resumo - Felipe Ximenes
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UGF – INF 367 - Negócio e Comércio Eletrônico A Estratégia do Oceano Azul 21 de Outubro de 2006 GRUPO Douglas Ferreira Adilson Luiz Gustavo Júlio Gusmão Márcio Barreiro Prof.: Jucelito Wainer Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico ÍNDICE CAPÍTULO VI – ACERTE A SEQÜÊNCIA ESTRATÉGICA ........................................................................... 1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................................... 1 A SEQUÊNCIA ESTRATÉGICA CERTA .......................................................................................................... 2 TESTE DA UTILIDADE EXCEPCIONAL .......................................................................................................... 5 O Mapa de Utilidades .................................................................................................................. 5 O Modelo T da Ford..................................................................................................................... 6 DA UTILIDADE EXCEPCIONAL PARA A PRECIFICAÇÃO ESTRATÉGICA ....................................................................... 7 Corredor de Preço da Massa ......................................................................................................... 7 DA PRECIFICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA O CUSTO ALVO .................................................................................... 9 DE UTILIDADE, PREÇO E CUSTO PARA ADOÇÃO .......................................................................................... 11 Empregados............................................................................................................................. 11 Parceiros de Negócios ............................................................................................................... 11 Público em Geral ...................................................................................................................... 11 TESTE DE IDÉIAS DO OCEANO AZUL (TOA)................................................................................................ 12 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico Capítulo VI – Acerte a Seqüência Estratégica INTRODUÇÃO Até o momento foram vistas três estratégias que permeiam os oceanos azuis: Reconstruir Fronteiras de Mercado identificação de novas possibilidades, caminho para criação de novos oceanos azuis. Concentre-se no Panorama geral não nos Números Alinhamento do processo de planejamento estratégico com os valores da empresa. Obtenção de uma estratégia para oceanos azuis. Vá Além da demanda Existente Maximização do tamanho dos oceanos azuis Para completar será abordada nesse capítulo, a quarta estratégia: Acerte a Seqüência da Estratégia Modelagem do negócio com obtenção de lucro que viabilize comercialmente o investimento em oceanos azuis. Pág.: 1/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico A SEQUÊNCIA ESTRATÉGICA CERTA A estratégia de oceanos azuis deve seguir o seguinte fluxo: Utilidade para o Cliente, Preço, Custo e Adoção. Cada qual tem sua finalidade, e a importância de seguir o fluxo se faz valer, pois existe uma dependência de viabilidade entre cada uma delas. Por exemplo, de nada vale pensar em precificação de produtos/serviços se o negócio ao qual se deseja investir não tem aderência a necessidade do cliente. O fluxo abaixo explica o caminho a ser percorrido para avaliar a viabilidade ou não de oceanos azuis. Pág.: 2/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico Utilidade p/ o Cliente Utilidade Excepcional cliente N Repensar o Negócio S Preço Preço acessível ao Cliente N Repensar Preço S Custo Custo permite Mrg desejada N Repensar Custo S Adoção Transforma barreiras N Rever Obstáculos S Oceano Azul Viável Pág.: 3/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico A analisando do fluxo apresentado observamos que algumas perguntas devem ser respondidas para que se obtenha resultados que vão direcionar a continuidade ou não do oceano azul em questão. Inicialmente o produto/serviço oferecido deve satisfazer as necessidades do mercado, deve ter aceitação e aderência ao que o mercado consumidor precisa. Criar e se basear em oportunidades utópicas pode gerar resultados insatisfatórios. Por exemplo: Investir em máquina de gelo no Alaska. Se usa idéia não atende ao mercado, só existem duas vertentes a seguir: Repensar seu Negócio. Abandona-lo. Se sua idéia de negócio tem público consumidor, a próxima ação é pensar no preço que irá praticar ao seu produto/serviço. É importante frisar que o preço não deve ser o fator de geração de demanda ele deve ser atrativo para atrair massas e proporcionar boa obtenção de capital com sua comercialização. Quando se fala em preço, de imediato, se pensa na venda líquida. Todavia, esse não é o único elemento que contribui de forma lucrativa para a evolução de um negócio. A lucratividade de um negócio é medida de forma básica, pela diferença entre o por quanto se vendo e o por quanto se compra. Para tal deve-se observar o custo do produto/serviço. De maneira geral não se deve deixar que o custo defina seu preço de venda, deve ser perseguir seu custo-alvo de modo que a composição do binômio custo e venda defina uma boa margem de lucro, caso contrário seu negócio se torna inviável. A última etapa para medir a viabilidade do oceano azul, sob ótica comercial, é verificar se todas as barreiras ao negócio foram superadas. Isso torna-se importante principalmente se levar em conta que um oceano azul é de certa forma um distanciamento do oceano vermelho. O novo assusta. Pág.: 4/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico TESTE DA UTILIDADE EXCEPCIONAL O mercado consumidor terá interesse no produto/serviço, se e somente se, o mesmo trouxer utilidade, solução ou funcionalidade para ele, inclusive de for fácil usabilidade. Por mais que tenha tecnologia envolvida, deve ser funcional, deve lhe trazer solução sem complicação. Veja por exemplo o caso do Cdi Player da Philips. Trata-se de um produto integrado, multifuncional que contem, player de vídeo, sistema de música, aparelho de jogo e ferramenta educacional. Tecnologia de sobra, porém sua operação era tão complexa que os clientes não foram convencidos da necessidade de possuir o Cdi. Parece paradoxal afirmar isso nos dias de hoje, mas tecnologia em excesso afasta o cliente. A tecnologia deve dar praticidade e não complexidade para o consumidor. Deve-se ficar atento ao fato que investir em tecnologia, não necessariamente significa agregar valor. Para não cair nessa armadilha, deve-se focar para as ferramentas de modelo e análise, como pro exemplo traçar uma curva de valor e medir o foco que se deve dar no produto, bem como a mensagem que se quer passar do produto ao cliente, de maneira a enxergar como o produto pode mudar a vida das pessoas. O MAPA DE UTILIDADES O Mapa de Utilidades para o Comprador (Cliente), auxilia a empresa no fornecimento de Utilidade Excepcional aos clientes. Tal mapa consiste de uma matriz onde são expostos Estágios do ciclo da experiência de compra em relação às Alavancas de Utilidade. A combinação entre os estágios e as Alavancas, permite responder perguntas referentes a obstáculos que podem haver em determinada fase do ciclo de compra. E diante de um obstáculo podem estar oportunidades. Os Seis Estágios do ciclo de experiência de compras corresponde a um ciclo de vida do produto/serviço para o comprador, desde sua aquisição até seu desuso. Para cada estágio do ciclo, os gestores elaboram perguntas referentes as seis alavancas de utilidade. As seis Alavancas de Utilidade corresponde a itens que podem ocorrer em cada etapa do ciclo (estágios). Essa combinação de alavancas e estágios do ciclo, permite aos gestores, fornecer Utilidade excepcional em cada etapa, e dessa foram superar obstáculos. Exemplo de Mapa de Utilidades Alavancas da Utilidade Estágios do ciclo de experiência de compra Compra Entrega Produtividade do Comprador Qual a demora para encontra produto? Qual a demora p/ receber o produto Simplicidade O local de compra é atraente ou acessível Uso Suplementos Qual a demora para Qual o custo da obtê-los manutenção Existem lojas de manutenção autorizadas bem distribuídas. Risco Diversão Imagem Descarte O uso do produto gera resíduos Qual o grau de eficácia dos itens e funções do produto Conveniência Manutenção Qual o custo para descartar o produto Qual o grau de facilidade para obtê-los. e Que impactos Preservação Pág.: 5/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico pode causar ao meio ambiente. Ambiental O MODELO T DA FORD. No início em que os carros começaram a circular pelas ruas norte americanas, os automóveis eram para poucos, eram feitos sob encomendas e somente para ricos, em geral para utilizar nos finais de semana para viagens aos sítios nos finais de semana, um privilégio para poucos na época. Observando um cenário como esse, se for criar um Mapa de Utilidades, basicamente das 36 possibilidades existentes, apenas uma seria utilizada em resposta ao mapeamento. Porém, o maior obstáculo para uma utilização em massa não estava ligada ao luxo ou tampouco o estilo do automóvel. O problema se encontrava na conveniência dentro do estágio de uso. Não havia estradas decentes, as estradas eram esburacadas e quando chovia ficava com muita lama, quando não chovia a poeira era o vilão. Na verdade eram estradas para carruagens puxadas por cavalos. Dessa forma, viajar de carro dependia de quando ir e para onde ir. Isso tornava a utilização do automóvel limitada. Um segundo problema era um obstáculo a aquisição de automóveis, uma vez que as manutenções eram caras, pois somente especialistas o faziam, e mesmo assim eram caros. A saída foi a criação do Modelo T por Henry Ford. O que se viu foi um veículo mais acessível, pois uma série mudanças foi definida. Era feito numa só cor, com poucos opcionais, o que reduziu os investimentos e por conseqüência deixou mais acessível a massa de compradores. O automóvel era confiável e durável, evitando custos autos com manutenções e foi criado para rodar em estradas empoeiradas, aos quais somente as carruagens o faziam. O modelo T é um refinamento das idéias que se tinha sobre carros naquela época. Com a superação desses obstáculos, o que se observa, principalmente, é que não-clientes agora eram clientes. Uma vez levantada a utilidade Excepcional, a empresa deve voltar os olhos para a precificação de seus produtos/serviços. Pág.: 6/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico DA UTILIDADE EXCEPCIONAL PARA A PRECIFICAÇÃO ESTRATÉGICA Primeiro deve se definir o preço estratégico para depois sim testar o novo produto ou serviço, com isto garante-se o poder aquisitivo dos compradores. Muitas empresas fazem ao inverso, primeiro testam o produto e com passar do tempo diminuem o preço para atrair o grosso dos compradores. No entanto, torna-se muito importante definir o preço para conquistar a massa dos compradores-alvo. São duas as razões dessa mudança, as empresas estão descobrindo que a fase de desenvolvimento gera mais custo do que a fabricação, um exemplo disto foi a Microsoft na produção do Windows XP que gastou bilhões, ao passo que os demais exemplares envolveram não mais que o custo de um CD. A segunda razão é que o valor do produto ou serviço pode estar vinculado ao número total de usuários, com isto a procura é por serviços que são usados por muita gente, este fenômeno é denominado externalidades de rede. O aspecto da não-rivalidade, a ascensão de produtos intensivos e conhecimento gera possibilidade de carona. O uso de bens rivais por uma empresa impede seu uso por outra, um exemplo é o caso de funcionários exclusivos da IBM não podem trabalhar ao mesmo tempo para outra Empresa. Em contraste, o uso de bens não-rivais por uma empresa não limita seu uso por outra, assim, por exemplo, quando a Virgin Atlantic Airways criou o novo conceito de viagem em classe executiva, outras empresas de aviação tiveram liberdade para aplicar a mesma idéia a seus próprios serviços, sem limitar a capacidade da Virgin de continuar explorando seu insight. O custo e risco de desenvolver uma idéia são ônus do criador, não do seguidor. O desafio é ainda maior quando se considera a noção de exclusividade na natureza do bem. Pode se considerar o bem exclusivo quando uma empresa pode evitar que outros o utilizem por meio de acesso limitado ou proteção de patente. A Intel é um exemplo, pois ela pode impedir que fabricantes de microprocessadores utilizem suas instalações de fabricação com base nas leis referentes à propriedade de imóveis. A Curves, clube de fitnes já não pode impedir que alguém entre em uma de suas unidades, estude seu layout e copie, pois o elemento da Curves que agrega mais valor não é exclusivo, as idéias estão lá, ao alcance de qualquer observador. Algumas idéias criativas e poderosas de oceano azul que não envolvem novas tecnologias, e em conseqüência, não são patenteáveis nem exclusivas, sendo, portanto fáceis de imitar. Cada vez mais o preço estratégico além de atrair grande quantidade de compradores, contribui para retenção dos produtos e serviços, com isto as empresas devem começar com uma oferta irrecusável para os compradores, preservando sua capacidade de atração para desencorajar imitações gratuitas. Quando se combina utilidade excepcionai com precificação estratégica, desestimula-se a imitação. CORREDOR DE PREÇO DA MASSA Passo 1: Identificar o corredor de preço da massa Três tipos de produtos/serviços alternativos O principal desafio na determinação do preço estratégico é compreender o grau de sensibilidade ao preço por parte das pessoas que irão comprar o novo produto ou serviço com vários outros produtos e serviços aparentemente diferentes oferecidos fora do grupo de concorrentes tradicionais. A melhor maneira é listar os produtos e serviços que se enquadram em duas categorias: os que têm forma diferentes, mas executam a mesma função; e os que apresentam forma diferentes, executam função diferente, mas têm em comum um mesmo objetivo amplo e genérico. Pág.: 7/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico Forma diferente, mesma função. No caso do Modelo T da Ford, a empresa olhou para a carruagens puxadas por cavalos, que ofereciam a mesma utilidade básica dos carros: transporte de indivíduos e famílias. A Ford efetivamente converteu a maioria dos não-clientes da indústria automobilística, a saber, os clientes das carruagens puxadas por cavalos, em clientes de seu próprio oceano azul com seu Modelo T. Forma e função diferentes, mesmo objetivo. Um exemplo foi o Cirque de Soleil que captou clientes de um amplo espectro de atividades noturnas, seu crescimento decorreu em parte da capacidade de cativar pessoas que até então preferiam outras atividades diferentes, na forma e na função, Bares, Restaurantes tem pouca característica com circos, executam funções distintas, mas no entanto as pessoas têm o mesmo objetivo que é desfrutar uma noite fora de casa.. O fundamental aqui é não definir o preço em comparação com substitutos e alternativas ao longo de diferentes setores e não-setores. Um exemplo claro é a Ford, se ela tivesse definido seu preço com base no de outros automóveis que correspondiam três vezes o das carruagens, o marcado do Modelo T não teria explodido. Passo 2: Especificar um nível dentro do corredor de preço A segunda parte da ferramenta ajuda os gerentes a determinar o nível mais alto em que podem definir o preço dentro do corredor, sem atrair a concorrência de clones de produtos ou serviços. O primeiro fator é verificar se o produto conta com proteção legal, outro fator é se a empresa possui algum recurso exclusivo que impedem a imitação. Um exemplo é a Dyson que conseguiu através de patentes e seus recursos em serviços tornar difícil a imitação. Por outro lado empresas que não conseguiram manter este grau de segurança e proteção, são forçadas a praticar preços mais baixos, um exemplo é claro foi o caso da Southwest Airlines, como seus serviços não eram patenteáveis e não exigiam recursos exclusivos, seus preços ficaram na fronteira inferior do corredor. O corredor de preço da massa não só sinaliza a zona central da precificação estratégica para atrair um oceano de nova demanda, mas também mostra como pode ser necessário ajustar a primeira estimativa de preço para esse objetivo. Pág.: 8/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico DA PRECIFICAÇÃO ESTRATÉGICA PARA O CUSTO ALVO Na etapa do custo-alvo, a estrutura de custos que gera um movimento lucrativo e que ao mesmo tempo dificulta que seguidores potenciais possam fazer o mesmo é a de se chegar à meta de custo (custo-alvo) a partir do preço e não o habitual de precificação a partir do custo. Entretanto, esse custo-alvo geralmente é agressivo e o equilíbrio vem por meio da construção de uma curva de valor que apresente não só singularidade, mas principalmente foco, levando a empresa a eliminar custos, embora, em sua maioria, essas reduções não sejam suficientes para atingir o custo almejado. Assim, para as empresas continuarem na trajetória para águas lucrativas é preciso buscar maneiras criativas de atingir a meta de custo e de resistir à tentação de aumentar o preço estratégico, por exemplo. Para isso as empresas dispõem de três importantes alavancas. A primeira alavanca refere-se à dinamização das operações e à implementação de inovações de custo, desde a fabricação até a distribuição. Avaliam-se as possibilidades de substituir os materiais utilizados no produto ou serviço por outros não-convencionais e menos dispendiosos, de terceirizar atividades de alto custo e baixo valor agregado e de transferir a unidade de prestação de serviços para uma área menos nobre, por exemplo. A segunda alavanca são as parcerias. Ao lançarem novos produtos e serviços no mercado, as empresas tendem a encará-los como plataforma para o desenvolvimento de novas capacidades e com isso acabam tentando executar por conta própria todas as atividades de distribuição e produção. Outras vezes, o tentam apenas por não levarem em conta as opções externas. Entretanto, essas parcerias são uma maneira das empresas garantirem as capacidades necessárias com rapidez de eficácia, ao mesmo tempo em que reduzem sua estrutura de custos. A terceira alavanca à disposição das empresas para alcançar a margem de lucro almejada é mudar o modelo de precificação do setor. Essa mudança pode ocorrer quando por mais que se dinamize e agilize os processos, com inovações nos custos e com a formação de parcerias a empresa não alcançar sua meta de custo. Quando isso acontece, a mudança de modelo de precificação (e não mudança no nível do preço estratégico) geralmente soluciona o problema. Algumas empresas estão abandonando o conceito de preço ao fornecerem seus produtos em troca de participação societária no negócio dos clientes. Esse processo denomina-se inovação de precificação. Esse processo quase sempre maximiza o lucro, usando as três alavancas. A empresa parte do preço estratégico, deduzindo a meta de margem de lucro para chegar à meta de custo. Para atingir a meta de custo que alcance a meta de lucro, as empresas dispõem das alavancas de inovação de custo (e de processo de negócios) e parcerias. Quando não realizada a meta de custo apesar de toda conjugação de esforços, a empresa deve recorrer à terceira alavanca, a inovação da precificação, de modo a poder praticar com lucro o preço estratégico. É claro que, mesmo alcançando a meta de custo, ainda sim é possível buscar a inovação da precificação. A empresa estará em condições de avançar para a última etapa da estratégia do oceano azul quando a oferta de produtos ou serviços realiza com sucesso a meta de lucro do modelo de negócios. Pág.: 9/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico Preço Estratégico Meta de Lucro Meta de Custo Inovações de Custo e de Processos de Negócios Parcerias Inovação de Precificação O modelo de negócios baseado na seqüência utilidade excepcional/ precificação estratégica/ custo-alvo produz inovação de valor e esta é um jogo de ganha-ganha entre compradores, empresa e sociedade. Pág.: 10/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico DE UTILIDADE, PREÇO E CUSTO PARA ADOÇÃO Mesmo se a empresa tiver um modelo de negócios bem elaborado e infalível,não é suficiente para garantir um sucesso de uma idéia de oceano azul,pois pode ser gerado um medo entre os empregados, parceiros de negócios e o público em geral. EMPREGADOS Não se preocupar com a opinião dos empregados sobre a nova idéia pode causar grandes resistências e lutas internas por não aceitarem o que foi proposto. O correto é deixar os funcionários conscientes das mudanças nos papéis,responsabilidade e recompensas dos indivíduos para que eles fiquem interagindo e assim todos saiam ganhando. PARCEIROS DE NEGÓCIOS Mais catastrófico que a indignação dos empregados e de fato a resistência dos parceiros de negócios, preocupados com seus investimentos e a posição no mercado após ser implementada a nova idéia de negócios. Um caso típico dessa situação foi a empresa SAP com o produto ASAP ( AcceleratedSAP ), um software integrado de gestão empresarial de implementação rápida e de baixo custo, que por esses motivos conseguiu atrair empresas de pequeno e médio porte.O grande problema é que a SAP trabalha com grandes empresas de consultoria para desenvolver paradigmas de melhoras,mas essas empresas ganham suas receitas sobre a implementação demorada dos produtos tradicionais da SAP,dessa maneira não estavam muito satisfeitas em fazer uma implementação mais rápida. A SAP resolveu esse problema com uma uma discussão aberta, em que seus executivos convenceram as empresas que embora a implementação do ASAP fosse em curto prazo, elas ganhariam um novo leque de cliente que são as empresas de pequeno e grande porte. PÚBLICO EM GERAL Uma idéia de negócios também pode difundir-se entre o público, se ela for muito inovadora e ousada quebrando os costumes tradicionais dos clientes. Um exemplo típico é da empresa Monsanto, que trabalha produzindo alimentos geneticamente modificados. O foco da empresa foi criticado por consumidores europeus e grupos ambientais como o Greenpeace, Friends of the Earth e The Soil Association. O questionamento desses grupos fizeram vibrar muitas cordas sensíveis da Europa que possui uma preocupação com o meio ambiente. Oque a empresa Monsanto deveria ter feito é esclarecer aos grupos ambientais e ao público em geral, os benefícios dos alimentos transgênicos e seu potencial para eliminar a fome e algumas doenças. A empresa Monsanto teria se saído melhor se ao lançar o produto desse aos consumidores a possibilidade de escolher entre os alimentos orgânicos e os transgênicos, identificando os produtos geneticamente modificados, assim provavelmente ela não se tornaria a vilã,mas sim a “Intel Inside” dos alimentos do futuro. Ao educar os três grupos de stakeholders, o maior desafio é sempre criar discussões francas e abertas, para que seja analisado os pontos importantes para a implementação da nova idéia de negócios. É importante sempre demonstrar os pontos fortes,os desafios que serão encontrados e as possíveis idéias para combate-los. Desse modo os stakeholders irão perceber que estão sendo ouvidos e assim as empresas vão descobrir que seu tempo e esforço será recompensado. Pág.: 11/14 Inf 367 - Negócio e Comércio Eletrônico TESTE DE IDÉIAS DO OCEANO AZUL (TOA) Embora as empresas devam desenvolver sua estratégia do oceano azul na seqüência utilidade, preço, custo e adoção, essas etapas formam um todo integrado que garante o sucesso comercial. O teste de idéias do oceano azul apresenta uma avaliação simples mas poderosa dessa visão sistêmica. Teste de idéias do oceano azul: Utilidade – A utilidade é excepcional? As razões para a comprar seus produtos e serviços são irresistíveis? Preço – Seu preço é facilmente acessível para a massa de compradores? Custo – Sua estrutura de custos é compatível com a meta de custos? Adoção – Você enfrentou antecipadamente as barreiras à adoção? Depois de serem aprovadas pelo teste de idéias do oceano azul, as empresas estão sempre prontas para mudar de marcha, deixando para trás a fase de formulação da estratégia do oceano azul e avançando para o estágio de execução. Pág.: 12/14
