Setor Petroquimico

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CEAG - Curso de Especialização em Administração para Graduados
DISCIPLINA: Novos Modelos de Empresa
Professor: Plínio Bernardi Junior
TRABALHO: Setor Petroquímico
EMPRESA ESCOLHIDA: Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda
Humberto Araujo
Lilian Flores de Araujo
Myllene Paschoalinho Bossolani
São Paulo
Junho - 2010
ÍNDICE
1) ANÁLISE DO SETOR
A) Histórico
3
3
- Situação da Indústria Petroquímica no Mundo
7
- Situação da Indústria Petroquimica no Brasil
7
- As Empresas da Segunda Geração Petroquímica
9
B) Perspectivas para o Segmento Petroquímico no Brasil
10
- Recursos para P&D
11
- Infra-estrutura e matéria-prima
11
C) Competitividade, Redes Organizacionais
12
- Mercado
12
- Balanço entre Oferta e Demanda
13
- Investimentos Projetados
14
D) Matriz de Impacto x Incertezas
16
2) EMPRESA ESCOLHIDA: RODHIA
18
A) Histórico
18
B) Processos, Pessoas e Tecnologia
19
C) Análise SWOT
20
3) MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO
- Análise dos “Gaps”
4) PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS, AÇÕES E RESULTADOS
20
21
21
ESPERADOS
A) Melhorar
22
B) Monitorar
22
C) Mapeamento
23
5) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
23
2
1)
ANÁLISE DO SETOR
A) Histórico
A indústria do petróleo corresponde a 60% do segmento mais importante da a
indústria química brasileira e de produtos químicas de uso industrial (engloba produtos
utilizados como insumos pelo próprio setor químico e por outros setores da economia).
Corresponde, portanto, aos insumos utilizados em diversos setores, como fertilizantes
para a agricultura, embalagens para alimentos e bebidas, construção civil e indústria
automobilística (Figura 1), englobando 1.029 fábricas espalhadas pelo país.
A petroquímica destaca-se como o segmento mais dinâmico da indústria química
nacional e está organizada em complexos industriais – os pólos petroquímicos –, que
visam à minimização de custos e ao aproveitamento de sinergias em termos de
logística, infra-estrutura e integração operacional.
A indústria do petróleo compreende todas as atividades que envolvem os óleos
crus, gás natural e seus derivados, desde a exploração e importação ao refino,
distribuição, exportação etc.
3
No Brasil, o segmento de refino, que produz matéria-prima para a indústria
petroquímica, é formado por 13 refinarias, a maioria das quais na Região Sudeste,
onde também se concentra o mercado consumidor (D’ÁVILA, 2002). Até o final da
década de 1990, a Petrobras detinha monopólio tanto da produção quanto da
importação da nafta, principal insumo do setor petroquímico, embora esse setor
também utilize o gás natural como matéria-prima do processo, menos poluente que a
nafta. A Lei 9.478/1997 – denominada de Lei do Petróleo – quebrou o monopólio da
Petrobras, o que permitiu que outras empresas estrangeiras também participassem da
exploração, produção, refino e transporte do petróleo (FREITAS, 2002).
A indústria petroquímica surgiu na década de 1920, nos Estados Unidos, como
resultado de pesquisas que visavam à transformação de produtos naturais. Após a
Segunda Guerra Mundial, a necessidade de desenvolvimento de produtos sintéticos
para substituir os importados, a exemplo da borracha, considerada estratégica, deu
maior impulso a essa indústria. Inicialmente concentrou-se na produção de pneus,
isolamentos e condutores elétricos; depois aumentou o uso de seus produtos e
dinamizou indústrias de vários segmentos. Consolidou-se nos EUA e começou a se
desenvolver na Europa e Japão, para, posteriormente, chegar à América Latina, já na
década de 1960.
A indústria petroquímica utiliza a nafta como matéria-prima básica, dando
origem, através de processos sofisticados, a uma série de produtos, que, por sua vez,
serão “a base química” de outras indústrias – calçadistas, de tecidos, plásticos, pneus,
tintas, alimentos, embalagens etc. (D’ÁVILA, 2000)
As unidades que formam um pólo petroquímico são, principalmente, as de
primeira e segunda gerações, podendo estar empresarialmente integradas ou não,
conquanto a maior integração vertical assegure maiores economias de escala e
escopo. Nas unidades/empresas de primeira geração, são produzidos petroquímicos
básicos resultantes da primeira transformação de correntes petrolíferas (nafta,
principalmente, mas também gás natural, etano etc.), por processos físico-químicos
(craqueamento a vapor, pirólise, reforma a vapor, reforma catalítica etc). Os principais
produtos são as olefinas (eteno, propeno e butadieno), os aromáticos (benzeno,
tolueno e xilenos) e, secundariamente, solventes e combustíveis. Essas empresas são
responsáveis por 3% da produção mundial, segundo D’Ávila [2002].
4
Nas
unidades/empresas
de
segunda
geração
são
produzidas
resinas
termoplásticas (polietilenos e polipropilenos) e intermediários, resultantes do
processamento dos produtos primários, como MVC (monocloreto de vinila), estireno,
acetato de vinila, TDI (diisocianato de tolueno), óxido de propeno, fenol, caprolactama,
acrilonitrila, óxido de eteno, ácido acrílico etc. Esses intermediários são transformados
em produtos finais petroquímicos, como PVC, poliestireno, ABS (acrilonitrilabutadieno-estireno),
resinas
termoestáveis,
polímeros
para
fibras
sintéticas,
elastômeros, poliuretanas, bases para detergentes sintéticos e tintas.
No Brasil, as unidades de primeira e segunda geração foram, contudo,
implantadas de forma não-integrada empresarialmente, com pulverização da produção
e limitações na eficiência econômica das empresas pela impossibilidade de completa
apropriação das economias de escala e de escopo. O porte reduzido das empresas, a
maioria delas monoprodutoras, frente aos padrões internacionais, não constituiu,
entretanto, obstáculos em uma economia fechada como era a brasileira. A abertura
comercial e a privatização da década de 1990 deram início a um processo de
consolidação
e
adequação
da
petroquímica
brasileira
aos
requisitos
de
competitividade internacional.
A partir de meados da década passada, tiveram lugar importantes movimentos
de fusões e aquisições (F&A) no âmbito do setor petroquímico que resultaram em
empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais atuantes no
setor, operando em escala mais competitiva, maior integração vertical e diversificação
de produtos ou mesmo internacionalização das empresas.
A terceira geração petroquímica corresponde à indústria de transformação
plástica, composta por grande número de empresas, na sua maioria de pequeno porte,
localizadas perto do mercado consumidor final, que atendem grande número de
setores, fornecendo embalagens, peças e utensílios para os segmentos de
alimentação, construção civil, elétrico, eletrônico e automotivo, entre outros. Nas
indústrias de 3ª geração, os produtos resultantes da indústria de 2ª geração são
quimicamente ou fisicamente modificados, dão origem a produtos de consumo.
São três os estágios, ou gerações, da atividade petroquímica:
5
Estrutura de um Pólo Petroquímico:
6
- Situação da Indústria Petroquímica no Mundo
De acordo com o Sindicato das Indústrias de Resinas Sintéticas do Estado de
São Paulo (Siresp), as indústrias petroquímicas que exercem liderança no mercado
mundial têm, em média, um faturamento anual em torno de US$ 10 bilhões e realizam
significativos investimentos em pesquisa e desenvolvimento para acompanhar a
evolução do setor. As empresas líderes fabricam produtos de maior valor agregado,
especializam-se em uma área, têm forte “conteúdo tecnológico” e centros de P&D que
atuam em seus países de origem, permitindo constante atualização da indústria
(D’ÁVILA, 2002).
A tendência da indústria no mundo é de internacionalização e recomposição
através de fusão, aquisição etc., na busca de um desenvolvimento tecnológico
acelerado, o que acirra, ainda mais, a competição. Portanto, a necessidade das
empresas de obter maior competitividade pode explicar os altos investimentos em
P&D e a busca constante de crescimento
- Situação da Indústria Petroquímica no Brasil
A petroquímica brasileira é uma das maiores do mundo e está em crescimento.
Para Rodrigues (2000), a indústria petroquímica é caracterizada por uma situação de
oligopólio e de baixa integração vertical na cadeia de produção. Várias refinarias foram
implantadas no país, a maioria na Região Sudeste, até meados da década de 1950, o
que estimulou a instalação de fábricas de produtos derivados do petróleo. Durante o
governo JK (1956-1961), período de grande expansão da economia, o crescimento da
demanda por plástico no país, associado à necessidade de substituição de
importações, gerou a necessidade de um parque industrial. Foi estimulada a
implantação de subsidiárias de empresas internacionais em segmentos diversos de
produtos finais (pois elas precisavam ampliar o mercado), assim como na produção e
comercialização de derivados do petróleo e insumos químicos básicos.
A participação de empresas brasileiras nos segmentos intermediários e finais
era pouco representativa (MERCADO; ANTUNES, 1998). No início da década 1960,
cinco indústrias petroquímicas se instalaram no país, das quais quatro de capital
estrangeiro e apenas uma de capital nacional. Até meados dos anos 1960 não havia
uma estratégia de implantação da petroquímica brasileira. Foi um período de grande
instabilidade política, com retração de investimentos estrangeiros, pela insegurança
7
dos investidores estrangeiros tanto em relação ao fornecimento de matéria-prima
quanto pela preocupação do crescimento do monopólio da Petrobras.
Um grupo de São Paulo criou a Petroquímica União (PQU), a primeira central
de petroquímicos básicos do Brasil, que entrou em operação em 1972; pretendia
implantar o maior complexo petroquímico da América Latina, hoje uma das três
indústrias petroquímicas de 1ª geração do país. Em 1968, através do decreto 61.981,
de 1967, foi criada a Petrobras Química (Petroquisa), empresa estatal, holding da
Petrobras para o setor, que teve importância decisiva no incremento das indústrias
químicas petroquímicas já existentes e na criação de novas empresas, participando
com a integralização do capital de muitas delas, e com participação nas principais
empresas que deram origem aos pólos petroquímicos.
A participação do Estado, aliada à conjuntura favorável do período de 1967 a
1973 e aos interesses do capital internacional, permitiu a expansão do setor. O que se
buscava era produzir a matéria-prima necessária para garantir a fabricação de bens
intermediários e exportar os excedentes. Em 1973 ocorreu o que se chamou primeiro
“choque” do petróleo, decorrente do conflito no Oriente Médio, quando houve um
brusco e bastante elevado aumento do preço do barril, e nasceu a Opep (Organização
dos Países Exportadores de Petróleo). A economia mundial entrou em recessão por
ser o petróleo a energia da qual depende toda a cadeia produtiva. Os países
europeus, para manter o seu equilíbrio orçamentário, restringiram drasticamente o
consumo de combustíveis derivados do produto. A retração mundial acarretou um
excesso de liquidez, o que propiciou grande oferta de recursos financeiros. Em 1975,
foi criado e implementado o Proálcool, programa federal cujo objetivo era reduzir a
importação de petróleo com a substituição de gasolina por álcool.
Ao final da década de 1970 e início da de 80, o Brasil, com altas taxas de juros
e endividamento externo possuía um excedente de produção que precisou ser
exportado. Nesta época o governo federal priorizou a exploração e a produção de
petróleo em detrimento do setor petroquímico, intensivo em capital.
Em 1990, com a abertura econômica os produtos nacionais perderam a
capacidade de concorrer, em preço e qualidade, com os produtos importados. Muitas
empresas nacionais foram incorporadas por empresas estrangeiras, a começar pela
de autopeças. No curso dos anos 1990 houve uma redução significativa da
participação estatal nas decisões do segmento petroquímico, que, como se esperava,
seria reestruturado para fazer face à concorrência internacional.
8
No segundo semestre de 1994 houve um crescimento da indústria de
termoplásticos (3ª geração), em decorrência do aumento da demanda de embalagens
e de componentes e peças dos segmentos automobilísticas, da construção civil e
eletro-eletrônico, entre outros. O aumento de custos de produção, ocorrido em 2000,
afetou a importação de bens finais similares aos produzidos pelas indústrias de 2ª
geração. Até então havia vantagem na importação desses produtos. O aumento de
custos decorreu da eliminação dos subsídios da nafta, pela Petrobras, matéria-prima
que representa 83 % dos custos variáveis (RODRIGUES, 2000; D’ÁVILA, 2002).
Rodrigues (2000) e D’Ávila (2002) destacam algumas das características do
segmento petroquímico brasileiro: grande concentração de indústrias de 2ª geração,
decorrente tanto de dificuldades técnicas quanto do elevado custo de transporte;
grandes empresas monoprodutoras; integração e economia de escala reduzida;
dificuldade de acesso aos insumos; mercados consumidores pouco representativos,
uma vez que o consumo local é baixo, se comparado ao de países desenvolvidos;
baixo grau de verticalização para fabricar produtos de maior valor agregado; reduzido
investimento em P&D; atividades muito diversificadas e dispersas, o que dificulta a sua
competitividade interna e externa e reduz a “capacidade de financiamento das
empresas”, impactando no equilíbrio financeiro e patrimonial. Além disso, o segmento
se ressente dos impostos que incidem na aquisição de bens de capital, das taxas de
juros, da infra-estrutura precária (especialmente, portos e estradas), itens que elevam
o custo de produção, reduzindo a capacidade de investimento e competitividade.
- As Empresas da Segunda Geração Petroquímica
Na segunda geração petroquímica, embora o número de empresas seja
significativamente superior ao dos petroquímicos básicos, resultado do modelo
pulverizado adotado na construção do parque petroquímico nacional, com empresas
originalmente quase sempre monoprodutoras, também há concentração na Braskem,
que responde por cerca de 30% da capacidade de produção do conjunto das resinas
termoplásticas. Entre outros, estão compreendidos na sua produção: resinas
termoplásticas e intermediários petroquímicos, como os polietilenos(PEBD –
Polietileno de Baixa Densidade, PEAD – Polietileno de Alta Densidade e PEBDL –
Polietileno de Baixa Densidade Linear), o polipropileno (PP), o polietileno tereftalato
(PET), o policloreto de vinila (PVC) e o estireno/poliestireno (PS). Os mercados dos
termoplásticos apresentam cenários bastante diferenciados. Os polietilenos, em suas
9
três categorias conforme a densidade e o índice de fluidez, são as resinas ainda com
maior utilização no mundo (40% do mercado).
No mercado brasileiro, a estrutura de sua oferta é bastante difusa, com vários
fabricantes com escalas diferenciadas. Apenas os produtos de baixa densidade linear
apresentam maior dinamismo e potencial de crescimento. No caso do polipropileno, a
resina com maior potencial de crescimento, dada a grande versatilidade de aplicações,
a estrutura da oferta é mais concentrada, com três fabricantes. A resina de polietileno
tereftalato (PET) destinava-se, originalmente, apenas a aplicações têxteis, mas
posteriormente começou a ser produzida no grau garrafa para a indústria de
embalagens e sua demanda hoje supera a têxtil. Há quatro fabricantes, com unidades
fabris em escala não competitiva e a capacidade instalada já não é suficiente para
atender à demanda interna, que é complementada por importações crescentes.
O PVC, única resina dependente de processo eletrointensivo (obtenção do cloro), tem
como principal aplicação tubos e conexões do setor de construção civil e crescente
aplicação na fabricação de perfis, laminados e calçados. Há apenas dois fabricantes
no país, com oferta insuficiente para o atendimento da demanda interna,
complementada em cerca de 15% a 20% por importações. No caso do poliestireno
(PS), o mais antigo dos termoplásticos usa- dos em embalagens descartáveis e
eletrodomésticos, há cinco fa- bricantes no país e sua oferta é superavitária. Sua
matéria-prima, o monômero de estireno, é fabricado por três empresas, duas das
quais também produzem o poliestireno (embora apenas uma delas seja totalmente
integrada), mas a demanda não é totalmente atendida, exigindo importação do produto
(commodity internacional).
B) Perspectivas para o Segmento Petroquímico no Brasil
A indústria petroquímica vem passando por importantes mudanças no cenário
internacional, ligadas à disponibilidade e aos custos das matérias-primas, às
mudanças na economia mundial e à emergência de novos mercados como China e
Índia, cuja demanda por produtos químicos deverá dobrar nos próximos dez anos. Na
estrutura mundial da oferta, observa-se um deslocamento de plantas industriais (da
América do Norte) para o Oriente Médio e a Ásia, que responderão juntos, por 86% do
acréscimo de capacidade entre 2005 e 2015, em virtude da existência de matériaprima mais barata, menores custos logísticos e como resposta à forte demanda
determinada pelo dinamismo da economia chinesa.
10
De fato, o novo ciclo internacional de investimentos no setor está sendo marcado
por grande seletividade, busca de escala e da integração da cadeia visando à
otimização de capacidade e de processos, com maior utilização do gás natural e
tecnologias que promovem maior integração do refino e da petroquímica. No Brasil, as
principais tendências do setor também estão ligadas à disponibilidade das matériasprimas e aos investimentos necessários para fazer frente ao crescimento projetado
para a economia brasileira nos próximos anos, além da continuidade do movimento de
consolidação dos grupos atuantes no setor.
- Recursos para P&D
A criação do CT-Petro, fundo setorial do petróleo e gás natural, em fins da década de
1990, concentrando expressivo volume de recursos, contribuiu positivamente para
essa indústria(FREITAS, 2002). Esse fundo tem como objetivos incentivar a atividade
de C&T do segmento, antes exercido principalmente pela Petrobras, e capacitar
recursos humanos para consolidar a atividade de inovação a partir da integração das
indústrias e dessas com universidades e centros de pesquisa. Alguns resultados já
obtidos desde a criação do CT-Petro: apoio à infra-estrutura de pesquisa e à
capacitação técnica das universidades, principalmente as das regiões Norte e
Nordeste, formação de recursos humanos para atuar na indústria e em atividades de
P&D para o setor; participação das empresas do setor na definição das atividades de
P&D, a fim de que as universidades desenvolvam pesquisas aplicadas; incentivo à
inovação por meio do estímulo às incubadoras de empresas de base tecnológica, que
apóiam o desenvolvimento de novas indústrias do setor; reorientação das instituições
de pesquisa para esse setor; possibilidade de participação de vários agentes no
processo de inovação, o que permite disseminar essa cultura a fim de promover a
difusão tecnológica.
Entende D’Ávila (2002) que, com a previsão de crescimento de sua indústria
petroquímica, o país passe a importar tecnologia, o que representará maiores custos e
menor flexibilidade no licenciamento.
- Infra-estrutura e matéria-prima
Principal matéria-prima utilizada pelas centrais petroquímicas brasileiras, a nafta
é produzida pela Petrobras, embora algo em torno de 30% seja proveniente de
importações. Os projetos recentes de expansão dos petroquímicos básicos
11
empregarão matérias-primas alternativas. Os projetos implementados correspondem à
planta da Rio Polímeros, em operação comercial a partir do início de 2006, que utiliza
o gás natural, ao projeto de expansão da PQU, utilizando gases de refinaria, e à
utilização do petróleo pesado (de Marlim) pelo Comperj, uma iniciativa conjunta
Petrobras/Grupo Ultra com tecnologia desenvolvida pelo Cenpes/Petrobras.
Esse último projeto consumirá volumes elevados de petróleo pesado nacional,
atualmente exportado. A elevação dos preços dos derivados do petróleo e gás
também recoloca em discussão a viabilidade de projetos utilizando a rota
alcoolquímica.
Há a expectativa de aumento considerável do preço da nafta, por várias
razões, principalmente a elevação de seu consumo mundial (as refinarias brasileiras
têm produzido pouca nafta e o país importa, aproximadamente, 1/3 do que necessita).
Isso deve levar as indústrias nacionais, como se propõe o Complexo Gás Químico do
Rio de Janeiro, a utilizar o gás natural ou desenvolverem novas tecnologias. Para
D’Ávila (2002), com o objetivo de promover a competitividade da indústria nacional,
novos pólos petroquímicos vêm sendo implantados, a exemplo do de Duque de Caxias
(RJ), a partir de 2003, que utilizará o gás natural como matéria-prima, além do de
Paulínea (SP), que utilizará a nafta. A indústria nacional, na atual fase de expansão,
necessitará estar atenta a três fatores:
- disponibilidade de nafta e demais derivados do petróleo (é provável que o país
precise importá-los),
- impactos ambientais resultantes da implantação de novas empresas (por causa da
emissão de gases ou efluentes líquidos, o que exigirá maior capacidade de
monitoramento e controle) e
- investimentos em tecnologia, o que é imprescindível na busca de competitividade.
C) Competitividade, Redes Organizacionais
- Mercado
As empresas do segmento petroquímico, observa Sérgio Thiesen, ainda
operam em média com 75% e 80% de suas capacidades, o que é considerado uma
média baixa para que o negócio seja rentável Fairbanks (2003, p. 2). Entretanto, por
vários motivos, há uma expectativa de crescimento da demanda, principalmente pela
sinalização do mercado internacional e até mesmo do mercado interno, nesse sentido.
Verifica-se, por exemplo, aumento do uso de plástico, como produto substituto de
outros tradicionais, para utilização em embalagens. Admite-se também perspectiva de
12
expansão das exportações em 20%, por meio do Programa Export Plastic
(SINDICATO DA INDÚSTRIA DE RESINAS SINTÉTICAS DO ESTADO DE SÃO
PAULO,
2001).
A
Universidade
de
Campinas
(Unicamp),
em
“Estudo
da
Competitividade de Cadeias Integradas no Brasil: Impactos das Zonas de Livre
Comércio”, analisa 18 cadeias produtivas, entre as quais a química e petroquímica,
cujo segmento poderia vir a ser um dos quatro prejudicados caso o mercado nacional
seja aberto para a Alca (Área de Livre Comércio das Américas). Esse prejuízo adviria
do fato de ser essa uma cadeia ainda deficitária e com grandes problemas
competitivos.
Existem, nesse segmento, países mais competitivos, como os Estados Unidos,
Canadá e parte da União Européia. Parece fundado o receio de que haja um aumento
das exportações desses países, o que provocaria “[...] desindustrialização e
desnacionalização” da economia brasileira. Além disso, existe o risco de que as
exportações brasileiras para a América Latina também sejam prejudicadas pela
facilidade de colocação de produtos dos Estados Unidos com as mesmas condições
de concorrência dos nacionais. Os pesquisadores alertam que poderá haver
transferência de investimentos das multinacionais para países da América Latina.
(ALCA..., 2002). Em 2003, os principais compradores foram o Mercosul (sendo que a
Argentina adquiriu 85% das compras desse mercado), US$ 1,3 bilhão; América do
Norte, US$ 919 milhões, e União Européia, US$ 852,6 milhões. Considerada como
uma das maiores do mundo, a petroquímica brasileira tem crescido. De acordo com a
Abiquim, em 2002 a indústria faturou US$ 36,6 bilhões e, em 2003, US$ 45,3 bilhões.
Se esse é um segmento que vem crescendo, é grande seu potencial para o
desenvolvimento de pesquisas, o que exigirá capacitação de recursos humanos.
Inscreve-se aí a possibilidade de sua integração com as universidades.
- Balanço entre Oferta e Demanda
A demanda por produtos petroquímicos apresenta forte correlação com o ritmo
de crescimento da economia como um todo, com as projeções de expansão tomando
por base as expectativas de crescimento do PIB. Na Tabela 8, estão descritas as
estimativas de crescimento da demanda das principais resinas termoplásticas até
2012, realizadas pela Abiquim/Coplast para o Fórum de Competitividade da Cadeia do
Plástico, com base no crescimento do PIB de 3,5% em 2004 (bem abaixo do realizado
de 5,2%), 4,0% em 2005 (bastante superior aos 2,3% registrados), 4,5% em 2006
(compatível com a previsão inicial do governo) e 5,0% ao ano de 2007 a 2013.
13
- Investimentos Projetados
Considerando o aumento de utilização da capacidade instalada petroquímica, as
perspectivas de crescimento da economia implicarão déficits de capacidade para
todas as resinas termoplásticas, em 2013, exigindo decisões imediatas de
investimentos visando à ampliação da capacidade de produção instalada no país.
Caso contrário, resultarão em crescimento expressivo das importações e do déficit
comercial global da indústria petroquímica. Esses investimentos foram adiados
inicialmente pela necessidade premente de saneamento dos grupos nacionais que
promoveram os principais movimentos de fusões e aquisições do setor e, mais
recentemente, por entraves decorrentes da composição acionária das empresas e,
principalmente, por limitações na oferta de matérias-primas.
Apenas considerando a implantação/ampliação de plantas de polipropileno, PET,
14
PVC e estireno e os decorrentes investimentos em plantas da primeira geração
petroquímica, são estimados investimentos da ordem de US$ 2,3 bilhões até 2008,
acres cidos de investimentos da ordem de US$ 10,5 bilhões entre 2009/ 2013, diante
da projeção de déficit de oferta das resinas. No período 2004/2013, são necessários,
portanto, investimentos da ordem de US$ 12,8 bilhões, para ampliação do parque
petroquímico nacional até 2013, exigida para atendimento, apenas, da demanda
interna.
15
D) Matriz de Impactos x Incertezas
Fatores-chave Indústria Petroquímica - Análise de Risco
10
Social
Econômico
Impacto
Clientela
Concorrência
Tecnológico
5
Político
Jurídico
0
0
5
10
Grau de Incerteza (Probabilidade)
Destacam-se como fatores chaves da indústria petroquímica os aspectos
econômicos, e neste contexto também os impactos do cliente, os principais exemplos
são as flutuações do preço do petróleo e seu impacto em toda cadeia, e as oscilações
de demanda da indústria automobilística, sendo um dos principais “players” no final da
cadeia. Como exemplo temos a queda da demanda durante a crise de 2008/2009, em
grande parte provinda da indústria automobilística, o que gerou perdas em toda cadeia
petroquímica. Entretanto, essas perdas são minimizadas quando levamos em conta a
cadeia de valor, pois as possíveis perdas da segunda geração petroquímica são
repassadas às empresas de terceira geração. Outro fator atenuante para este grupo
de empresas é a grande variedade de clientes em diversos setores da economia.
s aspectos sociais são especialmente impactantes, como exemplo mais recente
está o desastre ecológico no golfo do México em função de um acidente em uma
plataforma de perfuração da British Petroleum, as ações da BP despencaram após o
incidente. Por isso, tais indústrias investem pesado em técnicas e ações para reduzir
riscos sociais – por isso, a pontuação baixa no grau de incerteza. Além disso, o setor
petroquímico possui direta relação com o meio ambiente e com o desenvolvimento de
comunidades, além de ser um dos setores com maior geração de empregos
Como descrito anteriormente, o setor petroquímico possui características de
oligopólio, com altas barreiras de entrada, o que evita a pulverização das empresas do
setor. Assim, embora a concorrência possua alto impacto, pois pode disputar clientes
e reduzir o market share de uma empresa, o grau de incerteza no setor é bastante
16
pequeno.
Os ambientes político e jurídico, entretanto, apresentam baixo impacto e baixo
grau de incerteza, pois partem de políticas nacionais e internacionais fortemente
estabelecidas e de difícil mudança.
17
2) EMPRESA ESCOLHIDA:
A) Histórico

Multinacional de origem francesa com presença mundial em química de
especialidades

Está entre as principais empresas de química de especialidades no mundo

Emprega cerca de 3000 pessoas no Brasil e 14.500 pelo mundo em 130 países

O grupo obteve faturamento de 4,8 bilhões de euros em 2008.

As ações são cotadas na bolsa de valores de Paris (Euronext)

Líder em importantes mercados, nas áreas de polímeros, química e em
formulações.

Fundada no Brasil, no Estado de São Paulo em 1919, distribuídas atualmente:
- Cinco unidades industriais (São Bernardo do Campo, Jacareí, Paulínia e 02
Santo André)
- Um centro mundial de Pesquisa & Desenvolvimento em Paulínia (há 5 no mundo)

Principais mercados: agroquímico e nutrição, automotivo e transporte, bens de
consumo e têxtil, eletro-eletrônico, energia e abatimento de gases de efeito estufa,
aromas e fragrâncias, saúde, indústria e processos.

Presença no dia-a-dia: Cremes dentais, perfumes, produtos agrícolas, roupas,
calçados, materiais de construção, automóveis ou eletroeletrônico.
18
B) Processos, Pessoas e Tecnologia

Preocupação mundial em relação à sustentabilidade

Integra o Dow Jones Sustainability Index (DJSI World), o principal índice global
não-financeiro das companhias mais eficientes na área da Responsabilidade
Social e Ambiental.

Uma das companhias químicas que lideram o ranking em todo o mundo

Progrediu em termos da preservação ambiental graças à boa gestão do seu
consumo de energia e da redução de suas emissões de gases de efeito estufa.

Sistema de gestão Rhodia Way.

Responsible Care® (Atuação Responsável) - iniciativa voluntária criada pela
indústria química global por meio do ICCA para promover melhorias contínuas na
manipulação segura dos produtos durante todo o ciclo de vida.

Instituto Rhodia - exercício de cidadania empresarial motivado pela satisfação de
agregar valor social às comunidades

Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (Clean Development Mechanism) do
Protocolo de Kyoto.
- Investimentos em que diminuíram os níveis de emissão de CO2 em mais de 20
milhões toneladas por ano (instalações de Chalampé na França).
- 23% das reduções de emissão certificadas liberadas em nível mundial em.
Tecnologia de redução dos níveis de emissão nas instalações de Paulínia (Brasil)
e Onsan (Coréia de Sul)
- Criação da Orbeo (com a Société Générale, em 2006): empreendimento que
combina experiência financeira e industrial que identifica e desenvolve projetos
para reduzir os níveis de emissão de gases de efeito estufa dentro e fora da
empresa (abrange a cadeia inteira de gás carbônico) e comercializa seus créditos
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no mundo inteiro.
C) Análise SWOT
Forças
Fraquezas
• Economia de escala – cadeia petroquímica de 2ª e
3ª geração integradas – Preço dos produtos;
• Líder de mercado (imagem, tradição, solidez, etc);
• Qualidade dos produtos;
• Inovação;
• Baixos custos fixos industriais;
• Grande poder de negociação em compras (custos
variáveis);
• Cultura de excelência operacional (PPQG, etc).
• Reação a mudanças de mercado poderia ser mais
rápida – mudança de cultura;
• “Red Lines” corporativos inibem problemas, mas ao
mesmo tempo também novas oportunidades (análise
de crédito de clientes rigorosa, mercados não
sustentáveis, etc).
Oportunidades
Ameaças
• Aumento da demanda dos principais mercados;
automotivo e eletro-eletrônico;
• Condição financeira permite grandes investimentos
industriais;
• Queda da demanda na Europa permite
transferência de ativos, ou importação de produtos;
• Implementação da gestão por processos tal qual
outras unidades do grupo.
• Concorrentes multinacionais entrando no mercado
da América Latina;
• Concorrência com outras bases poliméricas;
• Concorrência por investimentos com plantas do
grupo na Ásia.
3) MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO
Melhor
Zona de Excesso
Zona Apropriada
Inovação
Desempenho
Custo
Qualidade
Flexibilidade
Competitividade
Zona de
Melhoramento
Zona de Ação
Urgente
Pior
Menor
Maior
Importância
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- Análise dos Gaps
A análise dos GAP’s não mostra nenhum ponto em estado crítico. Isto se deve
ao porte da indústria e as características do mercado. Ao mesmo tempo em que
sinaliza um estado mais confortável, a análise também não mostra nenhuma
oportunidade de melhoria relevante.
Na “zona de melhoramento” estão a flexibilidade e a inovação:
- Inovação: Se a Rhodia não continuar investindo boa parte de sua receita em
inovação poderá perder mercado no médio/longo prazo, mesmo em um mercado de
baixa diferenciação, e com grande importância do custo dos produtos, observa-se uma
tendência de melhoria dos produtos correntes. Especialmente para o mercado
automotivo, a cada ano os produtos devem oferecer a mesma resistência mecânica
pesando menos, para isso termoplásticos com maior fluidez estão sendo
desenvolvidos constantemente.
- Flexibilidade: culturalmente a empresa vem evoluindo neste aspecto,
principalmente por quebra de patentes e a entrada de novos concorrentes no
mercado. Saindo de uma estrutura de “estatal-francesa” dos anos 60 e 70 a Rhodia
vem priorizando seus mercados chave, otimizando seus ativos pela adoção de
ferramentas para atingir excelência operacional, e constante evolução da Pesquisa &
Desenvolvimento para propiciar as corretas inovações para o mercado.
4) PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS, AÇÕES E RESULTADOS ESPERADOS.
A Rhodia está investindo muito para melhoria de seus processos, isto é, para
ter uma estrutura horizontal e competitiva em substituição da tradicional estrutura
vertical.
Tal medida foi implantada de forma estruturada e ampla em uma unidade de
negócios (Fibras) e será replicada para a unidade de negócios em questão
(Engineering Plástics & Polymers).
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O quadro abaixo mostra que a gestão por processos é recomendada por
modelos de gestão reconhecidos:
MEG do PNQ
(Fundamentos da
Excelência)
Prêmio Ibero-americano
(Fundamentos de
Excelencia)
Pensamento Sistêmico
Aprendizado Organizacional
ISO 9001:2008
(Requisitos para sistema
de gestão da qualidade)
EFQM (Fundamental
Concepts of Excellence)
Abordagem sistêmica para a
gestão
Gestión
del
conocimiento,
innovación y aprendizaje
Melhoria continua
Continuous learning, innovation and
improvement
Cultura de inovação
.
(incorporado no aprendizado)
Liderança e Constância de
Propósitos
Responsabilidad y compromiso de
la alta dirección
Visão de Futuro
Planificación y ación proactiva
Conhecimento sobre o Cliente
e o Mercado
Satisfacción del cliente
Responsabilidade Social
Responsabilidad social y adhesión
a la no discriminación
Liderança
Leadership and constancy of
purposes:
Foco no cliente
Customer focus
Public responsibility
Abordagem factual
tomada de decisão
para
a
Managing by processes and facts
Valorização das Pessoas
Reconocimiento y desarollo del
personal interno
Envolvimento de pessoas
People development and involvement
Orientação por processos e
informações
Gestión por procesos
Abordagem de processo
Managing by processes and facts
Geração de Valor
Orientación a resultados
Results orientation
Desenvolvimento de parcerias
Partnership development
Benefícios mútuos nas relações
com fornecedores
A primeira etapa para gestão por processos é a inclusão da mesma no plano
estratégico da empresa. Após isto é desenhado um modelo dos processos principais
do business, dos processos gerenciais e dos processos de apóio.
A implementação é feita através da gestão por projetos. Sendo necessário um
mapeamento prévio, o monitoramento constantes dos processos, e implementação de
melhoria contínua.
A) Mapeamento
Fazem parte desta etapa:
- Definição da Missão;
- SIPOC (mapeamento dos fluxos);
- Avaliar responsabilidades;
- Quais os Requisitos dos clientes;
- Definir Indicadores de desempenho;
- Quais serão as práticas de monitoramento;
- Quais serão as práticas para execução das atividades;
- Definição de Procedimentos.
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B) Monitorar
Fazem parte desta etapa:
- Análise sistemática do desempenho dos processos;
- Tomada de decisões, ações corretivas;
- Gerenciamento Visual para identificação rápida por toda organização dos pontos
chave e responsabilidades.
C) Melhorar
Fazem parte desta etapa:
- Avaliar a maturidade da gestão por processos;
- Elencar as forças e fraquezas constantemente da gestão;
- “Benchmarking”;
- Definição de ações de melhoria e Implementação das ações.
5) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
www.tdr.cesca.es/TESIS...//07.MGS_CASO_IND_PETROQUIMICA.pdf acessado em
29/06/2010.
Moreira, C. et al. – Potencial de Investimentos no Setor Petroquímico Brasileiro 20072010. BNDES, São Paulo, 2007.
www.rhodia.com.br acessado em 30/06/2010.
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