Slide 1 - Engenheiros

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CURSO DE ENGENHARIA DE PRODUÇÃO
ENGENHARIA DE PROCESSSOS
PARTE III
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ENGENHARIA DE PROCESSOS – PROF. LUIZ FELIPE NEVES
UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.5 Engenharia Simultânea
O surgimento de novas tecnologias e a crescente complexidade dos produtos, entre outros
fatores, resultam em aumento do lead time de desenvolvimento de produtos. No entanto,
para se manterem competitivas, as empresas precisam lançar novos produtos em espaços de
tempo cada vez menores. Nesse sentido, as empresas passaram a procurar formas de reduzir
seu ciclo de desenvolvimento de produtos. Uma das soluções adotadas pelas empresas, no
início dos anos 80, foi o aumento do grau de paralelismo das atividades de
desenvolvimento. Atividades que eram realizadas somente após o término e aprovação das
atividades anteriores são antecipadas de forma que seu início não dependa dos demorados
ciclos de aprovação.
Em 1982 foi iniciado um estudo, conduzido pelo DARPA (Defense Advanced Research
Project Agency), sobre formas de se aumentar o grau de paralelismo das atividades de
desenvolvimento de produtos. O resultado desse trabalho, publicado em 1988, definiu o
termo Engenharia Simultânea, tornando-se uma importante referência para novas pesquisas
nessa área.
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UNIDADE II – Técnicas, métodos e ferramentas gerenciais
2.5 Engenharia Simultânea
CONCEITOS
Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado e
paralelo do projeto de um produto e os processos relacionados, incluindo manufatura e
suporte. Essa abordagem procura fazer com que as pessoas envolvidas no desenvolvimento
considerem, desde o início, todos os elementos do ciclo de vida do produto, da concepção
ao descarte, incluindo qualidade, custo, prazos e requisitos dos clientes.
Engenharia Simultânea é uma abordagem sistemática para o desenvolvimento integrado
de produtos que enfatiza o atendimento das expectativas dos clientes. Inclui valores de
trabalho em equipe, tais como cooperação, confiança e compartilhamento, de forma
que as decisões sejam tomadas, no início do processo, em grandes intervalos de trabalho
paralelo incluindo todas as perspectivas do ciclo de vida, sincronizadas com pequenas
modificações para produzir consenso.
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2.5 Engenharia Simultânea
CONCEITOS
Engenharia Simultânea é uma metodologia de desenvolvimento de produtos, na qual
vários requisitos são consideradas parte do processo de desenvolvimento de produtos
(manufatura, serviço, qualidade, entre outros). Esses requisitos não servem somente
para se atingir as funcionalidades básicas do produto, mas para definir um produto que
atenda todas as necessidades dos clientes.
Engenharia Simultânea é a integração do projeto do produto e do processo em toda a
empresa.
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2.5 Engenharia Simultânea
Operação 1
Operação 2
Operação 3
tempo
Operação 1
Operação 2
diferença
Operação 3
tempo
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2.5 Engenharia Simultânea
No entanto, a definição de Engenharia Simultânea deve ser adequada à ênfase atual de se
modelar os processo de negócio das empresas.
Com base nos conceitos de modelagem de processos de negócio, pode-se definir
Engenharia Simultânea como sendo a filosofia utilizada no processo de desenvolvimento
(ou alteração) de novos produtos, visando:

aumento de qualidade do produto, com foco no cliente;
 diminuição do ciclo de desenvolvimento e
 diminuição de custos.
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2.5 Engenharia Simultânea
A competitividade agride o processo de desenvolvimento de produtos, que tende a
otimizar seus resultados em relação:

ao tempo de desenvolvimento;

a adequação dos custos;

a confiabilidade;

a das necessidades dos clientes;
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2.5 Engenharia Simultânea
Esta filosofia toma como base a sinergia entre seus agentes, que devem trabalhar em
equipes multifuncionais, formadas por pessoas de diversas área da empresa.
Esta equipe deve crescer e diminuir ao longo de sua existência, mantendo sempre um
mesmo núcleo de pessoas, que acompanham o desenvolvimento.
Durante algumas atividades devem fazer parte desta equipe clientes e fornecedores,
quando se trabalhar no conceito de cadeia de suprimentos, conforme a posição da
empresa dentro desta cadeia.
Todo o trabalho desta equipe deve ser suportado por recursos, métodos e técnicas
integradas.
Apesar da repetição, deve-se sempre enfatizar que o foco do trabalho deve estar
concentrado nas necessidades do cliente.
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2.6 Teoria das Restrições
INTRODUÇÃO
Criada pelo físico israelense Eliyahu M. Goldratt na década de 80, a Teoria das
Restrições foi inicialmente fundamentada em programas de computação com o
objetivo de desenvolver e implementar um sistema de programação de produção
com capacidade finita, para resolver problemas de chão de fábrica. Este sistema
ficou conhecido como OPT (Optimized Production Technology) e sua aplicação
tornou-se para muitos sinônimo de Teoria das Restrições.
Ficou constatado na prática, entretanto, que o simples uso de um software não
garante à empresa um processo auto-sustentado de melhoria contínua. Para tal,
era necessário antes de mais nada que fossem quebrados certos paradigmas que
regem as organizações, mudando a forma de agir e pensar das pessoas.
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2.6 Teoria das Restrições
INTRODUÇÃO
Tornou-se evidente, portanto que era realmente preciso desenvolver um método
em que se permitisse criar, comunicar e implementar uma boa solução para a
produção.
A primeira experiência bem sucedida de abordar o que foi depois chamado de “O
Processo de Raciocínio da Teoria das Restrições” se deu através da publicação de
“A Meta”, um livro técnico escrito de maneira romanceada por Goldratt
juntamente com Jeff Cox. “A Meta” não somente foi a base na qual foi
sedimentada a Teoria das Restrições, como também foi muito útil em aplicações
industriais via implementação dos conceitos de programação da produção
delineados na obra.
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2.6 Teoria das Restrições
CONCEITO
De acordo com os pressupostos presentes na Teoria das Restrições, restrição é qualquer
coisa que limita um sistema em conseguir maior desempenho em relação a sua meta.
Restrição seria o elo mais fraco.
Pode-se afirmar, devido às flutuações presentes, que todo sistema possui pelo menos uma
restrição ou que toda corrente possui sempre um elo mais fraco.
Tal afirmativa pode ser comprovada ao se analisar a realidade dos sistemas produtivos. Se
tais sistemas não possuem restrições, ou seja, se nada limita seus desempenhos, qual seria
então seu lucro líquido? Uma vez que não existe nenhuma empresa capaz de gerar um
lucro operacional infinito, fica claro que sempre existirá ao menos uma restrição que
limitará o ganho de qualquer tipo de organização.
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2.6 Teoria das Restrições
Existem diversos tipos de restrições.
Estas podem ser físicas, como uma máquina com baixa capacidade produtiva, despreparo
ou baixo número de empregados, ou então restrições não físicas, como as restrições de
política da empresa, comportamentais, culturais ou de mercado.
Entretanto, as restrições físicas podem ser consideradas, na maioria das vezes, como
reflexos das restrições comportamentais ou de procedimentos da organização.
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2.6 Teoria das Restrições
Definido o objetivo, a empresa deve agora encontrar as medidas necessárias para guiar e
controlar seus esforços na direção de sua meta.
As medidas financeiras são necessárias por dois motivos principais. A primeira é
controle, ou seja, saber até que ponto a empresa está conseguindo alcançar o objetivo
de gerar dinheiro. A outra razão, e talvez a mais importante delas, é induzir que as
partes façam o que é bom para a organização como um todo.
Tradicionalmente, são usadas três medidas para se avaliar a “saúde” das empresas: o lucro
líquido (medida absoluta), o retorno sobre o investimento (medida relativa) e o fluxo
de caixa (condição necessária muito importante à sobrevivência da companhia).
Estas, quando julgadas em conjunto, são suficientes para fornecer as informações
financeiras necessárias à administração de uma empresa.
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2.6 Teoria das Restrições
O uso destas medidas, porém, são muito úteis nos relatórios da alta cúpula administrativa,
mas diz muito pouco quando se pretende medir o impacto das ações locais no
resultado global do sistema.
Assim, a Teoria das Restrições definiu três novos elementos que não apenas auxiliam nas
tomadas de decisões da diretoria da empresa, como também nas decisões operacionais
locais. São eles :
 Ganho (Throughput) : índice pelo qual o sistema gera dinheiro através das vendas.
É importante observar na definição que o ganho só é obtido quando o produto (ou serviço)
ofertado é efetivamente vendido. Desta forma evita-se qualquer confusão entre produção e
ganho. Se o que foi produzido não for realmente vendido não se obtém ganho.
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2.6 Teoria das Restrições
 Inventário (Inventory) : todo o dinheiro que o sistema investe na compra de coisas
que pretende vender.
Aqui, inventário deve ser entendido no seu sentido mais amplo, incluindo máquinas,
equipamentos, instalações, construções, materiais, etc.. Esta definição é a mesma do
convencional significado de ativo, com exceção ao que se refere ao inventário de
material.
Não se deve atribuir valor ao produto conforme este vai sendo manipulado pelo sistema
produtivo, uma vez que todo conceito de valor acrescido ao produto faz parte de um
distorcido processo de otimização local. O objetivo é acrescentar valor à empresa e não
ao produto.
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 Despesa Operacional (Operating Expenses) : todo o dinheiro que o sistema gasta
transformando Inventário em Ganho.
Despesa Operacional pode ser entendida, portanto, como todo dinheiro que sai ou é
perdido pelo sistema.
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2.6 Teoria das Restrições
Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de
atuação:
 os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas
cinco ferramentas fundamentais:
 árvore da realidade atual,
 diagrama de dispersão de nuvem,
 árvore da realidade futura,
 árvore de pré-requisitos e
 árvore de transição.o uso das definições ganho, inventário e despesa
operacional como norteadores para tomadas de decisões e seus aplicativos em
gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de projetos (denominado
Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.
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2.6 Teoria das Restrições
 o uso das definições ganho, inventário e despesa operacional como norteadores
para tomadas de decisões e
 aplicativos em gerenciamento de distribuição, marketing, gerenciamento de
projetos (denominado Corrente Crítica), o método Tambor-Pulmão-Corda, entre outros.
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2.6 Teoria das Restrições
Pode-se dizer, que a Teoria das Restrições se divide hoje em três grandes grupos de
atuação:
 os diagramas de causa-e-efeito denominados de Processos de Raciocínio com suas
cinco ferramentas fundamentais:

árvore da realidade atual

diagrama de dispersão de nuvem

árvore da realidade futura

árvore de pré-requisitos

árvore de transição
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2.6 Teoria das Restrições
Árvore da Realidade Atual – ARA
O objetivo da árvore de realidade atual é identificar os gargalos do sistema, chamados
efeitos indesejados, identificando a relação entre os mesmos dentro da estrutura de uma
árvore.
Diagrama de Dispersão de Nuvem
É utilizado para a identificação das restrições reais que afetam o sistema.
Árvore da Realidade Futura
Busca traçar um paralelo entre as possíveis ações para solução de
gargalos, chamadas injeções, e os efeitos desejáveis que ela causará no sistema em
estudo.
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2.6 Teoria das Restrições
Árvore de Pré-Requisitos
Busca identificar as etapas para se alcançar a injeção proposta e levantar os obstáculos
inerentes a cada etapa.
Árvore de Transição
Define ações específicas para que sejam superados os obstáculos de cada injeção.
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2.6 Teoria das Restrições
Árvore da Realidade Atual – ARA
Árvore da Realidade Atual – ARA
Árvore de Dispersão de Nuvem
Árvore da Realidade Futura
Árvore da Realidade Futura
Árvore de Pré-Requisitos
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2.6 Teoria das Restrições
Estudo de Caso: entrega do trabalho “Luta-livre na internet”.
Trabalho em grupo, em sala de aula: Aplicação da Teoria das Restrições no minicaso
“Cartão de crédito Credo”.