
Desempenho”. Este é o nome de um conceito voltado à administração das
empresas. Esse conceito pressupõe que a escolha dos indicadores para a gestão de
uma empresa não deve se restringir a informações econômicas ou financeiras,
porque elas refletem muito mais o passado que o futuro. Se a empresa gerou lucro
no ano passado, isso não garante que o ano seguinte será igualmente bom.
Por isso, é necessário que a empresa tenha seu planejamento e pela análise
de dados, onde foi feito um modelo de negócios para a empresa estudada, ficou
claro que a mesma ainda não divulga de forma satisfatória seu trabalho, e essa é
uma situação que deve ser revista.
Da mesma forma, a empresa não possui um planejamento financeiro, capaz
de demonstrar os lucros, gastos e custos gerados.
38
O planejamento financeiro possibilita à empresa obter as informações
antecipadas das necessidades dos recursos financeiros, gerenciamento de caixa e
dos lucros obtidos.
Foi possível perceber também que a empresa deve investir em cursos de
capacitação, pois o mercado desta área é muito exigente e na cidade existem
diversos outros salões com o mesmo tipo de serviço.
Por isso, é importante que a empresa se estruture, a partir do plano de
negócios
desenvolvido,
no
sentido
de
conseguir
mais
competitividade
e
lucratividade. O planejamento estratégico deve ser realizado e seguido, com isso, a
empresa conseguirá se desenvolver e atender suas expectativas e dar mais
satisfação a seus clientes.
5.1 Limitações ao trabalho
Houve dificuldade em encontrar livros atualizados e artigos científicos sobre o
tema, até porque, maquiagem é um assunto que diz respeito ao “mundo da beleza”,
à área de estética, portanto, houve dificuldade em conciliar o referencial teórico com
a análise de dados.
Da mesma forma, houve dificuldade no momento de fazer a análise
financeira, tendo em vista que a empresa estudada nunca teve um planejamento ou
controle desta área.
5.2 Sugestões de melhoria para a empresa
Diante do que foi estudado, seguem algumas mudanças que devem ocorrer:
• Ter um fluxo de caixa;
• Ter um planejamento de vendas, compras, estoque;
• Melhorar na área de marketing;
• Melhorar o pós atendimento, dando uma atenção aos clientes no dia do
aniversario etc;
• Procurar fazer mais cursos profissionalizantes para aperfeiçoamento da mão
de obra;
• Usar programas de controle financeiro
39
5.3 Sugestões para Trabalhos Futuros
• Implementação do Modelo de Gestão de um Salão de Beleza
• Estudo de modelo de Gestão em outros tipos de negócios
40
REFERÊNCIAS
____________________.
Limpeza
de
pele.
Disponível
em:
<http://www.beauteglamour.net/2012/10/divulgando-sorteio.html>. Acesso em: 12
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