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1
FUNDAÇÃO DOM CABRAL
Programa de Especialização em Gestão
GESTÃO DE PRAZOS EM PROJETOS
Sabrina Souza de Almeida
Belo Horizonte
2015
2
GESTÃO DE PRAZOS EM PROJETOS
Trabalho
de
Conclusão
de
Curso
apresentado como requisito parcial à
conclusão do Programa de Especialização
em Gestão com ênfase em Projetos da
Fundação Dom Cabral.
Belo Horizonte
2015
3
RESUMO
O presente trabalho busca mostrar o que é o gerenciamento de prazo em
projetos, como realiza-lo e a importância da aplicação dos processos de
gerenciamento de prazo nos projetos. Neste sentido foi desenvolvida uma
revisão teórica sobre o tema com o objetivo de esclarecer os conceitos
envolvidos e as metodologias de gerenciamento de prazo existentes. Em
seguida foi discutida a aplicação da gestão do prazo em projetos sob a ótica
das experiências vivenciadas no Simulador Empresarial do instituto PMI
oferecido pelo Programa de Especialização em Gestão da Fundação Dom
Cabral (FDC). Por último foi abordada a capacidade de interação entre a gestão
de projetos e as demais ênfases de formação do Programa de Especialização
em Gestão da FDC. Os resultados assinalam a importância de se realizar uma
efetiva gestão do prazo desde a fase de planejamento até o encerramento do
projeto.
Palavras-chave: Gerenciamento de projetos; Gerenciamento de prazos em
projetos, gerenciamento do tempo.
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS
ANVI - Agência Nacional de Vigilância Industrial
AWC - Air Water Conversion
BMI - Brazilian Management Institute
BSC - Balanced Scorecard
CPV - Custo do produto vendido
EAP – Estrutura Analítica de Projeto
EBIT - Earning Before Interest and Taxes
FDC – Fundação Dom Cabral
FTI – Full Time Internship
GRI - Global Resources International
IDP - Índice de desempenho de prazo
MDP - Método do diagrama de precedência
SBPS - Strategic Perspectives Business Simulation
VPR - Variação de prazo
WBS - Work Breakdown Structure
5
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Grupos de processos de gerenciamento de projeto ............................ ....10
Figura 2: Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto ............................... 12
Figura 3: Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma .....................................13
Figura 4: Exemplo de estrutura analítica de projeto (EAP) com entregas principais...15
Figura 5: Método do diagrama de precedência (MDP) – Tipo de relações ...............18
Figura 6: Diagrama de rede do cronograma do projeto .............................................19
Figura 7: Exemplo de método do caminho crítico ......................................................25
Figura 8 – Exemplo de método de corrente crítica.....................................................25
Figura 9 – Balanced Scored Card do grupo B5 .........................................................30
Figura 10 – Projeções de vendas do 1º ano do grupo B5 ..........................................36
Figura 11 – Índices globais de satisfação interna do grupo B5 ..................................36
Figura 12 – Controle de DRE do grupo B5 .................................................................37
Figura 13 – Controle de Caixa do grupo B5 ...............................................................37
Figura 14 – Controle de Produção do grupo B5 .........................................................38
6
SUMÁRIO
1.
INTRODUÇÃO ..................................................................................................... 7
2.
DESENVOLVIMENTO ......................................................................................... 9
2.1.
O GERENCIAMENTO DE PROJETOS ............................................................ 9
2.2.
O GERENCIAMENTO DE PRAZOS EM PROJETOS .................................... 11
2.2.1 Planejar o gerenciamento do cronograma ................................................... 12
2.2.2 Definir as atividades....................................................................................... 15
2.2.3 Sequenciar as atividades............................................................................... 16
2.2.4 Estimar os recursos das atividades ............................................................. 19
2.2.5 Estimar as durações das atividades ............................................................. 20
2.2.6 Desenvolver o cronograma ........................................................................... 22
2.2.7 Controlar cronograma.................................................................................... 26
2.3.
VIVÊNCIA NO SIMULADOR........................................................................... 27
2.4.
IMPACTO DO TEMA NAS OUTRAS ÊNFASES ............................................ 35
3.
CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................... 40
4.
REFERÊNCIAS ................................................................................................. 41
7
1. INTRODUÇÃO
O presente trabalho tem por objetivo desenvolver uma análise sobre a Gestão
de Prazos em Projetos envolvendo o Strategic Perspectives Business Simulation
(SBPS),
simulador
de
negócios da Brazilian Management Institute (BMI)
disponibilizado pela Fundação Dom Cabral. O SPBS é uma ferramenta de gestão com
foco em práticas sustentáveis que nos permite simular o gerenciamento de uma
empresa dentro dos parâmetros que definem a matriz de um modelo de empresa
sustentável envolvendo todas as áreas de Gestão/Negócios: Projetos, Finanças,
Marketing, Negócios e Pessoas.
O principal objetivo deste trabalho é demonstrar a importância da Gestão de
Prazos em Projetos, pois o sucesso de um projeto depende do gerenciamento de seu
tempo. Os atrasos na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos,
pois, além de quase sempre comprometer o custo, retardam a entrega dos seus
produtos e, consequentemente, a disponibilidade de iniciar a utilização dos mesmos
e/ou entrarem em operação, logo o mesmo precisa de um efetivo controle e gestão.
Para que um projeto seja concluído dentro do prazo, o mesmo requer disciplina e
controle eficientes, para permitir corrigir em tempo hábil os possíveis problemas com
prazos, objetivando impedir que se tornem graves e, muitas vezes, irreversíveis no
decorrer da execução dos projetos.
Projeto é um empreendimento não repetitivo, caracterizado por uma sequência
clara e lógica de eventos, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objeto
claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de
tempo, custo, recursos envolvidos e qualidade. (VARGAS, 2005, p.7).
Para Meredith, citado por Ricardo Vargas (2005), um projeto é uma atividade
única e exclusiva com um conjunto de resultados desejáveis em seu término. É
também complexo o suficiente para necessitar de uma capacidade de coordenação
específica e um controle detalhado de prazos, relacionamentos, custos e
desempenho.
De acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), Projetos são
esforços empreendidos em um determinado espaço de tempo com o objetivo de criar
produtos, serviços ou resultados exclusivos.
8
Para este estudo, foi realizada a simulação de uma empresa que trabalha com
a tecnologia AWC (Air Water Conversion), que gera água potável através das
partículas de água presentes no ar. Existe uma Holding, GRI (Global Resources
International) que controla a AWC e o grupo será responsável pela gestão da empresa
por dois anos e, consequentemente, responsável pela entrega dos indicadores para a
controladora.
A linha de produto é composta por dois modelos: C350 que gera até 350 litros
de água por hora, direcionados para clientes rurais e agrícolas e o modelo C2000 que
produz até 2000 litros de água por hora e introduzido para satisfazer a necessidade
grandes empresas e até pequenas cidades. Estes produtos são segmentados por
regiões: Densa e Esparsa. A região Densa é um mercado maduro, com uma
infraestrutura comercial e industrial. Já a Esparsa abrange áreas onde há menos
infraestrutura urbana e industrial e as condições econômicas em geral não são tão
sólidas como nas regiões Densas.
Diante deste cenário, foi criado um Plano de Negócios com os objetivos e metas
da empresa, assim como sua estratégia para alcançar estes resultados. Foram 10
grupos compostos por uma média de 6 pessoas divididos entre diversas áreas de
gestão para competir pelos melhores resultados do Balanced Scorecard (BSC).
A Problemática a ser desenvolvida é: Qual a melhor forma de concluir projetos
dentro do prazo acordado?
O trabalho foi construído em três capítulos. O primeiro capítulo é a Introdução,
onde é abordado o objetivo e a relevância do tema. O segundo é designado ao
Desenvolvimento composto pela Fundamentação teórica, onde é explicado como
funciona o Gerenciamento de Prazo em Projetos, pela Vivência no Simulador, que
consiste na análise das situações vividas pelo grupo junto ao simulador e pelo Impacto
do Tema onde será demonstrado o impacto do tema nas outras ênfases que
contribuíram para o desenvolvimento do trabalho. E por fim, as Considerações Finais.
9
2. DESENVOLVIMENTO
2.1. O GERENCIAMENTO DE PROJETOS
De acordo com SMITH e DERRY(2011), um projeto é uma série de atividades
com o intuito de obter um resultado específico dentro de um orçamento e de um
cronograma definido.
Um projeto pode ser definido como “um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo”. O término é alcançado quando os
objetivos do projeto são atingidos ou quando o projeto é encerrado porque os seus
objetivos não serão ou não podem ser alcançados ou quando a necessidade do
projeto deixar de existir. Um projeto também poderá ser encerrado se o cliente (cliente,
patrocinador
ou
financiador)
desejar
encerrá-lo.
Temporário
não
significa
necessariamente de curta duração. O termo se refere ao engajamento do projeto e à
sua longevidade. O termo temporário normalmente não se aplica ao produto, serviço
ou resultado criado pelo projeto; a maioria dos projetos é empreendida para criar um
resultado duradouro. Por exemplo, um projeto de construção de um monumento
nacional criará um resultado que deverá durar séculos. Os projetos também podem
ter impactos sociais, econômicos e ambientais que terão duração mais longa que os
projetos propriamente ditos (PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Cada projeto cria um produto, serviço ou resultado único. O resultado do projeto
pode ser tangível ou intangível. Embora elementos repetitivos possam estar presentes
em algumas entregas e atividades do projeto, esta repetição não muda as
características fundamentais e exclusivas do trabalho do projeto. Por exemplo, prédios
de escritórios podem ser construídos com materiais idênticos ou similares e pelas
mesmas equipes ou equipes diferentes. Entretanto, cada projeto de prédio é único,
com uma localização diferente, um design diferente, circunstâncias e situações
diferentes,
partes
interessadas
diferentes,
etc
(PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE, 2013).
Para que os projetos obtenham sucesso, é preciso que sejam bem planejados
e acompanhados a partir do momento de sua implementação até seu encerramento,
através de um processo de gerenciamento de projetos.
O gerenciamento de projetos permite que os gerentes se concentrem nas
prioridades, monitorem o desempenho, superem dificuldades e se adaptem à
mudança. Ele oferece mais controle aos gerentes e fornece ferramentas e técnicas
10
comprovadas para ajudá-los a liderar equipes a fim de cumprir os objetivos no prazo
e dentro do orçamento (SMITH e DERRY, 2011)
Segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), o gerenciamento de
projetos é composto por cinco processos principais: a iniciação, o planejamento, a
execução, o monitoramento e controle e o encerramento. Os cinco grupos de
processos podem ser mais bem compreendidos através da figura apresentada a
seguir.
Figura 1 – Grupos de processos de gerenciamento de projetos
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
De acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), o
Gerenciamento de Projetos é divido em dez áreas de conhecimento, são elas:

Gerenciamento da integração;

Gerenciamento do escopo;

Gerenciamento do tempo;

Gerenciamento de custos;

Gerenciamento da qualidade;

Gerenciamento dos recursos humanos;

Gerenciamento das comunicações;

Gerenciamento dos riscos;

Gerenciamento das aquisições;

Gerenciamento das partes interessadas.
11
Cada uma dessas áreas é integrada com os cinco grupos de processo. Dadas
estas diversas interações, após o planejamento inicial do projeto, qualquer
modificação em uma das áreas afetará o equilíbrio do projeto e resultará em
necessidade de mudanças em algumas das demais áreas.
2.2. O GERENCIAMENTO DE PRAZOS EM PROJETOS
O Tempo constitui uma das áreas mais difíceis de gerenciar dentro de um
projeto, pois é impactada por diversas áreas. É também a área que mais apresenta
problemas, gerando assim uma necessidade de monitoramento constante. Os atrasos
na conclusão dos projetos são normalmente danosos aos mesmos, pois, além de
quase sempre comprometer o custo, retardam o uso de seus recursos e,
consequentemente, a entrega dos seus produtos.
Conforme o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), o gerenciamento
do tempo em projetos está estruturado em sete processos para gerenciar o término
pontual do projeto: Planejar o Gerenciamento do cronograma, Definir as atividades,
Sequenciar as atividades, Estimar os recursos das atividades, Estimar as durações
das atividades, Desenvolver o cronograma e Controlar o cronograma. A seguir é
apresentado uma Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto:
12
Figura 2 – Visão Geral do Gerenciamento do Tempo do Projeto
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
2.2.1 Planejar o gerenciamento do cronograma
O primeiro dos processos de gerenciamento do tempo é o planejamento do
cronograma. De acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), este
é o momento de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para
o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento, execução e controle do
cronograma do projeto. O interessante deste processo é o fornecimento de
orientação e instruções sobre como o cronograma do projeto será gerenciado ao
longo de todo o projeto. A figura a seguir retrata a Visão Geral do Desenvolvimento
do Cronograma.
13
Figura 3 – Visão Geral do Desenvolvimento do Cronograma
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
Conforme
cita
o
PROJECT
MANAGEMENT
INSTITUTE
(2013),
o
Gerenciamento do Cronograma é composto pelas seguintes entradas:

Plano de gerenciamento do projeto – composto pela Linha de Base do
escopo, que consiste na especificação do escopo e no detalhamento da
estrutura analítica do projeto (EAP) e por outras informações, que podem
ser relacionadas a decisões sobre custos, riscos e comunicações
referentes ao cronograma.
14

Termo de abertura do projeto – documento que apresenta o resumo do
cronograma de marco se os requisitos de aprovação do projeto.

Fatores ambientais da empresa – fatores como estrutura, cultura,
disponibilidade de recursos, software de planejamento, informações
comerciais publicadas, sistemas organizacionais, entre outros, podem
influenciar o processo de planejar o gerenciamento do cronograma.

Ativos de processos organizacionais – ativos como informações
históricas, ferramentas de controle, modelos, diretrizes, procedimentos,
entre outros, podem influenciar o processo de planejar o gerenciamento
do cronograma.
Para o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), as ferramentas e
técnicas geralmente utilizadas para o gerenciamento do cronograma são Opinião
especializada, que pode ser guiada por informações históricas, Técnicas analíticas,
tais como: metodologia de elaboração do cronograma, ferramentas e técnicas de
cronograma, abordagens e formatos de estimativa, e software de gerenciamento de
projetos e por último Reuniões que podem incluir o gerente do projeto, o patrocinador
do projeto, membros selecionados da equipe do projeto e das partes interessadas,
qualquer pessoa com responsabilidade no planejamento ou execução do cronograma,
e outros, conforme necessário.
A última etapa é o Plano de Gerenciamento do Cronograma como saída, que
pode estabelecer o seguinte segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(2013):
• O desenvolvimento do modelo do cronograma do projeto;
• Nível de exatidão;
• Unidades de medida;
• Associações com procedimentos organizacionais;
• Manutenção do modelo do cronograma do projeto;
• Limites de controle.
15
2.2.2 Definir as atividades
O segundo dos processos de gerenciamento do tempo é a definição das
atividades, que de acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) “é o
processo de identificação das ações específicas a serem realizadas para produzir as
entregas do projeto”.
Segundo Xavier (2006) a verificação do escopo é o processo de obtenção da
aprovação formal desse instrumento por parte dos envolvidos (stakeholders)
responsáveis pela aceitação dos subprodutos do projeto. O objetivo é obter a
aceitação.
A gestão de escopo nos fornece três itens de importância para a definição de
atividades de um projeto: a declaração de escopo, a estrutura analítica de projeto
(EAP) e o dicionário de EAP, que traz informações tais como descrição, critérios de
aceitação, estimativa de duração, recursos e custos necessários, sendo a EAP de
primordial importância neste processo. A EAP, também conhecida pelos termos
ingleses Work Breakdown Structure (WBS), é a subdivisão das entregas e do trabalho
do projeto em componentes menores e mais facilmente gerenciáveis (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Figura 4 – Exemplo de estrutura analítica de projeto (EAP) com entregas principais
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
16
Os pacotes de trabalho de um projeto são subdivididos em atividades. Estas
atividades correspondem aos esforços necessários para que se possa completar a
entrega prevista de um pacote de trabalho.
A lista de atividades em atividades fornece uma base para estimar, programar,
executar, monitorar e controlar os trabalhos do projeto (PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE, 2013).
Para definir estas atividades, o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013)
diz que é necessário elaborar:

Plano de gerenciamento do cronograma (nível de detalhe necessário
prescrito para gerenciar o trabalho);

Linha de base do escopo (versão aprovada de uma especificação de
escopo do projeto);

Fatores ambientais da empresa (estrutura, cultura, etc);

Ativos de processo organizacionais (políticas, processos padronizados,
etc).
2.2.3 Sequenciar as atividades
O terceiro dos processos de gerenciamento do tempo é a definição das
atividades, que de acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) “é o
processo de identificação e documentação dos relacionamentos entre as atividades
do projeto. O principal benefício deste processo é definir a sequência lógica do
trabalho a fim de obter o mais alto nível de eficiência em face de todas as restrições
do projeto.
Para o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), todas as atividades e
marcos, com exceção do primeiro e do último, devem ser conectados a pelo menos
um predecessor com uma relação lógica término para início ou início para início e a
pelo menos um sucessor com uma relação lógica término para início ou término para
término. As relações lógicas devem ser projetadas para criar um cronograma de
projeto realista. O uso de tempo de antecipação ou de espera pode ser necessário
entre as atividades para dar suporte a um cronograma de projeto realista e executável.
O sequenciamento pode ser executado através do uso de software de gerenciamento
de projetos ou do uso de técnicas manuais ou automatizadas.
17
Para sequenciar estas atividades, o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(2013) diz que é necessário elaborar:

Plano de gerenciamento do cronograma (nível de detalhe necessário
prescrito para gerenciar o trabalho);

Lista de atividades (contém todas as atividades do cronograma
necessárias no projeto);

Atributo das atividades (podem descrever uma sequência necessária de
eventos ou relações definidas de predecessores ou sucessores);

Lista de marcos (pode conter datas agendadas para marcos
específicos);

Especificação do escopo do projeto (contém a descrição do escopo do
produto, que inclui as características do produto que podem afetar o
sequenciamento das atividades);

Fatores ambientais da empresa (padrões governamentais, sistema de
informações, etc);

Ativos de processo organizacionais (políticas, processos padronizados,
etc).
Quando as atividades são sequenciadas, devem ser levados em consideração
as antecipações e atrasos inerentes a cada atividade, para dar suporte ao
desenvolvimento posterior de um cronograma do projeto realista e alcançável.
Para o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) existem, basicamente,
quatro formas de dependência entre as atividades de um projeto, utilizando o Método
do diagrama de precedência (MDP):

Término – início (TI): a atividade predecessora precisa terminar para a
sucessora poder iniciar;

Início – término (IT): a atividade sucessora só pode ser finalizada quando
se der o início da atividade predecessora;

Início – início (II): a atividade sucessora apenas se inicia após o começo
da atividade predecessora;

Término – término (TT): a atividade sucessora só pode terminar com a
finalização da atividade predecessora.
18
Figura 5 – Método do diagrama de precedência (MDP) – Tipo de relações
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
O PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) define, ainda, quatro tipos de
dependência utilizados para a definição da sequência entre as atividades:

Dependências obrigatórias ou hard logic: são aquelas que são inerentes
à natureza de um trabalho ou fruto de exigências contratuais;

Dependências arbitradas ou soft logic: são fundamentadas no
conhecimento das melhores práticas em uma determinada área de
atuação e definidas pela equipe do projeto, mesmo que existam outras
sequências de trabalho aceitáveis;

Dependências externas: envolvem uma relação entre as atividades do
projeto e as não pertencentes ao projeto;

Dependências internas: envolvem uma relação de precedência entre as
atividades do projeto e estão geralmente sob o controle da equipe do
projeto.
O sequenciamento de atividades de um projeto e o modo como elas se interrelacionam podem ser mais bem compreendidos por meio da elaboração de
diagramas. Um deles é o Diagrama de rede do cronograma do projeto, que é uma
representação gráfica das relações lógicas, também chamadas de dependências,
entre as atividades do cronograma do projeto. A seguir é apresentado um modelo de
Diagrama de rede do cronograma do projeto.
19
Figura 6 – Diagrama de rede do cronograma do projeto
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
2.2.4 Estimar os recursos das atividades
Estimar os recursos das atividades é o processo de estimativa dos tipos e
quantidades de material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão
necessários para realizar cada atividade. O principal benefício deste processo é
identificar o tipo, quantidade e características dos recursos exigidos para concluir a
atividade, permitindo estimativas de custos e de duração mais exatas. (PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE, 2013).
Para sequenciar estas atividades, o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE
(2013) diz que é necessário gerar:

Plano de gerenciamento do cronograma (identifica o nível de exatidão e
as unidades de medida para a execução da estimativa dos recursos);

Lista de atividades (identifica as atividades que necessitarão recursos);

Atributos das atividades (fornecem as principais entradas de dados para
o uso na estimativa dos recursos necessários para cada atividade da
lista de atividades);
20

Calendários de recursos (identifica os dias úteis e turnos em que cada
recurso específico encontra-se disponível. Informações sobre quais
recursos
(tais
como
pessoal,
equipamento
e
material)
estão
potencialmente disponíveis durante um período de atividades planejado
são usadas para a estimativa de utilização dos recursos);

Registro dos riscos (podem impactar a seleção e a disponibilidade dos
recursos);

Estimativa dos custos das atividades (o custo dos recursos pode
impactar a sua seleção);

Fatores ambientais da empresa (localização, disponibilidade e
competências do recurso);

Ativos de processos organizacionais (Políticas e procedimentos relativos
à mobilização, desmobilização de pessoal, informações históricas, etc).
2.2.5 Estimar as durações das atividades
Segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), “estimar as
durações das atividades é o processo de estimativa do número de períodos de
trabalho que serão necessários para terminar as atividades específicas com os
recursos estimados”.
Para estimar a duração destas atividades, o PROJECT MANAGEMENT
INSTITUTE (2013) diz que é necessário gerar:

Plano de gerenciamento do cronograma (define o método usado e o
nível de exatidão juntamente com outros critérios requeridos para
estimar as durações das atividades)

Lista de atividades (fornecem as entradas principais de dados para
serem usados na estimativa das durações)

Atributos das atividades (fornecem as principais entradas de dados para
o uso na estimativa dos recursos necessários para cada atividade da
lista de atividades);

Requisitos de recursos das atividades (terão um efeito na duração da
mesma, já que o nível de atendimento dos requisitos pelos recursos
21
designados influenciará significativamente a duração da maioria das
atividades);

Calendários dos recursos (influenciam a duração das atividades do
cronograma devido à disponibilidade de recursos específicos, tipo de
recursos, e recursos com atributos específicos);

Especificação do escopo do projeto (são as premissas e restrições da
especificação do escopo do projeto);

Registro dos riscos (fornece a lista de riscos, juntamente com os
resultados da análise dos riscos e o planejamento das respostas aos
riscos);

Estimativa dos custos das atividades (o custo dos recursos pode
impactar a sua seleção);

Fatores ambientais da empresa (localização, disponibilidade e
competências do recurso);

Ativos de processos organizacionais (Políticas e procedimentos relativos
à mobilização, desmobilização de pessoal, informações históricas, etc).
Quanto melhor e mais certeira é a estimativa de recursos, maiores as chances
de que o planejamento realizado reflita a realidade de execução do projeto. Desta
forma o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013) sugere técnicas a serem
utilizadas para a obtenção de boas estimativas de utilização de recursos, tais como:

Criar na organização uma base de dados com histórico de projetos, onde
devem constar estimativas, premissas, restrições, perfil de recursos
utilizados e os pontos onde as estimativas de recursos foram
ultrapassadas, de forma a se ter um material rico disponível para
consultas nos momentos de planejamento de novos projetos;

Opinião de especialistas: fazer contato direto com as pessoas que irão
realizar as tarefas para que sejam fornecidas estimativas de duração das
atividades;

Aplicação da técnica Delphi: realização de consulta a uma série de
especialistas, que responderão individualmente sobre a estimativa de
duração das atividades para um moderador. São realizadas em que são
22
apresentadas as opiniões médias do grupo de entrevistados, para que
novas estimativas sejam enviadas e, após cerca de três rodadas, há a
definição de um valor médio de duração das atividades;

Aplicação de estimativa três pontos: são feitas estimativas com base em
três cenários distintos, o otimista, o pessimista e o mais provável. É
realizada uma média ponderada, em que os cenários pessimista e
otimista valem 1 e o mais provável vale 4, determinando assim a
estimativa de duração;

Aplicação de estimativas paramétricas: através da aplicação de
parâmetros quantitativos por meio de modelos matemáticos e fórmulas,
é realizada previsão do tempo e duração necessária para se completar
uma atividade;

Estimativa análoga: é quando se infere a duração de atividades baseada
em outras similares já desenvolvidas em outros projetos;

Utilização de reservas: estabelecer valores percentuais ou fixos,
oriundos de análises de riscos, para cobrir eventualidades ou
contingências do projeto.
2.2.6 Desenvolver o cronograma
Segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), é o processo de
análise de sequências das atividades, suas durações, recursos necessários e
restrições do cronograma visando criar o modelo do cronograma do projeto. O
principal benefício deste processo é que a inserção das atividades do cronograma,
suas durações, recursos, disponibilidades de recursos e relacionamentos lógicos na
ferramenta de elaboração do cronograma gera um modelo de cronograma com datas
planejadas para a conclusão das atividades do projeto.
Com o intuito de se desenvolver um cronograma é preciso que já tenham sido
desenvolvidos de acordo com o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013):

Plano de gerenciamento do cronograma (identifica o método de
elaboração do cronograma e a ferramenta usada para criá-lo, e como o
cronograma será calculado);
23

Lista de atividades (identifica as atividades que serão incluídas no
modelo do cronograma);

Atributos das atividades (fornecem os detalhes usados para criar o
modelo do cronograma);

Diagramas de rede do cronograma do projeto (contêm as relações
lógicas de predecessores e sucessores que serão usadas para calcular
o cronograma);

Requisitos de recursos das atividades (identificam os tipos e
quantidades de recursos exigidos para cada atividade usada para criar
o modelo do cronograma);

Calendários dos recursos (contêm informações sobre a disponibilidade
de recursos durante o projeto);

Especificação do escopo do projeto (são as premissas e restrições da
especificação do escopo do projeto);

Estimativas das durações das atividades (contêm as avaliações
quantitativas do número provável de períodos de trabalho que serão
necessários para completar uma atividade que será usada para calcular
o cronograma);

Especificação do escopo do projeto (fornece os detalhes de todos os
riscos identificados e suas características que afetam o modelo do
cronograma);

Designações do pessoal do projeto (especificam os recursos que serão
designados para cada atividade);

Estrutura analítica dos recursos (fornece os detalhes para a realização
da análise dos recursos e elaboração dos relatórios organizacionais);

Fatores ambientais da empresa (padrões, canais de comunicações e
ferramenta de cronograma a ser usada no desenvolvimento do modelo
do mesmo);

Ativos de processos organizacionais (metodologia de elaboração de
cronograma e calendário(s) do(s) projeto(s)).
24
Segundo o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013), há uma série de
técnicas que podem ser utilizadas durante o desenvolvimento de um cronograma, são
elas:

Análise de rede do cronograma: é a utilização de técnicas de análise
para gerar as inter-relações existentes no cronograma de projeto;

Método do caminho crítico: método em que se avaliam as datas de início
e término para todas as atividades, sem considerar limitações de
recursos, visando identificar as folgas totais das atividades. As
atividades com folga total igual a zero indicarão o caminho no qual se
terá a menor flexibilidade, uma vez que o atraso em uma destas
atividades gerará atrasos em todo o projeto;

Método da corrente crítica: é o método que modifica o cronograma do
projeto, levando-se em conta as limitações de recursos. Após a
determinação do caminho crítico, os recursos são alocados, o que pode
gerar um novo caminho crítico restrito pelos recursos, conhecido como
corrente crítica.

Nivelamento de recursos: é uma técnica de análise que deve ser
utilizada quando um mesmo recurso foi distribuído em excesso,
designado para diversas atividades em um mesmo período de tempo,
quando recursos só estão disponíveis em certos momentos, em
quantidades limitadas, ou quando é preciso manter a utilização dos
recursos em um nível constante. O nivelamento de recursos também
pode acarretar modificações no caminho crítico original;

Análise de cenário “E-se”: tem como objetivo verificar se o cronograma
de projeto é viável sob condições adversas e preparar planos
contingenciais para solucionar ou mitigar o impacto que situações
adversas podem causar ao projeto;

Aplicação de antecipações e esperas: a utilização de antecipações e
esperas visa estabelecer relações lógicas entre atividades sem,
contudo, substituir a lógica de desenvolvimento do cronograma;

Compressão de cronograma: tem como objetivo encurtar o cronograma
com a utilização de técnicas como a de compressão, em que a utilização
de recursos adicionais pode encurtar a duração da tarefa, ou de
25
paralelismo, na qual atividades normalmente executadas em sequência
passam a ser executadas paralelamente para encurtar sua duração. As
técnicas de compressão podem resultar em aumento de custos;

Ferramentas para desenvolvimento de cronograma: a utilização de
ferramentas automatizadas podem acelerar o processo de criação do
cronograma e ajudar em suas análises.
Figura 7 – Exemplo de método do caminho crítico
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
Figura 8 – Exemplo de método de corrente crítica
Fonte: PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE, 2013
26
2.2.7 Controlar cronograma
Após o fechamento do cronograma do projeto, é preciso que o mesmo seja
acompanhado e controlado durante toda sua duração. Segundo o PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE (2013) controlar o cronograma “é o processo de
monitoramento do andamento do projeto para visualização do seu progresso e
gerenciamento das mudanças feitas na linha de base do cronograma” e relaciona-se
com a situação atual do cronograma, com as interferências e com o gerenciamento
das modificações conforme estas ocorrem.
Para controlar o cronograma, o PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE (2013)
diz que é necessário gerar:

Plano de gerenciamento do cronograma (contém o plano de
gerenciamento do cronograma e a linha de base do mesmo);

Cronograma do projeto (versão mais recente com anotações indicando
atualizações, atividades terminadas e atividades iniciadas até a data dos
dados indicada);

Dados de desempenho do trabalho (referem-se às informações sobre o
progresso do projeto);

Calendários do projeto (são as atividades para o cálculo das previsões
de cronograma);

Dados do cronograma (serão revisados e atualizados no processo
Controlar o cronograma);

Ativos de processos organizacionais (políticas, procedimentos e
diretrizes existentes, ferramentas de controle do cronograma);

Fatores ambientais da empresa (padrões, canais de comunicações e
ferramenta de cronograma a ser usada no desenvolvimento do modelo
do mesmo).
Existem ferramentas que podem auxiliar no controle do cronograma. Uma delas
é a Análise de desempenho, que pode ser feita através de diversos métodos, entre
eles:

Análise das tendências (examina o desempenho do projeto ao longo do
tempo para determinar se o mesmo está melhorando ou piorando);
27

Método do caminho crítico (pode ajudar a determinar a situação do
cronograma);

Método da corrente crítica (ajuda na determinação da situação do
cronograma);

Gerenciamento do valor agregado (Medições do desempenho do
cronograma, tais como variação de prazo (VPR) e índice de
desempenho de prazo (IDP) são usadas para avaliar a magnitude de
variação em relação à linha de base do cronograma.
Além da Análise de desempenho, existem também outras ferramentas tais
como: software de gerenciamento de projetos, técnicas de otimização de recursos,
técnicas de desenvolvimento de modelos, antecipações e esperas, compressão de
cronograma e ferramenta de cronograma.
2.3. VIVÊNCIA NO SIMULADOR
O Strategic Perspectives Business Simulation (SBPS), simulador de negócios
da Brazilian Management Institute (BMI) foi projetado para ajudar a consolidar a visão
sistêmica empresarial dos alunos do Programa de Especialização em Gestão da
Fundação Dom Cabral (FDC), através de desafios compostos por decisões nas áreas
de finanças, pessoas, marketing, negócios e projetos, mostrando o contexto do mundo
corporativo. O desafio proposto à todas as equipes foi o gerenciamento de uma
unidade de negócios de conversores de água do ar (AWC), com o objetivo de alcançar
os melhores índices de desempenho nas métricas do Balanced Scorecard (BSC), que
incluem o Earning Before Interest and Taxes (EBIT), Participação de Mercado,
Satisfação do Cliente e o Clima Organizacional da Equipe, ao longo de oito trimestres.
Eram produzidos os seguintes equipamentos na companhia:
 C350 Densa: Este equipamento é o produto original que gera até 350 litros
de água por hora para usuários rurais e agrícolas e atende regiões já
consolidadas com comércio e indústria, servindo principalmente de apoio
para regiões de conflito, onde esteja comprometido a distribuição de água;
28
 C2000 Densa: Este equipamento produz até 2000 litros de água por hora
para atender as necessidades de grandes empresas para regiões
consolidadas;
 C350 Esparsa: Atendem a regiões onde não tenham infraestrutura
consolidada e são utilizadas para diversos fins para aquisição de água,
como este modelo produz 350 litros por hora, atenderiam por exemplo, a
pequenos agricultores;
 C2000 Esparsa: Da mesma forma que o modelo acima, atendem às
regiões onde não tenham infraestrutura consolidada e são utilizadas para
diversos fins para aquisição de água, a principal diferença é porque
produz uma quantidade bem maior de água, assim atendendo a
demandas bem maiores, como grandes produtores rurais;
Nossa equipe (B5) ficou distribuída em: 1 pessoa da ênfase de projetos, 2 de
negócios, 1 de finanças, 1 de marketing e 1 de pessoas. Todas as equipes iniciaram
com os mesmos índices e participação de mercado. A empresa inicialmente
encontrava-se em uma situação financeira frágil com muitos problemas internos e
externos a serem resolvidos.
Nosso primeiro desafio foi a entrega do Plano de Negócios com a definição de
uma estratégia competitiva de atuação que contemplasse: estratégias ofensivas e
defensivas, modelo de atuação comercial, modelo de receitas e estratégia de preço,
análise da estrutura atual, iniciativas e atividade chave, projeções dos resultados
operacionais e financeiros e o BSC.
Analisando as necessidades atuais dos clientes, observa-se que os critérios de
decisão da compra mais importantes de acordo com cada segmento de mercado são:
 C350 Densa: Preço e condições são definidores para a compra desse
produto nessa região;
 C350 Esparsa: Além do preço e condições, o marketing e a reputação da
empresa e produto são fortes definidores da compra para os clientes;
29
 C2000 Densa: O produto apresenta como características mais
importantes para os clientes a inovação e sofisticação;
 C2000 Esparsa: Nessa região, o marketing e a reputação da empresa e
produto tonam-se definidores da compra.
De acordo com a divisão do mercado por volume de vendas, o produto C350
Densa possui o maior market share (43%), seguido pelo C350 Esparsa (25%), o
C2000 Densa (21%) e por último o produto C2000 Esparsa (11%). Porém, a taxa
trimestral de crescimento do mercado para o C350 Densa, não se mostra tão atrativa,
apenas 1% de crescimento. Já o mercado para produto C2000 Densa apresenta a
maior taxa de crescimento trimestral para o próximo ano, 5,4%.
Segundo informações disponibilizadas, o potencial de crescimento para o
modelo C2000 Densa é significativo dada a crescente demanda por água potável
nessa região. Portanto, acreditamos que trata-se de um mercado promissor com a
possibilidade de conquistar novos clientes e aumentar o market share. Os clientes do
produto C2000 buscam sofisticação, inovação, confiabilidade e qualidade de serviço.
Sendo assim, a estratégia a ser abordada para este produto, será a de liderança de
mercado. Para que o nosso produto C2000 Densa lidere o segmento de mercado,
serão priorizados investimentos em pesquisa e desenvolvimento, na equipe comercial
e no pós-venda.
O mercado para o produto C350, para ambas regiões, já mostra-se mais
maduro, e consequentemente maior. Porém, esse mercado também se mostra de
certa forma sedimentado, apresentando baixa projeção de crescimento para o produto
C350 Densa (1%). O produto C350 Esparsa apresenta uma taxa de crescimento maior
(4,1%) sendo o escolhido como alvo dos esforços da empresa. A estratégia da
empresa será focada em manter seu market share, em relação aos demais players
deste segmento, porém buscando aumentar sua margem através de ações que
almejam a redução do seu custo de produção. A linha de produção do produto C350
Esparsa terá como foco a excelência operacional objetivando a redução do custo
desse produto.
Considerando esse cenário e o portfólio de produtos da AWC, a proposta de
valor será baseada numa estratégia mista que se dará pela liderança de mercado do
produto C2000 Densa e excelência operacional do produto C350 Esparsa. É
30
importante ressaltar que a empresa continuará atuando nos outros segmentos de
mercado, C2000 Esparsa e C350 Densa, porém com esforços reduzidos.
A holding GRI pretende investir seriamente em pesquisa e desenvolvimento
para que dessa forma possa oferecer o que há de melhor em conversores de ar em
água para seus clientes, considerando as diferentes necessidades desses, o que
consequentemente aumentará a nossa reputação e market share. Da mesma forma,
serão feitos esforços para a busca da excelência operacional.
Para a implementação das disciplinas estratégicas e propostas de valor
apresentadas até aqui, as quatro perspectivas que irão refletir a visão e estratégia da
empresa estão apresentadas na imagem abaixo:
Figura 9 – Balanced Scored Card do grupo B5
Fonte: Integrantes do grupo B5
31
Primeiro Trimestre:
No primeiro trimestre, não soubemos avaliar bem quais seriam as
consequências das alterações que faríamos no simulador. Fizemos muitos inputs de
dados no escuro, pois não sabíamos a calibração ideal de investimentos. Nesta
rodada, ficamos em 4º lugar dos 10 grupos. Fomos muito bem no EBIT (8,4%), mas
não tão bem nos demais indicadores: participação de mercado (19,3%), satisfação de
clientes (76,1%) e clima organizacional (63%). A nossa equipe investiu muito em
Produção e P&D, porém não investimos nada em Marketing e Vendas, com isso
produzimos muito, mas não fomos capazes de vender tudo o que produzimos,
aumentando o nosso estoque. Um outro fato que impactou bastante foi termos
deixado a equipe como mista e não como experientes, comprometendo o
desempenho das equipes. O nosso grupo não estava engajado no projeto, com muitos
participantes faltando aos encontros e/ou não contribuindo com o projeto.
Segundo Trimestre
No segundo trimestre surgiu um novo fator, a necessidade da escolha de um
projeto de redução de forma significativa do consumo de energia e emissões de CO2
da empresa. Foram apresentadas 5 opções de escolha:
 Projeto 1: Embalagem de Biofoam;
 Projeto 2: Reforma da Fábrica;
 Projeto 3: Células de combustível Microbiológicas;
 Projeto 4: Gerador Aeólico com PHES Isentrópico;
 Não implantar nenhum projeto.
Nossa equipe optou pelo projeto mais ousado: Gerador Aeólico com PHES
Isentrópico, pois era o que prometia maior retorno e redução de custo além de permitir
à AWC atingir o nível 4 de sustentabilidade proposto pela ANVI.
32
Neste trimestre a equipe optou por praticamente dobrar todos os investimentos
em Projetos estratégicos feitos no semestre anterior, além de aumentar a equipe
experiente. No entanto, nossos concorrentes investiram muito mais e isso fez com que
caíssemos para a 6ª posição. Além disso, outro fator que impactou diretamente nossa
caída no ranking foi o investimento pesado que fizemos na escolha do projeto de
sustentabilidade, o que fez com que a empresa se endividasse mais com a
necessidade de empréstimos. Houve melhorias nas relações da nossa equipe, porém
o mesmo ainda não se encontrava 100% comprometido com o projeto. Por causa
disso, foi elaborado com cronograma com reuniões periódicas com delegação de
tarefas de acordo com a especialidade de cada um. Este cronograma permitiu
estabelecer prazos e responsáveis por cada tarefa do projeto.
Terceiro Trimestre:
No Terceiro trimestre, fizemos uma análise mais criteriosa dos resultados
obtidos pelos concorrentes e quais foram seus principais investimentos. Com isto
avaliamos se nossos investimentos estavam compatíveis com o mercado e se
estávamos alinhados com nosso planejamento estratégico.
Neste trimestre tivemos o desconto do IR referente ao Projeto de
Sustentabilidade o que fez reduzir consideravelmente nosso custo com o projeto e
também o nosso CPV (custo do produto vendido). Em especial destacamos a grande
redução de custos de produtos vendidos, na ordem de $ 33 milhões, contribuindo para
o aumento de margem bruta neste último ano e também para a redução da taxa de
rejeição.
As despesas administrativas e o índice de qualidade e confiabilidade se
mantiveram, porém o índice de satisfação dos clientes caiu bastante. Aumentamos os
preços de nossos produtos com o intuito de igualar com o da concorrência, pois
investimos bastante em pesquisa e qualidade tornando o nosso produto diferenciado
e com uma melhor qualidade. Isso resultou em uma queda na participação do mercado
de uma forma geral e do índice de satisfação do cliente.
Neste trimestre também iniciou a negociação com o sindicado sobre o reajuste
salarial. Tínhamos as seguintes opções:
33
 - Sem reajuste;
 - Reajuste de 3% para cobrir inflação (conforme cálculo da AWC);
 - Reajuste de 5% para cobrir inflação (conforme cálculo do sindicato);
 - Reajuste de 7,5% para recuperar o poder de compra dos empregados;
 - Reajuste de 10% conforme proposto pelo sindicado.
Vimos como uma boa solução, sugerir um ajuste mediano, mas que fosse de
acordo com as demais empresas do mercado pois assim minimizaríamos o risco de
greves, uma vez que todo o mercado estaria praticando a mesma taxa de reajuste.
Infelizmente isto não foi possível, pois algumas empresas não estavam dispostas a
negociar. Portanto para não corrermos o risco de greves e piora do clima
organizacional, reajustamos em 10% que era o teto.
Quarto Trimestre:
No quarto trimestre tivemos uma decepção muito grande quanto aos resultados
financeiros: caímos para a 9ª posição no ranking do EBIT (3,9%) fazendo com que
ficássemos na 5ª posição no ranking geral.
Isso fez com que nosso time se sentisse desafiado e o comprometimento do
grupo aumentasse. Intensificamos as reuniões periódicas e aumentamos o nosso
controle. Tomamos decisões mais ousadas com o objetivo de obter resultados mais
rápidos e satisfatórios. Investimos mais em projetos estratégicos, chegando ao limite
máximo que o sistema permitia. Aumentamos o número de FTI´s e de investimento
em Marketing.
Quinto Trimestre:
No quinto trimestre houve um fato importante que foi o envio do Relatório anual
e o encontro com o investidor. Esta foi a oportunidade de realizar nossa prestação de
contas e tivemos o desafio de incentivá-lo a não solicitar o capital investido, e também
de não adquirir mais investimentos, pois tínhamos consciência que o seu dinheiro era
menos vantajoso que um empréstimo na atual conjuntura financeira da empresa.
Conseguimos demonstrar a evolução que a empresa passou nos últimos trimestres,
34
o convencendo que as projeções futuras eram favoráveis com muito crescimento e
que seu dinheiro estava bem aplicado com uma projeção de rendimento bem
significativa para os próximos trimestres. Assim ele manteve os investimentos.
Como resultados das tomadas de decisões mais agressivas no trimestre
anterior, nossas vendas aumentaram de forma significativa, gerando um EBIT de
10,1%. Da mesma forma a receita, a capacidade produtiva, o market share, o clima
organizacional e a satisfação do cliente também aumentaram. Tivemos uma redução
enorme da taxa de rejeição de ambos os produtos chegando a quase zerar.
Isso fez com que o time se sentisse mais motivado, pois estavam vendo que os
esforços estavam valendo a pena.
Sexto Trimestre:
No último trimestre da nossa gestão estávamos colhendo os esforços dos
trimestres anteriores e estávamos muito mais preparados para as tomadas de
decisões. Tínhamos realocado o tempo da liderança de forma mais coesa alocando
maior tempo em coaching e outras atividades, diminuindo o tempo gasto com
atividades rotineiras. Mantínhamos um alto grau de satisfação organizacional dos
nossos colaboradores. Nossa produção havia melhorado bastante diminuindo
praticamente a 0 nossa taxa de rejeição. Havíamos melhorado bastante as
características do produto e satisfação dos clientes, da mesma forma no alinhamento
das tomadas de decisões. Alcançamos assim o segundo lugar no ranking da turma e
quinto lugar no ranking geral.
No balanço final do BSC o grupo B5 o segundo lugar no ranking do mercado B
e quinto lugar no ranking geral, impactado principalmente pelo EBIT (13,4%) frente a
19,5% do grupo vencedor.
O Gerenciamento do tempo foi feito de forma rígida, mas ao mesmo tempo
saudável. Eu como gestora de projetos, criei cronogramas para cada rodada com
reuniões, tarefas, datas e responsáveis. Houve muita cobrança no início, pois o time
ainda não estava engajado o suficiente, mas com o surgimento de bons resultados e
de uma boa gestão, a cobrança foi naturalmente sendo reduzida, pois foi surgindo o
auto comprometimento por parte dos participantes.
Deste modo, fica evidente que um processo de planejamento sério e cuidadoso
de um projeto, bem como o seu acompanhamento e controle durante toda a sua
35
duração são fundamentais para que projetos sejam concluídos dentro do prazo
acordado.
2.4. IMPACTO DO TEMA NAS OUTRAS ÊNFASES
O Gerenciamento de prazo impacta diretamente em todas as demais ênfases.
Marketing, Pessoas, Finanças e Negócios precisam gerenciar o seu tempo se
quiserem ter sucesso em qualquer tipo de atividade.
Para tornar mais clara esta diversidade de atuações dos projetos, a seguir são
dados alguns exemplos de aplicação nestas diversas áreas:

Área de Marketing – execução de um projeto para o lançamento de um
novo produto no mercado;

Área de Pessoas - execução de um projeto para melhoria do clima
organizacional na empresa;

Área de Finanças - execução de um projeto para diminuição dos custos
com fornecedores;

Área de Negócios - execução de um projeto para desenvolvimento de
um novo produto ou de novos processos de gestão.
Na área de Marketing e Vendas, o foco era entregar as projeções de mercado
e as estratégias para melhorar a satisfação dos clientes dentro do prazo negociado.
Estabelecemos prazos para o responsável de marketing realizar uma projeção de
market share para inserirmos no Plano de Negócios. O profissional de marketing
apresentou as projeções dentro do prazo estabelecido e o grupo sugeriu pequenas
alterações que no final representaram mais a realidade do projeto. A figura a seguir
mostra, ao fim do primeiro ano, as projeções do volume de vendas para cada produto
em cada região.
36
Figura 10 – Projeções de vendas do 1º ano do grupo B5
Fonte: Integrantes do grupo B5
Na área de Pessoas, o principal objetivo era estabelecer o número de FTI´s em
cada área da empresa além de elaborar estratégias para melhorar o clima
organizacional dentro do prazo estabelecido pelo grupo. O responsável por esta área
teve muitas dificuldades, principalmente de comprometimento para realizar tudo
dentro do prazo, foi necessária a ajuda de alguns membros do grupo para que
pudéssemos entregar sem atrasos e penalidades. A figura a seguir mostra o controle
dos índices de satisfação interna:
Figura 11 – Índices globais de satisfação interna do grupo B5
Fonte: Integrantes do grupo B5
Na área Finanças, o esforço foi voltado para as projeções financeiras de vendas
voltado para as metas de EBIT. Esse foi o trabalho mais difícil a ser feito, pois
37
inicialmente não tínhamos dados suficientes para realizar estas previsões. Com o
tempo, fomos alcançando resultados incríveis. O responsável por esta área, criou uma
planilha de controle com os dados possíveis para realizar qualquer tipo de cruzamento
de informações e de projeções. Obtivemos uma planilha super dinâmica para realizar
qualquer tipo de cálculo para a empresa. Todas as projeções foram entregues sem
dificuldades dentro do prazo e com altíssima riqueza de detalhes. A seguir, exemplos
do nosso controle financeiro:
Figura 12 – Controle de DRE do grupo B5
Fonte: Integrantes do grupo B5
Figura 13 – Controle de Caixa do grupo B5
Fonte: Integrantes do grupo B5
38
Na área de Negócios, a meta era realizar as projeções de produção dentro do
prazo. Tivemos dificuldades para mensurar quanto deveríamos produzir em casa
trimestre para alcançar os índices de participação de mercado almejados. O
responsável por esta área conseguir atingir seus objetivos junto com o time,
entregando tudo dentro do prazo, porém as projeções não eram muito assertivas,
dificultando o atingimento das demais metas. A seguir, um exemplo do nosso controle
de produção:
Figura 14 – Controle de Produção do grupo B5
Fonte: Integrantes do grupo B5
No Gerenciamento de projetos, todas estas áreas são trabalhadas
concomitantemente com a gestão do projeto em si. O gerenciamento de projetos,
permite gerenciar qualquer tipo de projeto, seja ele de grande ou pequeno porte ou
para uma grande ou pequena empresa. O gestor deve estar preparado para gerenciar
áreas em que não possui conhecimento técnico, como finanças, pessoas, etc.
Esta característica de multidisciplinaridade dos projetos foi demonstrada pelo
próprio Simulador Empresarial oferecido pela FDC, que previa projetos nas áreas de
Marketing, Vendas, Suporte ao Cliente, Produção, Pesquisa e Desenvolvimento e na
Área Administrativa e Financeira.
Eram vários os projetos em andamento na AWC, atendendo às mais diferentes
áreas de atuação. Os investimentos nestes projetos, realizados através da alocação
de recursos e de mão-de-obra, trouxeram benefícios importantes em diversos
indicadores da empresa.
39
As experiências aqui relatadas comprovam a capacidade dos projetos de serem
aplicados e impactar nas mais diversas áreas das organizações. O Gerenciamento
dos Prazos em projetos tem papel de fundamental importância neste processo, uma
vez que visa garantir a finalização dos contratos nos prazos estabelecidos, o que dá
segurança às diversas áreas envolvidas no projeto de que o mesmo estará
implementado na data combinada. O sucesso de um projeto depende principalmente
de ser realizado dentro do prazo estabelecido.
40
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Conclui-se que o Gerenciamento do prazo está presente em todas as áreas de
gestão de uma empresa. A vivência no simulador mostrou que todos os
departamentos precisam ter um controle de tempo de suas entregas e que isso é
fundamental para o sucesso de uma empresa. A capacidade da gestão de projetos de
interagir com as diversas áreas das organizações e causar impacto nas mesmas,
tendo sido vivenciada através de exemplos advindos da Simulação Empresarial.
Ficou claro que a melhor maneira de concluir projetos dentro do prazo acordado
está na implantação de um processo de gerenciamento de tempo efetivo, desde a
fase de planejamento até o encerramento do projeto.
Assumindo-se a importância da gestão do tempo em projetos, dados os
constantes atrasos nos prazos dos projetos, e a dificuldade de se encontrar literatura
específica sobre o tema, recomenda-se que sejam realizadas mais pesquisas na área
de gestão do tempo de forma a ajudar a esclarecer a importância do tema para os
Gestores de Projeto e fornecer a eles metodologias e instrumentos para o efetivo
gerenciamento do tempo em seus projetos, para que o quadro de constantes atrasos
em projetos possa ser modificado.
Deste modo, tem sido verificada a dificuldade de se finalizar projetos dentro dos
prazos acordados. Para mudar este panorama os projetos dependem de um efetivo
gerenciamento do prazo, que se inicia desde o processo de definição e
sequenciamento das atividades de projeto, passa pela estimativa de recursos a serem
utilizados e durações das atividades, até o desenvolvimento do cronograma. No
entanto, o trabalho de gerenciamento do tempo não deve nunca se encerrar nesta
etapa. É necessário que, durante toda a duração do projeto, o acompanhamento e
controle do cronograma sejam realizados continuamente. O desempenho do projeto
também deve ser monitorado e medido de forma a se gerar ações corretivas para as
falhas e problemas diagnosticados. Sem a implantação de um processo como o
descrito acima, a conclusão de projetos dentro do prazo acordado é praticamente
impossível.
41
4. REFERÊNCIAS
MARTINELLI, Fernando Baracho. Fundamentos de Projetos.Curitiba:1ª edição,
IESDE Brasil S.A, 2009. 116p.
POSSI, Marcus. Gerenciamento de projetos Guia do profissional: fundamentos
técnicos. Volume 3. Rio de Janeiro: Brasport, 2006. 340p
PROJECT MANAGEMENT INSTITUTE - PMI. Um Guia do Conhecimento em
Gerenciamento de Projetos (Guia PMBOK). 5. ed. Pennsylvania: PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE – PMI, 2013. 567p.
SMITH, Patrick Harper e DERRY, Simon. Via expressa para o sucesso em
Gerenciamento de Projetos. Porto Alegre: 1ª edição, Bookman, 2011. 227p.
VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos: estabelecendo
competitivos. São Paulo: 6ª edição, Brasport, 2005. 250p.
diferenciais
XAVIER, Carlos Magno da S. – Gerenciamento de Projetos: como definir e controlar
o escopo do projeto. São Paulo: Saraiva, 2006.
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