HuttSpeh ppt Cap. 3 - Professor Sergio Goes

B2B - Gestão de Marketing em
Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 3: Comportamento de Compra Organizacional
10a Edição - Hutt/Speh
Tópicos do Capítulo
Forças internas e externas influenciam a compra organizacional. Neste capítulo,
você tomará conhecimento sobre:
 O processo de decisão que os compradores organizacionais aplicam ao se
defrontar com situações de compra divergentes e as implicações resultantes
 As variáveis que influenciam as decisões da compra organizacional
 O modelo de comportamento de compra organizacional que integra estas
importantes influências
 Como o conhecimento das características da compra organizacional permite
que o profissional de marketing tome decisões melhor fundamentadas sobre
design de produto, preço e promoção
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Entendendo a Dinâmica da Compra Organizacional
Empresas orientadas para o mercado percebem as tendências deste último e
trabalham com clientes e fornecedores de maneira próxima. Fator que é crucial
para:
 Identificar segmentos lucrativos do mercado
 Localizar influências de compra dentro destes segmentos
 Atingir compradores organizacionais de forma eficiente e eficaz com a oferta
 Cada decisão passa por várias etapas. Pular uma etapa pode ser essencial ao
processo de tomada de decisão
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
A compra como um Processo
 A compra é um processo, não um evento
 Há vários pontos no processo descritos como "Pontos Críticos da Decisão” e
"Exigências Crescentes de Informação"
 O processo começa com o "Reconhecimento do Problema"
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Processo de Compra Organizacional
1. Reconhecimento
do Problema
2. Descrição Geral
da Necessidade
3. Especificações
do Produto
4. Busca de
Fornecedor
Processo de
Compra
Organizacional
5. Aquisição e
Análise de Propostas
6. Seleção
de Fornecedor
7. Escolha
da Rotina
do Pedido
8. Revisão
do Desempenho
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
1. Reconhecimento do Problema
Antes da compra de qualquer item, a maioria dos compradores precisa ser
alertada sobre qualquer problema.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
1. Reconhecimento do Problema
Internamente:
 A máquina quebra
 Alguém precisa fazer o pedido por um produto MRO
 Alguém reconhece uma oportunidade que pode ser obtida ao se adquirir o
produto
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
1. Reconhecimento do Problema
Externamente:
 O vendedor é quem frequentemente gera a necessidade de um novo produto
 A propaganda também pode influenciar a compra
 Muitas organizações usam a estratégia "Push-Pull"
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
2. Descrição Geral da Necessidade
Uma vez que se reconhece um problema, o departamento de compras trabalha
em conjunto com o grupo de compras para definir qual é a necessidade,
questionando o seguinte:
 Qual é a extensão do problema?
 Quais alternativas podem resolver o problema?
 Onde se pode adquirir a solução?
Cada pequena decisão, no fundo, ajuda a definir as especificações do produto.
Algumas vezes o fornecedor é envolvido na situação, caso o mesmo influencie a
venda (por exemplo, o fornecedor faz o comprador ficar ciente da necessidade).
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
3. Especificações do Produto
Muitas vezes a pergunta se reduz a:
 Trata-se de uma compra de nova tarefa?
 Trata-se de uma recompra direta?
 Trata-se de uma recompra modificada?
Os compradores tentam ser objetivos e consideram muitas ideias. Os
vendedores profissionais tentam influenciar a decisão o mais cedo possível no
processo de compra—se conseguirem!
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
3. Especificações do Produto
Têm muita importância pois frequentemente determinam como estruturar o
contrato e especificam qual redação adotar.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
4. Busca de Fornecedor
Quem será o fornecedor?
 O influenciador de criação tem muito a dizer sobre a escolha do fornecedor.
Se o vendedor cria a necessidade, geralmente as especificações são escritas
de forma que somente a organização do vendedor possa cumprir o contrato.
 Em empresas bem estabelecidas, é comum que somente fornecedores
preferenciais sejam considerados.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
5. Aquisição e Análise de Propostas
 Esta fase ocorre somente quando faltam informações adequadas para se
tomar uma decisão à organização que está comprando.
 Em geral, propostas são apresentadas por uma equipe de engenheiros,
usuários e agentes de compra. Propostas bem-sucedidas determinam quem
será o fornecedor.
 Muitas vezes esta etapa é perfunctória. O comprador pode já ter determinado
o fornecedor preferencial, mas pode ser que pela lei seja necessário receber
propostas de outros fornecedores para se obter contratos do governo.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
6. Seleção de Fornecedor
Nesta fase, as negociações não tratam apenas da verbas, mas também de:
 Quantidades
 Prazos de entrega
 Nível de serviço
 Garantias
 Cronogramas de pagamento
 E uma série de detalhes finais que determinam a seleção
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
7. Escolha da Rotina do Pedido
Uma vez que o fornecedor é selecionado, as rotinas do pedido são
estabelecidas
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
8. Revisão do Desempenho
Após a entrega do produto ou serviço, as perguntas que acompanham a revisão
de desempenho são:
 O fornecedor cumpriu o prazo de entrega?
 O produto atende às especificações?
 O contrato precisa ser ser modificado?
 O fornecedor cumpriu com as expectativas?
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Processo de Compra
 As etapas do processo de compra não são tão sequenciais quanto o modelo
sugere.
 Há casos em que algumas etapas são ignoradas. Por exemplo, em recompras
diretas, o comprador opta por realizar a compra quase que imediatamente.
 No entanto, o modelo representa aspectos importantes de como a empresa
compra e avalia as aquisições comerciais.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Processo de Compra Organizacional
1. Reconhecimento
do Problema
2. Descrição Geral
da Necessidade
3. Especificações
do Produto
4. Busca de
Fornecedor
Processo de
Compra
Organizacional
5. Aquisição e
Análise de Propostas
6. Seleção
de Fornecedor
7. Escolha
da Rotina
do Pedido
8. Revisão
do Desempenho
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Processo de Compra
Há outros fatores que influenciam o processo de compra. Os que mais se
destacam são:
 Condições econômicas
 Concorrência
 Mudanças básicas nos objetivos organizacionais
 A situação de compra
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Três Situações de Compra
 Nova Tarefa
 Recompra Direta
 Recompra Modificada
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Três Situações de Compra
1. Nova Tarefa
 Nova tarefa – uma necessidade ou problema percebido que é totalmente
diferente das experiências passadas.
 Para resolver a questão, os compradores precisam de um volume significativo
de informações.
 Os compradores e as pessoas influentes atuam em uma etapa de tomada de
decisão chamada "ampla resolução do problema", pois carecem de:
– Critérios bem-definidos
– Predisposição firme com relação a uma solução específica
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
1. Nova Tarefa
Existem 2 abordagens referentes à compra de Nova Tarefa
 Situações com Juízo de Valor
 Decisões Estratégicas
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Nova Tarefa - Situações com Juízo de Valor
 Nesta situação existe o grau maior de incerteza, pois não há muita informação
ou experiência para respaldar a decisão.
 Para superar o problema, os tomadores de decisão conduzem pesquisas
externas para analisar aspectos fundamentais da decisão de compra.
 Exemplos de questões-chave são:
– Qual tipo e modelo de equipamento de produção deve ser comprado?
– Quais são os fornecedores disponíveis?
– Os serviços que oferecem estão de acordo com nossas necessidades?
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Nova Tarefa - Decisões Estratégicas
 Este nível de compra de Nova Tarefa é o mais importante, pois envolve
planejamento de longo prazo, mais investimentos e risco elevado, caso hajam
erros.
 Um exemplo de questionamento estratégico pode incluir o seguinte:
– Devemos desenvolver uma nova linha de produtos a qual exige que compremos
maquinário novo, readaptemos o que já temos e talvez até contratemos um tipo
diferente de funcionário?
– O que devemos fazer?
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Considerações Sobre Marketing para Compras de Nova Tarefa
O profissional de marketing pode obter vantagem se:
 Iniciar o reconhecimento do problema
 Envolver-se bem cedo no processo de tomada de decisão
 Envolver-se cedo no processo de aquisição
 Compreender os padrões de comportamento da organização compradora
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Vantagem do profissional de marketing em Compras de Nova
Tarefa
 Se o profissional de marketing já possui uma conta estabelecida, ele pode
alavancar a situação para novos negócios.
 É por isso que fornecedores atuais continuam a desenvolver novos negócios
como seus clientes—eles entendem a filosofia de compra desses clientes em
potencial, desenvolvendo situações e contatos.
 Eles também criam necessidades, uma vez que os clientes em potencial
depositam confiança neles.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Três Situações de Compra – Revisão
 Nova Tarefa
 Recompra Direta
 Recompra Modificada
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Três Situações de Compra
2. Recompra Direta
 Recompra direta – um problema ou necessidade recorrente, ou uma
solicitação contínua.
– Os compradores possuem experiência na área
– Ela requer pouca ou nenhuma nova informação
– Os compradores operam na fase de resolução de problema de rotina
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Abordagens da Decisão de Compra
 Compras casuais: Não envolvem busca de informação ou análise.
 Baixa prioridade de rotina: As decisões são mais importantes e envolvem um
volume moderado de análise.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Recompra Direta
 Situações de resolução de problema de rotina que requerem soluções de
rotina.
 Esta situação de negócios repetidos é o que todo grande fornecedor deseja.
 MRO: itens de Manutenção, Reparo e Operações se enquadram nesta
categoria, assim como vários serviços, tais como viagens.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Recompra Direta
 Muitas empresas revisam de tempo em tempo esta área do negócio, mas a
vantagem geralmente recai sobre a empresa fornecedora.
 Os relacionamentos tornam-se muito importantes.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Desafios de Marketing para a Recompra Direta
 Os departamentos de compra são os que lidam com esta situação na maioria
dos casos; o fator determinante é: quem é"IN" e quem é "OUT"?
 O fornecedor "IN" (listado) precisa constantemente reforçar seus serviços,
atender às expectativas do cliente, continuar a desenvolver relacionamentos e
ser responsivo às mudanças de necessidades.
 O fornecedor "OUT" (não selecionado) possui uma tarefa muito mais difícil.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Risco para Empresas Compradoras ao Mudar de Fornecedores –
Recompras Diretas
 A empresa compradora, em geral, é relutante em mudar, pois fornecedores
"OUT" são desconhecidos, representam grande risco e as mudanças são
dispendiosas.
 É como diz o ditado: “Em time que está ganhando, não se mexe.”
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Fornecedores "Out" em Recompra direta
Para ser selecionado, o fornecedor "OUT" deve convencer as organizações
compradoras de que:
 O fornecedor atual da empresa compradora não está desempenhando bem
seu trabalho.
 Que elas enfrentam problemas sobre os quais ainda não tinham ciência.
 Que suas exigências de compra mudaram.
 Que elas devem considerar novas alternativas.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Três Situações de Compra
3. Recompra Modificada
 Recompra Modificada—Os tomadores de decisão sentem que podem obter
vantagens ao reavaliar as alternativas.
 Forças Internas:
– Busca por melhorias de qualidade
– Redução de custos
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Recompra Modificada
 Os compradores sentem que podem obter avanços significativos se revisarem
as situações de compra regularmente.
 Em geral, mudanças em estilo, materiais ou até soluções alternativas facilitam
tal revisão.
 Outra razão para a Recompra Modificada é insatisfação com o atual
fornecedor.
 O novo fornecedor foi capaz de detectar as fraquezas do atual fornecedor e
ofereceu aos compradores novas alternativas para "driblar" o(s) problema(s).
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Recompra Modificada: Resolução de Problema Limitada
 Quando a empresa substituir uma peça quebrada, ela pode deixar o fabricante
de lado e procurar um fornecedor com versões equiparáveis.
 Por exemplo: A sua impressora IBM quebra e você considera uma da HP no
lugar.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Abordagens da Decisão de Compra
 Recompra Modificada Simples: Envolve escolhas restritas e pouca pesquisa.
 A área mais importante a considerar é o relacionamento com os fornecedores.
 Recompra Modificada Complexa: Envolve itens maiores, mais pesquisa,
abrangente desenvolvimento de especificações, processo de licitação
competitivo e o desenvolvimento de um relacionamento de longo prazo com
o(s) novo(s) fornecedor(es).
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Fornecedores "IN" versus Fornecedores "OUT"
 Fornecedores "IN" precisam compreender o desenvolvimento que ocorre
dentro da organização compradora, podendo assim fazer parte de qualquer
situação de recompra modificada. No geral eles têm vantagem, a não ser que
estejam "fora de sintonia" com o comprador.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Fornecedores "IN" versus Fornecedores "OUT"
 Fornecedores "OUT" precisam criar necessidade e influenciar a organização
compradora a considerar outras alternativas. Isso demanda habilidades de
venda excepcionais.
 As empresas fornecedoras precisam oferecer garantias de desempenho e,
muitas vezes, serviços adicionais e treinamento.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Interesse Pessoal
O desenvolvimento de interesses pessoais por ambas as partes, compradores e
fornecedores, é importante para a perpetuação do negócio.
 Perguntas:
– A organização fornecedora esforçou-se o suficiente para demonstrar um envolvimento
sério?
– A organização compradora encontra-se numa situação de difícil escolha e não
consegue tomar uma decisão?
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Considerações sobre a Estratégia de Negócio
O profissional de marketing industrial sempre deve tentar compreender a
venda do ponto de vista do comprador, e fazer tudo o que estiver ao seu
alcance para facilitar a compra.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Considerações sobre a Estratégia de Negócio
Os profissionais de marketing devem entender:
 Quem são os tomadores de decisão?
 Quais são seus problemas?
 Quais são seus padrões de compra?
 Quão importante é a compra para eles?
 Em que estágio está a compra?
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Forças que Influenciam o Comportamento
de Compra Organizacional
Uma mudança projetada
nas condições de negócio
podem alterar
drasticamente os planos
da compra
Forças
Ambientais
• Perspectiva econômica:
nacional e global
Ritmo da mudança
tecnológica
Relações globais de
comércio
Forças
Organizacionais
• Metas, objetivos e
estratégias
Posição organizacional da
compra
Forças
de Grupo
• Papéis, influência relativa e
padrões de interação dos
participantes da decisão de
compra
Comportamento
de Compra
Organizacional
Forças Individuais
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
• Função do cargo,
experiência passada e
motivos de cada
participante da decisão
para a compra
Forças Ambientais - Influências Econômicas
 Mudanças no ambiente, tais como condições do negócio, avanços
tecnológicos ou nova legislação, podem impactar os planos de compra.
 Uma vez que uma grande parte do negócio está voltada à demanda derivada,
os profissionais de marketing devem ser sensíveis às mudanças no mercado
de consumo.
 Além disso, a economia tem o poder de determinar a capacidade e a
disposição da empresa para comprar. Se a economia vai mal, as empresas
geralmente adiam a compra até que avistem alguma mudança.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Influências Econômicas
 Nem todas as empresas são afetadas da mesma forma. Por exemplo, altas
taxas de juros podem afetar o mercado de construção de novos imóveis, mas
podem não afetar o de produtos alimentícios ou o de serviços médicos e de
transporte.
 Finalmente, há o impacto vindo de outros países concorrentes, como China e
Índia. Ambos possuem forte redução nos custos de mão-de-obra, o que se
caracteriza como uma vantagem competitiva
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Influências Tecnológicas
 A tecnologia tem um ritmo tão acelerado que o avanço tecnológico de ontem é
a comodidade eletrônica de hoje.
– Por exemplo: Computadores
 No entanto, todas as empresas precisam estar atentas a tais mudanças. A
Blockbuster, por exemplo, está sentindo o impacto da concorrência com a
Internet, Netflix e serviços via satélite de filme sob demanda.
 A mudança tecnológica — especialmente da Internet — está mudando
drasticamente a maneira de fazer negócios das empresas.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Mudança Tecnológica
 A Internet nivelou o campo de atuação, dando às empresas concorrentes a
oportunidade de competirem nos países mais tecnologicamente avançados no
mundo.
 Isso afeta não só empresas inteiras (a indústria gráfica está enfrentando
dificuldades devido à impressão digital e à comunicação eletrônica), como
também as carreiras (na Índia pode-se pagar por um programador "A" $24/hora).
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Forças Organizacionais e Influência Crescente da Compra
 Como a fabricação se tornou menos importante, a compra e a aquisição
ganharam maior importância.
 A empresas estão terceirizando muitas atividades, tais como fabricação,
marketing, contabilidade etc, mas ainda assim a função de aquisição perdura
como forte influência, resultando na mudança por mais postos de profissionais
de aquisição.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Prioridades Estratégicas em Compras
 À medida que a profissão de aquisição cresce, crescem do mesmo modo as
suas metas e prioridades.
 Os compradores estão mais ambiciosos, resultando num ambiente de maior
competitividade. Uma estratégia de marketing eficaz estabelece
relacionamentos mais sólidos e profundos com os compradores.
 Este é o ímpeto para o Marketing de Relacionamento.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Prioridades Estratégicas em Compras
 Alinhando a Compra à Estratégia,
Não Apenas Compradores
 Mudar de um papel administrativo para
uma função de criação de valor, que
atenda a partes interessadas internas e
que forneça uma vantagem competitiva no
mercado.
 Explorando Novas Fronteiras de
Valor: Não Se Trata Apenas do
Preço:
 Foco nas capacidades dos fornecedores,
com ênfase nos resultados do negócio, no
custo total de propriedade e no potencial
para a criação de valor de longo prazo.
Fonte: Adaptado de Marc Bourde, Charlie Hawker e Theo Theocharides, “Taking Center Stage: The 2005 Chief
Procurement Officer Survey” (Somers, NY: IBM Global Services, maio de 2005), p. 1-14. Disponível em http://www.ibm.com/bcs
acesso em July 1, 2005.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Prioridades Estratégicas em Compras
 Incluindo os Fornecedores: A
Melhor Cadeia de Valor Vence
 No Encalço das Fontes de Baixo
Custo: Um Mundo que Vale a Pena
Explorar
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
 Desenvolver poucos e mais profundos
relacionamentos com os fornecedores
estratégicos e envolvê-los nos processo
de tomada de decisão, que vai do
desenvolvimento de um novo produto até
a iniciativa de redução de custo.
Superação dos obstáculos impostos pelas
diferenças geográficas e busca de
fornecedores rentáveis por todo o mundo.
Considerações sobre o Marketing Estratégico
 À medida que se desenvolvem os papéis estratégicos dos Compradores, os
Profissionais de Marketing desenvolvem alianças estratégicas para tornaremse parte do negócio.
 Compradores e Vendedores sabem que "a melhor cadeia de valor de
suprimentos ganha" o cliente... e os lucros.
 O resultado é relacionamentos mais próximos com fornecedores
cuidadosamente selecionados, os quais são capazes de alinhar suas
atividades com as necessidades do cliente.
 Por exemplo: A esta altura da história, o Wal-Mart é um dos melhores em
cumprir esta atividade!
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Compra Centralizada versus Compra Descentralizada
 A compra deixa de cumprir um papel de apoio na transação e assume um
papel mais estratégico e executivo
 O resultado é a compra centralizada
 A compra centralizada opera diferentemente da descentralizada
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Compra Descentralizada
 A compra descentralizada permite que as filiais comprem o que necessitam.
Isso resulta em controle local, o que faz sentido para muitos tipos de serviço.
 Por exemplo: A Stop and Shop compra produtos de fazendeiros locais.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Desvantagens da Compra Descentralizada
 Dificuldade para obter vantagem por meio de descontos por volume
 Não promove a especialização
 Dá margem à atividade corrupta
 Tira o poder do grupo de compra
 Reduz as opções para as grandes organizações
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Compra Centralizada
 Promove a especialização dos compradores que geralmente cumprem o
desafio
 Propicia melhor coordenação da compra de materiais
 Resulta em um melhor método de abastecimento de longo prazo
 Obtém vantagem por meio de descontos em volumes
 Oferece melhor coordenação entre estratégia de compra e estratégia
corporativa
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Estratégia de Marketing para a Compra Centralizada
 A estratégia para a compra centralizada coloca a organização vendedora no
mesmo patamar que as funções de compra de contas-chave.
 Isso evita atividades de venda desarticuladas entre contas regionais e
nacionais
 E também atente às necessidades especiais de contas importantes (gestão de
contas-chave)
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Compra Centralizada e Descentralizada
 Muitas empresas combinam as duas, dependendo do que está sendo
comprado.
 Há limites de orçamento estabelecidos a vários níveis: Para itens grandes
repetidos, emprega-se a compra centralizada.
 Para itens menores e compras únicas, a compra pode ser feita em nível local.
(Por exemplo: Serviços de reparos elétricos)
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Entendendo o Processo de Compra
 Ao entender como os compradores compram, a empresas de marketing ficam
mais preparadas para elaborar seus esforços a fim de corresponderem aos da
operação de compra.
 Quais perguntas o vendedor industrial deve fazer ao avaliar a organização
compradora?
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Venda Industrial: Como Avaliar Forças de Grupo
Há três questões que devem ser abordadas:
 Quem toma parte do processo de compras?
 Qual é a influência relativa de cada membro na decisão?
 Quais critérios são importantes para cada membro ao avaliar possíveis
fornecedores?
Ao responder a estas questões, o vendedor aumenta muito a sua chance de se
tornar o fornecedor escolhido.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Diferentes Funções no Centro de Compras
Iniciador
Pessoa
influente
Coordenadores
Tomador de
Decisão
Comprador
Usuários
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
As Funções no Centro de Compras
Iniciador
Percebe inicialmente o problema e aciona o processo de compra para
solucioná-lo.
Influenciador
Afeta a decisão de compra ao fornecer informações técnicas ou outras informações relevantes
(internas ou externas).
Coordenador
Controla as informações que serão revistas pelos outros membros do centro de compras. (Por
exemplo, o comprador pode triar materiais de propaganda ou até mesmo vendedores.)
Tomador de Decisão
Quem, na verdade, toma a decisão de compra, tenha ou não autoridade formal para fazê-lo.
Pode ser o dono, um engenheiro ou até mesmo o comprador.
Comprador
Possui autoridade formal para selecionar ou comprar produtos ou serviços e a responsabilidade
de implementar e acompanhar todos os procedimentos de aquisição.
Usuário
Quem, de fato, usa o produto em questão. Pode ter atuação de pouca relevância ou de extrema
importância no processo.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Membros do Centro de Compras
Os membros do centro de compras assumem diferentes funções durante todo o
processo de aquisição.
Dicas para facilitar a
identificação dos
membros com poder
no centro de
compras:
 Isolar as pessoas interessadas
 Seguir o fluxo de informações
 Identificar os especialistas
 Rastrear as conexões até o topo
 Entender a função de compra
FONTE: Adaptado de John R. Ronchetto, Michael D. Hutt e Peter H. Reingen, “Embedded Influence
Patterns in Organizational Buying Systems” Journal of Marketing 53 (outubro de 1989), p. 51-62.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Isolando a Situação de Compra
 Uma vez que o processo de compra não é um evento, é preciso entender
quem afeta a venda potencial ede que maneira o faz.
 Um dos métodos é isolar a venda. Isso significa definir a situação de venda e
entender em que estágio ela se encontra. O vendedor eficaz cria a
necessidade, ao passo que o vendedor menos eficaz somente se envolve
mais tarde no processo de compra.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Estratégia para Isolar a Venda
 Dependendo do produto, empresas vendedoras que possuem produtos de
lançamento devem:
– Criar a necessidade
– Envolver-se nas etapas iniciais do processo de compra
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Estratégia para Isolar a Venda
 Para tipos de produtos mais estabelecidos (MRO), a estratégia é a seguinte:
– Conquistar um espaço
– Começar pequeno
– Estudar a empresa
– Oferecer propostas melhores
– Estar pronto para oferecer mais, conforme surgirem oportunidades de
compra/venda
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Dicas para Facilitar a Identificação dos Membros com Poder no
Centro de Compras:
 Isolar as pessoas interessadas. Quem tem mais a ganhar e/ou perder?
 Seguir o fluxo de informações. Os influenciadores são, em geral, os que de
fato facilitam a troca.
 Identificar os especialistas. Os especialistas fazem a maioria da perguntas,
demonstram mais conhecimento e, em geral, são os mais influentes.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Dicas para Facilitar a Identificação dos Membros com Poder no
Centro de Compras:
 Rastrear a comunicação até o topo. Quem são os tomadores de decisão?
 Certificar-se de que entende qual é o papel da compra. Em geral, os
compradores não são tomadores de decisão, mas podem ser aqueles que
negociam os melhores preços. Em situações de compra repetida, são,
geralmente, atores dominantes devido à especialização.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Quem Toma a Decisão?
 Pessoas tomam a decisão, não organizações!
 Cada membro possui personalidade, experiência e motivação únicas que
estão sujeitas a riscos e recompensas.
 Os profissionais de marketing sabem disso e certificam-se de aprender a
reconhecer e a corresponder à tais características.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Critérios Avaliativos
 Valor dos usuários em relação ao produto industrial
– Pronta entrega
– Serviço eficiente e eficaz
 Valores da engenharia:
– Qualidade do produto
– Padronização
– Testes
 Valores do setor de compras
– Vantagem de preço e economia
– Embarque e Despacho
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Diferenças Avaliativas
 Formações Acadêmicas: Os engenheiros têm uma formação acadêmica
diferente daquela dos agentes de compra.
 Além disso, diferentes ocupações possuem diferentes inclinações. Por
exemplo:
– Os engenheiros são, em geral, frios, analíticos e desconfiados.
– Os vendedores, em geral, são amigáveis, abertos e otimistas.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Resposta de Marketing
Ao compreender o processo de compra e as várias funções que articulam o
grupo como um todo, o profissional de marketing se posiciona de maneira
vantajosa para corresponder a isso, trabalhando com as pessoas certas e com o
processo de venda adequado.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Processos Seletivos e Processamento de Informações
 Exposição seletiva.
 Atenção seletiva.
 Percepção seletiva.
 Retenção seletiva.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Exposição Seletiva
 As pessoas aceitam mensagens de comunicação compatíveis com suas
atitudes e crenças
 É por esse motivo que os agentes de compra escolhem falar com alguns
vendedores, e não com outros.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Atenção Seletiva
As pessoas filtram os estímulos para admitir cognitivamente apenas alguns
deles. Por exemplo, os compradores darão maior atenção a certos anúncios que
podem solucionar uma necessidade percebida.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Percepção seletiva
 As pessoas interpretam os estímulos de acordo com suas atitudes e crenças.
 Isso explica por que os compradores às vezes podem modificar ou distorcer
sua inclinação com relação a um vendedor para torná-la mais consistente com
as suas predisposições a respeito da empresa.
 Eles gostam da empresa, então podem gostar do vendedor.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Retenção Seletiva
 As pessoas relembram as informações que dizem respeito às próprias
necessidades e inclinações.
 Por exemplo, um comprador pode reter informações sobre uma determinada
marca porque esta provoca uma reação coerente com seus critérios.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Processo Seletivo
 Cada uma das exposições seletivas provoca uma reação que influencia as
ações do comprador.
 Um vez que as atividades de aquisição, em geral, fazem parte de um processo
demorado, é fundamental para o profissional de marketing elaborar e definir
suas metas de comunicação de marketing cuidadosamente.
 O vendedor que entende e adapta as necessidades psicológicas do
comprador geralmente são mais bem-sucedidos que aqueles que não tomam
ciência de tais necessidades.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Redução de Risco
 Muitas pessoas não gostam de correr riscos, especialmente os compradores.
Grandes riscos podem significar grandes perdas e os compradores podem
perder seus empregos por isso.
 O risco percebido tem dois componentes. São eles…
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Componentes do Risco Percebido
 Incerteza sobre o resultado de uma decisão.
 Magnitude das consequências ao fazer a escolha errada.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Enfrentando o Risco
 Quanto maior a compra, mais influente se torna o centro de compras que, em
geral, inclui membros de hierarquias mais altas.
 Ocorre uma vasta pesquisa externa para saber o que os outros fazem em
situações semelhantes.
 Os vendedores que possuem um histórico profissional comprovado são
favorecidos.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
O Processo de Compra
Os membros do grupo de compras conduzem várias etapas até concluir o
processo de compra.
 Eles filtram o conjunto evocado de alternativas que não atendem às
exigências organizacionais ou ambientais.
 A partir do conjunto viável de alternativas, eles enfocam as preferências
pessoais seguidas pelas preferências organizacionais.
 Finalmente, as decisões são tomadas de acordo com as alternativas que
favorecem os objetivos da organização.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Principais Elementos do Comportamento de Compra
Organizacional
O comportamento
dos compradores é
influenciado por
fatores ambientais,
organizacionais, de
grupo e individuais.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
O Entendimento Sobre o Processo de Compra Organizacional
Resulta em Ação Favorável
 Ao compreender o processo de compra organizacional, o profissional de
marketing se torna mais capaz de desempenhar um papel ativo, uma vez que
estimula a resposta do mercado.
 O profissional de marketing que identifica:
– Exigências organizacionais de triagem
– E critérios avaliativos evidentes de cada um dos membros do centro de compras
 pode tomar decisões mais certeiras sobre o produto: design, preço e
promoções.
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.
Capítulo 3: Comportamento de Compra Organizacional
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.
Michael D. Hutt
Universidade do Estado do Arizona
Thomas W. Speh
Universidade de Miami
Apresentação de PowerPoint por
Ray A. DeCormier, PhD
Universidade Central do Estado de Connecticut
Copyright © 2011 by Cengage Learning. Todos os direitos reservados.