Marketing de Serviços II

Marketing de Serviços II: O caso Google
Esta série de tutoriais apresenta um estudo sobre o tema Marketing de Serviços em uma companhia de
tecnologia de ponta que utiliza a internet como plataforma básica para o desenvolvimento e lançamento de
seus produtos e obtenção da sua receita. Como objeto de estudo foi escolhida a Google Inc., por seu perfil
bastante diferenciado da média das chamadas “companhias da era internet”.
Este tutorial parte II apresentará uma análise hipotética qualitativa de como a Google trabalha sua estratégia
de marketing com base no modelo de Shostack, em comparação com outras empresas selecionadas, e as
conclusões do trabalho realizado.
Renan de Moraes Felix da Silva
Engenheiro de Telecomunicações pelo Instituto Militar de Engenharia (IME, 1977), pós-graduado em
Sistemas Digitais (Latu Sensu) pelo Centro de Estudos em Telecomunicações (PUC – RJ, 1986) e Master in
Busines Administration pelo IBMEC – RJ (Jan/2009).
Atuou como: Engenheiro e Gerente de Projetos na Promon Engenharia, realizando consultorias para clientes
como Embratel, CVRD, Petrobrás e o governo brasileiro; Engenheiro de Sistemas na Moddata Engenharia,
responsável por projetos e concorrências de Sistemas de Comunicação por Satélite para a Embratel e outros
clientes importantes; Gerente de Conta e Gerente de Vendas na Alcatel, sendo responsável pelos clientes
Embratel, Telemar (Oi), Petrobrás, Furnas e Telebrasília; Gerente de Projetos na unidade de Serviços da
IBM Brasil, responsável por novos projetos, para clientes como a Empresa Brasileira de Correios e
Telégrafos; e como Gerente de Vendas na Alcatel – Divisão de Transmissão, responsável pela equipe de
gerentes de conta de clientes como Embratel, Telemar (Oi), Intelig, Petrobrás, ATL (Claro) e Telefonica.
Atualmente trabalha na Cisco do Brasil, tendo atuado como Gerente de Projetos de Serviços Avançados, e
hoje atua como Gerente de Contas de Serviços para clientes como Telemar (Oi), Claro, Embratel, Primesys,
TIM Brasil e CTBC.
Email: [email protected]
Categoria: Operação e Gestão
Nível: Introdutório
Enfoque: Negócios
Duração: 20 minutos
Publicado em: 23/03/2009
1
Marketing de Serviços II: Introdução
A influência dos serviços como componentes ativos nas economias dos países se torna cada vez mais
importante atualmente. Grande parte do PIB das nações hoje em dia vem deste setor, com a parcela dos
serviços na economia no mundo atual tornando-se cada vez mais significativa. A partir da década de 70 a
atenção dos economistas, especialistas em marketing e comércio mundial começou a se voltar para o setor
de serviços com um grau maior de profundidade.
Era comum até o final da década de 60, associar a riqueza econômica de uma nação ao seu poderio
industrial e à conseqüente produção de bens e mercadorias. O desenvolvimento intensivo da indústria bélica
na II Guerra Mundial (principalmente nos EUA) voltou-se no pós-guerra para a produção em massa de bens
em escalas industriais nunca vistas, possibilitando economia de custos e preços acessíveis para uma classe
média emergente, agora apta a investir parte de sua renda na aquisição de produtos capazes de propiciar
conforto, entretenimento e qualidade de vida.
Esse fenômeno durou até o início da década de 70, quando se observa um aumento da participação do setor
de serviços nas economias dos países então conhecidos como industrializados (ver como exemplo a figura 1
e Marketing: Gerenciamento e Serviços, Christian Grönroos, tradução da 2a edição, Elsevier, pg.11).
Segundo Gröonros, em 1995 tal participação de serviços na União Européia era de 66%, contra 72% nos
EUA.
É incorreto dizer que os serviços não tinham até então uma participação significativa na economia e na vida
das pessoas. O fenômeno que se observa no início dos anos 70 é na verdade um aumento da participação
deste setor quando comparado com outros vetores da economia. Com o surgimento de avanços tecnológicos
nas áreas de comunicações, entretenimento e informática, bem como a extrema competição pela atenção do
consumidor nestes mercados, prestar bons serviços tornou-se um diferencial estratégico para o sucesso ou
fracasso de uma organização, ainda que esta se caracterizasse por produzir bens tangíveis (exemplo:
Indústria Automobilística - ver Berry e Parasuraman, “Marketing Services”, cap. 1, pg. 9, The Free Press,
1991).
A pressão competitiva por redução de custos e manutenção de market share levou as grandes empresas a
investir cada vez mais na prestação de serviços de qualidade como um diferencial. Diversos estudos sobre a
necessidade de uma diferente abordagem para o marketing de serviços foram escritos em função dessa
mudança de paradigma (ver Berry e Parasuraman, “Marketing Services”, cap. 1, pg. 9, The Free Press,
1991).
Com o avanço da Tecnologia da Informação e a explosão dos meios de comunicação, do início da década de
80 até o advento da internet, novas possibilidades surgiram para a prestação de serviços aliadas ao
surgimento de novas mídias. Novas companhias surgiram com foco exclusivo na prestação de serviços via
internet e as companhias tradicionais (“mortar and bricks”) também perceberam a importância da rede
como meio de gerar negócios, alavancar vendas e prestar melhores serviços.
O objetivo deste trabalho é desenvolver o tema do Marketing de Serviços em uma companhia de tecnologia
de ponta que utiliza a internet como plataforma básica para o desenvolvimento e lançamento de seus
produtos e obtenção da sua receita. Como objeto do estudo foi escolhida a Google Inc., por seu perfil
bastante diferenciado da média das chamadas “companhias da era internet”. A Google hoje talvez seja a
companhia que melhor utiliza a internet, seja como mídia de anúncios, seja como plataforma de oferta de
serviços propriamente dita, ou como instrumento de marketing próprio, em um “boca-a-boca” virtual.
2
Nossa intenção é apresentar uma discussão mais aprofundada sobre a estratégia de marketing da Google
Inc., associada aos seus produtos finais, sabidamente de difícil qualificação, mas que hoje colocam a Google
como uma das empresas de melhor avaliação no mercado de ações.
A Google começou como um site de buscas na internet, e sequer foi o primeiro deles (a Yahoo! foi fundada
em 1994, e a Google em 1998). Curiosamente, a Google sequer foi considerada na época pelos entendidos
em Internet como um “portal”, uma vez que fornecia apenas resultados de buscas feitas pelos usuários, ao
contrário da Yahoo!, que além do mecanismo de buscas apresentava outras facilidades como notícias de
última hora, cotações de ações, etc.
Seu diferencial foi apresentar um algoritmo de busca mais eficiente, com retorno maior de resultados de
pesquisas coerentes com as necessidades de seus usuários, além de uma interface de tela simples, mantida
até hoje. Seus atributos exclusivos de inovação, criatividade e perfil justificam este estudo na busca pelos
fatores que levam a Google a ter sucesso onde outras fracassaram. Exemplos comparativos entre as
estratégias da Google para desenvolvimento e lançamento de seus produtos e serviços e as das suas
principais competidoras serão apresentados.
Este trabalho não pretende ser um estudo completo sobre marketing de serviços para empresas de alta
tecnologia, mas sim apresentar algumas características essenciais que tal tipo de empresa precisa aprimorar
para obter uma estratégia de marketing eficiente, e então mostrar que, no caso da Google, onde eles
souberam tirar proveito dessas características e onde há pontos de possíveis melhorias.
O tutorial parte I apresentou uma conceituação de algumas questões básicas tradicionais de Marketing de
Serviços com suas características especiais, abordando principalmente aspectos de intangibilidade, uma
descrição breve da metodologia que será utilizada para testar sua aplicabilidade à empresas de tecnologia
típicas, e uma breve descrição da Google como empresa.
Este tutorial parte II apresentará:
A aplicação da metodologia descrita no tutorial parte I e será feita uma análise hipotética qualitativa
de como a Google trabalha sua estratégia de marketing com base no modelo de Shostack.
As conclusões do trabalho, resumindo os resultados da análise realizada junto com outros que surgiram
ao logo do trabalho e serão sugeridos estudos posteriores para que, no futuro, sejam testados os
resultados aqui obtidos.
Em sendo um trabalho sobre a Google, procuraremos ao máximo refletir a filosofia da empresa, adotando
sempre que possível um alto grau de informalidade. Esse trabalho não poderia ser fiel aos princípios de sua
inspiradora se não seguisse o lema principal da empresa, portanto:
Não sejamos maus, e que nos divirtamos (Os dois lemas da Google: “Don’t be evil” e “Have fun”).
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Marketing de Serviços II: Estudo Comparativo
O estudo comparativo executado a seguir será feito com as seguintes empresas selecionadas: Google,
Microsoft, Yahoo!, Cisco, Time Warner e Salesforce.com.
Vale observar que quando houver dados disponíveis a comparação será feita para a mesma linha de
negócios. Na ausência ou inexistência desses dados, será colocada a avaliação da empresa conforme seu
core business. Esta premissa vale para todos os quesitos de avaliação apresentados a seguir.
Reputação
Este quesito refere-se a: “Opinião (avaliação) do público em relação à empresa”.
Conforme o último ranking da revista Fortune publicado online (http://money.cnn.com/magazines/fortune
/mostadmired/2008/top20/index.html), os dados de 2008 para as companhias americanas mais admiradas
pelo público são:
1.
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3.
4.
5.
Google (score 8.07).
Cisco (score 7.32).
Microsoft (score 6.63).
Yahoo! (score 6.03).
Time Warner (score 6.86): Sua pontuação combina as pontuações das diversas empresas do grupo.
Como fato negativo, a AOL sequer é mencionada no ranking da Fortune (por sinal pertencente à Time
Warner).
6. Salesforce.com (sem score).
A Salesforce.com é uma empresa com características muito especiais, atuante apenas no mercado
corporativo. Mesmo assim conta com mais de 50.000 clientes, não obtendo classificação no ranking da
Fortune provavelmente por conta de seu histórico ainda pouco conhecido.
Market Share
Este quesito refere-se a: “Percentual de participação no mercado – avaliado para o ‘core business’ da
empresa”.
Neste quesito avaliamos apenas o market share de buscas na internet, com exceção da Cisco, que apesar de
líder no seu segmento, não atua neste mercado. A divisão de mercado segundo Richard Brandt é o seguinte:
1.
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4.
5.
6.
Google: 61.2%.
Yahoo!: 16.9%.
Microsoft (MSN Live): 11.4%.
Time Warner (através da AOL – America Online): 4.3%.
Cisco: Líder no mercado de Networking, com mais de 70%..
Salesforce.com: 44% do mercado de hosted applications no modelo SaaS (líder do segmento).
Os percentuais de market share em receita oriunda de anúncios na internet correspondem muito
aproximadamente aos demonstrados acima, sejam quais forem as fontes de pesquisa.
Richard L. Brandt (http://richardbrandt.blogs.com/about.html) é um jornalista especializado nos ramos de
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Ciência, Tecnologia e Negócios. Publica atualmente o blog “Entrepeneur Watch” sobre tecnologia e
negócios.
Inovação
Este quesito refere-se a: “Capacidade da empresa em gerar novos produtos e negócios adaptando-se
rapidamente às exigências do mercado e movimentos da concorrência”.
Segundo o ranking da Business Week (http://www.businessweek.com/magazine/content/06_17
/b3981413.htm), a classificação relativa das empresas em estudo nesta comparação é a seguinte:
1.
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5.
6.
Google (em 2º lugar, perdendo apenas para a Apple).
Microsoft (5º lugar).
Cisco (28º lugar).
Yahoo! (61º lugar).
Salesforce.com (79º lugar).
Time Warner (82º lugar). A AOL não aparece neste ranking, mas podemos afirmar com certeza que
não é um exemplo de empresa inovadora, tendo seus negócios cada vez mais reduzidos e ameaçados
pela concorrência.
Em se tratando de inovação, a própria Business Week acaba de lançar no seu website o CIC (Company
Insight Center), um banco de dados em tempo real com informações sobre mais de 360.000 empresas no
mundo todo. Esse banco de dados pode ser acessado no link: http://investing.businessweek.com/research
/company/overview/overview.asp.
Cobertura
Este quesito refere-se a: “Capacidade da empresa em cobrir seus mercados de atuação seja diretamente ou
via canais de distribuição através dos meios apropriados”.
Neste quesito dispomos apenas de dados qualitativos. Para fazer esta avaliação qualitativa pesquisamos os
relatórios anuais das empresas, seus websites e utilizamos informações de conhecimento geral.
Neste caso, qualitativamente, podemos classificar as empresas da seguinte forma:
1. Google: presença mundial limitada. Dispõe apenas de cerca de 20 escritórios espalhados pelo mundo,
e sua presença virtual (www.google.com) tem o acesso de seus usuários censurados total ou
parcialmente em alguns países, tais como: China, Tailândia, Turquia, Irã, Iemen, Paquistão, Coréia do
Norte, Síria, Cuba, Emirados Árabes Unidos, Arábia Saudita.
2. Time Warner: presença 100% global através de suas subsidiárias. Entretanto para efeito deste trabalho
consideraremos apenas sua subsidiária AOL, de presença restrita aos EUA e parte da Europa.
3. Cisco: Presença mundial (literalmente todos os países) seja diretamente seja através de sua rede de
integradores, canais e distribuidores (mais de 4000 empresas).
4. Salesforce.com: presença ainda extremamente limitada. Como fator de potencial crescimento, sendo
seus serviços prestados através da internet no modelo SaaS, a presença física global não é muito
relevante.
5. Yahoo!: o padrão de cobertura da Yahoo! é o mesmo da Google.
6. Microsoft: cobertura ampla, pode-se dizer que a Microsoft além de presente nas corporações
encontra-e hoje em mais de 90% dos computadores pessoais em todo mundo. Foram computados não
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apenas os sistemas operacionais da Microsoft (Windows XP, Vista, etc.), mas também seus softwares
de aplicação (Office) e navegador (Internet Explorer).
Gerenciamento e construção de Imagem
Este quesito refere-se a: “Esforços da companhia em influenciar a visão dos clientes de forma positiva
dentro do mercado que a empresa explora facilitando a eficácia da estratégia de marketing” (tradução
livre do conceito definido por Berry & Parasuraman em “Marketing Services – Competing through
quality”, Free Press, ed de 1991, pg. 83/84).
A reputação de uma empresa é diretamente afetada pelo gerenciamento correto de imagem, mas não é fruto
apenas desta componente, sendo igualmente influenciada por fatores diversos tais como: reputação e
comportamento de seus executivos, produtos, responsabilidade social, etc.
Google
A Google investe pouco na criação de uma imagem, talvez seja por isso que ela comece a ser fortemente
questionada por usuários, concorrentes e formadores de opinião nos fóruns da internet.
Alguns pontos principais da imagem vendida pela Google ao mercado são hoje questionados. O mantra da
companhia Don’t be Evil (Não faça o Mal) é hoje bastante questionado. Segundo formadores de opinião na
internet, a Google manda fazerem o que ela diz, mas ela mesmo não o faz, conforme comentários de
(Ferraro, Nicole: http://www.internetevolution.com/document.asp?doc_id=159196, “Top ten Google
dissapointments”). A relevância dos comentários colocados no blog de Nicole Ferraro é, ironicamente,
avalizada pela própria Google, visto que está entre os primeiros resultados de busca no www.google.com
quando consultamos dados a respeito de insatisfações e questionamentos de usuários em relação à Google.
Não se percebe até o momento uma resposta da Google a estes questionamentos. Entre os acionistas da
Google a preocupação é a mesma, pois, a partir de certo ponto, a empresa precisa mostrar um compromisso
maior com lucro, estratégia e desempenho.
Microsoft
A construção da imagem da Mcrosoft até hoje foi associada à figura de seu fundador, Bill Gates. Gates é, até
hoje, a própria imagem da empresa, tendo optado por se retirar cada vez mais do gerenciamento da Mcrosoft
e se dedicado cada vez mais à sua fundação Bill & Melinda Gates, de caráter puramente social.
Entretanto, prevalece no mercado até hoje a visão da Microsoft como “empresa vilã”, que adota práticas
protecionistas e de dumping/venda casada de seus produtos extremamente criticados por seu fraco
desempenho.
Não se percebe nenhum esforço da Microsoft em reverter esta imagem, que tenha conseguido alterar esta
visão dos usuários.
Cisco
A Cisco investe em várias frentes de construção de uma imagem positiva:
No campo social com suas políticas de inclusão, diversidade e de propiciar retorno à sociedade.
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Junto aos seus clientes corporativos com políticas fortes de suporte aos clientes, garantia de qualidade
de sus produtos.
Investindo em seus clientes usuários domésticos, construindo um relacionamento e uma penetração no
mercado de varejo que não possuía até alguns anos atrás.
Yahoo!
Tanto com seus clientes no core business de anúncios quanto no usuário comum, sua imagem é sólida e
estabilizada, com um universo de clientes fiéis e conseqüente manutenção de um market share invejável
apesar de todos os dissabores e dificuldades enfrentados.
Salesforce.com
Tem se dedicado à construção de imagem no mundo corporativo, investindo principalmente na segurança de
suas soluções SaaS, ainda objeto de algumas restrições quanto à disponibilidade e segurança.
Time Warner/AOL
O grupo Time Warner é um conglomerado gigantesco, com dezenas de empresas envolvendo mídias,
produção de conteúdo, serviços de dados e TV via cabo, serviços de internet, cinema e outras.
É extremamente difícil identificar uma estratégia única de gerenciamento e construção de imagem do grupo.
O que se pode afirmar neste caso é que a fusão da AOL com a Time Warner em 2000, quando a AOL
comprou o grupo Time Warner por USD 164 Bilhões foi talvez o negócio mais desastrado da história em
termos de prejuízo para os acionistas e falta de visão de mercado. Apenas 3 anos após a fusão, com os
resultados do estouro da bolha da internet, a fusão foi modificada com o nome da AOL sendo retirado da
holding, passando a AOL a ser uma subsidiária menor do grupo Time Warner.
Marketing/Vendas
Este quesito refere-se a: “Percentual de investimento em Marketing e Vendas em relação à receita da
empresa”.
Conforme relatórios anuais das empresas em estudo (referentes ao último ano fiscal de cada uma), a posição
relativa é a seguinte:
1.
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3.
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5.
6.
Google: 8.8%.
Time Warner: 20.7% (AOL: 18.1%).
Cisco: 21.2%.
Salesforce.com: 50.3%.
Microsoft: 21.6%%.
Yahoo!: 23% (dados de 2007, entretanto o 3o trimestre de 2008 apresenta amesma porcentagem, que
se mantém na casa dos 20% nos últimos 4 anos).
Receita/Empregado
Este quesito refere-se a: “Proporção entre a receita obtida dividida pelo número de empregados”.
1. Google: $USD 987.400 (dados de 2007, estima-se hoje – Dezembro de 2008 em aproximadamente
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2.
3.
4.
5.
6.
$USD 714.000).
Time Warner: $538.000 (dados da AOL não disponíveis).
Cisco: $USD 598.000.
Salesforce.com: $287.300.
Microsoft: $USD 664.000.
Yahoo!: $USD 378.000.
Rentabilidade
Este quesito refere-se a: “Rentabilidade líquida percentual da empresa”.
1.
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4.
5.
6.
Google: 25% (2007).
Microsoft: 29% (2008).
Yahoo!: 9,5% (2007).
Cisco: 25,9% (2008).
Salesforce.com: 2,5% (2007).
Time Warner/AOL: 9,4% (2007, Time Warner). A AOL não está discriminada no Relatório Anual de
2007.
Força de Trabalho
Este item citado por Philip Kotler (Administração de Marketing, 10ª edição, Pearson/Prentice Hall, pg. 100)
se refere à capacidade produtiva da força de trabalho, difícil de mensurar nas companhias em estudo. Dessa
forma classificaremos as empresas segundo o mesmo critério utilizado em Receita/Empregado.
1.
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4.
5.
6.
Google: 1o lugar.
Microsoft: 2o lugar.
Cisco: 3o lugar.
Yahoo!: 5o lugar.
Salesforce.com: 6o lugar.
Time Warner/AOL: 4o lugar.
Satisfação da Força de Trabalho
Este quesito refere-se a: “Avaliação dos empregados em relação à empresa como local de trabalho”.
De acordo com a lista da Fortune publicada na money.cnn.com (http://money.cnn.com/magazines/fortune
/bestcompanies/2008/full_list/index.html) relativa às 100 melhores empresas para trabalhar na avaliação de
seus funcionários, as empresas em estudo estão classificadas na seguinte ordem:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
1o lugar: Google.
6o lugar: Cisco.
86o lugar: Microsoft.
87o lugar: Yahoo!.
Time Warner: não aparece na lista.
Salesforce.com: não aparece na lista.
Liderança
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Este é outro item de difícil avaliação. Segundo Kotler, é a capacidade (qualificação) da alta
gerência/executivos aliada a capacidade visionária dos mesmos. Diversas fontes (Fortune, FastCompany,
Forbes, etc.) foram pesquisadas em busca de uma classificação das empresas conforme a capacidade e a
visão de seus líderes, nenhuma conclusiva.
Das empresas relacionadas, com exceção da Time Warner e Salesforce.com, todas elas de uma forma ou de
outra são lideradas por executivos que possuem destaque diferenciado em seu currículo.
1. Jonh Chambers (Cisco), pelo tempo que lidera a companhia tendo atravessado diversos períodos
difíceis (estouro da bolha da internet, por exemplo) sempre mantendo o moral dos empregados alto e
com resultados, for a a liderança do mercado nunca sequer ameaçada. Destaque-se também seu
comprometimento com causas sociais que procura transferir para o ambiente da empresa, sendo hoje
este comprometimento parte da cultura empresarial da Cisco;
2. Jerry Yang (Yahoo!) pelos mesmos argumentos acima, destacando-se seus espírito incansável na
defesa da Yahoo! como empresa independente, resistindo aos avanços da Microsoft;
3. Steve Ballmer (Microsoft), bastante contestado, mas indiscutivelmente capaz de substituir Bill
Gates mantendo os resultados da Microsoft sempre positivos. O carisma permanece com Gates, mas
Ballmer é o motor da empresa.
4. A Google hoje possui uma dupla liderança em termos de estratégia e visão, liderança esta exercida por
Serguey Brin e Larry Page. O gerenciamento executivo da empresa é conduzido por Eric
Schmidt, executivo oriundo da Novell com passagem pela Sun. O caminho escolhido pela Google é
similar ao da Apple no seu início, onde Steve Jobs e Steve Wozniak dividiam a direção da empresa.
Uma conjectura que existe hoje no mercado é que um dos dois executivos criadores da Google poderá
deixar a empresa da mesma forma que Wozniak optou por deixar a Apple.
Como neste item os critérios de avaliação são bastante subjetivos, colocaremos todas as empresas em estudo
no mesmo patamar de avaliação.
Funcionários
Entenda-se este item como a capacidade dos funcionários medida por sua qualificação. Não foram
encontrados dados que permitissem uma avaliação minimamente correta das empresas em estudo. A Cisco e
a Microsoft possuem programas de treinamento e certificação em seus produtos e soluções, obrigatórios para
os funcionários com responsabilidades em vendas, suporte e desenvolvimento e que também são oferecidos
ao mercado como estratégia de preservação de market share. Por outro lado a Google possui uma estratégia
de contratação de funcionários com doutorado e mestrado em ciência da computação extremamente
agressiva, essenciais para o desenvolvimento de seus produtos.
A Yahoo! Possui uma orientação semelhante a da Google, porém em caráter mais modesto. No caso da
Salesforce.com, existe um programa bastante abrangente de treinamento dos seus usuários (uma vez que as
soluções oferecidas às empresas clientes podem ser muito customizadas, de acordo com as necessidades de
cada um).
Nenhum programa de contratação, treinamento e qualificação/especialização foi identificado para o grupo
Time Warner/AOL.
Neste item avaliamos todas as empresas no mesmo patamar de qualificação dos funcionários, com exceção
da Time Warner/AOL.
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Empreendedorismo
Capacidade de começar uma nova organização, novo negócio ou então de reinventá-los como resposta a
uma necessidade do mercado. Classificaremos as empresas em estudo conforme este item de acordo com o
histórico de suas realizações, de forma absolutamente empírica.
Yahoo!
Embora tenha sido criada antes da Google e de ter sido uma das pioneiras no negócio de busca na internet e
anúncios online, perdeu a liderança do mercado por conta de não saber reinventar seu negócio. Tem o
mérito do pioneirismo, mas debite-se em seu passivo sua pouca capacidade de inovação.
Google
É uma empresa empreendedora. Persistem, entretanto dúvidas quanto a sua capacidade de realmente criar
negócios novos ou novos produtos, aparentemente trabalhando no método de tentativa e erro, assume
publicamente em seu relatório anual que seu core business é e será por muito tempo anúncios online, o que é
pouco ambicioso.
Cisco
Permanece desde sua criação como líder de mercado por sua capacidade de, não só alavancar novos
negócios e tecnologias como proporcionar aos seus clientes a mesma capacidade através de seus produtos.
Empresa extremamente empreendedora, contam-se nos dedos de uma mão os seus fracassos, em
quantidades irrisórias se comparados aos seus sucessos. Se não existisse, dificilmente as outras empresas
aqui comparadas estariam hoje no grau de desenvolvimento em que se encontram.
Microsoft
Empresa boa empreendedora, constrói novas linhas de negócio seja por desenvolvimento interno seja por
aquisições. A despeito de seus esforços é difícil prever hoje sua capacidade de reagir aos conceitos de
“cloud computing” (ameaça à sua linha de produtos aplicativos para computadores pessoais), bem como de
enfrentar a Google no seu “core business” de busca e anúncios online.
Time Warner
Seu histórico de permanência no mercado e diversidade de linhas de negócios supera em muito a outras. Seu
ponto fraco hoje, entretanto é justamente a AOL, incapaz de competir com Google, Yahoo! e Microsoft no
mercado de busca e anúncios online.
Salesforce.com
Ainda em estágio de desenvolvimento de seu negócio principal, sua capacidade empreendedora está sendo
testada exatamente neste momento onde investe pesadamente em Marketing e Vendas na consolidação de
sua posição no mercado.
Neste quesito assumiremos todas as empresas como tendo a mesma classificação.
Flexibilidade
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Este quesito refere-se a: “Capacidade da empresa em se adaptar às novas exigências do mercado”.
Da mesma forma que no item Empreendedorismo, classificaremos todas as empresas no mesmo patamar.
Ameaças Legais e Regulatórias
Este quesito refere-se a: “Potencial de prováveis ameaças de fundo legal que estejam afetando ou possam
afetar o desempenho da empresa a médio e longo prazo”.
Este quesito é extremamente qualitativo, e nossa análise se baseou em informações de conhecimento amplo
no mercado e nos próprios relatórios anuais das empresas e reportagens publicadas na mídia. A seguir um
resumo por empresa do que foi levantado.
Google
A Google hoje se encontra sob diversos riscos de fundo legal que podem afetar o desempenho da empresa.
Entre eles podemos relacionar:
Processos diversos com relação à privacidade das informações que armazena sob os usuários dos seus
serviços.
Disputas com relação à direitos de propriedade intelectual e autoral de produtos, serviços, tecnologia,
copyright (músicas, filmes, livros, etc.). Recentemente a Time Warner intimou a Google (YouTube)
judicialmente pata que ela retirasse do site todos os vídeos de seus artistas contratados por desacordo
quanto a valores de pagamento pela exibição dos mesmos (Jornal O Globo, 21 de Dezembro de 2008).
Responsabilidades penais por conta de indisponibilidade de serviços online (recentemente o Google
teve uma queda de mais de 24 horas nos EUA, prejudicando diversas empresas que usam os serviços
da Google no nível corporativo).
Microsoft
Entre os riscos de fundo legal que podem afetar o desempenho da empresa podemos relacionar:
Disputas com relação a direitos de propriedade intelectual;
Indenizações diversas por conta de possíveis perdas causadas por vulnerabilidade de seus produtos.
Cisco
Entre os riscos de fundo legal que podem afetar o desempenho da empresa podemos relacionar:
Disputas com relação à propriedade intelectual (patentes);
Multas e penalizações governamentais por conta de potenciais atos ilegais cometidos por alguns
empregados em subsidiária fora dos Estados Unidos,
Yahoo!
A Yahoo! possui o mesmo perfil da Google neste item e pode ser avaliada da mesma forma, estando sujeita
inclusive aos mesmos processos que a Google hoje enfrenta por conta do YouTube, pois possui serviço de
armazenamento e divulgação de vídeos semelhante: http://video.yahoo.com/.
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Time Warner
Analisando o relatório anual de 2007 da AOL, braço da Time Warner para internet, em sua página 22
encontramos a perfeita descrição dos riscos e ameaça legais e regulatórias que podem ser aplicados
igualmente à Google, Yahoo! e Microsoft (em tradução livre e resumida):
“Criação ou mudanças de leis ou regulamentos federais, estaduais ou internacionais podem influenciar o
crescimento da AOL, principalmente quando relacionadas à coleta, uso, retenção, compartilhamento e
segurança dos dados dos usuários, dados estes que a AOL usa para operar seus serviços e prover anúncios
para seus clientes.”
Salesforce.com
Não está sujeita aos mesmos riscos legais que as anteriores, estando suas vulnerabilidades restritas à sua
capacidade de prover seus serviços dentro dos critérios de qualidade e SLA exigidos pelos clientes, algo que
está relativamente dentro de seu controle.
Classificação
Uma classificação possível, em ordem decrescente de risco quanto aos aspectos legais e regulatórios seria a
abaixo:
Google, Yahoo! e Time Warner AOL, mesmo patamar: 1º lugar.
Microsoft: 4º lugar.
Cisco: 5º lugar.
Salesforce.com: 6º lugar.
Histórico no Mercado
Este quesito refere-se a: “Comportamento passado da empresa no mercado em que atua sob aspectos
financeiros, de desempenho, vulnerabilidades e fracassos com objetivo de prever a capacidade resposta
da mesma a situações de risco futuras”.
Sob os mais variados aspectos todas as empresas aqui pelo menos em determinados momentos de sua
história apresentaram períodos de extremo sucesso alternados com fases de baixo desempenho, causados por
erros internos de estratégia ou por conjunturas de mercado fora de seu controle. A maioria dos casos
mencionados é de conhecimento geral e, de uma forma ou de outra repercutiu na reputação e na imagem das
empresas. O histórico de uma empresa durante sua existência deve ser avaliado como dado para ajudar a
prever seu comportamento futuro. Num mercado cada vez mais imponderável por força dos mecanismos de
globalização o histórico de uma empresa serve para especular sobre a resiliência em enfrentar situações de
risco imprevistas com flexibilidade suficiente para superá-las. De forma resumida tentaremos descrever o
histórico destas empresas e fazer um exercício de extrapolação para o futuro.
Google
A Google é praticamente uma empresa em estágio inicial de crescimento. Se podemos classificá-la através
de suas características de cultura corporativa ainda está em sua infância empresarial.
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Seu histórico ainda não ultrapassou o ponto de start up oriundo de sua criação em um campus universitário
de primeira linha no campo da ciência da computação (Stanford). Este fato conferiu à Google algumas
características típicas de seus primeiros criadores que prevalecem até hoje:
Imaturidade dos recursos humanos e quadros gerenciais.
Pouco compromisso com resultados financeiros dos produtos que desenvolve.
Excesso de iniciativas sem objetivo final definido, muitas em fase “beta” (fase preliminar que
caracteriza o produto como não preparado para uso comercial) de desenvolvimento há anos. Fazer
com que um produto, especialmente software, não saia de seu estágio “beta” de desenvolvimento é
um artifício típico de uma empresa que não quer assumir responsabilidades legais pelo uso dos
mesmos por parte de seus usuários (exemplo: o Google Mail permanece em estágio “beta” desde sua
criação).
Sucesso incomparável em seu IPO (Initial Purchase Offer) na bolsa. Esse lançamento inicial conferiu
e ainda confere à Google a posição de ação mais cara na NASDAQ, o que ironicamente é um
tremendo risco potencial para a empresa caso não ultrapasse o estágio de amadurecimento
empresarial. Historicamente todas as empresas de tecnologia passam por este extremo de avaliação e
depois estacionam em patamares bastante inferiores, oscilando em torno do mesmo valor de mercado
por anos a fio (vide Microsoft, IBM, etc.). As empresas que não conseguiram inovar foram
simplesmente reduzidas a pó pelo mercado de capitais (vide AOL e NORTEL).
Como comentário em relação ao futuro da Google, citamos o publicado pelo jornalista Nelson Vasconcelos
na coluna “Conexão Global”, jornal O Globo, caderno de economia de 22 de dezembro de 2008:
“…a Google está se tornando rapidamente aquela empresa que todos amamos odiar – posto que foi
legitimamente ocupado, durante décadas, pela Microsoft.”
Microsoft
A Microsoft, contrariamente à Google, é uma empresa que atingiu o auge da sua maturidade empresarial. A
transição sem sobressaltos da direção da empresa das mãos de Bill Gates, seu principal fundador, para Steve
Ballmer, caracterizou esse, digamos, “rito de passagem” da empresa para a fase adulta. Estar nesta fase de
desenvolvimento traz benefícios e dificuldades com veremos a seguir.
Em termos históricos, podemos relacionar algumas características básicas da Microsoft:
Desenvolvimento de produtos complexos e com falhas desempenho e excesso de vulnerabilidades. A
empresa paga o preço de tomar a decisão (louvável sob o ponto de vista comercial), de lançar seus
produtos sem que os mesmos estejam 100% em condições de disputar mercado (exemplo recente:
Windows Vista, que disputa mercado com o próprio Windows XP). Outro exemplo: Xbox 360 lançado
prematuramente no mercado com diversas falhas de projeto (uso de semi-condutores de baixa
qualidade e mal projetados, conforme comentário de: http://gizmodo.com/5015483/microsofts1-billion-xbox-360-recall-problems-caused-by-chip-cheapness, a respeito do chip mal projetado pela
Microsoft, que não é especialista nesta tecnologia e decidiu economizar USD 14 milhões realizando o
projeto ela mesma, e que posteriormente encomendou o chip a um fabricante de segunda linha) que
obrigaram a Microsoft a realizar um recall que custou mais de USD 1 bilhão para a empresa.
Extremamente controversa no que concerne à disputas judiciais, inclusive no nível de governo e
Mercados Comuns. Em 2004 foi multada pela Comissão Européia da União Européia em € 899
milhões por manter em caráter exclusivo algumas tecnologias por ela desenvolvidas sem acesso a
outros desenvolvedores além de venda casada de seus softwares dentro de pacotes específicos
13
(exemplo: navegador internet Explorer e Windows Media Player junto com o Office).
Práticas comerciais predatórias diversas.
Não há indicação de que em futuro próximo a Microsoft vá modificar este perfil. Sua principal concorrente
hoje no mercado de sistemas operacionais e aplicativos para desktops é a Apple. No segmento de buscas e
anúncios na internet é a Google. Por conta de seu histórico passado é vista com desconfiança por usuários ao
redor do mundo.
Yahoo!
Assim como alcançou a maturidade em tempo recorde, a Yahoo! Entrou em declínio antes da hora em
função da concorrência esmagadora da Google e outras empresas de internet do seu segmento (buscas e
anúncios na web).
Caracterizou-se por:
Lançamento de produtos extremamente criativos porém que não conquistaram a adesão incondicional
dos usuários.
Alvo constante de disputas judiciais por seus concorrentes (Google inclusive).
Objeto de duas tentativas recentes de controle acionário através de oferta hostil pública pela
Microsoft, barradas pelo seu CEO Jerry Yang. Por conta desta atitude que causou desconforto em
seus acionistas, Jerry Yang anunciou que deixará o cargo de CEO da Yahoo! em breve.
Estrutura comercial grande porém incapaz de conquistar market share.
Por conta da saída de Jerry Yang, aposta-se que em futuro próximo será adquirida pela Microsoft.
Cisco
Empresa no auge da sua maturidade, realiza hoje esforços apreciáveis no desenvolvimento de novas
tecnologias e aplicações que elevarão seus status de fornecedora de equipamentos para backbones de
internet à presença cada vez mais forte no nível de interatividade com os usuários finais nos níveis
corporativos e domésticos. Seus produtos nas áreas de tecnologias avançadas (comunicações integradas de
voz, vídeo e dados) tais como a telepresença além dos produtos para venda a varejo (roteadores domésticos
sem fio da linha Linsys) a colocam no ambiente das grandes empresas e nos lares das pessoas.
Resumo do histórico:
Assim como a Google, originou-se no campus de Stanford, evoluindo rapidamente de uma start up de
internet para uma gestão profissional corporativa. Seus fundadores deixaram a empresa quando
perceberam que seriam incapazes de gerí-la e fazer com que competisse profissionalmente no
mercado, ao contrário dos fundadores da Google.
Com o estouro da bolha da internet em 2000 sofreu abalos seríssimos que conseguiu superar, não sem
traumas, através de uma gestão eficiente e profissional liderada pelo CEO John Chambers (o mesmo
desde que a empresa decidiu assumir uma direção profissional de seus negócios).
Enfrentou e enfrenta concorrência pesada no seu core business, sem nunca ter perdido market share
em proporções significativas.
Desenvolveu linha de negócios colateral no mercado de serviços de suporte hoje responsáveis por
20% do faturamento bruto da empresa. Considerada uma das melhores empresas do mundo em
qualidade de atendimento aos seus clientes.
14
A atuação da empresa hoje permite projetar um futuro promissor no mercado, com suas aplicações em
tecnologias avançadas alavancando seus produtos básicos de suporte a redes de dados e internet.
Salesforce.com
A Salesforce.com é uma empresa relativamente nova no mercado quando comparada às outras em estudo.
Não possui até o momento nenhum fato destacado que permita classificá-la em comparação com as demais
aqui estudadas. No seu “core business”, entretanto é considerada a empresa com as melhores referências.
Time Warner/AOL
A Time Warner, das empresas aqui estudadas é a com o histórico de mercado mais extenso. Entretanto
quando nos detemos no histórico da AOL, observamos que o mesmo é péssimo e objeto de várias críticas e
avaliações negativas, por exemplo:
Prosseguir com o faturamento contra clientes mesmo após o cancelamento das assinaturas;
Faturar pessoas que nunca chegaram a ser seus clientes;
Demora e dificuldade no cancelamento de assinaturas;
Software proprietário de navegação que dificultava ou impossibilitava seus usuários de acessar
diversos sites e aplicações da internet, além de alterar configurações do computador dos usuários sem
autorização dos mesmos;
Divulgação pública de dados de seus usuários sem autorização dos mesmos.
O detalhamento dos comentários acima sobre a AOL pode ser encontrado em: http://en.wikipedia.org
/wiki/Aol.
Classificação
Com o exposto neste item, classificamos as empresas estudadas na seguinte ordem decrescente conforme a
qualidade e boa avaliação de seu histórico no mercado:
Cisco: 1º lugar;
Yahoo! e Google: 2º lugar;
Microsoft: 4º lugar;
Salesforce.com: 5 º lugar;
Time Warner/AOL: 6º lugar.
Auto-avaliação
Este quesito refere-se a: “Como a empresa se auto-avalia em relação à concorrência. Capacidade e
enxergar suas próprias fraquezas e deficiências”.
Não temos dados para efetuar esta avaliação. Tal tipo de informação é estratégica para cada empresa, e não
é encontrada com facilidade, a menos que se tenha acesso ao planejamento estratégico de cada uma. Por
conta deste fato colocamos todas as empresas estudadas no mesmo patamar (neutro) de avaliação.
Cultura e Valores Organizacionais
Este quesito refere-se a: “Existência de cultura própria e valores organizacionais disseminados entre os
15
diversos níveis gerenciais e de funcionários, compatíveis com modernos conceitos de governança
corporativa, ambientais e sociais”.
De modo geral, cultura corporativa é um atributo que quase todas as empresas globalizadas possuem, uma
vez que é um mecanismo gerencia fundamental para proteger a coerência de atuação no mercado mundial.
A cultura corporativa é um dos meios que as empresas usam para estabelecer padrões de comportamento,
atitude, governança e conquista de mercado. É ilusão achar que a cultura de uma corporação é fruto do
universo de seus funcionários, embora eles contribuam para preservá-la e disseminá-la. A cultura de uma
corporação é gerada de cima para baixo de acordo com as expectativas e diretrizes de seus executivos, e não
ao contrário. Algumas vezes a troca do executivo chefe de uma corporação por força de uma crise provoca o
rompimento drástico da cultura corporativa vigente e sua substituição por outra, adequada à visão do novo
CEO. Neste caso, mudam-se os funcionários, mas a nova cultura corporativa prevalece. Como exemplo
podemos citar a guinada de 180 graus dada pela IBM quando da substituição de John F. Akers por Lou
Gerstern como CEO. Em poucas semanas toda a IBM se transformou de uma fornecedora de computadores
para uma empresa de integração de serviços e soluções.
Sob esta ótica, avaliamos a cultura das empresas nesta comparação da seguinte forma:
Google
Pode ser avaliada da seguinte forma:
Fortíssima cultura corporativa, abraçada de forma inquestionável pelos seus funcionários
auto-denominados “googlers”.
Cultura similar a de um campus universitário, com ambiente propício ao surgimento de novas idéias e
produtos, privilegia a inovação e liberdade de criação, com bastante flexibilidade quanto às
responsabilidades.
Evolução da cultura corporativa para um perfil mais profissional e adequado às expectativas de seus
acionistas, e também por força de projetar uma imagem de maior responsabilidade junto a um mercado
extremamente sensível em relação à segurança e privacidade das informações.
Microsoft
Forte cultura corporativa inspirada por seu CEO Steve Ballmer. A cultura da Microsoft é extremamente
pragmática e voltada para ela própria (fonte: http://www.microsoft.com/asia/careers/mslife/Culture.mspx ):
Foco em inovação e desenvolvimento de produtos buscando liderança de mercado.
Funcionários são o melhor recurso da empresa.
Funcionários têm poder para tomar decisões e sugerir melhorias bem como soluções para problemas.
Cisco
Forte cultura corporativa orientada para a missão aspiracional da empresa: mudar a forma como vivemos,
aprendemos, trabalhamos e nos divertimos no mundo. Podemos resumir alguns dados sobre a cultura da
Cisco:
Cultura corporativa orientada à devolver à sociedade o que se recebe dela (conhecida na empresa
como “giving back culture”).
16
Extremamente comprometida com causas sociais.
Cultura de frugalidade, não cometer gastos desnecessários.
Como objetivo comercial, comprometimento com crescimento contínuo (lema entre os funcionários da
empresa: “make the numbers !” – tradução: cumpra suas metas de vendas).
Trabalho em equipe (“never loose alone” – nunca perca (erre) sozinho).
Yahoo!
Pode ser avaliada da seguinte forma:
Forte cultura corporativa demonstrada recentemente quando das tentativas frustradas da Microsoft de
obter o controle acionário da empresa. Seus funcionários reagiram fortemente a isso. Talvez seja este
um exemplo que contradiga o paradigma de imposição de cultura corporativa de cima para baixo. Este
movimento surgiu espontaneamente entre seus funcionários, em apoio aos esforços de seu CEO Jerry
Yang em impedir a tomada do controle acionário da Yahoo! pela Microsoft.
Salesforce.com
Ainda em estágio de desenvolvimento, não demonstrou ainda significativamente indícios de uma forte
cultura corporativa.
Time Warner/AOL
Examinando algumas referências da internet, quando pesquisamos no Google o termo “AOL corporate
culture”, obtemos como primeiro resultado o seguinte link: http://www.consumeraffairs.com/news03
/aol_employees.html
Apesar do artigo ser de 2003, permanece ainda no topo do ranking de resultados de busca do Google quando
se fala em cultura corporativa da AOL.
Em síntese, podemos dizer que em função do seu péssimo histórico de mercado e dos sobressaltos
financeiros que sofreu em 2003, apenas 3 anos após sua fusão com o grupo Time Warner, sua cultura
corporativa aponta para uma moral extremamente baixa dos funcionários.
Nenhum dos resultados da busca efetuada leva sequer ao website da AOL, onde poderíamos extrair alguns
elementos da sua cultura corporativa “oficial”. Podemos afirmar que a AOL não tem cultura corporativa.
Classificação
Classificando-se as empresas estudadas quanto à sua cultura corporativa, poderíamos assumir a sequencia
abaixo como uma avaliação razoável, em ordem decrescente, da força da cultura corporativa de cada uma:
Cisco e Google: 1º lugar;
Yahoo! e Microsoft: 3º lugar;
Salesforce.com: 5º lugar;
Time Warner/AOL: 6º lugar.
Tabulação dos Dados
17
Com base nos quesitos acima, produziu-se uma tabela comparativa (tabela 1) entre as empresas, que
permitisse uma avaliação mínima do que foi exposto anteriormente. Cada empresa pode pontuar em uma
faixa que varia de +36 a -36 pontos.
Os resultados da tabela 1 levam ao seguinte resumo de pontuação obtida pelas empresas:
Tabela 1: Resultados da avaliação por empresa.
Empresa
Pontuação
Cisco
20
Google
19
Microsoft
8
Yahoo!
1
Salesforce.com
-3
Time Warner
-15
Quando totalizamos apenas os itens relacionados à marketing, a situação não se altera muito, e a pontuação
fica da seguinte forma:
Tabela 2: Resultados da avaliação de marketing por empresa.
Empresa
Pontuação
Cisco
7
Google
7
Microsoft
3
Yahoo!
2
Salesforce.com
2
Time Warner
-7
Nas figuras 1e 2 apresentamos a planilha que foi utilizada para consolidarmos os resultados acima das
tabelas 1 e 2 acima.
18
Figura 1: Planinha com os resultados da comparação – parte 1.
19
Figura 2: Planinha com os resultados da comparação – parte 2.
Podemos tirar três conclusões do estudo comparativo realizado:
Nas empresas que competem diretamente com produtos voltados para anúncios online e ferramentas
de busca, a Google se destaca com mais do dobro de pontos que a Microsoft;
O desempenho da Time Warner /AOL é medíocre em comparação com as outras 3: Google, Yahoo! e
Microsoft;
O desempenho das empresas quando comparados aos itens específicos relacionados à marketing
acompanha o desempenho geral em termos de pontuação obtida.
20
Marketing de Serviços II: Aplicação do Modelo a Google
O Modelo de Shostack Aplicado à Google
Fundamentados na descrição do modelo molecular de Shostack apresentado no tutorial parte I, e construído
em cima das entidades de marketing ali descritas, tentaremos elaborar um pouco destes conceitos em cima
do que vimos sobre a Google.
Vale notar que a complementação do modelo de Shostack na parte do mapeamento de características de
tangibilidade dos elementos de marketing aqui apresentada é inspirada no capítulo 6 “Managing the
Evidence” do trabalho de Beer & Parasuraman, “Marketing through Quality”.
O objetivo aqui é tentar mapear as entidades de marketing intangíveis que pudermos associar à Google a
elementos tangíveis, facilitando o que Shostack chama de “ganhar conhecimento sobre o serviço”,
trazendo-o para um patamar de realidade (tangibilidade) que permita tratarmos o mesmo sob uma ótica de
marketing mais palpável. Shostack afirma, com razão, que elementos de marketing intangíveis são
dinâmicos, subjetivos e efêmeros, não podendo ser tocados, fisicamente experimentados ou expostos em
uma prateleira, ou seja: é extremamente difícil quantificá-los, que é o que estamos tentando fazer neste
trabalho.
Nas seções anteriores listamos propositadamente alguns conceitos ou palavras-chave que agora utilizaremos
nesta avaliação. Listando (sem ordem de importância), temos:
Utilidade;
Informação;
Eficiência;
Rapidez;
Simplicidade;
Inovação;
Universalidade;
Beleza;
Confiabilidade;
Personalização;
Economia;
Conveniência;
Segurança da informação;
Qualidade da informação.
Destacamos acima a entidade de marketing “informação” como o núcleo do serviço prestado pela Google,
de acordo com um dos objetivos estratégicos da empresa descritos no seu Relatório Anual da Google de
2007, parte I, pg. 1:
“Google is a global technology leader focused on improving the ways people connect with information.
Our innovations in web search and advertising have made our web site a top internet destination and our
brand one of the most recognized in the world. We maintain the largest, most comprehensive index of web
sites and other online content, and we make this information freely available to anyone with an internet
connection. Our automated search technology helps people obtain nearly instant access to relevant
information from our vast online index.”
21
Com base nisso e em alguns outros elementos de marketing acima listados, elaboramos um possível diagrama
de Shostack para a Google, apresentado na figura 3 a seguir:
Figura 3: Diagrama de Shostack para a Google.
Podemos fazer alguns comentários sobre os elementos de marketing acima. Definimos a confiabilidade do
serviço e a economia como elementos tangíveis porque ambos podem ser medidos:
A confiabilidade do serviço deve ser interpretada como a capacidade de prestar o mesmo sem falhas
ou interrupções e corretamente. É um conceito usado em redes de dados e Tecnologia da Informação
de maneira bastante ampla, inclusive com medidas de SLA (Service Level Agreement).
Economia neste contexto é o preço que o usuário está disposto a pagar pelo serviço.
Segurança da informação no contexto analisado está conectada à preocupação com a privacidade dos
usuários e com o possível uso indevido ou antiético da informação com respeito aos seus hábitos,
preferências e outros dados hoje em poder da Google (a Yahoo! hoje apaga as informações de hábitos
e preferências de uso e navegação na internet obtidas de seus usuários a cada 3 meses, e a Google as
preserva para seu uso por até 9 meses).
A qualidade da informação está conectada a 3 subelementos: Confiabilidade (a informação é
correta?), Rapidez (é obtida de maneira rápida, sem excesso de consultas, filtros, telas, publicidade
indesejada?), Eficiência (a quantidade de informação ofertada é relevante? Quantas buscas adicionais
precisamos fazer até chegarmos ao que realmente queremos?)
De posse disso, faremos o exercício de mapear os elementos acima em evidências tangíveis. Segundo Berry
e Parasuraman, não se trata de saber se os clientes vão perceber ou não as características de tangibilidade do
serviço, porque isso eles perceberão, mas sim se uma vez percebidas, eles realmente vão viver a experiência
desta tangibilidade. Os principais tipos de evidência que os clientes vivenciam quando se trata de um serviço
são (ainda segundo Berry e Parasuraman):
Ambiente físico;
Comunicação;
22
Preços.
Ambiente Físico
Quando falamos de informação associada com eficiência, rapidez e segurança, podemos imediatamente
associar elementos de tangibilidade ao ambiente físico onde as mesmas são tratadas. As fotos a seguir
ilustram ambientes físicos de armazenamento de processamento de informação que os usuários podem
interpretar como elementos tangíveis associados ao binômio ambiente físico X informação.
Figura 4: Foto do modelo de servidor antigo da Google (“feito em casa”).
Figura 5: Foto do modelo de servidor mais atual da Google.
23
Figura 6: Foto do modelo de servidor IBM (Blue Gene, misto de supercomputador com server farm).
A questão aqui é: estará a Google realmente tomando cuidado com nossas informações por ela armazenadas
e processadas? Não importa se hoje os servidores da Google são mais modernos, capazes e confiáveis. A
imagem hoje no mercado é de que a empresa de “nerds” Google ainda usa os servidores da foto da figura 4
acima, e a Google não trabalha no sentido de comunicar nada diferente.
A falta de uma comunicação da Google de como a infra-estrutura de sua base de informações e prestação de
seus serviços é suportada prejudica a confiabilidade de seus produtos em outros mercados que não o de
anúncios e publicidade na internet.
Ainda seguindo essa constatação, não importa que hoje as fotos das figuras 4 e 5 não correspondam à
realidade. O que importa é que é assim que o mercado acha que é. Consultamos estudantes de engenharia de
computação de uma universidade conceituada do Rio de Janeiro, e todos foram unânimes em afirmar que é a
foto da figura 4 que corresponde hoje à realidade dos fatos, embora saibamos que ela na realidade é uma
foto do museu da Google.
Comunicação
O exposto no item anterior já aponta para um erro na estratégia de marketing da empresa associado também
à comunicação com o mercado. Hoje a Google oferece de 7 Gbytes a 9 Gbytes de espaço de armazenamento
em seus servidores para o usuário doméstico, sem custo algum. O que isto comunica ao mercado de fato?
Que a Google é uma empresa com uma imagem “casual”, não voltada exclusivamente ao lucro ou que ainda
não se sente segura para prover confiabilidade no serviço que presta?
Berry e Parasuraman apresentam um framework de ações úteis para aperfeiçoar a forma como uma
companhia de serviços comunica aos seus clientes elementos que possam levar seus usuários a vivenciar, ter
confiança e visualizar os elementos tangíveis do que oferece. Este framework contém os seguintes
elementos:
1.
2.
3.
4.
Enfatizar as evidências tangíveis associadas ao serviço.
Criar uma representação tangível do serviço.
Encorajar a comunicação favorável boca-a-boca.
Oferecer garantias.
24
5. Usar a criatividade ao criar as evidências palpáveis do serviço.
Dos elementos acima, a Google trabalha apenas os itens (c) e (e), mesmo assim não há evidências que haja
um efetivo gerenciamento do item (c) – marketing boca-a-boca, aparentemente ele ocorre de forma natural,
sem nenhuma estratégia específica desenvolvida.
A seu favor podemos dizer que o item (e) – criação de evidências palpáveis do serviço – é uma preocupação
constante da Google em sua estratégia. Oferecer serviços gratuitos como o Google Earth e o Google Street
View é uma forma de propiciar uma experiência ao usuário que ele pode efetivamente comparar com as
outras opções da concorrência.
Preço
Associado ao elemento de marketing “economia” do diagrama de Shostack (figura 3), conforme Berry e
Parasuraman, os consumidores usam o preço do produto como uma evidência da sua qualidade, podendo
servir para construir ou destruir a confiança que o usuário tem no mesmo.
A estratégia de preços de um serviço tem que ser estabelecida com o posicionamento estratégico que esta
empresa quer ter no mercado. Oferecer preços baixos ou descontos como uma compensação por um serviço
deficiente é um desastre sob o ponto de vista de marketing. Por exemplo, a GOL oferece preços baixos
porque quer se posicionar como uma empresa atuando no nicho econômico (nenhum benefício adicional
além do vôo em si, nada de refeições quentes, conforto dos usuários, etc.) ou porque seus serviços são
ineficientes e de baixa qualidade? Esta dúvida hoje está na mente dos usuários, independente do fato da
GOL tentar se posicionar como uma companhia aérea no nicho econômico, o estrago está feito.
Por outro lado preços muito altos estabelecem um padrão de qualidade alto que deve ser superado sempre.
Segundo Berry e Parasuraman, estabelecer o preço correto para um serviço equivale a mandar a mensagem
correta sobre o mesmo, ou seja: preços adequados estão conectados à comunicação eficiente.
Hoje 99% do faturamento da Google vem de anúncios e publicidade. Sua política de preços varia :
1. Os anúncios em sua parte não orgânica na página www.google.com são posicionados fisicamente (em
ordem de prioridade) conforme um leilão onde os anunciantes participam e dão lances para ter seus
anúncios publicados. Se o conteúdo do site anunciante tiver relevância para o usuário que está
executando, ele será colocado como resultado de busca uma vez que o seu lance seja maior que o dos
outros anunciantes potenciais. O anunciante paga à Google se e somente o usuário clicar no anúncio
ali colocado o valor por clique que ele ofereceu no leilão.
2. Os anúncios que a Google publica nas páginas dos membros da Google Network são remunerados em
um valor fixo, não sujeito ao leilão, cada vez que um usuário em visita a estes sites clica no anúncio.
Neste ponto, como a Google paga ao site parceiro um valor para usar seu espaço na tela, A Google
pode ter prejuízo em algumas parcerias. A título de ilustração, algumas empresas/sites pertencentes à
esta rede de parceiros da Google: AOL Search, AT&T Broadband, The New York Times, Washington
Post, Yahoo! Japan, BT Openworld.
No quesito preços a estratégia da Google descrita em (a) é perfeita, pois quem faz o preço é o cliente, que
diz quanto está disposto a pagar. No outro quesito trata-se de um acerto comercial entre empresas não
voltado ao usuário comum, portanto não há também preço injusto uma vez que o mesmo é negociado e as
partes podem romper o contrato quando o desejarem. A Warner Music intimou a Google recentemente a
retirar do Youtube todos os vídeos de seus artistas rompendo as negociações sobre direito autoral por não
25
concordar com o valor da remuneração recebida da Google por conta dos acessos.
Análise
Observemos que, a partir do exposto não seções acima, ambiente físico, comunicação e preços estão
intimamente relacionados conforme Berry e Parasuraman já haviam demonstrado e exemplificado na figura
7 abaixo (conforme Berry e Parasuraman, “Marketing Services, Competing through Quality”, cap. 6, figura
6-1, pg. 95. Editora The Free Press, 1991):
Figura 7: Tipos de evidências.
Das 3 componentes de criação de evidências tangíveis para um marketing adequado de um serviço, na visão
aqui apresentada a Google tem um bom desempenho em apenas uma, preços, deixando a desejar nas outras
duas, comunicação e ambiente físico. A questão do ambiente físico está intrinsecamente ligada à má
comunicação como vimos, portanto, na nossa visão, uma boa estratégia de marketing para a Google seria
focar em melhorar sua estratégia de comunicação.
Voltando ao item Comunicação, recordemos os pontos que Berry e Parasuraman sugerem para melhorar a
forma como uma empresa pode se comunicar com seus usuários e associemos aos mesmos algumas ações
concretas que podem ser tomadas para melhoria da componente comunicação na Google:
Enfatizar as evidências tangíveis associadas ao serviço
Comunicar melhor aos usuários a forma como seus dados são tratados pela Google em seus datacenters. A
imagem de um datacenter “feito em casa” de modo improvisado conforme mostrado na foto da foto da
figura 4 não ajuda em nada a criar no usuário uma imagem de segurança da informação. Por mais que hoje
não seja dessa forma que os dados são tratados e armazenados, a visão que o usuário tem ainda é a da foto
da figura 4, e a Google não se preocupa em desfazer essa imagem. Jamais uma companhia aérea (apenas
para dar o exemplo), deixaria que persistisse entre seus clientes a imagem de que seus aviões fossem
construídos com peças improvisadas.
Criar uma representação tangível do serviço
A Apple criou um negócio de venda de músicas pela internet extremamente lucrativo em um mercado onde
os usuários podem, através do uso de softwares específicos peer-to-peer (por exemplo : Azureus, eMule,
Kazaa, etc.), obter praticamente qualquer música sem pagar absolutamente nada. O que faz um usuário
26
pagar para comprar uma música quando poderia obtê-la de graça (sem entrar no mérito dos aspectos legais
de se fazer isso, é claro)?
Uma resposta está (pode estar) no iPod, esse sim uma evidência tangível de um serviço de venda de músicas
online. Hoje 70% das músicas vendidas online em todo o mundo são vendidas pela iTunes Store da Apple
(fonte: Wikipedia, http://en.wikipedia.org/wiki/ITunes_Store).
Um caminho natural para a Google talvez já esteja sendo trilhado com o lançamento do Google Mobile
Phone utilizando o novo sistema operacional Android da Google. Embora seja ainda um produto
embrionário, inquestionavelmente representa um avanço em termos de colocar junto ao usuário uma
evidência tangível dos produtos e serviços da Google.
Encorajar a comunicação favorável boca-a-boca
Este é um ponto em que a Google não possui muito controle. Entretanto, sempre é possível monitorar esta
comunicação de forma a avaliar se a mesma permanece com uma tendência favorável.
Nunca é demais lembrar que nos mercados onde a Google atua, existe sempre a questão de “quem será a
próxima Microsoft”, numa alusão ao papel de vilã que esta empresa interpretaria nas mentes dos usuários de
computadores pessoais.
Oferecer garantias
Se a Google almeja uma maior penetração no mercado corporativo oferecendo soluções profissionais de suas
aplicações ao mercado, precisa oferecer garantias que níveis aceitáveis de segurança, desempenho e
confiabilidade serão atingidos. Hoje não é claro para o mercado se este é um caminho que a Google vai
seguir, como faz a Salesforce.com com sucesso.
Na parte de anúncios, a Google oferece aos seus usuários mecanismos de otimizar o conteúdo e a construção
de seus sites de modo que os mesmos estejam bem posicionados quando o usuário executa uma busca por
determinada palavra-chave. A Google, entretanto não garante que suas ferramentas de otimização vão
proporcionar aos seus usuários um determinado número de visitas. Este é um tema para estudos futuros e
nenhum dos sites de busca oferece este tipo de garantia atualmente.
Usar a criatividade ao criar as evidências palpáveis do serviço
Este é o ponto forte da Google: criatividade e inovação. A única recomendação a fazer aqui é que estes
pontos fortes sejam direcionados não apenas à criação de novos produtos, mas também à elaboração da
estratégia de marketing associada a cada um deles.
27
Marketing de Serviços: Considerações Finais
Este trabalho foi concebido como um estudo bibliográfico comparativo, onde se procurou posicionar a
Google em termos de estratégia empresarial conforme diversos aspectos relacionados à sua estratégia de
marketing. Empresas como a Google, que souberam aproveitar um nicho de mercado de forma diferenciada
praticamente reinventando um produto ou serviço, são casos de estudo extremamente interessantes, pois
cedo ou tarde precisarão se reinventar novamente sob pena de perder esta liderança.
O caso da Google é ainda mais instigante, pois é difícil até definirmos qual é o seu produto realmente, que
serviços oferece, e como o mercado em geral (concorrência e consumidores) a enxerga.
Procuramos aqui atingir alguns objetivos principais:
Posicionar comparativamente a Google em relação à outras empresas de tecnologia através de
pesquisa bibliográfica e na internet, utilizando de forma intensiva, como não poderia deixar de ser, o
www.google.com.
Analisar a Google sob a ótica de marketing de serviços, utilizando um modelo de raciocínio
estruturado “market-inspired” proposto por G. Lynn Shostack.
Como parte final deste trabalho, listamos a seguir algumas conclusões sobre marketing de empresas de
tecnologia e específicas sobre a Google.
Estratégia de Marketing
A Google precisa antecipar uma mudança em sua estratégia de marketing caso não queira se tornar uma
nova “Microsoft” em termos de imagem percebida pelo mercado. Empresas líderes em seu nicho de
mercado sempre serão vistas cedo ou tarde como tendo uma imagem “negativa”, principalmente em um
meio onde predominam grandes iniciativas em termos de desenvolvimento de software livre, respeito à
privacidade das informações e, principalmente, onde predomina um ambiente extremamente crítico em
termos de desempenho de produtos.
Hoje já começam a surgir no mercado posicionamentos contrários à postura da Google, que começa a ser
avaliada como empresa arrogante e provável futura “substituta” da Microsoft em termos de vilã da internet.
Sua sorte hoje é que a Microsoft parace fadada a exercer este papel por um longo período ainda.
A Google deve rever sua estratégia em termos de combater esta potencial ameaça futura, investindo mais em
desenvolver uma imagem e cultura corporativa mostrando-se inserida socialmente como participante ativa
de iniciativas positivas de caráter global. Quando a Google cede, por exemplo, às exigências do governo
chinês de bloquear acesso a determinados sites e busca de palavras-chave específicas, isso acarreta um
prejuízo enorme em termos de imagem junto à comunidade de usuários da internet. Neste ponto, a Google
contradiz frontalmente seus próprios lemas e princípios de conduta e liberdade que nortearam a criação da
empres.
Mercado Corporativo
Com relação ao mercado corporativo, a Google não apresenta ainda soluções que possam ser classificadas
como “profissionais”. Na verdade, as tentativas que a Google fez neste sentido foram muito ruins, com o
Google Docs não decolando, e com o lançamento de seu sistema operacional para aparelhos celulares
28
móveis ainda objeto de críticas pelo seu fraco desempenho quando comparado ao Windows Mobile,
Symbian e o da Apple para o iPhone.
Neste ponto, a Google parece não ter nenhuma estratégia definida para poder ser um participante
significativo no mercado corporativo.
Analise Comparativa
Mesmo com os comentários acima, a Google se saiu muito bem no estudo comparativo feito neste trabalho.
Embora tenha sido um estudo/pesquisa extremamente empírico, isso não invalidaria uma realização de algo
semelhante com mais profundidade. Tal estudo mais profundo não era objeto deste trabalho, mas pode ser
considerado no caso de uma dissertação de mestrado.
Para que um estudo comparativo deste tipo seja realizado com mais profundidade é fundamental a realização
de pesquisa de campo. Tais pesquisas são difíceis de executar de modo a que tenham um resultado
signficativo.
Hoje existem empresas similares à Pew/Internet (http://www.pewinternet.org/, que não realiza pesquisas
sobre empresas específicas, de acordo com a sua missão corporativa, dedica-se apenas a pesquisar o impacto
da internet nos EUA – cidadãos, crianças, modo de vida, etc. – sendo totalmente “non partisan”) capazes de
realizá-la através dos mesmos métodos (exemplo: http://www.emarketer.com/), porém a custo elevado.
Modelo de Shostack
A aplicação do modelo de Shostack como uma ferramenta de identificação de pontos de melhoria no
marketing de serviços da Google se mostrou eficaz. Shostack conseguiu construir uma ferramenta que
permite uma análise focada em aspectos da estratégia de marketing de empresas de serviço de forma
estruturada. Podemos dizer que Shostack conseguiu, de certa forma, tangibilizar a análise de tais estratégias,
muito mais difíceis de elaborar que as tradicionais voltadas para marketing de produtos.
Esta ferramenta se mostrou útil para a análise de como a Google pode melhorar e criar elementos tangíveis
nos serviços que oferece, e podemos inferir que pode ser aplicada com sucesso a qualquer empresa
semelhante que atue no mercado de alta tecnologia de software e internet.
Próximos Passos
Para finalizar, acreditamos que o presente trabalho possa servir de fonte e inspiração para um trabalho mais
aprofundado no estudo de estratégias de marketing para empresas de alta tecnologia de internet.
Esta é uma zona de estudos ainda pouco entendida e pouco explorada, uma vez que os conceitos
determinantes do marketing mix são bastante nebulosos quando a ela aplicados.
Finalizando...
Esperamos com este trabalho ter feito justiça ao lema da Google: “Don’t be evil” – Não faça o mal.
Ao qual acrescentamos: “Let’s mean it” – em tradução livre: Vamos de fato fazer valer o significado do que
dizemos.
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Referências
1. Grönroos, Christian – Marketing: Gerencimento e Serviços; Editora Campus.
2. Bateson, John E. G. e Hoffman, Douglas K – Marketing de Serviços; Bookman.
3. Robinette, Scott e Brand, Claire – Marketing Emocional: A maneira Hallmark de ganhar clientes pata
toda vida; Makron Books.
4. Wikiversity, Principles of Marketing:
http://en.wikiversity.org/wiki/Principles_of_Marketing#Product_Classifications.
5. Hoffman, Douglas K e Bateson, John E. G. – Princípios de Marketing de Serviços – Conceitos,
Estratégias e Casos; Thomson.
6. Gladwell, Malcolm – Blink: The power of thinking without thinking; Little Brown.
7. Vise, David e Malseed Mark – Google: A história do negócio de mídia e tecnologia de maior sucesso
dos nossos tempos; Rocco.
8. Tapscot, Don e Willians Anthony D. – Wikinomics: Como a Colaboração em Massa Pode Mudar o
Seu Negócio; Nova Fronteira.
9. Strauss, El-Ansary e Frost – E-Marketing (4a edição); Plearson Prentice Hall.
10. Battelle, John – The Search; Portfolio.
11. Mordkovich B. & Mordkovich E. – Pay-Per-Click Search Engine Marketing Handbook;
MordComm, Inc.
12. Moran e Hunt – Search Engine Marketing, Inc; IBM Press.
13. Point Topic – Site especializado em informações estatísticas com relação ao uso de acesso internet
banda-larga em nível mundial:
http://point-topic.com/myhome.asp.
14. Pew/internet – Iniciativa do Pew Research Center, provê informações sobre as tendências e impactos
da internet em crianças, famílias, comunidades, local de trabalho, escolas, sistemas de saúde e vida
cívica/política dos cidadãos americanos:
http://www.pewinternet.org.
15. Estabook, Witt & Rainie: “How people use the internet, libraries, and government agencies when
they need help”; Pew internet.
16. Montgomery, Cynthia A. e Porter, Michael E. – Estratégia: A Busca da Vantagem Competitiva,
coletânea de diversos autores; Elsevier.
17. Porter, Michael E. – Estratégia Competitiva: Técnicas para Análise de Indústrias e da Concorrência;
Elsevier.
18. Moore, Geoffrey A. – Dealing With Darwin: How Great Companies Innovate at Every Phase of
Their Evolution; Portfolio.
19. Kotler, Philip – Administração de Marketing; Pearson/Prentice Hall.
20. Bateson, John E. G. e Hoffman, K. Douglas – Marketing de Serviços; Bookman.
21. Ferraro, Nicole – “Google’s Top 10 Disappointments”, Internet Evolution:
http://www.internetevolution.com/document.asp?doc_id=159196.
22. Shostack, G. Lynn – Breaking Free from Product Marketing; Source: The Journal of Marketing,
Vol. 41, No. 2 (Apr., 1977), pp. 73-80. Published by: American Marketing Association.
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Marketing de Serviços: Teste seu Entendimento
1. Qual das alternativas abaixo apresenta quesitos avaliados no estudo comparativo entre a Google e
as demais empresas selecionadas?
Ameaças Legais e Regulatórias, Auto-avaliação, Cobertura, Cultura e Valores Organizacionais,
Empreendedorismo e Flexibilidade.
Força de Trabalho, Funcionários, Gerenciamento e construção de Imagem, Histórico no Mercado,
Inovação e Liderança.
Market Share, Marketing/Vendas, Receita/Empregado, Rentabilidade, Reputação e Satisfação da
Força de Trabalho.
Todas as alternativas anteriores.
2. Qual das alternativas abaixo não representa algumas das ações concretas que podem ser tomadas
para melhoria da componente comunicação na Google?
Solicitar garantias para oferecer o serviço.
Encorajar a comunicação favorável boca-a-boca.
Usar a criatividade ao criar as evidências palpáveis do serviço.
Enfatizar as evidências tangíveis associadas ao serviço.
3. No contexto das conclusões apresentadas neste tutorial, qual seria a conseqüência de não mudar a
estratégia atual de marketing da Google?
Ser forçada a comprar a área de buscas do Yahoo!.
Tornar-se uma nova Microsoft em termos de imagem percebida pelo mercado.
Ter que estudar a possibilidade de concorrer com a Cisco na oferta de produtos de rede.
Ter que buscar a diversificação de negócios, assim como fez a TimeWarner.
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