Jorge Duarte

Jorge Duarte
DEFININDO CRISE
Nova
Sociedade
• Sociedade em rede com novas formas de
interação
• Autocomunicação de massa
• Informação circula mais rápido
• Não existe mais perto ou longe.
• Fim da privacidade. Estamos em um
ambiente de vigilância, de transparência, de
monitoramento. E somos todos pessoas
jurídicas.
• Comunicação horizontalizada - em rede
• Extrema segmentação
• Indefinição, incerteza, noções vagas,
confusão, estresse.
• Públicos exigem contato direto
DEFININDO CRISE
Nova
Sociedade
• Imprensa como espaço de disputa
• Estado forçado à transparência, a dar
acesso
• Mais e mais poderosos atores
• Os detalhes, as pequenas contradições e
erros ganham peso
• Tempo exíguo
• Complexidade e pluralidade para buscar
consensos
• Redes sociais aumentam capacidade de
influência
• A formação da opinião é subterrânea. Não
está só na capa dos jornais
DEFININDO CRISE
Nova
Sociedade
• Organizações e pessoas estão mais
vulneráveis
• Crises são mais frequentes e intensas
• Precisamos de tempo, competência,
perseverança, paciência para formar sua
reputação. E muito pouco para perdê-la.
• Uma pessoa com acesso à internet (ou seja,
qualquer um) pode gerar uma crise e fazer
um grande estrago na sua reputação
• Somos a primeira geração a lidar este tipo
de sociedade
DEFININDO CRISE
Nova
Comunicação
• Mais disseminação, mais acesso, mais
interação
• Menos meios massivos, mais segmentação =
mais estratégia
• Menos especialistas, mais equipes
multidisciplinares
• Menos emissão, mais mediação
• Na fase autocomunicação individual de massa,
qualquer um pode fazer uma denúncia
• A cobrança exige ainda maior agilidade na
comunicação
• Menos repórteres, mais fontes
• Enxurrada de mídias independentes (ou nem
tanto)
• Facilidade de críticas ferozes, de boatos, de
disseminação de informações erradas
DEFININDO CRISE
“Descobri, na internet, que sou
odiado.
As pessoas falam o que lhes
vem à cabeça. Agora entendi as
regras do jogo.”
Chico Buarque, FSP, 01.07.2011
DEFININDO CRISE
Identificando
Crises
• Situação anormal, de conhecimento público,
que provoca ou provocará prejuízos
• Surpreendente, inesperada
• Cria efeitos danosos rapidamente
• A organização para
• Estabelece contradição e desalinhamento entre
a auto-imagem e imagem pública
• Compromete a imagem e a credibilidade dos
envolvidos. Ameaça a reputação da
organização e de seus integrantes
• Afeta a confiança e a coesão. O comando passa
a ser questionado
DEFININDO CRISE
Identificando
Crises
• Atinge usuários, funcionários, a comunicação e
os dirigentes. Compromete carreiras e a
estabilidade dos envolvidos. Talvez o futuro.
• Alto impacto. Implica ruptura, perturba a rotina
e a coesão interna. Causa danos operacionais.
Desorganiza o funcionamento em vários níveis.
Perde-se parte do controle. Afeta a capacidade
de atuar, administrar, cumprir a missão
• Afeta a relação com diferentes públicos
• Exige tomada de decisões rápidas e sob
pressão.
• “Sob a névoa da guerra”. Perspectiva de agir
sem tempo, sob a incerteza, com pouca
visibilidade. Não se vê o horizonte, nem se há.
DEFININDO CRISE
O que
precisamos
saber
•
•
•
•
Geralmente acontece quando menos se espera
Percepção inicial é definidora
Pode durar semanas
Sucesso gera negligência, complacência e
autoconfiança
• Impacta e mobiliza públicos
• Confiança é o que temos e uma crise abala a
confiança em você, no seu chefe e na
organização.
• Queimamos nossa poupança de confiança,
reputação, imagem, credibilidade. Mais,
podemos gerar um passivo de imagem e
confiança.
DEFININDO CRISE
O que
precisamos
saber
• Uma boa reputação ajuda a gerenciar crises.
• Começa ou é ampliada quando a imprensa
aparece
• Pode ser agravada pela falta de experiência em
lidar com imprensa
• Crise é democrática. Pode alcançar qualquer
um
• “O planejamento acaba com o primeiro tiro”.
• Ordens não são cumpridas. “Obedezco pero no
cumplo”.
• As pessoas percebem a crise a partir de seu
lugar no mundo. E não temos controle sobre
isto.
• Colocar a crise na sua devida dimensão.
Qualquer crise pode ser gerenciada. A gestão
pode fazê-la maior ou menor.
DEFININDO CRISE
O que
precisamos
saber
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•
Podemos perder a capacidade de avaliação
Soluções podem ser contraditórias
Pânico, medo, confusão, conflito se instalam.
Os conselheiros proliferam
O executivo principal pode ficar
surpreendentemente confuso
Aliados podem ficar desorientados
Surgem os oportunistas
A solução começa antes da crise
Provavelmente não teremos uma segunda
chance
DEFININDO CRISE
O que
precisamos
saber
• Mais prejudicial que uma crise pode ser a
gestão da crise
• Podemos saber como começou, mas não como
termina. Certo é que, como um incêndio, deixa
danos e resíduos.
• Considerar sempre a pior hipótese. O ruim
sempre pode ficar pior
• Um blog, uma página no Facebook ou um site
local podem pautar toda imprensa
• Você terá surpresas.
• Momentos de crise são definidores. A resposta
mostra como uma organização e seus líderes
realmente são
DEFININDO CRISE
“Crises só prosperam se
tiverem foco claro e se o Zé da
Poltrona sentir que um pedaço
do dinheiro roubado saiu do
seu bolso.
Quanto mais famoso o acusado,
mais fácil a prosperidade da
crise.
E mais: precisam estar
centradas em Brasília. Se
começarem em outras cidades,
precisam ser transferidas para
Brasília, que é a única que tem
repercussão nacional.”
Alexandre Barros, cientista político, PhD pela
University of Chicago. OESP, 24.08.2009
DEFININDO CRISE
Abordagens da
Comunicação
Duas
Crises
• Comunicação Institucional
• Comunicação Política
• Uma crise é objetiva, operacional
• Uma crise é subjetiva, midiática
DEFININDO CRISE
Público x Privado
• Área privada: Capacidade de
prejudicar a imagem ou
reputação
• Área pública: Altera a rotina.
Capacidade de afetar a gestão ou
a sociedade. Afeta a confiança
pública na instituição ou
dirigente. Há a crise do dirigente
e a crise da instituição
DEFININDO CRISE
Foco
Ciclo de
Decisão na
Crise
Arquétipos
• De âmbito restrito, segmentado (como a política)
• Midiáticas
• Populares
1.
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3.
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5.
•
•
•
•
Observe
Avalie
Decida
Aja
Observe
Vítima
Bandido
Mocinho
Sábio
DEFININDO CRISE
Conceitos
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•
Agilidade
Articulação
Iniciativa
Presteza
Profissionalismo
Comprometimento
Liderança
Respeito
Verdade
Transparência
DEFININDO CRISE
• 56% dos casos têm origem
em denúncias da imprensa
• 18% chegam de surpresa
• 24 horas antes há algum
tipo de alerta
Origem das Crises (PR Week, Grã-Bretanha)
DEFININDO CRISE
• 24% veem a imprensa como parcial
Brasileiros,
Imprensa e
Corrupção
• 91% acham que mídia é arma
anticorrupção.
• 97% são a favor da investigação e
divulgação de casos e suspeitas de
corrupção pela imprensa.
• 50% acham que jornalistas e meios de
comunicação são os principais canais de
denúncias de corrupção.
• 88% acham a imprensa digna de
credibilidade ao revelar desvios e
irregularidades.
Pesquisa nacional do Instituto Análise, março 2010
DEFININDO CRISE
“É cada vez mais difícil planejar.
Todo dia você lê no jornal algo
que afeta seu negócio e que
você não previu.
Temos de ensinar as pessoas a
pensar de forma ágil.”
Joichi Ito, diretor do Media
Lab do MIT
DEFININDO CRISE
“Uma corporação em crise
não é uma corporação.
É uma coleção de
indivíduos em pânico,
motivados pela
autopreservação.”
Eric Dezenhall, especialista em
crises. (NYT, 08.2010)
DEFININDO CRISE
1.
2.
3.
4.
5.
Não cumprimento ou desrespeito à lei, 66%
Práticas antiéticas, 58%
Falhas de segurança, 57%
Problemas com qualidade de serviços e produtos, 47%
Mau gerenciamento de crises, 40%
Pesquisa da Economist Intelligence Unit ouviu 269 executivos sobre os principais causadores de
uma crise de imagem (2009)
DEFININDO CRISE
1.
2.
3.
4.
5.
Perda de reputação, 28%
Perda de talentos, 18%
Fraudes cometidas por funcionários, 15%
Perda ou roubo de propriedade intelectual, 14%
Falha de informática ou violação de sistema, 10%
Pesquisa da Economist Intelligence Unit ouviu 269 executivos sobre os problemas
que mais prejudicam uma empresa (2009)
DEFININDO CRISE
Lembre-se O tribunal da
opinião pública
pune mais rápido
do que o do
Judiciário
O QUE FAZER
O QUE FAZER
“Não há como ganhar em
uma crise ou escândalo. A
única maneira de sair vivo
é falar a verdade,
aguentar o tranco e
avançar”
Dick Morris, coordenador de
comunicação de Bill Clinton em
2006.
O QUE FAZER
Desculpas
para inanição
•
•
•
•
•
É invenção
Não é comigo
Inimigo interno
Coisa da oposição
Isto não prospera
O QUE FAZER
• “Estamos imunes à crises de imagens
porque somos éticos”
• “Já passei por situações mais difíceis”
• “A crise está superada”
• “Sou vítima de uma conspiração”
• “Fique tranquilo”
Mário Rosa, jornalista
Erros a evitar
O QUE FAZER
Há uma equação simples:
SILÊNCIO = CULPA
Frank Luntz
O QUE FAZER
Antes de tudo
O principal passo para
administrar uma crise é resolver
o problema que a causou e suas
consequências concretas
O papel da Comunicação
• Dar suporte à administração de
emergências nos aspectos de
comunicação, subsidia decisões sobre
riscos e gestão de contingências, trabalha
para evitá-las ou minimizá-las.
• Atua como consultor, um grilo falante,
um advogado.
• A comunicação faz parte das decisões e
encaminhamentos
• Não é seu papel mobilizar os atores e
nem coordenar a gestão da crise
O QUE FAZER
Riscos
adicionais de
Comunicação
• Comunicadores distantes do centro do poder
• Relações estremecidas com a imprensa
• Comunicadores incapazes de aconselhamento
O QUE FAZER
Comunicador
• Agir rápido, mas manter a calma
• Reconheça e não minimize.
• Assuma o controle. Crise tem que ter dono.
Comunicação tem que ter dono.
• Se você não assumir o controle, outro tentará.
• Buscar aliados
• Administrar fatos e versões
• Tenha uma estratégia para dar informação em
off à imprensa
• Prepare briefings para autoridades
• Ter interlocutores confiáveis, ouvir os mais
experientes
• Definir papel, responsabilidade e objetivos da
comunicação
• Reúna quem realmente conhece o assunto e
tenha as informações necessárias.
O QUE FAZER
Comunicador
• Criar mensagens-chave
• Identificar rapidamente o erro e contar
depressa
• Considerar a pior hipótese
• Instalar a cultura do “E se...”
• Sair da posição defensiva/de vítima e ser
solução
• Seguir agenda própria, não a da mídia
• Colocar o cidadão em primeiro lugar
• Considerar todos os envolvidos
• Garantir sintonia, coordenação e articulação
• Engajar todos os níveis hierárquicos no
enfrentamento
• Assumir política de minimização de danos
O QUE FAZER
Comunicador
• Ter clareza que não se resolve só com
comunicação. Gestores de comunicação não
gerenciam comunicação, gerenciam reputação e
percepções.
• Percepções são definidas pela comunicação dos
valores e das ações.
• Reputação e imagem não são necessariamente
baseadas no mundo real, mas em percepções.
• Mantenha linha aberta com editores e colunistas
• Agilidade: Dê a primeira informação. Posicione-se
rapidamente. Transforme-se em fonte confiável e
suficiente. Comunicação baseada na realidade e
em informações confirmadas. Antecipe-se às
demandas de imprensa.
O QUE FAZER
Comunicador
• Comprometer. O dirigente tem que liderar a
gestão. E também tomar decisões que causem
impacto positivo
• Mais do que nunca, acompanhe a tomada de
decisões
• Coordenação, engajamento e cooperação.
Comando explícito: responsabilidades de
decisões, de comunicação e de execução.
Orientação única e clara. Unifique e nivele
informações. Mantenha a equipe atualizada
• Gerenciar crises envolvendo apenas pessoas
do órgão ou de uma área gera apenas um
ponto de vista
• Como padrão, uma só voz. Definir porta-voz,
quem faz e quem diz
O QUE FAZER
Comunicador
• Descobrir o que as pessoas pensam e sabem
sobre o assunto. Manter o fluxo de informação
com seus públicos. Ter canais diretos para
funcionários, apoiadores e a sociedade.
Fornecer informação clara e precisa aos
impactados
• Ser solidário com envolvidos, prejudicados,
interessados. Humanizar as respostas, ter
empatia. Verbalizar preocupação, interesse.
• Se a imprensa ou a população supervalorizam
o problema, não diga que estão errados.
• Crie sintonia com o interesse público
• Informações e rumores não neutralizados
permanecem. E voltam.
O QUE FAZER
Comunicador
• Trate os problemas potenciais antes que
ajudem a aumentar a crise
• Monitore e esteja preparado para intervir nas
redes sociais
• Se necessário, use mensagens e mensageiros
diferentes para cada grupo de interesse
• Produzir artigos para a imprensa, disponibilizálos e distribuir aos apoiadores
• Use terceiros para defender sua posição.
Provoque especialistas independentes a
escrever artigos e dar entrevistas
O QUE FAZER
Comunicador
• Mais diálogo, mais informação, mais detalhes.
O QUE NUNCA FAZER
• Negar a existência de um problema real. Correr
ou fingir que não é com você. Você não vai
conseguir se esconder.
• Apontar culpados, transferir a culpa para
terceiros ou falar em campanha orquestrada.
• Deixe para apurar responsabilidades depois de
resolver as consequências.
• Subestimar ou superestimar os adversários ou os
erros. Valorizar uma crise a ponto de ampliar sua
repercussão
• Mentir ou divulgar informações não confirmadas
O QUE FAZER
Primeiras
72 horas
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
As primeiras horas são definidoras
Fazer os levantamentos necessários
Analisar mídia
Criar plano de ação
Preparar respostas
Dar as primeiras informações
O espaço de tempo entre o que você sabia e
quando comunicou faz a diferença.
Definir porta-voz
Definir coordenações
Definir mensagens-chave
Definir horários/momentos para falar com a
imprensa
O primeiro grande desafio em uma crise é
estabelecer seu enquadramento
O QUE FAZER
“Mantenha a calma e as mãos no
leme. Muitos dependem de você.”
Lúcio Mena Pimentel, Gerente de Imprensa da Petrobras
O QUE FAZER
Procedimentos
Operacionais
• Mobilizar equipe. Convocar comitê de crise
(inclusive de outros órgãos).
• Instalar Sala de situação – Grupo de Decisão.
Monte uma equipe multidisciplinar.
• Definir Sala de imprensa e atendimento aos
jornalistas. Fazer briefings de imprensa
• Plantão 24 horas
• Coordenar integração, atendimento
centralizado e atuação descentralizada.
• Definir, avaliar e projetar desdobramentos.
Definir ações pela manhã e avaliar no final do
dia
• Treinamento e orientação de porta-vozes
• Monitorar imprensa, atores e redes sociais.
• Serviço de Pronta-Resposta
O QUE FAZER
Procedimentos
Operacionais
• Interlocução com influenciadores
• Comunique-se com todos. Faça comunicação
segmentada com os públicos impactados e
com o público interno. Identificar e informar
aliados. Atualizar dirigentes. Oriente os
funcionários
• Produzir documentos de referência. Elaborar
mensagens-chave
• Preparar o porta-voz. Preparar Press-kit.
Releases. Fazer as pesquisas e levantamentos
necessários
• Criar ferramentas de disseminação de
informações. Ambiente na web específico
• Corrigir todos os erros veiculados na
imprensa, sites e blogs. Veicular a correção
em ambientes digitais próprios
O QUE FAZER
Considere
• A mensagem e a estratégia são definidas pelo
gestor da crise, não pelo comunicador
• O urgente não deve se sobrepor ao
importante.
• Qualquer decisão ou mudança vai ser
noticiada
• A imprensa costuma fazer cobertura
ideologizada e politizada.
• O pior inimigo da comunicação é o silêncio.
• Complexidade da sociedade exige
simplicidade da comunicação
• Problemas muitas vezes são interpretação. É
preciso disputar com argumentos e
convencer.
O QUE FAZER
Considere
• Responda às perguntas da imprensa e da
população antes que as façam.
• Se você precisa transmitir uma mensagem, não
precisa de uma coletiva. Coletiva é para explicar,
detalhar, esclarecer.
• O público é capaz de perdoar os problemas que
você causou, mas não perdoa arrogância e falta
de explicações ou desculpas. Estão dispostas a
perdoar erros se há transparência e
compromisso com correção. Mas não perdoam
se acham que tentam enganá-las.
• Reagir bem a uma crise pode melhorar sua
reputação
• Seu comportamento durante uma crise será
definidor de como você será tratado depois dela
DURANTE A CRISE...
1
Uma das primeiras providências é a
instalação e imediata coordenação de
um Comitê Gestor, ou Sala de
Contingência. O responsável pela
gestão da emergência é integrante do
núcleo dirigente envolvido na questão.
“A área de comunicação não é
gestora das providências de controle
e superação de emergências, mas
dos aspectos de comunicação que
envolve tais situações”.
A coordenação política e executiva é institucionalmente responsabilidade do
principal gestor do órgão.
A equipe de Comunicação é um núcleo que subsidia a Sala de Contingência e age
no monitoramento e gestão de riscos e oportunidades, avaliação de cenários etc.
O grupo de comunicação fica neste nível: define as melhores estratégias e o uso
dos instrumentos de comunicação.
2
Instalado o gabinete gestor, podem ser acionados inúmeros instrumentos operacionais e estratégicos - que bem conduzidos podem oferecer soluções
e propostas adequadas para o momento. Alguns instrumentos são básicos:
2.1 - Acompanhamento do noticiário. É importante que a área de comunicação
mantenha um diagnóstico, a partir da cobertura da mídia, sobre o posicionamento e
atuação dos atores envolvidos nos principais temas, suas estratégias de comunicação,
os argumentos, dados utilizados e mensagens-chave. Podem incluir projeções sobre a
evolução dos acontecimentos e sua possível seqüência, a avaliação de fatos e suas
diferentes interpretações.
2.2 - Sistemas de monitoramento. Assim como na etapa preventiva, o uso de sistemas
eficazes de monitoramento pode fazer a diferença. Diferentes organizações e culturas
requerem diferentes sistemas: por meio de análises formais ou informais, reuniões de
equipe, rotina de análise e de discussão sobre a agenda do dia e futura,
acompanhamento do noticiário, conversas com especialistas e com técnicos do órgão.
2.3 - Os alertas integram o sistema de monitoramento. Emitir um alerta significa
informar com rapidez e objetividade sobre situações que podem demandar ações
especiais. Ele permite que uma síntese dos pontos críticos e oportunidades seja
repassada rapidamente a eventuais interessados.
2.4 - Mapeamento dos atores e públicos de Interesse. Mapear os atores e públicos da
organização, conhecê-los profundamente, saber seus interesses e necessidades ajuda
a entender suas demandas, ações e áreas de risco. Nas situações de emergência, uma
boa alternativa é manter estratégias de informação e relacionamento específicas com
cada um deles, utilizando instrumentos e linguagem adaptadas.
2.5 - Reuniões de avaliação: perguntas-chave. “o que não estamos considerando?”,
“o que pode dar errado?”, “o que vai gerar debate público?”; “como a imprensa vai
apresentar o assunto?”, “como os grupos de pressão irão agir?”, “quais os temas que
vão estar na agenda nas próximas semanas”, “O que os formadores de opinião estão
falando?”, “quais nossos gargalos?”.
2.6 - Definição de porta-vozes. A área de comunicação deve ajudar as fontes de
informação na relação com os interlocutores presentes nas situações de emergências:
autoridades, parlamentares, imprensa, entidades e associações representativas etc.
Os porta-vozes precisam de informações, argumentos e treinamento para maximizar
o desempenho.
2.7 - Capacitação para atender a imprensa. Nas situações de emergência é natural o
protagonismo da mídia. Isto requer capacitar dirigentes e técnicos para atender a
imprensa, em especial, e os demais públicos da organização.
2.8 - Banco de Documentos. A manutenção de um banco atualizado de documentos
de referência sobre temas estratégicos, ou sobre assuntos controvertidos e
polêmicos, ajudará bastante quando surgirem as contingências. São úteis,
esclarecedores. Podem incluir estatísticas, análises, conceitos, descrições, perguntas
& repostas, documentos de posicionamento.
Programa de Gerenciamento de Crises/Abracom
Ações :
• Plantão 24 horas: local do evento, hotéis onde se hospedam familiares e eventuais
vítimas, IML, sede do órgão ou instituição para acompanhamento da situação e
emissão de boletins
• Atendimento às demandas de imprensa
• Criação de hotsite com informações em tempo real
• Treinamento de porta-vozes: coletivo e/ ou individual
• Elaboração de P&R diários
• Redação de comunicados pagos e cartas
• Elaboração da arte do comunicado pago
• Veiculação de comunicado pago
• Elaboração de material impresso como panfletos, comunicados, etc para a
população do entorno, ou familiares de vítimas ou para esclarecimento em geral
• Montagem e estruturas para informações para público em geral e imprensa como:
tendas e trailers
• Reuniões do comitê de crise
Além dos instrumentos, a gestão de
situações de emergência requer
atitudes.
Tomar iniciativa, agir rapidamente e com segurança. A falta de informação gera
especulação, dúvidas, suspeitas, versões fantasiosas, boatos. A escassez alimenta
versões equivocadas, que circulam rapidamente e se multiplicam em inúmeros meios.
Agilidade para reunir e difundir informações é chave nesta disputa de informações. Se a
organização não der informação suficiente e rápida, a tendência é que a emergência
cresça. É mais fácil evitar a formação de uma opinião, geralmente embutida nas
primeiras versões, do que mudá-la.
Mantenha sempre a iniciativa para não ficar a reboque dos acontecimentos ou de
outros atores com grande poder de reverberação. Evite que outras fontes, diante do
silêncio da organização, assumam este papel, ou especulem e façam conjecturas. Aja
considerando a velocidade da informação nos tempos atuais, não o ritmo ou tempo
em que tradicionalmente as organizações são movidas.
Compromisso com o cidadão. Em qualquer circunstância, o primeiro público a ser
considerado é o cidadão, é a sociedade. Isto requer agir com transparência, correção,
ética e profissionalismo. Em uma contingência é necessário, sobretudo, entender a
maneira com que o público percebe o problema.
APÓS A CRISE...
EXAMINAR AS PENDÊNCIAS
É comum a interpretação de que uma emergência acaba quando a questão é
resolvida e ninguém mais trata do assunto. Se assim fosse, não teríamos as
emergências reincidentes. Sempre ficam pendências, marcas, resíduos e minas
não desarmadas que podem criar novas emergências no futuro.
PESQUISA
Após a emergência, a área de comunicação deve manter-se informada com
auditorias de imagem e pesquisas de opinião. Pode ser realizada uma auditoria
de comunicação, buscando identificar como ficou a percepção do público, como
atores sociais a avaliaram, identificar as respostas adequadas e não-adequadas.
BALANÇO GERAL
É recomendável uma ampla avaliação das ações e resultados e que possa ser
apresentada em uma reunião de balanço e de projeção sobre futuras ações
preventivas. Os registros devem ser arquivados para uso futuro. A memória
deve ser preservada e, se for preciso, será rapidamente recuperada.
“Isto é um pedido de desculpas pela forma como
lidamos com cópias vendidas ilegalmente de ‘1984’
e outros romances do Kindle.
Nossa ‘solução’ foi estúpida, impensada e
dolorosamente desalinhada com nossos princípios.
Nós merecemos as críticas que recebemos.
Usaremos a cicatriz desse erro doloroso para ajudar
a tomar decisões melhores no futuro”.
Jeff Bezos, executivo-chefe da
Amazon, que apagou arquivos
de livros de George Orwell do
Kindle sem consultar usuários.
“Toda crise é uma explosão de
verdades.
Logo, os incapazes de lidar até
com suas próprias verdades não
podem ser capazes de lidar com
crises.”
Jânio de Freitas, jornalista
Que crise?
Perspectiva
Dirigentes públicos não falam crise. A imprensa
tem este papel.
Os fatos são os mesmos, mas cada público vê o
problema de um jeito, na própria perspectiva. A
maneira como com que o público percebe o
problema é mais importante do que como você o vê.
“A opinião pública expressa mais
juízos de valor do que juízos de
fato, próprios da ciência e dos
entendidos. (...) A opinião pública
não coincide com a verdade,
precisamente por ser opinião.”
Norberto Bobbio, filósofo
“Nossa primeira reação
é pensar: ‘Quem foram
os desgraçados que
fizeram isso? Vamos
pegar esses caras e dar
uma lição neles!’ É um
desastre. É negativo,
não resolve nada e
causa mais danos do
que se pode consertar.”
James Lukaszewski,
especialista em crises
Arrogância
Credibilidade
Arrogância muitas vezes parece fazer parte do
treinamento gerencial
• Gestores são os responsáveis pela mensagem.
• Comunicadores, pela forma e distribuição.
Passivo de imagem
+
Agilidade da informação
+
Qualidade da informação
CREDIBILIDADE
Crises
como zumbi
Se não matar e enterrar o
assunto, um dia ele é
ressuscitado e volta para
buscar você.
O QUE FAZER
Pós-crise
•
•
•
•
•
Pesquisas de opinião com públicos. Descubra o que ficou da crise
Auditoria de mídia
Prestação de contas para os envolvidos
Avaliação
Ajustes no sistema de gestão de crises
PERSONAGENS
PERSONAGENS
Comitê
de Crise
•
•
•
•
•
•
Representantes de diferentes áreas envolvidas
Coordenação de crise e coordenação de comunicação
Porta-voz
Não se envolve na operação
Coordenação estratégica
Orienta diretrizes e mensagens
PERSONAGENS
Equipe de Comunicação
• Porta-voz
• Coordenador de comunicação
• Representantes das diferentes área e especialidades
PERSONAGENS
Jornalistas
•
•
•
•
•
•
•
•
Jornalistas podem ficar irreconhecíveis
Sensacionalismo e espetacularização exacerbados
Exacerbação do negativo
Dramatização
Fabricação de acontecimentos
Invasão de privacidade
Alta competitividade dos veículos
Insignificâncias ganham importância súbita e
desproporcional
• Exploração intensa
• Buscam situações ou pessoas-símbolos
• Dê uma posição o mais rapidamente possível. Mantenha
a imprensa alimentada.
PERSONAGENS
Jornalistas
• Você dificilmente resolverá uma crise sem falar com a
imprensa.
• Imprensa diz que é apenas mediadora, mas atua
potencializando a crise
• Faça com que a imprensa saiba as novidades por você
• Você terá que explicar em 20 segundos o que levaria 10
minutos.
• Tem sempre a palavra final
• Dá o ritmo da crise
• Se deixá-la formar a percepção, perdemos o controle
• Se há boa relação, há chances de minimizá-la
• Faça com que percebam que você é a melhor fonte de
informação
• Necessidade de canais de diálogo
• Quer culpados e pode imolar alguém sem dó no altar da
opinião pública
PERSONAGENS
Porta-voz
• Tem que ser bem escolhido. É líder, não ator.
• Não importa origem ou cargo, desde que preparado.
• Deve estar envolvido na elaboração de mensagens e na
formulação de respostas prévias
• Criar respostas possíveis às perguntas difíceis
• Assume a responsabilidade pela imagem da organização
e dos dirigentes
• Falar em público não é o mesmo que responder a
jornalistas
• Deve ser o mais bem informado entre todos
PERSONAGENS
Porta-voz
• Capazes de responder a perguntas contundentes
• Estar preparado para perguntas inesperadas e
provocativas
• Ser treinado
• Ser didático
• Ser paciente
• Não aceitar teses e hipóteses com as quais não concorde
• Fornecer material escrito
PERSONAGENS
• Cuidado com o especialista de entrevista. Não dê
oportunidade para ele
PERSONAGENS
Porta-voz
fala
• Ter e demonstrar controle da situação
• Expressar rapidamente as mensagens-chave
• A forma de transmitir as informações é tão importante
quanto o conteúdo
• Mostra consideração, respeito e compreensão. Deixa
claro que as pessoas são a maior fonte de preocupação
• Não especular
• Fala sempre num tom mais baixo que o debatedor
• Usa linguagem corporal receptiva
• Simples, consistente, direto, convincente e honesto
• Aceita e responde a todas as perguntas,
independentemente de quem faz. Respeita a todos. Não
ignora ninguém.
• Linguagem positiva. Elimina a negativa.
PERSONAGENS
Porta-voz
fala
• Só fale o que for perguntado. Não crise novas pautas
• Não teme críticas nem polemiza. Concentra-se nos fatos
e argumentos.
• O que não falar, não vai poder ser usado ou atribuído
• Argumentos devem ser corretos e convincentes.
• Enfatiza relevância, ações, providências e soluções
• Evitar abordagem técnica
• Afogue rumores e corrija desinformação.
• Anotar respostas que exijam formulação ou
complemento
• Não ter pressa
• Não dê desculpas. Dê soluções.
• Não repetir frases ou expressões negativas
PERSONAGENS
Porta-voz
fala
• Não se sentir obrigado a responder. Não prometer o que
não pode cumprir. Não tentar explicar o que não sabe.
• Saber que o que fala e como fala são faces da mesma
moeda.
• Tudo que for dito, em qualquer momento, vai estar na
imprensa
• Fazer reunião com a equipe antes de uma exposição.
• Fazer simulação, repassar conteúdo.
• Escutar
• Considerar fazer uma declaração, dizer o que tem a dizer
e sair.
• Paga o preço e sai de cena. Muda a pauta. Cria fatos
positivos
PERSONAGENS
Orientações para
o Porta-Voz
na hora de falar
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Ser objetivo, claro, conciso, direto
Expressar e reafirmar mensagens básicas
Evitar generalizações
Evitar endossar palavras e expressões alarmistas
ou incorretas utilizadas pela mídia
Redobrar atenção com números e nomes
Responder apenas ao que for perguntado
Não especular, não gracejar, não trabalhar com
hipótese
Não demonstrar impaciência ou irritação
Não assumir atitude de superioridade
Não deixar o repórter escolher suas palavras
Ao final, repassar os principais pontos e
mensagens
Não jogar a culpa em terceiros
A resposta agressiva é veiculada, não a pergunta
que a provocou
PERSONAGENS
Gestor
• Paga o preço e sai de cena. Muda a pauta. Cria fatos
positivos
Níveis
• Centro Decisório
• Gestão de Comunicação
• Operacões
PERSONAGENS
Ciclo da
fala do
Porta-voz
1. Solidariedade com os afetados
2. Operacionalização de soluções
3. Resolução das pendências (investigações, correções)
PERSONAGENS
Imprensa
e o vazio de
informações
• Se alimentar, tem um gato. Se não
alimentar, tem um tigre.
• Luzes da Ribalta: Surge o Especialista de
Oportunidade
• Informação cria confiança. Falta de
informação cria desconfiança.
Pós-crise
3 fatores
Se não aprendemos com a crise, não aproveitamos.
• Credibilidade
• Relacionamento
• Informação
Não politize. A não ser que tenha tomado esta decisão
O que
precisamos
saber para
evitar a
derrota
• Responder o mais rápido possível
• O conflito, interno e com setores da sociedade faz parte
do processo
• Não politizar inutilmente
• Não brigar com os fatos.
• Mensagens devem ser claras e articuladas
• Ter fontes disponíveis para atendimento à imprensa
• Responder à altura e no nível da crise. Nunca amplificála não supervalorizá-la ou superdimensioná-la.
• Crises serão aproveitadas por diferentes atores
• Coordenação centralizada, atuação descentralizada
• Evitar o conflito interno
O que
precisamos
saber para
evitar a
derrota
• Mais relevante que “Discurso de autoridade” são dados
e informações consistentes
• Saber que a informação inicial sempre prevalece.
Quanto mais tarde a reação, mais consolidada a tese
original.
• Discurso contraditório é origem e alimento de crises
• Saber que a imprensa valoriza temas sensíveis,
polêmicos
• Saber que a comunicação não funciona sem ação
política, mas ação política existe sem comunicação.
• Informações em on são mais críveis e potentes que
informação em off
• Há diferença entre um fato e sua percepção. Em uma
crise, a percepção prevalece sobre o fato
Comitê
de Crise
• Define e constata situação de crise
• Decide sobre acionamento ou não
do plano, sua adaptação
PERSONAGENS
Transforme os
funcionários
em aliados
• Não esconda ou finja que não há um problema.
Os funcionários são os primeiros impactados. A
crise gera incerteza, desânimo, desconfiança.
• Compartilhe os acontecimentos. Evite que saibam
por outros. Empregados querem saber as decisões
e o Norte. Se não tem informação, especulam e
boatos surgem.
• Exigem confiança dos dirigentes
• Sistema ágil de informação. Se necessário, crie
veículos
• Segmentar e alcançar a todos
• O funcionário pode ser o mais informado e crítico
PERSONAGENS
“Os meios de comunicação são,
decididamente, elemento chave nos
conflitos de poder. Eles não são
atores, como alguns jornalistas têm
o prazer de acreditar. São
instrumentos.”
Yves Mamou, jornalista
PERSONAGENS
Em resumo
Assuma o controle, aja rápido, tenha iniciativa, seja
confiável, atenha-se aos fatos, faço o certo e só diga
a verdade.
Quem está preparado para uma crise, está pronto
para o dia a dia. Quem é eficiente no dia a dia, está
preparado para uma crise.
“As vezes é mais esperto estar
em paz do que estar certo.”
Jonathan Bernstein, especialista em crises
“E preciso ter uma expectativa
realista sobre o que a comunicação
pode conseguir.
Ninguém nunca diz: ‘Ah, que
comunicação maravilhosa; agora a
gente se sente bem.”
James Lukaszewski, especialista em crises (NYT, 08.2010)
“Não há como ganhar, na
cobertura de um escândalo.
A única maneira de sair vivo
é falar a verdade, aguentar o
tranco e avançar.”
Dick Morris
Formação de opinião
70,9% - amigos
57,7% - família
27,3% - colegas de trabalho
6,9% - escola
Secom, 2010
Na crise, você vai gastar a
poupança que juntou nos
bons momentos e vai valer a
pena tanto gastar quanto
ter economizado.
O papel da Comunicação
•
•
•
•
Dar suporte à administração de emergências
nos aspectos de comunicação, subsidia
decisões sobre riscos e gestão de
contingências, trabalha para evitá-las ou
minimizá-las.
Atua como consultor, um grilo falante, um
advogado.
A comunicação faz parte das decisões e
encaminhamentos
Não é seu papel mobilizar os atores e nem
coordenar a gestão da crise
INSTRUMENTOS
INSTRUMENTOS
Instrumentos de
Comunicação
(internos)
• Reuniões
• Visitas
• Grupos de Trabalho
• Sala de Situação
• Monitoramento e clipping
• Sondagem de opinião
• Planos de contingência
• Construção de cenários
• Manual de crise
• Sistema de alerta
• Análises de noticiário
• Briefing
• Levantamento de atores, públicos e perfis
• Capacitação de porta-vozes
INSTRUMENTOS
Instrumentos de
Comunicação
(imprensa)
• Exclusivas
• Coletivas
• Sala de imprensa
• Releases
• Coletivas
• Briefing
• Oficinas
• Pautas
INSTRUMENTOS
Instrumentos
de Comunicação
(sociedade)
• Porta-voz
• Ouvidoria
• 0800
• Newsletters e outros informativos
• Conteúdo informativo (vídeos, áudios, textos)
• Comunicados e Notas oficiais
• Perguntas & Respostas
• Blogs
• Página no Facebook
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• Hot sites
• Visitas
• Cartas
• Vídeos
INSTRUMENTOS
Instrumentos de
Comunicação
(documentos
de referência)
• Livro Branco
• FAQs
• Guias, manuais
• Position Paper
• Guia de mensagens
Finalizando: Sete atitudes-chave que
contribuem para a gestão eficaz de uma
crise
1. Estar preparado
2. Compreensão da situação e identificação correta
das percepções externas
3. Clareza nos argumentos
4. Mobilização dos apoiadores
5. Coordenação e articulação internas para as ações
6. Iniciativa, mobilidade, disponibilidade & agilidade
7. Manter a Credibilidade
Obrigado!!
[email protected]