2- Identificação do negócio

César Lopes
João Martins
Luís Escobar
Pedro Borges
Rui Gomes
Lisboa, 14 de Maio de 2007
Gestão do Marketing
Índice
1- Resumos e conclusões ............................................................................................... 3
2- Identificação do Negócio ............................................................................................. 4
3- Envolvente................................................................................................................... 5
3.1- Envolvente Mediata .............................................................................................. 5
3.1.1- Análise do Contexto Económico .................................................................... 5
3.1.2- Análise do contexto Político-Legal ................................................................. 6
3.1.3- Análise do contexto Sócio-Cultural................................................................. 6
3.1.4- Análise do Contexto Tecnológico ................................................................... 8
3.2- Envolvente Imediata ............................................................................................. 8
3.2.1- Óptica da Oferta ............................................................................................. 8
3.2.2- Óptica da Procura .......................................................................................... 9
Sensibilidade da procura às estratégias de Marketing ............................................. 9
4- Contexto concorrencial .............................................................................................. 10
4.1- Contexto Concorrencial do GE da marca Fairy .................................................. 10
4.2- Apresentação detalhada dos concorrentes da P&G ........................................... 11
4.3- Estrutura dos Canais de Distribuição .................................................................. 15
4.4- Ponderação dos Factores Críticos de Sucesso .................................................. 15
5- Estratégia e Planeamento de Marketing da Marca .................................................... 16
5.1- Enquadramento da marca na estratégia da empresa. ........................................ 16
5.2- Conceito da Marca .............................................................................................. 17
Estratégia de marketing ............................................................................................. 18
5.3- Alvo; Posicionamento; Promessa; Valor Acrescentado ...................................... 20
5.4- Penetração sobre os canais ............................................................................... 22
6-Resumo estratégico ................................................................................................... 22
6.1-Analise SWOT ..................................................................................................... 22
Matriz BCG da Procter & Gamble .............................................................................. 24
Matriz GE/McKinsey .................................................................................................. 24
Analise previsional de vendas ....................................................................................... 25
ANEXOS........................................................................................................................ 28
Bibliografia ..................................................................................................................... 33
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Gestão do Marketing
1- Resumos e conclusões
O detergente para loiça Fairy, da Procter&Gamble, é líder de mercado de
detergentes manuais para a loiça, tendo uma quota de 48% no mercado total em valor
(figura 7) e 75% da quota no mercado dos detergentes concentrados (Análise
Previsional de Vendas, Etapa 6). O seu principal concorrente, a Super Pop, do grupo
Colgate/Palmolive, tendo 27% (figura 7) da quota de mercado total dos detergentes
manuais para loiça em valor, mas as marcas próprias estão a crescer, tendo já
ultrapassado Fairy em quantidades vendidas (fig10).
O conceito da marca Fairy é Valor (Qualidade x Preço), Poupança e
Performance Anti-gordura. O preço de Fairy é mais elevado do que o dos seus
concorrentes, porém a sua compra acaba por ser mais vantajosa no longo prazo, uma
vez que, sendo o Fairy um detergente concentrado, lava o mesmo número de pratos
com muito menos quantidade de detergente, dura até quatro vezes mais do que um
detergente diluído e não custa quatro vezes mais.
Os princípios sobre os quais assenta a estratégia de marketing da Fairy podem
ser enquadrados no Marketing Mix. A componente Product é constituída pela
conversão dos consumidores de detergentes manuais, o upsizing e a aposta em
produtos Premium. O facto de Fairy querer estar onde o consumidor vai constitui a
componente Place. A Fairy também aposta na comunicação dos seus produtos, o que
constitui a Promotion, que é feita sobretudo através de campanhas de publicidade na
televisão. Relativamente à componente Price, a estratégia de Fairy passa pelo nonprice competition, tendo mesmo o preço mais elevado do mercado.
O principal canal de penetração de Fairy,é o Take-Home (95% em Volume).
Segundo a matriz BCG, o posicionamento estratégico da marca na P&G, a Fairy
está colocada em posição de cash cow, financiando assim as stars e as question marks
do grupo P&G.
A principal ameaça para a Fairy é a comodidade das máquinas de lavar a loiça,
em contrapartida as crises económicas beneficiam a compra de detergentes manuais o
que irá balancear a situação da marca em relação ao exterior. Relativamente a factores
internos, poderemos incluir o preço elevado como ponto fraco e o reconhecido valor
dado pelos consumidores à eficácia e à marca de Fairy como ponto forte.
3
Gestão do Marketing
2- Identificação do Negócio
De acordo com a Classificação das Actividades Económicas (CAE), a marca Fairy
encontra-se na categoria:
GG – Comércio por grosso e a retalho; reparação de veículos automóveis e
motociclos e de bens de uso pessoal e doméstico;
Podendo depois dividir-se em grossista e retalhista (existe alguma dificuldade em
caracterizar objectivamente a tipo devido às diferentes vertentes de venda da marca:
51 – Comércio por grosso e agentes do comércio, excepto de veículos
automóveis e motociclos;
52 – Comércio a retalho (excepto de veículos automóveis, motociclos e de
combustíveis automóveis); reparação de bens pessoais e domésticos.
Subdividindo-se depois em:
514 – Comércio por grosso de bens de consumo, excepto alimentares, bebidas
e tabaco;
5144 - Comércio por grosso de cutelaria, de louças em cerâmica, e em vidro, de
papel de parede e de produtos de limpeza;
51442 - Comércio por grosso de papéis de parede e de produtos de limpeza.
Ou então:
523 – Comércio a retalho de produtos farmacêuticos, médicos, cosméticos e de
higiene;
5233 – Comércio a retalho de produtos cosméticos e de higiene;
52330 - Comércio a retalho de produtos cosméticos e de higiene.
Não sendo a classificação CAE mais específica do que isto, a marca procura
uma maior diferenciação através de uma maior especificidade na caracterização do
produto, estando na secção de Não-alimentar, Produtos para casa, na categoria dos
Detergentes, sendo a sua classe a de Detergentes para Loiça e a sua sub-classe a dos
Detergentes Manuais para Loiça. Para obter ainda uma maior especificidade, no ramo
dos Detergentes Manuais para a Loiça ainda existe mais uma divisão: Detergentes
Concentrados ou Diluídos. Os Detergentes Concentrados têm um conteúdo mais
espesso, com maior poder de lavagem, enquanto os diluídos são a forma mais
tradicional de detergente. A Fairy aposta exclusivamente em detergentes concentrados
para a conquista do seu mercado.
4
Gestão do Marketing
3- Envolvente
3.1- Envolvente Mediata
3.1.1- Análise do Contexto Económico
O Orçamento do Estado para 2007 projecta uma recuperação do ritmo de
crescimento do PIB português, de 1,4% em termos reais em 2006 para 1,8% em 2007.
Para 2007, prevê-se uma descida da taxa de inflação, medida pela variação
média anual do IPC, para a qual se antevê um valor de 2,1%. Em anexo (fig.1 e 2)
seguem dois gráficos, um com a taxa de crescimento do PIB de 2002 até 2007 e outro
com a taxa de inflação para o mesmo período. Também em anexo (fig.3 e 4) está uma
tabela com o IPC de 2003 até 2007 comparando com os valores relativos a 2002.
Relativamente à primeira figura, é possível observar que em 2002, a taxa de
crescimento do PIB era positiva, e que em 2003, passou para negativa. A partir de
2005 esta taxa começou a subir gradualmente. Nos últimos 3 anos, Portugal tem
acompanhado os valores da União Europeia e, em 2007, a taxa de crescimento do PIB
irá apresentar um aumento superior ao da União Europeia. Assim, o aumento de
riqueza leva ao aumento da taxa de crescimento do PIB criando condições favoráveis
ao mercado dos detergentes para a loiça.
Quanto à segunda figura em anexo, desde 2004 a taxa de inflação tem-se
mantido constante, na ordem dos 2,3%, sendo que a previsão para Portugal em 2007 é
de 2,1%. O valor da inflação em Portugal tem sido sempre superior ao valor da União
Europeia, que tem rondado os 2%, sendo que 2007 será o primeiro ano, desde 2002,
que Portugal vai ter uma taxa de inflação inferior à da União Europeia. Devido à taxa de
inflação pouco variável, os efeitos sentidos no mercado de detergentes para a loiça são
pouco significativos.
Outro indicador económico utilizado para caracterizar a envolvente mediata, é o
índice de preços ao consumidor. Este índice tem, desde 2002, apresentado um
aumento gradual, atingindo, em Fevereiro de 2007, o seu valor mais alto, 112,2. Este
valor indica que, em média, o preço dos produtos aumentou 12,2% em relação aos
preços praticados em 2002. O aumento gradual verificado está de acordo com a
análise feita anteriormente ao valor da taxa de inflação.
Podemos apontar como principal ameaça ao mercado dos detergentes manuais
para a loiça, a nível económico, a perda de poder de compra por parte dos
5
Gestão do Marketing
consumidores.
Outros factores negativos para o negócio são, por exemplo, a redução do
número de filhos por família, o que faz com que haja menos loiça para lavar, ou, de
natureza tecnológica, o facto da maioria das casas mais recentes já incluir máquina de
lavar loiça ou pré-instalação da mesma. Quanto a este aspecto, tem havido um
crescendo no número de máquinas de lavar loiça em Portugal já que, em 16 anos, o
número de lares com máquina de lavar aumentou 20%, sendo que, segundo o
responsável pela Home Care P&G Portugal, cerca de 32% dos lares portugueses têm
máquina de lavar loiça.
3.1.2- Análise do contexto Político-Legal
Relativamente ao contexto político-legal, é necessário referir a obrigatoriedade
da marca em não cortar fornecimento a um cliente e, a nível do próprio produto, a
indicação no rótulo da existência de possíveis substâncias irritantes para a pele.
É fundamental também a não inclusão nos rótulos de figuras que possam, de
alguma forma, fazer confusão com outros produtos, como por exemplo a inclusão de
um limão no rótulo de um detergente de limão, que pode conduzir à confusão com
sumo de limão.
3.1.3- Análise do contexto Sócio-Cultural
Um dos aspectos a considerar quando analisamos a envolvente mediata é o
contexto sócio-cultural. Ora, ao longo dos últimos anos tem ocorrido uma diminuição
gradual do tamanho das famílias devido a vários factores, principalmente culturais, que
levam as famílias a ter cada vez menos filhos.
Esta redução do número de pessoas por lar origina uma redução na utilização
de detergentes manuais para a loiça, já que a quantidade de loiça para lavar é menor.
Em Portugal, e como já referimos anteriormente, o número de lares com
máquina de lavar loiça tem aumentado, nos últimos 16 anos, cerca de 20% o que
constitui um risco para o mercado.
A tendência para se comer cada vez mais vezes fora de casa e o aumento do
consumo de refeições pré-feitas são também outros factores negativos para o mercado
em análise.
6
Gestão do Marketing
No processo de decisão de compra podemos considerar três momentos chave
na cabeça do consumidor: Em primeiro lugar, o consumidor vai fazer a escolha entre
um detergente diluído ou concentrado. Seguidamente irá considerar o “preço” e a
“marca” dentro de uma determinada categoria. Por fim, dentro da marca, vai escolher
a variante de produto que o atrai mais (por exemplo limão ou maçã).
Em anexo, nas figuras 5 e 6, encontram-se alguns dados relativos à situação da
população portuguesa em termos de população residente, activa e taxa de desemprego.
Em 2001, dados dos últimos Censos (figura 5), indicam que em Portugal residem
10.356.117 indivíduos, dos quais 3.687.293 residem no norte do país, 2.348.397 na
zona centro, 1.171.803 no sul e, nas ilhas, 491.788.
A variação do total população residente em Portugal, de 1991 para 2001, foi de
5%. No entanto há que ter atenção que tanto no Alentejo como no arquipélago da
Madeira a variação da população residente foi negativa, ou seja, nesses locais, em
2001, viviam menos pessoas do que há 10 anos atrás, em 1991.
Em 2006, a taxa de desemprego em Portugal foi de 7,7%, 6,5% nos homens e
8% nas mulheres e, a população activa, foi 5.587.300, dos quais 2.984.400 eram
Homens,
A taxa de desemprego apresenta um valor alto, o que é prejudicial para o
mercado, pois se um indivíduo não está empregado não terá recursos financeiros para
adquirir o produto. A população activa representa o total de indivíduos que podem
trabalhar, logo quanto maior for o valor de população activa, melhor para a economia.
7
Gestão do Marketing
3.1.4- Análise do Contexto Tecnológico
O contexto tecnológico influencia todos os produtos, embora com diferentes
intensidades. No caso de Fairy, o desenvolvimento tecnológico não provoca alterações
significativas, nem a nível de produção nem a nível de preço. No entanto, é possível
considerar como contexto tecnológico o packaging e a constituição do Fairy. Assim
sendo, e uma vez que as embalagens são feitas de plástico, derivado do petróleo e que
este está cada vez mais caro, o custo relacionado com o packaging vai também,
naturalmente, aumentar. Um desenvolvimento tecnológico que oferecesse uma
alternativa mais barata ao plástico e que não incluísse um derivado do petróleo, seria,
eventualmente, uma solução mais viável e permitiria reduzir custos relacionados com o
packaging.
Em segundo lugar, o Fairy tem na sua constituição sulfatantes, substância
química responsável por eliminar a gordura da loiça. Actualmente, e segundo o
responsável pela Home Care P&G Portugal, o Fairy tem 31% de princípio activo
sulfatante, contra os 34% que já teve em tempos. Esta redução veio a ser efectuada
devido aos custos associados a esta substância. Caso ocorra uma evolução que
permita trocar esta substância química por outra com a mesma função mas mais barata,
será então possível inserir maior quantidade da substância responsável pela remoção
da gordura da loiça ou então reduzir o preço do Fairy.
3.2- Envolvente Imediata
3.2.1- Óptica da Oferta
Caracterização do grupo estratégico
O grupo estratégico do Fairy é constituído pelo SuperPop e pelo Sonasol,
marcas pertencentes aos grupos Colgate–Palmolive e Henkel, respectivamente.
A Colgate-Palmolive teve inicio nos Estados Unidos da América,

Colgate-Palmolive – Super pop
Origem: Estados Unidos da América
Presente na área da higiene oral
Multinacional
Estratégia da marca: Não fazem comunicação.
Não investem nos media.
8
Gestão do Marketing
Tentam aguentar a sua posição no mercado
Fazem acções de desconto de 50%
Segmentação geográfica – Norte do país – nos canais tradicionais
(mercearias…)

Henkel – Sonasol
Multinacional alemã
Presente em várias categorias como:
Sonasol – lava superfícies
Vernel – amaciador de roupa
Produtos de limpeza diadermine
Sonasol para a loiça
Segmentação geográfica – também no norte do país.
3.2.2- Óptica da Procura
A dimensão do mercado total dos detergentes para a loiça (em valor) é de 48
milhões de euros. Em anexo segue um gráfico circular que evidência bem a liderança
por parte da Fairy (figura 7).
No mercado dos detergentes concentrados (55% do total do mercado contra os
45% dos detergentes diluídos), a Fairy lidera com 75% das vendas totais, seguindo-se
o Superpop com 27%. No mercado dos detergentes diluídos (45% do total do mercado),
o Superpop é líder seguido do Sonasol.
Ao longo dos anos, a Fairy tem ganho 0,8% por ano aos mais directos
concorrentes e os detergentes concentrados têm ganho 2% por ano face aos diluídos,
de acordo com o responsável pela área de Home Care da P&G Portugal.
Sensibilidade da procura às estratégias de Marketing
Uma vez que o mercado dos detergentes é um mercado muito maduro em
Portugal, as variações da procura não são muito elevadas, como tal, a publicidade não
aumenta significativamente a procura do mercado. Neste mercado, como em outros
mercados maduros, a influência da publicidade é muito reduzida em relação ao total do
consumo. Segundo dados retirados do TNS, em Portugal 88% dos lares portugueses
compraram pelo menos uma vez detergente manual em 2006. Os restantes 12% ou
não usam detergente ou então usou o detergente que comprou em 2005.
9
Gestão do Marketing
4- Contexto concorrencial
4.1- Contexto Concorrencial do GE da marca Fairy
O mercado dos detergentes manuais para loiça é um mercado que em Portugal
não tem tido grandes mudanças nos últimos anos e tem sido dominado pela marca
Fairy. No entanto a marca Fairy ainda tem sido algo importunada por concorrentes
cujos principais são:

Super Pop (Colgate/Palmolive)

Sonasol (Henkel)

Marcas próprias das superfícies comerciais

Sunlight (Unilever)
A marca Super Pop tem sido a grande concorrente da Fairy nos últimos tempos
e a Colgate/Palmolive apresentou nos últimos anos a nível mundial os seguintes
resultados, referentes à área HomeCare:
Colgate/Palmolive:
Share Posição Share Posição Share Posição Share Posição Crescimento
2001
2001
12,1%
2002
4º 11,3%
2002
2003
4º 10,4%
2003
2004
3º
9,7%
2004
2001/2004
4º
-0,9%
Fonte: Relatório Euromonitor International para a empresa Colgate/Palmolive
A previsão para os próximos anos no que a esta marca diz respeito não são
muito animadoras: a empresa planeia um desinvestimento nos produtos e até
equaciona uma venda de algumas marcas para a sua grande concorrente, a Procter &
Gamble. (fonte: relatório Euromonitor International da Colgate)
A Henkel tem uma quota de mercado pouco relevante em Portugal, no entanto
tem mostrado algum crescimento no decorrer dos últimos anos e deve começar a ser
levado como uma ameaça para os líderes de mercado no sector, como provam as
vendas dos últimos anos:
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Gestão do Marketing
Henkel:
Share Posição Share Posição Share Posição Share Posição Crescimento
2001
2001
6,9%
2002
5º
2002
7,3%
2003
5º
2003
7,7%
2004
5º
2004
7,9%
2001/2004
5º
40,2%
Fonte: Relatório Euromonitor International para a empresa Henkel
Para os anos futuros a Henkel tentará, através da protecção das suas maiores
marcas e inovação, tentar competir com a Unilever e Procter & Gamble, tentando ao
mesmo tempo manter a grande taxa de crescimento que obteve nos últimos anos.
(fonte: relatório Euromonitor International da Henkel)
O grupo Unilever e a sua marca no ramo dos detergentes para loiça manuais
(Sunlight) têm uma quota de mercado muito pequena no nosso país sendo, no entanto,
um dos gigantes do mercado mundial, tendo porém uma estagnação do seu volume de
negócios no ramo nos últimos anos:
Unilever:
Share Posição Share Posição Share Posição Share Posição Crescimento
2001
2001
12,8%
2002
2º 11,7%
2002
2003
2003
3º 10,1%
2004
4º 10,4%
2004
2001/2004
3º
0,0%
Fonte: Relatório Euromonitor International para a empresa Unilever
Pode-se concluir através da análise deste gráfico que a Unilever tem estagnado
no ramo nos últimos anos e que a empresa tentará contrariar esta situação através da
expansão para países com economias emergentes e através da adequação às
necessidades específicas de cada grupo de consumidores.
NOTA: todos os quadros foram elaborados tendo por base toda a área de cuidados da
casa, incluindo tratamento de roupa e higiene oral, referindo-se ainda a vendas mundiais.
4.2- Apresentação detalhada dos concorrentes da P&G
Como todos os mercados modernos, a marca Fairy tem concorrentes que,
apesar de não estarem muito próximas em quota de mercado, ainda possuem alguma
importância de mercado, estando eles já identificados.
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Gestão do Marketing
Super Pop (Colgate/Palmolive)
No ramo dos detergentes manuais para loiça, a marca Super Pop é a principal
concorrente da Fairy, tendo no entanto, e como já vimos, alguns problemas em matéria
de vendas e de manutenção do mercado, sendo ainda assim uma ameaça. A sua linha
de produtos é a seguinte:
Detergente concentrado, embalagem de 500 ml., limão e maçãs verdes.
Descrição: “Graças à sua fórmula ultra eficaz, desengordura a fundo e sem
esforço, deixando toda a loiça limpa e brilhante.”
Existe também uma variante de limpeza de tachos e panelas; descrição: “Retira
gordura e restos de comida facilmente. Os tensoactivos são rápida e facilmente
biodegradáveis.”.
Detergente diluído, embalagem de 1,5 lt., limão e maçã verde. Descrição:
“Eficaz contra a gordura, suave para as mãos. Os tensoactivos são rápida e
facilmente biodegradáveis.”
A marca Super Pop, sendo a segunda maior em quota de mercado, tem uma
estratégia bastante diferente da marca Fairy. A aposta da marca é praticar preços
bastante competitivos, a chamada “price competition” (possuem dos preços mais
baixos por litro entre todas marcas), não fornecendo no entanto a qualidade que outras
marcas providenciam aos consumidores. A marca não se preocupa em campanhas
publicitárias nem em investimento nos media, tendo como sua grande aposta e
vantagem competitiva perante os concorrentes o valor que proporciona aos clientes
através do seu preço baixo e bastantes campanhas de comunicação de redução de
preço (promoção de vendas), sendo a sua promoção mais utilizada a redução do preço
em 50%. A marca tem maior peso no Norte do nosso país, principalmente através do
comércio tradicional.
Sonasol (Henkel)
Marca com pouca quota de mercado (3% em 2006), o Sonasol tem, aos poucos,
ganho quota de mercado, mas ainda se encontra algo distante das maiores marcas do
sector:
Detergente tradicional, embalagem de 720 ml. Limão, laranja e lima.
Detergente tradicional, embalagem de 720 ml., conjunto de 2 unidades com
oferta de esponja.
A marca Sonasol tem nos últimos anos ganho quota de mercado, sendo a
aposta clara da empresa (através do relatório Euromonitor International da empresa e
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Gestão do Marketing
do seu sítio na Internet - www.henkel.com) uma expansão através do desenvolvimento
de produtos inovadores. Porém, como estamos perante um mercado com poucas
mudanças e pouca sensibilidade às campanhas publicitárias, esta abordagem não tem
tido o sucesso desejado. Porém a promessa da empresa é a continuação da inovação,
sendo esta a principal vantagem competitiva da empresa Henkel. Tal como o Super
Pop, também o Sonasol tem maior penetração no mercado na zona Norte do nosso
país.
Sunlight (Unilever)
Esta marca possui um leque de escolhas bastante restrito, tendo também uma
importância de mercado muito diminuída.
Detergente tradicional, embalagem de 750 ml., limão e limão verde.
A marca Sunlight da Unilever tem uma quota de mercado bastante reduzida
(cerca de 1% em Portugal no ano de 2006), apostando também muito pouco em
comunicação, tendência da maior parte das marcas do sector (excluindo a marca Fairy),
preferindo apostar num produto com qualidade razoável a um preço relativamente
baixo, sendo a aposta da empresa a relação preço/qualidade. No entanto, a Unilever
procura cativar mais clientes através de acções de consciencialização social e através
da participação em campanhas de ajuda às pessoas mais desfavorecidas (programas
Acreditar e Ajuda de Berço, por exemplo).
Marcas próprias
Dentro do ramo dos detergentes manuais para loiça as marcas próprias têm tido
uma importância crescente e representam neste momento 20% do total de vendas. A
quase totalidade das superfícies comerciais possuem as suas marcas próprias e o
leque de variedades é bastante extenso.
Detergente diluído, embalagem de 750 ml e 1lt, limão. Superfície comercial:
Continente.
Detergente concentrado ultra, embalagem de 750 ml., limão e maçã. Superfície
comercial: Continente.
Detergente anti-bacteriano ultra, embalagem de 500 ml. Descrição: “Dado a sua
fórmula ser ultraconcentrada, rende muito mais do que um detergente vulgar,
devendo usar-se doses muito pequenas em cada utilização”. Superfície
comercial: Continente.
13
Gestão do Marketing
O propósito principal de todas as marcas próprias das superfícies comerciais é
aproveitar a sua posição para criar produtos com valor acrescentado e boa qualidade,
mas com um preço bastante competitivo e mais baixo que todos os concorrentes, não
investindo em comunicação, ganhando bastantes clientes através de preços bastante
baixos e campanhas promocionais no ponto de venda, atingindo assim uma respeitável
quota de mercado (20% em valor e 30% em quantidade no ano de 2006). O principal
objectivo do constante lançamento de marcas próprias é a possibilidade de:
Ganhar mais margem de lucro (apesar de praticarem preços mais baixos, as
superfícies comerciais têm mais margem de lucro nos “seus” produtos);
Retirar poder negocial aos fabricantes (as superfícies comerciais apresentam os
seus produtos como alternativa aos produtos “de marca” – como o Fairy, e às
suas políticas;
Fidelizar os clientes (ficando os consumidores satisfeitos com a marca própria
irão deslocar-se àquela superfície comercial para comprar mais)
As marcas próprias são então a principal ameaça às marcas dos fabricantes,
como se pode ver através do teste da Proteste em anexo (dos 10 melhores do teste,
8 eram marcas próprias).
Primeiros preços
Estas marcas possuem uma quota de mercado bastante reduzida (menos de 1%
em 2006) e têm apenas um produto à disposição, tentando a competitividade através
de preços bastante baixos.
Detergente diluído SIM, embalagem 1 lt. e 2 lt.
Detergente tradicional DABRI, embalagem 750 ml., limão e maçã verde.
Nicho de mercado
Detergente tradicional ECOVER, embalagem 1 lt. Descrição: “Limpa com
eficácia respeitando o meio ambiente. Contém soro de leite”.
Este produto tem um posicionamento diferente em relação aos seus
concorrentes pois em vez de optar pela relação preço/qualidade aposta na
diferenciação, tendo como vantagem competitiva a protecção do ambiente, factor
responsável pelo seu preço mais elevado (figura 8).
Em conclusão, é possível constatar através da análise da figura 8 a
diferenciação entre as diferentes marcas: a marca Fairy aposta na qualidade com preço
14
Gestão do Marketing
mais elevado, enquanto os seus principais concorrentes apostam num preço mais
reduzido, não oferecendo no entanto tanta qualidade como os produtos de marca Fairy.
A única excepção a esta politica de preços geral é o detergente Ecover, porém esse
produto tem a característica diferenciadora de ter preocupações ambientais, sendo
mais caro por isso.
4.3- Estrutura dos Canais de Distribuição
Os canais de distribuição são dois: o Consumo não imediato ou Take-Home, no
qual o produto é comprado e apenas é consumido passado algum tempo e o Consumo
imediato ou HORECA, no qual o produto é consumido no acto da compra.
Como será fácil de prever, o mercado dos detergentes manuais para loiça é
quase inteiramente constituído por consumo não imediato (o consumo não se dá no
momento da compra, mas sim em casa do consumidor). O produtor pode optar por
vender logo directamente à loja que o irá comercializar, para ele depois ser logo
revendido ao consumidor particular, ou então poderá optar por vender o produto a um
Cash & Carry, que por sua vez irá vender a um estabelecimento comercial (por norma
os mais pequenos), sendo só depois disso vendido ao consumidor, tendo um maior
percurso.
No que à distribuição diz respeito, os hipermercados detêm 27% dos canais de
distribuição (em valor), os supermercados ou superfícies médias têm 48% da quota de
distribuição (25% são as lojas discounter – LIDL, Minipreço…) e o comércio tradicional
(superfícies inferiores a 400m²) controlam 25% da quota.
Os dados obtidos da estrutura de consumo HORECA são residuais quando
comparados com os Take-Home, sendo a sua percentagem pouco relevante, não
existindo inclusive dados quantitativos sobre a mesma (dados do ano de 2006)
4.4- Ponderação dos Factores Críticos de Sucesso
Tal como em todos os negócios, também o negócio dos detergentes tem
factores que são essenciais respeitar se uma empresa quiser ter sucesso no ramo.
Neste caso existem 2 factores cruciais para o sucesso, sendo eles:

Valor (custo * benefício)

Performance relativa
Fonte: Pedro Teixeira, responsável pela Home care da P&G
O valor de um produto é a ponderação entre o preço de custo e a qualidade que
15
Gestão do Marketing
ele oferece aos consumidores. Este factor pode ser bastante difícil de controlar pois a
empresa precisa de estabelecer uma imagem respeitável perante os consumidores se
quiser controlar o preço do produto, sendo em primeiro lugar provar aos consumidores
que o produto é fiável.
A performance é a relação entre o que o consumidor espera do produto e aquilo
que ele obtém na realidade, a satisfação. A marca pretende então a satisfação máxima
de todos os clientes e que eles obtenham tudo aquilo do produto que estavam à espera
quando o adquiriram.
5- Estratégia e Planeamento de Marketing
da Marca
5.1- Enquadramento da marca na estratégia da empresa.
A Procter&Gamble é uma multinacional que teve início em 1837 quando William
Procter e James Gamble criaram, na cidade Americana de Cincinnati, estado de Ohio,
uma pequena fábrica de sabões. Desde aí, a P&G conheceu um crescimento fantástico,
proliferando por diversos países. Instalou-se em Portugal em 1989, com a aquisição da
empresa produtora da lixívia Neoblanc e com o relançamento da marca TIDE para
lavagem manual de roupa.
A P&G foi crescendo gradualmente ao longo dos anos e hoje está presente em
várias áreas de negócio, algo diversificadas entre si, onde se faz representar por várias
marcas, com produtos variados, como podemos ver na figura 2:
16
Gestão do Marketing
Fig. 2 – As áreas de negócio da P&G.
Fonte:Pedro Teixeira, Fairy; 2007
A P&G está então dividida em três unidades de negócio geral (GBU- Global
Business Unit) que são a Beauty and Health Care, a Household Care e a Gillette GBU
que se segmentam em sete “sub-classes”. A Beauty and Health Care está dividida
então nas áreas Beauty e Health Care, onde estão marcas como a Head&shoulders e a
Oral-B, respectivamente.
A segunda GBU, a Household Care, está dividida em 3 partes: Fabric Care and
Home Care; Baby Care and Family Care e Pet health, Snacks and Coffee. As principais
marcas presentes nestes domínios são o Tide, a Dodot e as Pringles, respectivamente.
Por fim, surge a Gillette GBU que, dividida em Blades and Razors e Duracell and Braun,
apresenta marcas como a MACH3 e a Duracell, respectivamente.
Ora, de entre as várias áreas de negócio da P&G, a
que tem maior dimensão em termos de volume de vendas
líquidas (net Sales), é o Household Care (49%) logo seguido
do Beauty and Health (42%). Por fim, em terceiro lugar, surge
a Gillette GBU que apresenta 9% do total das vendas líquidas
da Procter&Gamble.
A Procter&Gamble tem actualmente 3 marcas principais
(independentemente do peso muito forte de outras marcas) Pantene Pro-V, Gillette e Fairy. Estas são as grandes marcas
com perspectivas de crescimento. A adição da área de lava loiças máquina, que foi
lançado em Abril de 2007, vai ser o grande motor de crescimento da marca Fairy ao
longo dos próximos anos, com uma estratégia de sinergias entre os 2 mercados,
manual e máquina, de modo a crescer nos segmentos do mercado de loiça.
Assim, a marca Fairy apresenta-se como fundamental para a Procter&Gamble.
5.2- Conceito da Marca
O conceito da marca Fairy é Valor (Qualidade x Preço), Poupança e
Performance Anti-gordura.
“Dura quatro vezes mais mas não custa 4 vezes mais”. Este slogan da Fairy
(ver anexos, figura 8) tem como objectivo mostrar ao público em geral que, embora o
preço de Fairy seja mais elevado do que o dos seus concorrentes, a sua compra acaba
por ser mais vantajosa no longo prazo, uma vez que, sendo o Fairy um detergente
concentrado, lava o mesmo número de pratos com muito menos quantidade de
17
Gestão do Marketing
detergente, dura até quatro vezes mais do que um detergente diluído e não custa
quatro vezes mais. Está assim também inerente uma ideia de poupança.
A poupança apresenta-se aliada à marca Fairy não só nos slogans mas também em
frequentes campanhas de sensibilização da população, como “um bom cozinheiro
poupa dinheiro” (ver anexos, figura 9), uma rubrica do programa “Você na TV” das
manhãs da TVI.
“O milagre anti-gordura”. Este slogan (ver anexo, figura 10) faz referência ao
facto de Fairy ser o detergente manual para a loiça com maior performance antigordura, sendo esta a promessa sobre o produto. Fairy é mesmo o detergente que
mais facilmente retira a gordura da loiça, segundo Pedro Teixeira, responsável pela
área de Home Care da P&G Portugal.
Estratégia de marketing
A estratégia de Marketing adoptada pela Fairy é bastante simples e baseia-se
em quatro princípios base:
Em primeiro lugar, a Fairy pretende efectuar a conversão dos consumidores
de detergentes manuais diluídos de modo a optarem pelos
detergentes concentrados. A oportunidade de conversão é grande
(58% do total do mercado) e é um dos motores do crescimento da
categoria. Este ponto é importantíssimo, pois não só faz aumentar o
mercado dos detergentes concentrados face aos detergentes diluídos,
como também enfraquece os seus concorrentes mais directos, o
SuperPop, que embora possuindo tanto detergentes concentrados como diluídos, tem
a sua maior quota de mercado nestes últimos, e o Sonasol, que na sua gama possui
somente detergentes diluídos. Assim, e segundo Pedro Teixeira, responsável pela área
de Home Care da Procter&Gamble Portugal, o alvo do Fairy são todos os
consumidores de detergentes manuais diluídos para a loiça.
Relativamente aos consumidores de Fairy, não há um
estereótipo pois é consumido por todo o tipo de pessoas,
independentemente da classe social, localização geográfica e
ou rendimentos.
Em segundo lugar, a Fairy aposta no upsizing, que
consiste em fazer com que quem consome Fairy consuma cada
vez mais o produto. Neste aspecto é necessário considerar
duas vertentes. A primeira é a de que quanto mais se consumir
18
Gestão do Marketing
Fairy, mais quota de mercado a marca vai ter o que, no final de contas, é um dos
objectivos da empresa. Por outro lado, há que considerar que se o consumidor adquirir
um produto Fairy com um packaging superior ao normal (em termos de volume), então
necessitará de ir menos vezes ao ponto de venda para comprar mais. Ora, é de fácil
percepção que os clientes perdem-se e ganham-se no “momento da compra” e, se este
momento for reduzido, torna-se mais difícil a cedência de clientes para os concorrentes.
Por outro lado, quanto maior for o packaging, maior vai ser o gasto de detergente. É
preferível para a Fairy que um individuo adquira duas embalagens de 500ml do que
apenas uma embalagem de 1L (950ml, neste caso) pois o consumo vai ser maior no
primeiro caso. O efeito psicológico de ver a embalagem a chegar ao final, faz com que
as pessoas tendam a poupar e, no segundo caso, essa “poupança” apenas acontece
uma vez e não é isso que se pretende.
Em terceiro lugar, aparece como elemento da estratégia
de marketing de Fairy a aposta em produtos Premium. Estes
produtos permitem um aumento substancial no valor de vendas
do Fairy uma vez que, embora representem uma quota de
mercado em volume bastante reduzida (cerca de 2%) custam
mais do que o Fairy original, pelo que, obviamente, o valor de vendas vai aumentar. Os
mais recentes produtos Premium lançados pela Procter&Gamble são o Fairy Espuma
Activa, o Fairy Antibacteriano e o Fairy Spray Gel Desincrustante.
Estes produtos Premium são resultado da I&D da Procter&Gamble e são
bastante importantes pois, para além de permitir o aumento de
receitas, permitem também reforçar a ideia de liderança da
marca, uma vez que se trata de produtos únicos que os
concorrentes não oferecem.
Em último lugar, a Fairy quer estar onde o consumidor vai.
Quer que o consumidor saiba que seja lá onde for vai encontrar
uma embalagem de Fairy. É sinal disto a recente inclusão de produtos Fairy na cadeia
de distribuição que maior desenvolvimento tem apresentado,
as lojas LIDL. Com esta entrada, a Fairy aumentou o seu
volume de vendas em 10%, permitindo também o crescimento
da área de negócio da Home Care da P&G.
Assim, e neste momento, o Fairy é vendido em vários
estabelecimentos,
entre
hipermercados,
supermercados,
19
Gestão do Marketing
minimercados, lojas tradicionais. São exemplos: Jumbo, Continente, Pingo Doce, LIDL,
Minipreço, Modelo, Dia, Makro, pontos de venda tradicionais, entre outros...
Os princípios sobre os quais assenta a estratégia de marketing da Fairy podem
ser enquadrados no Marketing Mix. Então, a conversão dos consumidores de
detergentes manuais, o upsizing e a aposta em produtos Premium constituem a
componente Product. O facto de a Fairy querer estar onde o consumidor vai
constitui a componente Place do marketing mix. A Fairy também aposta na
comunicação dos seus produtos, o que constitui a Promotion, que é feita sobretudo
através de campanhas de publicidade, na televisão, e de relações públicas, como é
exemplo o almoço na ponte Vasco da Gama. Relativamente à componente Price, a
estratégia de Fairy passa pelo non-price competition, tendo mesmo o preço mais
elevado do mercado.
5.3- Alvo; Posicionamento; Promessa; Valor Acrescentado
O público-alvo da Fairy são os consumidores que precisam de lavar a loiça e
que o vão fazer à mão, tipicamente donas de casa. Para além dos consumidores
habituais dos produtos Fairy, a aposta em comunicação e tudo mais tem de ser feita
então direccionada especialmente para os indivíduos que ainda não consomem os
produtos Fairy.
Quanto ao posicionamento, Fairy é o melhor produto, mais eficaz e com melhor
performance.
Ao longo dos vários anos, a Fairy tem intencionalmente criado uma imagem de
marca única no mercado dos detergentes e fez dela a sua vantagem sobre todos os
seus concorrentes; assim, o que passa para os seus potenciais consumidores e
também para os seus fiéis consumidores é o facto de Fairy, sendo um detergente
concentrado, ter uma excelente performance anti-gordura, como nenhuma outra
marca, para além de ter um óptimo valor. De facto, o posicionamento do Fairy no
mercado Português de detergentes manuais é destacável, o que torna o seu produto
único e apelativo aos olhos dos consumidores, pelo menos de grande parte, visto que
Fairy é líder de mercado, como referimos anteriormente.
O seu posicionamento não engloba, por exemplo, a protecção das mãos ou o
poder anti-bacteriano que detém, como é o caso de outras marcas, e é fácil perceber
porquê. Não é possível ser-se bom em tudo, em todas as áreas, logo, quando temos
um produto temos que definir 2 ou 3 vantagens e tentar que os outros aspectos
estejam, no mínimo, ao nível das marcas concorrentes. Por outro lado, se
20
Gestão do Marketing
apresentassem muitas vantagens o que acabaria por acontecer era a razoabilidade em
todas elas, acabando por ficar então sem nenhuma vantagem competitiva realmente
capaz.
Quando os consumidores compram um produto, seja ele qual for, têm uma certa
expectativa em relação a esse mesmo produto. Essa expectativa é criada pela imagem
e sentimentos que a marca transmite e faz reflectir no consumidor. Como garantia de
que as necessidades sentidas pelos consumidores serão satisfeitas existe a promessa
da marca. É como que uma segurança/garantia que a marca dá ao consumidor. Cabe
então à marca corresponder às expectativas que ela própria criou nos seus
consumidores para que seja criada uma relação de confiança, positiva e longa entre os
dois. No caso específico do Fairy, uma das suas promessas assenta principalmente em
poupar pois, apesar de Fairy ser o detergente mais caro do mercado, o seu
desempenho compensa o seu custo elevado, tornando-se assim económico pois, uma
vez que se trata de um detergente concentrado, uma menor quantidade dá para lavar
tanto como uma maior quantidade de um detergente diluído e, tendo em conta a
relação preço qualidade do produto, o preço a pagar não é assim tão elevado. Então,
em conclusão, sendo a qualidade elevada e o preço apenas um pouco mais elevado
que o dos concorrentes, e o facto de este detergente ser concentrado, possibilita uma
poupança a longo-prazo, pois uma gota de Fairy lava quatro vezes mais que uma gota
de um detergente diluído e não custa quatro vezes mais.
Outra promessa é a eficácia de eliminar a gordura como nenhum outro
detergente; neste caso a base desta promessa reside no facto da boa performance
anti-gordura que este produto apresenta.
Por último, um ponto também muito importante para a estratégia de marketing
de uma qualquer marca é o valor acrescentado desta, aquilo que mais ninguém tem,
um “extra”; no caso específico do Fairy trata-se da sua aposta na publicidade do seu
produto. De facto, nenhum outro concorrente de detergente concentrado faz
publicidade (televisão, jornais...), ao contrário do Fairy que faz bastante publicidade e
campanha e tem slogans que chamam à atenção as optimas qualidades dos seus
produtos. Este é mais um aspecto que faz com que esta marca seja líder de mercado.
A Fairy define como as suas principais vantagens competitivas o valor da sua
marca e a sua performance anti-gordura.
21
Gestão do Marketing
5.4- Penetração sobre os canais
A nível de distribuição de produtos, são considerados dois canais: Take-Home
(consumo não imediato) e HORECA (consumo imediato). O primeiro corresponde aos
grandes centros de venda, supermercados, hipermercados, e outros estabelecimentos
com área superior a 400m2. Nestes pontos de venda, normalmente, quem consome
são as pessoas individuais, que levam os produtos para casa, para seu próprio uso. O
segundo canal abrange os estabelecimentos de hotelaria, restauração e cafetaria, daí a
designação HORECA.
Quanto ao canal de Take-Home, a Fairy está presente em praticamente todos os
estabelecimentos de venda. Nos hipermercados, apresenta 48% de penetração sendo
neste mesmo canal que a penetração é maior. Tanto nos supermercados como
estabelecimentos tradicionais, a implementação ronda os 42%. É ainda importante
refirir que o consumo total no canal tradicional é de 25% e que nos pequenos supermercados é de 15% (todos estes dados foram-nos fornecidos por Pedro Teixeira,
responsável pela área Home Care da P&G Portugal)
Quanto ao canal HORECA, não é muito usual no caso da Fairy, existindo
apenas um negócio de Fairy Profissional, que faz parte da divisão da Procter & Gamble
Profesional, mas que tem muito pouco peso e tem apenas um cliente, a Makro. Assim,
apenas uma estimativa de que a este canal corresponde 5% do consumo de Fairy. O
que acontece é que muitos cafés, hotéis e restaurantes adquirem os produtos Fairy
através da via Take-Home, o que dificulta a contabilização do canal Horeca.
6-Resumo estratégico
6.1-Analise SWOT
Strengths (pontos fortes)
Fairy é líder de mercado, e não é previsível que a curto/médio prazo o deixe de
ser, a tendência é sim, de continuar a acentuar a liderança relativamente aos
concorrentes.
O reconhecido valor dado pelos consumidores à eficácia e à marca de Fairy.
A entrada de Fairy em lojas “discount”, tal como aconteceu este ano com a
entrada nas lojas LIDL.
22
Gestão do Marketing
Weaknesses (pontos fracos)
O preço elevado pode fazer com que as pessoas se decidam por produtos mais
baratos.
A questão dos gastos em publicidade, uma vez que o mercado se encontra
estagnado. Num mercado onde a elasticidade procura/preço é elevada a marca Fairy
poderá ganhar competitividade se reduzir custos, entre eles os usados para
campanhas publicitárias, devido à decrescente importância das marcas neste mercado.
Opportunities (oportunidades)
Crises económicas beneficiam a compra de detergentes manuais de loiça, em
detrimento dos detergentes de máquina, isto porque, é mais caro comprar máquina de
lavar e posteriormente detergente para a máquina, do que detergente manual, ou seja,
a solução manual é a solução mais económica.
O mercado dos detergentes manuais é um mercado maduro, o que faz com que
haja poucas mudanças na escolha dos detergentes.
A preocupação dos consumidores com o ambiente é cada vez maior, e a opção
de lavar loiça à mão é mais ecológica.
A possibilidade de Fairy “roubar” quota de mercado aos detergentes diluídos,
porque mesmo dentro dos detergentes manuais, os concentrados são mais
económicos do que os diluídos, mesmo sendo mais caros no acto da compra.
Threats (ameaças)
A comodidade de utilizar máquina de lavar a loiça.
O desenvolvimento de comidas pré feitas e o crescente hábito de de comer fora
de casa faz com que haja menos loiça para lavar, logo diminui a compra de
detergentes de lavar a loiça.
A negativa evolução demográfica, que por sua vez diminui o tamanho das
famílias e assim, reduz a necessidade de comprar detergente manual de loiça.
O forte crescimento das marcas próprias, com um preço de venda bastante
competitivo.
23
Gestão do Marketing
Matriz BCG da Procter & Gamble
Legenda
Skin Care
Fairy
Hair Care
Health Care
Outros segmentos P&G
Fonte: Pedro Teixeira
Fabric Care
Temos a empresa Fairy situada no quadrante de “cash cow”, sendo que a marca
está numa situação onde criará riqueza sem ser necessário muito investimento. É
também de Referir que a Procter & Gamble possui um segmento que está situado em
“question mark”,Health care, segmento esse que necessita de bastante investimento
para conseguir aumentar a sua quota de mercado para poder vir a ser uma “star” ou
“cash cow” no longo prazo. Fairy é uma marca que já está no mercado há bastante
tempo e que “financia” os outros produtos e segmentos na empresa que necessitem de
meios financeiros, nomeadamente as áreas de Hair care, Skin care, Health care, .
Matriz GE/McKinsey
Atractividade do Mercado Peso Escala Ponderação
Dimensão total do Mercado 0,35
4
1,40
Taxa de Crescimento Anual 0,20
3
0,60
Intensidade Concorrencial
0,15
1
0,15
Aspectos sócio-culturais
0,10
2
0,20
Impacto Tecnológicos
0,10
2
0,20
Impacto Ambiental
0,10
2
0,20
Total
1
14
2,75
Posição Competitiva Peso Valor Ponderação
Quota de Mercado
0,35
4
1,40
Reputação
0,20
4
0,80
Acções publicitárias
0,10
3
0,30
Promoções de venda
0,10
3
0,30
Qualidade do produto
0,25
4
1
1
19
3,80
Total
24
Gestão do Marketing
Atractividade
do mercado
5
Alta
3,66
2,75
Média
2,33
Baixa
1
Baixa
2,33 Média 3,66 Alta
é
3,8
5
Competitividade
da marca
Nesta matriz analisada, a marca Fairy está no quadrante de “reforçar posição”, o
que significa que terá de haver um investimento nos segmentos atractivos, como já
referimos anteriormente, nomeadamente na espuma activa e no Fairy antibacteriano e
continuar a ganhar quota de mercado aos concorrentes. A empresa está por isso numa
zona de crescimento.
Nota: A matriz GE/McKinsey foi elaborada de forma subjectiva, tendo por base dados já
recolhidos para outros fins.
Análise Previsional de Vendas
Em 2006 o mercado global de detergentes manuais de loiça rendeu cerca de 48
Milhões de Euros, com fairy a facturar cerca de 19,8 Milhões de Euros, o que
corresponde a 75% do mercado em valor dos detergentes manuais de loiça
concentrados.
Fonte: Pedro Teixeira
 Médio-longo prazo:
2007 Crescimento de 10%
(21.780.000 Euros) = (19.800.000 * 1,10)
2008 Crescimento de 5%
(22.869.000 Euros) = (21.780.000 * 1,05)
2009 Crescimento de 2%
(23.326.380 Euros) = (22.869.000 * 1,02)
2010 Crescimento de 2,1%
(23.816.234 Euros) = (23.326.380 * 1,021)
2011 Crescimento de 1,9%
(24.268.742 Euros) = (23.816.234 * 1,019)
25
Gestão do Marketing
Este crescimento elevado em 2007 deve-se à entrada de Fairy na Discount Lidl.
Fonte: Pedro Teixeira
Valor de vendas
em milhões de euros
25
24
23
22
21
20
19
2006
2007
2008
2009
2010
2011
Ano
 Curto prazo (durante o ano 2007 (semestralmente)):

No primeiro semestre crescerá cerca de 13%

No segundo semestre crescerá cerca de 7%
Partindo do princípio que nos foi dito que em 2007 haveria um crescimento de
10%, devido à entrada de Fairy nas lojas Lidl no início do ano, deduzimos que o
primeiro semestre teve um crescimento maior do que o segundo semestre de 2007,
também devido a não existirem grandes flutuações de procura ao longo dos meses do
ano (não existe sazonalidade), vendendo-se mais no 1º semestre devido a ser
“novidade” nessa superfície comercial.
crescimento
(em %)
13%
7%
Em valor de vendas
1º
2º
semestre
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Gestão do Marketing
27
Gestão do Marketing
ANEXOS
Fig. 1- Taxa de Crescimento do PIB
Fig. 2- Taxa de Inflação
Fonte: http://www.icep.pt/portugal/economia.asp
Fig 3 – Índice de Preços no Consumidor (2002 a 2006)
Fig 4 – Índice de Preços no Consumidor (2006 e 2007)
Fonte: http://www.ine.pt
28
Gestão do Marketing
Fig.5 – População residente e presente nos censos 2001
Fonte: http://www.ine.pt
Fig.6 – Dados relativos à população
Fonte: http://www.ine.pt
29
Gestão do Marketing
Fig.7 – Quotas de mercado (total em
3%
1%
valor)
Mercado Total
Gráfico feito a partir de dados
fornecidos por Pedro Teixeira.
21%
Fairy
Superpop
48%
Marcas Próprias
Sunlight
Sonasol
27%
Mercado Total em Quantidade
17%
30%
Marcas Próprias
Fairy
Super Pop
Fig.8 – Quotas de mercado (total em
Outras
quantidade)
Gráfico feito a partir de dados
fornecidos por Pedro Teixeira
34%
19%
30
Gestão do Marketing
Continente/Modelo
Jumbo
El Corte Inglés
Fairy Ultra
750ml
3,19 €
2,93 €
3,53 €
950ml
3,15 €
2,82 €
3,15 €
500ml
3,38 €
3,28 €
Fairy espuma activa
240 Doses
7,71 €
6,13 €
2,99 €
Recargas
5,31 €
4,85 €
1,99 €
500ml
4,18 €
4,08 €
4,58 €
750ml
3,99 €
3,81 €
3,99 €
Super Pop Ultra
2,84 €
2,36 €
3,28 €
Super Pop Tradicional
1,25 €
1,47 €
1,72 €
Sonasol
1,51 €
1,44 €
1,58 €
Sunlight
1,63 €
1,93 €
2,33 €
Fairy ultra anti-bacteriano
Sim
1lt
1,18 €
2lt
0,75 €
Ecover
3,29 €
3,06 €
3,49 €
Dabri
1,00 €
1,00 €
1,27 €
Detergente concentrado
2,19 €
2,24 €
Detergente diluído
1,32 €
0,85 €
Marcas próprias
1,99 €
Nota: Para efeitos de comparação, todos os preços registados são preços por 1 litro de produto.
Fig. 8 – Preços dos detergentes para loiça nos principais hipermercados
Fonte: www.jumbo.pt, www.continente.pt, www.elcorteingles.pt
31
Gestão do Marketing
Fig. 9 – Teste de qualidade a diferentes detergentes manuais
Fonte: Revista Proteste, Junho de 2005.
32
Gestão do Marketing
Bibliografia
Sites:
www.icep.pt/portugal/economia.asp
www.ine.pt
www.jumbo.pt
www.continente.pt
www.elcorteingles.pt
www.bportugal.pt/
Livros:
Mercator; Denis Lindon, Jacques Lendrevie, Joaquim Vicente Rodrigues e Pedro
Dionísio.
Marketing Estratégico; Jean Jacques Lambin.
Publicações:
Proteste, Junho de 2005
Anuário Nielsen, 2005
Colaborações:
Dr. Luís Vilariça, Uniarme
Pedro Teixeira, Procter&Gamble
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