Setor Petroquimico
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CEAG - Curso de Especialização em Administração para Graduados DISCIPLINA: Novos Modelos de Empresa Professor: Plínio Bernardi Junior TRABALHO: Setor Petroquímico EMPRESA ESCOLHIDA: Rhodia Poliamida e Especialidades Ltda Humberto Araujo Lilian Flores de Araujo Myllene Paschoalinho Bossolani São Paulo Junho - 2010 ÍNDICE 1) ANÁLISE DO SETOR A) Histórico 3 3 - Situação da Indústria Petroquímica no Mundo 7 - Situação da Indústria Petroquimica no Brasil 7 - As Empresas da Segunda Geração Petroquímica 9 B) Perspectivas para o Segmento Petroquímico no Brasil 10 - Recursos para P&D 11 - Infra-estrutura e matéria-prima 11 C) Competitividade, Redes Organizacionais 12 - Mercado 12 - Balanço entre Oferta e Demanda 13 - Investimentos Projetados 14 D) Matriz de Impacto x Incertezas 16 2) EMPRESA ESCOLHIDA: RODHIA 18 A) Histórico 18 B) Processos, Pessoas e Tecnologia 19 C) Análise SWOT 20 3) MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO - Análise dos “Gaps” 4) PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS, AÇÕES E RESULTADOS 20 21 21 ESPERADOS A) Melhorar 22 B) Monitorar 22 C) Mapeamento 23 5) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS 23 2 1) ANÁLISE DO SETOR A) Histórico A indústria do petróleo corresponde a 60% do segmento mais importante da a indústria química brasileira e de produtos químicas de uso industrial (engloba produtos utilizados como insumos pelo próprio setor químico e por outros setores da economia). Corresponde, portanto, aos insumos utilizados em diversos setores, como fertilizantes para a agricultura, embalagens para alimentos e bebidas, construção civil e indústria automobilística (Figura 1), englobando 1.029 fábricas espalhadas pelo país. A petroquímica destaca-se como o segmento mais dinâmico da indústria química nacional e está organizada em complexos industriais – os pólos petroquímicos –, que visam à minimização de custos e ao aproveitamento de sinergias em termos de logística, infra-estrutura e integração operacional. A indústria do petróleo compreende todas as atividades que envolvem os óleos crus, gás natural e seus derivados, desde a exploração e importação ao refino, distribuição, exportação etc. 3 No Brasil, o segmento de refino, que produz matéria-prima para a indústria petroquímica, é formado por 13 refinarias, a maioria das quais na Região Sudeste, onde também se concentra o mercado consumidor (D’ÁVILA, 2002). Até o final da década de 1990, a Petrobras detinha monopólio tanto da produção quanto da importação da nafta, principal insumo do setor petroquímico, embora esse setor também utilize o gás natural como matéria-prima do processo, menos poluente que a nafta. A Lei 9.478/1997 – denominada de Lei do Petróleo – quebrou o monopólio da Petrobras, o que permitiu que outras empresas estrangeiras também participassem da exploração, produção, refino e transporte do petróleo (FREITAS, 2002). A indústria petroquímica surgiu na década de 1920, nos Estados Unidos, como resultado de pesquisas que visavam à transformação de produtos naturais. Após a Segunda Guerra Mundial, a necessidade de desenvolvimento de produtos sintéticos para substituir os importados, a exemplo da borracha, considerada estratégica, deu maior impulso a essa indústria. Inicialmente concentrou-se na produção de pneus, isolamentos e condutores elétricos; depois aumentou o uso de seus produtos e dinamizou indústrias de vários segmentos. Consolidou-se nos EUA e começou a se desenvolver na Europa e Japão, para, posteriormente, chegar à América Latina, já na década de 1960. A indústria petroquímica utiliza a nafta como matéria-prima básica, dando origem, através de processos sofisticados, a uma série de produtos, que, por sua vez, serão “a base química” de outras indústrias – calçadistas, de tecidos, plásticos, pneus, tintas, alimentos, embalagens etc. (D’ÁVILA, 2000) As unidades que formam um pólo petroquímico são, principalmente, as de primeira e segunda gerações, podendo estar empresarialmente integradas ou não, conquanto a maior integração vertical assegure maiores economias de escala e escopo. Nas unidades/empresas de primeira geração, são produzidos petroquímicos básicos resultantes da primeira transformação de correntes petrolíferas (nafta, principalmente, mas também gás natural, etano etc.), por processos físico-químicos (craqueamento a vapor, pirólise, reforma a vapor, reforma catalítica etc). Os principais produtos são as olefinas (eteno, propeno e butadieno), os aromáticos (benzeno, tolueno e xilenos) e, secundariamente, solventes e combustíveis. Essas empresas são responsáveis por 3% da produção mundial, segundo D’Ávila [2002]. 4 Nas unidades/empresas de segunda geração são produzidas resinas termoplásticas (polietilenos e polipropilenos) e intermediários, resultantes do processamento dos produtos primários, como MVC (monocloreto de vinila), estireno, acetato de vinila, TDI (diisocianato de tolueno), óxido de propeno, fenol, caprolactama, acrilonitrila, óxido de eteno, ácido acrílico etc. Esses intermediários são transformados em produtos finais petroquímicos, como PVC, poliestireno, ABS (acrilonitrilabutadieno-estireno), resinas termoestáveis, polímeros para fibras sintéticas, elastômeros, poliuretanas, bases para detergentes sintéticos e tintas. No Brasil, as unidades de primeira e segunda geração foram, contudo, implantadas de forma não-integrada empresarialmente, com pulverização da produção e limitações na eficiência econômica das empresas pela impossibilidade de completa apropriação das economias de escala e de escopo. O porte reduzido das empresas, a maioria delas monoprodutoras, frente aos padrões internacionais, não constituiu, entretanto, obstáculos em uma economia fechada como era a brasileira. A abertura comercial e a privatização da década de 1990 deram início a um processo de consolidação e adequação da petroquímica brasileira aos requisitos de competitividade internacional. A partir de meados da década passada, tiveram lugar importantes movimentos de fusões e aquisições (F&A) no âmbito do setor petroquímico que resultaram em empresas de maior porte, pertencentes aos grupos privados nacionais atuantes no setor, operando em escala mais competitiva, maior integração vertical e diversificação de produtos ou mesmo internacionalização das empresas. A terceira geração petroquímica corresponde à indústria de transformação plástica, composta por grande número de empresas, na sua maioria de pequeno porte, localizadas perto do mercado consumidor final, que atendem grande número de setores, fornecendo embalagens, peças e utensílios para os segmentos de alimentação, construção civil, elétrico, eletrônico e automotivo, entre outros. Nas indústrias de 3ª geração, os produtos resultantes da indústria de 2ª geração são quimicamente ou fisicamente modificados, dão origem a produtos de consumo. São três os estágios, ou gerações, da atividade petroquímica: 5 Estrutura de um Pólo Petroquímico: 6 - Situação da Indústria Petroquímica no Mundo De acordo com o Sindicato das Indústrias de Resinas Sintéticas do Estado de São Paulo (Siresp), as indústrias petroquímicas que exercem liderança no mercado mundial têm, em média, um faturamento anual em torno de US$ 10 bilhões e realizam significativos investimentos em pesquisa e desenvolvimento para acompanhar a evolução do setor. As empresas líderes fabricam produtos de maior valor agregado, especializam-se em uma área, têm forte “conteúdo tecnológico” e centros de P&D que atuam em seus países de origem, permitindo constante atualização da indústria (D’ÁVILA, 2002). A tendência da indústria no mundo é de internacionalização e recomposição através de fusão, aquisição etc., na busca de um desenvolvimento tecnológico acelerado, o que acirra, ainda mais, a competição. Portanto, a necessidade das empresas de obter maior competitividade pode explicar os altos investimentos em P&D e a busca constante de crescimento - Situação da Indústria Petroquímica no Brasil A petroquímica brasileira é uma das maiores do mundo e está em crescimento. Para Rodrigues (2000), a indústria petroquímica é caracterizada por uma situação de oligopólio e de baixa integração vertical na cadeia de produção. Várias refinarias foram implantadas no país, a maioria na Região Sudeste, até meados da década de 1950, o que estimulou a instalação de fábricas de produtos derivados do petróleo. Durante o governo JK (1956-1961), período de grande expansão da economia, o crescimento da demanda por plástico no país, associado à necessidade de substituição de importações, gerou a necessidade de um parque industrial. Foi estimulada a implantação de subsidiárias de empresas internacionais em segmentos diversos de produtos finais (pois elas precisavam ampliar o mercado), assim como na produção e comercialização de derivados do petróleo e insumos químicos básicos. A participação de empresas brasileiras nos segmentos intermediários e finais era pouco representativa (MERCADO; ANTUNES, 1998). No início da década 1960, cinco indústrias petroquímicas se instalaram no país, das quais quatro de capital estrangeiro e apenas uma de capital nacional. Até meados dos anos 1960 não havia uma estratégia de implantação da petroquímica brasileira. Foi um período de grande instabilidade política, com retração de investimentos estrangeiros, pela insegurança 7 dos investidores estrangeiros tanto em relação ao fornecimento de matéria-prima quanto pela preocupação do crescimento do monopólio da Petrobras. Um grupo de São Paulo criou a Petroquímica União (PQU), a primeira central de petroquímicos básicos do Brasil, que entrou em operação em 1972; pretendia implantar o maior complexo petroquímico da América Latina, hoje uma das três indústrias petroquímicas de 1ª geração do país. Em 1968, através do decreto 61.981, de 1967, foi criada a Petrobras Química (Petroquisa), empresa estatal, holding da Petrobras para o setor, que teve importância decisiva no incremento das indústrias químicas petroquímicas já existentes e na criação de novas empresas, participando com a integralização do capital de muitas delas, e com participação nas principais empresas que deram origem aos pólos petroquímicos. A participação do Estado, aliada à conjuntura favorável do período de 1967 a 1973 e aos interesses do capital internacional, permitiu a expansão do setor. O que se buscava era produzir a matéria-prima necessária para garantir a fabricação de bens intermediários e exportar os excedentes. Em 1973 ocorreu o que se chamou primeiro “choque” do petróleo, decorrente do conflito no Oriente Médio, quando houve um brusco e bastante elevado aumento do preço do barril, e nasceu a Opep (Organização dos Países Exportadores de Petróleo). A economia mundial entrou em recessão por ser o petróleo a energia da qual depende toda a cadeia produtiva. Os países europeus, para manter o seu equilíbrio orçamentário, restringiram drasticamente o consumo de combustíveis derivados do produto. A retração mundial acarretou um excesso de liquidez, o que propiciou grande oferta de recursos financeiros. Em 1975, foi criado e implementado o Proálcool, programa federal cujo objetivo era reduzir a importação de petróleo com a substituição de gasolina por álcool. Ao final da década de 1970 e início da de 80, o Brasil, com altas taxas de juros e endividamento externo possuía um excedente de produção que precisou ser exportado. Nesta época o governo federal priorizou a exploração e a produção de petróleo em detrimento do setor petroquímico, intensivo em capital. Em 1990, com a abertura econômica os produtos nacionais perderam a capacidade de concorrer, em preço e qualidade, com os produtos importados. Muitas empresas nacionais foram incorporadas por empresas estrangeiras, a começar pela de autopeças. No curso dos anos 1990 houve uma redução significativa da participação estatal nas decisões do segmento petroquímico, que, como se esperava, seria reestruturado para fazer face à concorrência internacional. 8 No segundo semestre de 1994 houve um crescimento da indústria de termoplásticos (3ª geração), em decorrência do aumento da demanda de embalagens e de componentes e peças dos segmentos automobilísticas, da construção civil e eletro-eletrônico, entre outros. O aumento de custos de produção, ocorrido em 2000, afetou a importação de bens finais similares aos produzidos pelas indústrias de 2ª geração. Até então havia vantagem na importação desses produtos. O aumento de custos decorreu da eliminação dos subsídios da nafta, pela Petrobras, matéria-prima que representa 83 % dos custos variáveis (RODRIGUES, 2000; D’ÁVILA, 2002). Rodrigues (2000) e D’Ávila (2002) destacam algumas das características do segmento petroquímico brasileiro: grande concentração de indústrias de 2ª geração, decorrente tanto de dificuldades técnicas quanto do elevado custo de transporte; grandes empresas monoprodutoras; integração e economia de escala reduzida; dificuldade de acesso aos insumos; mercados consumidores pouco representativos, uma vez que o consumo local é baixo, se comparado ao de países desenvolvidos; baixo grau de verticalização para fabricar produtos de maior valor agregado; reduzido investimento em P&D; atividades muito diversificadas e dispersas, o que dificulta a sua competitividade interna e externa e reduz a “capacidade de financiamento das empresas”, impactando no equilíbrio financeiro e patrimonial. Além disso, o segmento se ressente dos impostos que incidem na aquisição de bens de capital, das taxas de juros, da infra-estrutura precária (especialmente, portos e estradas), itens que elevam o custo de produção, reduzindo a capacidade de investimento e competitividade. - As Empresas da Segunda Geração Petroquímica Na segunda geração petroquímica, embora o número de empresas seja significativamente superior ao dos petroquímicos básicos, resultado do modelo pulverizado adotado na construção do parque petroquímico nacional, com empresas originalmente quase sempre monoprodutoras, também há concentração na Braskem, que responde por cerca de 30% da capacidade de produção do conjunto das resinas termoplásticas. Entre outros, estão compreendidos na sua produção: resinas termoplásticas e intermediários petroquímicos, como os polietilenos(PEBD – Polietileno de Baixa Densidade, PEAD – Polietileno de Alta Densidade e PEBDL – Polietileno de Baixa Densidade Linear), o polipropileno (PP), o polietileno tereftalato (PET), o policloreto de vinila (PVC) e o estireno/poliestireno (PS). Os mercados dos termoplásticos apresentam cenários bastante diferenciados. Os polietilenos, em suas 9 três categorias conforme a densidade e o índice de fluidez, são as resinas ainda com maior utilização no mundo (40% do mercado). No mercado brasileiro, a estrutura de sua oferta é bastante difusa, com vários fabricantes com escalas diferenciadas. Apenas os produtos de baixa densidade linear apresentam maior dinamismo e potencial de crescimento. No caso do polipropileno, a resina com maior potencial de crescimento, dada a grande versatilidade de aplicações, a estrutura da oferta é mais concentrada, com três fabricantes. A resina de polietileno tereftalato (PET) destinava-se, originalmente, apenas a aplicações têxteis, mas posteriormente começou a ser produzida no grau garrafa para a indústria de embalagens e sua demanda hoje supera a têxtil. Há quatro fabricantes, com unidades fabris em escala não competitiva e a capacidade instalada já não é suficiente para atender à demanda interna, que é complementada por importações crescentes. O PVC, única resina dependente de processo eletrointensivo (obtenção do cloro), tem como principal aplicação tubos e conexões do setor de construção civil e crescente aplicação na fabricação de perfis, laminados e calçados. Há apenas dois fabricantes no país, com oferta insuficiente para o atendimento da demanda interna, complementada em cerca de 15% a 20% por importações. No caso do poliestireno (PS), o mais antigo dos termoplásticos usa- dos em embalagens descartáveis e eletrodomésticos, há cinco fa- bricantes no país e sua oferta é superavitária. Sua matéria-prima, o monômero de estireno, é fabricado por três empresas, duas das quais também produzem o poliestireno (embora apenas uma delas seja totalmente integrada), mas a demanda não é totalmente atendida, exigindo importação do produto (commodity internacional). B) Perspectivas para o Segmento Petroquímico no Brasil A indústria petroquímica vem passando por importantes mudanças no cenário internacional, ligadas à disponibilidade e aos custos das matérias-primas, às mudanças na economia mundial e à emergência de novos mercados como China e Índia, cuja demanda por produtos químicos deverá dobrar nos próximos dez anos. Na estrutura mundial da oferta, observa-se um deslocamento de plantas industriais (da América do Norte) para o Oriente Médio e a Ásia, que responderão juntos, por 86% do acréscimo de capacidade entre 2005 e 2015, em virtude da existência de matériaprima mais barata, menores custos logísticos e como resposta à forte demanda determinada pelo dinamismo da economia chinesa. 10 De fato, o novo ciclo internacional de investimentos no setor está sendo marcado por grande seletividade, busca de escala e da integração da cadeia visando à otimização de capacidade e de processos, com maior utilização do gás natural e tecnologias que promovem maior integração do refino e da petroquímica. No Brasil, as principais tendências do setor também estão ligadas à disponibilidade das matériasprimas e aos investimentos necessários para fazer frente ao crescimento projetado para a economia brasileira nos próximos anos, além da continuidade do movimento de consolidação dos grupos atuantes no setor. - Recursos para P&D A criação do CT-Petro, fundo setorial do petróleo e gás natural, em fins da década de 1990, concentrando expressivo volume de recursos, contribuiu positivamente para essa indústria(FREITAS, 2002). Esse fundo tem como objetivos incentivar a atividade de C&T do segmento, antes exercido principalmente pela Petrobras, e capacitar recursos humanos para consolidar a atividade de inovação a partir da integração das indústrias e dessas com universidades e centros de pesquisa. Alguns resultados já obtidos desde a criação do CT-Petro: apoio à infra-estrutura de pesquisa e à capacitação técnica das universidades, principalmente as das regiões Norte e Nordeste, formação de recursos humanos para atuar na indústria e em atividades de P&D para o setor; participação das empresas do setor na definição das atividades de P&D, a fim de que as universidades desenvolvam pesquisas aplicadas; incentivo à inovação por meio do estímulo às incubadoras de empresas de base tecnológica, que apóiam o desenvolvimento de novas indústrias do setor; reorientação das instituições de pesquisa para esse setor; possibilidade de participação de vários agentes no processo de inovação, o que permite disseminar essa cultura a fim de promover a difusão tecnológica. Entende D’Ávila (2002) que, com a previsão de crescimento de sua indústria petroquímica, o país passe a importar tecnologia, o que representará maiores custos e menor flexibilidade no licenciamento. - Infra-estrutura e matéria-prima Principal matéria-prima utilizada pelas centrais petroquímicas brasileiras, a nafta é produzida pela Petrobras, embora algo em torno de 30% seja proveniente de importações. Os projetos recentes de expansão dos petroquímicos básicos 11 empregarão matérias-primas alternativas. Os projetos implementados correspondem à planta da Rio Polímeros, em operação comercial a partir do início de 2006, que utiliza o gás natural, ao projeto de expansão da PQU, utilizando gases de refinaria, e à utilização do petróleo pesado (de Marlim) pelo Comperj, uma iniciativa conjunta Petrobras/Grupo Ultra com tecnologia desenvolvida pelo Cenpes/Petrobras. Esse último projeto consumirá volumes elevados de petróleo pesado nacional, atualmente exportado. A elevação dos preços dos derivados do petróleo e gás também recoloca em discussão a viabilidade de projetos utilizando a rota alcoolquímica. Há a expectativa de aumento considerável do preço da nafta, por várias razões, principalmente a elevação de seu consumo mundial (as refinarias brasileiras têm produzido pouca nafta e o país importa, aproximadamente, 1/3 do que necessita). Isso deve levar as indústrias nacionais, como se propõe o Complexo Gás Químico do Rio de Janeiro, a utilizar o gás natural ou desenvolverem novas tecnologias. Para D’Ávila (2002), com o objetivo de promover a competitividade da indústria nacional, novos pólos petroquímicos vêm sendo implantados, a exemplo do de Duque de Caxias (RJ), a partir de 2003, que utilizará o gás natural como matéria-prima, além do de Paulínea (SP), que utilizará a nafta. A indústria nacional, na atual fase de expansão, necessitará estar atenta a três fatores: - disponibilidade de nafta e demais derivados do petróleo (é provável que o país precise importá-los), - impactos ambientais resultantes da implantação de novas empresas (por causa da emissão de gases ou efluentes líquidos, o que exigirá maior capacidade de monitoramento e controle) e - investimentos em tecnologia, o que é imprescindível na busca de competitividade. C) Competitividade, Redes Organizacionais - Mercado As empresas do segmento petroquímico, observa Sérgio Thiesen, ainda operam em média com 75% e 80% de suas capacidades, o que é considerado uma média baixa para que o negócio seja rentável Fairbanks (2003, p. 2). Entretanto, por vários motivos, há uma expectativa de crescimento da demanda, principalmente pela sinalização do mercado internacional e até mesmo do mercado interno, nesse sentido. Verifica-se, por exemplo, aumento do uso de plástico, como produto substituto de outros tradicionais, para utilização em embalagens. Admite-se também perspectiva de 12 expansão das exportações em 20%, por meio do Programa Export Plastic (SINDICATO DA INDÚSTRIA DE RESINAS SINTÉTICAS DO ESTADO DE SÃO PAULO, 2001). A Universidade de Campinas (Unicamp), em “Estudo da Competitividade de Cadeias Integradas no Brasil: Impactos das Zonas de Livre Comércio”, analisa 18 cadeias produtivas, entre as quais a química e petroquímica, cujo segmento poderia vir a ser um dos quatro prejudicados caso o mercado nacional seja aberto para a Alca (Área de Livre Comércio das Américas). Esse prejuízo adviria do fato de ser essa uma cadeia ainda deficitária e com grandes problemas competitivos. Existem, nesse segmento, países mais competitivos, como os Estados Unidos, Canadá e parte da União Européia. Parece fundado o receio de que haja um aumento das exportações desses países, o que provocaria “[...] desindustrialização e desnacionalização” da economia brasileira. Além disso, existe o risco de que as exportações brasileiras para a América Latina também sejam prejudicadas pela facilidade de colocação de produtos dos Estados Unidos com as mesmas condições de concorrência dos nacionais. Os pesquisadores alertam que poderá haver transferência de investimentos das multinacionais para países da América Latina. (ALCA..., 2002). Em 2003, os principais compradores foram o Mercosul (sendo que a Argentina adquiriu 85% das compras desse mercado), US$ 1,3 bilhão; América do Norte, US$ 919 milhões, e União Européia, US$ 852,6 milhões. Considerada como uma das maiores do mundo, a petroquímica brasileira tem crescido. De acordo com a Abiquim, em 2002 a indústria faturou US$ 36,6 bilhões e, em 2003, US$ 45,3 bilhões. Se esse é um segmento que vem crescendo, é grande seu potencial para o desenvolvimento de pesquisas, o que exigirá capacitação de recursos humanos. Inscreve-se aí a possibilidade de sua integração com as universidades. - Balanço entre Oferta e Demanda A demanda por produtos petroquímicos apresenta forte correlação com o ritmo de crescimento da economia como um todo, com as projeções de expansão tomando por base as expectativas de crescimento do PIB. Na Tabela 8, estão descritas as estimativas de crescimento da demanda das principais resinas termoplásticas até 2012, realizadas pela Abiquim/Coplast para o Fórum de Competitividade da Cadeia do Plástico, com base no crescimento do PIB de 3,5% em 2004 (bem abaixo do realizado de 5,2%), 4,0% em 2005 (bastante superior aos 2,3% registrados), 4,5% em 2006 (compatível com a previsão inicial do governo) e 5,0% ao ano de 2007 a 2013. 13 - Investimentos Projetados Considerando o aumento de utilização da capacidade instalada petroquímica, as perspectivas de crescimento da economia implicarão déficits de capacidade para todas as resinas termoplásticas, em 2013, exigindo decisões imediatas de investimentos visando à ampliação da capacidade de produção instalada no país. Caso contrário, resultarão em crescimento expressivo das importações e do déficit comercial global da indústria petroquímica. Esses investimentos foram adiados inicialmente pela necessidade premente de saneamento dos grupos nacionais que promoveram os principais movimentos de fusões e aquisições do setor e, mais recentemente, por entraves decorrentes da composição acionária das empresas e, principalmente, por limitações na oferta de matérias-primas. Apenas considerando a implantação/ampliação de plantas de polipropileno, PET, 14 PVC e estireno e os decorrentes investimentos em plantas da primeira geração petroquímica, são estimados investimentos da ordem de US$ 2,3 bilhões até 2008, acres cidos de investimentos da ordem de US$ 10,5 bilhões entre 2009/ 2013, diante da projeção de déficit de oferta das resinas. No período 2004/2013, são necessários, portanto, investimentos da ordem de US$ 12,8 bilhões, para ampliação do parque petroquímico nacional até 2013, exigida para atendimento, apenas, da demanda interna. 15 D) Matriz de Impactos x Incertezas Fatores-chave Indústria Petroquímica - Análise de Risco 10 Social Econômico Impacto Clientela Concorrência Tecnológico 5 Político Jurídico 0 0 5 10 Grau de Incerteza (Probabilidade) Destacam-se como fatores chaves da indústria petroquímica os aspectos econômicos, e neste contexto também os impactos do cliente, os principais exemplos são as flutuações do preço do petróleo e seu impacto em toda cadeia, e as oscilações de demanda da indústria automobilística, sendo um dos principais “players” no final da cadeia. Como exemplo temos a queda da demanda durante a crise de 2008/2009, em grande parte provinda da indústria automobilística, o que gerou perdas em toda cadeia petroquímica. Entretanto, essas perdas são minimizadas quando levamos em conta a cadeia de valor, pois as possíveis perdas da segunda geração petroquímica são repassadas às empresas de terceira geração. Outro fator atenuante para este grupo de empresas é a grande variedade de clientes em diversos setores da economia. s aspectos sociais são especialmente impactantes, como exemplo mais recente está o desastre ecológico no golfo do México em função de um acidente em uma plataforma de perfuração da British Petroleum, as ações da BP despencaram após o incidente. Por isso, tais indústrias investem pesado em técnicas e ações para reduzir riscos sociais – por isso, a pontuação baixa no grau de incerteza. Além disso, o setor petroquímico possui direta relação com o meio ambiente e com o desenvolvimento de comunidades, além de ser um dos setores com maior geração de empregos Como descrito anteriormente, o setor petroquímico possui características de oligopólio, com altas barreiras de entrada, o que evita a pulverização das empresas do setor. Assim, embora a concorrência possua alto impacto, pois pode disputar clientes e reduzir o market share de uma empresa, o grau de incerteza no setor é bastante 16 pequeno. Os ambientes político e jurídico, entretanto, apresentam baixo impacto e baixo grau de incerteza, pois partem de políticas nacionais e internacionais fortemente estabelecidas e de difícil mudança. 17 2) EMPRESA ESCOLHIDA: A) Histórico Multinacional de origem francesa com presença mundial em química de especialidades Está entre as principais empresas de química de especialidades no mundo Emprega cerca de 3000 pessoas no Brasil e 14.500 pelo mundo em 130 países O grupo obteve faturamento de 4,8 bilhões de euros em 2008. As ações são cotadas na bolsa de valores de Paris (Euronext) Líder em importantes mercados, nas áreas de polímeros, química e em formulações. Fundada no Brasil, no Estado de São Paulo em 1919, distribuídas atualmente: - Cinco unidades industriais (São Bernardo do Campo, Jacareí, Paulínia e 02 Santo André) - Um centro mundial de Pesquisa & Desenvolvimento em Paulínia (há 5 no mundo) Principais mercados: agroquímico e nutrição, automotivo e transporte, bens de consumo e têxtil, eletro-eletrônico, energia e abatimento de gases de efeito estufa, aromas e fragrâncias, saúde, indústria e processos. Presença no dia-a-dia: Cremes dentais, perfumes, produtos agrícolas, roupas, calçados, materiais de construção, automóveis ou eletroeletrônico. 18 B) Processos, Pessoas e Tecnologia Preocupação mundial em relação à sustentabilidade Integra o Dow Jones Sustainability Index (DJSI World), o principal índice global não-financeiro das companhias mais eficientes na área da Responsabilidade Social e Ambiental. Uma das companhias químicas que lideram o ranking em todo o mundo Progrediu em termos da preservação ambiental graças à boa gestão do seu consumo de energia e da redução de suas emissões de gases de efeito estufa. Sistema de gestão Rhodia Way. Responsible Care® (Atuação Responsável) - iniciativa voluntária criada pela indústria química global por meio do ICCA para promover melhorias contínuas na manipulação segura dos produtos durante todo o ciclo de vida. Instituto Rhodia - exercício de cidadania empresarial motivado pela satisfação de agregar valor social às comunidades Mecanismo de Desenvolvimento Limpo (Clean Development Mechanism) do Protocolo de Kyoto. - Investimentos em que diminuíram os níveis de emissão de CO2 em mais de 20 milhões toneladas por ano (instalações de Chalampé na França). - 23% das reduções de emissão certificadas liberadas em nível mundial em. Tecnologia de redução dos níveis de emissão nas instalações de Paulínia (Brasil) e Onsan (Coréia de Sul) - Criação da Orbeo (com a Société Générale, em 2006): empreendimento que combina experiência financeira e industrial que identifica e desenvolve projetos para reduzir os níveis de emissão de gases de efeito estufa dentro e fora da empresa (abrange a cadeia inteira de gás carbônico) e comercializa seus créditos 19 no mundo inteiro. C) Análise SWOT Forças Fraquezas • Economia de escala – cadeia petroquímica de 2ª e 3ª geração integradas – Preço dos produtos; • Líder de mercado (imagem, tradição, solidez, etc); • Qualidade dos produtos; • Inovação; • Baixos custos fixos industriais; • Grande poder de negociação em compras (custos variáveis); • Cultura de excelência operacional (PPQG, etc). • Reação a mudanças de mercado poderia ser mais rápida – mudança de cultura; • “Red Lines” corporativos inibem problemas, mas ao mesmo tempo também novas oportunidades (análise de crédito de clientes rigorosa, mercados não sustentáveis, etc). Oportunidades Ameaças • Aumento da demanda dos principais mercados; automotivo e eletro-eletrônico; • Condição financeira permite grandes investimentos industriais; • Queda da demanda na Europa permite transferência de ativos, ou importação de produtos; • Implementação da gestão por processos tal qual outras unidades do grupo. • Concorrentes multinacionais entrando no mercado da América Latina; • Concorrência com outras bases poliméricas; • Concorrência por investimentos com plantas do grupo na Ásia. 3) MATRIZ DE IMPORTÂNCIA X DESEMPENHO Melhor Zona de Excesso Zona Apropriada Inovação Desempenho Custo Qualidade Flexibilidade Competitividade Zona de Melhoramento Zona de Ação Urgente Pior Menor Maior Importância 20 - Análise dos Gaps A análise dos GAP’s não mostra nenhum ponto em estado crítico. Isto se deve ao porte da indústria e as características do mercado. Ao mesmo tempo em que sinaliza um estado mais confortável, a análise também não mostra nenhuma oportunidade de melhoria relevante. Na “zona de melhoramento” estão a flexibilidade e a inovação: - Inovação: Se a Rhodia não continuar investindo boa parte de sua receita em inovação poderá perder mercado no médio/longo prazo, mesmo em um mercado de baixa diferenciação, e com grande importância do custo dos produtos, observa-se uma tendência de melhoria dos produtos correntes. Especialmente para o mercado automotivo, a cada ano os produtos devem oferecer a mesma resistência mecânica pesando menos, para isso termoplásticos com maior fluidez estão sendo desenvolvidos constantemente. - Flexibilidade: culturalmente a empresa vem evoluindo neste aspecto, principalmente por quebra de patentes e a entrada de novos concorrentes no mercado. Saindo de uma estrutura de “estatal-francesa” dos anos 60 e 70 a Rhodia vem priorizando seus mercados chave, otimizando seus ativos pela adoção de ferramentas para atingir excelência operacional, e constante evolução da Pesquisa & Desenvolvimento para propiciar as corretas inovações para o mercado. 4) PROPOSIÇÃO DE ESTRATÉGIAS, AÇÕES E RESULTADOS ESPERADOS. A Rhodia está investindo muito para melhoria de seus processos, isto é, para ter uma estrutura horizontal e competitiva em substituição da tradicional estrutura vertical. Tal medida foi implantada de forma estruturada e ampla em uma unidade de negócios (Fibras) e será replicada para a unidade de negócios em questão (Engineering Plástics & Polymers). 21 O quadro abaixo mostra que a gestão por processos é recomendada por modelos de gestão reconhecidos: MEG do PNQ (Fundamentos da Excelência) Prêmio Ibero-americano (Fundamentos de Excelencia) Pensamento Sistêmico Aprendizado Organizacional ISO 9001:2008 (Requisitos para sistema de gestão da qualidade) EFQM (Fundamental Concepts of Excellence) Abordagem sistêmica para a gestão Gestión del conocimiento, innovación y aprendizaje Melhoria continua Continuous learning, innovation and improvement Cultura de inovação . (incorporado no aprendizado) Liderança e Constância de Propósitos Responsabilidad y compromiso de la alta dirección Visão de Futuro Planificación y ación proactiva Conhecimento sobre o Cliente e o Mercado Satisfacción del cliente Responsabilidade Social Responsabilidad social y adhesión a la no discriminación Liderança Leadership and constancy of purposes: Foco no cliente Customer focus Public responsibility Abordagem factual tomada de decisão para a Managing by processes and facts Valorização das Pessoas Reconocimiento y desarollo del personal interno Envolvimento de pessoas People development and involvement Orientação por processos e informações Gestión por procesos Abordagem de processo Managing by processes and facts Geração de Valor Orientación a resultados Results orientation Desenvolvimento de parcerias Partnership development Benefícios mútuos nas relações com fornecedores A primeira etapa para gestão por processos é a inclusão da mesma no plano estratégico da empresa. Após isto é desenhado um modelo dos processos principais do business, dos processos gerenciais e dos processos de apóio. A implementação é feita através da gestão por projetos. Sendo necessário um mapeamento prévio, o monitoramento constantes dos processos, e implementação de melhoria contínua. A) Mapeamento Fazem parte desta etapa: - Definição da Missão; - SIPOC (mapeamento dos fluxos); - Avaliar responsabilidades; - Quais os Requisitos dos clientes; - Definir Indicadores de desempenho; - Quais serão as práticas de monitoramento; - Quais serão as práticas para execução das atividades; - Definição de Procedimentos. 22 B) Monitorar Fazem parte desta etapa: - Análise sistemática do desempenho dos processos; - Tomada de decisões, ações corretivas; - Gerenciamento Visual para identificação rápida por toda organização dos pontos chave e responsabilidades. C) Melhorar Fazem parte desta etapa: - Avaliar a maturidade da gestão por processos; - Elencar as forças e fraquezas constantemente da gestão; - “Benchmarking”; - Definição de ações de melhoria e Implementação das ações. 5) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS www.tdr.cesca.es/TESIS...//07.MGS_CASO_IND_PETROQUIMICA.pdf acessado em 29/06/2010. Moreira, C. et al. – Potencial de Investimentos no Setor Petroquímico Brasileiro 20072010. BNDES, São Paulo, 2007. www.rhodia.com.br acessado em 30/06/2010. 23
