HuttSpeh 10e ppt cap.9 - Professor Sergio Goes

B2B - Gestão de Marketing em
Mercados Industriais e Organizacionais
Capítulo 9: Gerenciando a Inovação e o Desenvolvimento de um
Novo Produto Industrial
10a Edição - Hutt/Speh
Tópicos do Capítulo
 Os processos estratégicos por meio dos quais as inovações do produto tomam
forma
 As características dos vencedores em inovação nos mercados de alta
tecnologia
 Os fatores que impulsionam o desempenho do novo produto de uma empresa
 Os determinantes do sucesso e do momento oportuno de um novo produto.
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Derivação de Vendas e Lucros
 Muitas empresas derivam suas vendas e lucros de produtos recém
introduzidos.
 A partir dos produtos comercializados nos últimos anos, as empresas de
melhores práticas geraram:
– 48% da vendas
– 45% dos lucros
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Risco, Compensação e Fracasso
 Apesar disso, os riscos de inovação de produto são altos, os investimentos
exigidos são significativos e a possibilidade de fracasso é grande.
 No entanto, por causa de:
– Ciclos de vida de produto curtos
– Avanços tecnológicos acelerados
– …ter Velocidade e Agilidade é fundamental ao sucesso.
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James Quinn declara:
 A inovação tende a ser:
– Individualmente motivada
– Oportunista
– Responsiva ao Cliente
– Não Linear
– Interativa
 Embora, evidentemente, alguns esforços de desenvolvimento de novo produto
são a consequência de estratégias deliberadas.
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Inovações Caóticas no Início
 Em geral, as inovações são caóticas no início.
 À medida que o projeto (desenvolvimento do produto) progride e os custos
aumentam, mais planejamentos e controles formais entram em cena.
 Mesmo assim, a flexibilidade deve ser inerente ao projeto.
 Há duas categorias amplas de comportamento estratégico:
– Induzido
– Autônomo
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Comportamento Estratégico Induzido
 A maioria da grandes empresas utilizam o comportamento estratégico
induzido.
 Esta é uma forma planejada de influência sobre a equipe de trabalho para a
proposição de um pensamento inovador sobre (digamos) sua linha de
produtos atual para os mercados habituais.
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Comportamento Estratégico Autônomo
 Grandes empresas com abundância de recursos empregam atividades
estratégicas autônomas.
 Esta é uma situação em que é permitido aos funcionários pensar criativamente
sobre a inovação além dos produtos atuais. Eles podem pensar sobre os
produtos que gostariam de criar.
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Comportamento Estratégico Autônomo
 Esta abordagem, em geral, emprega um "criador do produto ou projeto",
chamado também de "empreendedor".
 O Criador do Produto é a pessoa que…
– Cria, define ou adota uma ideia inovadora
– Assume voluntariamente um grande risco (perda de prestígio ou até mesmo seu
emprego)
– …para implantar a inovação com sucesso.
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Criador do Produto
 O criador do produto é a pessoa que:
– Assume um papel central em perceber uma oportunidade de marketing
– Mobiliza uma rede informal para avaliar as oportunidades por meio de:
– Viabilidade técnica
– Oportunidade Financeira
– Está disposto a assumir riscos (reputação) para implantar o projeto
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Motivação Empresarial
 A motivação empresarial pode ser cultivada e encorajada com base em:
– Disponibilidade de gratificações
– Encorajamento e suporte da alta administração
– Disponibilidade de recursos, incluindo tempo livre para o trabalho em projetos
empresariais
– Estrutura organizacional que promova o empreendedorismo, fornecendo mecanismos
administrativos que atraem outras pessoas para o processo de inovação quando
necessário.
– Duas outras influências são:
– Motivação Intrínseca
– Projeto de Trabalho: disponibilidade para projetos desafiadores
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Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo
 Ativação do Processo de Decisão Estratégica
– Induzido: o gerente define o mercado que converge para a estratégia da
organização.
– Autônomo: o gerente define o mercado que diverge da estratégia da organização.
 Natureza do Processo de Triagem
– Induzido: triagem formal.
– Autônomo: rede informal que avalia novas ideias.
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Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo
 Tipo de Inovação
– Induzido: incremental para os produtos existentes.
– Autônomo: principal – linhas de produtos totalmente novas.
 Natureza da Comunicação
– Induzido: compatível com o fluxo de trabalho organizacional.
– Autônomo: parte do fluxo de trabalho na etapa inicial do processo de decisão.
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Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo
 Principais Participantes
– Induzido: formal, como prescrito pela organização.
– Autônomo: rede informal e facilitada pelo chamado "Criador".
 Papéis na Decisão
– Induzido: os papéis e as responsabilidades são bem definidos.
– Autônomo: os papéis e as responsabilidades são insatisfatoriamente definidos nas
fases iniciais, mas se tornam mais definidos à medida que o processo evolui.
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Comportamento Induzido versus Comportamento Autônomo
 Implicações na Estratégia
– Induzido: as alternativas estratégicas são levadas em consideração e o
comprometimento com um curso estratégico específico evolui.
– Autônomo: O comprometimento com uma estratégia específica emerge nas fases
iniciais à medida que o projeto evolui por meio do apadrinhamento por parte do
"Criador do Produto".
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Padrões do Comportamento Estratégico
Comportamento Estratégico Induzido versus Comportamento Estratégico Autônomo:
Características Selecionadas do Processo de Formulação da Estratégia de Marketing
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Criação do Produto
Os gerentes seniores da 3M não se comprometerão com um projeto a menos
que surja um "Criador do Produto" e não abandonarão o esforço a menos que
o criador "desista".
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Tecnologia de Gerenciamento
 De acordo com Michael Porter:
– A mudança tecnológica é uma grande equalizadora
– Pode desgastar a vantagem competitiva até das concorrentes mais bem estabelecidas
– Pode impelir até a menor das empresas para a vanguarda
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Tecnologia de Gerenciamento
 Muitas das grandes empresas que existem hoje cresceram a partir de
mudanças tecnológicas que foram capazes de explorar.
 A competitividade a longo prazo depende de como elas:
– Gerenciam
– Aperfeiçoam e
– Exploram a sua base tecnológica.
 Comecemos por classificar os projetos de desenvolvimento!
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Projetos de Desenvolvimento: Quatro Tipos
 Projetos derivados, que são centralizados nos aperfeiçoamentos
incrementais do produto, nos aperfeiçoamentos incrementais do processo ou
nas mudanças incrementais em ambas as dimensões.
 Projetos de plataforma, que criam o projeto e os componentes
compartilhados por um conjunto de produtos.
 Projetos revolucionários, que estabelecem novos produtos principais e
novos processos principais, que diferem fundamentalmente das gerações
anteriores de processos e produtos.
 Pesquisa e desenvolvimento criam conhecimento de novos materiais e
tecnologias, que levam, por fim, ao desenvolvimento comercial —está mais
para "pura" ciência.
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Famílias de Produtos
 Produtos que compartilham uma plataforma comum, mas que possuem
diferentes características específicas e aperfeiçoamentos exigidos para grupos
diversos de clientes.
 Os estrategistas argumentam que uma empresa deve se afastar da ênfase de
planejamento que se concentra em produtos únicos e focar nas famílias de
produtos que compartilham uma plataforma comum.
 A mudança de direção para uma perspectiva de família de produto requer
relacionamentos de trabalho interfuncionais próximos, uma visão a longo
prazo da estratégia da tecnologia e o comprometimento de vários anos de
recursos.
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Inovação Disruptiva
 A inovação disruptiva ocorre quando um produto inovador totalmente novo é
desenvolvido de tal forma que interrompe o modo como a sociedade age.
– Exemplos: Trem, automóvel, telefone, pílulas anticoncepcionais, plástico e
computadores.
 Em geral, os produtos disruptivos começam pequenos e crescem de modo a
superar o mercado.
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Desempenho
O modelo de Inovação Disruptiva.
Desempenho que
os Clientes Podem
Utilizar ou Absorver
Faixa de
Desempenho
que os Clientes
Podem Utilizar
Inovações
Disruptivas
Tempo
Fonte: Clayton M. Christensen e Michael E. Raynor, The Innovator’s Solution: Creating and Sustaining Successful Growth (Boston: Harvard Business School Press, 2003), p. 33.
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Inovação Disruptiva versus Inovação Sustentadora
 Ao olharmos para o modelo de Inovações Disruptivas, vemos que sustentar
um produto inovador frequentemente leva a desenvolvimentos no produto, que
oferecem muito mais capacidade do que o mercado "convencional" precisa.
 A sustentação da inovação é elaborada para o usuário frequente. Na
tecnologia de computadores, percebemos o uso frequente pelo governo.
 A inovação disruptiva é, em geral, simples, mas ainda assim muda o mundo
como conhecemos.
– Ex.: Antes usávamos canetas para escrever até que as máquinas de escrever
interromperam este método, depois os computadores interromperam as máquinas de
escrever.
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Situação Disruptiva Básica
 Ruptura Básica: há um mercado que deseja a nova tecnologia, mas não tanto
quanto se tem disponibilidade
 Testes da Estratégia Básica:
– Deve haver um número adequado de clientes que desejem comprar uma verão mais
básica da tecnologia (produto).
– A empresa deve ser capaz de criar um modelo de negócio e produtos com desconto
para atender tal necessidade de forma lucrativa.
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Rupturas do Novo Mercado
 Rupturas do Novo Mercado são novos produtos que mudam a maneira que as
pessoas fazem negócios, mas, historicamente, o mercado carece de recursos
para adquirir estes produtos (não consumo).
 Testes da Estratégia do Novo Mercado:
– Um grande número de clientes é incapaz financeiramente de adquirir o produto.
– Torna-se inconveniente, para os clientes, usar o produto.
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Salesforce.com
 Um caminho para o desenvolvimento de ideias disruptivas é "fazer o que os
concorrentes querem."
 Uma ruptura do novo mercado é uma situação onde não há consumo.
Clientes querem um programa sofisticado de CRM, mas ele é muito caro ou
muito difícil para a maioria do clientes obterem.
 Salesforce.com oferece um programa CRM baseado na WEB relativamente
barato para as empresas usarem.
– Ele é hospedado em um computador central (virtual)
– Fácil acesso para qualquer um em qualquer lugar do mundo.
– Fácil de usar
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Teste Decisivo da Inovação Disruptiva
 O teste final da inovação é analisar o quão disruptivo é o produto e como isso
afeta os concorrentes.
 Se o produto for realmente uma inovação, e não houver nenhuma empesa
concorrente desenvolvendo a estratégia, então realmente temos uma
INOVAÇÃO DISRUPTIVA.
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Tabela 10-2 - Três Abordagens para a Criação de Negócios em
Novo Crescimento
Dimensões
Inovações Sustentadoras
Rupturas Básicas
Rupturas do Novo
Mercado
Desempenho visado
Aperfeiçoamento do
Desempenho bom o suficiente com a métrica
Desempenho inferior em
do produto ou serviço
desempenho em atributos mais
tradicional de desempenho no nicho mais
atributos "tradicionais", mas
valiosos para os clientes mais
básico do mercado convencional.
desempenho aperfeiçoado
exigentes do setor
em novos atributos —
Estes aperfeiçoamentos podem
geralmente simplicidade e
conveniência.
ser incrementais ou
revolucionários.
Clientes-alvo ou
Os clientes mais atrativos (isto é,
Clientes atendidos em excesso no nicho
Visa o não consumo:
aplicação no mercado
lucrativos) nos mercados
mais básico do mercado convencional.
clientes que historicamente
convencionais que estão
não possuem o dinheiro ou a
dispostos a pagar pelo
capacidade para comprar e
desempenho aperfeiçoado.
usar o produto.
Efeito sobre o modelo
Aperfeiçoa ou mantém as
Usa uma nova abordagem operacional,
Modelo de negócio que deve
exigido de negócio
margens de lucro ao explorar os
financeira ou ambas — uma combinação
fazer dinheiro ao preço mais
(processos e estrutura
processos e estrutura de custos
diferente de margens brutas mais baixas de
baixo por unidade vendida e
de custo)
existentes e ao fazer melhor uso
lucro e utilização maior de ativos que podem
por volume unitário de
das atuais vantagens
gerar retornos atrativos nos preços com
produção que será,
competitivas.
desconto, que são exigências para ganhar o
inicialmente, pequeno. Os
negócio no nicho básico do mercado.
dólares da margem bruta por
unidade vendida serão
significativamente inferiores.
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Como Vencem os Inovadores da Alta Tecnologia
 Para vencer no jogo da alta tecnologia, que apresenta:
– Competição acirrada
– Produtos com curtos ciclos de vida
– Setor em velocidade alta
 Uma empresa de alta tecnologia precisa:
– Permanecer alinhada com o mercado
– Inovar continuamente
– Ser responsiva (respeitar cronogramas, estar dentro dos prazos e visar as
necessidades do público-alvo)
– Antecipar as necessidades do cliente
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As Empresas de Alta Tecnologia Bem-Sucedidas Ganham
porque:
 Estrutura Limitada: a criação de produtos de sucesso para atender as
necessidades em mudança do cliente exige flexibilidade, mas os inovadores
do produto de sucesso combinam esta flexibilidade com algumas regras que
nunca são quebradas.
 Comunicação em Tempo Real e Improviso: o improviso envolve o projeto e
a execução de ações que convergem entre si em tempo hábil.
 Experimentação – Investigando o Futuro: Os criadores de carteiras de
produto bem-sucedidas não investiram em qualquer versão de produto futuro,
mas, em vez disso, usaram uma variedade de testes de baixo custo para criar
opções.
 Time Pacing: Os inovadores de produto gerenciaram com atenção a transição
entre os projetos atuais e futuros, enquanto os inovadores menos bemsucedidos deixaram cada projeto surgir de acordo com o próprio cronograma.
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Patching: a Nova Estratégia Corporativa nos Mercados Dinâmicos
 Eisenhardt e Brown argumentam que os planejamentos corporativos e a
alocação de recursos tradicionais não são eficazes nos mercados voláteis.
– A divisão definida dos negócios em nítidos retângulos em um organograma fica
desatualizada.
– Em vez disso, a organização precisa gerenciar as mudanças e se realinhar
rapidamente (patching) para capturar as oportunidades de mercado de maneira mais
rápida que a concorrência.
 O patching é o processo estratégico de realinhamento ou remapeamento dos
negócios que se faz por meio do acréscimo, divisão, transferência, saída ou
combinação de partes dos negócios para se obter vantagem das
oportunidades à medida que elas emergem nos novos mercados.
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Processo de Desenvolvimento de Novo Produto
 Para manter o sucesso dos novos produtos, as empresas:
– Fazem com que o desenvolvimento do novo produto seja uma prioridade máxima.
– Envolvem diretamente gerentes e funcionários para tomar decisões e acelerar as
ações.
 Por causa dos riscos significativos e/ou oportunidades incríveis, as empresas
empregam um pensamento sistemático no desenvolvimento de novos
produtos.
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40% dos Produtos Industriais Fracassam
 Embora as definições de "fracasso" sejam algo evasivo, uma pesquisa sugere
que 40% dos produtos industriais não atendem aos objetivos.
 Ainda assim, novos produtos são vitais para as empresas.
 Sem produtos novos (ou atualizados), a empresa um dia fracassará.
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Fatores Críticos para o Sucesso
 Os fatores críticos de sucesso que impulsionam o desempenho do novo
produto de uma empresa são:
– Qualidade do processo de desenvolvimento do novo produto
– Comprometimentos de recursos para o desenvolvimento do novo produto
– Estratégia do novo produto
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Estratégia de Novo Produto
 As grandes empresas possuem uma estratégia clara e visível de novo
produto.
 Elas estabelecem metas agressivas de desempenho de novo produto como
uma meta corporativa básica e a comunicam a todos os funcionários.
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Os Principais Impulsionadores do Desempenho de Novo Produto
de uma Empresa
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Processo de Desenvolvimento de Novo Produto
 As empresas de sucesso que usam um processo de desenvolvimento de novo
produto de alta qualidade dão especial atenção à realização de atividades e
pontos de decisão. As características, após avaliação e comparação, são:
– A empresa dá ênfase para avaliações diretas técnicas e do mercado antes do início
da fase de desenvolvimento de projeto.
– O processo esboça descrições completas do conceito do produto, das vantagens do
produto e do posicionamento em relação aos mercados-alvo, antes do início da fase
de desenvolvimento de projeto.
– O processo inclui pontos de decisão go/kill (continuar/finalizar) difíceis.
– O processo de novo produto é flexível.
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Comprometimento de Recursos.
Três ingredientes importantes:
 A alta administração reserva os recursos necessários para atender os
objetivos da empresa para o esforço total do produto.
 Os orçamentos de P&D são adequados e alinhados com os objetivos
declarados do novo produto.
 O pessoal necessário é liberado de outros afazeres e designado
especificamente para o esforço do novo produto.
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Prevendo Reações Competitivas
Novos produtos acionam reações dos concorrentes quando:
 O produto ameaça seus mercados
 O produto se encontra em um mercado de rápido crescimento
 As empresas vendedoras comunicam seus produtos muito intensamente
Para que as reações competitivas sejam, até certo ponto, reprimidas, as
empresas:
 Colocam em prática uma sólida "orientação ao concorrente" antes e depois da
implantação.
 Voltam-se a nichos do mercado, em vez do mercado inteiro.
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Fontes de Ideias de Novo Produto
Internamente de:
Externamente de:
 Vendedores
 Membros do Canal
 Funcionários
 Movimentação da
Concorrência
 P&D
 Pesquisa de Marketing
 Descobertas por acaso
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 Clientes Industriais
 Consumidores Finais
Usuários Principais
 Uma vez que muitos mercados industriais consistem em um pequeno número
de empresas que demandam grandes volumes, uma especial atenção deve
ser dada às necessidades dos usuários principais.
 Os Usuários Principais formam um pequeno número de organizações
compradoras de grande influência, que adotam as novas tecnologias de forma
consistente antes da maioria dos usuários.
– Por exemplo: caso um fabricante de automóveis deseje projetar um novo sistema de
frenagem, uma equipe de corrida pode ser consultada para ajudar no
desenvolvimento do produto.
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Projetos do Usuário Principal
 Os projetos do usuário principal são conduzidos por uma equipe interfuncional
que inclui de quatro até seis gerentes dos departamentos de marketing e
técnico.
 Um membro atua como líder do projeto.
 Os membros da equipe gastam, em geral, de 12 a 15 horas por semana nos
projetos.
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Método do Usuário Principal
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Permanecendo à Frente dos Clientes
 Visita ao clientes
– De fato, as equipes interfuncionais vão até as pessoas que influenciam a compra,
prestam assistência e perguntam a eles o que estão fazendo, de modo a desvendar:
– Problemas
– Necessidades
– Desejos do usuário
 No lugar de perguntar aos clientes
– "O que vocês querem?" eles perguntam
– "Onde vocês querem chegar?"
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Permanecendo à Frente dos Clientes
 Uma vez que o trabalho do profissional de marketing é conhecer a situação
dos clientes melhor do que conhece a si próprio, as empresas progressivas
descobrem onde os clientes querem (devem) chegar (quais são as
possibilidades) e desenvolvem os produtos da forma correspondente.
 Ao reconhecer a capacidade dos clientes de inovar, muitas empresas
desenvolveram conjuntos de ferramentas, de forma a convidar os clientes a
projetar seus próprios produtos customizados.
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Determinantes do Sucesso
 Para que haja uma estratégia de desenvolvimento de produto bem-sucedida,
uma empresa deve empregar fatores estratégicos apropriados e executá-los
com competência.
São 4 os fatores estratégicos...
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Quatro Fatores Estratégicos para o Sucesso do Novo Produto
A vantagem do produto refere-se às
percepções do cliente quanto à superioridade
do produto com respeito a qualidade, relação
custo-desempenho ou função relativa aos
produtos dos concorrentes.
A sinergia de marketing representa o grau de
adequação entre as necessidades do projeto e
os recursos e as capacidades de marketing da
empresa.
A sinergia técnica é proveniente da
adequação entre as necessidades do projeto e
os recursos e as competências de P&D da
empresa.
A orientação internacional diz respeito a
novos produtos projetados e desenvolvidos para
atender a exigências estrangeiras e voltados
para os mercados de exportação mundiais ou
dos países próximos.
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Competências
Além de uma estratégia bem-sucedida, várias competências são importantes:
São elas:
 Pré-Desenvolvimento
 Conhecimento do Mercado
 Conhecimento Técnico
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Competência do Pré-Desenvolvimento.
A competência do pré-desenvolvimento envolve várias tarefas:
 Triagem inicial
 Avaliação preliminar técnica e de mercado
 Estudo detalhado da pesquisa de mercado
 Análise preliminar comercial/financeira
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Competência de Marketing
 Envolve conhecimentos sobre:
– O que o cliente necessita, deseja e prefere?
– Qual é o comportamento de compra do cliente?
– Qual é a sensibilidade ao preço do cliente?
– Qual é o tamanho do mercado?
– Quais são as tendências?
– Quem e o qual é o concorrente?
– Saber como lançar uma campanha bem planejada e com alvos bem definidos,
amparadas pelos recursos apropriados.
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Competência Técnica
Trata-se de possuir a experiência técnica para transformar a ideia do produto em
realidade, passando o produto pelas várias etapas técnicas, tais como:
 Desenvolvimento do produto
 Teste do protótipo
 Produção do piloto
 Inicialização da produção
 Produção completa (incluindo controle de qualidade)
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Desenvolvimento a Passos Largos
Desenvolver produtos de forma rápida contribui vantajosamente ao sucesso do
desenvolvimento do produto. As empresas de sucesso alinham sua abordagem
à tarefa de desenvolvimento disponível. Estratégias bem-sucedidas incluem:
 Estratégia de Compressão
– Esta estratégia vê o desenvolvimento do produto como uma série previsível de etapas
(abordagem) que podem ser comprimidas (tarefa)
 Estratégia Experimental
– Esta estratégia afirma que o desenvolvimento de um novo produto é, na melhor das
hipóteses, incerto. Portanto, é preciso usar a intuição, aprender rápido e ser flexível
para mudar de rumo dependendo do ambiente.
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Capítulo 9: Gerenciando a Inovação e o Desenvolvimento de
Novo Produto Industrial
B2B - Gestão de Marketing em Mercados Industriais e Organizacionais 10a ed.
Michael D. Hutt
Universidade do Estado do Arizona
Thomas W. Speh
Universidade de Miami
Apresentação de PowerPoint por
Ray A. DeCormier, PhD
Universidade Central do Estado de Connecticut
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