Criatividade e inovação: os novos desafios do marketing

Propaganda
António Pimenta
da Gama
Doutorado em Direcção de Empresas
e Gestão de Marketing
Coordenador da licenciatura em
Marketing e Publicidade no IADE
Criatividade e inovação:
os novos desafios
do marketing
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Este artigo aborda a problemática genérica da inovação em marketing e a importância da mesma no moderno contexto de actuação empresarial.
São referidos os desafios com que empresas e profissionais se defrontam na actualidade, e perspectivado o papel do
marketing nas organizações, bem como o desejado contributo de uma dinâmica inovadora para um eficaz relacionamento com o mercado.
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This article examines the generic problems arising from innovation in marketing and its importance in the modern
context of business activities.
The challenges that companies and professionals must face today are mentioned and the role of marketing in the
organizations is put into perspective, as well as the sought after contributions of an innovative dynamic for an efficient
relationship with the market.
1. Criatividade e inovação
em perspectiva
Algumas das invenções mais famosas pertenceram a inventores cujos nomes foram esquecidos. As figuras que a elas estão associados são
as dos empresários que lhes deram uma utilização comercial.
Um das características associadas à problemática genérica da inovação é a de este conceito ser
muitas vezes confundido com os termos «investigação» ou «invenção». Inovar significa traduzir
ideias novas em utilização prática, e, para isso, é
necessário viabilizá-las, quer de um ponto de vista técnico, quer, quando é o caso, de um ponto
de vista comercial. A inovação, enquanto processo competitivo avançado, caracteriza-se pela
sua orientação ao mercado, não sendo portanto
um exclusivo de gabinetes de estudo e centros
de pesquisa e podendo apelar, inclusivamente, à
participação dos clientes.
Termo polémico, a inovação constitui um processo que se manifesta por uma realização original
possuidora de atributos criadores de valor, cujo
desenvolvimento, lançamento e difusão requerem
a disponibilidade de um conceito, de uma função
a cumprir e de recursos materiais, humanos e financeiros associados.
De forma simples, inovar significa fazer algo
de novo, de forma sustentada. Num contexto
empresarial, à designação «novo» é normalmente
atribuído um significado de melhor ou diferente,
tanto em termos de produtos ou serviços como
de processos. Adicionalmente, a inovação de sucesso não é aquela que se faz uma única vez, mas
sim a que se verifica de forma continuada. Entendemos que inovar envolve a exploração bem‑sucedida de novas ideias, ou, numa linguagem
mais tecnicista, a conversão de conhecimento em
valor económico.
A generalidade dos autores considera que nos
ambientes de negócio contemporâneos a adopção
de uma estratégia de inovação é uma condição
necessária, se bem que não suficiente, do êxito
empresarial. E isto apesar do risco – técnico e
comercial – que envolve. O tempo é um factor
adicional a ter em conta. De facto, o dilema com
que a empresa inovadora se enfrenta é de oferecer
produtos de qualidade e simultaneamente reduzir
o tempo necessário para a inovação.
Em face da crescente interdependência entre
inovação de produto, processo, aquisição de tecnologia, design industrial e gestão da qualidade,
torna-se necessário um tratamento integrado do
que se designa vulgarmente por gestão integrada da inovação.
2. Os novos desafios do mercado
À medida que entramos num novo século e
milénio, constatamos que o mundo mudou mais
rapidamente, sob quase todos os aspectos, nos
últimos 50 anos, do que em qualquer outro período anterior da História.
Na actualidade, as empresas encontram-se
constantemente submetidas às mais variadas
tensões que provêm dos diferentes tipos de ambientes que as rodeiam. Todas estas tensões criam
ameaças, que é necessário antecipar, mas também
oportunidades que se podem explorar.
Como parte integrante da organização que interage mais directamente com o ambiente, existe
uma necessidade óbvia do profissional de marketing em investigar, analisar e interagir com as alterações ambientais que tenham lugar. Se tal não
for feito, ou for deficientemente feito, não apenas
as eventuais oportunidades se perderão, mas também será provável que as ameaças potenciais ou
emergentes se transformem em reais, conduzindo
em ambos os casos a um tendencial declínio da
performance organizacional. Face a esta realidade, o
profissional de marketing necessita de desenvolver uma visão clara do estado actual e futuro da
sua organização e das possibilidades de evolução
do ambiente de negócios em que se insere.
Algumas das mudanças com que marketers e
gestores se defrontam hoje em dia incluem, por
exemplo:
– Níveis elevados e crescentes de concorrência
na generalidade dos mercados;
– Substituição de mercados de massa por
micromercados e emergência de novos
segmentos;
– Níveis acrescidos de sofisticação dos consumidores e menor tolerância a fracos desempenhos;
– Globalização dos mercados;
– Ritmo mais acelerado de mudança tecnológica;
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– Diferenciação mais baseada no serviço e nos
elementos soft do marketing-mix;
– Erosão da lealdade à marca;
– Poder crescente dos canais de distribuição;
– Custos promocionais crescentes e retornos
promocionais decrescentes;
– Ciclos de vida dos produtos mais curtos.
Para se construir e manter negócios viáveis
nestas circunstâncias é então necessário ter respostas. Algumas teses e práticas de gestão têm‑se vindo gradualmente a impor, para além da necessidade de inovar: Time to Market, Qualidade e
Valor, Orientação para o Mercado, Cooperação
Empresarial, Serviço, Retenção de Clientes, entre outros.
3. O papel do marketing
na empresa
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A função do marketing na economia de mercado consiste em organizar a troca voluntária
de modo a promover o equilíbrio entre oferta e
procura de produtos e serviços em situações de
múltipla escolha. Este equilíbrio não é espontâneo, exigindo à organização dois tipos de actividades de ligação: a organização material da troca, traduzida nos fluxos físicos de bens desde o
produtor até ao consumidor, e a organização da
comunicação, ou seja, dos fluxos de informação que devem preceder, acompanhar e seguir
o acto de troca.
Como na actualidade, as empresas definem-se
tanto pelos produtos e serviços que oferecem
como pelos mercados de que dependem, a lógica de marketing procura, através de uma postura
simultaneamente criativa e metódica, permitir o
equilíbrio entre os objectivos da empresa e as exigências do mercado. A importância da inovação
e a necessidade de incorporação das realidades
de negócio externas na tomada de decisão constituíram um passo importante na implementação
do moderno conceito de marketing.
Até algumas décadas atrás, a prática de marketing
assentava essencialmente na venda daquilo que se
produzia, constituindo preocupação de gestão os
produtos e respectiva produção, e não os consumidores. O marketing era responsável pelo estímulo da procura e distinguia-se do acto de venda,
na medida em que incluía também publicidade e
outras formas de comunicação de massa. A gestão de marketing era também responsável pelos
estudos de mercado e planeamento de vendas,
auxiliando a produção a decidir quanto – e não
tanto o quê – produzir.
À medida que o mercado evolui sob as pressões decorrentes de diversas forças e tendências
que o afectam, as empresas devem, em consequência, adaptar a sua conduta e formas da sua
actuação. Acompanhando as mudanças nas organizações, também o papel do marketing deve
reflectir essa realidade, através da renovação do
conceito. Concebe-se hoje uma visão nuclear e
integradora do marketing, representando o elo de
ligação privilegiado entre as realidades externa e
interna da empresa.
Tradicionalmente, os negócios têm sido construídos com base num paradigma que privilegia a
conquista de clientes. Hoje em dia, o mundo encaminha-se rapidamente para um padrão de actividade económica assente também num contexto
de relacionamentos duradouros com os clientes e
de parcerias com outros actores de mercado.
Para sobreviver no futuro qualquer empresa deverá focalizar a sua atenção no cliente, conhecer as realidades competitivas dos mercados
onde opera e ser flexível e eficaz na sua capacidade de fornecer valor superior a um «alvo
móvel» que representam os consumidores num
mercado global.
4. Por uma estratégia baseada
no conceito de valor
As empresas criam valor para os clientes oferecendo-lhes os produtos e os serviços pretendidos na qualidade desejada e com custos aceitáveis. Por seu lado, recebem valor dos clientes
principalmente sob a forma das contrapartidas
recebidas pela compra e pela utilização dos referidos serviços. Estas transferências de valor ilustram a pedra angular do moderno conceito de
marketing: a troca que ocorre entre duas partes,
com benefícios mútuos.
Devido à existência crescente de determinadas pressões do mercado, tem-se verificado uma
preocupação cada vez maior dos responsáveis das
empresas em encontrar novas fontes de vantagens competitivas, constituindo a geração de va-
lor para o cliente um elemento fundamental no
desenvolvimento dessas vantagens.
Após décadas em que a ideia central consistiu na criação de valor para o accionista como
objectivo supremo, cada vez mais gestores, consultores e académicos estão de acordo quanto
à ideia de recentrar a estratégia de negócio em
torno do conceito de valor para o cliente (customer value), mais consistente com as realidades
do mercado global e consequentes exigências de
competitividade.
«O valor é definido no mercado, não na empresa.» Esta ideia simples, não sendo nova, tem
vindo paulatinamente a redefinir o âmbito e a
atenção de muitas empresas espalhadas pelo
mundo. Uma estratégia assente no fornecimento
de valor tem-se revelado uma resposta necessária a um consumidor crescentemente informado
e sofisticado.
A lógica inicial do projecto Profit Impact of Marketing Strategies (PIMS), baseada nos resultados obtidos nos anos 70, apontava para a importância
da quota de mercado na obtenção de rentabilidades superiores. De todas as variáveis estudadas,
a quota de mercado era a que apresentava uma
associação mais forte com o Return on Investment
(ROI). De referir que esta conclusão era inteiramente consistente com a teoria e as conjecturas
emanadas da então proeminente corrente de pensamento veiculada pela Escola de Planeamento
Estratégico (Strategic Planning School).
Embora os fundamentos em que assentava o
modus operandi predominante da época possam
parecer hoje ultrapassados de um ponto de vista
teórico, a realidade nalguns sectores de actividade
tem vindo a lembrar a importância da dimensão
para satisfazer um consumidor sensível ao preço. A possibilidade de reduzir custos em função
do volume, repercutindo esses ganhos de produtividade no preço, justifica a conquista de quota
de mercado e a busca do aumento da dimensão.
Todavia, a consciência crescente do preço não
significa que a sensibilidade do consumidor face
à qualidade tenha diminuído. Pelo contrário, a
educação e a sofisticação do consumidor contribuem, na actualidade, para o aumento do nível
de exigência neste particular.
A análise das empresas e negócios durante a
década de 1980 revelou ser a qualidade dos produtos e serviços e não a quota de mercado, o mo-
tor principal da performance financeira nas empresas. Na disciplina de planeamento estratégico e
na área relacionada de estratégia de marketing ou
marketing estratégico, os conceitos de qualidade
e valor substituíram os de quota de mercado e
baixo custo no ranking das variáveis estratégicas
fundamentais.
A lógica de diferenciação, caracterizada portanto por uma procura de qualidade ainda que em
detrimento do preço, confirma o seu lugar como
alternativa válida à prática até então dominante.
O conceito de estratégia baseada no fornecimento de valor tem ajudado a colocar a orientação para o cliente na primeira linha das preo­
cupações, mas também acrescentou a noção
fundamental que tal postura deve ser baseada
nalgum tipo de competência distintiva. Não raras vezes, esta competência assenta mais na inteligência e no conhecimento, ou seja, na componente humana, do que nos activos físicos das
organizações. O domínio de recursos materiais
e financeiros como fonte de superioridade competitiva tem-se revelado com frequência estrategicamente menos importante do que o controlo
da informação e conhecimento.
Como elemento central das empresas bem-sucedidas no futuro estará um conhecimento profundo dos consumidores, em termos das suas
características, das suas necessidades e das suas
preferências, suportado por sistemas tecnológicos
que tornem esta informação rapidamente disponível para os decisores.
Sendo certo que a estratégia de criação de valor para o cliente explica já o sucesso de muitas
empresas e promete adquirir uma importância
crescente no futuro, a sua implementação coloca no entanto uma questão importante: como satisfazer um consumidor cada vez mais sensível à
qualidade e ao preço simultaneamente, ou seja,
como reduzir o preço sem prejudicar a qualidade, e como melhorar a qualidade sem aumentar
significativamente os custos?
5. Marketing e inovação
A conquista de clientes exige uma boa imagem
da empresa e a respectiva retenção pressupõe
mantê-los satisfeitos. Em ambas as situações, a
inovação desempenha um papel importante. Em-
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bora a generalidade dos profissionais reconheça
a importância do marketing na actuação empresarial, o mesmo já não se poderá dizer da consideração da inovação em termos sensivelmente
equivalentes. Como Peter Drucker fez notar em
1954, «existem apenas duas funções empresariais:
marketing e inovação».
Nos anos 50 e 60, inovação era sinónimo de
desenvolvimento de novos produtos. Esta concepção estava perfeitamente em linha com o
crescimento dos mercados da época e as oportunidades emergentes de exploração das tecnologias visando uma sociedade de consumo.
O objectivo consistia em conceber produtos que
pudessem ser produzidos em grandes quantidades a baixo custo.
O conceito de inovação para a produção de
massa criava, no entanto, um paradoxo interessante. A inovação implica mudança dinâmica, enquanto a produção em massa fazia apelo a produtos uniformes e processos de fabrico estáveis.
À medida que as empresas iam reconhecendo o
enorme crescimento nos mercados de consumo,
ficava implicitamente assumido que a chave para
a rentabilidade residia na produção eficiente de
grandes quantidades de produtos padronizados
que permitissem a obtenção de economias de escala. Uma vez a concepção e materialização disponível, caberia ao marketing a criação da procura necessária. Neste sentido, produção de massa
e marketing de massa dependiam de produtos,
mensagens e formas de distribuição padronizadas que apelassem ao maior número possível de
potenciais clientes. As melhorias e os atributos
adicionais da oferta eram introduzidos ao longo
do seu ciclo de vida, de modo a estender o tempo
de permanência no mercado e ao mesmo tempo
maximizar o retorno dos investimentos em activos a eles associados.
Na década de 1990, a lógica empresarial dominante de produção e de consumo de massa parecia definitivamente posta em causa para uma parte considerável das situações de negócio. Pura e
simplesmente, os sistemas e os processos em que
aquela assentava careciam da flexibilidade exigida
pela nova realidade dos mercados globais.
O movimento da qualidade (Total Quality Management) nos anos 80 alterou a ênfase na definição de inovação, introduzindo a ideia de melhoria contínua. A inovação neste sentido genérico
de que nada se pode considerar definitivamente
acabado e se pode fazer sempre melhor, tanto na
perspectiva da eficiência das operações internas,
como na da busca de novas e melhores soluções
para os problemas dos consumidores, constituem
outro marco importante do moderno conceito
de marketing.
A noção de melhoria contínua aplica-se tanto a
produtos como a processos, como foi referido no
início. Esta última preocupação está intimamente
relacionada com a circunstância de constituir o
serviço, cada vez mais, um factor de diferenciação da oferta, o que se traduz frequentemente na
consideração da respectiva importância em pé de
igualdade com o produto em si mesmo, numa
perspectiva de oferta de valor. Isto não significa,
naturalmente, a subalternização da inovação associada ao produto. De resto, a investigação levada a cabo na Europa, no Japão e nos Estados
Unidos tem demonstrado de forma consistente
que a capacidade de as empresas inovarem nesta
perspectiva historicamente preponderante está
entre os determinantes mais fortes dos seus níveis sustentados de desenvolvimento.
6. Criatividade e comunicação
A comunicação em geral e a publicidade em particular constituem variáveis destinadas a influenciar positivamente o comportamento dos consumidores, uma vez que o encontro entre oferta e
procura não é espontâneo, exigindo a existência de
actividades de união. De facto, não basta possuir
um bom produto ou serviço a preço competitivo.
Há que dá-lo a conhecer e valorizá-lo. Por isso a
problemática da comunicação não se deve colocar
tanto em termos de SIM ou de NÃO a sua realização, mas mais na forma de a efectivar: comunicar
A QUEM, O QUÊ, COMO, PARA QUÊ.
Em todas estas vertentes e, sobretudo, nos aspectos relacionados com o conteúdo e a forma
de transmissão da mensagem, o processo de criação publicitária tem muitas semelhanças com o
processo de criação artística. Perante uma mesma situação, dois artistas plásticos podem pintá‑la de modo muito diferente, mas em ambos os
casos serem produzidas obras de grande qualidade. De modo semelhante, existe a possibilidade
de os profissionais da comunicação conceberem
trabalhos muito distintos entre si, embora semelhantes no que respeita à eficácia pretendida. Tal
como um crítico de arte distingue um Picasso de
um Monet, também um publicitário experiente
consegue por vezes distinguir o cunho das campanhas atribuídas aos seus pares.
Não obstante os benefícios exercidos pela publicidade, tanto de um ponto de vista económico como social, a atitude pública pouco favorável
reflecte não só a massificação das mensagens, recurso aos meios tradicionais e lógica comunicacional assente na unilateralidade o que provoca
uma saturação psicológica, mas também a pouca consciência da função utilitária e afectiva que
cumpre na actuação de cada indivíduo.
Por outro lado, a evolução do paradigma de
que as empresas mais competitivas estão na actualidade a empreender, consubstanciada na evolução do modelo transaccional para o modelo
relacional de marketing, faz destacar de forma
inequívoca a adequação dos novos instrumentos
de comunicação.
As modernas tecnologias de informação e de
comunicação têm facilitado e permitido novas e
melhores formas de comunicação com o mercado. Para além dos instrumentos de comunicação que já entraram no quotidiano de muitas
empresas, outros têm vindo a acrescentar dimensões inimagináveis num passado recente. Para os
marketers do século XXI, tais instrumentos encerram um potencial enorme, por permitirem a
personalização e a interactividade dos contactos
com os clientes como nenhum outro meio até
então disponível.
Em suma, o suporte tecnológico em muitos
casos existe e está acessível. Resta saber a capacidade das organizações para, de forma mais generalizada, dele retirarem benefícios.
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