Fundamentos da Gestão de Pessoas

Gestão de Pessoal
Professor Douglas Pereira da Silva
Aula 1
Gestão de Pessoal aula 1 DPS 2015.2
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Fundamentos da Gestão de Pessoas
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Toda e qualquer organização depende, em maior ou menor grau, do
desempenho humano para seu sucesso.
Por esse motivo, desenvolve e organiza uma forma de atuação sobre o
comportamento que se convencionou chamar de modelo de gestão de pessoas.
Tal modelo é determinado por fatores internos e externos à própria organização.
Assim, para diferentes contextos históricos ou setoriais são encontradas
diferentes moralidades de gestão.
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Que é um modelo de Gestão de Pessoas
• Entende-se por modelo de gestão de pessoas a maneira pela qual uma
empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento
humano no trabalho.
• Para isso, a empresa se estrutura definindo princípios, estratégias,
políticas e práticas ou processos de gestão.
• Através desses mecanismos, implementa diretrizes e orienta os estilos de
atuação dos gestores em sua relação com aqueles que nela trabalham.
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Fatores condicionantes do modelo de
Gestão de Pessoas
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O desempenho que se espera das pessoas no trabalho e o modelo de gestão
correspondente são determinados por fatores internos e externos ao contexto
organizacional.
Dentre os fatores internos, destacam-se o produto ou serviço oferecido, a
tecnologia adotada, a estratégia de organização do trabalho, a cultura e a
estrutura organizacional.
Quanto aos fatores externos, a cultura de trabalho de dada sociedade, sua
legislação trabalhista e o papel conferido ao Estado e aos demais agentes que
atuam nas relações de trabalho vão estabelecer os limites nos quais o modelo
de gestão de pessoas poderá atuar.
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Tecnologia adotada
• Parece senso comum que o padrão de máquinas utilizado pela
empresa determina fortemente o comportamento que se espera
dos funcionários.
• Operários que trabalham em linhas de produção acompanham o
ritmo ditado pela velocidade da máquina.
• Deles não se esperam iniciativa nem autocontrole, bastando que o
cartão de ponto, na entrada da fábrica, registre sua presença.
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Cultura Organizacional
• Parece evidente também quanto a cultura organizacional interfere e, ao
mesmo tempo, recebe a influência do modelo de gestão de pessoas de
uma organização. Edgard Schein, um dos autores mais citados nessa
área, define a concepção de trabalho e o valor conferido ao ser humano
como os pressupostos nucleares e fundamentais da cultura de um grupo.
• Um dos principais papéis do modelo de gestão é reforçar e reproduzir
esses pressupostos na cultura organizacional vigente, diferenciando e
moldando padrões de comportamento.
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Estrutura Organizacional
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A estrutura ou modelo organizacional delineia também as características do modelo
de gestão de pessoas dominante na empresa.
Uma estrutura departamental, explicitamente orientada para a cadeia de comando e
controle, implica um modelo igualmente segmentado e restritivo.
À iniciativa limitada, à ordem superior, ao manual de procedimentos, à ação voltada
para os objetivos setoriais sem perspectiva sistêmica nem do conjunto da empresa
corresponde determinada forma de remunerar, capacitar e recrutar pessoas.
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Elementos componentes do modelo
de gestão de pessoas
• A rigor,tudo aquilo que interfere de alguma maneira nas relações
organizacionais pode ser considerado um componente do modelo
de gestão de pessoas.
• O comportamento organizacional não é produto direto de um
processo de gestão, mas o resultado nas relações pessoais,
interpessoais e sociais que ocorrem na empresa.
• Gestão de pessoas significa orientação, direcionamento desse
agregado de interações humanas.
• Nesse sentido, a definição de um estratégia, a implementação de
uma diretriz com impactos no comportamento dos empregados, a
fusão ou transferência de uma unidade organizacional ou a busca
de nova postura de atendimento ao cliente são intervenções de
gestão de pessoas.
• A concordância com tal perspectiva implica o reconhecimento de
que os limites entre o que é especialidade de recursos humanos e
o que está na área de atuação dos planejadores estratégicos ou
dos gestores de produção ou de marketing são muito tênues e de
difícil determinação.
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O conceito de gestão estratégica de
pessoas e sua evolução
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A preocupação com a estratégia tem ocupado um espaço cada vez maior nas
discussões empresariais, nos debates acadêmicos e na literatura de
administração.
Esse fato está relacionado com o acirramento da competição no nível local,
regional e global, bem como com a revolução tecnológica e a do
conhecimento.
Por outro lado, o termo “estratégia” tem sido utilizado com sentidos
diferentes, ora expressando a perplexidade dos atores sociais diante da
abrangência e da velocidade das mudanças no ambiente e de seus impactos
sobre a gestão das organizações.
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Gestão estratégica de Pessoas
• De acordo com Anthony et al (1996), são as seguintes características da
administração estratégica de recursos humanos:
• Explicitamente reconhece os impactos do ambiente organizacional
externo;
• Reconhece o impacto da competição e da dinâmica do mercado de
trabalho;
• Apresenta foco no longo prazo;
• Enfatiza a escolha e a tomada de decisão;
• Considera todas as pessoas da empresa, e não apenas o grupo dos
executivos ou o de empregados operacionais;
• Está integrada com a estratégia corporativa e com as demais estratégias
funcionais.
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Integração da estratégia de gestão de pessoas à
estratégia organizacional
• A administração estratégica é um processo amplo que permite
à organização procurar atingir o seu propósito ao longo do
tempo.
• Esse processo abrange a visão, a formulação e a
implementação, bem como o feedback contínuo e a avaliação
dos resultados, tendo em vista orientar e empreender as ações
organizacionais de natureza estratégica, tática e operacional.
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Cultura e clima organizacional
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A cultura organizacional se refere à maneira pela qual os funcionários percebem as
características da cultura da empresa, e não ao fato de eles gostarem ou não delas.
Trata-se de um conceito descritivo.
Isso é importante porque diferencia esse conceito daquele da satisfação com o
trabalho.
As pesquisas sobre cultura organizacional têm buscado medir como os funcionários
visualizam sua organização:
Ela estimula o trabalho em equipe? Recompensa a inovação? Reprime as iniciativas?
Por sua vez, a satisfação com o trabalho procura medir a resposta afetiva do ambiente
de trabalho.
Ela se refere a outros aspectos. Embora os dois conceitos tenham, sem dúvida, certos
pontos de intersecção, tenha sempre em mente que o conceito de cultura
organizacional é descritivo enquanto o de satisfação com o trabalho é voltado para a
avaliação.
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Sete características básicas que, em seu conjunto,
capturam a essência da cultura de uma organização.
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1. Inovação e assunção de riscos. O grau em que os funcionários são
estimulados a inovar e assumir riscos.
2. Atenção aos detalhes. O grau em que se espera que os funcionários
demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.
3. Orientação para os resultados. O grau em que os dirigentes focam
mais os resultados dos que as técnicas e os processos empregados para o
seu alcance.
4. Orientação para as pessoas. O grau em que as decisões dos dirigentes
levam em consideração o efeito dos resultados sobre as pessoas dentro da
organização.
5. Orientação para a equipe. O grau em que as atividades de trabalho são
mais organizadas em termos de equipes do que de indivíduos.
6. Agressividade. O grau em que as pessoas são competitivas e
agressivas, em vez de dóceis e acomodadas.
7. Estabilidade. O grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
Cada uma dessas características existe dentro de um continuum que vai de
um grau baixo até um grau elevado. A avaliação da organização em termos
dessas sete características revela,
uma ilustração complexa da 13
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cultura.
As organizações possuem culturas uniformes?
• A cultura organizacional representa uma percepção comum mantida pelos
membros da organização.
• Isso ficou explícito quando definimos cultura como um sistema
compartilhado de valores.
• Devemos esperar, portanto, que indivíduos com diferentes históricos e em
níveis diversos dentro da organização descrevam a cultura organizacional
em termos semelhantes.
• O reconhecimento de que a cultura organizacional possui propriedades
comuns não significa, contudo, que não possa haver subculturas dentro da
organização.
• A maioria das grandes organizações possui uma cultura dominante e
diversos nichos de subculturas.
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Funções da cultura
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Um cultura forte está associada à redução da rotatividade de funcionários.
A cultura desempenha diversas funções dentro de uma organização.
Em primeiro lugar, ela tem o papel de definidora de fronteiras, ou seja, cria distinções
entre uma organização e as outras.
Segundo, ela proporciona um senso de identidade aos membros da organização.
Terceiro, facilita o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais
de cada um.
Quarto, estimula a estabilidade do sistema local.
A cultura é a argamassa social que ajuda a manter a organização coesa, fornecendo os
padrões adequados para aquilo que os funcionários vão fazer ou dizer.
Finalmente, a cultura serve como sinalizador de sentido e mecanismo de controle que
orienta e dá forma às atitudes e comportamentos dos funcionários. É essa última
função que nos interessa particularmente.
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Clima Organizacional
• O clima organizacional significa o meio interno ou atmosfera
psicológica característica de cada organização.
• Está ligado ao moral e à satisfação das necessidades dos
participantes, e pode ser saudável ou doentio, quente ou frio,
negativo ou positivo, satisfatório ou insatisfatório, depende de
como os participantes se sentem em relação à organização.
• O conceito de clima organizacional envolve fatores estruturais –
como tipo de organização, tecnologia utilizada, políticas da
organização, metas operacionais, regulamentos internos - , além de
fatores sociais, como atitudes e comportamento social que são
encorajados ou sancionados pela organização.
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Mudança da Cultura e do Clima Organizacional
• A organização é um sistema humano e complexo com características
próprias que são típicas da sua cultura organizacional.
• Esse conjunto de variáveis pode ser observado, analisado e melhorado
para que resulte em motivação e produtividade.
• Para mudar a cultura e o clima organizacional, a organização precisa
ter capacidade inovadora a partir de:
• Adaptabilidade: capacidade de resolver problemas e de reagir de
maneira flexível às exigências mutáveis e inconstantes do ambiente.
• A organização deve ser flexível para poder adaptar e integrar novas
atividades, ser receptiva e transparente a novas ideias.
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• Senso de identidade: conhecimento e compreensão do
passado e do presente da organização e o
compartilhamento dos seu objetivos por todos os
participantes.
• No Desenvolvimento Organizacional não há lugar para
alienação das pessoas, mas o comprometimento delas.
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• Perspectiva exata do ambiente:
• percepção realista e capacidade de investigar,
diagnosticar e compreender o meio ambiente.
• Integração entre os participantes:
• para que a organização possa se comportar
como um todo orgânico e integrado.
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