Caetano Haberli Junior/Jorge Tadeu Brettas de Godoy

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O marketing lateral como ferramenta de inovação em um ambiente competitivo: estudo
de caso da Bunge Fertilizantes
Caetano Haberli Junior
Mestrando em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP
Rodovia do Açúcar km 156 / 13.400-911 / Bloco 7 – Secretaria do Mestrado em ADM /
Piracicaba-SP / Telefone: (19) 3124-1560 / CPF: 003.946.268-42
E-mail: [email protected]
Jorge Tadeu Brettas de Godoy
Mestrando em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP
Rodovia do Açúcar km 156 / 13.400-911 / Bloco 7 – Secretaria do Mestrado em ADM /
Piracicaba-SP / Telefone: (19) 3124-1560 / CPF: 047.694.368-07
E-mail: [email protected]
Marina Ariente
Mestranda em Administração da Universidade Metodista de Piracicaba – UNIMEP
Rodovia do Açúcar km 156 / 13.400-911 / Bloco 7 – Secretaria do Mestrado em ADM /
Piracicaba-SP / Telefone: (19) 3124-1560 / CPF: 302.683.088-70
E-mail: [email protected]
Antonio Carlos Giuliani
Docente do Mestrado Profissionalizante em Administração da Universidade Metodista de
Piracicaba – UNIMEP
Rodovia do Açúcar km 156 / 13.400-911 / Bloco 7 – Secretaria do Mestrado em ADM /
Piracicaba-SP / Telefone: (19) 3124-1560 / CPF: 027.782.658-64
E-mail: [email protected]
Eduardo Eugênio Spers
Docente do Mestrado Profissionalizante em Administração da Universidade Metodista de
Piracicaba – UNIMEP
Rodovia do Açúcar km 156 / 13.400-911 / Bloco 7 – Secretaria do Mestrado em ADM /
Piracicaba-SP / Telefone: (19) 3124-1560 / CPF: 110.685.998-71
E-mail: [email protected]
Grupo de pesquisa: 1 - Comercialização, Mercados e Preços Agrícolas
Forma de apresentação: em sessão com debatedor
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O marketing lateral como ferramenta de inovação em um ambiente competitivo: estudo
de caso da Bunge Fertilizantes
Resumo
A inovação é um dos aspectos de fundamental importância para a obtenção de sucesso
nas empresas. Já existem produtos para satisfazer praticamente qualquer necessidade.
Atingiu-se um ponto de mudança e velocidade em que o marketing precisa buscar novos
conceitos para gerar idéias e atender aos mercados.
O artigo tem por objetivo conhecer o “construto” do marketing lateral proposto por
Kotler e Bes (2004), como uma nova forma de pensar o mercado, públicos, uso e necessidade
de produtos, serviços e marcas.
São analisadas as formas propostas como ferramentas para a definição de estratégias
competitivas no composto de marketing.
Através de uma pesquisa exploratória, realizada na primeira etapa do estudo, analisouse o tema pesquisando-o em livros e periódicos. Em um segundo momento, utilizou-se uma
pesquisa qualitativa, com estudo de caso ilustrativo, especificamente o caso da multinacional
do agronegócio Bunge Fertilizantes, analisando o conceito de marketing lateral suscitando se
as organizações estariam diante de uma nova forma de pensar as estratégias, ou o marketing
lateral seria mais uma derivação do termo “marketing”, um modismo.
Constatou-se que o marketing lateral pode ser uma plataforma adicional para o
desenvolvimento de idéias originais, principalmente no contexto atual, onde o processo deve
estar centrado na possibilidade de criação de novos mercados.
Palavras-chave
Bunge Fertilizantes. Competitividade. Inovação.
1. Marketing Lateral
Ao desenvolver uma nova forma de pensar este ambiente de mudanças tecnológicas,
econômicas, de perfil de consumo e de consumidores, considerando novas formas de uso e
necessidades, deve-se deslocar os pensamentos lateralmente, criando novos padrões de
pensamento, de análises, de formação de cenários competitivos com uma visão mais
sistêmica.
Nesse ambiente surge o marketing lateral como uma forma de pensamento e de análise
que foge dos padrões atuais de conclusões de mercado, públicos-alvos, necessidades e usos de
produtos e serviços. O marketing lateral procura, no contexto atual, inovações que atendam as
necessidades ou público(s) alvo(s) ainda não atingidos. Para Kotler (2004) “o objetivo é obter
idéias que os consumidores dificilmente sugerirão ou proporão a pesquisadores de mercado”.
Estas novas idéias para as empresas contribuirão para a luta contra a homogeneidade de
produtos e a hiper-concorrência.
O procedimento de inovação deve incluir o desenvolvimento de novos processos,
novos canais e novos conceitos de negócio. Assim, ao invés de capturar parte de mercados
existentes, estaremos criando novos mercados.
Um ponto importante a destacar é que o marketing lateral é um complemento para o
marketing tradicional. Segundo Kotler (2004), o marketing lateral é um processo que segue
uma seqüência organizada, aplicado a um produto, serviço ou negócio, produzindo inovações
em categorias, subcategorias ou mercado.
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Pode-se observar como exemplo de aplicação do marketing lateral com foco no
produto a criação dos “cyber-café”. Existe o mercado de tomar um café ou um “drink” como
também existe um mercado de pessoas aficionadas em computadores. O marketing lateral
permite desenvolver um deslocamento lateral da utilidade em se juntar café com computador
e criar um mercado novo para a proliferação dos “cyber-café”.
Para melhor entendimento elaborou-se o quadro 1 que mostra uma comparação entre o
marketing lateral e o tradicional e como ocorre a sua complementaridade.
Comparação entre Marketing Tradicional e o Marketing Lateral e sua complementaridade.
Marketing Tradicional
Produz idéias para aumentar o tamanho de um
determinado mercado.
Ajuda a converter consumidores potenciais em atuais
em um determinado mercado.
Permite que nosso produto esteja presente em todas
as situações possíveis dentro de seu mercado atual.
Marketing Lateral
Busca idéias nos mercados antes descartados,
observando as necessidades, pessoas, usos ou
situações de produto.
Permite a criação de mercados, categorias ou
subcategorias e a capacidade de atingir públicosalvos e situações além das possibilidades do produto
atual.
Encontra novas formas de usos dos produtos para
estar presente em novos mercados por um processo
metódico e com uma seqüência organizada.
Ajuda a aumentar a penetração, até o máximo possível
dentro de um determinado mercado.
Produz uma inovação que, em muitos casos pode ser
uma nova subcategoria, categoria ou mercado.
Permite encontrar novos eixos de posicionamento
dentro do mercado do produto ou serviço.
Permite encontrar novos mercados antes
descartados para um novo posicionamento do
produto ou serviço.
Quadro 1: adaptado de KOTLER e TRIAS DE BES (2004)
Ao analisar os autores Kotler e Bes constata-se que a contribuição do marketing lateral
para o marketing tradicional é que, enquanto o pensamento vertical do marketing tradicional
nos leva a pensar no “que é”, o pensamento lateral nos indica o “que pode ser”. “O que é”
estabelece um padrão baseado essencialmente num sistema de “reflexão”, de olhar para trás.
Precisamos de fórmulas que nos permitam o olhar para frente. O canal de “rotina” oferece
uma maneira conhecida, testada e comprovada de ir em frente. As rotinas e os padrões são
excelentes e práticas – mas não o bastante. (BONO 2000). O marketing lateral permite
quebrar estes padrões e modificar as rotinas do desenvolvimento criativo para a criação das
estratégias de marketing.
O marketing lateral baseia-se em situações e usos do produto anteriormente
descartados enquanto que o marketing tradicional preocupa-se em conhecer as necessidades e
usos do produto em determinados mercados. É possível a criação de mercados, categorias ou
subcategorias com capacidade de visualizar públicos-alvos e situações de uso do produto além
das possibilidades da rotina e do padrão atual.
O marketing tradicional tem sua origem na definição de objetivos para se obter
participação de mercado, conquistada pelas perdas de participação dos concorrentes,
procurando obter a conversão de consumidores potenciais em consumidores atuais, enquanto
que o marketing lateral é incremental, procura novos mercados, novos usos, novos
consumidores, novos produtos, novas sinergias no composto de marketing sem
necessariamente preocupar-se com os consumidores dos concorrentes.
A responsabilidade pelas tarefas e idéias do marketing tradicional está presente dentro
do departamento de marketing. No marketing lateral as idéias e as novas estratégias
competitivas podem estar a cargo das agências de publicidade e de propaganda, dos
empreendedores, dos fornecedores, dos departamentos de engenharia, desenvolvimento,
logística, operações, recursos humanos, ou seja, da integração de toda a cadeia produtiva.
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No marketing tradicional, o pensamento é considerado positivo, ou seja, encontra-se
formas e objetivos através de um sistema padronizado para ajustar às situações de mercado,
usos dos produtos, necessidades, desejos e posicionamento. No marketing lateral aprende-se a
desenvolver novas formas de contornar o mercado, o produto e o composto de marketing num
pensamento construtivo.
Pode-se observar um mercado que os nomes dos principais competidores se tornaram
uma espécie de sinônimo do negócio. Qualquer trabalhador de grandes empresas quando
perguntado sobre benefícios recebidos quanto à alimentação, tem as seguintes afirmações:
“recebo ticket”, “tenho vale refeição”. Uma união de esforços e de capacidade técnica e
conhecimento fizeram surgir um novo paradigma no mercado de cartões de benefícios, o Visa
Vale. É um novo produto, uma reviravolta que pode chegar a ser um novo sinônimo para o
produto utilizando-se do marketing lateral com foco no mix de marketing.
2. Como estabelecer o Marketing Lateral
O desenvolvimento do pensamento lateral no marketing apresentado por Kotler e Bes
(2004) propõe um conjunto de mudanças do composto mercadológico, tais como: no
mercado, dividido em necessidades, público-alvo, uso e situações; no produto e no mix de
marketing.
O pensamento criativo para o marketing lateral deve seguir três passos:
Passo 1:
Selecione um foco no qual deseje gerar um “deslocamento lateral”. Este
foco pode estar no mercado, no produto ou no restante do mix de
marketing.
Passo 2:
Faça um deslocamento lateral para gerar um estímulo, para gerar uma
lacuna buscando novos mercados, produtos ou alterando o mix de
marketing. Questione, faça perguntas, crie dúvidas.
Passo 3:
Faça a conexão eliminando a lacuna estimulado pelo processo
valoração através de observações e conclusões válidas.
Os três passos podem ser aplicados para produzir resultados tais como:
a.
Mesmo produto, nova utilidade – produzindo o efeito de expansão de
área do marketing tradicional. É o que fez a Bayer ao promover a
conhecida aspirina como um medicamento completamente novo. Se
antes ela era vista como analgésico, o novo conceito apresenta a
aspirina como um medicamento para prevenir ataques cardíacos. Não
se trata, portanto, de segmentar verticalmente, como seria uma
aspirina infantil, uma aspirina mais forte ou mais fraca, mas criar um
conceito novo e lateral ao produto existente.
b.
Novo produto, nova utilidade – produzindo o efeito de criação de um
novo mercado ou categoria. Alguém poderia estar pensando em CDs
para apoio de copos ou alfinetes de fralda para serem usados como
‘piercing’.
c.
Novo produto, mesma utilidade – produzindo o efeito de criação de
uma nova subcategoria. Os cereais matinais, que todo mundo já comia
com leite ou puros, ao se criar um novo formato, uma nova forma de
comer e um novo conceito de produto, associando a barra de cereais
como alimentação saudável e light, ou como uma refeição para se
levar a qualquer lugar.
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Exemplo da criação do mercado de barrinha de cereais utilizando o Marketing lateral
FOCO:
Cereal faz bem
ocasião
a saúde
de uso/
utilização
Consumo de
cereal somente
pela manhã
Lacuna
A lacuna poderia ser
preenchida por uma
embalagem de bolso
de 150 g, ou por uma
barrinha de cereal
que pode ser
consumida a
qualquer hora do dia.
Comer cereal
durante o dia
DESLOCAMENTO LATERAL
A conexão foi
estabelecida com a
barrinha de cereal
Figura 1: adaptado de KOTLER e TRIAS DE BES (2004)
O marketing lateral se constitui quando ocorre um deslocamento lateral em um dos
elementos: produto, mercado e mix de marketing. Continuando com a categoria cereais,
imagina-se o mercado de cereal onde o marketing lateral seria implementado para o produto
barrinhas de cereal. Neste caso, o foco do deslocamento lateral ocorreu no mercado no que diz
respeito ao uso e utilização quanto ao consumo de cereais. Ao criar a lacuna que o consumo
de cereais poderia se dar durante todo o dia e não somente no período do café da manhã dos
consumidores, criando assim uma nova categoria de mercado e atraindo consumidores não
habituados em consumirem cereais.
2.1. Passo 1 – Selecione um foco
2.1.1. Marketing lateral com foco no mercado
As dimensões do mercado são compreendidas pela necessidade do produto ou serviço,
(o porquê), pela definição do público-alvo (quem), e pelo uso e situação de uso do produto ou
serviço (quando, onde, com quem). Alterar lateralmente a dimensão da necessidade é
descobrir novas formas de cobrir outras necessidades. Consiste na seleção de uma necessidade
não coberta pelo produto e em como e porquê devemos modificá-la para que isso ocorra.
Para o público-alvo deve-se pensar em quais usuários ou compradores não potenciais e
na forma de descobrir as barreiras para se comprar ou utilizar o produto ou serviço. No caso
do uso e situações deve-se analisar em que outros momentos não específicos os produtos
podem ser usados.
Na maioria dos casos temos que identificar âncoras que fazem com que estas
dimensões encontrem barreiras de mudanças e modificá-las ou eliminá-las. Assim, pode-se
encontrar lacunas que estão no mercado e transformá-la em oportunidade.
Quando a Ferrero, empresa italiana resolveu lançar o Kinder Ovo em 1972, tinha
consciência de que o mercado de guloseimas é dividido em várias subcategorias. Uma delas é
a de barras de chocolate que é uma subcategoria com saturação de marcas alta. A preocupação
dos pais com a qualidade e a quantidade de chocolates que seus filhos comem foi muito bem
analisada pela Ferrero. O deslocamento do marketing lateral fez com que a Ferrero não só
pensasse em novas formas ou sabores para o chocolate, mas sim, encontrar novas formas de
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uso: uma quantidade de chocolate apropriado para o consumo de crianças e um brinquedo em
seu interior.
2.1.2. Marketing lateral com foco no produto
As dimensões do produto são compreendidas pelas suas características mais tangíveis
que poderão atender necessidades dos consumidores (o que).
Produtos são a resultante de diversos elementos isolados, agrupados e organizados
para atender a necessidades de um determinado mercado. Boone e Kurtz (1998) define
produto como um agregado de atributos físicos, simbólicos e de serviço, concebidos para
aumentar a satisfação desejada pelo consumidor. “Produtos e serviços oferecem conjuntos de
valores para os vários papéis do cliente. Isso se aplica para cada categoria básica de produtos
ou serviços” (SHETH, MITTAL e NEWMAN, 2002).
O marketing lateral propõe a decomposição destes vários elementos para modificá-lo
em alguns elementos específicos como produto ou serviço tangível, a embalagem, os atributos
da marca e a compra. O benefício central não está nesta abordagem, pois faz parte da
abordagem na dimensão de utilidade e necessidade no nível do mercado. Esta é a dimensão do
“o que” podemos fazer diferente para encontrar um novo mercado.
O conceito das embalagens longa vida parte da utilização do marketing lateral na
dimensão da embalagem para a substituição do vidro ou plástico para papelão.
2.1.3. Marketing lateral com foco no mix de marketing
As dimensões do mix de marketing são compreendidas pelas características do preço,
praça e comunicação (como).
Implica em modificar a apresentação do produto ou serviço perante o cliente através
do composto ou mix de marketing - preço, praça e promoção - sem alterar sua essência, usos,
necessidade e público-alvo.
O marketing lateral aplicado no mix de marketing de telefones celulares proporcionou
o deslocamento lateral para os celulares pré-pagos. A dimensão do mercado é definida como:
pessoas com mobilidade. A dimensão do produto é o próprio telefone celular. Na dimensão do
mix de marketing, mais especificamente no preço, criou-se a lacuna do pagamento antecipado
e não apenas o pagamento após o uso. Gerou-se a geração de um subproduto ou uma
subcategoria e não um produto ou utilidade novos.
2.2. Passo 2 - A definição do processo de pensamento lateral para o desenvolvimento da
criação das lacunas do marketing lateral
Para existir o marketing lateral é necessário existir uma lacuna, um espaço não
explorado. Alex Osborn um dos pioneiros no ensino de criatividade sugeriu sete questões para
estimular a idéias que foram denominadas por Bob Eberle de “scamper” (galope). Este
método foi sugerido por Alex Osborn. Depois, suas iniciais foram organizadas como sigla
mnemônica por Bob Eberle. É uma lista de perguntas desafiadoras (BONO, 2000).
a. Isole o desafio ou o assunto sobre o qual deseja refletir.
b. Faça as perguntas sugeridas pelo questionário “SCAMPER” a cada
etapa do desafio ou tema e veja as idéias novas que aparecem.
Questionário “SCAMPER” (galope):
S
Substituir?
C
Combinar?
A
Adaptar? Ampliar? Exagerar?
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M
P
E
R
Modificar?
Por em uso para outros fins?
Eliminar? Reduzir?
Reordenar? Inverter? Reorganizar?
2.3. Passo 3 – Estabelecer conexão para eliminar lacunas
Kotler (2004) sugere o uso de seis operações para estimular idéias e indicar caminhos:
9 Substituição: como mandar limões no dia dos namorados.
9 Inversão: como mandar rosas todos os dias do ano, menos no dia dos
namorados.
9 Combinação: como mandar rosas + lápis no dia dos namorados.
9 Exagero: como mandar somente uma pétala de rosa no dia dos namorados.
9 Eliminação: como não mandar rosas no dia dos namorados.
9 Reordenação: o ser amado mandar rosas para o admirador no dia dos
namorados.
Ao aplicar o modelo para o estabelecimento de lacunas e estimular o pensamento
lateral para o mercado: necessidade, público-alvo, uso e situações; produto; e no mix de
Marketing: preço, praça e promoção. É importante identificar âncoras para um deslocamento
lateral e encontrar novos mercados, categorias, consumidores e usos de produtos e serviços.
É possível através dos exemplos se estabelecer uma conexão pela análise do estímulo
criado por este processo:
9 Substituição: Estimular as vendas de Natal sem incentivar a compra de
presentes. Idéia que originou a criação dos vale-presentes. No Natal de
2004, Extra Hipermercados, Lojas Riachuelo, Lojas Americanas, Livraria
Saraiva, Shopping Amália Franco e Visa trabalharam com seus valespresente e conseguiram aquecer as vendas no período pós-natalino.
9 Inversão: Comer em “Fast Food” diariamente e ser saudável. Idéia para a
criação do novo menu do McDonald’s com saladas variadas, sanduíche de
frango grelhado, chá gelado com zero caloria, água de coco e iogurte com
frutas frescas.
9 Combinação: Um coquetel com cerveja. Idéia da NS+2 da Schincariol
misturando cerveja com tequila e limão.
9 Exagero: Um lápis que nunca acaba. Idéia original das lapiseiras.
9 Eliminação: Ignore o tapete vermelho e os coquetéis servidos nas salas de
espera dos aeroportos e nas aeronaves. Idéia da Gol Linhas Áreas para
simplificar os serviços de transporte aéreo de passageiros com tarifas mais
baratas e com paradas mais rápidas.
9 Reordenação: Cachaça é “fashion”. Idéia da Cia. Muller de bebidas que
produz a 51 que patrocinou o São Paulo Fashion Week de 2005.
Modelo para o estabelecimento de lacunas e estimular o pensamento lateral para estabelecer conexões nas
dimensões do mercado: necessidade, público-alvo e situações de uso; do produto e, do mix de Marketing:
preço, distribuição e comunicação.
Áreas do
Marketing
Substituição
Inversão
Combinação
Exagero
Necessidade
O porquê
Público-alvo
Quem
Uso /
Situação
Quando, Onde, Com Quem
Eliminação
Reordenação
Foco do
Marketing
lateral
MERCADO
8
Produto
O quê
PRODUTO
Mix de
Marketing
Como
RESTANTE
DO MIX
Figura 2 – Fonte: adaptado pelos autores de KOTLER e TRIAS DE BES (2004).
Estabelecer conexões não é tarefa fácil, é uma questão de prática, algum treinamento e
de ter uma atitude extremamente positiva ao observar o estímulo. (KOTLER e TRIAS DE
BES, 2004).
Para isto, será analisado o caso de uma empresa e observada a aplicação do marketing
lateral.
3. Metodologia
Para que o objetivo deste estudo fosse atingido, foi realizada uma pesquisa
exploratória de caráter qualitativa em duas etapas.
Mallhotra (2001) considera que uma das finalidades da pesquisa exploratória é
formular o problema com maior precisão e identificar cursos alternativos de ação. Este tipo de
pesquisa possibilita a formação de idéias para o entendimento do conjunto do problema.
Aaker (2004) comenta que a pesquisa qualitativa exploratória é realizada para que se
possa ter uma idéia de suas perspectivas, e ajudar o pesquisador a compreender o escopo e a
complexidade das atividades envolvidas em determinados fenômenos ou situações. Métodos
qualitativos de pesquisa podem ser utilizados para ‘gerar novos conceitos de produtos ou
serviços, soluções de problemas, lista de características de produtos, e assim por diante’ tendo
então um caráter de exploração do assunto como um estudo de caso. Os estudos de caso em
algumas circunstâncias pode ser a única forma de compreender uma situação complexa. Os
argumentos chave para uma abordagem de estudo de caso são:
9 Os estudos de casos revelam as motivações por meio de ações reais e não
de declarações ou opiniões.
9 Utilizam a observação e a documentação para estimular as questões e
corroborar as respostas.
9 Atingem tomadores de decisões múltiplas.
9 Exigem o talento de “detetives de marketing” em vez de “coletores de
dados”.
A primeira etapa consistiu na coleta e análise de dados secundários através de pesquisa
na literatura existente.
Foram realizadas pesquisas com agricultores visando alinhar as questões relevantes
para gerar elucidações quanto à aplicação do marketing lateral.
3.1. Procedimentos metodológicos
Foram realizadas análises de pesquisa quantitativa com 2.549 agricultores realizadas
pela Bunge, como fonte secundária, observações, entrevistas com profissionais envolvidos
para a conclusão do estudo de caso. O estudo de caso abordou a empresa Bunge Fertilizantes
S/A que adota um “portfólio” de marcas de fertilizantes, aparentemente concorrendo entre
elas num mesmo mercado, com um mesmo posicionamento e com o mesmo público-alvo e
segmento. A Bunge Fertilizantes adota como diferenciais competitivos o posicionamento
estratégico de marcas e a segmentação de mercado.
Para o levantamento das informações foram dirigidas entrevistas com o sócio
proprietário da Minder Pesquisa e Gestão de Marcas e o diretor de marketing da Bunge
9
Fertilizantes.
4. Estudo do caso Bunge Fertilizantes
O caso de uma empresa no segmento do agronegócio será objeto de estudo para testar
como o marketing lateral pode estabelecer, segundo o modelo apresentado pelos Kotler e Bes.
Será estudado, neste caso, como a empresa aplicou o marketing lateral estabelecendo um
foco, criando estímulo através de um deslocamento lateral e como estabeleceu uma conexão
para eliminar as lacunas apresentadas nas dimensões dos produtos e marcas, do mercado e do
restante do mix de marketing.
4.1. Mercado de fertilizantes
O crescimento acelerado do agronegócio nos últimos anos fez do mercado brasileiro
de fertilizantes o de maior crescimento no mundo. O consumo saltou de 13,7 milhões de
toneladas em 1999, para 22,8 em 2003, representando aumento de 66% (ANDA – Associação
Nacional para Difusão do Adubo).
4.2. Bunge Fertilizantes
Ao longo do século 20, a Bunge foi ampliando sua presença no mercado brasileiro.
Investiu no processamento de caroço de algodão, de milho e de soja. Criou a Sociedade
Algodoeira do Nordeste Brasileira, SAMBRA, uma das precursoras do incentivo ao cultivo da
soja no Brasil. Lançou produtos pioneiros como o óleo Salada, primeiro óleo comestível
industrializado do país (1929), as primeiras misturas para bolos e salgados (1956), a
margarina Delícia, primeira do Brasil com prazo de validade na embalagem (1959). A
vocação para o crescimento teve ainda como marco a aquisição da CEVAL (1997), maior
esmagadora e processadora de soja do país.
A história no setor de fertilizantes começou em 1938, com a Serrana S.A. de
Mineração. Com o tempo, a Serrana absorveu a Quimbrasil, empresa responsável pela
industrialização da rocha fosfática, passando a ter presença destacada no fornecimento de
fertilizantes no Brasil. O crescimento se acelerou nos últimos sete anos, com a incorporação
da IAP, Manah e Ouro Verde, marcas que já possuíam destaque no mercado nacional.
Fusões e incorporações conduziram à estrutura atual: no ano 2000, as empresas Bunge
abandonaram suas antigas razões sociais para se concentrar em uma única marca. Foram
criadas a Bunge Fertilizantes e a Bunge Alimentos. Um ano depois, surgiu a Bunge Brasil,
consolidando os resultados das duas empresas e obedecendo a uma estratégia mundial.
A Bunge Fertilizantes só opera no mercado brasileiro e também exporta para países da
América do Sul: Argentina, Paraguai e Uruguai. É a maior produtora de fertilizantes da
América do Sul e uma das três maiores do mundo, além de líder nacional na produção de
fosfato bicálcico (Foscálcio) para nutrição animal. Ao incorporar a IAP, Manah e Ouro Verde
e, manter a marca Serrana, a Bunge Fertilizantes decidiu, estrategicamente, manter as quatro
marcas neste mercado. Com quatro marcas e totalmente verticalizada, suas operações
começam na extração de rocha fosfática, passam pelo processamento industrial e chegam até
o agricultor, levando serviço, qualidade e tecnologia a 60 mil clientes no Brasil.
Com as modificações a manutenção das quatro marcas de
fertilizantes, os desafios iniciais eram:
Como diferenciar as marcas perante um mercado de fertilizantes
considerado de “comodities”?
Como posicionar marcas estrategicamente para não concorrerem
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entre si num mesmo público-alvo?
Como diferenciar usos e situações dos fertilizantes para diversas
culturas e segmentos?
A Bunge produz fertilizantes com diferentes composições, conforme a cultura, o solo,
o clima e o tipo de manejo adotado pelo agricultor. Equipes técnico-comerciais das quatro
marcas, constituídas por mais de 200 engenheiros agrônomos, e 1400 representantes
comerciais autônomos, estão permanentemente em contato com o agricultor, interpretando
análises de solo, prestando assistência e levantando as necessidades locais, o que resulta em
desenvolvimento de novos produtos.
Diversos convênios com entidades de ensino e pesquisa, como o Instituto Agronômico
de Campinas (IAC), a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (EMBRAPA), a
Fundação Cerrados, a Fundação MT, a Escola Superior de Agricultura Luiz de Queiroz
(Esalq), entre outras, completam o foco da Bunge no aumento da produtividade e na melhoria
das práticas de manejo do solo. A Bunge Fertilizantes acredita que essas ações têm colocado a
empresa na vanguarda em matéria de soluções para a agropecuária.
Nesta etapa, outros desafios surgem:
Como diferenciar serviços para marcas diferentes com produtos
“comodities” num mercado competitivo sem deteriorar o valor
central de cada uma, construído através dos anos de sua existência?
Como posicionar cada marca no mercado com uma estratégia de
comunicação diferenciada, sem confundir a cabeça do consumidor?
Destaca-se na Bunge Fertilizantes o pioneirismo na prestação de serviços na
agricultura de precisão, tecnologia que permite o mapeamento e a análise do solo, gerando
recomendações de adubação e aplicação de fertilizantes a taxas variáveis, monitorado por
satélite.
Assim, a Bunge está à frente do terceiro desafio:
Como é possível posicionar uma das marcas para atender esta área
de prestação de serviços sem perder o valor central das outras
marcas?
A gestão corporativa da Bunge Fertilizantes se diferencia do mercado pelo estilo de
decisões descentralizadas, porém integralizada, com foco no produtor rural – seu cliente. Tem
um sistema de operações desenhado para atender o mercado nacional com 38 unidades
industriais, em três vetores: acesso e exploração de minas de fosfato, acesso e industrialização
de produtos químicos para a fabricação do fertilizante e as quatro marcas: IAP, Manah, Ouro
Verde e Serrana.
4.3. Análise e aplicação do marketing lateral
A empresa inovadora precisa buscar novas idéias, ser possuidora de sistemas que são
aperfeiçoados ao longo do tempo. O marketing lateral permite estruturar um sistema de
armazenamento de idéias. Diante os desafios apontados para a empresa Bunge Fertilizantes, a
empresa apresenta o modelo de marketing lateral utilizado.
1. Produto/Serviço: fertilizantes
2. Técnica de marketing lateral: valoração de aspectos emocionais na decisão de
compra dos fertilizantes em detrimento a somente os aspectos racionais.
3. Nova dimensão mediante a troca de: marcas de fertilizantes e posicionamento
estratégicos das marcas levando-se em conta aspectos também emocionais e
não somente os aspectos racionais. Posicionamento estratégico das marcas para
segmentos de comportamentos diferenciados.
4. Lacuna: encontrar mercados para as quatro marcas minimizando a
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concorrência entre elas.
5. Técnica para preencher a lacuna: segmentação de mercado por comportamento
de consumo de fertilizante.
6. Cenário possível: comoditização do mercado de fertilizante
7. Âncoras identificadas a serem solucionadas com o marketing lateral:
• Como diferenciar as marcas perante um mercado de fertilizantes
considerado de “comodities”?
• Como posicionar marcas estrategicamente para não concorrerem
entre si num mesmo público-alvo?
• Como diferenciar usos e situações dos fertilizantes para diversas
culturas e segmentos?
• Como diferenciar serviços para marcas diferentes com produtos
“comodities” num mercado competitivo sem deteriorar o valor central
de cada uma, construído através dos anos de sua existência?
• Como posicionar cada marca no mercado com uma estratégia de
comunicação diferenciada, sem confundir a cabeça do consumidor?
• É possível posicionar uma das marcas para atender esta área de
prestação de serviços sem perder o valor central das outras marcas?
8. Maneiras de levantar âncoras: segmentar o mercado por comportamento de
consumo, representantes especializados nos valores centrais das marcas de
fertilizantes IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana.
As estratégias utilizadas pela companhia:
a. Marketing Lateral na Dimensão do Produto
O primeiro passo para a definição de produtos e diferenciais por marca da Bunge
Fertilizantes, foi realizado um levantamento de informações que envolveram a realização de
37 entrevistas pessoais com executivos da Bunge Fertilizantes responsáveis pela
administração e comercialização das marcas em diferentes níveis hierárquicos, ocorridas
durante o ano de 2002.
As entrevistas – conduzidas por consultores externos (Minder Pesquisa e Gestão de
Marcas), foram realizadas nos estados de São Paulo, Rio Grande do Sul, Paraná, Minas
Gerais, Goiás, Mato Grosso e Mão Grosso do Sul. Foram também consultados a analisados
todos os dados disponíveis, como pesquisas anteriormente desenvolvidas, planos e
documentos internos e material histórico de comunicação.
O projeto foi fundamentado na metodologia MAP - Modelo de Administração de
Percepção de Marcas criado pela Minder e, na fase de levantamento de informações os
principais instrumentos utilizados foram:
1. História e tradições das marcas.
2. Análise histórica da evolução das marcas – IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana –
para compreender suas heranças em termos de dimensões, valores e sinais
sensoriais.
3. Intenções e objetivos.
4. Compreensão das expectativas da empresa com relação ao futuro das marcas
(curto, médio e longo prazo).
5. Quadro relativo de percepção das marcas.
6. Compreensão, a mais pormenorizada possível, de como o consumidor percebe as
marcas da Bunge Fertilizantes e suas principais concorrentes.
7. Moldura competitiva das marcas.
8. Consolidação e análise de dados sobre o cenário competitivo das marcas,
envolvendo a situação de mercado; o público alvo e o posicionamento da
concorrência.
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A Bunge resolveu adotar uma estratégica para definir sua política de marcas. A
estratégia visando organizar o portfólio de marcas da empresa constituiu:
1. Verificar a arquitetura e os respectivos níveis de relacionamento entre as marcas
que compõem o portfólio;
2. Analisar o papel estratégico de cada marca no portfólio.
Na definição da arquitetura de marca da Bunge Fertilizantes o modelo adotado foi o
proposto por Laforêt e Saunders (1994) que estabelece três diferentes possibilidades de
alinhamento entre as marcas, cada uma delas subdividida em duas, conforme o quadro:
Modelo de arquitetura de marca adotada como premissa pela Bunge Fertilizantes
Hierarquia
Tipo
Exemplo
Marca corporativa
Parmalat
Marca de família
Arisco
Marca dupla
Danone
Marcas Mistas
Marca com endosso corporativo
Chokito da Nestlé
Marca Única
Pão de Açúcar
Dominância da Marca
Marca furtiva
Unilever
Quadro 2: adaptado pelos autores de Laforêt e Saunder (1994).
Dominância Corporativa
No exame do papel estratégico de cada marca no “portfólio” consideraram-se cinco
diferentes alternativas, sendo as quatro primeiras baseadas no livro “Como construir marcas
líderes” de David A. Aaker e Erich Joachimsthaler (2000).
1. Marca Estratégica: Representa um nível significativo atual e futuro de vendas e
lucros
2. Marca de Apoio: Ponto de equilíbrio de uma área comercial importante ou de uma
visão futura da empresa; ela influenciará uma área comercial fornecendo uma base
para a lealdade do cliente.
3. Marca Bala de Prata: Influencia de maneira positiva a imagem de uma outra
marca.
4. Marca Vaca Leiteira: Base significativa de clientes/receita, sem exigir
investimentos.
5. Marca de Combate: Aproveitamento de oportunidade comercial. Representa
mobilidade e flexibilidade.
A partir deste levantamento a Bunge adota a sua política de marcas definida como
sendo a da marca mista com endosso corporativo, ou seja, as marcas de família - IAP, Manah,
Ouro Verde e Serrana - passou a contar com o explícito aval corporativo da Bunge
Fertilizantes, permitindo com a marca corporativa:
9 Estabelecer Sinergia, tanto no plano comercial (mercado e empresas-clientes)
como no de negócios (fornecedores, bancos, parceiros, etc).
9 Sinalizar segurança no “portfólio” de marcas, no contexto institucional
(consumidores e comunidades) e no ambiente Interno (funcionários e
prestadores de serviços).
Conseqüentemente a marca corporativa Bunge Fertilizantes, ao lado das marcas de
família passará a ser utilizada na comunicação com o mercado e canais de distribuição.
A marca corporativa Bunge Fertilizantes será impulsionada pelas marcas de família, o
que significa dizer que IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana - as marcas impulsionadoras permanecem como prioritárias no processo de comunicação da empresa.
As marcas da família Manah e Serrana e a marca de produto Fosmag são definidas
como marcas estratégicas; a marca Ouro Verde como marca de apoio e a IAP como marca de
combate. Ainda no universo da política de marca, Fosmag e Ourofós passam a ser entendida
como marcas de produto diferenciadas e Turbo e Fertiap como marcas premium.
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Antes de estabelecer a identidade das quatro marcas de família da Bunge Fertilizantes,
a empresa buscou encontrar o valor central de cada uma delas.
Por valor central a Bunge entendeu como o sentido essencial da marca ou seu principal
registro na percepção do mercado consumidor.
Como decorrência do valor central, localizou-se o posicionamento perceptual das
marcas IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana tendo como referência os distintos processos de
formação da imagem de marca e a percepção atual junto aos públicos interno e,
principalmente, externo.
Mapa do posicionamento perceptual das marcas da Bunge Fertilizantes
Figura 2: Brand Book da Bunge Fertilizantes S/A (2003)
A análise desta figura juntamente com o levantamento realizado pelo modelo de
administração de percepção das marcas (MAP), permite observar as seguintes características
das marcas e a adoção do Marketing lateral:
IAP – Percepção básica e valor central
Percepção Básica: Credibilidade / Qualidade - Afetividade apoiada em lembrança residual da
comunicação
Valor Central: Amiga, compreensível, crível (reordenação + exagero)
Vínculo básico com o consumidor: Confiança e afeto
MANAH – Percepção básica e valor central
Percepção Básica: Marca permeada de carisma e notoriedade, comunicação lembrada e
valorizada e reconhecimento de capacitação técnica
Valor Central: Carismática, dinâmica, extrovertida, simpática (combinação + exagero)
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Vínculo básico com o consumidor: Confiança e afeto
OURO VERDE – Percepção básica e valor central
Percepção Básica: Oferece produtos exclusivos, orientados para nichos de mercado, exigência
de preparo técnico específico da equipe e perspectivas de crescimentos em mercados
inexistentes.
Valor Central: Técnico Especializado, racional, articulada, consciente (reordenação +
inversão).
Vínculo básico com o consumidor: Confiança e respeito.
SERRANA – Percepção básica e valor central
Percepção Básica: Administração profissional, estabilidade financeira, estruturação técnica e
logística, fortemente associada à qualidade, séria e confiável, segurança e tradição.
Valor Central: Prestador de Serviço, confiável, séria, prestativa (combinação + reordenação).
Vínculo básico com o consumidor: Confiança e respeito
As decisões de marketing definiram estratégias para cada marca Bunge Fertilizantes e
como foram aplicadas as técnicas do marketing lateral.
b. marketing lateral na dimensão do mercado
Para o público-alvo foi aplicada uma pesquisa com um universo determinado e
formado por agricultores classificados como tradicionais ou empresariais, caracterizados
como grandes e médios consumidores de fertilizantes, responsáveis finais pela compra e
produtores das principais culturas: soja, milho, trigo, arroz, feijão, algodão, laranja, cana e
café. A área geográfica do estudo abrangeu as seguintes regiões e culturas:
RS/SC [culturas soja, milho verão, trigo e arroz]
PR/MS [soja, milho verão, trigo, feijão e algodão]
MT/RO [soja e algodão]
SP/RJ [milho verão, cana e laranja]
MG/ES [soja, milho verão, café e batata]
GO/MA/PI/TO/OesteBA [soja, milho verão e algodão]
A metodologia de levantamento de dados teve características quantitativas, através da
aplicação de questionário estruturado, por telefone, em amostra representativa dos
agricultores. Foram realizadas um total de 2.549 entrevistas válidas, sendo 1293 com clientes
e 1256 com não clientes da Bunge Fertilizantes. Trata-se de uma amostra aleatória,
selecionada através do um ‘Mailing List’ de clientes, fornecido pela Bunge Fertilizantes, e
também por um ‘Mailing List’ de não clientes, de propriedade do IOPEQ – Instituto
responsável pela coleta de dados e análise estatística.
Na pesquisa foram mensurados os indicadores diretamente relacionados com a força e
o valor das marcas IAP, Manah, Ouro Verde e Serrana, bem como dos principais
concorrentes:
9 Conhecimento (Top of Mind, lembrança espontânea e conhecimento estimulado);
9 Familiaridade;
9 Qualidade percebida / indicações de preferência;
9 Associação com a marca, principalmente nos atributos descritos na personalidade
de cada marca.
A pesquisa abordou também as seguintes áreas:
9 Quantificação dos atributos entendidos como relevantes pelo agricultor no
processo de escolha de uma marca de fertilizantes;
9 Avaliação da importância relativa dos agentes influenciadores no processo de
escolha;
9 Quantificação do nível de participação e de importância atribuída nas diferentes
atividades relacionadas com comunicação (dias de campo, palestras e brindes).
Com isto, a empresa identificou elementos para posicionar suas marcas em novos
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mercados ou em mercados considerados inexistentes.
Após este estudo, a Bunge Fertilizantes desenvolveu o processo de segmentação de
mercado por tipo de comportamento do agricultor com técnica de pesquisa quantitativa com
entrevistas pessoais com 325 clientes da empresa.
Observa-se a carência de informações do público consumidor do agronegócio
brasileiro o que justifica uma abordagem de segmentação do mercado, dividida por regiões do
país com o objetivo de conhecer suas necessidades e desejos para o desenvolvimento de um
plano de marketing com decisões estratégicas que permitam o sucesso do negócio em
mercados até então não observado.
Desta forma, a Bunge Fertilizantes pode oferecer algo diferente, para segmentos
diferentes de agricultores, daquilo que a concorrência está disposta a oferecer. É necessário,
portanto, muito esforço para entender o mercado no sentido de estar perto do agricultor,
“separá-los” em grupos aparentemente homogêneos, descobrindo mercados antes descartados,
entender suas necessidades e os seus desejos e, encontrar alguma forma de atendê-los
satisfatoriamente tanto com lucro para a companhia quanto com lucro e produtividade para o
agricultor, ou seja, desenvolvendo a lacuna para aplicações do marketing lateral. Não
devemos esquecer que o mercado do agronegócio deve ser tratado como um mercado de
“business to business”, (negócios para negócios), ou seja, o agricultor tem uma propriedade
agrícola que é uma unidade produtora de alimentos, portanto, uma empresa e, as companhias
devem estar atentas que estão “vendendo” algo para melhorar a produção ou a produtividade
do agricultor para que ele possa comercializar sua produção de maneira mais satisfatória em
termos de lucro. Portanto, ao invés de somente estarmos oferecendo aspectos racionais
relacionados com as marcas, a Bunge deve aprender como explorar aspectos emocionais num
mercado comoditizado de ‘business to business’.
c. Marketing lateral na dimensão do mix de marketing:
Distribuição:
Foi reavaliada toda a equipe de representantes comerciais autônomos com o objetivo
de realinhamento, reordenação e substituição desta força de venda e canais de distribuição
para alinhamento com os próprios valores centrais de cada marca. Ou seja, está ocorrendo um
alinhamento da personalidade do representante e do canal de distribuição com a personalidade
da marca.
Comunicação:
Re-exame, em conjunto com as agências de propaganda, do ambiente criativo e do
conteúdo da campanha publicitária e promocional de cada marca, considerando:
1. Os resultados da pesquisa da estrutura do ‘Brand Equity’.
2. O valor central e a identidade das marcas.
3. Desenvolvimento de conceitos criativos alternativos
4. Teste dos conceitos em pesquisa qualitativa - discussão em grupo ou
entrevistas em profundidade - com agricultores
d. Técnica de valoração proposta pelo marketing lateral
Processo de compra: extrair das pesquisas pessoais as motivações de compra
dos agricultores.
Extrair os aspectos positivos: oferecer e fornecer produtos e serviços, conforme
o perfil de compra de cada segmento do mercado, relacionados aos aspectos de
motivação de compra emocional e racional.
5. Considerações Finais
Observa-se que a diferença entre o marketing tradicional para o marketing lateral é de
fato muito tênue. O que o marketing lateral nos alerta é quanto a possibilidade de
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enxergarmos mercados antes não identificados pelos profissionais de marketing. Com isto,
pode-se desenvolver alterações em produtos ou serviços e criar um novo mercado ou novas
categorias de produtos em novas situações de uso.
Como se apresentou nos casos ilustrativos como o do Kinder Ovo, Barrinhas de cereal,
“ciber café”, NS+2 da Schincariol e da Gol Linhas Aéreas, comprovam que a pequena
diferença entre o marketing tradicional e o marketing lateral está na forma de pensar a
ampliação do público-alvo, a ampliação das ocasiões de consumo, as diferenciações por estilo
de vida, a possibilidade de atender mais eficazmente os segmentos e nichos concretos, o
aumento de amplitude de produtos, a conversão de compradores potenciais em atuais e a
possibilidade de atingir a máxima penetração do produto ou serviço, como desenvolvido pela
própria Bunge Fertilizantes em nosso estudo de caso.
Não se trata de uma nova forma de pensar a estratégia das corporações e nem tão
pouco um novo “modismo” no marketing. É um modo diferente e criativo para pensar o
mercado. O marketing lateral faz um uso deliberado para facilitar a racionalização das
dimensões do marketing. Essa posição arbitrária do marketing lateral possibilita a criação de
idéias novas, sem seguir necessariamente o caminho do pensamento lógico do marketing
tradicional. Caso esta idéia nova criada pelas lacunas do marketing lateral se mostre possível,
ele deverá ser testado com todo o rigor da lógica do marketing. Assim, se a idéia ou
estratégica for sólida, passa-se a estar numa posição de vantagem competitiva de uma forma
mais rápida em comparação com os caminhos do marketing tradicional.
A análise do estudo de caso mostra uma nova forma de pensar em inovações de
mercado, produtos, distribuição, preço e comunicação. O marketing lateral pode ser uma
forma nova de determinar as estratégias competitivas das corporações. O marketing lateral
empresta conceitos de formas de pensamento criativo proposta por autores citados no artigo e
procura aplicá-los nas dimensões do marketing tradicional: mercado, produto e restante do
mix.
Pensar numa nova forma de pensar as estratégias a serem adotados no sentido de ser a
arte de criar e capturar valor no mercado de forma mais criativa, enxergando mercados e usos
de produtos antes descartados é o escopo do marketing lateral. Pode-se refletir que o
marketing lateral não substitui o marketing tradicional, mas o complementa.
Como um estudo exploratório, espera se ter abordado o tema apresentado pelos
autores estudados (Kotler e Bes 2004), no contexto do marketing lateral.
Uma das limitações do estudo é pertinente à escolha do método de pesquisa utilizado.
Sugere-se, como possibilidade para estudos futuros uma pesquisa quantitativa com uma
amostra diferenciada de agricultores.
6. Referências Bibliográficas
AAKER, David A., KUMAR, V., DAY, George S. Pesquisa de Marketing. 2ª ed. São Paulo:
Atlas, 2004.
BOONE & KURTZ. Marketing Contemporâneo. 8ª ed. Rio de Janeiro: LTC Editora, 1998.
DE BONO, Edward. Novas Estratégias de pensamento. São Paulo: Nobel, 2000.
KOTLER, Philip. & BES, Fernando Trias de. Marketing Lateral. Rio de Janeiro: Elsevier,
2004.
LAFORÊT, Sylvie & SAUNDERS, John. Managing Brand Portfolios: How the Leaders Do
It. Journal of Advertising Research, September/October: 64-76. 1994.
MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de Marketing – uma orientação aplicada. 3ª ed. Porto
Alegre: Bookman, 2001.
SHETH, Jadish N. MITTAL, Banwari & NEWMAN, Bruce I. Comportamento do Cliente.
São Paulo: Atlas, 2002.