1 - Estado do Paraná

MARGIN MINDER – UM CASO DE SUCESSO NA APLICAÇÃO
DE SISTEMAS DE INFORMAÇÃO GERENCIAL
Luciane Neves Beppler
PUC/PR - [email protected]
Neuri Amábile F. Pereira
PUC/PR – [email protected]
Ricardo Pimentel
PUC/PR - [email protected]
ABSTRACT
This paper presents the case of sucess on the deployment of a Managerial Information
System, at Spaipa S.A., a brazilian industry of soft drinks. Searching for a solution that
provides an on-line adjustment and negociation of margins, taking in account, the volume
and price. This organization analised the options, defined a plan and, aligned it with
strategy and mission, choose a software to manage the information in order to acquire
managerial information. The software chosen was Salient Margin Minder. The steps,
methodology, goals and results obtained through this process of problem analisys and
decision making are briefelly reported on this paper.The case shows that the Information
Technology can be applied as an instrument, to differentiate and leverage the full set of
operational function developed by an organization.
KEY WORDS: Managerial Information System (MIS), Technology, Organizational
Strategy.
1. INTRODUÇÃO
Atualmente tem sido intensa a discussão sobre como as organizações têm reagido
frente às mudanças que ocorrem no ambiente, e cuja ação tem sido cada vez mais intensa,
rápida e profunda.
Segundo Ansoff e McDonnell (1993), a aceleração do ritmo dessas mudanças se
deu principalmente a partir das décadas de 50 e 60. Ainda segundo os autores, a referida
aceleração teve influência de dois fatores primordialmente: o aumento da freqüência de
ocorrência de mudanças que afetam a organização e o aumento da velocidade com que
essas mudanças se difundem. Quase nada escapa à influência desse fenômeno: das
questões relacionadas às tecnologias e aos produtos àquelas relacionadas às questões
sociais e políticas.
Em função desse processo de mudanças aceleradas, um desenvolvimento gerencial
eficaz e eficiente pressupõe, em qualquer organização, a existência de infra-estrutura
informacional para apoio à tomada de decisão de forma ágil e segura, pois para "conseguir
qualidade, eficácia e efetividade em seus serviços e produtos, os sistemas informacionais
devem reduzir a incerteza e aumentar a informação sobre o ambiente que os envolve,
particularmente os insumos que recebem. Tais insumos, sejam de natureza financeira,
material ou de demanda, devem ser conhecidos, calculados e antecipados" (Tarapanoff,
1995,. p.14).
Pode-se perceber claramente a importância dos Sistemas de Informação Gerencial
(SIG) e sua relação com os desafios impostos pelo ambiente no qual as organizações estão
inseridas. Nesse sentido, o presente trabalho tem por objetivo fazer uma análise crítica de
1
um Sistema de Informação Gerencial em funcionamento, visando estabelecer as relações
do mesmo com a estratégia da organização no qual o referido Sistema é utilizado.
1.1 Referências Teóricas
Para atingir o objetivo proposto necessita-se iniciar este trabalho com uma breve
explanação sobre dois conceitos chave para a análise que se pretende realizar. São eles: o
conceito de Sistemas de Informação Gerencial e o conceito de Alinhamento Estratégico.
Segundo Laudon e Laudon (1999), um Sistema de Informação Gerencial (SIG)
contêm informações sobre pessoas, lugares e coisas de interesse da organização, e que se
encontram internamente à organização, ou na área de atuação da mesma. Porém, ainda
segundo os autores, o que caracteriza e especifica um SIG é o fato de ser um conjunto de
componentes que se inter-relacionam e trabalham juntos com o objetivo de coletar,
recuperar, processar, armazenar e distribuir informações, com um objetivo claro: facilitar
o planejamento, o controle, a coordenação, a análise e o processo decisório em
organizações de qualquer natureza, em especial naquelas com fim lucrativo.
De forma simplificada, um SIG só tem sentido em ser desenvolvido e implantado
se for para transformar a informação existente em algo útil para a tomada de decisões e a
resolução de problemas nos diversos níveis da organização. Este processo ocorre em três
etapas distintas porém interdependentes: entrada, processamento e saída. A entrada é o
processo de selecionar e captar dados dentro e fora da organização; o processamento
consiste na conversão dos dados em informação útil; a saída é o processo de fornecimento
de informações úteis às pessoas que a usarão.
Os SIG capturam dados de dentro e de fora da organização por meio de
formulários e outros tipos de documentos e processos, tais como registros, codificação,
classificação e edição. Os dados então são organizados, analisados e manipulados de tal
forma que permitam seu manuseio e utilização por diversas pessoas, em situações
específicas, com o objetivo de facilitar o entendimento da realidade, possibilitar uma
melhor percepção de tendências e tomar decisões agora que tenham impacto positivo no
futuro. Nesse sentido, um SIG não pode ser uma mera ferramenta de gestão operacional de
uma empresa, mas uma ferramenta de gestão efetivamente estratégica.
Sendo o SIG parte integrante da Tecnologia de Informação (TI), deve-se trabalhar
com o conceito de alinhamento estratégico ligado ao componente de TI.
Para Henderson e Venkatraman (1998) a efetiva gestão de TI requer a integração e
o balanceamento entre as decisões e opções feitas em um quatro domínios distintos:
estratégia de negócios, infra-estrutura e processos organizacionais, estratégia de
Tecnologia da Informação e infra-estrutura e processos de Sistemas de Informação. Essa
integração e balanceamento são chamados pelos autores de Alinhamento Estratégico.
Segundo os autores do conceito, essa capacidade desenvolvida pela organização
em ajustar-se dinâmica e estrategicamente não é função de um arranjo de tecnologia. A
grande capacidade consistiria em diferenciar e alavancar, por meio dos recursos de TI, o
conjunto operacional completo executado pela organização.
O que faz a diferença é a capacidade gerencial e não a tecnologia de forma isolada.
Por mais avançada que seja, uma tecnologia não será capaz de dar sustentação
competitiva por muito tempo a uma organização num ambiente competitivo e altamente
isomórfico como o atual.
A grande inovação que o conceito de Alinhamento Estratégico traz é que não
pressupõe que primeiro são tomadas as decisões de negócio e só depois são configuradas
as definições de TI. No Alinhamento Estratégico, a gestão de TI pode, e deve,
desempenhar um papel pró-ativo no que se refere a decisões sobre o negócio e sobre a
2
organização como um todo. Para Henderson e Venkatraman (1998), uma mudança
fundamental na maneira como a TI é vista dentro da organização é necessária, bem como
uma compreensão profunda do papel da TI nas decisões estratégicas.
2. CONTEXTUALIZAÇÃO
Nesta seção será realizada uma descrição da organização, do problema gerencial a ser
resolvido, da metodologia aplicada para a escolha do SIG, o SIG propriamente dito, sob o
foco do alinhamento das políticas tecnológicas à estratégia organizacional.
2.1 A organização e seus objetivos estratégicos
A Spaipa (São Paulo Interior e Paraná) S.A. Ind. Bras. de Bebidas é a
concessionária responsável pelo engarrafamento e distribuição dos produtos da marca
Coca-Cola no estado do Paraná e no Oeste de São Paulo.
Fundada em 1946, a Spaipa conta hoje com um quadro funcional de 1.850
colaboradores e possui um faturamento da ordem de US$ 250.000.000. Os principais
produtos comercializados são os refrigerantes Coca-Cola, Fanta e Sprite e a cerveja
Kaiser.
Tomando como base a orientação estratégica ditada pela The Coca-Cola Company, a
Spaipa S.A. Indústria Brasileira de Bebidas determina como sendo sua missão “Praticar a
arte e a técnica de conquistar e superar o deseja das pessoas no prazer de beber nossos
produtos.” Desta missão se originam os valores defendidos pela companhia. Destes
destacamos:
 Paixão pelo Consumidor - “Os consumidores são a razão do nosso negócio. Suas
necessidades e expectativas nos impulsionam na contínua melhoria dos produtos e
serviços.”
 Estratégia de Negócios: “As nossas atividades devem agregar valor econômico
garantindo o crescimento e a rentabilidade para estimular o reinvestimento dos nossos
acionistas.”
É com base em sua visão, missão e valores que a companhia projeta os rumos a
serem tomados, buscando alinhar as ferramentas tecnológicas e organizacionais à sua
cultura e crenças.
Cabe ressaltar que a política estratégica da organização posiciona TI como suporte
ao negócio, com o objetivo de ser um facilitador das atividades chave.
2.2 O problema gerencial
Para permitir um melhor balanceamento entre volume de vendas e preço, dando
aos vendedores a capacidade de negociar e decidir por dar descontos aos clientes em
função destas variáveis, a organização necessitava de uma solução que permitisse aos
vendedores a avaliação e simulação de margens no momento oportuno. Também a
gerência das margens com monitoramento dos retornos frente ao volume e preço de venda
e o mapeamento de clientes, produtos e rotas de distribuição preferenciais eram pontos que
a organização buscava aprimorar.
2.3 O Sistema de Informações Gerenciais adotado
O SIG adotado pela organização, após análise de vários disponíveis no mercado,
foi o Margin Minder da Salient Corporation (http://www.salient.com), representada no
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Brasil pela MMB Brasil. O investimento total foi de US$ 300.000,00, sendo que o sistema
foi implantado em 8 meses, conforme previsto em cronograma.
Fazendo uso de um banco de dados próprio, o Margin Minder armazena os dados em
formato de arquivo com a extensão .DAT, que é uma extensão genérica normalmente
usada para formatos proprietários. Ele é bastante performático justamente por ser
proprietário. É desenvolvido numa plataforma DOS em linguagem "C++", multi-usuário.
A figura abaixo apresenta o escopo do Margin Minder (“Conscientizador” de
Margem) visto como sistema gerencial e trata dos processos críticos da gestão de
empresas.
Esclarecendo e
Traduzindo a Visão
e a Estratégia
Comunicando e
Estabelecendo
Vinculações
M.Minder
Feedback e
Aprendizado
Estratégico
Planejamento e
Estabelecimento de
Metas e Recursos
O Margin Minder procura desenvolver um senso comum no processo de gestão,
fundamentando seus critérios em variáveis fundamentais para a perfeita harmonia entre os
setores e níveis decisórios da empresa e facilitando o processo de comunicação entre
esses níveis, através do esclarecimento e tradução da visão e missão da empresa, bem
como da estratégia adotada, permitindo que todos elaborem e executem seus planos e se
sintam parte integrante da empresa sabendo aonde a organização pretende chegar e quais
são os princípios a serem seguidos.
Por conseqüência disto, o processo de aprendizado organizacional fica facilitado na
medida em que o feedback se constitui um forte instrumento de melhoria e passa a
permear toda a estrutura da empresa, não havendo mais a necessidade de grandes aparatos
organizacionais para proceder o controle dos objetivos, refinando ainda, o processo de
planejamento e estabelecimento de metas e recursos.
3. APLICANDO A METODOLOGIA DE LAUDON e LAUDON
3.1 Análise do Problema
A cultura geral dos profissionais da área comercial era focada em volume de
vendas, embora as metas fossem atingidas os resultados apurados ao final do período
geravam stress pois as metas de lucro não eram atingidas. O sistema que indicava a
margem de comercialização era independente do sistema de volumes permitindo que os
operadores (vendedores) cometessem falhas nas negociações superestimando quantidades
ou descontos para obter os volumes esperados sem a visibilidade necessária das
conseqüências das ações que adotavam.
Os
diversos
sistemas
trabalhavam
com
informações
processadas
independentemente e cada gestor criava suas planilhas ou relatórios de acompanhamento.
Este procedimento acabava por gerar discussões mais extensas em se obter consenso sobre
qual número era correto e menos em como corrigir ações de mercado de sorte que os
resultados tão almejados fossem obtidos. Isto era agravado com o cenário de dependência
do fechamento contábil para a obtenção de um número mais preciso.
4
As metas dos gerentes estavam atreladas não só a volume mas também ao lucro
operacional gerado em suas áreas. Já a equipe mais operacional tinha sua performance
reconhecida através do desempenho do volume de vendas versus as metas traçadas.
O objetivo da Companhia era desenvolver uma ferramenta que permitisse a
implantação de uma cultura em toda a organização do valor dos produtos. Todos deveriam
ser capazes de agir no mercado de acordo com a política traçada para cada produto e a
performance deveria ser reconhecida considerando o valor adicionado ao negócio pelo
funcionário em questão. Todos deveriam poder participar, ter a responsabilidade e a
autoridade sobre a geração de valor da companhia.
Além dos fatores acima apresentados, cada gestor de processo estimava suas
vendas para proteger-se de faltas ou excessos que prejudicassem as atividades da sua
competência. Exemplo: o processo produzir tendia a trabalhar com uma margem de
segurança pois temia que a equipe do processo vender forçasse as vendas e faltasse
produto e assim eles teriam prejudicado o andamento dos negócios; no processo suportar
finanças as vendas eram subestimadas, havia uma tendência a ser conservador de forma
que se as metas não fossem atingidas não haveria necessidade de captar recursos no
mercado financeiro pois já havia uma margem de segurança. Estas margens de segurança
atribuíam custos adicionais aos processos e geravam perdas reduzindo a capacidade
competitiva da organização.
3.2 Entendimento do Problema
Um grupo de discussão foi criado para identificar as principais causas dos
problemas e alternativas de solução com vistas ao plano estratégico da organização.
O grupo inicial foi composto por especialistas de negócio de todos os macro
processos da organização: produzir, vender, distribuir e suportar. Este grupo teve como
responsabilidade a identificação de quais os fatores críticos deveriam ser considerados
numa solução que envolvesse mudança de cultura, tecnologia (software e hardware),
dados, informações e fatores críticos de sucesso para lograr o objetivo estratégico da
geração de valor para os acionistas e a melhor prestação de serviço aos clientes. Este
grupo definiu três representantes (01 do processo vender, 01 do processo suportar apoio ao
negócio e outro de tecnologia de informação ) que ficaram responsáveis por visitar
empresas que haviam implantado soluções indicadas no benchmarking de sistemas
similares. As principais conclusões do grupo foram:
a)
O projeto deveria contar com o apoio de todos os diretores – um deles seria
sponsor do projeto.
b)
O sistema deveria ser flexível para incorporar as principais visões que os diversos
usuários estavam habituados a analisar.
c)
O sistema deveria ser muito rápido no acesso às informações e de fácil operação e
entendimento.
d)
Todos os participantes da cadeia deveriam ajudar a construir a solução
(parametrização).
e)
Os sistemas (planilhas, sistemas existentes) atuais deveriam ser abandonados num
prazo máximo de 6 meses após implantação da solução escolhida.
f)
Treinamento intensivo deveria ser aplicado para todos os membros da organização
e o acompanhamento do uso da ferramenta – evolução deveria constar da meta do
gestor responsável pelo sistema.
g)
O sistema deveria ser a única ferramenta de acompanhamento de
volume/receita/margem na companhia devendo portanto ser 100% confiável.
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h)
i)
O custo de compra/implantação e manutenção deveria ficar dentro do orçamento
previsto para a atividade. A independência para a continuidade da parametrização –
evolução era requisito básico.
O orçamento do sistema não poderia superar o custo de US$ 300 mil .
3.3 Tomada de decisões
Com base nos requisitos acima foram selecionados algumas alternativas pela
equipe de análise, quais sejam: MAESTRO; FAST-BI da EXCEPLAN; Brio.Entreprise da
Brio Technology Inc.; Pilot Decision da Accrue Software, Margin Minder da Salient
Tecnology e Clever Paths da Computer Associates sendo que os custos ainda ficavam
pendentes de uma análise mais apurada a partir da configuração que fosse desenhada pois
havia diferença entre eles quanto a forma de cobrança.
Foi constituída uma equipe para o projeto que deveria ser responsável pelo desenho
da solução, treinamento da equipe, implementação, manutenção e acompanhamento. Esta
equipe deveria trabalhar junto com as áreas chave para obter os dados que permitissem a
construção de uma solução inteligente e integrada tanto a nível tecnológico como cultural
na organização.
Vários grupos de discussão foram criados e em cada grupo foram incluídos pelo
menos dois membros do grupo de discussão anterior, além da equipe do projeto que era
permanente. Os grupos foram definidos de sorte a contemplar todas as etapas dos
processos que se pretendia gerir (vendedores, supervisores, repositores, entregadores,
analistas de informações de mercado, gerentes de vendas, gerentes da produção, finanças,
contabilidade e recursos humanos). Ao final os principais requisitos que se estabeleceu
foram:
a)
As informações deveriam poder ser analisadas de forma multidimensional
b)
O sistema deveria conter informações de 3 anos de vendas podendo ser analisadas
em períodos de tempo de dias, semanas, meses, anos e variações.
c)
Deveria permitir servir de base para toda a organização utilizar em qualquer visão
que se pretendesse das informações pertinentes a receita e a margem operacional
(incluindo vendas efetuadas por terceiros em nome da Companhia).
d)
Deveria ser atualizada diariamente e permitir que todos acessassem a mesma
informação e ao mesmo tempo.
e)
Deveria ser crível judicialmente para poder servir de base para a remuneração.
De posse destes e dos demais requisitos técnicos, a equipe de projeto comparou os
softwares listados e fez a análise de lacunas dos produtos e dos requerimentos da
companhia tendo optado pela solução Margin Minder da Salient por ser a solução que
melhor respondia aos requisitos formulados.
Requisitos
Configuração do sistema
Requerimento dos usuários operacionais
Requerimento dos usuários gerenciais
Requerimento dos usuários estratégicos
Soma
Continuidade
Independência para continuidade
Serviço de manutenção
Soma
Peso
Peso Ponderado
30
30
40
100
ind=10, dep=0
nota atribuída
40%
20%
20%
30%
6
Custo do Pacote
Custo das licenças por usuário
Custo de manutenção anual
Consultoria para implementação
Custo do Hardware / infraestrutura
Soma
valor absoluto
valor absoluto
valor absoluto
valor absoluto
verba total
20%
30%
20%
20%
vs verba tt (30%)
3.4 Projeto de soluções e Implementação
Considerando a magnitude e complexidade do projeto a organização optou por
desenvolver a solução em três fases, a saber:
A primeira fase
O sistema seria desenvolvido em todas as funcionalidades necessárias para o
acompanhamento das atividade de mercado (preço, promoção, atividades de mercado)
incluindo preço, margem, descontos, e bonificações com todas as visões solicitadas pelos
usuários. O objetivo principal era treinar os usuários na ferramenta, conquistar a confiança
de todos, unificar a visão da companhia, permitir a gestão diária da margem operacional.
Tempo – 2 anos inclui o tempo de desenvolvimento (4 meses) fev/99 à fev/01
A segunda fase
Implementar a visão de orçamento integrado com previsão de demanda, mudar o
sistema de remuneração da equipe operacional para medir performance por volume
(orçado vs real), margem (orçado vs real), execução (positivação de produtos, avaliação do
cliente, etc.). Tempo – 02 anos março/01 à fev/02 – executado em 18 meses.
A terceira fase
Utilizar o sistema como suporte para a mudança do negócio no cliente – fazendo
uma matriz de produtos e serviços de acordo com o potencial de cada cliente e cada
mercado subsidiando e facilitando o trabalho de gestão da venda de forma dinâmica e
interativa. Tempo – 02 anos – início previsto para janeiro de 2003. A lacuna de tempo com
a fase anterior deve-se a sazonalidade de demanda no período de verão.
Os fatores restritivos que foram enfrentados na primeira fase foram em sua grande
maioria de ordem cultural e demandaram um longo trabalho de treinamento (24 meses)
com programas regulares de treinamento e revisão. Os diretores criaram metas conjuntas
para suas equipes de forma que todos estivessem integrados na obtenção das metas e
preocupados com a acuracidade das informações.
Inicialmente o tempo de resposta do sistema ao acesso remoto era de 2 min em
média o que prejudicou a utilização. O problema embora não fosse do sistema e sim de
link de comunicação, foi resolvido no prazo de dois meses e acarretou aos usuários um
pequeno retrocesso no processo. Sistemas de monitoramento de acesso de usuários foi
criado permitindo o reconhecimento e incentivo dos usuários.
4. ANÁLISE DOS RESULTADOS E CRÍTICAS
Nesta seção pretende-se comparar os resultados obtidos com os resultados esperados
em nível estratégico e operacional, de forma a verificar a adequação da solução ao
problema que se esperava solucionar.
Os principais objetivos do projeto eram:
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1. Criar uma ferramenta de medição de rentabilidade de forma multidimensional
(Produto, embalagem, mercado, canal, cliente, etc.);
2. Rapidez nas consultas para tomada de decisão no dia a dia;
3. Trabalhar com dados atualizados não necessitando aguardar o final de mês para medir
a performance do negócio;
4. Avaliar rapidamente ações de mercado implementadas possibilitando correções
imediatas;
5. Informação única e integrada com os sistemas operacionais da companhia.
Os 3 anos de utilização do SIG trouxeram como resultados:
1. Demonstração da rentabilidade do negócio em suas diversas dimensões,
2. Permitir à Companhia adotar medidas oportunas, agindo sob a premissa da
maximização do lucro, melhoria de processos e/ou eliminação das causas de
deficiências existentes.
3. Estruturar as informações de modo a permitir identificar potencialidades de melhorias.
4. Sistema integrado com os demais sistemas da companhia
5. Permite a consulta on-line através da Internet e também no local de venda, através da
carga dos dados nos notebooks da equipe de vendas.
Em uma análise geral, considera-se que o sistema superou as expectativas no prazo
estipulado e os resultados obtidos são responsáveis por uma recuperação de 3% na
margem operacional através da melhor gestão das informações, avaliação e correção das
ações adotadas. A companhia no período de 2000 / 2002 foi capaz de recuperar 4 pontos
porcentuais de share de valor no mercado de refrigerantes, 3 pontos porcentuais no
mercado de novos produtos e cervejas. A assertividade do planejamento de demanda
(software independente ) é da ordem de 98% o que possibilita uma redução substancial
dos estoques de produto e permitiu uma ampliação do nível de assertividade do fluxo de
caixa de receitas para o nível de 99%.
5. CONCLUSÕES
A tecnologia de informação, na qual se incluem os SIG, pode trazer bons retornos
às organizações, sendo inclusive considerada instrumento para implantação de estratégias
e facilitador na manutenção de vantagem competitiva. No entanto, a tecnologia de per si
não é garantia nem de melhoria nos processos, nem de otimização dos retornos
financeiros.
No caso da Spaipa, ficou bem visível que a metodologia, a cultura da organização,
o comprometimento da alta gerência com os resultados, a definição clara dos objetivos
buscados e, principalmente, o alinhamento entre a TI e a estratégia organizacional foram
fatores críticos para a implantação bem sucedida do Margin Minder.
A organização já tinha uma clara definição do que se desejava alcançar e evitar
com o investimento no projeto. O acompanhamento do desenvolvimento do projeto e a
criação de uma cultura que envolve até mesmo a conexão entre o bom uso do sistema com
a remuneração do pessoal, cria um ambiente em que a TI pode ser aplicada em sua
potencialidade como instrumento gerencial e estratégico para as organizações.
Reconhecendo que as pessoas são a chave do processo e à TI cabe o papel de
suporte, processamento de grandes volumes de dados e criação de alternativas de solução
como apoio à decisão, as organizações maximizam suas chances de investir em uma
ferramenta que pode agregar valor aos seus produtos e serviços.
Apoiando a definição de Henderson e Venkatraman (1998), a Spaipa mostra que a
capacidade desenvolvida pela organização em ajustar-se dinâmica e estrategicamente não
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é função de um arranjo de tecnologia, e sim da capacidade em diferenciar e alavancar, por
meio dos recursos de TI, o conjunto operacional completo executado pela organização.
6. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ANSOFF, I. H.; McDONNELL, Implantando a administração estratégica. São
Paulo: Atlas, 2ª ed., 1993
GRAEML, A. Sistema de Informação: O alinhamento da Estratégia de TI com
Estratégia Corporativa. São Paulo:Atlas, 2000
LAUDON, K. C., LAUDON, J. P. Sistemas de Informação. Rio de Janeiro. 4ª
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TARAPANOFF, K. Técnicas para tomada de decisão nos sistemas de informação.
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VASCONCELOS FILHO, Paulo; MACHADO, Antonio de M.V. Planejamento
Estratégico: formulação, implementação e controle. Rio de Janeiro. Livros
Técnicos e Científicos. Belo Horizonte, 1982.
VENKATRAMAN, N.; HENDERSON, J. Real Strategies for virtual organizing.
Sloan Management Review, p. 33-48, Fall, 1998.
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