marketing interno em empresas de serviços: um - coppead

MARKETING INTERNO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS:
UM ESTUDO DE CASO NA VIAÇÃO ÁGUIA BRANCA
Jorge Porcaro
Instituto COPPEAD DE Administração
Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ
Mestrado em Administração
Orientadora: Letícia Moreira Casotti, D.Sc.
Rio de Janeiro
2002
ii
“De tudo o que fiz, o mais importante foi coordenar o talento daqueles que
trabalharam para nós e indicar-lhes o objetivo pretendido.”
Walt Disney
À Doutora Rosa Maria Porcaro,
minha maior professora.
iii
AGRADECIMENTOS
À Juliana, incansável companheira, que participou ativa e pacientemente de todos os momentos
desse trabalho.
Aos meus pais, Pedro e Dalva, pelo apoio e torcida.
A minha tia, Rosa, pelas orientações precisas em relação a esse trabalho, e muito mais importante
do que isso, por me tranqüilizar, orientar e incentivar em todos os momentos da minha vida.
Aos meus tios, Jorge e Lise, pelo incentivo, amizade e ajuda, sem os quais seria muito mais difícil
cumprir essa etapa tão importante para minha carreira.
A minha orientadora, Letícia Casotti, por mostrar o caminho e pelas orientações fundamentais para
a conclusão desse trabalho.
Aos professores Frederico de Carvalho e Valdecy Leite, pelas enormes contribuições ao trabalho.
Aos profissionais da Águia Branca, em especial à Cristina Xible, pelas preciosas informações.
Aos meus revisores Túlio Garcia e Joelma de Riz.
iv
MARKETING INTERNO EM EMPRESAS DE SERVIÇOS:
O CASO DA VIAÇÃO ÁGUIA BRANCA
Jorge Porcaro
Dissertação submetida ao corpo docente do Instituto de Pós-graduação e Pesquisa em
Administração - COPPEAD, da Universidade Federal do Rio de Janeiro - UFRJ, como parte dos
requisitos necessários à obtenção do grau de Mestre.
Aprovada por:
________________________
Letícia Moreira Casotti - COPPEAD/UFRJ - Orientadora
________________________
Prof. Frederico A. de Carvalho - COPPEAD/UFRJ.
________________________
Prof. Valdecy Faria Leite – FACC/UFRJ.
Rio de Janeiro
2002
v
Porcaro, Jorge.
Marketing interno em empresas de serviço: o caso da Viação
Águia Branca. Jorge Porcaro. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002.
xi, 159p. ; il.
Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal do Rio de Janeiro,
Coppead, 2002. Orientadora: Letícia Casotti
1. Marketing interno - Tese. 2. Marketing de serviços – Tese. 3.
Marketing - Tese. I. Título. II. Tese (Mestr. - UFRJ/COPPEAD)
vi
Porcaro. Jorge. Marketing interno em empresas de serviço: o caso da Viação Águia Branca.
Orientadora: Letícia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação
(Mestrado em administração).
RESUMO
Este trabalho buscou observar como as recomendações dos autores revistos sobre marketing
interno se apresentam na prática. Isto foi feito por meio da uma análise do marketing interno da
Viação Águia Branca, empresa que tem se destacado na relação com seu público interno,
figurando por dois anos consecutivos entre as melhores empresas para se trabalhar no Brasil.
Foram feitas entrevistas com os executivos responsáveis pelo marketing interno da empresa para
que se descrevesse o programa de marketing interno em detalhes. Alguns funcionários foram
entrevistados para que se pudesse observar os efeitos do programa em seu público-alvo.
O programa de marketing interno da Viação Águia Branca tem alcançado excelentes resultados
junto aos funcionários. A uniformidade do discurso dos executivos e dos empregados mostra que a
gerência vem atuando com eficácia para criar um ambiente interno favorável. As ações da empresa
se mostraram em conformidade com as recomendações dos autores pesquisados. Isso dá suporte
às recomendações teóricas. Pontos altos da política de marketing interno da empresa são os
programas educacionais, a socialização e, principalmente, a comunicação interna. A socialização e
os programas educacionais incluem também os familiares dos funcionários, o que não estava
previsto na literatura revisada. A comunicação interna flui com grande eficiência na Águia Branca
beneficiando as demais atividades do marketing interno.
vii
Porcaro. Jorge. Marketing interno em empresas de serviço: o caso da Viação Águia Branca.
Orientadora: Letícia Moreira Casotti. Rio de Janeiro: UFRJ/COPPEAD, 2002. Dissertação
(Mestrado em administração).
ABSTRACT
The objective of this work is to realize how the theoretic recommendations of internal marketing are
used in practice. This was done through a case study of the Viação Aguia Branca, a bus company
that has been recognized by its good relationship with its employees and considered one of the
best companies to work for in Brazil for the past two years by Exame magazine. The data was
collected in interviews with the executives responsible for the internal marketing of the company to
describe the program in detail. Additionally, some employees were interviewed with the objective of
analyzing the practical results of the internal marketing program.
The internal marketing of the Viação Águia Branca has gotten some very good results with its
workers. Both the executives and the other employees expressed the same opinion, this is an
evidence that the management of the company has been acting vigorously to implement a good
work environment. The activities of the internal marketing of the company are in tune with this
theory. The most relevant items of the program are the educational activities, the socialization of the
group, and, most of all, internal communications. The families of the workers are included in the
socialization and educational events, and this was not predicted in the theory review. Internal
communication flows easily through the company, which gives extra benefits to the others activities
of the internal marketing program.
viii
Lista de tabelas
Tabela 2.1: Diferenças entre bens físicos e serviços
Tabela 2.2: Marketing de relacionamento vs. marketing de transação
Tabela 2.3: Os três níveis do marketing de relacionamento
Tabela 3.1: Perfil dos entrevistados
Lista de figuras
Figura 2.1: O espectro mercadorias-serviços
Figura 2.2 : Níveis de contato do cliente com a organização de serviço
Figura 2.3: A armadilha da gestão estratégica
Figura 2.4: Três tipos de marketing em setores de serviços
Figura 2.5- Cadeia do lucro nos serviços
Figura 2.6 - Ciclo do fracasso vs. ciclo do sucesso
Figura 6.1 – Sistema complexo com relações de duplo sentido entre todas as atividades
Figura 6.2 - Motivação como ponto de convergência das demais atividades
Figura 6.3 - Comunicação interna como suporte para as demais atividades
ix
SUMÁRIO
CAPÍTULO 1 - INTRODUÇÃO
1
1.1 - OBJETIVOS DO ESTUDO
1.2 - RELEVÂNCIA DO ESTUDO
1.3 - ESTRUTURA DA DISSERTAÇÃO
3
4
5
CAPÍTULO 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
6
2.1 - SERVIÇOS
2.1.1 - DEFINIÇÃO
2.1.2 - CARACTERÍSTICAS
2.1.3 - BENS FÍSICOS X SERVIÇOS
2.1.4 - INTERAÇÃO FUNCIONÁRIO-CLIENTE EM SERVIÇOS
2.1.5 - DIMENSÃO FUNCIONAL DA INTERAÇÃO
2.1.6 - NÍVEIS DE CONTATO
2.2 - MARKETING EM SERVIÇOS
2.2.1 - VISÃO SISTÊMICA DO MARKETING
2.2.2 - MARKETING DE RELACIONAMENTO
Definição e conceitos
Vantagens do marketing de relacionamento
Sistemas de medida
Seleção de clientes
Três níveis de relacionamento
2.3 - MARKETING INTERNO
Conceito e princípios
Importância
Objetivos
Público-alvo
2.3.1 - RECRUTAMENTO E CONTRATAÇÃO
Quem contratar
Como contratar
2.3.3 - AMBIENTE INTERNO – RETENÇÃO E MOTIVAÇÃO DOS EMPREGADOS
O problema da alta rotatividade
Fatores que motivam as pessoas no trabalho
Estresse e trabalho em equipe
Liderança com confiança
2.3.4 - TREINAMENTO
Gerentes como professores
2.3.5 - EMPOWERMENT
Achatar a pirâmide
2.3.6 - SISTEMAS DE AVALIAÇÃO E RECOMPENSA
Avaliação
Recompensas
2.3.7 - COMUNICAÇÃO INTERNA
6
6
7
11
14
15
17
19
22
27
27
30
32
33
34
38
38
39
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42
43
43
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46
46
48
51
53
55
58
59
62
64
64
64
66
x
2.3.8 - FECHAMENTO DA REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
69
CAPÍTULO 3 - METODOLOGIA
71
3.1 - TIPO DE PESQUISA
3.2 – PERGUNTAS DA PESQUISA
3.3 - A ESCOLHA DO CASO
3.4 - COLETA DOS DADOS
3.5 - TRATAMENTO DOS DADOS
3.6 - LIMITAÇÕES DO MÉTODO
71
72
72
73
76
77
CAPÍTULO 4 - RESULTADOS DA PESQUISA
78
4.1- HISTÓRICO E DESCRIÇÃO DA EMPRESA
4.2 - ENTREVISTAS COM OS EXECUTIVOS
4.3 - ENTREVISTAS COM OS FUNCIONÁRIOS
78
81
102
CAPÍTULO 5 - ANÁLISE DOS RESULTADOS
118
5.1 - AMBIENTE INTERNO E MOTIVAÇÃO
5.2 - O CLIENTE EXTERNO
5.3 - CONTRATAÇÃO
5.4 - TREINAMENTO
5.5 - EMPOWERMENT
5.6 - AVALIAÇÃO E RECOMPENSA
5.7 - COMUNICAÇÃO INTERNA
5.8 - QUADRO-RESUMO DA ANÁLISE DOS RESULTADOS
118
122
125
128
131
132
135
139
CAPÍTULO 6 - CONSIDERAÇÕES FINAIS
142
SUGESTÕES PARA PESQUISAS FUTURAS
150
CAPÍTULO 7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
152
ANEXO I - ROTEIRO DAS ENTREVISTAS COM OS EXECUTIVOS
157
ANEXO II - ROTEIRO DAS ENTREVISTA COM OS FUNCIONÁRIOS
159
1
Capítulo 1 - INTRODUÇÃO
O setor de serviços representa a parte mais significativa da economia na maioria dos países do
mundo ocidental. Isto, mesmo sem considerar as atividades de serviços inseridas nas indústrias de
bens físicos, como serviços técnicos de reparo e manutenção, treinamento dos clientes,
consultoria, programas conjuntos de pesquisa, entrega, cobrança e outros. Estes serviços ganham
importância crescente como fator de vantagem competitiva para empresas que não queiram
competir agressivamente por meio de preço. Tal situação demonstra que a relevância dos serviços
tem sido subestimada pelas estatísticas oficiais. Ainda assim, o setor representa 80% do PIB norteamericano (Correa 2001) e mais de 55% do PIB brasileiro em 2001, sendo responsável por 57%
1
dos empregos no País, em 2000 . Acredita-se que a participação dos serviços na economia
continue crescendo. Isso porque a tecnologia tem um impacto menor no número de empregos no
setor de serviços do que na indústria. Além disso, cresce a demanda nas empresas industriais por
serviços especializados, como consultorias, engenharia
e pesquisa de mercado. Por fim, as
mudanças da sociedade – como a mulher no mercado de trabalho, maior longevidade, maior
preocupação ecológica, maior complexidade da vida, que aumenta a procura por conveniência e
lazer – contribuem para o crescimento dos serviços, como setor da economia e como fonte de
vantagem competitiva sustentável para os demais setores econômicos (Grönroos 1995).
A sociedade anterior à Revolução Industrial é descrita por Bell (apud Grönroos 1995) como “jogo
contra a natureza”, enquanto a pós-Revolução Industrial é descrita como “jogo contra a natureza
fabricada”. A sociedade atual, baseada em serviços, é definida pelo autor como “jogo entre
pessoas”. Isso mostra a característica relacional do setor de serviços, em que o relacionamento
entre as pessoas é central no processo, seja entre os funcionários da empresa ou entre os
funcionários e os clientes. Esta diferença estrutural entre os setores industrial e de serviços faz
com que seja necessária uma abordagem teórica diferenciada das tradicionais, baseadas na
concorrência por bens manufatirados, tanto na parte estratégica, como na operacional. Schiesinger
2
e Heskett (1991) afirmam que o modelo industrial baseado em produção em massa leva
invariavelmente à degradação da qualidade do serviço que uma empresa consegue prestar, pois o
setor de serviços é intensivo em contato entre pessoas. Em decorrência disso, as empresas de
serviços precisam colocar em primeiro lugar os funcionários que interagem com os clientes,
projetando o sistema de negócios em torno deles. Já o modelo industrial apregoa ser preferível
depender da tecnologia, das máquinas e dos sistemas a depender de seres humanos. Chiesa
(2001) aponta que os recursos humanos de uma empresa passaram a ser sua principal fonte de
vantagem competitiva, uma vez que estratégias podem ser imitadas, produtos copiados e
tecnologia comprada. Reforçando essa visão, Grönroos (1995) afirma: “a pedra angular mais
central da qualidade dos serviços está nas interações entre a organização e seus clientes, onde
ocorrem as horas da verdade” (1995, p. 239). E quem gerencia essas horas da verdade são os
funcionários da linha de frente.
O marketing interno surge neste contexto oferecendo um corpo conceitual que ajuda a
compreender e preparar os funcionários de atendimento, buscando desenvolver neles a orientação
para serviços e a consciência da importância central do cliente para o sucesso da companhia. É
fundamental que o público interno seja percebido e gerenciado como parte integrante do marketing
das empresas que prestam serviços, para que seus esforços possam ser capitalizados no sentido
de conseguir a satisfação e a retenção dos clientes.
Há diversas publicações prescritivas que apontam o marketing interno como fator crítico de
sucesso em empresas de serviço. Entretanto, pesquisas empíricas sobre o tema são escassas
(Quester e Kelly 1999). Assim, o presente trabalho representa uma análise do marketing interno da
Viação Águia Branca, uma empresa de serviços que tem se destacado em sua relação com seu
público interno, figurando por dois anos consecutivos entre as melhores empresas para se
trabalhar no Brasil. Desta forma este estudo se constitui na observação de uma empresa que é
considerada referência em gerência de pessoas e atendimento aos clientes, o que representa uma
1
Dados referentes ao Brasil foram obtidos no site do IPEA (Instituto Pesquisa Econômica Aplicada). O
3
oportunidade de observar, na prática, as ações e pensamentos de um marketing interno sofisticado
e com resultados bastante positivos, podendo-se assim testar as recomendações teóricas em um
estudo de caso, seja pela conformidade ou divergência entre as partes. Os resultados práticos das
políticas de marketing interno da empresa foram analisados por meio de entrevistas com os
funcionários da empresa. As observações podem servir para verificar quão avançadas as
empresas brasileiras estão em termos de estratégia de serviços.
1.1 - Objetivos do estudo
A Viação Águia Branca representa um caso extremo de sucesso no relacionamento da empresa
com seu público interno e deste com os clientes, visto que esteve entre as melhores empresas
2
para se trabalhar no Brasil por dois anos consecutivos, 2000 e 2001 , segundo levantamento feito
pela revista Exame. O estudo aprofundado dessa empresa tem por objetivo levantar informações
relativas às práticas de marketing interno que vêm sendo intensamente abordada na literatura de
marketing (Heskett et al.; Grönroos; Berry e Parasuraman; Barnes a Morris; Lawson; Reichheld;
Lau, Chiesa).
Esse estudo visa compreender como o programa de marketing interno da Águia Branca é visto
pelos executivos responsáveis pela sua implementação e qual a visão de alguns funcionários que
participam desse programa. Os dados obtidos por meio de entrevistas com gerentes e empregados
da Águia Branca serão analisados à luz da teoria levantada na Revisão Bibliográfica. As
divergências e conformidades entre o programa da empresa, incluindo os resultados práticos sobre
o público interno, e as recomendações dos autores estudados destacam pontos que podem ser
explorados e melhorados no marketing interno da empresa, e pontos positivos do programa. Este
contraponto levanta possíveis questionamentos sobre tópicos levantados na literatura.
endereço eletrônico é www.ipeadata.gov.br.
2
Os dois últimos resultados antes da conclusão deste trabalho.
4
Outro objetivo da pesquisa de caráter exploratório é levantar perguntas a serem respondidas. A
descrição do programa da Água Branca e seus efeitos no seu público trazem informações sobre
ações de marketing interno ou mesmo inter-relações entre as atividades de marketing interno que
não haviam sido observadas, ampliando assim o conhecimento sobre o assunto.
A análise detalhada do caso Águia Branca oferece informações importantes sobre o nível em que o
marketing interno se encontra na empresas brasileiras, visto que o público interno da Águia Branca
parece ser uma de suas preocupações centrais.
1.2 - Relevância do estudo
Muitos estudos apontam que a qualidade no atendimento é um dos tópicos mais importantes para
a retenção dos clientes (Chiesa 2001; Correa 2001; Grönroos 1995), qualidade esta que consiste
na energia no atendimento, a empatia, a segurança do funcionário e sua habilidade de
comunicação. Dessa forma, o funcionário de linha de frente representa um dos recursos mais
críticos do marketing das empresas de serviços. O marketing interno representa a abordagem
estratégica e operacional de gerir esses recursos de forma a capitalizá-los como geradores de
receita para as empresas. Observar na prática como o marketing interno é usado por uma empresa
que é referência na gerência de pessoas no Brasil é fundamental para que se possa aferir a
aplicabilidade de seus conceitos neste ambiente e, ainda, observar o nível de competitividade das
empresas de serviço brasileiras. Serviços são estruturalmente divergentes da indústria e requerem
uma bordagem própria, por isso, é fundamental que essa abordagem seja testada e aprimorada,
tendo em vista as especificidades do mercado e do trabalhador brasileiro. A importância crescente
do setor de serviços na economia do País e a crescente internacionalização dos mercados
reforçam a relevância de um tema referente à competição em serviços.
5
1.3 - Estrutura da dissertação
A dissertação é dividida em capítulos, cada qual com seu conteúdo específico, sendo que a
presente introdução constitui o primeiro deles. O segundo capítulo do trabalho representa uma
revisão da literatura referente a serviços, marketing de relacionamento e a marketing interno e suas
atividades, que servirá de base para a análise do estudo de campo. Em seguida é apresentada a
metodologia da pesquisa, com suas características e limitações. Um breve histórico e uma
descrição da empresa estudada são apresentados na introdução do capítulo quatro, que segue
com a descrição dos resultados obtidos nas entrevistas. O seguinte representa a análise dos
resultados da pesquisa, que para ser realizado deverá haver o resgate da revisão teórica a fim de
que possa servir de base a essa análise. Finalmente, no capítulo das considerações finais são
apontados os principais achados e hipótese as serem verificadas.
6
Capítulo 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Este capítulo traz uma revisão do trabalho de diversos autores sobre serviços, marketing em
serviços e marketing interno. Primeiramente observou-se o que os autores estudados escrevem
sobre as propriedades dos serviços. Em seguida o marketing voltado para empresas de serviço é
analisado. Finalmente, o marketing interno, como parte do marketing em empresas de serviços, é
discutido em detalhe.
2.1 - Serviços
2.1.1 - Definição
A palavra serviços tem muitos significados distintos e define um fenômeno complexo, o que torna
difícil dar uma definição completa. A riqueza de significados que a palavra possui faz com que seja
fundamental esclarecer e especificar bem a noção de serviço a que se está referindo (Johns 1999).
Dessa forma, o capítulo tem início focando, brevemente, o conceito de serviços a partir de suas
características.
A propriedade mais destacada dos serviços e que aparece na maioria das definições dadas a eles
é sua intangibilidade. Os serviços não podem ser experimentados fisicamente, não são coisas;
eles são atividades ou processos, do ponto de vista do prestador, e são experiências, do ponto de
vista do consumidor. Kotler define serviço como um desempenho e sua essência como a
intangibilidade:
“Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte possa oferecer a
outra e que seja essencialmente intangível e não resulte na propriedade de
nada. Sua produção pode ou não estar vinculada a um produto físico.”
(Kotler 1998, p. 412)
7
Assim, qualquer empresa, mesmo que não classificada como empresa de serviço, possui em suas
operações atividades de serviço, como: entrega, cobrança, manuseio de pedidos e central de
reclamações. Atividades que podem ser capitalizadas como fonte de diferenciação pelas empresas
mas que em geral são ignoradas e deixadas imperceptíveis aos olhos dos clientes (Grönroos
1995). Neste sentido, Grönroos define serviço como um tipo de atividade, não restringindo sua
definição às organizações tradicionalmente consideradas como empresas de serviço. Sua
definição é a seguinte:
“O serviço é uma atividade ou uma série de atividades de natureza mais ou
menos intangível – que normalmente, mas não necessariamente, acontece
durante interações entre clientes e empregados de serviço e/ou recursos
físicos ou bens e/ou sistemas do fornecedor de serviços – que é fornecida
como solução ao(s) problema(s) do(s) cliente(s)”. (Grönroos 1995, p. 34)
Para Grönroos, a interação entre o cliente e a empresa tem grande importância no conceito de
serviços. Essa característica traz implicações gerenciais relevantes para empresas que prestam
serviços e será abordada com maior profundidade mais adiante neste capítulo. É fundamental
observar as demais propriedades que caracterizam os serviços, pois delas podem-se tirar
conclusões práticas para o marketing de quaisquer empresas, sejam as focadas em serviços ou
empresas manufatureiras que também possuam atividades de serviços.
2.1.2 - Características
As características próprias dos serviços apresentadas a seguir são fortemente relacionadas entre
si, podendo uma originar a outra ou se reforçarem mutuamente tendo conseqüências comuns. Na
verdade, nem todos os serviços apresentam todas as características, mas todos apresentam a
maioria delas e outras que são conseqüências delas. Essas características se contrapõem às
propriedades essenciais dos bens manufaturados.
8
A primeira característica importante dos serviços já foi introduzida, é a intangibilidade. Serviços são
percebidos de maneira subjetiva pelos clientes. Expressões abstratas são utilizadas, como:
experiência, confiança, tato e segurança. A intangibilidade torna o serviço algo difícil de ser
avaliado pelo cliente, pois é difícil atribuir valor distinto à confiança ou ao tato (Grönroos 1995).
A segunda característica é a simultaneidade ou a inseparabilidade. Um produto é produzido em
uma fábrica, estocado, transportado e distribuído para os canais de venda, comprado e em
seguida consumido, podendo o ser em um lugar diferente de onde foi comprado. Com os serviços
isso não se dá assim. A produção ou a prestação do serviço se dá no mesmo momento em que é
consumido. Dessa forma, o prestador não pode ser separado do serviço. Se quem prestou o
serviço foi uma pessoa, ela faz parte do serviço. O mesmo se observa com o cliente. O resultado é
afetado pela forma com que o consumidor participa no processo (Kotler 1998).
A inseparabilidade traz conseqüências para o prestador e para os clientes. Do ponto de vista do
prestador do serviço, o fato de os serviços serem produzidos e consumidos simultaneamente faz
com que seja extremamente difícil fazer o controle de qualidade, pois, como Grönroos escreve
(1995 p. 39), “não há qualidade pré-produzida para ser controlada com antecedência, antes do
serviço ser produzido e consumido”. Assim, tanto o controle de qualidade como o marketing tem
que ocorrer no momento e no lugar da produção e do consumo do serviço. Diferente é a situação
dos bens manufaturados, em que pode haver um controle de qualidade no local de produção, em
um momento anterior à venda e ao consumo.
Do ponto de vista do cliente, a simultaneidade juntamente com a intangibilidade fazem com que
uma avaliação do serviço anterior ao consumo por parte dos clientes seja praticamente impossível.
Bens manufaturados podem ser observados, tocados, cheirados, provados antes da compra, mas
um cliente só poderá conhecer um serviço se experimentá-lo. Um comprador pode testar um
produto, a exemplo do que faz com um carro novo: senta-se na poltrona, dirigi-o em um test-drive e
chuta os pneus. Mas para comprovar se um serviço, como um pacote turístico, é mesmo bom, ele
9
precisa vivenciá-lo. Portanto, a percepção de risco por parte dos clientes diante da compra de um
serviço é muito maior do que diante da compra de um produto. Para poder julgar um serviço antes
de comprá-lo os clientes lançam mão da comunicação “boca-a-boca”, confiando muito mais nessa
propaganda do que na comunicação realizada pela empresa. Outra forma de julgar o serviço a ser
comprado é com as atitudes dos prestadores de serviço, da forma como o pessoal de serviço se
comporta na frente dos clientes. Um garçom rude, um médico esnobe, um motorista de táxi
indiferente afetarão as impressões do cliente acerca do serviço prestado. A terceira forma de julgar
um serviço é por meio das evidências físicas. São elas: o ambiente físico, o preço e as
comunicações externas da empresa. O ambiente físico inclui a aparência dos empregados. Uma
vez que os clientes não distinguem o prestador do serviço, um garçom relaxado é um restaurante
relaxado. O ambiente físico e todas as evidências físicas usadas para tornar o serviço mais
tangível para os clientes são chamados de tangibilizadores e são fatores muito importantes de
diferenciação para as empresas de serviço, pois eles ajudam a definir o serviço, que não pode se
definir por si (Berry e Parasuraman 1995; Kotler 1998).
A terceira característica dos serviços a ser discutida é a variabilidade ou a heterogeneidade. Um
serviço prestado a um cliente muito dificilmente poderá ser repetido de forma idêntica no futuro,
haja vista que, em geral, serviços são prestados de pessoas para pessoas, mesmo que elas
estejam representando empresas. Ao mudar o cliente, mesmo permanecendo o prestador, a
interação se dará de forma diferenciada. Não pode haver homogeneidade em relações sociais.
Essa característica é fonte de um dos grandes problemas no gerenciamento de serviços, pois
como controlar e garantir uma qualidade percebida uniforme dos serviços produzidos e entregues
aos clientes? E mesmo medir a produtividade dos funcionários se torna muito difícil. Pode ser
muito complicado atender um cliente, isso pode tomar muito tempo do prestador, o que não
significa que este seja incompetente (Haksever et al 2000; Grönroos 1995).
A quarta propriedade dos serviços é a perecibilidade, ou seja, serviços não podem ser estocados
para consumo posterior. Se um vôo parte com acentos vazios, estes acentos não são mais
10
recuperáveis, eles não podem ser vendidos no dia seguinte. O mesmo ocorre com quartos de
hotel, assentos de um teatro, consulta agendada com um advogado, mesa reservada em um
restaurante. A capacidade não usada é perdida. Isso está relacionado à simultaneidade entre a
produção e o consumo
Por isso, dimensionar corretamente a capacidade é algo crítico em
serviços (Grönroos 1995). As quatro características acima são as mais citadas pela literatura
(Haksever et al 2000; Kotler 1998; Chiesa 2001), mas há outras delas decorrentes, como as duas a
seguir.
A “não transferência de propriedade” é outra característica dos serviços. Após uma viagem de
avião, a pessoa está em outro lugar, mas não possui nada de novo. Da mesma forma, ao retirar o
dinheiro do banco, a pessoa não ganha nada, pois o dinheiro já pertencia a ela, o banco apenas
prestou o serviço de guardá-lo. Em outros setores, como o dos supermercados, o cliente, ao utilizar
o serviço, sai com a propriedade de bens tangíveis (Grönroos 1995).
O cliente participa do processo, até certo ponto. Essa participação própria dos serviços pode ser
aproveitada de forma estratégica para reduzir custos e agilizar o processo, como nos restaurantes
de auto-serviço (Kotler 1998; Grönroos 1995).
A Tabela 2.1 resume as principais características dos serviços, contrapondo com as características
próprias dos bens físicos.
11
Tabela 2.1 - Diferenças entre bens físicos e serviços
Bens físicos
Serviços
Tangível
Intangível
Homogêneo
Heterogêneo
Produção e distribuição separadas do
Produção, distribuição e consumo são
consumo
processos simultâneos
Uma coisa
Uma atividade ou processo
Valor principal produzido em fábricas
Valor principal produzido entre comprador
e vendedor
Clientes normalmente não participam do
processo de produção
Clientes participam da produção
Pode ser mantido em estoque
Não pode ser mantido em estoque
Transferência de propriedade
Não transfere propriedade
Fonte: GRÖNROOS, C. Marketing - gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade.
Rio de Janeiro: Editora campus,1995. Cap. 2, p. 38.
2.1.3 – Bens físicos X serviços
Após a caracterização dos serviços, feita por contraste com as ofertas das empresas que fabricam
produtos físicos, é importante relativizar essa separação em dois pólos distintos, antes de observar
com mais detalhes o caráter interativo dos serviços.
Muitos autores apresentam uma escala, ou um continuum, em que classificam os diversos tipos de
empresa segundo o grau de tangibilidade daquilo que vendem (Kotler 1998; Berry e Parasuraman
1995; Haksever 2000). No espectro mercadorias-serviços, apresentado na Figura 2.1, um dos
extremos é “Mercadorias relativamente puras”, no qual os serviços representam uma parte muito
pequena da oferta, produtos como alimentos prontos. Já no outro extremo estão os “Serviços
relativamente puros”, como o de babá (baby sitter), que, mesmo sendo essencialmente um serviço,
lança mão de “tangibilizadores”. Mas note que não há serviços 100% puros ou bens físicos 100%
puros neste espectro, pois mesmo os bens físicos possuem uma parcela abstrata em seu valor,
como o prestígio da marca e o investimento em pesquisa e design. Para Berry e Parasuraman
12
(1995), todas as empresas são empresas de serviço, mas algumas são mais fundamentadas em
serviço do que outras.
Figura 2.1 - O espectro mercadorias-serviços
mercadoria
relativamente
pura
alimentos
prontos
mercadoria
que depende
de serviço
transporte
em automóvel
particular
híbrido
lanchonete
Parte tangível do produto
serviço que
depende de
mercadorias
transporte
aéreo
serviço
relativamente
puro
baby-sitter
Parte intangível do produto
Fonte: BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São
Paulo: Maltese-Norma, 1995, p. 22.
As empresas deveriam buscar movimentar-se no espectro para sua parte central. Isso significa que
as empresas mais centradas em bens físicos deveriam buscar oferecer mais serviços e empresas
essencialmente de serviços, acrescentar mais evidências físicas e imaginárias aos serviços que
prestam, buscando a sinergia entre o tangível e o intangível, o que irá acrescentar valor a suas
ofertas e diferenciá-las das dos concorrentes (Kotler 1998; Berry e Parasuraman 1995).
Stan Davis e Christopher Meyer (1999) apontam que os avanços tecnológicos, principalmente os
relativos às áreas de informação e telecomunicação, estão tornando a fronteira que separa as
“empresas prestadoras de serviços” das “empresas que fabricam bens físicos” ainda mais difusas,
13
fazendo com que haja uma indefinição entre bens físicos e serviços nas novas ofertas. A
tecnologia permite que serviços sejam embutidos em bens físicos, como no caso dos softwares, e
que estes bens físicos/serviços possam ser atualizados ou substituídos regularmente para seus
clientes, criando entre estes e o fornecedor uma relação própria das empresas de serviço. A
tecnologia permite, também, que produtos tangíveis, como carros ou máquinas industriais de
últimas geração, estejam conectados on-line com os produtores por meio de sensores que
permitem que as empresas antecipem falhas de funcionamento e acionem um serviço de
manutenção que vá até o cliente. Com os serviços embutidos nos bens físicos, por meio de
tecnologia de informação, os autores afirmam:
“um produto é simplesmente um serviço esperando para entrar em ação; o
serviço é o produto em ação.” (Davis e Meyer 1999, p. 20)
Neste contexto de alta tecnologia, Davis e Meyer (1999) afirmam que as empresas deveriam
buscar compor suas ofertas de forma que possuam a economia dos bens físicos e a
adaptabilidade dos serviços, buscando, assim, combinar o melhor dos dois mundos.
Grönroos (1995) também rejeita a separação rígida entre empresas de serviço e empresas de bens
físicos, preferindo considerar as diversas atividades de uma empresa em separado. Haveria, então,
atividades de serviço e não empresas de serviço. Uma fábrica de produção de bens duráveis
possui atividades próprias de serviço em suas operações, como a entrega, a cobrança, a
instalação e a administração de reclamações, embora sua atividade principal seja a manufatura.
Observa-se, assim, que não há uma distinção rígida entre empresas de serviço e empresas de
produção de bens tangíveis. Mas há claramente um paradigma de serviços e também um
paradigma de produção. Este tem seu foco em inputs, bens físicos e processos e quer satisfazer
as necessidades de seu público por um output tangível. Em contraste, paradigma de serviços
baseia-se na interação com os clientes, em criar relacionamentos com eles, e visa a satisfazer as
14
necessidades dos seu clientes por meio de ações. Para Johns (1999), no entanto, esses
paradigmas simplesmente representam diferentes pontos de vista gerenciais e ambos podem ser
aplicados a empresas de qualquer setor.
2.1.4 - Interação funcionário-cliente em serviços
As interações das empresas que fabricam bens físicos embalados e seus consumidores envolvem
basicamente as comunicações externas da empresa. Mas em empresas essencialmente de
serviços, essas interações são muito mais complexas (Kotker 1998). Em serviços, corpo, mente,
bens ou informações do cliente são processados. Para isso o cliente deve entrar em contato com
a empresa. Esses contatos são denominados de encontros de serviço ou de momentos da
verdade. O termo momentos da verdade foi criado para dramatizar a importância destes encontros
para as organizações de serviços. Sua definição é a seguinte:
“Um encontro de serviço ou momento da verdade é qualquer episódio em
que o cliente entra em contato com algum aspecto da organização e tem
uma impressão da qualidade do serviço que ela presta.” (Haksever et al
2000, p. 22)
Os encontros de serviços mais críticos e importantes ocorrem entre os clientes e os funcionários
que os atendem, mas também é preciso observar os encontros entre os próprios clientes e entre
os clientes e os equipamentos de auto-atendimento (Lovelokc 2001).
O cliente é o elemento central em uma interação de serviço. Os demais elementos da interação,
como o funcionário, o sistema de entrega e as evidências físicas, devem ser organizados com o
objetivo de satisfazer as necessidades do consumidor da forma mais eficiente possível, sempre
com atenção para a segurança, o conforto e o bem-estar das pessoas atendidas. Antes de tudo, o
cliente é um ser humano e, portanto, uma saudação e um tratamento cortês constituem um padrão
mínimo do que se espera receber em um atendimento. Os clientes também desejam ser tratados
15
igualmente e receber um serviço do mesmo nível que os demais clientes. Estes são os requisitos
básicos de um encontro para qualquer tipo de empresas de serviço.
É nos momentos da verdade que a empresa é “criada” na mente dos consumidores. São nestas
poucas e breves interações que a empresa pode mostrar a qualidade dos seus serviços e criar
uma boa impressão para conquistar seus consumidores. Os encontros de serviço são verdadeiros
momentos de oportunidade. O que deixa claro que as empresas não podem deixar esses
encontros ao acaso, se desejam clientes satisfeitos e que continuem voltando (Haksever et al
2000; Grönroos 1995). Berry e Parasuraman revelam a importância central do momento da
prestação do serviço para o sucesso de empresas que interagem com seus clientes:
““Uma companhia de serviços que faça relativamente pouco marketing prévendagem mas que seja dedicada a prestar um serviço de qualidade gozará
de uma eficácia maior do marketing – maior retenção de clientes, mais
vendas para os clientes existentes, maior êxito na conquista de clientes
potenciais através do boca-a-boca – do que uma empresa que dê ênfase ao
marketing pré-vendagem mas falhe no momento da prestação do serviço.”
(Berry e Parasuraman 1995, p. 20)
2.1.5 - Dimensão funcional da interação
Os momentos de interação do cliente com a empresa fazem com que a qualidade percebida pelos
clientes tenha uma dimensão diretamente ligada a esses encontros. Assim, a qualidade em
serviços é composta por duas dimensões: Uma técnica, que se refere ao produto final que o cliente
recebe, é o que os clientes recebem. É denominada qualidade técnica do resultado. A outra
dimensão é a funcional, o como o cliente recebe o serviço. Está relacionada à empatia e à
presteza dos funcionários, à limpeza do ambiente e à facilidade de acesso. Muitas vezes, é difícil
para o cliente avaliar a qualidade técnica do serviço, então, seu julgamento recai sobre a dimensão
16
funcional do processo. Uma qualidade funcional ruim pode fazer com que o esforço realizado para
entregar uma qualidade técnica do resultado excelente seja anulado, o cliente mal atendido
perceberá a qualidade total como ruim. Evidentemente a qualidade técnica deve ser mantida
sempre em foco, pois melhorias técnicas são necessárias na competição por serviços (Grönroos
1995; Kotler 1998).
Diversas pesquisas dão destaque para a dimensão funcional, na percepção de qualidade pelos
clientes. No Brasil, em outubro de 2000, a DLH, empresa de transporte expresso, fez uma
pesquisa com seus clientes para identificar quais os atributos eles consideravam mais importantes
na prestação de um serviço de qualidade. O principal elemento da qualidade, ao contrário do que
se esperava, foi considerado pelos clientes como a atitude do courier, o funcionário que faz as
entregas (Correa 2001).
Um outro estudo realizado pela companhia aérea British Airways revelou o que seus passageiros
apontavam como sendo o mais importante na sua experiência de vôo. Os itens mais importantes
foram: 1) cuidado e atenção com os passageiros; 2) espontaneidade e presteza dos funcionários;
3) funcionários que saibam solucionar os problemas e que sejam habilitados para o cargo e 4)
recuperação do serviço: se algo dá errado há alguém preparado para lidar com a situação.
Também nesta pesquisa, a dimensão funcional foi destaque. Somente o item 3 é fator relacionado
à qualidade técnica, os demais estão relacionados ao processo (Grönroos 1995).
Uma pesquisa realizada por Keiser (apud Grönroos 1995) descobriu que 68% das empresas
mudam de fornecedor por causa da indiferença dos empregados, enquanto somente 14%
mudaram por insatisfação com o produto, o que novamente reforça a importância da dimensão
funcional do processo.
17
2.1.6 - Níveis de contato
Evidentemente, a quantidade, a duração e a intensidade das interações entre os clientes e a
empresa variam muito de indústria para indústria. Em conseqüência, a dimensão funcional da
qualidade possui um peso diferente para cada tipo de serviço prestado, sendo mais importante
nas empresas onde os contatos são mais longos, freqüentes e intensos. Por causa disso,
Lovelock (2001) agrupou os serviços em três níveis de contato, que representam o grau de
interação do cliente com a empresa (Figura 2.2). Há os serviços de alto, médio e baixo contato. E
em cada nível há os serviços que enfatizam o contato com o pessoal de serviços e aqueles que
enfatizam o contato com os equipamentos. Serviços de alto contato tendem a ser aqueles em que
os clientes vão à empresa para receber o serviço. Os clientes são envolvidos com a organização e
com seu pessoal, por exemplo, serviços de saúde e cabeleireiro. São serviços que em geral
processam as próprias pessoas, não suas posses. Serviços de médio contato são aqueles em que
há um contato inicial ou mesmo regular, mas o cliente não participa ativamente durante a
execução do processo principal ou mantém um contato moderado com o pessoal de serviço. São
exemplos os serviços que processam as posses do cliente e cinema. Nos serviços de baixo
contato, há pouco ou nenhum contato direto entre clientes e fornecedores. Em seu lugar, o contato
ocorre em uma base impessoal de canais de distribuição eletrônicos ou físicos, como em serviços
prestados pela Internet. Este tipo de serviço é uma tendência em rápido crescimento na sociedade
atual por causa da busca por conveniência.
18
Figura 2.2 - Níveis de contato do cliente com a organização de serviço
ALTO
CONTATO
enfermagem em casa
corte de cabelo
bom restaurante
viagem de avião
ENFATIZA
ENCONTROS COM
PESSOAL DE SERVIÇOS
consultoria
lavanderia
banco por telefone
oficina mecânica
fast food
ônibus urbano
cinema
tv a cabo
ENFATIZA
ENCONTROS
COM EQUIPAMENTOS
serviços
pela internet
BAIXO
CONTATO
Fonte: LOVELOCK, C. Serviços - Marketing e Gestão . Ed. Saraiva, 1ª edição, 2001. p. 55.
No presente item, os serviços foram definidos e caracterizados. Mostrou-se que não há distinção
fácil entre empresas de bens físicos e empresas de serviços, embora observe-se que há um
paradigma de serviços baseado na interação entre a empresa e o cliente e que essa interação
acrescenta uma dimensão extra à qualidade total percebida pelos clientes, tão ou mais importante
que a dimensão técnica da qualidade, que é a dimensão funcional do processo. A dimensão do
processo diz respeito à forma como a interação empresa/cliente ocorre. No próximo item serão
observadas as implicações, para o marketing, das características próprias das empresas
centradas em serviços, especialmente a interatividade com os clientes.
19
2.2 - Marketing em serviços
As funções tradicionais do marketing são distintas para serviços e bens físicos. O marketing
tradicional nas empresas de manufatura inclui atividades como pesquisa de mercado, avaliação de
3
capacidades e recursos da empresa, determinação do marketing mix e implementação e controle
dos programas de marketing. As ações referentes ao marketing mix da empresa são papéis pósprodução, ou seja, ocupam um lugar intermediário entre a produção e o consumo, de forma que
seu objetivo é estimular a demanda por meio dos seguintes papéis: a criação de uma consciência
da marca, indução à experimentação, demonstração dos benefícios e elaboração da preferência
pela marca. Essas atividades são desempenhadas pelo departamento de marketing e, em
empresas de produção, levam geralmente a bons resultados (Rocha e Christensen 1999; Berry e
Parasuraman 1995; Grönroos 1995).
Berry e Parasuraman (1995) afirmam que, para um produto, o fato de a produção anteceder o
consumo faz com que seja possível que os benefícios possam ser mostrados aos clientes antes
da compra, para que, após a compra, tais benefícios sejam comprovados. Graças ao caráter
tangível do produto e sua demonstração visível, os papéis de estímulo da demanda podem ser
desempenhados com eficácia antes de os clientes se comprometerem com a compra. Assim, o
cliente pode experimentar o produto, julgando-o por si mesmo, antes mesmo de comprar.
Já para os serviços a produção e o consumo se dão em um mesmo momento, é a simultaneidade
própria dos serviços. O cliente precisa comprar o serviço, experimentá-lo, para realmente
conhecê-lo. Assim os que fazem o marketing de serviços podem criar consciência de marca e
induzir à análise antes da venda, mas, como o serviço é intangível, a demonstração de benefícios
e a elaboração de preferência pela marca somente poderão ser feitas depois da venda. Como os
resultados só poderão ser avaliados a posteriori, a percepção de risco em relação à compra por
3
Marketing mix é o instrumental à disposição dos gerentes de marketing para atuar no mercado. Tradicionalmente ele é
subdividido em quatro funções distintas conhecidas como “os quatro P´s”. São eles: a) Produto (características, qualidade,
marca, design etc.); 2) Preço (preço básico, descontos, formas de pagamento etc.); 3) Praça (canais de distribuição,
distribuição física, transporte, armazenagem etc.; e 4) Promoção (venda pessoal, propaganda, promoção de vendas,
relações públicas etc.) (Rocha e Christensen 1999).
20
parte dos clientes aumenta. Isso faz com que estes sejam mais refratários em relação à
comunicação tradicional feita pelas empresas de serviço. Como já assinalado, em situações em
que avaliar uma oferta antes da compra se torna muito difícil, os clientes precisam buscar
informações com pessoas que já passaram pelo serviço e, assim, a comunicação “boca-a-boca”
ganha importância central neste tipo de compra. Berry e Parasuraman afirmam:
“Em geral, quanto mais difícil para o cliente a avaliação dos aspectos mais
evidentes de um produto antes da compra, mais forte será o potencial de
influência das comunicações “boca-a-boca” e mais um produto precisará
receber marketing como serviço.” (Berry e Parasuraman 1995, p.19)
Por isso, os autores acima citados afirmam que a essência do marketing de serviço é o próprio
serviço. Ou seja, a comunicação “boca-a-boca” será favorável se o serviço que as pessoas
recebem for muito bom, tanto na qualidade técnica, quanto na qualidade funcional (Berry e
Parasuraman 1995). Portanto, o marketing de serviços deve gerenciar as horas da verdade. Como
em geral são os funcionários de contato com os clientes que cuidam das interações, Coopper e
Cronin (2000) afirmam que a forma de gerenciar a propaganda “boca-a-boca” é garantir que eles
estejam satisfeitos, motivados, treinados e sejam leais à empresa.
Evidentemente, o sucesso nos contatos com os clientes não depende somente dos funcionários.
Lau (2000) atenta para a chamada “Armadilha dos Recursos Humanos”, onde todas as coisas
boas e ruins que acontecem aos clientes são creditadas à política de recursos humanos. O autor
afirma que os fatores humanos, sozinhos, não entregarão um serviço de qualidade aos clientes.
Todos os sorrisos do mundo não vão ajudar se os serviços que a empresa entrega não for o que o
cliente deseja. Todos os demais elementos do serviços, tais como design do sistema, layout da
empresa, sistema de informação e comunicação, também são importantes para entregar um
serviço de qualidade nas duas dimensões, técnica e funcional.
21
Mesmo assim, muitos autores concordam que as pessoas que atendem os clientes são de longe o
fator mais crítico para o marketing de serviços (Lovelock 1999; Grönroos 1995; Berry e
Parasuraman 1999). Grönroos, por exemplo, afirma:
“Com freqüência, o pessoal de contato constitui-se no recurso mais crucial
para um prestador de serviço. Os sistemas, a tecnologia e os recursos
físicos constituem um suporte valioso, porém, a maioria das organizações
de serviço dependem mais de seu pessoal de contato do que dos outros
recursos.” (Grönroos 1995, p. 264)
Roger Dow, vice-presidente de vendas e serviços de marketing da Marriott Hotels and Resorts, é
mais enfático sobre essa questão. Para ele, no marketing de serviços, os quatro P´s do marketing
mix são: pessoas, pessoas, pessoas e pessoas. A forma de gerenciar as pessoas para que elas se
transformem em agentes eficientes de marketing é chamada marketing interno e é o tema a ser
tratado no próximo item do capítulo (Grönroos 1995).
Dessa forma, observa-se que a abordagem tradicional do marketing mix para produtos
manufaturados se mostra bastante limitada para as empresas de serviços. Assim, alguns autores
(Kotler 1998; Cowell 1984) sugerem que mais 3 P´s sejam adicionados à lista dos 4 P´s
tradicionais (produto, promoção, praça e preço). São eles: pessoas, presença evidente e
4
processo . Presença evidente é o que foi chamado anteriormente
5
de evidências físicas; a
apresentação dos funcionários e o ambiente. A presença evidente sugere fortemente as
características da empresa a seus clientes. Os processos também refletem a proposta de
marketing da empresa. Empresas com muito auto-serviço sugerem um público-alvo que busca
economia e praticidade, como em um restaurante a quilo. Já um serviço com muitas pessoas
participando do atendimento, como um restaurante de luxo, indica que o público-alvo quer conforto
e sofisticação. As pessoas que atendem precisam estar motivadas e treinadas, pois os clientes não
4
Do inglês: people, physical evidence e process.
22
separam o atendente do serviço que recebem e nem este da empresa. Um atendente indiferente é
uma empresa indiferente (Kotler 1998; Lovelock 2001).
2.2.1 - Visão sistêmica do marketing
Uma vez que em serviços a produção faz parte do consumo (simultaneidade) e, na maioria das
situações, são os funcionários que entregam ou prestam o serviço, o marketing em empresas de
serviço deve ser integrado à produção e à gerência de recursos humanos. Desta forma, a
organização inteira se torna responsável pelo seu marketing. Assim, é preciso ter uma visão mais
abrangente do marketing, que vá além das funções tradicionais do departamento de marketing,
passando-se a envolver também os responsáveis pela interação com os clientes e aqueles que
dão suporte à linha de frente. O marketing deve ser a filosofia de trabalho de todas as pessoas,
funções e departamentos da organização. Deve-se integrar todos os departamentos da empresa
em um objetivo comum, que é a entrega de um serviço de qualidade total (técnica e funcional)
excelente, sob o ponto de vista do cliente. O foco no cliente deve ser a força primeira que orienta
todas as ações na empresa. Grönroos afirma:
“No competitivo mundo dos negócios de hoje, as empresas não podem mais
se dar ao luxo de manter barreiras entre funções e departamentos. A
filosofia de marketing deve se alastrar através da organização e as soluções
organizacionais têm que apoiar a aceitação desta filosofia.” (Grönroos 1995,
p. 163).
Um departamento de marketing isolado do resto da empresa, preocupado somente em realizar
suas tarefas tradicionais de pesquisa e implementação do marketing mix, funciona em empresas
manufatureiras que não prestam serviço direto ao seu consumidor, como muitas empresas de bens
de consumo. Mas essa prática pode significar uma armadilha gerencial perigosa para empresas
que precisam interagir com seus clientes, como as empresas de serviço. Esse perigo é mostrado
5
2.1.4 - Interação funcionário-cliente em serviços.
23
no ciclo vicioso apresentado no parágrafo seguinte (Lovelock 2001; Grönroos 1995, Berry e
Parasuraman 1995).
De maneira geral, as empresas de serviço costumam avaliar seus funcionários com medidas de
6
eficiência interna , como telefonemas/hora para o pessoal de telemarketing. Então, para melhorar a
eficiência, pensando-se sempre na eficiência interna, toma-se medidas de contenção de despesas
e redução de custos. Dentre essas medidas estão a contratação de trabalhadores mais baratos
possíveis, a realização de pouco ou nenhum treinamento e mesmo a diminuição do número de
atendentes. Desinvestindo na linha de frente da empresa, os funcionários ficam desestimulados,
aumenta a rotatividade e o atendimento ao cliente se deteriora. Os clientes percebem que a
maneira como recebem o serviço piora, mesmo que a qualidade técnica permaneça, pois passam
a ser atendidos por pessoas inexperientes, mal treinadas e incapazes de resolver seus problemas.
Isso dá início a um ciclo vicioso, pois os clientes transmitem seu descontentamento aos
empregados e aos demais clientes. Os empregados ficam frustrados por não estarem conseguindo
realizar bem seu trabalho e perdem qualquer motivação. A atmosfera interna se deteriora. A
conseqüência é uma queda nas vendas, pois a comunicação boca-a-boca se torna negativa. Em
geral, a reação das empresas é o apelo ao marketing tradicional de atração, aumentando os
esforços de comunicação com o mercado, muitas vezes com promessas irreais que não podem ser
cumpridas, o que prejudica a imagem da empresa e gera descontentamento entre os clientes que
não tiveram suas expectativas atendidas. Desse modo, o ciclo se perpetua, como se pode
observar na Figura 2.3 (Lovelock 2001; Grönroos 1995).
6
Grönroos (1995, p. 121) define eficiência interna como a produtividade que a empresa consegue de seus
recursos, como mão-de-obra e capital. A eficiência externa ou qualidade total percebida é a forma como os
clientes percebem as operações e o resultado do serviço da empresa.
Figura 2.3 – A armadilha da gestão estratégica
Problemas financeiros
ou competição mais intensa
24
Imagem empresarial em
deterioração
Decisões relativas à
eficiência interna
(normalmente influenciando
os empregados)
Clientes insatisfeitos
(apesar dos esforços)
Qualidade do serviço
em deterioração
Mais esforços de marketing tradicional
para atrair novos clientes
Economias de custos
marginais
Clientes insatisfeitos
Qualidade do serviço em
deterioração
Atmosfera interna
em deterioração
Fonte: GRÖNROOS, C. Marketing – gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da
verdade. Rio de Janeiro: Editora campus,1995, p.122.
Esse processo destrutivo surge da incompreensão da interdependência entre as interações com os
clientes e da qualidade total percebida na competição em serviços. Em vista disso, fica evidente
que os elementos envolvidos nos encontros de serviços, especialmente as pessoas, precisam ser
gerenciados como parte integrante do marketing. Os funcionários que entregam o serviço estão
envolvidos no marketing da empresa, mas não como especialistas. Essas pessoas são
7
denominadas de “agente de marketing de tempo parcial” (Grönroos 1995), de forma que Grönroos
divide as atividades de marketing em duas funções: a primeira, chamada de marketing externo, é a
função especializada do marketing, como pesquisa de mercado, publicidade, fixação de preços,
promoção nas vendas, relações públicas e outras atividades do marketing mix. Todas essas
atividades tem como objetivo divulgar a marca, gerar interesse por parte dos clientes e transformar
o interesse em vendas e são responsabilidades do departamento de marketing e de seus
especialistas.
7
Part-time marketer.
25
A segunda função do marketing de serviços, a função interativa do marketing, é a parte do
marketing relacionada às interações comprador-vendedor. A função interativa do marketing, por
sua vez, pode ser subdividida em dois itens distintos. O primeiro, conhecido como marketing
interativo, é aquele que ocorre no momento exato da prestação do serviço. Aqui, as tarefas de
marketing são realizadas pelos “agentes de marketing de tempo parcial”, pela linha de frente da
empresa. Nesse momento, as ações, juntamente com o marketing externo,
devem visar à
transformação dos interesses em vendas e buscar criar um relacionamento duradouro com os
8
clientes, gerando vendas repetidas e cruzadas . No marketing interativo, a comunicação boca-aboca é criada, podendo ser positiva ou negativa. As empresas de serviço possuem grande
dependência de uma comunicação boca-a-boca favorável.
O segundo item da função interativa é o marketing interno, que é o esforço da empresa em
proporcionar condições para que os funcionários da linha de frente possam realizar suas tarefas
com eficiência. Aqui estão incluídos o treinamento e a motivação dos funcionários, tanto os da
linha de frente como aqueles que dão suporte a estes. No marketing interno o departamento de
marketing está, ou deveria estar, diretamente envolvido, juntamente com o departamento de
recursos humanos da empresa. A equipe do departamento de marketing deve agir de forma a
difundir por toda a organização uma mentalidade de marketing, orientando os funcionários para a
construção de relacionamentos com os clientes. Berry e Parasuraman afirmam:
“Nas empresas de serviço a equipe de diretores de marketing transforma o
marketing em uma função de linha. Sua filosofia é ajudar a organização a
tornar-se uma instituição de marketing, mais do que apenas fazer o
marketing para a organização.” (Berry e Parasuraman 1995, p. 96)
A Figura 2.4 sintetiza as interações dos três tipos de marketing existentes em uma empresa de
serviços.
8
Vendas cruzadas são vendas de outros produtos que a empresa oferece.
26
Figura 2.4 - Três tipos de marketing em setores de serviços
EMPRESA
Marketing
interno
EMPREGADOS
Marketing
externo
Marketing
interativo
CONSUMIDORES
Fonte: KOTLER, P. Administração de Marketing. 5ª ed. Atlas, São Paulo, 1998, p. 418.
Esses três tipos de marketing de uma empresa de serviços não são independentes, eles devem
ser integrados e coordenados para que a empresa possa ter sucesso em sua relação com o
mercado. O fator em torno do qual o marketing externo e a função interativa do marketing devem
estar harmonizados são as promessas feitas pela empresa. O marketing externo faz as promessas
aos clientes, por meio da comunicação. E o marketing interativo é responsável por manter as
promessas, entregando o serviço que a comunicação divulgou. O marketing interno dá suporte
para que os funcionários tenham condições e vontade de entregar o melhor serviço possível,
alcançando ou superando a qualidade prometida pela comunicação. Somente atendendo ou
superando as expectativas dos clientes é que estes desejarão voltar e criar um relacionamento
com a empresa. Um relacionamento envolve confiança mútua. Isso significa que ambas as partes
devem cumprir o que prometeram (Bitner apud Chiesa 2001; Gronroos 1995).
Criar um relacionamento com o cliente é o objetivo do marketing em uma empresa de serviços. Por
isso, essa forma de atuar no mercado, dando grande valor e capitalizando as interações com os
clientes para que eles desejem sempre voltar e comprar mais, é denominada de marketing de
27
relacionamento, detalhado a seguir, com a apresentação de seu conceito, importância e
vantagens, assim como os três níveis possíveis de relacionamento com os clientes.
2.2.2 - Marketing de relacionamento
Definição e conceitos
Grönroos define o marketing em termos de relacionamento dizendo que suas funções devem ter
como objetivo a criação e a manutenção de relações com clientes. Sua definição é a seguinte:
“O marketing deve estabelecer, manter e ressaltar (normalmente, mas não
necessariamente, sempre em longo prazo) os relacionamentos com clientes
e outros parceiros, com lucro, de forma que os objetivos das partes
envolvidas sejam atendidos. Isto é alcançado através de troca mútua e do
cumprimento de promessas”. (Grönroos 1995, p. 175)
Berry e Parasuraman caracterizam o marketing de relacionamento da seguinte forma:
“O marketing de relacionamento diz respeito à atração, desenvolvimento e
retenção dos relacionamentos com os clientes – seu princípio básico é a
criação de verdadeiros clientes”. (Berry e Parasuraman 1995, p. 158)
Grönroos (1995) explica os princípios do marketing de relacionamento, que possui foco no longo
prazo, apresentando uma oposição entre esse tipo de marketing e o marketing de transação, no
qual o foco do esforço está na atração de clientes para uma transação pontual, sem procurar
desenvolver um relacionamento. As empresas podem se situar no meio de um espectro que liga os
dois tipos de marketing, utilizando elementos das duas estratégias, embora uma deverá
prevalecer. De maneira em geral, as empresas de manufatura tendem a adotar uma estratégia de
28
marketing de transação, enquanto as empresas de serviço tendem a buscar um marketing de
relacionamento.
No marketing de relacionamento a função mais importante é o marketing interativo. O desempenho
dos “agentes de marketing de tempo parcial” é fator crítico nessa estratégia, pois é na interação
que o valor para o cliente é criado e “o valor é a cola que une empresa e cliente” (Berry e
Parasuraman 1995, p. 169). Além disso, é na interação que a comunicação boca-a-boca é criada.
Mas as funções tradicionais do marketing não devem ser negligenciadas, elas continuam tendo
muita importância. Já no marketing de transação as funções tradicionais de marketing
predominam, pois a atração é o objetivo primeiro.
Outro aspecto que diferencia as duas estratégias está na avaliação da qualidade pelos clientes. No
marketing de relacionamento a qualidade relacionada a processo predomina na percepção da
qualidade total pelo cliente. A qualidade técnica é um pré-requisito para que o serviço seja
considerado uma opção de compra, mas a avaliação é feita em cima da qualidade funcional. Já no
marketing de transação a qualidade técnica relacionada a resultados é mais importante, pois o
produto em si é o que importa (Grönroos 1995).
A sensibilidade a preço é mais acentuada no marketing de transação, pois o relacionamento é
limitado ao produto. Em aparecendo um concorrente com um preço melhor, a substituição de
fornecedor se faz mais facilmente do que no marketing de relacionamento. No marketing de
relacionamento, o cliente relutará mais em mudar de fornecedor por vantagens de preço, pois
outras vantagens são oferecidas aos clientes e algumas vezes o fornecedor de serviços e o cliente
podem estar ligados estruturalmente, compartilhando informações. Assim, há menos sensibilidade
ao fator preço nas estratégias de relacionamentos (Grönroos 1995, p. 187).
Finalmente, em uma abordagem de relacionamentos a interface do marketing e as demais funções
dos negócios são de importância estratégica. A interface entre o marketing e as operações
29
aumenta muito, por causa do importante papel executado pelos “agentes de marketing de tempo
parcial”. Em um marketing de transação, como o normalmente aplicado por profissionais de
marketing que lidam com bens de consumo por impulso, toda a função do marketing pode ficar nas
mãos dos especialistas.
Tabela 2.2 - Marketing de relacionamento vs. marketing de transação
Marketing de Transação
Marketing de Relacionamento
Função dominante do marketing
Marketing mix tradicional Função interativa do marketing
Dimensão da qualidade
Dimensão técnica
Dimensão funcional
Clientes muito sensíveis
Clientes menos sensíveis
predominante
Sensibilidade a preço
Importância estratégica da interface Limitada ou inexistente
Substancial; a interface é de
entre marketing e demais funções
importância estratégica
Fonte: GRÖNROOS, C. Marketing - gerenciamento e serviços: a competição por serviços na hora da verdade.
Rio de Janeiro: Editora Campus, 1995, p. 185.
Berry e Parasuraman (1995) apontam alguns pré-requisitos para que se possa estabelecer um
relacionamento de alto nível com os clientes. O primeiro deles é o “jogo limpo” ou honestidade.
Pois, como em qualquer relação, o relacionamento com o cliente exige confiança mútua e isso não
se constrói sem honestidade. Para tanto é necessário que haja uma interação harmoniosa entre as
duas partes, para que, com sensibilidade, haja um entendimento das preocupações de um e de
outro, além da possibilidade de troca de informações precisas e importantes, e, principalmente,
manutenção das promessas feitas por cada uma das partes. Para realizar uma ação, recomendase às empresas que se perguntem se é correto, se é legal (Berry e Parasuraman 1995).
O segundo pré-requisito para o marketing de relacionamento é o marketing pessoal. Ou seja,
cortejar os clientes atuais, mantendo uma comunicação freqüente com eles, tratando-os de forma
personalizada e especial. O mais comum é ser complacente na manutenção dos relacionamentos
30
já conquistados, dando mais importância aos clientes novos. Para que o marketing pessoal possa
ser realizado, é importante que a empresa seja acessível, ou seja, que haja canais por onde o
cliente possa iniciar o contato. Além disso, a comunicação deve ser nos dois sentidos; é
importante que a empresa tome a iniciativa de contatos freqüentes para buscar avaliações do seu
próprio serviço e identificar as novas exigências dos clientes, ou seja, que busque aprofundar o
conhecimento sobre ele. O conhecimento dos clientes e o atendimento personalizado de baixo
custo requerem o uso de uma estrutura tecnológica, principalmente de informação e comunicação.
O pessoal da linha de frente precisa ter acesso fácil a um banco de dados com preciosas
informações sobre os clientes e mesmo sobre os serviços.
Por fim, o terceiro pré-requisito para o relacionamento com os clientes é a suplementação do
serviço. Os extras aumentam a percepção de valor do serviço e são capazes de diferenciá-lo dos
da concorrência. É fundamental que esses extras sejam importantes para os clientes,
operacionalmente e financeiramente viáveis e de difícil reprodução por parte dos concorrentes. O
marketing de relacionamento se baseia no valor prestado aos clientes.
Vantagens do marketing de relacionamento
Atrair novos clientes requer grandes orçamentos de marketing. Por isso, proteger a base de
clientes com relacionamentos duradouros está se tornando cada vez mais importante em várias
indústrias de serviços, especialmente no cenário mais competitivo de hoje. Grönroos (1995) cita
uma regra empírica que diz que custa seis vezes mais atrair um novo cliente do que realizar novas
transações com clientes antigos e recuperar um ex-cliente insatisfeito custa à empresa pelo menos
vinte e cinco vezes mais. Outra pesquisa, feita por Reichheld e Sasser, revela que o lucro das
empresas pode aumentar de 25% a 85% se ela reduz a fuga de clientes em 5%. (apud Berry e
Parasuraman 1995). Assim, reduzir a necessidade de investimento em marketing de atração é um
primeiro benefício do relacionamento.
31
Os clientes novos representam alguns custos para a empresa além de altos investimentos no
marketing de atração, como em campanhas de publicidade e promoções. Há custos para
apresentar o serviço a eles quando sua participação é importante. Também há custos para iniciar o
negócio, como criar um cadastro. Por outro lado, os clientes antigos representam as melhores
oportunidades de lucro para as empresas, pois uma vez que o fornecedor adquire a confiança do
cliente este comprará mais do serviço que já adquiriu e terá preferência por adquirir outros serviços
de uma empresa que já conhece. Além disso, os clientes antigos são mais dispostos a pagar um
preço mais alto por serviços que eles já conhecem e confiam e dificilmente deixarão seu
fornecedor por vantagens unicamente referentes a preço, por causa do risco de se envolver em um
fornecedor desconhecido. O conhecimento mútuo entre cliente e empresa faz com que haja
cooperação de ambas as partes, o que torna o atendimento a um cliente antigo mais rápido e fácil.
Não é preciso apresentar o serviço a ele e, muitas vezes, o cliente já sabe o que quer e como quer.
É psicologicamente menos desgastante manter contato com esses clientes, o que libera tempo e
energia para outras tarefas. Os clientes antigos também são mais tolerantes a possíveis falhas no
serviço, pois já o conhecem bem e sabem que o erro foi uma exceção (Berry e Parasuraman 1995;
Grönroos 1995; Heskett et al 1997) .
O cliente que já foi conquistado pela empresa representa sua mais poderosa e barata forma de
comunicação com o mercado, por meio da divulgação “boca-a-boca”. Heskett (1997) chama de
clientes apóstolos aqueles altamente satisfeitos, que convertem não-iniciados ao serviço. O
marketing de relacionamento também diminui o número de clientes terroristas, que não perdem a
oportunidade de reclamar de uma empresa que tenha prestado um serviço insatisfatório. Os
terroristas podem atingir centenas de clientes potenciais.
As vantagens citadas acima, diminuição dos custos de atração, melhores oportunidades de
negócio e criação de comunicação “boca-a-boca” positiva fazem com que o marketing voltado para
a retenção dos clientes seja anterior ao esforço para atraí-los. Não faz sentido lutar para atrair os
32
clientes e ser negligente quanto aos cuidados para mantê-lo e criar um relacionamento com ele
(Cooper e Cronin 2000; Berry e Parasuraman 1995).
Berry e Parasuraman apresentam uma interessante ilustração na qual um professor desenha um
barril no quadro-negro e, em seguida, faz uma série de furos nesse barril, dando-lhes nomes como:
grosseria, falta de estoque, serviço ruim, empregados sem treinamento etc., com jorros de água
saindo pelos furos, representando a evasão de clientes. O professor observou que para sustentar
um negócio como esse a empresa deve “despejar” constantemente novos clientes, um processo
muito caro. Para conseguir bons resultados e crescer, há de se tampar esses furos e buscar reter
clientes, caso contrário, este fluxo improdutivo de clientes, com grandes gastos para atraí-los, será
um processo sem fim (Berry e Parasuraman 1995).
Sistemas de medida
Sistemas de medida adequados são fundamentais para a criação de um marketing de
relacionamento eficiente, pois as medidas dão suporte ao aprendizado organizacional. Infelizmente
os sistemas de contabilidade medem os efeitos de curto prazo e não consideram o valor criado
para os clientes. Gerentes avaliados em períodos de um ano, para ganhar a bonificação, apelarão
para atalhos como aumentar os preços e cortar investimentos, aumentando o retorno imediato.
São medidas que raramente criam valor para o cliente. Os clientes irão, aos poucos, buscar
empresas alternativas e os primeiros a evadirem são os melhores clientes. Os sistemas de medida
de empresas de serviço precisam ter foco no longo prazo, relacionando a lucratividade à lealdade
dos clientes. Os retornos devem derivar um relacionamento contínuo e duradouro e, para isso, é
preciso oferecer um serviço de alta qualidade (Reichheld 1996).
Qualidade percebida requer investimentos e melhorias que alguns gerentes podem considerar
caros demais. Mas Grönroos (1995) argumenta que não é a qualidade que custa, e sim a falta
dela, pois cerca de 35% dos custos operacionais advêm das correções e recuperações em
33
serviços mal feitos, o que significa falta de qualidade. Sem mencionar a receita que se deixa de
ganhar com o ex-cliente e a propaganda negativa que ele divulgará...
O sucesso de empresas que buscam a lealdade dos clientes é medido pela taxa de retenção
destes. Fazer as coisas certas para os clientes não entra em conflito com a geração de grandes
margens de lucro. Ao contrário, é a única forma de garantir lucratividade em longo prazo
(Reichheld 1996; Grönroos 1995).
Uma boa forma de relacionar lucratividade com lealdade é o conceito de valor vitalício do cliente,
ou seja, qual seria a venda total para um único cliente caso ele compre na empresa por muitos
anos de relacionamento. Uma estimativa aponta que o valor vitalício de um cliente de
supermercado nos Estados Unidos é da ordem de 250 mil dólares (Berry e Parasuraman 1995).
Um cliente leal de pizza pode render 8 mil dólares nos Estados Unidos e um cliente fiel de Cadillac
rende 332 mil dólares (Heskett et al, 1997).
Seleção de clientes
É preciso saber com que tipo de clientes a empresa quer manter e aprofundar relações. As
empresas precisam buscar os clientes certos, aqueles aos quais pode oferecer real valor com suas
ofertas e que estão dispostos a um relacionamento duradouro. Ressalta-se que cada empresa tem
seu cliente adequado, pois atende a nichos de mercado específicos. Assim, o cliente bom para
uma empresa pode não ser para outra. Uma análise bem feita mostrará um segmento homogêneo
de clientes, o que facilita o atendimento e diminui seu custo, pois reduz a complexidade de um
sistema desenhado para muitos tipos diferentes de clientes e, com isso, os retornos melhoram. Um
segmento de serviços precisa ser mais homogêneo que o de produtos físicos, pois muitos tipos
diferentes de clientes podem ficar satisfeitos com um mesmo produto. Isso não ocorre com
serviços, pois as expectativas são altamente pessoais.
34
Sabendo-se quais são os clientes certos, com grandes possibilidades de se tornarem fiéis, a
empresa fica conhecendo também os clientes que dificilmente se tornarão fiéis e pode desviar
recursos destes para aqueles. Promoções especiais e outras vantagens de preço são orientadas
para chamar a atenção de novos clientes indiscriminadamente, atraindo os clientes mais difíceis de
conservar. Estas ações promocionais deveriam premiar a permanência dos clientes com a
empresa e não sua entrada (Reichheld 1996; Davidow e Uttal 1991).
Três níveis de relacionamento
Parasuraman e Berry (1995) apresentam uma classificação do marketing de relacionamento em
três níveis, na qual o grau de envolvimento aumenta conforme o nível cresce e, por conseqüência,
aumentam também as recompensas.
O nível um do relacionamento de marketing é baseado em incentivos de preço, para aumentar o
envolvimento do cliente com a empresa. Como exemplo, um banco que oferece taxas de juros
mais altas para contas maiores, um supermercado que dá descontos para compras grandes e as
companhias aéreas com seus programas de milhagem, que premiam um cliente que viaja bastante
com uma passagem “grátis”. Por essas características o nível um do marketing de relacionamento
é chamado de marketing de “freqüência” ou de “retenção”. Mas o preço é o elemento mais
facilmente imitável do marketing mix e, por si só, não oferece vantagem competitiva sustentável. O
autor nota que os elos com os clientes devem ter duas características para serem bem sucedidos
em um mercado competitivo: as vantagens precisam ser importantes para os clientes e difíceis de
serem imitadas pelos concorrentes. Os programas de milhagem são importantes, mas facilmente
imitáveis e, por isso, não garantem diferenciação.
No nível dois do marketing de relacionamento, os profissionais de marketing vão além do incentivo
de preços. Eles não ignoram a importância do preço no mercado, mas procuram formar e manter
elos sociais com seus clientes e isso vem antes das vantagens em preço. Os que fazem o
marketing de relacionamento de nível dois dão ênfase ao serviço personalizado e à transformação
35
de consumidores em clientes. Essa diferenciação entre consumidores e clientes é central para este
tipo de relacionamento. A citação de Berry e Thompson retrata bem isto:
“Os consumidores podem não ter nome para a instituição, mas os clientes
não podem deixar de ter. Os consumidores são atendidos como parte da
massa (...), os clientes são atendidos pessoal e individualmente. Os
consumidores são estatísticas (...), os clientes são entidades, em si e por si;
as especificidades sobre eles – informações pessoais, serviços utilizados,
exigências especiais – estão num banco de dados. Os consumidores são
atendidos por qualquer empregado que esteja disponível; os clientes são
atendidos (pelo menos em suas necessidades não rotineiras) pelo
profissional (...) designado para eles.” (apud Parasuraman 1995, p. 164)
Este nível de relacionamento dá ênfase ao contato com o cliente, ao conhecimento de suas
necessidades e desejos e à personalização dos relacionamentos, com bases em informações
sobre os clientes e na venda dos benefícios gerados pelo relacionamento. A ligação social tem
limites, ela não supera a franqueza no preço ou no serviço, mas oferece grandes vantagens: o
cliente relutará em mudar-se para um concorrente sem razões fortes para isso e a empresa ganha
um campo mais receptivo para realizar as recuperações do serviço e para responder às ofertas
que os concorrentes fazem aos clientes. A qualidade do relacionamento é função da manutenção
de um contato periódico com o cliente e reavaliação de suas necessidades, tratamentos
personalizados, trocas de informações entre as partes e a demonstração de uma atitude de
serviços cooperativa e receptiva.
O nível três do marketing de relacionamento diz respeito a elos estruturais, sem deixar de se
preocupar com as dimensões financeiras e sociais. São serviços valiosos para os clientes e que
não estão prontamente disponíveis em outras fontes. Em geral, são baseados em tecnologia,
ajudam os clientes em sua eficiência e produtividade e os custos de mudança, para outro
36
prestador, são altos. Aparentemente os elos estruturais são mais aplicáveis aos serviços
industriais, mas Berry e Parasuraman afirmam que não é bem assim:
“Os elos estruturais podem ser criados no marketing de serviços do
consumidor. É uma questão de inteligência, criatividade e empenho na
filosofia do marketing de relacionamento”. (Berry e Parasuraman 1995, p.
167)
A Tabela 2.3 resume os três níveis de marketing de relacionamento.
Tabela 2.3 - Os três níveis do marketing de relacionamento
Nível
Tipo de
Orientação
Grau de
Elemento
Potencial de
ligação
do marketing
personalização
básico do mix
diferenciação
de marketing
competitiva
sustentada
Um
Financeira
Consumidor
Baixo
Preço
Baixo
Dois
Financeira e
Cliente
Médio
Comunicações
Médio
social
Três
Financeira,
pessoais
Cliente
social e
Médio a elevado
Prestação de
Alto
serviço
estrutural
Fonte: BERRY, L.L.; PARASURAMAN, A. Serviços de marketing: competindo através da qualidade. São
Paulo: Maltese-Norma, 1995, p. 162.
Neste segundo item do capítulo 2 foi feita a análise das implicações no marketing das
características próprias dos serviços, como a intangibilidade e a interatividade. Em empresas de
serviço o marketing deve ser mais abrangente, ir além de suas funções tradicionais, incluindo
37
também a função interativa e atuando em toda a organização, a visão sistêmica do marketing. O
objetivo primeiro do marketing em serviços deve ser a retenção do cliente, mantendo e
aprofundando uma relação de longo prazo, estratégia chamada de marketing de relacionamento.
Para isso, o pré-requisito mais significativo é o marketing interno, no qual a empresa constitui uma
equipe de funcionários competentes, capazes de conduzir com eficiência a interação com os
clientes nos momentos da verdade.
38
2.3 - Marketing interno
Conceito e princípios
Para Berry e Parasuraman (1995), marketing interno é a filosofia em que se deve tratar os
empregados como clientes e, também, é a estratégia de moldar os produtos-trabalho, para que se
adaptem às necessidades dos seres humanos. A frase de Susan Wall, da cadeia de hotéis Hyatt,
expressa bem este conceito:
“Um empregado bem informado e satisfeito é o nosso melhor agente de
marketing. Tratamos nossos empregados da mesma forma que desejamos
que eles tratem nossos hóspedes”. (apud Berry e Parasuraman 1995, p.
179)
Grönroos (1995) define marketing interno como uma estratégia de gerenciamento cujo objetivo é
assegurar que todos os funcionários compreendam e vivenciem o negócio, desenvolvendo neles
uma consciência da importância central dos clientes, ou seja, o marketing interno busca
desenvolver uma cultura organizacional orientada para o cliente espalhando a filosofia do
marketing por toda a empresa. Busca, principalmente, assegurar que os funcionários estejam
motivados e preparados para agir de forma orientada para serviços, para que eles possam exercer
de forma eficaz seu papel de agentes de marketing.
Para isso é preciso uma abordagem ativa do marketing, na qual suas atividades são usadas
internamente de forma coordenada e ativa. O marketing interno começa com a noção de que os
empregados são o primeiro mercado para as organizações. Se os bens, os serviços e as
campanhas de comunicação externas não puderem ser vendidos para o público interno, não serão
bem-sucedidos para vendê-los aos clientes externos. Dessa forma, o sucesso do marketing
externo de uma organização depende do seu marketing interno.
O marketing interno não será bem-sucedido se for implementado como mais uma campanha
isolada ou totalmente sem conexão com outros fatores gerenciais; ele deve ser um processo
39
contínuo (Quester e Kelly 1999). Nils Divert (apud Grönroos, p. 282) diz: ”o marketing interno é
como um casamento, você convive com ele todos os dias, nunca termina”.
O marketing interno deve estar na estratégia da empresa, na estrutura organizacional. Dessa
forma, ele só será bem-sucedido se começar pela alta gerência. Somente a direção da empresa
pode criar e difundir uma cultura de serviços e inspirar todos os níveis subsequentes, envolvendoos no processo do marketing interno (Grönroos 1995).
Importância
Diversos autores concordam com a relação positiva entre a motivação e a capacitação das
pessoas que trabalham nas empresas de serviços e o aumento nos lucros mediante maior
retenção dos clientes. (ver Heskett et al 1997; Gronrros 1995; Berry e Parasuraman 1995; Barnes a
Morris 2000; Lawson 2001; Reichheld 1996; Lau 2000). Empregados mais capacitados e
motivados oferecem mais valor e um melhor atendimento aos clientes. As compras repetidas
costumam ser maiores porque os clientes confiam mais na empresa. O ciclo se completa voltando
para os empregados, pois é mais fácil atender clientes experientes por eles já conhecerem os
procedimentos e por serem conhecidos do pessoal da linha de frente. Investindo na linha de frente,
portanto, cria-se um ciclo virtuoso. Heskett (apud Lau 2000) apresenta o conceito de cadeia do
9
lucro nos serviços (Figura 2.5), que ilustra a relação entre a lucratividade de uma empresa e a
forma como ela trata seus funcionários.
9
Service profit chain
40
Figura 2.5 - Cadeia do lucro nos serviços
Retenção
do
Empregado
Qualidade
Interna do
Ambiente
Satisfação
do Empregado
Produtividade
do
Empregado
Valor do
serviço
Prestado
Crescimentos
nas vendas
Lealdade
do Cliente
(relacionamento)
Satisfação
do Cliente
Aumento nos
Lucros
Fonte: LAU, R.S.M. Quality of work life and performance: an ad hoc investigation of two key elements in the
service profit chain model. International Journal of Service Industry Management, vol. 11, nº 5, 2000, pp.
422-437.
As pessoas de contato estão em uma posição propícia a conhecer o cliente e saber seus desejos e
suas particularidades e muitas vezes são as que melhor conhecem as necessidades dos clientes,
seja por observação, perguntando diretamente, ou reagindo ao comportamento deles. Algumas
vezes os empregados chegam a criar relações pessoais com as pessoas que atendem (Lau
2000). Assim esses funcionários constituem uma valiosa fonte de informação para os gerentes. E
ainda são capazes de acompanhar de perto a qualidade do serviço prestado e de tomar ações
corretivas em caso de alguma falha ocorrer (Grönroos 1995; Bateson e Hoffman 2001; Berry 2001;
Schneider et al, 1996).
41
O mesmo é observado por Reichheld (1996). Ele afirma que os funcionários que lidam diretamente
com os clientes têm uma influência poderosa na lealdade destes. É com esses funcionários, e não
com os altos executivos, que os clientes estabelecem um elo de confiança e expectativas e quando
essas pessoas se vão o elo se rompe.
Jaclyn R. Jeffery (1997) realizou uma pesquisa sobre atendimento ao cliente em 14 organizações
americanas de qualidade comprovada neste quesito, dentre elas A.T. Cross Company, Florida
Power & Light, GE Answer Center, General Motors, Polaroid Corporation, S.C. Johnson Wax e 3M.
O primeiro ponto comum foi a grande importância que essas empresas atribuem aos funcionários
da linha de frente e a convicção de que estes têm um papel primordial na empresa. Todas as 14
organizações acreditam que os funcionários de atendimento podem formar a opinião dos clientes a
respeito da empresa e que são parte de uma estratégia geral da empresa que deseja satisfazer e
manter clientes, pois a forma como lidam com problemas pode representar a diferença entre
consolidar um relacionamento de longo prazo com os clientes ou perdê-los.
Alguns empresários de sucesso como Hal Rosnbluth, dono de uma rede de agências de viagens, e
Herb Kelleher, da Southwest Airlines, afirmam que o primeiro foco de uma empresa deve ser seus
funcionários, pois somente quando uma pessoa sabe como é ser a primeira aos olhos de outra é
que ela consegue partilhar essa sensação com os outros de forma sincera (Lovelock 2001;
Haksever e Render, 2000), concluindo que o marketing interno é essencial para o sucesso de uma
empresa.
Ainda assim, a abordagem administrativa tradicional vê seus empregados como custos e não como
recursos geradores de receita. A estruturação do quadro de pessoal na maioria das empresas
mostra o pouco valor que elas enxergam no potencial de marketing em sua linha de frente, por
meio das ações dos “agentes de marketing de tempo parcial”. Nas empresas de serviços, as
funções com maior contato com os clientes são delegadas a pessoas que acabaram de ser
contratadas, que em geral são mal remuneradas e não possuem nenhuma perspectiva de carreira.
42
Um excelente desempenho nessas funções leva a uma promoção para um cargo, em geral
administrativo, de baixo contato. Com isso, as empresas colocam seu sucesso nas mãos de
pessoas inexperientes e menos treinadas (Grönroos 1995; Bateson e Hoffman 2001).
Objetivos
O marketing interno tem dois objetivos a serem alcançados. O primeiro é gerenciar as atitudes dos
empregados, o que significa motivá-los e capacitá-los para uma ação voltada para o serviço, para
que realizem com êxito suas funções de “agentes de marketing de tempo parcial” no marketing
interativo. O segundo objetivo é atrair e reter bons empregados, e quanto melhor funcionar o
marketing interno, mais atraente será a empresa como empregadora, aumentando sua oferta de
talentos (Grönroos 1995).
Para Berry e Parasuraman (1995), os objetivos do marketing interno são: a atração, o
desenvolvimento, a motivação e a retenção dos funcionários. A atração significa que as empresas
devem concorrer pelos melhores talentos no mercado de trabalho da mesma forma com que
concorrem por clientes nos mercados em que atuam. Os autores afirmam que bons profissionais
são raros no mercado de trabalho atual, principalmente por causa do enorme crescimento do setor
de serviços. Por isso as empresas devem buscar esses talentos com agressividade e criatividade,
investindo em sua imagem como boa empregadora, além de boa prestadora de serviços. Os
demais objetivos são internos e altamente relacionados. Eles serão trabalhados com mais detalhes
mais adiante neste capítulo.
Público-alvo
O pessoal da linha de frente constitui um mercado-alvo natural para o marketing interno, mas
muitos autores alertam para o fato de que todos os empregados precisam estar envolvidos
(Grönroos1995; Lovelock 2001; Quester e Kelly, 1999; Brooks et al 1999; Bradley e Morris 2000),
uma vez que o pessoal da linha de frente depende do suporte das outras funções na organização.
Muitos empregados não entram em contato com o cliente externo, mas seus serviços influenciam
43
indiretamente o serviço final da empresa. Portanto, o pessoal das funções de apoio deve estar
orientado para o cliente e servir seus clientes internos. Em verdade, eles também são “agentes de
marketing de tempo parcial” e precisam ser incluídos como público-alvo nos programas de
marketing interno.
A seguir são evidenciadas as atividades mais importantes do marketing interno, como contratação,
motivação, treinamento, empowerment, avaliação e comunicação.
2.3.1 - Recrutamento e contratação
O primeiro ponto importante para um bom marketing interno está na contratação das pessoas
adequadas para os cargos. Isso é fundamental para a qualidade do atendimento e da prestação do
serviço. A displicência na contratação é uma das principais causas do serviço medíocre e da alta
rotatividade do empregados. A carência de mão-de-obra qualificada para atuar no setor de
serviços faz com que ter uma boa imagem no mercado de trabalho seja uma vantagem competitiva
importante em serviços (Berry e Parasuraman 1995; Berry 2001).
Quem contratar
Certas atitudes importantes para a prestação de serviço não podem ser ensinadas. Como exemplo
temos cordialidade, simpatia, energia, atenção aos detalhes, ética no trabalho e asseio. Por isso
elas precisam ser buscadas na hora da contratação (Lovelock 2001; Lau 2000). As empresas
pesquisadas por Jefrey (1997), todas com excelência reconhecida em atendimento, buscam
candidatos que gostem de trabalhar com pessoas, que tenham empatia, saibam se comunicar e
também indivíduos capazes de resolver problemas com muita energia, além de alertas e
profissionais em situações de conflito, pois sabem que essas qualidades são difíceis de se
transmitir em programas de treinamento. Em uma das empresas o gerente afirma: “os melhores
candidatos a um cargo de atendimento são aqueles que buscam transformar a insatisfação de um
cliente em um aumento da fidelidade deste à empresa”. Um funcionário concorda com isto: ”gosto
44
de pegar uma situação adversa e resolvê-la para o cliente”. A filial brasileira da empresa de
transporte expresso DLH pesquisou entre seus clientes qual o atributo mais importante para a
prestação de um bom serviço e descobriu que é a atitude do funcionário. Percebeu, então, que seu
recrutamento precisava mudar. O lema passou a ser: ”contrate pela atitude e treine as habilidades”
(Correa 2001).
Lovelock (2001) aponta algumas características que são importantes em um funcionário de
contato. São elas: habilidades interpessoais, aparência e apresentação pessoal, conhecimento do
produto e da operação, capacidade de venda e habilidades na co-produção (trabalhar em conjunto
com os clientes para criar o serviço desejado). Para o autor, tanto habilidades técnicas como
interpessoais são necessárias.
As empresas têm personalidade, a cultura empresarial, e tendem a atrair e repelir certos tipos de
indivíduos. Assim, não há funcionário ideal, pois há tipos variados de empresa, bem como cargos
diferenciados dentro de uma mesma empresa. Os critérios de recrutamento precisam refletir a
“personalidade” da empresa e identificar pessoas que se encaixam nela (Lovelock 2001).
As 14 empresas estudadas por Jeffrey (1997) representam algumas das melhores companhias
norte-americanas na área de atendimento ao cliente. Essas empresas possuem critérios bem
estabelecidos de contratação. Um exemplo é a ênfase no recrutamento interno. Elas dão
prioridade aos funcionários que já trabalham na empresa em outras áreas para ocupar as vagas
em aberto. Isso traz uma série de vantagens para as empresas. Primeiro, mostra que elas
valorizam seu próprio pessoal, promovendo e dando oportunidade primeiramente para quem já
trabalha na empresa. Segundo, essa prática diminui o tempo e os custos de seleção e treinamento,
pois a empresa e o funcionário já se conhecem.
Muitas empresas de sucesso na retenção de clientes, como a rede de restaurantes americana
Oliver Garden, contratam pessoas da própria comunidade, pois elas têm a vantagem de já serem
45
conhecidas e de gozarem da confiança dos residentes locais, além de saberem quais são os
clientes mais interessantes para a empresa (Reichheld 1996).
Como contratar
O primeiro passo para uma boa contratação é ter uma descrição dos cargos na empresa com
pormenores sobre as habilidades necessárias para as atividades da posição, incluindo as tarefas
de “agentes de marketing de tempo parcial”. Tal descrição é feita a partir das expectativas dos
clientes. O que os clientes externos desejam irá influenciar fortemente o perfil esperado de um
candidato. Essa descrição deve levar em conta os valores da empresa e habilidades interpessoais
para interagir com os clientes e com as outras pessoas da organização. Em geral, os cargos de
contato com os clientes são desenhados para serem tão simples e limitados quanto possível,
cargos à prova de incompetentes. Isso leva à
pouca
atenção no recrutamento e,
conseqüentemente, a menos contatos competentes com os clientes (Berry 2001; Bateson e
Hoffman 2001; Berry e Parasuraman 1995; Grönroos 1995).
Para competir no mercado de trabalho é importante que a empresa ofereça produtos internos ou
produtos-trabalho de valor aos empregados, caso contrário os melhores profissionais irão embora
para outras empresas que o façam. Produto interno é tudo aquilo que a empresa oferece ao
empregado, incluindo salário, benefícios, ambiente de trabalho, oportunidades, as próprias tarefas
e os desafios. Os produtos internos das empresas precisam atrair, motivar, desenvolver e reter os
bons funcionários (Berry e Parasuraman 1995; Grönroos 1995). Isso requer a utilização de duas
técnicas de marketing: pesquisa e segmentação.
Pesquisa interna é fundamental, pois é preciso conhecer as preocupações, atitudes e aspirações
dos funcionários para que se possa desenhar cargos mais atraentes ao seu público interno. Em
geral, as suposições acerca dos clientes internos são equivocadas, o que faz com que pesquisa de
marketing seja tão importante para os clientes internos como para os externos. As empresas
devem estar preparadas para escutar seus funcionários e para responder com ações as
46
solicitações e críticas por eles feitas, caso contrário a pesquisa de marketing interno terá um efeito
oposto, desmotivando os funcionários e fazendo com que a administração perca a credibilidade.
Les Butler do First Pennsylvania Bank afirma:
”Não faça perguntas se você realmente não as quer escutar. Não faça
perguntas se você só está atrás de sua resposta pré-concebida. Valorize a
informação, valorize a participação, explique por que suas idéias estão
sendo procuradas e como elas serão usadas.” (apud Berry e Parasuraman
1995, p. 201)
Segmentação também é importante na oferta de produtos-trabalho, pois as aspirações das
pessoas são diferentes, de forma que oferecer uma oferta flexível de cargos abre espaço para que
talentos com diferentes necessidades sejam atraídos para trabalhar na empresa. Há pessoas que
colocam maior importância no salário, outras nas oportunidades de carreira, outras na flexibilidade
de horários. Uma oferta rígida de cargos pode causar o desinteresse de ótimos candidatos
(Quester e Kelly, 1999; Berry e Parasuraman 1995).
Berry (2001) diz que as empresas de sucesso que ele estudou praticam uma “contratação
paciente”. Os candidatos precisam passar por diversas etapas classificatórias com diversos
entrevistadores, incluindo funcionários da linha de frente das empresas. Muitas dessas empresas
se utilizam de perguntas abertas como: ”fale-me de algum fato do qual você tenha se orgulhado”.
2.3.3 - Ambiente interno – retenção e motivação dos empregados
O problema da alta rotatividade
A satisfação com o trabalho é de importância central para o marketing interno de uma empresa,
pois altos índices de rotatividade dos funcionários impossibilitam o desenvolvimento de
relacionamento com os clientes. A empresa incorre em altos custos de recrutamento, contratação e
47
treinamento dos substitutos. Além disso, a produtividade cai bastante e a satisfação dos clientes é
prejudicada. Um estudo do pessoal de vendas de uma revendedora de automóveis desenvolvido
pela Abt Associates concluiu que o custo médio mensal da reposição de um representante de
vendas com cinco a oito anos de experiência por um empregado com menos de um ano chegava a
36 mil dólares em vendas (Heskett, 1997).
A grande rotatividade dos funcionários é mal avaliada pelos gerentes, que muitas vezes não
percebem seus custos. Lovelock (2001) cita algumas variáveis omitidas na avaliação: primeiro, o
custo do constante recrutamento, contratação e treinamento, que significam investimento de tempo
e dinheiro; em segundo lugar, o custo da menor produtividade dos novatos inexperientes; terceiro,
o custo da atração constante de novos clientes. Variáveis de receita também são ignoradas, como
os fluxos de caixa das transações futuras dos clientes, que agora vão fazer negócio com um
concorrente, e a receita que se deixa de ganhar de clientes desencorajados a experimentar o
serviço pela comunicação “boca-a-boca” negativa. Há também custos muito difíceis de quantificar,
como perturbações ao serviço durante o tempo que um cargo ficou vago e a lacuna em termos de
conhecimento deixada pelo funcionário que saiu. Altos índices de rotatividade incorrem em um
ciclo vicioso, pois empresas com elevado turnover se sentem desencorajadas a investir nos seus
funcionários, porque perdem o investimento quando eles vão embora (Berry 2001; Correa 2001).
Para completar, Shiesinger e Heskett (1991) adicionam mais um item à lista de conseqüências
negativas de altos índices de rotatividade: o número de pedidos de indenização e processos
trabalhistas tem relação direta com o número de demissões.
Schlesinger e Heskett (1991) afirmam ser necessária a criação de novos indicadores para medir a
economia da rotatividade, pois as práticas contábeis tradicionais são incapazes de detectar seus
benefícios e, na verdade, reforçam o ciclo vicioso da rotatividade. A intangibilidade própria dos
serviços dificulta muito essa tarefa, mas algumas empresas estão empregando esforços para medir
os custos plenos da rotatividade dos empregados. Um exemplo ocorreu na Marriott Corporation,
onde a gerência estudou as relações entre rotatividade, retenção dos clientes e rentabilidade.
48
Estimaram que uma redução de 10% na rotatividade reduziria a perda de clientes em 1% a 3% e
aumentaria a receita em US$ 50 milhões a US$ 150 milhões. Solomon (apud Lau 2000) reportou
que os custos para preencher uma vaga, incluindo o treinamento, giram em torno de 1,5 a 2,5
vezes o salário anual do funcionário que deixa a empresa.
Fatores que motivam as pessoas no trabalho
A alta rotatividade é muito cara e impede o desenvolvimento do marketing de relacionamento.
Assim, é preciso oferecer um produto interno que retenha os bons funcionários, dando motivos
para que permaneçam na empresa satisfeitos e motivados. Heskett (1997) observou que a
qualidade interna de um ambiente de trabalho (Quality of Work Life - QWF) é o que mais contribui
para a satisfação dos empregados. Qualidade interna é o sentimento que o funcionário nutre pelo
seu trabalho, pelos seus colegas e pela companhia em que trabalha. A qualidade interna se
caracteriza pela atitude que as pessoas têm umas com as outras e pela forma como elas servem
umas às outras dentro da organização.
Em uma pesquisa realizada pela MCI, uma empresa norte-americana de telefonia, mostrou que os
fatores responsáveis pela satisfação do empregado são, em ordem decrescente de importância,
satisfação com o trabalho em si, treinamento, remuneração, justiça nas promoções, tratamento
com respeito e dignidade, trabalho em equipe e o interesse da empresa no bem-estar de seus
empregados. Outro estudo, realizado em 1991 por uma empresa de seguros, concluiu que uma
das principais fontes de satisfação dos empregados era a capacidade de atender as necessidades
dos seus clientes. Os funcionários que conseguiam atendê-las indicavam níveis de satisfação no
emprego maiores em mais do que o dobro daqueles que achavam que não o estavam fazendo
(Heskett et al, 1997).
Albrecht e Zemke (apud Weatherly e tasink, 1993) sustentam que um ambiente motivador depende
de quatro fatores: (1) Qualidade de vida profissional, que inclui satisfação e segurança no trabalho,
salários, benefícios e oportunidades para progredir; (2) estado de ânimo, que corresponde a um
49
alto nível de comprometimento; (3) nível de energia, que representa o combustível emocional para
prestar bons serviços; (4) otimismo, uma crença em novas possibilidades, novos desafios e novas
oportunidades.
Lawson (2001) afirma que o funcionário precisa de autonomia, de opinar e requerer assistência
para se sentir útil e valioso para a empresa e, portanto, motivado. Logo o empowerment tem uma
relação direta com a motivação.
Para Berry e Parasuraman (1995), a motivação dos empregados depende fundamentalmente de
uma causa pela qual valha a pena trabalhar. É importante que a empresa tenha um lema de ação
e o transmita com paixão e entusiasmo em todos os momentos possíveis. O lema deve ser simples
e claro, resumido em uma frase ou três palavras, como na SouthWest Airlines, onde a idéia é:
“produtividade, diversão e o trabalho em conjunto, como em uma família”. É uma obrigação da alta
direção estar pessoalmente envolvida com a comunicação da idéia ou lema, aproveitando todas as
ocasiões para transmiti-la, mostrando a todos os funcionários a importância de suas atividades
para o funcionamento da empresa como um todo, isto é, conferir dignidade ao trabalho.
Atendimento é um trabalho que exige muito, então, é preciso acreditar que vale a pena fazê-lo bem
feito (Berry e Parasuraman 1995). Berry (2001) diz ser importante que os funcionários tenham
orgulho do seu trabalho, vejam o que fazem como algo importante, pois isso fará com que eles
entendam a importância de fazer bem o serviço.
Izzo e Withers (2001) enumeraram seis fatores-chaves para encontrar e manter bons empregados.
São eles:
1) Oferecer um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal por meio de horários flexíveis e
creche no trabalho, por exemplo. A produtividade irá melhorar e a rotatividade irá diminuir;
2) Dar uma causa nobre pela qual se trabalha. Pesquisas revelam que 86% das pessoas
escolheriam ‘ganhar suficientemente e fazer algo que torne o mundo melhor’ a
simplesmente ‘fazer muito dinheiro’;
3) Oferecer chances para desenvolvimento e crescimento profissional;
50
4) Tratar funcionários como parceiros, dando-lhes voz ativa, provendo-os com informação,
recompensando-os de acordo com sua performance, tendo líderes menos autoritários e
oferecendo feedback constante;
5) Promover o senso de comunidade, criando mais oportunidades para interação, tanto
intelectual como social, dando boas-vindas a novos membros, para que se sintam partes
da comunidade;
6) Construir confiança. Os funcionários precisam sentir que a ética é recompensada e que a
falta dela traz conseqüências, deve haver consistência de ação. Criar diálogo franco e
direto no ambiente de trabalho
Smith (2001) pesquisou o que causa maior insatisfação no trabalho. Os resultados apontam muita
burocracia, problemas com os supervisores, benefícios e pagamentos fracos, falta de treinamento,
de oportunidade e de reconhecimento como os problemas mais citados. O autor perguntou
também quais seriam as principais ações que as empresas poderiam tomar para aumentar a
retenção dos empregados e as principais sugeridas foram: treinar melhor os gerentes, inovar, ouvir
e pagar mais, selecionar melhor os gerentes, dar o exemplo e contratar melhor. Essas informações
sugerem que os funcionários querem participar mais, ter mais influência em seu local de trabalho e
gerentes que os escutem e implementem suas sugestões. Eles querem também ser reconhecidos
por seus colegas e gerentes e isso significa ações simples, como uma salva de palmas para um
funcionário de destaque com todos reunidos, certificados de funcionário do mês e prêmios por
destaque. Essas pequenas demonstrações de reconhecimento podem fazer uma enorme diferença
no ambiente de trabalho e, portanto, na qualidade do serviço. Smith acrescenta que essas ações
devem ser prazerosas, divertidas para conseguirem mais participação e energia. Assim, idéias
criativas, apresentadas em um tom mais descontraído, são mais eficazes que demonstrações de
reconhecimento tradicionais e formais.
51
Estresse e trabalho em equipe
O trabalho em serviços exige muito do prestador, física e psicologicamente. A simultaneidade entre
a produção e o consumo que caracteriza os serviços faz com que seja preciso alta concentração
em todos os encontros, para que não haja falhas. Os prestadores devem lidar com a variabilidade
inerente aos serviços e ter “jogo de cintura” para oferecer um bom atendimento a todo tipo de
pessoa. Clientes grosseiros e impacientes são uma realidade para os profissionais de serviços e
acabam por esgotar o atendente, que tende a perder o entusiasmo e a motivação no trabalho.
Esses clientes-problemas e o lema apregoado por muitas empresas de que o cliente tem sempre
razão resultam em uma grande fonte de estresse e de insatisfação por parte dos funcionários.
Além disso, os incidentes causados por tais clientes incomodam e podem afastar os bons clientes
(Lovelock 2001; Bateson e Hoffman 2001).
As pessoas que lidam com os clientes possuem na empresa um papel que transpõe limites, pois
estão na interface entre a empresa e o ambiente em que ela atua, estão sujeitos aos desejos dos
clientes que atendem e da empresa que os emprega, além de seus próprios desejos, que muitas
vezes são conflitantes e geram uma ambigüidade com a qual é difícil de lidar, resultando em
estresse no trabalho. Esses funcionários estão sujeitos às tensões de uma área limítrofe a que os
funcionários de backoffice não estão. Estes precisam atender somente aos desígnios da empresa.
Tais conflitos de papéis são positivamente relacionados às intenções dos funcionários de
abandonar a empresa (Bateson e Hoffman 2001; Weatherly e Tansik, 1993). Há ainda o desgaste
causado pelo que Lovelock (2001) chama de trabalho emocional, ou seja, a representação perante
o cliente de um estado de espírito diferente daquele que o atendente está vivenciando no
momento. O sucesso de um encontro de serviços pode depender disso.
Berry e Parasuraman (1995) pregam o trabalho em equipe como antídoto para o esgotamento e o
estresse próprios dos serviços. Criar um sentimento de grupo no qual os colegas são parceiros
dispostos a colaborar, a dividir os problemas, deixará o ambiente mais tranqüilo, além de inspirar e
divertir os funcionários no trabalho. As pesquisas realizadas pelos autores atestam que o trabalho
52
em equipe é absolutamente necessário para a prestação de um serviço excelente. O autor
sustenta ainda que o trabalho em equipe aumenta o interesse no bom desempenho de cada
indivíduo do grupo, pois
“a decepção da equipe pode ser pior que a decepção do chefe. Poucos
motivadores são mais fortes que o respeito dos colegas. Bem lá no fundo as
pessoas querem se identificar com um grupo, elas querem contribuir,
expressar-se e exercer sua criatividade. Elas querem lutar juntas para
atingir metas. Querem sentir-se bem em suas funções, porque isso se
traduz em sentir-se bem internamente.” (Berry e Parasuraman 1995, p. 191)
Grönroos (1995) reforça a idéia de que o ambiente interno é uma forma importante de controle
indireto sobre os prestadores de serviço, uma vez que policiar as horas da verdade é muito
complicado. Isso se dá criando uma atmosfera na qual todos sintam que os serviços são a norma
que orienta suas ações. Essa ética coletiva criada irá realizar o controle dos funcionários, ou
melhor, os funcionários farão um autocontrole.
Berry (2001) recomenda reuniões antes do início do expediente. Muitas empresas de sucesso que
o autor estudou utilizam-nas com resultados interessantes. Essas reuniões, assim como as
reuniões comuns em equipes esportivas, servem para que os funcionários se planejem, se voltem
para objetivos maiores e assumam compromissos entre si. Esse agrupamento gera liderança e
energia para entrar em cena.
A estruturação e a gerência de equipes não é algo trivial e que deva ser deixado ao acaso. Devese cuidar para que haja liderança, metas comuns, avaliação e recompensas da equipe e de seus
componentes. Em equipes integradas a liderança pode ser compartilhada, ou seja, diferentes
tarefas possuem diferentes líderes, não é preciso uma liderança única (Berry e Parasuraman 1995;
Taborda 2000).
53
Capodagli e Jackson (2000) escreveram um livro sobre a forma de gerenciar de Walt Disney.
Segundo eles o fato de Walt Disney reconhecer o valor da colaboração de todos é uma medida de
sua grandeza. Disney promovia o trabalho em equipe. Ele dizia: “Sigo as opiniões das pessoas
comuns que encontro e tenho orgulho do trabalho em equipe estreitamente unido de minha
organização”. Os autores pregam a importância de equipes multifuncionais reunidas em torno de
um propósito em comum. É necessário que haja um certo grau de liderança para que uma equipe
possa funcionar, mas o excesso de estratificação e hierarquia provavelmente irá matar a iniciativa
e sufocar a inovação. Os autores sugerem que as operações de uma organização devem ser
estruturadas em torno das equipes, sendo que todos os membros do elenco devem ter sua opinião
respeitada, o que ajudará a derrubar as rígidas barreiras gerenciais e criará um ambiente
estimulante para todos.
A equipe deve ser recompensada como um todo. Fomentar a competição interna traz resultados
menos satisfatórios do que a ênfase na cooperação. A grande maioria dos estudos que comparam
cooperação e competição suporta esse ponto de vista. Alfie Kohn (apud Capodagli e Jackson
2000) afirma: “desempenho superior não somente não requer competição; parece requerer sua
ausência”.
Liderança com confiança
Liderança é muito importante para que uma equipe gere resultados. Para Gilpatrick (2001) os
líderes devem oferecer apoio aos subordinados e devem ser acessíveis e flexíveis. Devem ser
mais mentores e menos controladores e desejar trabalhar com uma política de “portas abertas”. Os
empregados devem ter oportunidade de errar e aprender com seus erros.
Berry (2001) afirma que empresas de serviço altamente dependentes de mão-de-obra precisam
construir uma relação de confiança com seus empregados para que eles construam uma relação
com seus clientes. As empresas precisam investir na confiança mútua, pois uma vez que se abale
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este sentimento é muito difícil de retificar. O autor comparou o ambiente nas empresas bemsucedidas que ele estudou como semelhantes a um ambiente familiar.
“Os membros de famílias fortes se reúnem periodicamente para se
comunicar, compartilhar as coisas e acontecimentos, festejar, resolver
problemas, se consolar, se ajudar ou se divertir uns com os outros – da
mesma forma que os membros das organizações fortes. (...) Em famílias
fortes, os pais são acessíveis e companheiros. São pessoas de verdade, e
não retratos na parede ou no relatório anual de acionistas. É fácil e
confortante estar na presença deles. Os relacionamentos são pessoais,
autênticos e amáveis. O mesmo acontece nas organizações fortes. Os
líderes são acessíveis, companheiros e cuidadosos. Os relacionamentos
são personalizados. O respeito mútuo é abundante. E a confiança
organizacional fica nutrida. (...) justiça, consistência e imparcialidade são
marcas de famílias fortes – e de empresas de elevada confiança. As
empresas constroem confiança organizacional através de tratamento igual a
todos os funcionários com cargos gerenciais e não-gerenciais” (Berry 2001).
As empresas estudadas por Berry (2001) tratam as pessoas pelo primeiro nome, diminuindo as
distâncias entre elas. Essas empresas encorajam a confiança organizacional ao confiarem em
seus membros e não esperam que estes ajam de forma desonesta, como ocorre nas relações em
família. A confiança não pode ser parcial e, assim, faz com que o controle disciplinar em cima dos
funcionários seja desnecessário. Berry observa que alguns funcionários podem agir de forma
desonesta, mas isso pode ser considerado uma aberração que não implica que a gerência vigie a
todos.
Os funcionários precisam estar bem informados, conhecer bem a empresa em que trabalham, o
serviço que vendem, inclusive informações financeiras da companhia. A comunicação aqui tem um
55
papel crítico; é imprescindível munir os funcionários com informações importantes. As pessoas
querem saber o que está acontecendo em seu local de trabalho. Quando sabem, se sentem parte
do todo. Além disso, elas querem ser ouvidas.
2.3.4 - Treinamento
A capacitação e treinamento contínuos do funcionário para realizar suas tarefas são fatores
essenciais para que se alcance os objetivos do marketing interno. São eles: atrair, desenvolver,
motivar e reter os empregados. Em verdade, a preparação tem impacto em todos esses fatores. E
o que se observa é que o treinamento do pessoal que atua em serviços não é de forma alguma
satisfatório. Seja porque é insuficiente, tardio, não é do tipo necessário, ou, como é comum, o
treinamento é restrito à parte técnica, ao ‘o que’, enquanto para a parte funcional, o ‘como’, não há
treinamento algum. Outro erro comum é não dar continuidade ao processo de treinamento, que
deve ser constante (Lawson, 2001; Gilpatrick, 2001; Berry e Parasuraman 1995).
O treinamento adequado que realmente capacita o funcionário para exercer sua função é uma
grande fonte de motivação e de auto-estima. É improvável que um funcionário se sinta motivado a
fazer um trabalho para o qual não se sente preparado. Empregados que aparentam estar com má
vontade podem estar, na verdade, inseguros (Berry e Parasuraman 1995). Smith (2001) afirma que
programas de treinamento podem ser oferecidos como excelentes prêmios por bom desempenho,
pois as pessoas desejam melhorar suas habilidades.
Para Berry (2001), investir na aprendizagem dos funcionários oferece uma série de vantagens às
empresas. Primeiro porque nos programas de treinamento a empresa pode reforçar os valores
essenciais dela mesma, além de demonstrar compromisso com esses valores. Segundo porque
educação motiva, pois a aprendizagem constrói autoconfiança, que é um motivador poderoso.
Terceiro porque, assim, o funcionário aprende que a busca pelo aperfeiçoamento não tem fim;
aprender é uma jornada e não um destino. E, por fim, o aprendizado profissionaliza o papel da
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prestação de serviços, criando uma atitude baseada em auto-estima e não em servilismo. Berry
(2001) apresenta a seguinte visão dos benefícios de investir em aprendizagem: “aprender é uma
alternativa para a estagnação, o tédio, o cansaço e a ineficácia. Estimula e rejuvenesce. Renova o
espírito de servir e repõe a energia”.
Grönroos (1995) considera que o treinamento é um componente básico de um programa de
marketing interno. Três tipos de treinamento são classificados pelo autor. Primeiro um treinamento
que propicie uma visão holística da empresa, para que o funcionário compreenda como funciona
uma estratégia para serviços e qual é o seu papel dentro da empresa como um todo. O segundo
tipo de treinamento é doutrinário e visa ao desenvolvimento de atitudes favoráveis em relação ao
cliente, para que o funcionário compreenda e saiba desempenhar bem seu papel de “agentes de
marketing de tempo parcial”. Cooper e Cronin (2000) afirmam que este tipo de treinamento é
negligenciado, embora seja de vital importância para a formação da reputação da empresa. O
terceiro tipo de treinamento visa a desenvolver as habilidades técnicas dos funcionários, dando
reforço a suas habilidades de comunicação, vendas e serviços.
Cooper e Cronin (2000) sugerem que os treinamentos incluam aprendizado em salas de aula, onthe-job e o aprendizado constante por meio do contato com parceiros e supervisores. O
treinamento deve transcender o conhecimento técnico. Os autores afirmam que os funcionários
desejam melhorar e avançar na profissão e que isso pode ser usado para motivá-los nos
treinamentos.
A pesquisa realizada por Jaclyn R. Jeffrey (1997) em 14 empresas de excelência reconhecida no
atendimento ao cliente constatou que o treinamento contínuo é fundamental para desenvolver nos
funcionários as características que os clientes valorizam. Os programas de treinamento dessas
empresas vão muito além de mostrar ao funcionário como atender o telefone. Os programas
incluem reuniões com a alta gerência já no primeiro dia, para mostrar o comprometimento com a
excelência nos serviços. Nessas 14 empresas o treinamento supera o modelo tradicional – que
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focaliza habilidades de atendimento e solução de problemas dos clientes. Nelas os funcionários
são treinados para falar em público, em vendas e em gerenciamento de crises. Para reagir aos
desafios empresariais, eles são treinados para servir segmentos específicos de clientes e enfrentar
situações singulares. Essas empresas também testam as competências aprendidas antes de
passar para outros tópicos. As empresas realizam intercâmbio de profissionais entre seus
departamentos, para que os atendentes entendam corretamente sua filosofia e operações. Isso
pode servir de estímulo ao trabalho em equipe e ao mesmo tempo fornecer aos funcionários
contatos importantes na empresa, que podem ajudar a resolver muitos problemas dos clientes.
Muitas vezes as organizações pesquisadas usam antigos funcionários de atendimento para
ministrar parte do treinamento aos novos. Isso dá maior credibilidade às informações apresentadas
e também demonstra que a empresa valoriza a experiência de seus profissionais.
O treinamento do pessoal da linha de frente deve incluir habilidades que capacitem o profissional
para a recuperação do serviço, pois o funcionário em contato com o cliente é o único
suficientemente próximo para reconhecer e avaliar um problema, corrigi-lo e preservar o cliente.
Empresas como a rede de hotéis Marriott, a FedEx e a Ford incluem habilidades de recuperação
de falhas em seus programas de treinamento. Na Ford, habilidades consideradas importantes para
a recuperação adequada do serviço incluem: comunicação oral e escrita, habilidades de escuta,
análise de problemas, organização, flexibilidade e administração do estresse. O treinamento inclui
simulação de encontro com um cliente zangado (Lovelock 2001).
As empresas de sucesso estudadas por Berry (2001) realizam programas formais de treinamento
em sala de aula. E praticam também o coaching, sistema em que um funcionário sênior é
responsável pelo desenvolvimento de um ou mais novatos. Muitas vezes os funcionários sentem
satisfação por ensinar, pois esse papel serve de estímulo para eles. Freqüentemente, ocorre um
coaching informal quando compartilhar informações está entre os valores pregados pela empresa.
58
Empresas que desejam implementar um programa de coaching devem se preocupar em preparar
os funcionários veteranos para o papel de coach (treinador). É importante que eles dêem ênfase
em alavancar os pontos fortes dos novatos sob sua orientação, ou seja, eles devem ter foco nas
características positivas, pois há poucas fraquezas que se consegue consertar. O coaching será
certamente ineficaz se o aprendiz não tiver energia e motivação para aprender ou não tiver
inteligência e potencial para o cargo. Essas pessoas devem ser eliminadas na fase de seleção. A
empatia entre o novato e seu coach é fundamental, de forma que um deve poder avaliar o outro,
para que a gerência se assegure que há uma relação que satisfaça ambos: treinador e aprendiz
(Johnson in HRfocus 2001).
Gerentes como professores
O apoio da gerência é fundamental para que os programas de treinamento tenham efeito. O que
ocorre muitas vezes é que os supervisores não têm interesse no que os funcionários aprenderam
nos programas de treinamento e não se interessam em utilizar os conhecimentos adquiridos. Um
funcionário que tenha se entusiasmado em um treinamento e queira colocar em prática o que
aprendeu poderá desanimar ao sentir um gerente inseguro e que se sente ameaçado por
novidades. Esse desinteresse por parte dos chefes que parecem não considerar o treinamento
como algo útil desestimula qualquer tentativa de implementar os conceitos aprendidos e as novas
idéias. Isso destruirá os efeitos favoráveis de atitude do treinamento. Mesmo que se treine e
instrua o pessoal da linha de frente, é preciso que o conhecimento seja posto em prática, para que
com a repetição o novo conhecimento seja assimilado.
Os gerentes devem encorajar os empregados a implementar as novas idéias e ajudá-los a
compreender como elas poderiam ser usadas no ambiente de trabalho específico do funcionário.
Treinamento no próprio lugar de trabalho é um complemento importante para os treinamentos
externos. Encorajamento e reconhecimento fazem parte de um bom programa de treinamento.
Portanto, há de se ter cuidado na seleção dos administradores intermediários, capacitando-os para
que se tornem bons professores e possam lidar com as novidades trazidas pelos funcionários, bem
59
como eles mesmos ministrarem cursos ao seu pessoal da linha de frente. Gerentes com espírito de
professor representam uma fonte de capacitação dos funcionários. Esta oportunidade de
treinamento geralmente é desperdiçada pelas empresas, pois pessoas erradas costumam ocupar
cargos de gerência (Berry e Parasuraman 1995; Grönroos 1995). Para isso, é necessário que os
gerentes sejam profissionais com perfil de líder: ”a capacidade para ensinar é uma das principais
características dos líderes” (Berry e Parasuraman 1995, p. 189).
As empresas de reconhecida excelência no atendimento pesquisadas por Jaclyn R. Jeffrey (1997)
pagam aos gerentes de atendimento para treinar o pessoal e não para fazer serviços burocráticos.
As empresas garantem que seus supervisores tenham as habilidades de treinamento necessárias
para manter a motivação da equipe. Os gerentes são responsáveis por abastecer os funcionários
de linha de frente com informações, habilidades, ferramentas e conhecimentos, para que possam
tomar boas decisões.
2.3.5 - Empowerment
O método de controle de linha de produção aplicado na administração de pessoal baseia-se em
papéis claramente definidos, sistemas de controle de cima para baixo, estrutura organizacional
hierárquica e suposição de que a administração é quem sabe. O empowerment é o oposto: baseiase no envolvimento e no compromisso, supõe que os funcionários conseguem tomar boas
decisões. No modelo do controle, quatro aspectos centrais da gerência de pessoal estão
concentrados no topo da organização. No modelo do empowerment, toda a organização está
imersa nestes quatro aspectos. São eles: 1) informações sobre o desempenho organizacional; 2)
recompensas baseadas no desempenho organizacional; 3) conhecimento que possibilita aos
funcionários compreenderem e contribuírem para o desempenho organizacional; 4) poder para
tomar decisões.
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Os defensores do empowerment afirmam que ele tende a gerar funcionários mais motivados e
clientes mais satisfeitos do que o método de linha de produção. Funcionários com poderes
concentram-se mais nos clientes e são mais prestativos para atender às necessidades destes. Tais
funcionários se engajam mais na recuperação de uma falha no serviço. Eles tendem a se sentir
melhor em relação ao seu trabalho e a si mesmos e isso se reflete no atendimento que prestam
aos seus clientes. Eles serão autenticamente mais atenciosos e amigáveis (Lovelock 2001;
Bateson e Hoffman 2001).
Para Berry e Parasuraman (1995), as pessoas da linha frente devem ter autonomia de ação, serem
capacitadas e até receberem incentivos para pensar, pois os clientes desejam ser atendidos por
pessoas que possam resolver seus problemas de forma flexível. Isso não significa deixar os
funcionários completamente soltos para fazer o serviço, mas norteá-los com valores, idéias e
metas. As pessoas não são robôs; é preciso que elas sejam estimuladas pela possibilidade de usar
a criatividade e de ter liberdade de ação. É claro que as companhias precisam de regras, o que os
autores pregam é a redução delas ao mínimo necessário.
É importante compreender que são os empregados da linha de frente que criam valor para os
clientes. O resto da empresa, as funções de retaguarda, bem como a administração e o pessoal de
apoio, formam um suporte para o pessoal da linha de frente. É o desempenho do pessoal de
contato que determina se uma organização de serviços será bem-sucedida e lucrativa, pois eles
são os responsáveis pelas horas da verdade. Por isso Grönroos (1995) condena a estrutura militar,
com o centro estratégico da empresa isolado da realidade, sem contato com o mundo externo. O
autor prega a inversão da pirâmide, com a linha de frente em sua parte superior e o resto da
organização dando suporte a sua atuação.
O grande desafio para as empresas pesquisadas por Jaclyn R. Jeffery (1997) é propiciar motivação
diária para seus funcionários da linha de frente de forma que eles continuem atingindo a excelência
mesmo diante de tensão constante. Um dos segredos é justamente dar autonomia a esses
61
funcionários. Um gerente de atendimento afirmou: ”tentamos recompensar o bom julgamento e não
ter regras que os desencorajem”. Em outra empresa, os funcionários são encorajados a pensar da
seguinte maneira quando enfrentam situações novas: “O que eu faria se fosse o dono?”.
Lawson (2001) ressalta a importância do empowerment como sendo fundamental para criar
satisfação no trabalho e alta performance dos funcionários. A autora apresenta quatro ações para
o empowerment dos funcionários:
1) Envolver os funcionários em tomadas de decisão, dando a eles a possibilidade de opinar e
sugerir. Isso não significa seguir todas as sugestões dos funcionários, mas simplesmente
oferecer um canal aberto para que eles se sintam parte da empresa. Funcionários que não
têm oportunidade de tomar decisões tendem a se tornar apáticos e letárgicos;
2) Envolver os funcionários no processo de planejamento. Permitir que os funcionários
participem das decisões sobre metas de venda, por exemplo, faz com que eles fiquem
muito mais comprometidos em alcançá-las do que se forem simplesmente repassadas a
eles. Além do que, as metas serão mais realistas;
3) Oferecer elogios. Funcionários ficam ansiosos quando não sabem como estão se saindo.
Elogios são bons estimuladores e os funcionários irão desejar continuar acertando e terão
mais coragem para arriscar e criar. Eles ficarão mais motivados a ajudar a empresa;
4) Treinamento contínuo. O treinamento formal deve ocorrer sempre e o funcionário deve ter
a abertura para perguntar. Buscar esclarecimento de suas dúvidas deve ser passado como
algo positivo para os funcionários, um sinal de força, não de fraqueza. Quando os
funcionários sabem que podem receber a assistência que precisam, eles têm autonomia
para uma maior eficiência no trabalho.
Segundo Lovelock (2001), o empowerment pode ser classificado em níveis. O primeiro nível
consiste no ‘envolvimento por sugestão’; a empresa está aberta a sugestões dos funcionários, por
meio de programas formalizados, mas as atividades cotidianas de seu trabalho não mudam. O
segundo nível é o ‘envolvimento no cargo’, quando os cargos possibilitam que os funcionários
62
utilizem um leque mais amplo de habilidades, o que requer mais treinamento. O terceiro e mais
profundo nível de empowerment é o ‘alto envolvimento’, quando as informações são amplamente
compartilhadas em todos os níveis da organização. Os funcionários desenvolvem habilidades de
trabalho em equipe, de solução de problemas e de operações. Estão altamente comprometidos
com os resultados da empresa.
Existem empresas mais propícias a adotar o sistema de empowerment dos funcionários. São
empresas com relações prolongadas com os clientes, que empregam tecnologias complexas e de
caráter não rotineiro, e estão em um ambiente imprevisível. Bateson e Hoffman (2001) afirmam que
o empowerment dos funcionários gera custos, pois requer investimentos maiores em treinamento,
recrutamento e remuneração. Além disso, funcionários com poderes irão personalizar o produto, o
serviço irá variar conforme o funcionário. Empresas que desejam consistência em suas ofertas,
como é o caso do Macdonald´s, não se atrevem a delegar poderes aos seus funcionários, de forma
que dar autonomia de decisões não é uma política adequada a todas as empresas.
Achatar a pirâmide
Grönroos (1995) recomenda que as empresas de serviços jamais devem ser desnecessariamente
burocráticas, com um grande número de níveis hierárquicos. Qualquer organização de negócios
que busque estabelecer uma orientação para o cliente e queira criar uma boa impressão durante
as “horas da verdade” tem que se tornar mais horizontal, ou seja, achatar a pirâmide eliminando
níveis hierárquicos. O gerenciamento é transferido da sala executiva para o nível operacional onde
todo mundo gerencia sua própria situação. Quando os problemas acontecem, cada funcionário
possui a autoridade necessária para determinar a ação apropriada. As pessoas na linha de frente
têm que tomar decisões operacionais, pois influenciam mais diretamente a impressão que os
clientes têm da empresa.
Um caso ilustrativo de sucesso na eliminação de burocracia foi implementado por Werner
Tarnowski na SAS (Scandinavian Airlines System). Lá a carga de trabalho era irregular. O pessoal
63
de carga, por exemplo, tinha pouco o que fazer nos grandes intervalos entre os vôos, enquanto em
outros setores os funcionários estavam sobrecarregados com a quantidade de trabalho. Werner
resolveu acabar com esta divisão rígida de funções e implementou o que se chamou de
treinamento recíproco, no qual os funcionários ensinaram seu trabalho aos colegas responsáveis
por outras tarefas, para dar aos empregados o conhecimento total das operações. Assim, a
empresa se tornou mais flexível e o serviço melhorou, pois sempre havia alguém disponível, uma
vez que todo mundo atende telefonemas, todo mundo vende passagens, faz o check-in dos
passageiros, lida com problemas dos clientes e faz a verificação da carga. Além de tudo, para
muitos empregados, o trabalho ficou mais agradável e desafiante.
Levar a autoridade e responsabilidade para baixo na empresa é algo complexo, pois haverá a
resistência de alguns empregados que preferem padrões já definidos de ação, ao invés da pressão
de ter que encontrar soluções criativas e correr o risco de errar. Outra resistência vem da parte da
gerência de nível médio, pois estes podem perceber a delegação de autoridade como perda de
controle sobre seus subordinados. É preciso instruir esses gerentes quanto aos riscos do excesso
de controle e perceber as vantagens de se ampliar o nível decisório de seus subordinados.
Implementar essa mentalidade nas organizações é difícil e requer esforço e paciência (Bery e
Parasuraman 1995). Schelsinger e Heskett (1991) apontam que no modelo de empresas de
serviços centrado no pessoal de linha de frente os gerentes de nível médio realmente atrapalham.
Seu número deve ser diminuído, pois sem uma estrutura enxuta a alta gerência não consegue
transmitir as decisões operacionais até a linha de frente e, além disso, sem cortes de pessoal na
gerência média a empresa não pode redistribuir os ganhos.
Bernie Nagle (apud Brown, 2001) vê com muito ceticismo a onda de empowerment, especialmente
nas grandes organizações. Para ele o empowerment é mais um sedativo gerencial para fazer com
que as pessoas pensem que elas têm um futuro melhor. Segundo ele as grandes organizações
não fazem idéia do que seja dar poder a alguém. Baseado nesse depoimento, Brown afirma que
64
empowerment não acontece espontaneamente, é preciso realmente desejar compartilhar poder
com outros e implementar as mudanças necessárias com energia.
2.3.6 - Sistemas de avaliação e recompensa
O sistema de avaliação e recompensa dos funcionários é um ponto crítico para um bom marketing
interno. De maneira geral os sistemas de avaliações se concentram no resultado, medindo a
exatidão das transações, ou o número de falhas, dando pouca atenção a variáveis
comportamentais que se referem ao processo, como a empatia ou a presteza do funcionário ao
servir o cliente.
Avaliação
Para ser bom, um sistema de avaliação deve ser condizente com o treinamento que o funcionário
recebeu, ser coerente com o papel desempenhado pelo profissional, ser compreendido pelos
funcionários que são avaliados por ele, ser igualitário, ou seja, aplicado de forma homogênea por
todo o grupo, sem predileções ou exceções, ser freqüente, para minimizar a influência de um único
encontro, usar métodos diversificados, para proporcionar visões de ângulos diferentes do
desempenho do serviço e ser passível de comentários dos próprios avaliados. O feedback para o
empregado é um ponto fundamental. Os sistemas de avaliação devem ser simples e de
conhecimento dos empregados. Foi constatado em uma pesquisa que a maioria dos empregados
não sabe como está se saindo no trabalho, pois não conhecem ou entendem o sistema de
avaliação e, portanto, não sabem como melhorar seu próprio desempenho. O sistema deve ser
justo para que tenha credibilidade. Um funcionário que se sinta injustiçado ou preterido por outro
terá um forte impacto negativo em sua motivação (Berry e Parasuraman 1995).
Recompensas
Para Reichheld (1996), os bons funcionários não permanecerão na empresa, a menos que haja
incentivos para isso. E se todo o resto for igual, os melhores ficarão com a empresa que pagar
65
mais. Por isso, as empresas líderes de lealdade dos clientes compartilham os excedentes gerados
pela retenção de clientes com os funcionários. Elas vêem os melhores funcionários como vêem
seus melhores clientes; fazem de tudo para conservá-los. Essas organizações oferecem incentivos
como maiores salários, bonificações e comissões. Essas premiações precisam sintonizar os
interesses dos funcionários com os interesses da empresa. Para isso, devem ser baseadas nas
taxas de retenção de clientes e aumentar conforme o tempo de permanência do cliente na
empresa.
São feitas recomendações para o sistema de recompensas. Primeiramente, o sistema deve dar
ênfase ao positivo, premiar e comemorar o sucesso, não punir o erro. Em segundo lugar, ele deve
recompensar a equipe como um todo para incentivar o trabalho em conjunto. Deve, também,
abranger a todos na companhia, não somente a linha de frente, pois todos prestam algum serviço
a alguém. Em quarto lugar, é interessante usar métodos diversificados de premiação. E, por fim,
deve incluir o reconhecimento sincero, pois isso é um motivador eficaz. Um bom sistema de
recompensas fará com que os profissionais de desempenho acima da média queiram ficar,
enquanto aqueles com baixo rendimento vão embora ou melhoram. Esse sistema fará uma
pressão seletiva sobre os empregados para que a equipe melhore sempre. Outro problema
observado nas empresas é a restrição das recompensas a incentivos financeiros. O consultor
George Reider realizou uma pesquisa sobre a importância relativa de diferentes recompensas e
constatou que o dinheiro era importante, mas não o mais importante. A confiança da empresa,
delegando mais responsabilidade, dando treinamentos e se preocupando com o desenvolvimento
da carreira do profissional era a recompensa mais importante (Berry e Parasuraman 1995).
As empresas pesquisadas por Jaclyn R. Jeffery (1997) investem muito na preparação de seus
funcionários de atendimento, por isso é importante mantê-los na empresa. Para tanto, as
remunerações praticadas por essas empresas estão acima da média do mercado. O próprio
treinamento também tem uma função motivadora, pois melhora as competências do funcionário e
mantém neles a sensação de que há desafios a serem vencidos. Muitas empresas retiram os
66
funcionários do local de trabalho por curtos períodos, para poder aliviar a tensão própria da
posição. Essas empresas oferecem planos de carreira aos seus profissionais de atendimento e
percebem isso como fator fundamental para a permanência do empregado. As organizações
pesquisadas também oferecem aconselhamento para que os funcionários progridam dentro do
departamento. Em alguns casos, os funcionários de atendimento chegam a ser promovidos para
outras divisões, em virtude dos amplos conhecimentos que reúnem sobre os produtos e os
processos corporativos. As empresas pesquisadas constataram que recompensas não-financeiras
possuem efeito mais duradouro de satisfação profissional. Os funcionários valorizam o fato de
serem reconhecidos por seus colaboradores e superiores. Essas empresas lançam mão desses
recursos e utilizam homenagens exibindo cartas de clientes, fotos, concursos do tipo “funcionário
do mês” e menções honrosas em jornais internos. Além de recompensar os melhores funcionários
no atendimento ao cliente com prêmios como ingressos de eventos artísticos ou esportivos e
viagens.
2.3.7 - Comunicação interna
Gerenciar a comunicação é reconhecer que os prestadores de serviço e os gerentes precisam de
informação para realizar bem as suas tarefas com os clientes externos e internos. Informações
sobre suas rotinas de trabalho, políticas da empresa, características das mercadorias e dos
serviços, as promessas feitas aos clientes pelas campanhas de comunicação externas, o próprio
desempenho e assim por diante. Por outro lado, a comunicação interna deve fluir em todas as
direções, não só da gerência para os funcionários mas também no sentido inverso, pois os
funcionários possuem valiosas informações sobre os clientes e os sistemas da empresa.
Um papel chave da comunicação é reduzir a incerteza e ambigüidade no ambiente de trabalho.
Reduzindo-se a incerteza, reduz-se também o medo e a ansiedade entre os funcionários e isso
libera energia para uma maior e melhor produtividade. Os empregados que trabalham para uma
gerência aberta e comunicativa têm de três a quatro vezes mais chances de se sentirem satisfeitos
67
com seu trabalho e duas vezes mais chances de se comprometerem com a organização.
Questiona-se se um empregado pode se comprometer com uma empresa quando ele não sabe o
que está acontecendo e não pode dar sua opinião. O absenteísmo é sensivelmente menor quando
os funcionários recebem muita informação. E, em geral, os gerentes são menos eficientes em
passar as informações importantes para seus funcionários do que acreditam ser. Dessa forma,
conclui-se que a comunicação interna deve ser alvo de muita atenção e cuidado por parte da
gerência.
A troca de informações precisa ser multilateral, ou seja, deve ocorrer entre quaisquer
departamentos na empresa. Simplesmente despejar informações sobre os empregados faz com
que o impacto dessas informações seja fraco, pois eles não ficam receptivos a uma comunicação
desse tipo. Além disso, para realizar suas tarefas as pessoas precisam da cooperação de outros
profissionais. A empresa é um sistema integrado, de forma que relações de trabalho mais
próximas, com base na troca aberta de informações, são fundamentais para se conseguir uma
cultura organizacional orientada para a qualidade. Os funcionários devem poder comunicar suas
necessidades e exigências, suas idéias de como melhorar seu próprio desempenho e suas
descobertas sobre o que os clientes desejam (Tourish e Hargie, 1993; Grönroos 1995).
É importante que os funcionários tenham um feedback das avaliações a seu respeito e que
também possam avaliar as pessoas com as quais interagem em seu trabalho. Assim, uma pessoa
recebe as avaliações feitas a seu respeito vindas de diferentes fontes e de diferentes pontos de
vista: dos seus chefes, colegas e subordinados. E, se é feita uma avaliação negativa, talvez ela
possa ser ignorada. Mas quando há muitas avaliações com a mesma percepção, o feedback fica
mais consistente e é mais facilmente levado a sério.
Alguns pontos são importantes em um sistema em que se pode opinar a respeito de todos e que
essas opiniões são recebidas por seus alvos. Primeiro, é melhor que as avaliações sejam
anônimas, para encorajar a franqueza nas avaliações. Em segundo lugar, deve-se ensinar as
68
pessoas a fazer críticas construtivas, mesmo que anônimas, para que a observação possa ser feita
de uma forma menos dolorosa para o receptor e seja melhor aceita por ele. Dessa forma a
avaliação pode ser melhor aproveitada. Terceiro, é mais interessante que essa avaliação seja
periódica. Um ano é um período muito longo; três em três meses é a freqüência usada pela
Synygy´s, empresa norte-americana que obteve grande sucesso com seu sistema de avaliação e
feedback. Isso irá ajudar os empregados e gerentes a reagirem e se reposicionarem de acordo
com os objetivos da empresa mais rapidamente. Esse tipo de avaliação pode demandar muito
tempo de quem estiver cuidando do processo. No caso da Synygy´s, uma semana a cada três
meses. Mas o tempo utilizado vale a pena. Um gerente da Synygy´s afirma: “se não fizermos isso,
iremos passar o dobro do tempo resolvendo problemas que não teriam se desenvolvido de outra
forma. Logo, o investimento compensa” (Kiger, 2001).
As campanhas externas deveriam passar primeiro pelo público interno. Há casos em que os
funcionários se sentem ofendidos por anúncios de suas empresas ou simplesmente podem rejeitar
a mensagem e não se comprometer com o que está sendo dito aos clientes. É importante que a
comunicação
externa
seja
mostrada
em
primeira
mão
aos
funcionários,
para
criar
comprometimento e desfazer possíveis confusões, além de uma atitude favorável às promessas
feitas. É importante, também, ouvir a opinião dos funcionários a respeito da comunicação externa.
Um passo adiante seria desenvolver as campanhas com a colaboração dos empregados afetados
por essa comunicação (Witt 2001; Grönroos 1995).
Grönroos (1995) afirma que realizar o planejamento em conjunto com o pessoal de linha de frente
representa uma excelente oportunidade para a empresa, pois os atendentes possuem informações
valiosas dos desejos e das necessidades dos clientes. Além disso, essa atitude é uma forma de
obter comprometimento antecipado das ações. O envolvimento dos funcionários no processo de
planejamento e de sugestões é largamente usado pelas empresas estudadas por Jaclyn R. Jeffrey
(1997). Isso é um grande motivador para os funcionários. Um atendente afirmou: ”o que me dá
mais satisfação é poder encontrar formas de facilitar nosso trabalho ou torná-lo mais produtivo”.
69
Com isso, os funcionários se sentem valorizados, além de apresentarem soluções que os gerentes
não teriam percebido.
Vários materiais de suporte, como folhetos, quadros de aviso, revistas internas, memorandos,
videoteipes e outros recursos visuais podem e devem ser utilizados para informar os funcionários
sobre as novas estratégias de serviço e fazê-los compreender e aceitar as novas estratégias e
programas da empresa. Mas, em geral, esses são veículos de comunicação unilateral. Os meios
digitais, como intranets, são indicados pela economia, praticidade e interatividade. As empresas de
alta performance em atendimento pesquisadas por Jaclyn R.Jeffrey (1997) se valem destes meios
de comunicação interativos de alta tecnologia para acelerar a disseminação de informações
relativas a novos produtos e políticas da empresa aos profissionais da linha de frente e para que
estes tenham um canal aberto para dar sua contribuição à empresa.
2.3.8 - Fechamento da revisão bibliográfica
No primeiro item do capítulo foi mostrado que serviços possuem características próprias que os
distinguem de produtos manufaturados. No item seguinte foram discutidas as implicações dessas
diferenças no marketing. Nesta análise, foi observado que a lucratividade de uma empresa de
serviços depende de um relacionamento sadio e duradouro entre a organização e seus clientes – o
marketing de relacionamento. O presente item (Marketing interno) tratou da importância
fundamental do relacionamento entre as empresas de serviços e seus funcionários para obter
sucesso no marketing de relacionamento. Na Figura 2.6 estão representados, em conjunto, os
ciclos do sucesso e do fracasso (Lovelock 2001). Esses ciclos ilustram as inter-relações entre
empresa, funcionários e clientes. As ações da gerência têm efeitos que se retroalimentam, gerando
ciclos que reforçam esses efeitos. Isso mostra a armadilha perigosa que uma estratégia de
marketing equivocada pode gerar, no caso do ciclo vicioso do fracasso. Mas também mostra os
enormes benefícios que uma estratégia coerente e bem implementada pode trazer, no exemplo do
ciclo virtuoso do sucesso.
70
Figura 2.6 - Ciclo do fracasso vs. ciclo do sucesso
1) Ciclo vicioso do fracasso
ênfase repetida na atração
de novos clientes
alta rotatividade
de clientes
baixas margens
de lucro
desenho de cargos estreito
para acomodar baixo nível
de qualificação
fracasso em desenvolver
fidelidade do cliente
alta rotatividade dos funcionários;
qualidade deficiente do serviço
uso de tecnologia
para controlar a qualidade
insatisfação dos funcionários;
ênfase nas regras
atitude deficiente no
e não no serviço
pagamento
CICLO DO
atendimento
de baixos salários
FUNCIONÁRIO
sem continuidade
na relação com o
cliente
Funcionários se tornam
entediados
minimização do
esforço de seleção
minimização do
treinamento
insatisfação do cliente
CICLO DO
CLIENTE
Funcionários não podem resolver
problemas do cliente
2) Ciclo virtuoso do sucesso
Ênfase repetida na fidelidade
e retenção dos clientes
Baixa rotatividade
de clientes
Margens
de lucro mais altas
desenho de cargos
ampliados
Fidelidade do cliente
Baixa rotatividade dos funcionários;
qualidade no serviço
Treinamento e empowerment para o
peesoal de linha de frente controlar a qualidade
Continuidade
na relação com o
cliente
Satisfação dos funcionários;
atitude positiva no
CICLO DO
atendimento
FUNCIONÁRIO
pagamento
de salários acima da média
Esforço de seleção internos
Treinamento
prolongado
Alta satisfação do cliente
CICLO DO
CLIENTE
71
Capítulo 3 – METODOLOGIA
Neste capítulo, os métodos relativos à esta pesquisa são discutidos. Algumas classificações deste
trabalho são apresentadas no item que seguinte. Em seguida mostra-se que perguntas se
pretendeu responder com esta pesquisa. O item seguinte justifica a escolha da Viação Águia
Branca como o caso estudado. Os dois próximos itens apresentam como os dados foram
coletados e tratados. As limitações intrínsecas a este tipo de pesquisa são apresentadas no último
item.
3.1 - Tipo de pesquisa
Vergara (1997) propõe dois critérios básicos que devem ser usados para classificar pesquisas.
Segundo a autora, uma pesquisa deve ser classificada quanto aos fins e quanto aos meios. No que
diz respeito aos objetivos da pesquisa, este estudo pode ser classificado como exploratório.
Quanto aos meios de investigação, o trabalho trata-se de um estudo de caso.
Um estudo é considerado exploratório quando há pouca familiaridade e referência sobre seu tema,
ainda se encontrando nos primeiros estágios de investigação. Embora haja uma vasta literatura
prescritiva sobre marketing interno, os estudos empíricos sobre o tema são escassos (Chiesa,
2001). Os objetivos de uma pesquisa exploratória são familiarizar e elevar a compreensão de um
problema em perspectiva e gerar hipóteses explicativas e variáveis a serem verificadas (Révillion,
2001).
A teoria levantada na revisão bibliográfica, que teve a função de servir de base às observações
empíricas, foi obtida principalmente em livros e artigos acadêmicos. Em campo, foi realizado um
estudo de caso que consiste num método de pesquisa exploratória objetivista, caracterizado pelo
estudo em profundidade, mais detalhado, de um ou poucos objetos. O estudo de caso é bastante
recomendado para pesquisas exploratórias por sua grande flexibilidade, podendo o pesquisador
estar aberto a novas hipóteses e variáveis que surjam no decorrer da pesquisa. É, portanto, um
72
método qualitativo, pois, em verdade, o objetivo de um estudo de caso não é quantificar, mas
compreender. O estudo de caso deve auxiliar na elaboração, aprimoramento, ou verificação da
teoria existente (Mattar, 2001). Segundo Yin (apud Révillion 2001), um ou poucos casos são
recomendados quando representam casos críticos para testar teoria bem formulada. Este método
é indicado para problemas de pesquisa de caráter sistêmico, nas quais há muitas inter-relações
entre os fatores envolvidos, sendo difícil compreender cada fator individualmente sem considerar
as influências dos demais dentro do sistema. O marketing interno se enquadra nesse ponto, pois
suas atividades – contratação, criação do ambiente interno favorável, motivação, disseminação da
filosofia de marketing, treinamento, empowerment e a comunicação interna – interagem e se
influenciam fortemente de maneira sistêmica (Révillion 2001).
3.2 – Perguntas da pesquisa
Este estudo responde às seguintes perguntas:
1) Qual é a política de marketing interno da Águia Branca na visão dos executivos responsáveis
pelo programa?
2) Como o programa de marketing interno da Águia Branca é visto pelos funcionários que o
vivenciam?
3.3 - A escolha do caso
O caso escolhido foi o da Viação Águia Branca, empresa de transporte rodoviário com escritório
central em Cariacica, no Espírito Santo. A Águia Branca entrou no “Guia Exame - as 100 melhores
empresas para você trabalhar” nas edições de 2000 e 2001. Para entrar nessa seleta lista, a
empresa deve se candidatar fazendo a inscrição até março do ano da edição. Em seguida recebe
dois tipos de questionário. O primeiro é direcionado a um número representativo de funcionários,
para que eles avaliem seu relacionamento com a organização, ambiente de trabalho, benefícios e
oportunidades que recebem e seu orgulho em trabalhar na empresa. Esse questionário tem um
peso de 80% na avaliação a ser feita. Assim, o que realmente decide a participação, ou não, da
73
companhia no Guia Exame é a opinião dos seus funcionários. O segundo tipo de questionário é
direcionado à administração e pergunta sobre as políticas e práticas de RH. Trata-se de um
modelo de avaliação bastante testado e que possui muita credibilidade (revista Exame, Ed. 749,
10
2001) . Ao escolher uma empresa que se insere nesse guia, espera-se encontrar filosofia e ações
mais sofisticadas de marketing para seu público interno. Assim, a escolha do caso foi feita por
julgamento, selecionando uma empresa que reconhecidamente possui uma relação positiva com
seus funcionários. Com isso, desejou-se observar o “estado da arte" da prática de marketing
interno em empresas brasileiras de serviço de grande interação com o cliente.
3.4 - Coleta dos dados
A revisão bibliográfica (Cap. 2) teve como principais fontes livros, artigos acadêmicos, revistas de
grande circulação, como a Exame, além de pesquisa na Internet. Primeiramente foram descritas as
características próprias das empresas de serviços e suas implicações na gerência de marketing.
Foi observado, nessa fase, que o relacionamento com o cliente é o principal determinante do lucro
neste tipo de empresa e que, para se ter relacionamento, é preciso haver um eficiente marketing
interativo, realizado pelos funcionários nas “horas da verdade”. Por fim, o marketing interno e suas
atividades, que representam os esforços da gerência para conseguir um marketing interativo de
alto nível, foram descritos com mais detalhes.
Os dados da pesquisa de campo foram obtidos primeiramente em entrevistas com os executivos
responsáveis pelos programas direcionados ao público interno. Foi feita uma entrevista com um
executivo da área de marketing, o assessor comercial, e duas entrevistas, em dias separados, com
a coordenadora de recursos humanos da empresa. A escolha de um profissional dessas áreas
deve-se a idéia defendida por muitos autores de que em empresas de serviços o marketing e os
recursos humanos devem ser coordenados de forma muito eficiente para excelência no
10
As empresas com as melhores notas recebem a visita de um jornalista da revista, que irá entrevistar os
gerentes e os funcionários, para avaliar se, de fato, as pessoas estão satisfeitas com a empresa. Essa avaliação,
inclusive o conteúdo dos questionários, é feita com a orientação do instituto americano “Great Place to
74
atendimento ao cliente (Grönroos 1995; Lovelock 2001; Chiesa 2001). De forma que o marketing
interno é resultado da integração entre essas duas áreas, que passam a coexistir, sem limites
claros na atuação de cada uma (Rafik e Ahmed 1993). Esse contato inicial teve como objetivo
descrever o marketing interno na empresa, buscando entender sua filosofia, seus objetivos e as
ações implementadas. Essas entrevistas foram semi-estruturadas e profundas, para que se
pudesse entender o programa com riqueza de detalhes. Havia um roteiro, transcrito no Anexo I,
baseado na revisão bibliográfica previamente feita para guiar o entrevistador e permitir uma
comparação entre todas as entrevistas realizadas. A transcrição e o resumo das entrevistas foram
mostrados para os executivos para que eles aprovassem seu conteúdo (Vergara, 1997). Algumas
alterações foram recomendadas e aceitas.
Após a coleta de dados junto aos executivos, foram realizadas entrevistas com alguns funcionários
da Viação Águia Branca, para que se pudesse analisar a percepção que eles têm das ações
internas realizadas pela empresa e como esses programas influenciam suas atitudes em relação
ao cliente e à própria empresa. As entrevistas foram realizadas nos mesmos moldes daquelas
feitas com os executivos, semi-estruturadas e em profundidade. O roteiro das entrevistas se
encontra no Anexo II. No total foram entrevistados três motoristas, um agente de vendas e um
funcionário interno. O maior número de motoristas deve-se ao fato de que estes profissionais
atuam mais próximo ao cliente de que os demais funcionários da empresa, recepcionando o
11
passageiro e conferindo sua passagem, realizando o P.O. , respondendo dúvidas durante a
viagem e se despedindo dos passageiros no desembarque. Os motoristas foram selecionados pela
empresa. Os profissionais estavam de plantão quando o entrevistador se encontrava na sede da
empresa e, portanto, disponíveis. A gerência solicitou que eles cooperassem com a pesquisa. Os
dois profissionais restantes foram abordados em uma visita do pesquisador ao guichê da empresa
na rodoviária de Vitória e, após consultar por telefone a administração da empresa, cederam seu
Work”, que faz essa mesma pesquisa em muitos países, como Estados Unidos, Chile, Dinamarca, Suíça,
Portugal, Itália e Reino Unido.
11
Procedimento operacional (PO) é a ação do motorista, antes de começar a viagem, de se apresentar aos
passageiros, informar os serviços a bordo (como água, café a toalete) , dizer o tempo de viagem e onde serão
as paradas.
75
tempo para a pesquisa. O pesquisador solicitou um agente de vendas e um funcionário que não
trabalhasse em contato com o cliente, para observar se o marketing interno da Águia Branca vai
além da interface com o cliente e abrange toda a organização, segundo o conceito de cliente
interno. Todos os funcionários entrevistados trabalhavam há muito tempo na empresa, o que
permitia uma maior segurança nas respostas, já que conheciam bastante a Viação Águia Branca.
Isso reduz a chance de percepções erradas e julgamentos precipitados sobre as ações da
empresa, que poderiam decorrer em entrevistas com funcionários recém-contratados. Por causa
da consistência das respostas de todos os cinco entrevistados, não houve a necessidade de
entrevistar mais funcionários da empresa, pois Mattar afirma:
“O número de entrevistas a realizar (em pesquisa exploratória) não é
definido, e deverão ser realizadas tantas quantas for necessário. A partir do
momento em que perceber que novas entrevistas não estão mais trazendo
contribuições significativas para ampliar a compreensão do assunto é
chegado o momento de parar.” (Mattar, 2001, p. 21)
O conteúdo dessas entrevistas foi comparado com a teoria levantada.
Abaixo a tabela 3.1 mostra um perfil resumido de todos os entrevistados.
Tabela 3.1 – Perfil dos entrevistados
Entrevistado
Formação
Idade
Tempo na
empresa
Coordenadora de RH
Bacharel em Serviço Social,
37 anos
especialização em recursos
15 anos de
empresa
humanos e MBA em gestão
empresarial
Assessor comercial
MBA em marketing
29 anos
4,5 anos
o
36 anos
6 anos
o
39 anos
10 anos
o
43 anos
15 anos
34 anos
15 anos
37 anos
16 anos
Motorista 1
1 grau completo
Motorista 2
1 grau completo
Motorista 3
Agente de vendas
Funcionário interno
(tesouraria)
2 grau completo
o
1 grau completo
o
Cursando o 2 grau
76
As entrevistas individuais em profundidade têm alguns pontos positivos. Primeiro, o respondente
sente-se menos constrangido, por estar com um único entrevistador e por saber que seu nome
será mantido em sigilo. Estando só com o entrevistador, o entrevistado reduz a preocupação com o
próprio desempenho e se torna mais espontâneo. O respondente não precisa se deslocar para as
entrevistas, uma vez que o entrevistador vai até ele. Isso traz facilidades para o entrevistado, que
só precisa doar um pouco do seu tempo (Révillion 2001). A presença do pesquisador traz a
vantagem adicional de se poder explicar e discutir mais calmamente as questões a serem
respondidas, o que traz maior clareza aos questionamentos e, assim, evitam-se possíveis erros de
interpretação por parte do respondente. A flexibilidade deste tipo de entrevista a torna mais
dinâmica, pois permite que entrevistador e entrevistado se aprofundem em tópicos que não
estavam previstos, mas que se revelam interessantes durante a entrevista. Por isso, esta forma de
coleta de dados é bastante indicada em pesquisas exploratórias.
3.5 - Tratamento dos dados
O objetivo de uma pesquisa exploratória é levantar novos fatos e hipóteses e, também, estabelecer
relações com a literatura existente. Assim sendo, os dados obtidos com os executivos, que
serviram para descrever o programa de marketing interno da Viação Águia Branca, foram
analisados à luz da teoria levantada para que se pudesse observar os pontos positivos e, também,
as possíveis carências ou “falhas” do programa, seguindo as recomendações dos autores
pesquisados.
As entrevistas com os funcionários da empresa objetivaram analisar a percepção que eles têm
acerca das ações da organização e os impactos que elas causaram em suas atitudes e nas suas
relações com a empresa e os clientes, de forma que o conteúdo destas entrevistas correspondem
ao resultado prático do programa de marketing interno da empresa. O tratamento desses dados foi
qualitativo. Buscou-se principalmente os pontos comuns que formam a percepção coletiva do
grupo selecionado. Além disso, foram anotados relatos exclusivos de alguns funcionários, com
conteúdos que conduziram a criação de hipóteses. Esses depoimentos serão confrontados com as
77
entrevistas feitas com os executivos a fim de que se possa identificar os pontos de divergência e
as concordâncias em relação ao marketing interno da empresa. Também serão analisados com
base na teoria levantada, para testá-la quanto às atitudes e percepções do público-alvo do
marketing interno.
3.6 - Limitações do método
Uma primeira limitação de pesquisas exploratórias qualitativas é a falta de objetividade, pois não
há métodos formais de observação e coleta de dados (Révillion 2001). Essa limitação é o
contraponto da flexibilidade própria desse tipo de pesquisa. A interpretação pessoal do
pesquisador tem impacto direto no resultado da pesquisa. Vergara fez a seguinte observação, que
representa bem essa questão:
“ A atividade básica da ciência é a pesquisa. Todavia, convém não esquecer
que as lentes do pesquisador, como as de qualquer mortal, estão
impregnadas de crenças, paradigmas e valores. Negar isso é negar a
própria condição humana de existir. Refuta-se, portanto, a tão decantada
“neutralidade científica” (Vergara, 1997, p. 11)
Este método de pesquisa não permite que se faça generalizações a respeito do que foi encontrado
no estudo, pois a escolha do caso foi feito por julgamento, não sendo representativa de qualquer
população (Révillion 2001). O grupo de funcionários entrevistados era formado por profissionais
que trabalham na empresa por um longo período – a maioria ultrapassa dez anos como funcionário
da Águia Branca. São funcionários que já possuem um maior conhecimento sobre a empresa e
afinidade com a cultura de trabalho. Isso pode ter influenciado na questão da satisfação e do
impacto do programa de marketing interno, com um viés para um resultado positivo.
78
Capítulo 4 - RESULTADOS DA PESQUISA
Este capítulo será introduzido com um breve histórico e uma descrição da empresa. Em seguida,
as observações feitas durante as entrevistas são apresentadas integralmente, seguidas dos relatos
mais importantes que as confirmem e ilustrem. Após cada citação será identificado o autor,
podendo ser a coordenadora de recursos humanos ou o assessor comercial, para os executivos.
Os motoristas foram identificados por 1, 2 ou 3, de acordo com a ordem em que foram
entrevistados. Os demais funcionários foram identificados pelos próprios cargos, são eles: o
agente de vendas e o funcionário interno.
4.1- Histórico e descrição da empresa12
O fundador do Grupo Águia Branca, Carlos Chieppe, era filho de imigrantes italianos. Ele
trabalhava transportando cereais e café entre o campo e a cidade no Espírito Santo. Começou com
uma tropa de burros e em 1946 comprou um caminhão para o serviço. Seis meses depois, vendeu
seu caminhão e comprou seu primeiro ônibus de passageiros, começando a operar na linha entre
Governador Valadares e Teófilo Otoni, em Minas Gerais. Seu filho Vallécio era cobrador e
responsável pela limpeza do carro. Dentro de seis meses ocorre a aquisição do segundo ônibus,
surgindo a Viação Auto 13.
Em 1950, após perder a concessão da linha de Governador Valadares, Carlos e Vallécio
associam-se ao irmão mais novo de Carlos, João Chieppe. O grupo começa a operar na linha entre
Colatina e Vila Pancas, no Espírito Santo. Em 1956, Vallécio deixa a sociedade para, no ano
seguinte, associar-se a João Godoy na compra da Empresa de Transportes Águia Branca. A
empresa contava com 12 carros e operava no trajeto entre Colatina, Montanha e Barra de São
Francisco (ES). Essa nova administração recupera a empresa e em um ano adquire mais dois
veículos novos. Em 1961, a Empresa de Transportes Águia Branca funde-se à Viação Brasil. Esta
12
Texto produzido a partir da revista interna da Viação Águia Branca - Edição Comemorativa dos 50 anos do
grupo. Também foram usados o site da empresa e o trabalho de Netto (2000).
79
era controlada pelos irmãos de Vallécio, Wander e Aylmer. Dessa fusão nasceu a Viação Águia
Branca Ltda., com uma frota de 40 carros.
No final da década de 60 a cultura cafeeira no ES entra em crise, e, muitas pessoas começam a
migrar para outros estados. Isto tinha efeito negativo imediato sobre o setor de transportes. Assim,
buscando diversificar sua linha de atuação, Vallécio compra fazendas no Pará, com o objetivo de
investir na indústria frigorífica. Foi o primeiro movimento de diversificação de negócios do grupo.
Logo em seguida, em 1971, o grupo adquire a concessionária Mercedez-Benz em Governador
Valadares, a Valadares Diesel.
Na década de 70, a empresa continua crescendo e se diversificando com um movimento de
aquisições, como a compra da Sayonara, empresa de transporte urbano de Coronel Fabriciano
(MG) e a aquisição das linhas do norte do Espírito Santo da Viação Itapemirim, o que dobrou sua
frota para 150 ônibus na região. Em 1978, a empresa compra a Companhia Viação Sulbaiano, a
Sulba, que a coloca atuando em todo o sul da Bahia. Nesta mesma década foi inaugurado o
parque Rodoviário de Cariacica, com 12 mil metros quadrados, onde hoje está a sede da empresa.
Em 1975, a Águia Branca inicia o processo de informatização do seu setor administrativo. Nessa
época, a empresa era coordenada por Vallécio, Wander e Nilton Carlos.
Na década de 80, o processo de crescimento e diversificação teve continuidade. Em 1982, a
empresa adquire a Vitória Diesel, uma revendedora Mercedez-Benz. Nesse mesmo ano, a
empresa incrementa o serviço de fretamento de ônibus para empresas do Espírito Santo, Minas
Gerais e Bahia, pela compra da Viação Capixaba, que é voltada exclusivamente para este setor. O
grupo entrou no ramo de transporte de cargas, constituindo, em 1984, a Águia Branca Cargas. O
marco desta década ocorreu em 1987, com a criação da Holding Águia Branca Participações Ltda.,
com o objetivo de racionalizar a administração dos negócios do grupo. As diversas empresas foram
divididas em unidades de negócios.
80
A Holding Águia Branca é responsável pelo planejamento estratégico do grupo, o que envolve
questões de qualidade, comunicação e marketing, análise de novas oportunidades e o
acompanhamento e suporte para as unidades de negócio. Seu objetivo é fazer com que o Grupo
Águia Branca seja reconhecido pela excelência em produtos e serviços de transporte. A Holding
observa o mercado para identificar as melhores oportunidades para investimento, tanto em termos
de novas tecnologias e métodos como na prospecção de novos nichos ou mercados.
Atualmente, as empresas do grupo estão divididas em cinco unidades de negócios, todas sob a
direção da Holding Águia Branca. A primeira é a Unidade de Passageiros, na qual se insere a
Viação Águia Branca, a Companhia Viação Sulbaiano e a transporte Urbano Águia. A segunda é a
Unidade de Cargas, composta por duas empresas, a Águia Branca Cargas e a Catarinense
Cargas. Em seguida tem-se a Unidade de Serviços, que teve início com a compra da Viação
Capixaba, que atuava no setor de fretamento para transporte de pessoal para grandes empresas e
viagens de turismo. Esta empresa passou a chamar-se Vix Locadora Ltda. e atua nos mercados de
São Paulo, Rio de Janeiro, Minas Gerais, Bahia e Espírito Santo. A Unidade de Comércio é
composta por concessionárias de veículos e lojas de pneus, dentre as quais estão duas
concessionárias Mercedez-Benz, que também comercializam pneus Michelin e utilitários Toyota
Bandeirante. São elas: a Vitória Diesel, com duas lojas localizadas na Grande Vitória, e a Linhares
Diesel, em Linhares, norte do ES. Ainda na Unidade de Comércio estão a Vitória Diesel Pneus, a
Granvix Veículos, que comercializa veículos Wolkswagen, e a Kurumá, concessionária Toyota,
com lojas em Linhares e Vitória. A última unidade de negócios é a de Infra-estrutura. A única
empresa deste grupo é a Citágua, que fornece água e esgotamento sanitário em Cachoeiro do
Itapemirim (ES).
A Viação Águia Branca, que deu origem a todo o empreendimento, é hoje a empresa com o maior
faturamento do grupo e com o maior número de empregados. Com um quadro de 2.375
funcionários, seu faturamento em 2000 foi de R$ 117.300 milhões de reais, passando para R$
151.786.371,00 no ano seguinte. Sua frota de ônibus é atualmente de 868 carros para as linhas
81
rodoviárias. Possui garagens em São Paulo, Rio de Janeiro, Bahia, Minas gerais e no Espírito
Santo. A central se localiza em Cariacica, na Grande Vitória. Transportou 15.831.043 passageiros
em 2001. É uma das empresas mais conhecidas e conceituadas do Espírito Santo.
A empresa é pioneira na prestação de serviços diferenciados em transporte de passageiros. No
início da década de 80 lançou a linha executiva, com ar-condicionado, e os ônibus leito, com
serviço de bordo. Hoje, seus carros e serviços estão divididos nos seguintes grupos:
-
Carros Leito: 23 lugares, ar-condicionado, serviço de bordo, toalete e apoio para os pés.
-
Leito Turismo: 34 lugares, ar-condicionado, serviço de bordo, som, TV, vídeo, toalete e apoio
para os pés.
-
Executivo Plus: 40 lugares, ar-condicionado, serviço de bordo, toalete e apoio para os pés.
-
Executivo: 46 lugares, ar-condicionado, serviço de bordo e toalete.
-
Convencional Semi-direto: 46 lugares e toalete.
-
Convencional Parador: 50 ou 44 lugares, sem toalete.
-
Urbano: 40 a 50 lugares, sem toalete.
A venda de passagens é outro serviço importante para a Viação Águia Branca, que prima pela
conveniência e comodidade do passageiro. A empresa dispõe de agências de passagens nas
rodoviárias e outros pontos de vendas próprios, além de agências de passagens comissionadas
para aumentar a cobertura geográfica e o Disque Passagem, que consiste na venda por telefone
com entrega domiciliar, com pagamento do custo adicional do motoboy pelo cliente.
4.2 - Entrevistas com os executivos
Ambiente Interno
Na Águia Branca, o ambiente de trabalho parece ser descontraído e informal, baseado em
amizade e respeito. Os executivos compreendem bem a importância da satisfação do funcionário
no trabalho para que ele tenha um ótimo desempenho em suas funções.
82
“O ambiente de trabalho na Águia Branca é um dos melhores. Inclusive
estamos entre as 100 melhores empresas para se trabalhar e um dos
fatores fortes é este: relacionamento..., respeito.” (coordenadora de RH)
“O ambiente interno é informal, é gostoso, é amigável, é bem-humorado. A
gente gosta de estar aqui. A maioria dos funcionários é muito comprometida
e bem-relacionada.” (coordenadora de RH)
A Águia Branca declara possuir 5 dimensões em sua administração que a empresa busca estar
sempre monitorando e melhorando. São elas: atendimento ao cliente, moral do funcionário,
qualidade do serviço, segurança e custo. Dessa forma, os funcionários parecem representar uma
dimensão importante na administração da empresa. A dimensão moral dos funcionários está
diretamente ligada à dimensão atendimento, como explica a coordenadora de RH, Cristina Santos:
”Uma pessoa, para estar bem com a outra, precisa estar bem com ela mesma”.
Para medir o desempenho da dimensão “moral dos funcionários” é feita uma pesquisa anual de
satisfação do público interno. A meta da empresa é atingir 85% de satisfação, entre bom e ótimo.
Essa pesquisa é feita por profissionais de fora da empresa, mas a coordenadora de RH declara
que pretende realizar seu próprio monitoramento de clima interno:
“Com a pesquisa de satisfação interna, os gestores observam o que foi
abaixo da meta e fazem planos de ação para melhorar os pontos mais
fracos. O RH monitora estas ações. Este ano eu tenho a intenção de fazer
uma pesquisa interna, independente desta que a gente contrata, que é
anual, para medir a satisfação. Muitas vezes coisas assim, bobas, que os
funcionários colocam, puxa o resultado da pesquisa para baixo. Por
exemplo: às vezes eles falam que não conhecem os benefícios da empresa,
mas é impossível não conhecer, se 100% dos funcionários que entram na
83
empresa no treinamento recebem a explicação de todos os benefícios. E aí
a gente vai ver que não é que ele não conhece, ele conhece, mas como ele
não usa, ele esquece. Nós definimos que agora vamos colocar cartazes
para que ele fique vendo, mas mesmo assim não será 100%. Vamos tomar
ações que a gente acha que vão impactar na satisfação dele.”
(coordenadora de RH)
A liberdade de se expressar parece ser constantemente reforçada para os empregados. Os
indivíduos são sempre incentivados a dizer o que pensam e a resolver os problemas por meio do
diálogo. Para que o funcionário esteja sempre buscando se comunicar, é fundamental que toda
comunicação tenha um retorno. O RH dá muita ênfase a estas duas questões: o funcionário deve
falar e a chefia deve dar um retorno.
“Trabalhamos muito esta questão. Se você percebe alguma coisa, se
alguma coisa não está bem para você, você tem que falar com sua chefia.
Nós incentivamos muito eles a buscarem os líderes e batemos muito nesta
tecla: dos líderes estarem preparados, estarem ouvindo e resolvendo.
Quando alguém vai falar alguma coisa, tem que ter resposta, seja positiva
ou negativa. Ele tem que ser valorizado porque está falando e ter um
retorno.” (coordenadora de RH)
Os discursos dos executivos da empresa indicam que na Águia Branca, o trabalho em equipe é
incentivado e o resultado coletivo deve preceder as metas individuais. Ou seja, a competição é
substituída pela cooperação.
“ Em algumas empresas as pessoas têm uma preocupação individual maior
do que a preocupação coletiva. As pessoas se preocupam com o
desempenho individual de cada um, as pessoas querem se sobressair
84
demais. Aqui, não, o pessoal pensa mais na coletividade. Há um espírito de
trabalho em equipe muito forte.” (assessor comercial)
A cultura de relacionamentos abertos, em que todos são acessíveis, inicia-se na direção da
empresa e se espalha para os níveis hierárquicos inferiores, fazendo com que um comportamento
divergente deste seja inaceitável. Como demonstram os testemunhos colhidos:
“Isso vem desde a cultura da empresa do relacionamento que os acionistas
sempre tiveram com os funcionários. E isso vai passando de geração a
geração, é cultural...o respeito, o cumprimento, o aperto de mão...”
(coordenadora de RH)
“O dono da empresa está andando pelo pátio disponível para qualquer
cobrador, qualquer motorista, para o faxineiro, para o gerente, para o
diretor. Isso é o diferencial. Porque se o acionista faz isso, como a equipe
dele não vai fazer? Como aqueles que estão abaixo não vão estar
disponíveis?” (assessor comercial)
Logo, a interação constante dos funcionários com a gerência sugere que o trabalho em equipe é
reforçado, mostrando que todos estão unidos para atingir um mesmo resultado. Os eventos sociais
aparecem como um dos importantes instrumentos para aproximar os gerentes e demais
empregados.
“Nosso diretor participa de todos os eventos na associação recreativa. Ele
está próximo do motorista. Isto vai gerando uma interação, o funcionário se
sente valorizado e respeitado.” (assessor comercial)
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A Águia Branca cita programas para melhorar a qualidade de vida de seus funcionários. Um
exemplo foi o projeto “Durma bem, acorde bem”, que procurava orientar os funcionários, em
especial os motoristas, em como proceder para ter uma boa noite de sono. A empresa também
promove eventos direcionados para os familiares dos funcionários. Em alguns deles, não há a
participação dos funcionários, como no Acampeonato, uma gincana realizada para os filhos dos
empregados, que passam um fim de semana no centro recreativo da empresa. Há também
palestras para que os funcionários levem suas esposas ou maridos. Assim, integração para a
Águia Branca não ocorre somente entre os funcionários, mas envolve também os familiares. Os
testemunhos colhidos demonstram essas ações e as preocupações para suas realizações:
“A gente incentiva que os gerentes comemorem com suas equipes o
aniversariante do mês. Tem um que faz uma festa, tem um que sai para
comer churrasco, um faz um bolinho na própria área...cada um faz do jeito
que quiser.” (coordenadora de RH)
“Faz parte do programa realizar palestras para funcionários e familiares (...).
Serão três focos apontados na palestra: o universo familiar, a educação de
filhos e a mulher nesta era de transformação, pois estamos no Dia
Internacional da Mulher. Isso mexe com a moral dos funcionários, isso é
bom, faz com que fiquem satisfeitos com a empresa, além de se tornarem
seres humanos mais preparados para a vida.” (coordenadora de RH)
“Comemoramos as datas festivas, o Natal, o Dia das Crianças, o Dia do
Trabalhador. Tem a semana da Águia Branca (...) quando oferecemos
palestras, café da manhã para todos os funcionários, como uma forma de
integração de todos.” (coordenadora de RH)
86
A Águia Branca parece promover não só eventos para seus funcionários mas também ações de
cunho social e ambiental. Agir de forma responsável com a sociedade faz parte da cultura da
empresa, que procura mostrar suas ações aos funcionários ou mesmo envolvê-los em seus
programas sociais, procurando, assim, conseguir um maior entrosamento dos empregados
funcionários das diversas filiais. Essas ações fazem com que o funcionário tenha orgulho de ser da
Águia Branca, de fazer parte de uma empresa que se empenha em ajudar a sociedade, como
mostram as declarações abaixo:
“A empresa ajuda em atividades sociais. Ela tem programas de apoio a uma
série de atividades sociais, oferecendo suporte a entidades carentes. Aquilo
que
a empresa pode fazer ela vai fazer. Isso gera, em contrapartida,
orgulho para o funcionário, que vai refletir em sua atuação, pois ele sabe
que está em uma empresa comprometida.” (assessor comercial)
“Outro dia nós tivemos uma palestra em que o pessoal da área técnica
mostrou o que a empresa faz pelo meio ambiente. Eles mostraram um
processo de eliminação de baterias de ônibus.(...) Essa preocupação acaba
revertendo em orgulho do funcionário e no fato de a Águia Branca ser uma
das melhores empresas para se trabalhar, porque eu posso falar que
trabalho em uma empresa que se preocupa com o meio ambiente.”
(assessor comercial)
O cliente
A Águia Branca é uma organização que parece ter uma orientação gerencial para o marketing. O
cliente é visto como a razão de a empresa existir. Essa orientação gerencial aparece ao analisarse as cinco dimensões já citadas que orientam as ações da empresa. Uma delas é o atendimento
ao cliente, outra, a segurança, que também evidencia a preocupação da empresa com seu
público, tanto externo como interno.
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“O cliente é a razão de a empresa existir. Uma coisa que deixamos muito
claro a todos os funcionários é que nosso jargão é: “do pê ao pê”. Do
porteiro ao presidente, todo mundo tem que entender que todos nós
estamos trabalhando porque o cliente está ali. É porque tem um cliente
querendo viajar de ônibus que eu estou aqui, que o faxineiro está aqui e que
o presidente também. Quando o funcionário está entrando na empresa,
deve ficar claro que toda esta estrutura, todo este trabalho é para aquela
pessoa que vai viajar de um ponto ao outro.” (assessor comercial)
“Ensinamos que não se deve ver o cliente só como dinheiro, mas como ser
humano, com todas as diferenças que existem entre nós e que precisam ser
respeitadas.” (coordenadora de RH)
A empresa declara realizar pesquisas junto ao cliente para medir a satisfação deste com os
serviços. Um dos aspectos que tem recebido elogios é o atendimento por parte dos funcionários da
linha de frente. Ainda assim, a gerência continua buscando melhores resultados com base na visão
de melhoria contínua. O clima de diálogo aberto facilita o retorno das avaliações, que ocorrem
constantemente, como diz a coordenadora de RH:
“Nós fazemos pesquisas de satisfação junto aos clientes e um dos itens
mais altos é o atendimento, é a qualidade do atendimento do motorista. Eles
falam que realmente é muito bom e muito calmo. Mesmo sendo boa a visão
do cliente, a minha visão de RH e da área comercial é que temos sempre
que melhorar. E é bom pensar assim, porque a gente fica no pé dos nossos
funcionários.” (coordenadora de RH)
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Recrutamento
Quando realiza um recrutamento, a Águia Branca busca pessoas que possuam habilidade de
trabalhar em equipe, de interagir com pessoas e, também, tenham o desejo de crescer e se
desenvolver profissionalmente. Como pode ser observado nas declarações que seguem:
“No geral, todos precisam ser dinâmicos, ter iniciativa, ser comprometido
com resultado, ter um bom relacionamento.” (coordenadora de RH)
”Queremos aqui pessoas que querem crescer junto com a empresa.
Pessoas que tenham capacidade de multiplicar. Pessoas que gostem de
entender o cliente. Como trabalhamos com serviço, trabalhamos com
pessoas, você tem que contratar gente que goste de trabalhar com
pessoas.” (assessor comercial)
A empresa define valores como gostar de pessoas, trabalhar em equipe e desejar crescer como
básicos para selecionar um candidato. Mas o departamento de RH sugere que cada cargo possui
suas especificidades e que em alguns cargos o “perfil Águia Branca” seria inadequado. Para saber
qual o perfil desejado para uma determinada vaga, existe um manual de descrição de cargos que
descreve a função, as tarefas e as características da pessoa ideal para ocupar a posição,
incluindo escolaridade, perfil psicológico e habilidades. Assim, os candidatos não são vistos de
forma homogênea, mas comparados com a posição a que aspiram, como explica a coordenadora
de RH:
“Por exemplo, uma pessoa para trabalhar no setor de controle de receita,
que é um trabalho muito rotineiro, no qual você fica ali fazendo o controle de
bloco, da receita da empresa, não seria uma pessoa extremamente
dinâmica, porque ela vai ficar entediada. Existem outras funções, no
entanto, que precisam de dinamismo em alto grau. Determinamos isso de
89
acordo com o que entendemos ser as atividades do cargo.” (coordenadora
de RH)
Quando surge a necessidade de contratar alguém, o RH da empresa busca primeiramente em seu
quadro de pessoal interno. O processo de seleção é, então, divulgado na empresa para que os
funcionários fiquem sabendo da nova oportunidade. A empresa, com isso, valoriza todos os
funcionários e mostra que há oportunidades de crescimento dentro da empresa. Caso a vaga não
possa ser preenchida internamente, procura-se dentro do banco de currículos do RH. A última
alternativa – caso não haja ninguém com o perfil desejado no banco de dados – é buscar um
profissional no mercado, por meio de anúncios em jornal. A valorização do funcionário e de sua
progressão dentro da empresa é explicada pelo assessor comercial:
“Nós temos um faxineiro que virou diretor...Olha o nível de importância que
é dado para qualquer funcionário! Temos gerentes que eram cobradores,
temos um gerente que era auxiliar de escritório...” (assessor comercial)
Mesmo sendo palco desses bons exemplos, a empresa parece ter problemas com a rotatividade
dos motoristas. A em presa declara que a rotatividade dos motoristas se deve não apenas ao
grande contingente deste profissional, mas ao próprio perfil da profissão, que é o de estar
constantemente viajando e conhecendo outros lugares, o que faz com que eles criem laços
pessoais em outras cidades. A empresa lembra ainda o fato de que os concorrentes da Águia
Branca têm sedes próximas às da empresa o que faz com que seus profissionais tenham muita
facilidade para ingressar nessas outras empresas, que conhecem o rígido processo de seleção,
treinamento e controle dos profissionais da Águia Branca, como explica a coordenadora de RH:
“Nosso motorista sai daqui e entra tranqüilamente na Itapemirim, na São
Geraldo. O salário é o mesmo e se ele se aperta financeiramente pode fazer
um acordo com a empresa e receber o Fundo de Garantia. Aqui ele só entra
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novamente se tiver sido um ótimo funcionário, se não tiver tido nenhum
problema, tanto quanto em segurança quanto em comportamento.”
(coordenadora de RH)
“A única rotatividade que tem é nesta área, mas nós temos muitos
motoristas com muitos anos de casa e como o universo é muito grande (só
aqui em Campo Grande nós temos mais de 300 motoristas), a maioria deles
tem mais de três anos de empresa.” (coordenadora de RH)
A coordenadora da área de recursos humanos explica como é feito o processo de seleção na
empresa:
“A gente faz entrevista, dinâmica de grupo e avaliação psicológica, para ver
o que melhor se adequa àquela função. Há entrevista com o RH, há
entrevista com o gestor da área. Na verdade quem escolhe não é o RH, é o
gestor da área. O RH dá apoio. A gente faz a seleção e fala para o gestor:
“tem estes três candidatos que estão aptos”. Aí ele vai escolher, porque o
importante é trabalhar com quem você tem empatia, em quem você está
acreditando. Não adianta o RH impor uma pessoa. Tem sempre que ter
mais de um candidato para a pessoa poder escolher. Ocorre de haver um
processo e não ser escolhido ninguém, e aí começamos tudo de novo.”
(coordenadora de RH)
Treinamento
Segundo os executivos entrevistados, quando o funcionário entra na empresa ele passa por um
treinamento de ambientação. Nesse treinamento ele vai conhecer a Águia Branca como um todo e
saber onde seu trabalho se insere no funcionamento geral da companhia. Com isso, pode circular
melhor pela empresa. Assim, observa-se que a Águia Branca tem uma preocupação em receber
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bem o novato, para que ele possa se ambientar rapidamente, conhecendo a forma de trabalhar, os
valores e local de trabalho. A empresa parece atribuir muita importância ao treinamento, mesmo
reconhecendo que muitos de seus funcionários, em especial os motoristas, poderão ir para os
concorrentes. Os executivos explicam como se dá essa etapa inicial de treinamento:
“100% dos funcionários passam por um treinamento de ambientação. (...)
Tem alguns módulos que são iguais, por exemplo: a parte referente ao
Grupo Águia Branca, políticas e diretrizes de recursos humanos, benefícios,
a parte de segurança no trabalho. Outros módulos são específicos, como
direção defensiva, manutenção e treinamento no carro escola para os
motoristas. O agente de vendas faz procedimentos operacionais na função
dele, faz treinamento no PO de atendimento ao cliente, faz treinamento
prático nas agências...” (coordenadora de RH)
“A equipe comercial tem um momento com os funcionários. Então nos
primeiros dias do funcionário aqui nesse treinamento que nós chamamos de
treinamento de ambientação, ele já passa por essa visão e já passa a
entender que todos têm que reconhecer a sua importância no processo para
o cliente.” (assessor comercial)
“Esse treinamento é para, primeiramente, conhecer o todo da empresa, as
áreas da empresa. Um rapaz contratado para o administrativo vai conhecer
e saber como o operacional funciona. Aquele que está sendo contratado
para o operacional vai saber o que a administração faz. E você gera uma
integração de todas as equipes.” (assessor comercial)
Além do treinamento de ambientação, a Águia Branca oferece cursos constantes para seu quadro
de pessoal. Esses cursos de reciclagem ocorrem de ano em ano para cargos de motoristas e
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agentes de venda e, para os demais cargos, conforme os gerentes ou os próprios funcionários
sentem necessidade.
“O motorista, cobrador e agente de vendas, todo ano eles fazem
aperfeiçoamento. Os demais vão fazendo de acordo com a necessidade
que o gerente da área sente.” (coordenadora de RH)
“Os motoristas, por exemplo, têm treinamento de aperfeiçoamento. Então,
eles têm treinamento de condução econômica, de manutenção, de
atendimento ao cliente, condução com segurança, direção defensiva.”
(assessor comercial)
Outro programa de treinamento que a Águia Branca possui é Programa de Capacitação Gerencial
(PCG). Este programa é direcionado a funcionários que a empresa acredita possuírem potencial
para assumir cargos de liderança dentro da organização ou profissionais que já são líderes e
precisam se atualizar. O PCG possui quatro pilares que orientam seus módulos: aprender a
conhecer, aprender a conviver, aprender a ser e aprender a fazer. O programa é extenso e dura
mais de um ano, o PCG vigente é o PCG 2002/2003, que teve início em fevereiro. O primeiro
módulo foi “Conhecendo a empresa/Ambiente interno”.
A Águia Branca declara apoiar o desenvolvimento pessoal de cada funcionário, ajudando-o a
continuar seus estudos. A empresa disponibiliza cursos secundários em suas dependências e
financia cursos de especialização de sua equipe. Isso é uma parte importante do treinamento, pois
com funcionários mais preparados o resultado de treinamentos mais específicos é otimizado. O
incentivo aos estudos também tem grande importância no pacote de benefícios que os funcionários
recebem e que servem para motivá-los em seu trabalho.
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“A Águia Branca incentiva os estudos em todos os estágios. A gente tem
sala de aula aqui mesmo, tem supletivo acontecendo dentro da própria
empresa. Ela custeia alguns cursos. Eu, por exemplo, tenho meus estudos
custeados pela empresa.” (assessor comercial)
Além das habilidades técnicas, o desenvolvimento de habilidades interpessoais parece ser uma
grande preocupação da empresa. O RH procura desenvolver muito as habilidades de
relacionamento dos funcionários, seja entre os colegas, na vida pessoal e com os clientes. Todos
na empresa aprendem a lidar com clientes, pois o conceito de cliente interno está muito claro para
a gerência. Todo relacionamento pode ser visto como uma relação entre o prestador de serviço e
seu cliente e deve envolver respeito mútuo. A empresa reconhece o estresse no trabalho daqueles
que lidam diretamente com os consumidores, trabalhando na interface entre a empresa e seu
público externo e os treinamentos abordam esta questão, preparando o funcionário para manter a
calma diante de um cliente emocionalmente alterado.
“Nos treinamentos são ensinadas habilidades técnicas e comportamentais.
Você vai preparar o profissional para ser um melhor técnico e um melhor ser
humano. Tem motorista nosso que já fez treinamento de neurolingüística, de
competências interpessoais, no qual ele faz uma revisão de crenças e
valores, para ver o que precisa mudar nele.” (coordenadora de RH)
“Nós damos vários treinamentos sobre como atender o cliente, falar em
público, uma vez que eles falam, que lidam com o público, para não ficarem
com vício de linguagem, com vício de postura, por exemplo, não falar com a
pessoa olhando para o lado, principalmente motorista, cobrador e agente de
vendas. Eles devem estar sempre de bem com eles mesmos, partindo do
princípio que se você está bem com você mesmo, você vai estar de bem
com o outro.“ (coordenadora de RH)
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“Nós sempre lembramos a nossos funcionários que nós estamos aqui para
atender ao cliente, que devem pensar que quando estão transportando
alguém ou vendendo passagem para alguém, muitas vezes a pessoa que
estão atendendo nunca leu um livro, nunca participou de um treinamento,
não teve educação dos pais para te tratar bem. Por isso temos que ter um
controle emocional. Não é porque você foi xingado que vai xingar. Mas pelo
contrário, você pode ser um exemplo para o outro.” (coordenadora de RH)
De acordo com as informações colhidas na empresa, os gestores participam ativamente do
treinamento de sua equipe. São eles que decidem o que precisa ser melhorado e incluído em um
programa de treinamento. Isso é encaminhado ao departamento de Recursos Humanos, que,
observando-se as limitações de orçamento, monta o programa. Os líderes também dão um retorno
ao RH, para avaliar qual foi o resultado prático do treinamento. Mas os próprios funcionários
podem requisitar temas para serem trabalhados em cursos. Muitas vezes a iniciativa para um novo
treinamento vem do RH, que procura mostrar aos gerentes as possibilidades de novos programas.
“Há uma planilha com o nome de todos os funcionários e com o
conhecimento técnico e as habilidades interpessoais deles. O gerente
avalia, de acordo com a descrição de funções do cargos, se o funcionário
está bem nisso ou está precisando melhorar naquilo. No que ele está
precisando melhorar ele coloca em vermelho. E então montamos um
treinamento para desenvolver as habilidades e conhecimentos necessários.”
(coordenadora de RH)
“Não adianta querer fazer um treinamento em que o gestor não comprou a
idéia. Então, quando definimos um treinamento, definimos junto: o corpo
gerencial e o Recursos Humanos.” (coordenadora de RH)
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A empresa declara utilizar diversas metodologias em seus treinamentos. Os recursos disponíveis
na Águia Branca para realizar os treinamentos parecem bons e variados. A empresa possui um
centro de treinamento com salas de aula equipadas com retroprojetor, TV e videocassete. Além
disso a associação recreativa está à disposição para dinâmicas de grupo, além de um auditório
equipado com datashow. Sempre que necessário, a empresa traz pessoas externas para ministrar
treinamento em sua própria estrutura.
“Tudo depende do treinamento que vai ser feito. Por exemplo, se a gente
faz um treinamento em que queremos desenvolver as habilidades de
relacionamento interpessoal, eu levo toda a minha equipe para fazer um
treinamento na associação recreativa da empresa, se quero um ambiente
mais descontraído, desvinculado do dia-a-dia da empresa.... Essa
flexibilidade a empresa dá.” (assessor comercial)
Quanto à avaliação do treinamento, os entrevistados declararam que o principal é o feedback que
vem do próprio funcionário:
“Definimos aquelas habilidades que vamos querer trabalhar com nossa
equipe e eles passam por um aperfeiçoamento. E o funcionário, ao término
de cada treinamento, avalia o treinamento e dá sugestões para situações
futuras. Depois de cada treinamento vamos colher dele, se valeu a pena, se
está valendo a pena.“ (assessor comercial)
“ (...) tem uns treinamentos que já medimos, por exemplo, o treinamento de
direção defensiva. Já comprovamos que com o treinamento a empresa teve
bons resultados, diminuindo o índice de acidentes. O treinamento de
manutenção, já conseguimos provar que também teve bons resultados,
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medindo o índice de reparo mecânico do motorista. Alguns processos já
conseguimos medir, outros ainda estamos trabalhando na expectativa de
conseguir.” (coordenadora de RH)
Avaliação e recompensa
A Águia Branca não possui um programa formal de avaliação para todos os funcionários. Para os
motoristas há um programa denominado Programa de Produtividade, que os avalia em vários
tópicos, como aparência, atendimento ao cliente, pontualidade e direção segura e econômica. As
declarações abaixo explicam esse processo de avaliação:
“os motoristas recebem pela produtividade. A gente avalia o desempenho
dos motoristas e se dentro do mês ele conseguiu fazer tudo o que é da
obrigação dele – não bater, atender bem ao cliente, dirigir de maneira
segura, não tiver nenhum problema, tiver com boa aparência, tiver atingido
a meta de óleo diesel, estiver fazendo tudo o que é ensinado a fazer e que é
da obrigação dele –, ele recebe um prêmio em ticket refeição. Isso vai
acumulando pontos para quando ele sair de férias ele receber um valor a
o
mais. Fica como um 14 salário. Ele tem a possibilidade de receber até 40%
do seu salário. Ele já começa o mês ganhando 100 pontos, ou seja,
estamos acreditando que ele vai trabalhar 100%. Ele inicia o mês com
crédito e cada vez ele vai somando pontos. Eles estão supersatisfeitos. O
gerente faz um controle mensal de quem ganha. Outros profissionais que
também ganham por produtividade são os agentes de venda, que ganham
comissão da venda de retorno de passagem, de conexão.” (coordenadora
de RH)
“Temos várias formas de controlar a segurança: a patrulha, o uso de
bafômetro, o tacógrafo, que é aquele aparelho colocado dentro do ônibus,
97
para medir a velocidade. Fazemos o exame de fadiga do sono, que é feito
antes e depois da viagem, para saber se os motoristas estão bem
descansados para a viagem. A patrulha é um carro, um gol, com motorista e
um instrutor, que viaja mais de 5000 km por mês para acompanhar as
viagens em pontos estratégicos, em pontos que o motorista não esteja
sabendo. Justamente para patrulhar, para ver se tem alguém fazendo
besteira, alguma ultrapassagem indevida, por exemplo. Estas ações nos
deixam mais tranqüilos.” (coordenadora de RH)
Além do programa de avaliação formal, a comunicação aberta que a empresa destaca – a
possibilidade e o incentivo de estarem sempre falando e se manifestando - gera uma avaliação
informal constante entre gerentes e funcionários que independe de qualquer programa formal. As
pesquisas de satisfação também são um canal de avaliação de seus chefes, colegas,
subordinados e a empresa como um todo, conforme pode-se observar nos depoimentos que
seguem:
“Todo mundo avalia todo mundo. Os motoristas também avaliam. A partir do
momento que eles têm um canal aberto com a direção da empresa, tem
uma avaliação constante. Este é o processo mais importante para que essa
avaliação ocorra: as portas abertas. Na própria pesquisa de satisfação do
funcionário ele avalia a atuação dos gerentes.” (assessor comercial)
Quanto à remuneração, a empresa diz praticar uma remuneração de mercado, ou seja, seus
salários são compatíveis com os salários pagos pelos concorrentes. Os benefícios da Águia
Branca, no entanto, não se restringem ao salário, pois o ambiente de trabalho, os programas de
treinamento, os programas sociais, além de benefícios como a associação recreativa, os
alojamentos para os motoristas, prêmios por desempenho e o próprio reconhecimento da empresa
junto à comunidade formam um conjunto de benefícios que o funcionário valoriza muito.
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“Sempre ouvimos falar que a remuneração não é tudo. A idéia é criar um
pacote que dê orgulho ao funcionário. Você tem que ter muito mais que a
remuneração. Quando o funcionário fala que trabalha na Águia Branca, ele
fala com a boca cheia.” (assessor comercial)
Empowerment
Os gerentes entrevistados parecem compreender a importância da autonomia para que seus
funcionários possam executar suas tarefas, principalmente para os motoristas, que passam a maior
parte do tempo sozinhos com os passageiros, quando estão em trânsito. Os motoristas precisam
resolver problemas e tomar decisões, muitas vezes longe de qualquer outro funcionário da Águia
Branca que possa ajudá-los, eles são os representantes da empresa quando estão na estrada,
ampliando os limites da Águia Branca. A empresa incentiva os funcionários a agirem por conta
própria, resolvendo as questões sem precisar consultar outras pessoas. Isso é feito dando uma
diretriz clara aos funcionários: ”as decisões devem favorecer os clientes”.
“A entrega do nosso produto acontece na hora, você não tem tempo de ficar
consultando. O funcionário tem que ir lá decidir; ele toma a decisão. O que a
gente quer é que a decisão seja favorável ao cliente. Isso é claro para o
funcionário, ele nunca vai ser punido porque tomou uma decisão favorável
ao cliente.” (assessor comercial)
“Ele é incentivado a resolver . Ele só não vai resolver se for uma coisa que
ele não sentir segurança ou quando ele achar que deve ser o encarregado.
Queremos que todo mundo resolva o problema, porque se não for assim,
primeiro, acumula tudo em um só, e, segundo, o problema vai demorar a ser
resolvido.” (coordenadora de RH)
99
Comunicação interna
De acordo com os executivos entrevistados, os funcionários podem e devem falar, discutir e
comunicar suas idéias ou reclamações. A troca de informações deve ocorrer livremente em todas
as direções. Qualquer funcionário pode ir à sala do diretor para conversar, sem que isso gere
constrangimento. A comunicação aberta parece ser um excelente motivador, pois as pessoas
gostam de saber que serão ouvidas. As declarações abaixo mostram essa abertura que é dada ao
funcionários:
“Você tem uma hierarquia bem definida, bem clara. O negócio é que os
níveis hierárquicos são acessíveis. O grande diferencial que eu vejo na
Águia Branca é que os níveis hierárquicos interagem. Não necessariamente
um motorista vai conversar com um encarregado, que vai conversar com um
gerente, que só então vai conversar com um diretor. Não, um motorista
pode vir aqui e marcar um horário com um diretor e o diretor vai receber ele
sem o menor problema. E isso não vai gerar nenhuma situação de estresse
nem ciúme com o encarregado, nem com o gerente. Isso não acontece.
Esse acesso, esse canal de comunicação, é um grande diferencial da Águia
Branca.” (assessor comercial)
“Aqui a administração participativa é incentivada. Incentivamos os
funcionários a sempre participar, sempre colaborando com sugestões,
sempre avaliando. Acreditamos que a empresa só cresce com a cooperação
e a participação de todos e o funcionário que está no dia-a-dia, ali no
trabalho, com certeza sabe algumas coisas que o gerente que não está não
sabe. Eles têm toda autonomia para chegar, para falar.” (coordenadora de
RH)
100
“ Para conseguir isso é importante que o retorno sempre seja dado, sendo
positivo ou negativo. O funcionário tem que saber porque aquela sugestão
que ele deu não será aceita, tem que ter o porquê. Ele tem que ter uma
resposta e se isto não acontecer ele pára de sugerir.” (coordenadora de RH)
Embora a coordenadora de recursos humanos admita que estejam constantemente reforçando a
liberdade do funcionário em se comunicar com os níveis hierárquicos superiores, muitos
funcionários resistem à idéia de poder reclamar e falar. Existe o medo de ser ignorado ou
repreendido. A coordenadora explica esse problema:
“Por mais que a gente fale, por mais que se incentive, alguns têm medo de
falar com a liderança da empresa, talvez porque muitos de nossos
funcionários tenham uma escolaridade inferior. Quem não é motorista ou
cobrador só entra com segundo grau, no mínimo. Mas como nós temos um
volume enorme de motoristas e cobradores e manutenção, o nível nestes
cargos vai de primeiro a segundo grau. E não é só escolaridade, é o próprio
nível cultural. Eles têm um pouco mais de dificuldade de aceitar isso. Você
diz que ele pode chegar na chefia e falar, porque vai ser ouvido. Ele diz que
não, sem nem tentar.” (coordenadora de RH)
“Já quebramos muitos paradigmas. Muitas pessoas hoje já falam, já
acreditam que podem falar, que serão ouvidas, mas ainda tem alguns que
não e sempre vai ter.” (coordenadora de RH)
Quanto às diferentes formas de comunicação, a Águia Branca cita a Intranet, mural e jornal interno.
O departamento de recursos humanos recomenda que uma informação importante seja passada
por vários meios, melhorando a eficácia da comunicação.
101
“A gente sempre pede que as comunicações sejam feitas corpo-a-corpo. O
gerente reunindo a equipe para falar... o RH vai às áreas conversar com o
gerente que faz esse papel. Tem cartas que a gente manda no
contracheque, quando é alguma coisa que a gente precisa realmente que
eles saibam. Por exemplo; mudou o seguro de vida, aumentou o prêmio...
Com esses assuntos é feita divulgação em quadro de aviso, na Intranet,
protetor de tela, o gerente conversando com a equipe, carta no
contracheque. Tem coisa que a gente vai por todos os lados, para fazer
bem a comunicação. Porque, infelizmente, nem todo mundo lê jornal, nem
todo mundo lê os quadros de avisos.” (coordenadora de RH)
102
4.3 - Entrevistas com os funcionários
Ambiente interno
Quando perguntados se gostam de trabalhar na empresa, os cinco funcionários entrevistados
foram unânimes em dizer que a Águia Branca é um ótimo lugar para se trabalhar. O ambiente é
considerado por eles bastante amigável e descontraído. A liberdade de comunicação e de
relacionamento com todos na empresa, inclusive os acionistas, apareceu como um ponto muito
importante para formar um ambiente de trabalho positivo.
“Eu gosto, estou satisfeito. Tem 15 anos que trabalho na empresa.”
(Motorista 3)
“Tudo muito à vontade, o ambiente é descontraído, com muita brincadeira.
Não tem ninguém que não aceite uma brincadeira, um cara nervoso.”
(Motorista 3)
“O ambiente de trabalho é muito bom com o gerente, encarregado e com o
dono da empresa. Se o dono da empresa estiver a pé no pátio é como se
ele fosse um empregado. Pega na mão de todo mundo, conversa. Gerente,
também é a mesma coisa, encarregado...todo mundo. O ambiente aqui é
muito bom mesmo. Aqui você acessa qualquer dependência da empresa do
jeito que eu estou aqui, de bermuda e de chinelo. Todo mundo te conhece
e te chama pelo nome. Aqui não tem esse negócio: ‘ah, aquele ali é
motorista, aquele é cobrador’; aqui é tudo igual.” (Motorista 2)
“A Águia Branca é uma família. A gente não se sente inibido de falar, seja
com nosso gerente, seja com nosso superior. E a empresa sempre dá um
retorno.” (agente de vendas)
103
Valores
Quando perguntados sobre quais valores a empresa procura transmitir aos funcionários, eles
mencionaram a valorização dos próprios empregados, tornando-os pessoas melhores, valorização
do cliente e trabalho em equipe. Os funcionários citaram a integração que a empresa promove
entre eles e também a preocupação de envolver suas famílias nesse processo de entrosamento e
educação. Os motoristas mencionaram, ainda, o fator segurança na direção, em que são bastante
cobrados.
“ A Águia Branca procura passar para a gente “ser mais humano”, no
trânsito, no tratamento com os passageiros e até com a família. No
treinamento de reciclagem de ano em ano, eles colocam a nossa família
também. Ensinam a ser alguém no serviço e a não levar seus problemas do
trabalho para dentro de casa. Então a Águia Branca valoriza muito a gente e
quer que a gente dê valor ao nosso trabalho, lógico.” (motorista 2)
“Auto-estima, valorização pessoal, eles sempre têm buscado isso aí, para
atender bem o cliente...Na verdade tudo se resume a clientes, então para
atender bem os clientes, tem que se valorizar.” (funcionário interno)
“Você tem que estar bem com você mesmo para que possa transmitir isso
aí ao cliente. Cliente interno, externo... Em qualquer empresa de
atendimento a pessoas, comércio, serviço, você tem que estar bem com
você, com a família.” (funcionário interno)
“A empresa trabalha muito a segurança. Se a gente vacilar muito, a
empresa não perdoa. Ela dá oportunidade e você tem que aproveitar. Ela vê
muito o lado da segurança, tanto da gente quanto do passageiro.” (motorista
1)
104
“A empresa valoriza o ambiente em grupo. Todo ano tem a reciclagem, que
é um encontro entre os agentes para trocar idéias. É um trabalho em
equipe.” (agente de vendas)
Os funcionários parecem perceber com clareza os esforços da empresa em integrar o grupo.
“De três em três meses, mais ou menos, temos uma confraternização,
dentro do nosso setor, e, às vezes, também com o setor da empresa lá de
cima. Fazemos uma festa, com churrasco, para integrar as famílias também.
A empresa procura trazer e unir as famílias.” (agente de vendas)
O cliente
A percepção dos funcionários acerca do cliente foi questionada. Todos os funcionários
entrevistados parecem compreender o cliente como sendo a razão da existência da empresa.
Embora, alguns funcionários lembrem que o cliente muitas vezes abusa dessa posição favorável e
criam situações em que eles sentem-se prejudicados frente a empresa.
“Temos que tratar bem o cliente. Ela (Águia Branca) trabalha muito em cima
disso também. Tem uma linha 0800. Se um passageiro liga e conta dez
mentiras, elas valem mais que uma verdade da gente. O cliente é que está
pagando nosso salário. Isso é passado para a gente em treinamento.”
(motorista 1)
“O cliente é folgado. Tem o passageiro da Bahia que é de um jeito, tem o
passageiro do Rio que é de outro e tem o passageiro daqui da BR 262.
Mas, todos eles sabem, não sei como, que a Águia Branca cobra. “Barra
105
pesada” mesmo aqui dentro. Eles sabem que uma reclamação deles aqui
dentro prejudica o motorista no disque-Águia.” (motorista 2)
“A empresa valoriza o cliente, porque sem o cliente eu não tenho emprego.
É minha obrigação de berço mesmo tratar todo mundo bem. A gente trata o
cliente bem. A Águia Branca valoriza muito o cliente, porque se não tiver o
cliente para transportar, eu não vou ter emprego. O cliente é folgado, ele é
abusado, mas nós temos que tratar bem. A Águia Branca prega muito o
cliente em primeiro lugar. Então, tudo o que puder fazer, sem prejudicar
você ou a empresa, para ajudar o cliente você tem que fazer. E se você faz
alguma coisa para ajudar o cliente, para quebrar um galho, em algumas
situações, a empresa te apoia.” (motorista 2)
“Precisamos do cliente. A gente vive para servir o cliente. Então, o que ela
manda: sempre atender bem o cliente. Ele está com a razão mesmo se o
cliente estiver nervoso. Somos treinados para lidar com o público, para
trabalhar com o cliente – mesmo que ele chegue nervoso, agitado, a gente
tem que procurar acalmar e tranqüilizar o cliente.” (motorista 3)
Os funcionários percebem que a manutenção de um bom relacionamento é importante, não só
para que se possa manter no emprego, mas para a sobrevivência da empresa. Eles mostraram,
inclusive, uma sensibilidade para se colocarem no lugar do cliente.
“Se eu tivesse com minha família eu queria ser bem tratado e que o
motorista se mostrasse cordial comigo. Isso é importante. Se eu tiver de
cara feia, mal-humorado, e passar isso, você não vai querer viajar na Águia
Branca.” (motorista 2)
106
“É importante, caso contrário ele não volta para viajar com a empresa. Se
eu não atendê-lo bem, se eu não der boa viagem, ele não volta. E nossa
empresa só vai caindo, e hoje nossa empresa...olha como já cresceu!”
(motorista 3)
Os funcionários foram perguntados sobre o que mais os motiva no trabalho. As respostas dos
motoristas demonstram razões pessoais para a motivação, como a família e o gosto pela profissão.
Apareceu ainda nas respostas o cuidado que a empresa tem com seus funcionários, no que tange
questões como a pontualidade no pagamento e os benefícios oferecidos. Os outros dois
funcionários mencionam o ambiente de trabalho, os colegas e a possibilidade de falar dentro da
empresa, ou seja, a política de escutar o que todos têm a dizer dentro da Águia Branca.
“Eu me sinto motivado. Gosto do que faço. Se alguém estiver aqui por
causa de salário e não gostar de dirigir, não vai se dar bem em nada.”
(motorista 1)
“Adoro o que eu faço. Gosto mesmo. O meu prazer é dirigir um ônibus
cheio de passageiros.” (motorista 2)
“O que me motiva a trabalhar primeiramente é minha família. Se eu não
fosse casado, não tivesse filho, eu não estaria aqui na Águia Branca, estaria
pelo mundo. Mas o que me motiva a trabalhar aqui é que estou aqui há dez
anos e nunca o pagamento atrasou e tudo o que eu fiz eu recebi.” (motorista
2)
“Eu me sinto motivado por que eu gosto de dirigir.” (motorista 3)
107
“O que me motiva? A equipe de trabalho, o relacionamento com a gerência,
com os encarregados. A gente sempre teve liberdade para se comunicar,
para expressar diante da empresa a nossa situação. A empresa dá essa
liberdade para a gente. Se você trabalha em uma empresa que não é uma
ditadura, você pode colocar suas opiniões, isso é importantíssimo.”
(funcionário interno)
Quando perguntados sobre se têm orgulho de trabalhar na empresa, os funcionários disseram que
sim e que o motivo principal foi a reputação da Águia Branca junto à comunidade, como uma
empresa grande, em que os profissionais são muito exigidos.
“Eu tenho orgulho de ser Águia Branca. A minha mulher até diz que quando
vai comprar, fala até de boca cheia que eu trabalho na Águia Branca. É uma
empresa que é falada em tudo que é lugar.” (motorista 1)
“Trabalhar na Águia Branca hoje tem um certo respeito aí fora. O pessoal já
te olha com outros olhos, por causa da exigência da empresa em cima do
profissional. Em cima do que a gente já sabe, mas eles cobram. Você se
sente por cima, sou motorista da Águia Branca. Quando se fala motorista da
Águia Branca, esse motorista não bate, esse motorista não faz
ultrapassagem errada, esse motorista trata o passageiro bem..” (motorista
2)
Recrutamento e contratação
Os funcionários entrevistados responderam sobre o processo de seleção pelo qual passaram para
entrar na Águia Branca. Para alguns foi o primeiro emprego. Dois afirmaram que experiência não é
pré-requisito indispensável para ser contratado, pois a empresa pode moldar o funcionário à sua
maneira com treinamentos. Dessa forma, a empresa parece se preocupar mais com a índole da
108
pessoa, sua habilidade interpessoal. Um motorista apontou que experiência na estrada é
importante, mas esse mesmo funcionário ressaltou o valor que a empresa dá à capacidade do
indivíduo em se relacionar com os outros.
“Em primeiro lugar (a empresa observa), o profissionalismo. A empresa olha
muito o passado do sujeito. Se ele já teve algum problema de Justiça ou de
qualquer outro tipo, a empresa não vai nem chamar para o teste. Mas ela
valoriza primeiramente o cara ser profissional, tarimbado. Já tem que vir
com uma certa experiência, que aqui dentro ela faz ele do jeito que ela quer.
Ela molda ele. E não precisa trabalhar em ônibus, ele pode vir de caminhão
e aqui ela faz ele do jeito que ela quer. Tem que ser profissional, sem
problema de Justiça. Ela valoriza muito o cara que é honesto.” (motorista 2)
“Ela olha primeiro a experiência que ele tem na estrada. Ela faz um exame
psicotécnico para ver o estado de espírito dele. Olha o relacionamento...até
em casa, ás vezes. Que aqui ele vai se relacionar com pessoas.” (motorista
3)
“Eu não tinha experiência. De repente a empresa viu que ela poderia ter
uma pessoa, apesar de inexperiente. Ela poderia moldar a pessoa de
acordo com o querer dela e que poderia ser uma pessoa de futuro. Muitas
coisas na vida é melhor pegar uma pessoa que não conhece para você
formar. Porque a pessoa que conhece tem aquela parte negativa, o que ela
aprendeu de errado, para acertar aquilo é complicado.” (funcionário interno)
Treinamento
Os motoristas, quando entraram na empresa, passaram por um treinamento inicial que durou
aproximadamente um mês, para que aprendessem sobre a empresa, e como ela queria que eles
109
trabalhassem, o que ela esperava deles. Os demais funcionários passaram pelo treinamento inicial
algum tempo depois de já terem começado. Vale lembrar que esses funcionários estão há muito
tempo na empresa e que hoje todos passam primeiramente pelo treinamento de ambientação.
“Quando eu fui contratado, eu demorei 28 dias para dirigir um ônibus
sozinho. A gente acha enjoativo, mas é bom para gente mesmo. Porque tem
muita coisa que o motorista chega aqui não sabe, ele vem aprender aqui na
sala. Hoje é mais rápido. Tem muita gente que vem de fora e não sabe o
que é dirigir um ônibus, não sabe o que é trabalhar numa empresa de
transporte de passageiro. Transportar passageiro não tem nem como
comparar com outras coisas. A vida humana... não tem nem como
comparar.” (motorista 2)
Os funcionários passam por treinamentos anuais de reciclagem nos quais aprendem sobre a
dimensão técnica do seu trabalho, como direção defensiva e mecânica, para os motoristas, ou
técnicas de atendimento, para os agentes de venda. Eles falam, ainda, das atividades para
desenvolver suas habilidades interpessoais e de comunicação e integrar mais a equipe.
“A empresa todo ano fornece treinamento para todos os funcionários da
área de vendas em atendimento ao cliente...” (agente de vendas)
“Treinamento. Todo ano temos reciclagem e sempre fala de tudo.
Treinamento de segurança, de apresentação, como tratar um cliente.”
(motorista 1)
“Aprende a conviver com o público. É muito difícil. Você aprende a se
expressar. Tem muita gente que chega aqui e não consegue falar com o
passageiro, se apresentar... Então, aqui a gente aprende a levantar a
110
cabeça e falar com o passageiro. Chegar dentro do carro e falar com os
passageiros, ou aqui na sala mesmo, falar com os colegas. Tem gente aqui
que não consegue. Se tiver cheio de gente, ninguém fala. Então, ajuda a
gente muito neste ponto, no treinamento. A gente se abrir mais. Tem uma
mulher que dá um treinamento aqui, que faz a gente até dançar junto,
abraçar o outro aqui dentro, desinibir o cara, para ele não ficar fechadão.”
(motorista2)
Os motoristas hoje precisam realizar o procedimento operacional (P.O.), em que eles se
apresentam aos passageiros e dizem como será a viagem e o que o ônibus oferece, como água e
café. Isso é um desafio para muitos deles, que precisaram aprender a se desinibir. Há um P.O.
também para os agentes de vendas para uniformizar o atendimento e não haver conflitos entre as
informações passadas aos clientes. Sabendo que lidar com clientes não é trivial, o RH reforça isso
sempre nos treinamentos e está sempre aberto para dar apoio aos funcionários que estão com
dificuldades no P.O.. Isso gera um treinamento informal, solicitado pelo próprio funcionário. Os
relatos do motorista 1 mostram essas dificuldades:
“Quando eu entrei na empresa, há 5 anos, isso não tinha. A gente não tinha
que falar nada, agora já tem. No começo ficava um pouco nervoso, mas fui
me soltando. Antes a gente chegava ali e fechava a porta e não falava
nada, e hoje você já fala alguma coisa, dá um bom dia, uma boa tarde.”
(motorista 1)
“Tem vez que, quando eu embarco, eu me sinto bem para falar, mas tem
dia...depende, né? O modo como o passageiro trata também, a gente fica
com medo. Por isso nós ainda temos treinamento.” (motorista 1)
111
“Quando estamos em dificuldade, não procuramos direto o gerente, vamos
procurar direto a Cristina (RH). Se eu disser: ‘olha, Cristina, eu estou com
dificuldade de falar. Ela vai me tirar um dia para conversar, para ensinar
uma técnica nova.” (motorista 1)
Empowerment
Pelos testemunhos coletados, parece claro para os funcionários que a empresa valoriza a
iniciativa e a capacidade de resolver problemas sem passá-los a diante. A orientação de que a
ação deve favorecer o cliente é bem compreendida pelos empregados.
“Eu tenho autonomia para resolver alguma coisa, eles dão. Eles falam que
quem está na estrada é a gente. Então, não adianta ligar e ficar passando
problema. Temos que resolver e depois passar para frente.” (motorista 1)
“Você está fora do núcleo operacional. Então, se chega na estrada, tem
um problema com o bilheteiro e ele resolve. Quando você chega, ele se
afasta e vem para você o problema. Aí, na porta do carro você tem que
resolver, decidir ali. Problema de documentação, problema de passageiro
menor, falta de cadeira, você tem que resolver. Isso a empresa valoriza
muito. Você pega sua ficha, anota o problema que aconteceu, tudinho, e
traz para cá que eles ficam sabendo.” (motorista 2)
“Tem, tem autonomia. Quando nossos superiores não estão ou quando
estão sobrecarregados, temos autonomia de resolver certas pendências.
Depois deve ser comunicado para eles, principalmente em época de
movimento, que a gente tem um grande fluxo de carro saindo. A gente
sempre discute a respeito de que hoje a empresa não está na dependência
de uma só pessoa. A gente trabalha em equipe.” (agente de vendas)
112
Avaliação
Os gerentes avaliam constantemente seus subordinados. Isso parece ser bastante favorecido pela
cultura de diálogo aberto. O empregados entrevistados reconhecem a importância de uma
avaliação positiva para motivá-los. Os motoristas parecem ser avaliados e controlados de forma
mais rígida, sendo o único cargo com um programa formal de avaliação, conforme mostram os
relatos abaixo:
“Ah sim, a gente é avaliado! E a avaliação é importante, não só para mim
como para os demais funcionários, no sentido de que você vê que seu
trabalho está sendo bem feito. Porque nós temos...na época de movimento,
por exemplo, você faz o seu trabalho. E se ninguém chega para você e diz:
‘olha, você fez aquilo lá e tal, meus parabéns’, a pessoa desanima. Porque
ela vai achar: ‘puxa, eu estou me matando aqui e ninguém está vendo’. Do
mesmo modo, se você está fazendo certo ou errado é avaliado: ‘tal dia você
fez assim, assim, assim: errado; tal dia, você fez assim, assim, assim:
certo.” (agente de vendas)
“Todo mês a gente tem que entregar a folha de média. A minha
apresentação pessoal para trabalhar: gravata, uniforme direitinho, sapato,
cabelo, barba. Você é avaliado no tráfego, quando você está na estrada tem
a “patrulinha” que fica te vigiando, te seguindo. Na rodoviária, se você tem
um problema, é só ligar para eles resolverem lá. Mas se você resolver, é
ponto para você. Se a “patrulinha” te seguiu e não viu nada errado, você fez
uma viagem beleza, é ponto. Disco de tacógrafo é uma leitura detalhada,
eles sabem sua viagem todinha o que você fez. Então vai para o tráfego, te
elogiando.” (motorista 2)
113
Benefícios
Quando perguntados sobre os benefícios que recebem da empresa, fio lembrado o novo programa
de bônus para os motoristas, pelo qual eles recebem em vale-refeição caso tenham cumprido com
suas obrigações. Eles afirmam que esse sistema de gratificação é um incentivo importante para
que se esforcem para trabalhar melhor e não cometam excessos no trânsito. Esse sistema de
premiação, no entanto, não estava bem claro para todos.
“Agora tem um prêmio por mês. Isso motiva mais ainda. Eu mesmo já
procurei diminuir os excessos que cometia nas viagens. Justamente visando
ganhar o prêmio, ser o motorista ‘top’ no final do ano. Então, isso me motiva
a trabalhar bem.” (motorista 2)
Os funcionários afirmam que a empresa reconhece o trabalho bem feito, e o próprio programa de
bônus para os motoristas representa esse reconhecimento. O agente de vendas também afirma
que a empresa os avalia de acordo com as metas e que concede benefícios para os funcionários
que trabalham bem.
“O trabalho é reconhecido. Eu andei uns dias aí pendurado, mas eu mesmo
andei errando. Se erra, eles puxam sua orelha, mas toda vez que eu ‘estava
atuando’ fui reconhecido. Chegaram, deram parabéns. Disseram para
continuar assim.” (motorista 1)
Um dos motoristas, no entanto, demonstra sua insatisfação com a patrulhinha que notifica suas
faltas, mas não notifica seus acertos:
“Não elogiam. Quem elogia é o passageiro lá fora. Quando o passageiro
liga para o Disque-Águia, ou ele te dedura ou ele te elogia. Porém, a
patrulha da Águia Branca são três Gol, que ficam 24 horas aí na BR. Os
114
caras que estão dentro dele vão seguindo o motorista, se o motorista faz
alguma coisa errada, eles notificam e mandam para cá. Aí o motorista perde
escala, é um problema sério. Mas se um motorista pegou um trânsito
enorme, daqui para o Rio, daqui para a Bahia, se o motorista pegou um
trânsito enorme aí... igual época de carnaval, o motorista está fazendo o
trabalho dele direitinho, bonitinho, eles estão atrás e não elogiam. Precisava
ter um elogio para ter mais motivação. Isso aí não tem, elogio não tem.
Porque eles acham o seguinte: o cara que é funcionário, ele é obrigado a
fazer um trabalho bem-feito. Não sou contra, se você é profissional, você é
obrigado a fazer seu trabalho bem-feito. Mas como tem essa patrulha para
notificar o motorista das coisas erradas, se o motorista está na estrada, fez
tudo certinho, não viu o cara fazer nada de errado, pôxa, elogie o cara! Se
você elogiar ele hoje, amanhã a “patrulinha” não vai ter o trabalho de ficar
atrás dele, porque sabe que ele não vai fazer nada de errado.” (motorista 2)
Os funcionários entrevistados percebem que ossalários na empresa são iguais aos pagos pelas
concorrentes. Mas há uma série de benefícios que fazem os funcionários da Águia Branca terem
preferência pela empresa.
“Já dormi na garagem da Itapemirim, então já vejo como lá é diferente.
Nosso dormitório aqui são dois em cada quarto, tudo com ar-condicionado...
lá dormia quinze, em beliches, em um quarto. Entendeu? Tem que fazer o
quê? Segurar, né? Porque lá fora...” (motorista 1)
“Eu tenho um adicional de tempo de serviço. Quem entra hoje não tem
mais. Horas extras, se fizer, recebe. Tem seguro de vida, que a empresa
paga para a gente. Tem o ticket, também. Tem uma série de coisas como
benefício. Uniforme você não compra, é de graça. Alojamento...eu não sei
115
se você conhece o alojamento aqui, você precisa ver, é um hotel. Eu acho
muito importante essas coisas que a Águia Branca dá.” (motorista 2)
Os motoristas apontam que uma das maiores vantagens da Águia Branca em relação as suas
concorrentes é o cuidado que a empresa tem com a família dos funcionários. Os motoristas
passam muito tempo longe de casa e esta mostrou ser uma preocupação bastante pertinente.
“Olha, eu gosto. A Águia Branca dá mordomia para a gente. Tem tudo aqui.
Família...eu posso viajar, igual viagem de turismo, despreocupado. Porque
eu sei que qualquer coisa eles vão atender na hora que minha mulher ligar
para cá. Sempre fui atendido. Porque eu já fiz serviço assim, que eu estou
de plantão, e precisar e eles me atenderem em casa...Então, a empresa é
atenciosa com a família da gente. O que a gente precisa é isto aí, né? Se eu
for correr atrás de salário, não adianta. Itapemirim, 2001, Águia Branca, tudo
é um salário só, então não tem como correr. Então você tem quer ver onde
você tem segurança.” (motorista 1)
Comunicação interna
Quando perguntados sobre a comunicação na Águia Branca, os funcionários declararam ter a
liberdade de falar e se expressar com qualquer pessoa na empresa e que sempre têm um retorno.
Alguns deles sentem receio de conversar com um superior que eles não conhecem ou com quem
não tenham intimidade.
“Eu nunca fui não, mas dizem que na hora que chegar na porta deles eles
estão prontos para atender sem problemas. Já tive colega que já foi e foi
bem-recebido. Quer dizer, você trabalha em uma empresa que a qualquer
hora está pronta para te ouvir. Tem empresa aí que você nunca vê o chefe,
o dono, nem nada, né? Eles não, eles passam de carro aí de manhã, se as
116
pessoas tiverem perto, eles param, dão bom dia. É difícil você ver isto.”
(motorista 1)
“Aqui, se eu quiser falar com qualquer um, não precisa nem marcar hora.
Pode chegar na sala do gerente, do assessor do gerente, do coordenador
de tráfego. Eles te escutam, se não puder fazer para você na hora eles
anotam tudinho e te dão um retorno. Não fica sem retorno, não.” (motorista
2)
“Você pode falar sem medo de ser reprimido. Aqui ninguém te reprime, não.
Mas você tem que falar com certeza. Aqui você tem um canal aberto, pode
falar o que sente. Se está se sentindo prejudicado, vem aqui com as
meninas do RH: ‘olha, está acontecendo isso, isso, isso comigo e com
fulano de tal’. Ela vai chamar e vai resolver o problema. Nem por isso o cara
lá vai ficar te perseguindo, porque se ele estiver te perseguindo você vem
aqui de novo. Aqui, você pode abrir o jogo .” (motorista 2)
“Do supervisor de tráfego até o presidente da empresa, eu tenho acesso a
todos.” (motorista 3)
“A relação com os supervisores é ótima. Na hora que eu precisar falar com
ele, é só chegar na porta : ‘preciso falar com o senhor’. Ele atende. Agora é
uma gerente. Ela passa pela gente, simpática, ‘bom dia’, dá a mão a
gente... Ela é sempre aberta.” (motorista 3)
“Sempre tem o retorno.” (agente de vendas)
117
Os relatos dos motoristas sobre comunicação fazem referência ao diálogo direto. Os demais
funcionários comentam sobre as outras possibilidades de comunicação.
“Tem o sistema de Outlook, o e-mail, e tem também o setor de malote, que
manda correspondência. Mas o que é mais utilizado é o Outlook, o telefone
e o fax. Depende do tipo de informação, se for uma coisa rápida, precisa ser
achada, a gente passa pelo Outlook, e se a pessoa não está lá, então
passamos pelo telefone, fax.” (agente de vendas)
118
Capítulo 5 - ANÁLISE DOS RESULTADOS
A análise dos resultados faz um paralelo entre as práticas de marketing interno da Águia Branca,
descritas no capítulo anterior, e a teoria apresentada na revisão bibliográfica. Primeiro, foi
observado em que pontos as ações da empresa vão ao encontro das recomendações feitas pelos
autores estudados, assim como os principais pontos de divergência e, em seguida, foram
analisados os efeitos dessas ações nos funcionários.
5.1 - Ambiente interno e motivação
Tanto os executivos como os funcionários da Águia Branca descreveram o ambiente na empresa
como informal e amigável, ou seja, um ambiente familiar, que sugere um bom relacionamento entre
os funcionários da empresa. Heskett (1997) afirma que a qualidade interna do ambiente de
trabalho é o que mais contribui para a satisfação dos empregados. O autor entende que a
qualidade interna do ambiente de trabalho é o sentimento que o funcionário nutre pelo trabalho,
pelos colegas e pela companhia.
A Águia Branca mostrou possuir muitos dos fatores que os autores estudados apontam como
fundamentais para se ter uma equipe motivada e satisfeita. O sentimento de poder opinar e se
expressar na empresa faz com que os funcionários se sintam úteis e valorizados. Lawson ( 2001) e
Smith (2001) apontam isso como indispensável para motivá-los. A comunicação aberta parece ser
um dos pontos altos da administração da Águia Branca:
“Do supervisor de tráfego até o presidente da empresa, eu tenho acesso a
todos.”(Motorista 3)
Vale lembrar que o papel dos dirigentes na criação desta cultura de diálogo e de respeito parece
fundamental. São os dirigentes da empresa que iniciam e difundem esta atitude receptiva, criando
um ambiente trabalho onde as pessoas ficam à vontade para falar:
“Se o dono da empresa estiver a pé no pátio é como se ele fosse um
empregado”(Motorista 2)
119
O que está de acordo com Grönroos(1995) quando afirma que não há outro ponto de partida para
o marketing interno, que não seja da alta gerência da empresa.
Parece ser prática na Águia Branca promover o sentimento de que qualquer funcionário é
importante para o resultado final, reforçando sempre que todos estão ali para servir bem aos
clientes. Segundo os executivos entrevistados, ao funcionário, independente da posição que
ocupa, é mostrado onde seu trabalho se insere no todo e porque ele é importante para o cliente,
“isto vale para o porteiro, para o contador, para qualquer indivíduo”, como aponta o assessor
comercial. Para Berry e Parasuraman (1995), as empresas devem mostrar a cada funcionário a
importância do seu trabalho, e que as atividades que realiza são fundamentais para seu
funcionamento. Isto confere dignidade ao trabalho e faz com que o indivíduo tenha orgulho do que
faz, sinta que sua função é importante e veja a relevância em fazer bem feito.
Izzo e Withers (2001) apontam que promover o senso de comunidade, criando oportunidades para
interação, é fundamental para manter bons empregados. A Águia Branca vai além do que os
autores recomendam, promovendo o senso de comunidade entre os funcionários, incluindo,
também, as famílias em seus programas. Outro ponto relevante para reforçar a satisfação dos
funcionários é oferecer um “equilíbrio entre o trabalho e a vida pessoal”. A empresa busca ajudar a
chegar a este equilíbrio ministrando programas educacionais como o “Durma bem, acorde bem” e
palestras com temas voltados para a vivência familiar. Esse tipo de preocupação da empresa é
reconhecido pelo funcionário como mostram as declarações abaixo:
“No
treinamento
de
reciclagem,
eles
colocam
a
nossa
também.”(Motorista 2)
“A empresa procura trazer e unir as famílias.”(Agente de vendas)
família
120
Os executivos apontaram que a Águia Branca procura tornar seus funcionários mais humanos,
ensinando a eles a tratar com respeito qualquer pessoa, seja ela um colega, um familiar ou um
cliente. Afirmam, ainda, que a empresa procura valorizar a autoestima dos empregados. Isto
mostra que a Águia Branca tem grande interesse no bem estar do seu público interno. Esta
demonstração de interesse e o tratamento com respeito é apontado pela teoria levantada como
fatores importantes na satisfação dos empregados (Heskett et al., 1997). Os funcionários
reconhecem os esforços da empresa em cuidar deles, o que sugere um maior comprometimento
dos empregados com o trabalho:
“A maioria dos funcionários é muito comprometidos, e bem relacionados.”
(Coordenadora de RH)
Executivos e funcionários da Águia Branca concordam que há incentivos para o trabalho em
equipe e não há estímulos para a competição entre os funcionários. A maioria dos estudos que
compara competição com cooperação recomenda que esta deve prevalecer (Capodagli e Jackson,
2000). Para Berry e Parasuraman (1995) o sentimento de equipe torna o trabalho divertido e, ao
mesmo tempo, é um estímulo para o bom desempenho, pois todos querem o respeito dos colegas.
Além disso, o sentimento de grupo é, lembram os autores, um excelente antídoto para o estresse.
Ainda segundo Berry e Parasuraman (1995) as empresas deveriam oferecer um lema, uma idéia,
uma causa pela qual valha a pena trabalhar que deve ser transmitida em todas as oportunidades
com paixão e entusiasmo. Tal lema deve ser simples e claro, resumido em uma frase ou três
palavras. Na Águias Branca esse lema pode ser reconhecido nos cinco pilares que orientam as
ações na empresa: atendimento ao cliente, moral dos funcionários, qualidade, segurança e custos.
Embora representem um lema de ação, diferem da clareza e objetividade recomendadas pelos
autores. Esta forma de lista com cinco pilares parece tornar difícil sua transmissão com
entusiasmo. Além disso, assemelha-se mais a uma instrução de como trabalhar, do que a uma
idéia, causa ou lema que possa unir os funcionários em torno de uma causa clara. Os gerentes
121
parecem compreender bem quais são as diretrizes, mas, os funcionários demonstram em seus
testemunhos não visualizar estes pilares como um lema de ação.
A Águia Branca realiza ações sociais nas comunidades onde atua, e promove ações para
preservar o meio ambiente. Estas realizações são reflexos da filosofia de administração da diretoria
da empresa, embora não estejam formalizadas nas diretrizes (pilares) que orientam as ações
gerenciais. Estas atividades foram apontadas pelos executivos como motivadoras dos funcionários,
despertando neles o orgulho de ser um funcionário da Águia Branca. Os funcionários, por sua vez,
não mencionaram espontaneamente as ações sociais da empresa como motivo de orgulho. Esta
questão precisaria ser observada com mais detalhe. Possivelmente, a não existência de um lema
de trabalho que inclua o bem estar da sociedade faça com que estas ações não sejam claramente
percebidas e não tenham destaque. Entretanto, os funcionários declararam que sentem orgulho de
trabalhar na empresa devido à reputação que a mesma tem na sociedade de uma companhia
grande e respeitável, com funcionários muito bem treinados e exigidos, como pode ser ilustrado
pelos testemunhos abaixo:
“A minha mulher até diz que quando vai comprar, fala até de boca cheia que
eu trabalho na Águia Branca.” (Motorista 1)
“Trabalhar na Águia Branca hoje, tem um certo respeito aí fora.”(Motorista 2)
Anualmente é feita uma pesquisa para medir a satisfação do funcionário. Esta pesquisa encontrou
índices altos, acima da meta da empresa de 85%. Isto representa o sucesso dos esforços da
gerência em formar um ambiente de trabalho positivo. Os funcionários entrevistados disseram
estar muito satisfeitos com a empresa e alguns afirmaram que o que mais os motiva a trabalhar é
justamente o ambiente interno, o companheirismo e a liberdade de expressão. Isso indica que o
ambiente interno de trabalho na Águia Branca é de fato de boa qualidade.
A rotatividade dos funcionários na Águia Branca é declarada como baixa. A única exceção são os
motoristas, que apresentam uma rotatividade maior:
122
“A única rotatividade que tem é nesta área (motoristas).”(Coordenadora de
RH).
Os motivos dos altos índices de turnover dos motoristas estão relacionados às características
intrínsecas à profissão e às características do ambiente competitivo:
“É comum o motorista, com as viagens, acabar arrumando mais de uma
família, aí, vêm as dívidas e quando está numa situação assim, ele
sai.”(Coordenadora de RH)
“Aqui em Vitória, temos grandes concorrentes em termos de motorista.
Nosso motorista sai daqui e entra tranqüilamente na Itapemirim, na São
Geraldo.”(Coordenadora de RH)
Altos índices de turnover representam um problema pois os custos para repor profissionais são
altos. Mas, como esta rotatividade não está relacionada à satisfação com a empresa e o ambiente
de trabalho, seria preciso observar os índices de seus concorrentes, para efeito de comparação.
As especificidades da profissão fazem com que compará-la com as demais funções dentro da
empresa não seja um procedimento adequado.
5.2 - O cliente externo
Na Águia Branca os funcionários sabem da importância fundamental do cliente para a empresa.
Quando perguntados sobre como a empresa vê seu cliente, surgiram respostas como: “é o cliente
que paga nossos salários”, “esta empresa existe para servir o cliente”. O executivo de marketing
afirma:
“Do ‘p’ ao ‘p’- do porteiro ao presidente – todos estão aqui por causa do
cliente.”
Todos os entrevistados, executivos e funcionários, mostraram uma orientação par ao cliente. Eles
reconhecem que a satisfação do cliente é o grande objetivo da empresa e que precisam trabalhar
para isto.
“A Águia Branca prega muito o cliente em primeiro lugar .“(Motorista 2)
123
Os funcionários acreditam que seu trabalho é vital para a satisfação do cliente com a empresa,
reconhecendo sua importância na relação da empresa com os clientes, conforme pode-se observar
nas declarações abaixo:
“Se eu não atendê-lo bem, se eu não der boa viagem, ele não volta.”
(Motorista 3)
“Se eu tivesse com minha família eu queria ser bem tratado e que o
motorista se mostrasse cordial comigo. Isso é importante.”(Motorista 2)
Assim, observa-se que a atuação da administração, ao disseminar nos funcionários uma
orientação para o cliente, mostra estar conquistando bons resultados.
O conceito de cliente interno na Águia Branca parece ser bastante difundido. A coordenadora de
RH relatou em sua entrevista que busca passar aos funcionários que qualquer relação pode ser
vista como uma relação entre um prestador de serviço e seu cliente e que, no momento da
entrevista, o entrevistador era seu cliente. Assim, o tratamento deve ser atencioso, respeitoso e
amigável e o serviço prestado deve ser o melhor possível. Isto cria um ambiente de cooperação e
de grande envolvimento entre os funcionários da linha de frente e os funcionários de apoio.
“Ensinamos que não se deve ver o cliente só como dinheiro, mas como ser
humano, com todas as diferenças que existem entre nós e que precisam ser
respeitadas.”(Coordenadora de RH)
A Águia Branca declara que esses conceitos - orientação para marketing e cliente interno - estão
presentes no dia-a-dia da empresa, o que está em conformidade com a visão de muitos autores
(Grönroos 1995; Berry, Parasuraman 1995; Heskett 1997; Lovelock 2001; Kotler 1998), que
afirmam que o marketing deve ser a filosofia que orienta o trabalho de todos na empresa e que a
satisfação do cliente é objetivo e responsabilidade de cada funcionário. Segundo Berry e
Parasuraman (1995), os profissionais de marketing de empresas de serviço devem incentivar a
empresa a ter uma orientação para o cliente. Para isto, o marketing interno deve ser direcionado a
todos, pois os funcionários da linha de frente dependem do serviço de outras pessoas. Em
124
verdade, todos os empregados estão servindo a alguém, seja para um cliente externo ou interno,
como Grönroos (1995) afirma.
Os funcionários que lidam com os clientes externos trabalham no limite entre a empresa e o
mercado, tendo então que servir a dois “chefes”: a empresa e o cliente. Esta situação ambígua
pode gerar conflitos, confusões e estresse caso não esteja claro para o funcionário qual deve ser
seu curso de ação. Colocando a satisfação do cliente como prioridade na empresa e reforçando
com energia esta visão para todos os funcionários, a Águia Branca tem uma orientação de ação
clara para os empregados que sabem que se agirem favorecendo o cliente, estarão agindo
corretamente e favorecendo a empresa.
“O que a gente quer é que a decisão seja favorável ao cliente.” (Assessor
comercial)
Isto resolve parcialmente a questão do estresse de trabalhar em uma zona limítrofe – entre o
mercado e a empresa - e representa a orientação correta para a maioria das situações, segundo
diversos autores (Kotler 1998; Grönroos 1995; Berry e Parasuraman 1995). Entretanto, algumas
vezes os funcionários se deparam com “clientes problema”. Um motorista relatou:
”O cliente é folgado, é abusado.” (Motorista 2)
Embora as declarações dos funcionários da Águia Branca indiquem empregados motivados e
satisfeitos, alguns testemunhos demonstram um certo ressentimento pela força que as
reclamações dos clientes têm dentro da empresa. Alguns autores (Lovelock, 2001; Haksever e
Render, 2000) afirmam que o público primordial da empresa deve ser o interno, pois somente
quando uma pessoa é a primeira aos olhos das outras é que ela consegue partilhar esta sensação
de forma sincera, o que parece não ocorrer na Águia Branca, segundo as declarações abaixo:
“Se um passageiro ligar, dez mentiras deles, uma verdade da gente, o que
vale mais é o cliente.” (Motorista 1)
““Barra pesada” mesmo aqui dentro. Eles sabem que uma reclamação deles
aqui dentro prejudica o motorista, no disque-Águia.”(Motorista 2)
125
A Águia Branca possui uma série de controles para seus motoristas. A empresa coloca a
“patrulinha” na estrada para verificar como os motoristas estão trabalhando. Há, ainda, o tacógrafo,
que descreve a viagem, os testes do sono e o bafômetro. Isto parece ir de encontro ao que Berry
(2001) prega. O autor afirma que em ambientes familiares a confiança deve prevalecer, e o mesmo
deve ocorrer em empresas. Para o autor, a confiança não pode ser parcial pois a empresa não
deve esperar que seus funcionários ajam de forma desonesta. Os funcionários que agem
desonestamente são uma aberração, uma exceção, e isto não implica que a empresa deva vigiar a
todos. Entretanto, dois dos três motoristas entrevistados afirmaram que hoje cometem menos
excessos por conta dos prêmios para quem trabalha em conformidade com o que a empresa
orienta. Reconhecer a tendência a cometer excessos no trânsito é reconhecer a necessidade de
controle e vigilância. Os motoristas demonstraram não se importar e acreditam que estas ações
são importantes para eles próprios, pois reforçam a orientação de trabalhar observando sempre a
segurança. Um motorista lembrou no entanto que mecanismos de controle que anotam as falhas,
como a “patrulhinha”, deveriam também elogiar e notificar os aspectos positivos:
“Se você elogiar ele, amanhã a “patrulinha” não vai ter o trabalho de ficar
atrás dele, porque sabe que ele não vai fazer nada de errado.” (Motorista 2)
Isso deve ser observado cuidadosamente pela empresa, é possível que o bom comportamento
seja observado, mas não seja corretamente divulgado.
O controle dos funcionários em campo pela empresa pode ser usado a favor dos motoristas no
caso de reclamações falsas de “clientes problema”, ou poderia reforçar a queixa. A vigilância por
parte da empresa, que é justificável e parece não incomodar os motoristas, poderia ser um
instrumento para reduzir o ressentimento de alguns motoristas que têm sua palavra preterida em
relação à palavra do cliente.
5.3 - Contratação
A Águia Branca possui uma descrição de cargos com os perfis desejados para cada função, que
descreve as habilidades, a escolaridade e a experiência exigida do candidato. E, ao contrário do
126
que sugerem os autores Grönroos (1995), Berry e Parasuraman (1995), o perfil das pessoas da
linha de frente não são feitos por meio de pesquisas junto aos clientes. Ainda assim, as pesquisas
internas da empresa apontam que os clientes aprovam o atendimento recebido e elogiam bastante
os funcionários.
Os autores estudados recomendam que os fatores comportamentais sejam bastante observados
no momento da contratação, pois certas atitudes – como simpatia, asseio, gostar de pessoas e
energia – são muito difíceis de serem ensinadas em treinamento (Lau
2001; Lovelock 2001;
Jeffery 1997; Correa 2001). A Águia Branca declara observar bastante estas atitudes nos
candidatos, além da qualificação técnica. A seleção procura pessoas que gostem de trabalhar em
equipe e que saibam se relacionar com as pessoas, conforme mostra o relato abaixo:
“Como trabalhamos com serviço, trabalhamos com pessoas, você tem que
contratar gente que goste de trabalhar com pessoas.”(Assessor comercial)
Isso é importante, pois essa é a cultura de trabalho da companhia. A empresa procura pessoas
que queiram crescer e se desenvolver junto com ela, o que também está em sintonia com a
mentalidade de melhoria contínua da gerência e reforça o pensamento coletivista. Nesse sentido, a
Águia Branca fez com que o perfil desejado na contratação refletisse a “personalidade” da
empresa, como recomenda Lovelock (2001).
A Águia Branca faz primeiramente o recrutamento interno, segundo os executivos entrevistados.
“É
uma
forma
de
você
estar
dando
oportunidade
dentro
da
empresa.”(Coordenadora de RH)
Os funcionários não citaram o recrutamento interno como um fator de motivação. Entretanto,
excetuando-se os motoristas, os outros dois funcionários entrevistados começaram na Águia
Branca em outra função, e estão na companhia por muitos anos. Mesmo os motoristas já foram
promovidos para trabalhar no setor de turismo da empresa, em que têm alguns benefícios extras. A
boa retenção dos funcionários pode estar relacionada à oferta de oportunidades dentro da
empresa, pela grande mobilidade informal criada com o recrutamento interno.
127
“Nós temos um faxineiro que virou diretor, um gerente que era auxiliar de
escritório...Olha a importância que é dada para qualquer funcionário.”
(Assessor comercial)
Recrutar internamente faz com que o funcionário que chega em um novo cargo conheça bem as
operações e as pessoas dos setores em que já trabalhou. Isso ajuda a empresa a criar maior
integração e cooperação entre os setores e a fazer com que os funcionários tenham uma melhor
compreensão de onde seu trabalho se insere no funcionamento geral da Águia Branca. Assim, a
contratação interna é um excelente fator para melhorar a comunicação interna. Jeffrey (1997) fez
uma pesquisa nos EUA com 14 empresas que são referências em atendimento ao cliente. Essa
pesquisa apontou que uma das práticas mais comuns é a ênfase no recrutamento interno, assim
como ocorre na Águia Branca. Segundo a autora, dar oportunidade primeiro para quem já está na
empresa confere grandes vantagens para a organização, além de economia de tempo e dinheiro.
Primeiro, a empresa já conhece muito sobre os candidatos, o que ajuda na escolha. Segundo, o
candidato já conhece a empresa, o que facilita no treinamento.
Berry e Parasuraman (1995) apontam que o descuido na contratação é uma das principais causas
da prestação de um serviço medíocre. Berry (2001) estudou empresas de grande sucesso nos
Estados Unidos e observou que elas são muito cuidadosas com seus processos de contratação.
Essa forma de contratar, com muitas etapas classificatórias e muitas entrevistas, o autor chamou
de “contratação paciente”. A Águia Branca é uma empresa que pratica esse tipo de contratação. O
departamento de RH submete os candidatos a vários testes e avaliações para observar suas
aptidões. Quando pelo menos dois são considerados aptos eles são levados para a apreciação
dos
coordenadores da área. Caso os coordenadores não se interessem por nenhum dos
escolhidos pelo RH, então o processo se reinicia, não há pressa e isso é um indicador de que a
empresa realiza a “contratação paciente” sugerida por Berry (2001).
128
5.4 - Treinamento
Grönroos (1995) afirma que há três tipos importantes de treinamento. O primeiro deles deve
proporcionar uma visão holística da companhia, para que o funcionário entenda onde sua função
está inserida no funcionamento geral da empresa. Um segundo tipo de treinamento é doutrinário e
tem por objetivo transmitir os valores da empresa e atitudes favoráveis ao cliente, para que o
funcionário compreenda seu papel de “agente de marketing de tempo parcial”. O último tipo de
treinamento é o que busca desenvolver as habilidades técnicas. A Águia Branca diz oferecer os
três tipos de treinamento no programa de ambientação, em que os novos contratados da empresa
precisam passar. Nesse treinamento inicial, os funcionários conhecem o grupo Águia Branca, do
qual a viação faz parte, e aprendem como a empresa opera. O RH e a direção da empresa
apresentam os valores da companhia, especialmente a cultura de diálogo aberto. O marketing tem
um tempo nesse programa para transmitir a orientação para o cliente. Esses módulos são comuns
a todos os funcionários. Os módulos específicos de cada profissão procuram desenvolver as
habilidades técnicas. Os motoristas, por exemplo, ficam um mês em treinamento de ambientação
antes de começar a dirigir, mesmo quando já são experientes, pois precisam entender como a
empresa quer que trabalhem. Os funcionários parecem reconhecer a importância deste
treinamento inicial, principalmente os motoristas, que aprendem que transportar pessoas é uma
grande responsabilidade, assim como parecem reconhecer a importância das orientações técnicas.
“Transportar passageiro não tem nem como comparar com outras coisas.”
(Motorista 2)
“Eu demorei 28 dias para dirigir um ônibus sozinho. A gente acha enjoativo,
mas é bom para gente mesmo.”(Motorista 2)
Compreendendo que treinamento é um processo que deve ter continuidade, a Águia Branca
oferece cursos de reciclagem para todos os cargos. Sendo que para motoristas e agentes de
venda, esses programas ocorrem todos os anos. Para os demais cargos, conforme surja a
necessidade. Nestes treinamentos os profissionais podem ter cursos na parte técnica, como um
reforço em técnicas de venda para os agentes de venda, mas também é comum que eles
129
aprendam a desenvolver habilidades interpessoais, de comunicação e dinâmicas de integração,
conforme relata a coordenadora de RH:
“Tem motorista nosso que já fez treinamento de neurolingüística, de
competências interpessoais, onde faz uma revisão de crenças e valores.”
Esse investimento no funcionário, não só como profissional, mas como pessoa, aproxima a Águia
Branca das empresas estudas por Jeffrey (1997), que representam as melhores empresas de
atendimento dos Estados Unidos. Estas também proporcionam um aperfeiçoamento mais
abrangente e não restrito às atividades de cada função.
Muitos autores afirmam que programas de treinamento são bons motivadores, podendo até serem
usados como prêmios por bom desempenho (Berry 2001; Berry e Parasuraman 1995, Smith 2001).
Os programas de treinamento da Águia Branca retratam bem este benefício extra. Os funcionários
falam com orgulho do que aprenderam, dos cursos que tiveram, em especial dos cursos que
procuram desenvolver as habilidades interpessoais. Os relatos abaixo mostram isso:
“Nós já tivemos até curso de etiqueta.”(Motorista 3)
“Aprende a conviver com o público. É muito difícil. Você aprende a se
expressar.” (Motorista2)
Indo além das habilidades técnicas, de retorno óbvio para a empresa, a Águia Branca mostra uma
preocupação em investir no indivíduo. Como foi comentado, mostrar preocupação com o
funcionário é um fator de motivação. Reforçando isso, a Águia Branca relata que estimula os
estudos dos funcionários em todos os níveis, mostrando que todos devem buscar crescer e
melhorar. O PCG, Programa de Capacitação Gerencial, é um exemplo de treinamento como
prêmio por desempenho. Os funcionários que apresentam as habilidades necessárias para
assumir cargo de chefia são convidados a participar deste programa, o que representa um prêmio
pelo reconhecimento de um trabalho bem feito.
Os treinamentos técnicos são ministrados por profissionais que se destacam na área e que
possuem habilidades para ensinar. A Águia Branca prepara essas pessoas que irão assumir a
130
posição de treinadores com cursos que ensinam técnicas de sala de aula, que são apresentados
por profissionais especializados, de fora da empresa, o que está de acordo com Johnson (in
HRFocus 2001) quando afirma que esse treinamento entre funcionários não pode ser deixado ao
acaso. Os treinadores precisam ser preparados para que o programa tenha bons resultados. Este
programa – que coloca os profissionais mais novos aprendendo com profissionais mais experientes
e que se destacaram – têm um duplo benefício na visão de Berry (2001). Primeiro, confere mais
credibilidade ao treinamento, pois muito da experiência prática do treinador pode ser passada aos
alunos, e, segundo, isso é um grande motivador para os profissionais que estão na posição de
treinador.
A teoria levantada aponta que um dos problemas que dificultam a eficácia dos treinamentos é a
resistência dos gerentes à aplicação do que foi aprendido, seja por insegurança, resistência ao que
é novo ou à possível diminuição do poder que eles detêm em relação aos subordinados. Esse
problema parece ser combatido pela Águia Branca direto na fonte, ou seja, o processo que dá
início ao treinamento começa com os gerentes. Segundo os executivos entrevistados, são os
próprios gestores que fazem a requisição dos treinamentos, apontando as habilidades que
precisam ser desenvolvidas. A coordenadora de RH da Águia Branca relata:
“É o gestor que pede o treinamento e que acompanha o resultado.”
O RH ajuda oferecendo sugestões de treinamentos possíveis e que estão de acordo com as
diretrizes da empresa, mas o aval dos gerentes é importante; eles precisam “comprar” a idéia.
Como o ambiente interno na empresa é de cooperação e integração, os líderes de cada área, em
geral, ficam satisfeitos com a melhora dos seus funcionários, em vez de se sentirem ameaçados.
Os funcionários relatam que quando têm dificuldades em realizar alguma tarefa, podem recorrer ao
pessoal do RH, que disponibiliza um tempo para conversar, podendo apresentar e praticar novas
técnicas junto com o empregado. Essa abertura, que decorre da própria cultura de diálogo da
empresa, traz uma oportunidade de treinamento solicitada pelo próprio funcionário no momento em
que ele está precisando. Isso ocorre principalmente com os motoristas que hoje necessitam falar
131
aos seus passageiros quais são os serviços disponíveis no ônibus, o tempo de viagem e desejar a
todos uma ótima viagem e se sentem inibidos. O motorista 1 coloca isto de forma clara:
“Quando estamos em dificuldade vamos procurar direto a Cristina (RH).”
Essa liberdade de pedir ajuda ao RH parece fundamental para que eles não se sintam inseguros e
desestimulados por terem que realizar uma tarefa para a qual não se sentem preparados como
alertam Berry e Parasuraman (1995).
5.5 - Empowerment
A Águia Branca declara que incentiva seus funcionários a resolverem os problemas que aparecem,
praticando o empowerment em sua administração. A empresa compreende que se o empregado
precisasse comunicar tudo à chefia, isso geraria uma demora na solução do problema que, muitas
vezes, o cliente não está disposto a esperar e acarretaria em uma sobrecarga de trabalho em
alguns poucos funcionários. Como as operações da empresa ocorrem com uma dispersão
geográfica muito grande parece fundamental que a empresa delegue autonomia aos seus
colaboradores no campo de atuação. As declarações dos funcionários sugerem que a gerência
incentiva e valoriza que eles próprios resolvam os problemas. Alguns precisaram tomar decisões
não rotineiras e foram elogiados por isso, outros relatam casos de colegas que tiveram que agir por
conta própria e que também tiveram o apoio da gerência. Isso reforça a recomendação da
empresa e encoraja os funcionários. Como declara o motorista 1:
“Eles falam que quem está na estrada é a gente, então, não adianta ligar e
ficar passando problema”
Muitos autores acreditam que funcionários com autonomia para agir são mais motivados e
comprometidos com os resultados e que isso tem um impacto na forma como eles servem aos
seus clientes. Os próprios clientes desejam ser atendidos por pessoas que resolvam seus
problemas e possam retificar as falhas cometidas (Lovelock 2001; Bateson e Hoffman 2001, Bery
e Parasuraman 1995; Grönroos 1995). De forma que esta política de incentivo à autonomia da
Águia Branca parece trazer benefícios à orientação da empresa para o cliente e à motivação dos
funcionários.
132
Berry e Parasuraman (1995) reforçam a importância de atribuir autonomia aos funcionários e
acrescentam que isto não significa que eles possam ficar completamente soltos para fazer o
serviço; eles precisam de valores, idéias e metas para norteá-los no momento da tomada de uma
decisão. A Águia Branca parece seguir esta orientação, como ilustra o depoimento:
“aquilo que foi feito para beneficiar o cliente foi bem feito”.
Lovelock (2001) classifica o empowerment em três níveis. No primeiro o funcionário pode somente
fazer sugestões por meios de programas formais. No segundo, indo um pouco mais além, o
funcionário pode usar um leque mais amplo de habilidades em seu trabalho, o que exige
treinamento. No terceiro e mais profundo nível, as informações são amplamente compartilhadas
em todos os níveis da organização; desenvolve-se o trabalho em equipe na solução de problemas
e nas operações. As informações fornecidas pelos entrevistados sugerem que o empowerment na
Águia Branca está no nível três, devido à liberdade de comunicação existente e à cultura de
diálogo aberto e informal. A autonomia parece gerar satisfação e comprometimento do funcionário
que reconhece a sua importância quando declara:
“Se você trabalha em uma empresa que não é uma ditadura, você pode
colocar suas opiniões, isso é importantíssimo.”(Funcionário interno)
5.6 - Avaliação e recompensa
A Águia Branca implementou um programa de avaliação para os motoristas denominado Programa
de Produtividade no qual os profissionais são avaliados em vários tópicos como aparência,
atendimento ao cliente, pontualidade, direção segura e econômica. Caso os motoristas estejam
cumprindo suas obrigações conforme a empresa pede, eles são premiados, no mês, com 25 reais
em vale-refeição, e, no final do ano, conforme o número de pontos acumulados, eles ganham um
adicional que pode chegar a 40% do salário. Esse programa está tendo excelentes resultados com
os motoristas, segundo a coordenadora de RH. Alguns motoristas entrevistados relataram estar
muito satisfeitos com o programa e que realmente estão se empenhando mais para ganhar os
133
bônus. Para os profissionais, esse sistema mostra o reconhecimento da empresa com seu
trabalho. O motorista 2 mostra isso em sua declaração:
“Eu mesmo já procurei diminuir os excessos que cometia nas viagens.
Justamente visando ganhar o prêmio, ser o motorista “top” no final do ano.”
O programa possui alguns tópicos que estão de acordo com as recomendações de Berry e
Parasuraman (1995) para formar um bom sistema de avaliação e recompensa. Primeiro, este
programa premia o positivo, em vez de punir o negativo. Com isso o funcionário e a empresa
comemoram o sucesso juntos, cria-se um comprometimento verdadeiro e não fruto do receio de
uma represália. Além disso, os programas de avaliação devem ser condizentes com o treinamento
que o funcionário recebeu e ser bem compreendido por quem está sendo avaliado. Esta
compreensão do sistema de avaliação por parte do avaliado é fundamental para que o programa
funcione e tenha uma boa aceitação junto a seu público-alvo. Os motoristas entrevistados
afirmaram que a empresa cobra aquilo que ensinou nos treinamentos, que eles sabiam como
funcionava o programa e como estavam sendo cobrados.
“Em cima do que a gente já sabe, mas eles cobram.” (motorista 2)
Ainda de acordo com Berry e Parasuraman (1995), o feedback deve ocorrer com freqüência em um
bom sistema de avaliação. No caso da Águia Branca o resultado formal da avaliação é dado todo
mês. Por fim, os autores lembram que o sistema deve ser igualitário, avaliando todos de forma
homogênea, sem privilégios. Os entrevistados não apontaram que a empresa utiliza suas
avaliações em favor de alguns, o que indica que esse programa foi desenhado conforme
recomendações feitas por Berry e Parasuraman (1995).
Na Águia Branca não há avaliação formal para os demais cargos. A gerência da empresa afirmou
que implementar programas formais para todos na companhia está dentro dos planos. Mas, a
comunicação aberta e informal, entre todos na empresa, independente do cargo que ocupam, cria
uma avaliação informal que ocorre constantemente. Nesse processo, os chefes avaliam os
subordinados e dão o feedback imediatamente. Além disso, como os subordinados têm liberdade
para falar com os chefes e com todos na empresa, o funcionário avalia seu superior
134
constantemente. Assim, diálogo franco e direto parece substituir com vantagem um programa de
avaliação formal, por ser muito mais amplo e freqüente. O assessor comercial relata:
“A partir do momento que eles têm um canal aberto com a direção da
empresa, tem uma avaliação constante.”
A Águia Branca não oferece vantagens de salário para seus funcionários e declara que paga na
média do mercado. Reichheld (1996) afirma que os excedentes gerados pela lealdade do cliente
deveriam ser compartilhados com os funcionários pois os melhores funcionários ficarão com a
empresa que pagar mais, se todo o resto for igual. No caso da Águia Branca o resto parece não
ser igual. A empresa oferece uma série de benefícios extras, que os executivos denominaram
“pacote de benefícios”, que para os funcionários faz a diferença. Dentre os benefícios oferecidos
estão premiação por tempo na empresa, seguro de vida, uniforme, auxílio-doença, passagens de
férias, kit escolar e licença-casamento. Outros benefícios são apontados pelos próprios
funcionários como fundamentais: o alojamento dos motoristas foi considerado um benefício muito
importante, a justeza e a pontualidade no pagamento, a atenção com as famílias, o respeito no
trato com os funcionários, o ambiente interno familiar, a possibilidade de falar e se expressar e a
confiança da empresa no funcionário com o empowerment, investimento nos empregados com
treinamento e incentivo aos estudos. Os relatos abaixo mostram isso:
“eu não sei se você conhece o alojamento aqui, você precisa ver, é um
hotel.”(Motorista 2)
“Eu posso viajar despreocupado, porque eu sei que eles vão atender na
hora que minha mulher ligar para cá.”(Motorista 1)
Berry e Parasuraman (1995) apontaram pesquisas que mostram que dinheiro é importante, mas
não é o mais importante. E que outros benefícios como os que a Águia Branca concede têm um
efeito mais duradouro. Um funcionário apontou que a empresa compartilha os ganhos quando as
metas são atingidas, não em dinheiro, pois seria pouco para dividir com muitos, mas com
comemorações, folgas e outros benefícios.
135
Pode-se observar que o programa de benefícios da Águia Branca, relatado pelos executivos, está
de acordo com a teoria revisada. A empresa parece igualar suas ações com os programas de
benefício das empresas estudadas por Jeffrey (1997). O reconhecimento sincero – por meio de
homenagens como “destaque do mês”, que a Águia Branca faz em seu informativo mensal – e o
grande investimento no empregado com treinamento estão entre os pontos comuns. As
divergências em relação ao estudo de Jeffrey (1997) estão no fato de que a remuneração na Águia
Branca não está acima da média de mercado e não há um plano formal de carreira para os
funcionários, elementos que as empresas estudadas por Jeffrey consideram fundamentais para a
permanência do empregado na empresa. O que compensa o fato de a remuneração estar na
média de mercado parece ser o pacote de benefícios já mencionados. E a falta de um plano de
carreira pode ser compensada pelo recrutamento interno, que mostra que há oportunidades para
quem permanecer na Águia Branca, ou seja, a mobilidade informal que a empresa oferece parece
cobrir a carência de um plano de carreira formalizado.
5.7 - Comunicação interna
A comunicação tem grande importância no marketing interno de uma empresa de serviços pois os
funcionários precisam de informações para realizar suas atividades e, além disso, necessitam
dialogar e buscar esclarecimento com os gerentes o que reduz a incerteza e a ambigüidade do
trabalho e com isso reduz o estresse. A comunicação no outro sentido, ou seja, partindo dos
funcionários para a empresa, também deve ser alvo de muita atenção pelas companhias pois os
funcionários são fontes de preciosas informações sobre os clientes e precisam, por isso, ter
liberdade para falar e sugerir (Grönroos 1995; Tourish e Hargie 1993).
A administração de portas abertas, na qual o funcionário tem a liberdade de procurar as pessoas
de níveis hierárquicos superiores, parece ser enfatizada com energia pela gerência da Águia
Branca. Os funcionários sabem que têm acesso livre a qualquer pessoa na empresa. Segundo os
executivos, isso é bem aceito pelos gerentes de nível intermediário. Caso um motorista queira falar
diretamente com um diretor ou com a coordenadora de RH, isso será visto como algo natural por
136
parte do superior imediato do funcionário. Caso haja algum problema em decorrência disso, o
funcionário pode ir novamente ao diretor ou à coordenadora que ele terá proteção contra as
possíveis perseguições do chefe. Mas, os executivos e os funcionários entrevistados afirmam que
atritos assim não costumam ocorrer na empresa pois a Águia Branca é um ambiente em que o
diálogo franco e aberto é estimulado. Muitos dos superiores vieram de baixo, aproveitando as
oportunidades de crescimento que a empresa oferece. Isso facilita a compreensão dos problemas
dos funcionários e ajuda na integração entre as pessoas. Os relatos abaixo evidenciam isso:
“Aqui, você pode abrir o jogo .” (Motorista 2)
“Do supervisor de tráfego até o presidente da empresa, eu tenho acesso a
todos.” (Motorista 3)
A administração participativa também parece ser uma realidade na Águia Branca. A gerência diz
comunicar sempre aos funcionários que empresa só poderá crescer com a participação e a ajuda
de todos. O RH estimula que todos falem, se comuniquem, sem medo de represália. Os
funcionários sabem que podem perguntar, sugerir e comunicar e sabem, ainda, que qualquer
solicitação ou sugestão terá uma resposta por parte da gerência. Um funcionário não fica sem
retorno. Uma sugestão não será necessariamente aceita, mas será explicado ao funcionário o
motivo pelo qual aquilo não pode ser feito. Segundo os executivos entrevistados, o retorno é um
estímulo à participação do funcionário, pois ele sabe que está sendo escutado. Assim, a empresa
usufrui desta preciosa fonte de informações que são as pessoas que atendem diretamente os
clientes. Os relatos abaixo mostram essa cultura:
“O funcionário tem que saber por que aquela sugestão que ele deu não será
aceita, tem que ter o porquê.”(Coordenadora de RH)
“Não fica sem retorno não.” (Motorista 2)
137
Um problema que a empresa diz enfrentar e que tem implicação, tanto na administração de portas
13
abertas como na administração participativa , é o medo que alguns funcionários têm de falar com
os superiores. Isso ocorre principalmente entre motoristas, trocadores e agentes de venda, que
são o maior contigente de funcionários na empresa e possuem um baixo grau de escolaridade.
Alguns funcionários entrevistados evitam ter que se dirigir à administração, como se isso fosse
sinal de problemas. O motorista 1 confirma seu receio:
“Até conhecer todo mundo (os gerentes), a gente fica um pouco inibido.”
Em um dos casos relatados pelos executivos, um funcionário precisou ser bastante encorajado
para ir agradecer pessoalmente a um diretor pela ajuda recebida. O RH demonstra saber desse
problema e parece atuar com bastante vigor para quebrar esse receio dos funcionários, como
mostra a coordenadora de RH:
“ Por mais que a gente fale, por mais que se incentive, alguns têm medo de
falar com a gerência da empresa”
Segundo a coordenadora de Rh, a empresa tem conseguido grandes avanços nesse aspecto e
isso apareceu no discurso de alguns funcionários, inclusive motoristas, que não demonstram
nenhum receio em se dirigir à administração, afirmam ter acesso livre a qualquer um na empresa.
Todos apontaram que seu relacionamento com os superiores é muito bom, o que tem grande
importância para que o funcionário se envolva no trabalho e queira contribuir com a empresa. Para
incentivar essa cultura do diálogo aberto, a participação da alta gerência é fundamental; eles
andam pelo pátio e conversam com seus funcionários, diminuindo as barreiras e criando canais de
comunicação. Isso inspira todos na empresa a receber e conversar
com qualquer colega,
independente do nível hierárquico. O assessor comercial confirma a importância da alta gerência
nesse processo:
“Porque quando o acionista faz isto, como a equipe dele não vai fazer?”
13
Na administração de portas abertas o funcionário tem a liberdade de poder falar com a gerência. Na
administração participativa ele é estimulado a opinar, a ajudar e, também, a solicitar e a reclamar. Assim, uma
política complementa a outra.
138
A comunicação na empresa é feita por muitos meios, dentre eles o quadro de avisos, o jornal
interno, telefone e a Intranet. Muitos meios são utilizados simultaneamente para reforçar uma
mensagem importante. Mas a comunicação pelo diálogo é sempre estimulada, por ser mais
eficiente e garantida, como afirma a coordenadora de RH:
“A gente sempre pede que as comunicações sejam feitas corpo-a-corpo.”
Na empresa, a maioria dos funcionários, formada por motoristas trocadores e agentes de venda,
prefere a conversa direta. A utilização intensa do diálogo reduz a importância relativa dos demais
meios, sendo estes mais utilizados para divulgar eventos, homenagear funcionários, relatar fatos
sobre a empresa, como resultados financeiros, novos empreendimentos e entretenimento. No
entanto, isso não significa que a gerência não lance mão desses meios também para fins
administrativos.
5.8 - Quadro-resumo da análise dos resultados
Ambiente
interno
Recomendações dos autores
revisados
-
-
Cliente
-
Qualidade interna do ambiente
Liberdade de expressão
Senso de comunidade
Integração
Trabalho em equipe
Oferecer um lema de ação para o qual
valha a pena trabalhar
A formação de um bom ambiente interno
deve partir da alta gerência.
O cliente é de responsabilidade de
todos. Todos são “agente de marketing
de tempo parcial”
Há clientes internos e externos e todos
são importantes
Deve-se oferecer uma diretriz clara que
norteie as ações
O público interno é o primeiro público da
empresa
Deve-se confiar em seu público interno
Não há necessidade de controles
rígidos.
Ações da empresa (executivos)
-
-
Ambiente interno familiar
Liberdade total de se expressar
Senso de comunidade, indo além dos funcionários e
abrangendo a família
Trabalho em equipe
Ações sociais como importante motivador
Não há um lema, embora haja diretrizes
Os diretores e acionistas são os formadores do
ambiente interno familiar, da cultura do diálogo aberto.
A orientação para o cliente é ensinada a todos
A noção de cliente vai além da definição de interno e
externo. Qualquer relação com qualquer público é
uma relação entre o prestador de serviço e o seu
cliente
Há uma diretriz clara de ação: ‘Primeiro o cliente”
O cliente externo tem prioridade
Há mecanismos de controle, especialmente para
motoristas
Resultados práticos (funcionários)
-
-
-
Contratação
-
-
-
O perfil desejado de um funcionário de
linha de frente deveria vir de pesquisas
junto aos clientes
Deve-se observar habilidades
interpessoais e de comunicação. A
atitude é mais importante que a
experiência
Contratar internamente
Contratação paciente e cuidadosa
Ter boa imagem no mercado de trabalho
Segmentar os benefícios para atrair
mais talentos
-
Há uma descrição de cargos, mas não é feita consulta
aos clientes
As habilidades de relacionamento e vontade de
crescer são mais importantes que experiência
Prioridade para a contratação interna
Realiza uma contratação paciente e com muito
cuidado
Excelente imagem no mercado de trabalho
Não há segmentação de benefícios
-
-
-
Gostam do ambiente de trabalho
Sabem que podem opinar
Valorizam a integração dos funcionários e das famílias
Trabalho em equipe sempre
Não mencionaram as ações sociais como um
motivador
Conhecem as diretrizes de trabalho
Os dirigentes são receptivos e conversam com todos
Compreendem que o cliente é sua responsabilidade e
que o trabalho que realizam é importante para sua
satisfação
O tratamento com respeito a qualquer pessoa é vista
como muito importante
Sabem que se favorecem o cliente em uma decisão
estarão agindo corretamente
Sabem que a palavra do cliente tem prioridade em
relação à sua. Porém, ressentem-se disso
Os mecanismos de controle não os incomodam.
Reconhecem que por causa dos prêmios por um bom
desempenho estão cometendo menos excessos.
O único descontentamento com um sistema de
controle decorreu do fato de que a “patrulinha” anota
as falhas, mas deveria também anotar os acertos.
Deveria elogiar mais.
Não mencionaram a contratação interna. Mas havia
exemplos de funcionários que mudaram de posição na
empresa
Confirmaram que passaram por uma enorme bateria
de testes para entrar na empresa. Confirmaram a
contratação paciente
A imagem da Águia Branca junto à comunidade foi um
grande atrativo
140
-
Treinamento
-
-
-
Deve abranger a visão holística da
empresa, as atitudes e a parte técnica
Deve ser um processo contínuo
São excelentes motivadores e servem
como prêmio
Treinamentos com funcionários antigos
oferecem ótimos benefícios. Os
treinadores devem ser orientados
O superior imediato do funcionário
costuma não valorizar o treinamento e
anula seu resultado
Os treinamentos devem ser avaliados,
para se saber os resultados práticos
-
-
-
Empowerment
-
-
-
Avaliação e
Recompensa
-
-
-
É parte fundamental no atendimento.
Clientes querem atendentes que
resolvam seus problemas
É um ingrediente fundamental na
motivação do funcionário
Deve haver uma orientação clara de
ação e não normas rígidas.
Empowerment exige flexibilidade
No nível mais avançado de
empowerment, as informações são
amplamente compartilhadas
A avaliação deve ser de acordo com o
treinamento e compreendida pelo
funcionário (regras claras). Deve
também ser igualitária
O feedback deve ocorrer sempre
Deve-se premiar o positivo em lugar de
punir o negativo
Dinheiro é importante, mas não é o mais
importante e seu efeito é menos
duradouro
Reconhecimento sincero, plano de
carreira e outros benefícios são
importantes
-
-
-
Vai além da parte técnica. Incluindo a visão holística
da empresa e o treinamento de atitudes e motivação
É anual para motoristas, trocadores e agentes de
vendas e sempre que se tem a necessidade para os
demais.
Alguns treinamentos são oferecidos como prêmios
para pessoas que se destacam, como o PCG
Realiza treinamentos com funcionários mais
experientes e prepara os treinadores
O superior imediato e a gerência escolhem os
treinamentos que serão ministrados
Os treinamentos são avaliados pelos funcionários e
pelos seus superiores imediatos, para saber sua
eficácia
A abertura de comunicação faz com que o funcionário
tenha liberdade para pedir ajuda ao seu chefe ou ao
RH. Isso cria um treinamento informal importante
A empresa estimula com energia a autonomia de
decisões de seus funcionários
A orientação de ação é clara: ”favoreça o cliente”
As informações são compartilhadas, resultado de uma
comunicação interna forte
-
Cobra-se aquilo que foi passado nos treinamentos
O funcionário compreende como funciona o programa
Há avaliação informal constante em decorrência da
abertura de comunicação entre todos. Avaliação
formal só para motoristas
O feedback ocorre sempre
Há prêmios para quem não tiver cometido erros e para
quem atingiu as metas
Não há vantagens de salário em relação aos
concorrentes
Oferece um pacote de benefícios que inclui
alojamentos melhores e cuidado com as famílias
Há reconhecimento sincero, mas não há plano formal
de carreira
-
-
-
-
-
-
-
Valorizam muito os cursos que a Água Branca
promove. Tanto os treinamentos técnicos como os
comportamentais
Não apontaram nenhuma resistência dos gerentes ao
uso dos conhecimentos adquiridos. Pelo contrário, são
cobrados naquilo que aprenderam
Mencionaram a abertura de comunicação com a
empresa como uma importante forma de receber
ajuda em pontos que os próprios funcionários sentem
que estão com dificuldades
Sabem que a empresa estimula e valoriza a tomada
de ações por conta própria
Sabem que a decisão deve favorecer o cliente
Não têm receio de tomar as decisões, pois a equipe
deve funcionar sem sobrecarregar alguns
profissionais. O trabalho em conjunto requer que se
confie nos colegas e delegue responsabilidades
A avaliação é constante. Os superiores avaliam
sempre
Sempre recebem feedback
O programa de benefícios por desempenho para os
motoristas tem tido excelente reposta junto aos
profissionais. Esse programa recompensa o positivo, é
conhecido por todos, não concede privilégios e o
feedback é constante
Vêem o salário como igual entre as principais
empresas de transporte rodoviário
Reconhecem que a Águia Branca tem um diferencial
nos benefícios, como ambiente interno saudável,
cuidado da gerência com os funcionários e tratamento
respeitoso
Sentem que o bom trabalho é recompensado
Comunicação
interna
141
-
-
-
Os funcionários precisam de
informações para realizar seu trabalho e
são fonte importante de informações
sobre os clientes e o funcionamento da
empresa
Poder falar e opinar é importante para
que o funcionário se envolva com a
empresa e se sinta motivado
Toda comunicação deve ter um retorno
-
O diálogo franco e aberto é estimulado na empresa
As informações são compartilhadas e os funcionários
estimulados a participar (administração participativa)
Toda comunicação tem um retorno
Alguns funcionários têm receio de falar com a
gerência
-
Sabem que têm acesso a qualquer pessoa na
empresa
sabem que serão ouvidos e que terão um retorno
Alguns ainda têm receio de falar
Capítulo 6 – CONSIDERAÇÕES FINAIS
A Águia Branca realiza muitas atividades de marketing interno de forma bastante profissional, com
ações que estão em conformidade com as recomendações da literatura. Muito embora o termo
marketing interno não tenha aparecido nas declarações e não haja um programa formal integrado
denominado marketing interno, sua filosofia e idéias estão presentes na atuação da empresa, a
começar pela ação inspiradora dos diretores e acionistas, que se colocam à disposição de todos os
colaboradores e andam entre eles para reforçar idéias como liberdade de se expressar, tratamento
respeitoso a todos os indivíduos, valorização do trabalho em equipe e a importância do
atendimento ao cliente, tudo isso constitui a base do marketing interno. Cabe ressaltar, que a
participação da alta gerência na instauração e manutenção de um sistema de marketing interno é
apontada como uma característica de fundamental importância.
Na contratação, no treinamento, no empowerment, no trabalho em equipe e na comunicação
interna, a Águia Branca representa uma empresa que vivencia as melhores práticas que alguns
autores revisados (Berry 2001, Berry e Parasuraman 1995, Grönroos 1995, Kotler 1999) apontam,
indo, algumas vezes, além do que é recomendado, como, por exemplo, no caso da integração dos
funcionários e da integração de suas famílias. Segundo a teoria levantada, recomenda-se que eles
possam se socializar para formar um time coeso e sinérgico. A Águia Branca promove a integração
entre os funcionários, mas também procura fazer com que as famílias destes interajam em
festividades e programas educacionais. Esta questão merece destaque no marketing interno da
empresa, pois revela que a Águia Branca ampliou o conceito de cliente interno e público interno ao
incluir os familiares em seus esforços. Observa-se uma extensão do consumidor interno, que
nenhum autor estudado mencionou ou sugeriu. Os benefícios destas ações necessitam ser
levantados em outros estudos. Da mesma forma, as ações sociais, que também funcionariam
como um motivo de orgulho para o funcionário, aparecem como um aspecto extra em relação à
teoria levantada, embora os funcionários não tenham se lembrado de forma direta deste ponto.
143
Assim, o caso da Águia Branca apresenta-se como um exemplo de sucesso de aplicações
criteriosas do marketing interno.
Apenas em alguns aspectos, a empresa estudada parece divergir das recomendações teóricas. Na
Águia Branca, não há um lema inspirador, que os funcionários possam ter como guia de ação em
tudo o que fazem. Isso pode estar relacionado ao fato de as ações sociais não terem sido
mencionadas pelos funcionários. Um slogan que incluísse o bem estar social, poderia servir como
um divulgador desses programas e inspirar o público interno. Em verdade, há diretrizes claras,
como a segurança, o atendimento e a moral dos funcionários. A divergência em relação à teoria
levantada se dá somente quanto à forma de apresentar esses lemas ao público interno. O
assessor comercial utilizou uma frase que ele denominou de jargão interno, ele disse: “do ‘p’ ao ‘p’
- do porteiro ao presidente – todos estão aqui por causa do cliente.” Esta frase se aproxima mais
da oferta de uma idéia a ser reforçada a todo o tempo na empresa, como sugerem Berry e
Parasuraman (1995). Esta expressão possui algumas virtudes do ponto de vista da comunicação,
como simplicidade, clareza e harmonia. Como nenhum funcionário entrevistado mencionou esta
expressão, nem mesmo a coordenadora de RH, acredita-se que esta expressão não seja utilizada
com freqüência ou mesmo como lema de ação da empresa.
Outro ponto divergente, que merece destaque, é o fato de a empresa exercer uma fiscalização
rigorosa sobre seus motoristas. Berry (2001) afirma que em uma relação de confiança, esse
controle torna-se desnecessário. Vale lembrar que os próprios funcionários reconheceram que o
controle junto a benefícios por trabalhar em conformidade com as recomendações da empresa
fizeram com que eles se esforçassem em não cometer as faltas que estavam cometendo. O
controle parece não incomodar os motoristas, que o encaram de forma muito natural. Berry (2001)
faz uma observação de forma generalizada, que parece não se aplicar a alguns casos específicos,
principalmente quando a fiscalização rigorosa visa à segurança do funcionário e do cliente, ou
mesmo a alguns ambientes culturais onde o nível de escolaridade seja baixo e regras e padrões
sejam bem vindos. Desta forma, este aparente desencontro entre as idéias do autor e as ações da
144
empresa talvez possa ser relevado. O único aspecto ressaltado por um motorista que o incomoda
no sistema de fiscalização é que uma forma de detectar falhas para fazer críticas deveria também
detectar acertos para fazer elogios. Este problema parece ser atenuado pelo fato de que os
funcionários citaram que há benefícios para o trabalho bem feito, de forma que o elogio e o
reconhecimento estão presentes na empresa. Sugere-se que a empresa analise esse aspecto com
cuidado.
Pode-se concluir, a partir das informações levantadas nas entrevistas, que o marketing interno na
Águia Branca é bem sedimentado. A uniformidade no discurso dos executivos e dos funcionários
mostra que a gerência tem atuado com bastante energia ao interagir com os empregados,
procurando incutir neles pensamentos e filosofias de ação da empresa. Essa administração
atuante é reconhecida no discurso dos funcionários que apontaram que a empresa enfatiza muito
suas diretrizes, como a segurança, o diálogo e o trabalho em equipe. Disseram, também, que a
empresa cobra muito que o trabalho esteja em conformidade com essas diretrizes. Interessante
observar que a cobrança rígida ocorre juntamente com um ambiente de trabalho familiar, em que o
diálogo com todos é estimulado. Isto parece sugerir que pressão não é opressão; existe liberdade
para trabalhar, desde que respeitadas as orientações da gerência.
Inter-relações entre as atividades do marketing interno
As atividades principais do marketing interno apontadas por Berry e Parasuraman (1995) e
apresentadas na revisão bibliográfica são o recrutamento e contratação, ambiente interno e
motivação, treinamento, empowerment, avaliação e recompensa e, por fim, comunicação interna.
Todas estão relacionadas fortemente entre si, influenciando-se mutuamente, e , em geral, de forma
positiva. A contratação eficiente, por exemplo, irá facilitar o desempenho de todas as outras
atividades, pois indivíduos mais habilitados àquele tipo de serviço estarão trabalhando na empresa.
A contratação pode ainda servir como um motivador, caso se dê preferência às pessoas que já
trabalham na empresa. O treinamento, que deve ser ministrado aos funcionários, é uma
oportunidade de doutriná-los segundo a filosofia da empresa e também funciona como um
145
excelente prêmio por bom desempenho. O treinamento é um pré-requisito para a autonomia, que
por sua vez é importante para a motivação. A criação de um ambiente interno favorável depende
da existência de uma comunicação interna eficiente, sentimento de trabalho em equipe, avaliações
e benefícios que reforcem o positivo. Muitas outras inter-relações entre as atividades podem ser
inferidas. Desta forma uma representação gráfica das inter-relações entre as atividades seria um
sistema em que cada atividade é conectada a todas as demais, através de setas de duplo sentido,
devido à retroalimentação no sistema ( figura 6.1). Um sistema bastante complexo, que para ser
analisado precisa ser decomposto em partes mais simples.
Figura 6.1 – Sistema complexo com relações de duplo sentido entre todas as atividades
relacionadas ao marketing interno
EMPOWERMENT
COMUNICAÇÃO
INTERNA
AVALIAÇÃO
RECRUTAMENTO
BENEFÍCIOS
TREINAMENTO
AMBIENTE
INTERNO
MOTIVAÇÃO
TRABALHO EM
EQUIPE
Observa-se na empresa estudada que a motivação é uma conseqüência esperada quando as
demais atividades são feitas de forma correta. A motivação, ou seja, a energia, o desejo e o prazer
de trabalhar, pode ser vista como ponto de interseção ou de convergência das outras atividades do
marketing interno da Águia Branca. Mesmo a avaliação. Um funcionário relatou que a avaliação é
importante para que ele tenha o desejo de se esforçar mais e melhorar seu trabalho, se não
146
houvesse alguém para apreciar seu trabalho, e um colega que não se esforçasse como ele tivesse
o mesmo retorno, ele se acomodaria. Assim, pode-se representar graficamente as inter-relações
entre as funções do marketing interno, com a motivação no centro e as demais atividades
convergindo para ela, o que representa uma parte de um quadro muito mais complexo
representado na figura anterior. Estas relações estão representadas na Figura 6.2.
Figura 6.2 - Motivação como ponto de convergência das demais atividades de marketing
interno
EMPOWERMENT
RECRUTAMENTO
AVALIAÇÃO
BENEFÍCIOS
MOTIVAÇÃO
COMUNICAÇÃO
INTERNA
TREINAMENTO
AMBIENTE
INTERNO
TRABALHO EM
EQUIPE
Na Águia Branca a comunicação interna tem destaque. O ambiente de conversa informal e diálogo
aberto são apresentados como uma realidade em todos os níveis da empresa. Os funcionários
relataram que têm acesso a qualquer dependência da organização e também têm a liberdade de
se dirigir a todas as pessoas, seja um acionista ou um diretor. Isso sem precisar marcar hora com
antecedência. Alguns empregados ainda possuem receio de se dirigir à gerência. Os executivos
sabem disso e declararam atuar firmemente para melhorar esse quadro. Percebe-se, assim, que a
147
comunicação interna na empresa vai além das recomendações dos autores estudados. A empresa
não só dá liberdade para que os funcionários se expressem, mas também atua encorajando-os,
incentivando a participação, o diálogo, a liberdade de falar com qualquer pessoa. Pode ser que
diferenças culturais e educacionais expliquem o fato dos autores estudados não considerarem este
problema.
O principal canal de comunicação interna na Águia Branca parece ser o diálogo, um canal eficiente
e amplamente utilizado que traz muitos benefícios à empresa. A equipe de marketing e a de
recursos humanos, por exemplo, interagem constantemente para que cada setor complemente o
trabalho do outro junto aos funcionários. O marketing deseja difundir uma orientação para o cliente
por toda a empresa, principalmente no pessoal da linha de frente. Os dois setores juntos podem
definir treinamentos e programas de avaliação e recompensa para motivar os funcionários a agir
em favor do cliente. A associação entre marketing e RH, que a teoria levantada recomenda
amplamente para o sucesso do marketing interno, ocorre naturalmente na companhia em
decorrência de sua política de comunicação interna.
A comunicação interna baseada na liberdade de expressão atua diretamente em outras atividades
de marketing interno na empresa. Primeiramente a liberdade de se expressar e de dar idéias é um
importante requisito para a motivação e para a criação de um ambiente de trabalho de boa
qualidade. A liberdade de falar aproxima os colegas de trabalho, favorecendo o trabalho em
equipe. A avaliação dos funcionários ocorre a todo tempo na empresa, com feedback instantâneo,
pois os gerentes possuem liberdade de falar e orientar seus subordinados. O próprio funcionário
pode avaliar seu chefe, pois pode se dirigir a ele sem constrangimento, ou ir ao chefe do seu chefe
caso tenha alguma queixa mais complicada. O diálogo aberto facilita o treinamento dos
funcionários, que podem pedir ajuda ao chefe ou ao RH para superar alguma dificuldade, gerando
um treinamento informal requisitado pelo próprio funcionário. Essa possibilidade de treinamento
on-the-job é importante para que o funcionário tenha segurança para exercer sua autonomia, o
empowerment, e assim resolver os eventuais problemas por conta própria. A liberdade de falar e
148
suas conseqüências positivas fazem parte também do pacote de benefícios que os funcionários
recebem, sendo apontado por eles como um grande diferencial da Águia Branca em relação às
empresas concorrentes. A relação entre comunicação interna e recrutamento decorre do fato de
que na empresa o primeiro recrutamento é interno e depende de uma boa divulgação dentro da
empresa, para que apareçam candidatos. Como sempre aparecem muitos candidatos, segundo os
executivos, a comunicação interna, baseada em diálogo e apoiada por outros canais, se mostra
bastante eficiente. Pode-se dizer que a comunicação interna da Águia Branca é um ponto de
interseção e convergência entre as atividades, assim como a motivação. A diferença é que a
motivação aparece como um resultado das atividades bem feitas, tendo o principal sentido da
relação indo das atividades para a motivação, já a comunicação interna eficiente é um fator que
apoia, dá suporte para que as demais atividades possam se desenvolver bem, e o principal sentido
da relação parte da comunicação interna para as demais atividades. Estas inter-relações estão
representadas graficamente na Figura 6.3.
Figura 6.3 - Comunicação interna como suporte para as demais atividades de marketing
interno
EMPOWERMENT
RECRUTAMENTO
AVALIAÇÃO
BENEFÍCIOS
COMUNICAÇÃO
INTERNA
TREINAMENTO
AMBIENTE
INTERNO
MOTIVAÇÃO
TRABALHO EM
EQUIPE
149
Do exposto, observa-se que o presente trabalho contribui para consolidar o marketing interno como
um corpo teórico de importância central para a competitividade em serviços. A aplicação de seus
conceitos representa a disseminação por toda a empresa de uma orientação para marketing, com
foco na prestação de um serviço excelente. Isso implica que o marketing interno deve estar
presente na cultura da empresa, fazendo parte da sua estratégia de atuação no mercado. O
marketing interno representa um campo de estudo bastante rico e dinâmico, que segue evoluindo.
Isso pode ser observado nas hipóteses sugeridas a partir deste estudo exploratório:
•
ações sociais não ajudam a formar um sentimento de orgulho no funcionário de linha de frente;
•
um lema de ação que sirva como motivador é importante para valorizar o trabalho dos
funcionários;
•
um lema de ação que inclua as ações sociais poderia alavancar o efeito destas, como motivo
de orgulho para o empregado;
•
controle rígido pode ser bem aceito pelos funcionários;
•
o envolvimento da família dos funcionários nos programas de integração traz benefícios
adicionais em relação aos programas que incluem somente a equipe
•
as diferenças de formação e educação inibem os funcionários na comunicação com seus
superiores.
Observa-se, por fim, que as particularidades do funcionário e do mercado brasileiro em relação
aos países onde a teoria é formulada e desenvolvida fazem com que estudos de campo – que
podem revelar esses detalhes e mostrar como as empresas nacionais estão aplicando os
conceitos – tenham muito a contribuir para o desenvolvimento de um marketing interno mais
adaptado para a realidade do país.
150
Sugestões para pesquisas futuras
As dissertações de Chiesa (2001) e Franca (2002) procuraram observar as políticas
organizacionais que pudessem ser caracterizadas como programas de marketing interno. A
primeira coletou dados em cinco hospitais do Rio de Janeiro, enquanto o segundo fez uma
pesquisa em três hotéis, com quatro e cinco estrelas, da mesma cidade. Os dois trabalhos
procuraram coletar dados no lado institucional. Os autores sugeriram que uma seqüência natural
de suas pesquisas seria observar a percepção dos funcionários sobre as atividades do marketing
interno. O presente trabalho procurou incluir os resultados práticos do marketing interno no seu
público-alvo, o que representa uma continuidade destas duas pesquisas precedentes.
Dentre as possíveis pesquisas referentes ao tema, seria de grande valia trabalhos que façam a
análise do programa de marketing interno em empresas semelhantes à estudada, pois essas
pesquisas representariam uma possibilidade bastante rica para comparar os efeitos de programas
diferenciados, podendo-se assim observar melhor os resultados das recomendações teóricas na
prática.
Estudos que incluam o público externo, analisando a percepção do cliente acerca do serviço
prestado, representam uma continuidade nos efeitos de um programa de marketing interno ou os
efeitos de sua ausência. Na seqüência da cadeia serviço-lucro (Figura 2.4) poderia ser avaliado o
impacto na lucratividade de um programa de marketing interno em uma empresa de serviços, para
que se averiguasse o objetivo final das ações voltadas para o público interno.
Pesquisas quantitativas poderiam ser implementadas para averiguar as hipóteses levantadas nesta
etapa exploratória. Por exemplo, verificar o impacto das ações sociais no orgulho que o funcionário
sente em trabalhar na empresa ou a questão do controle rígido como fator de descontentamento
entre funcionários.
151
Pode-se ainda sugerir uma análise quantitativa quanto à compreensão do termo marketing interno
e o uso de suas técnicas pelas empresas brasileiras, verificando se as ações voltadas para o
público interno possuem importância estratégica para a atuação da empresa no mercado.
Por fim, dada a escassez de trabalhos empíricos sobre o tema, pesquisas que investiguem os
aspectos do marketing interno, exploratórias ou explicativas, poderiam ser indicadas como
pesquisas futuras que poderiam trazer contribuições importantes.
152
Capítulo 7 - REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Industry. The Service Industries Journal. Vol. 20, nº 2, april-2000, pp. 95-113.
BATESON, J.; HOFFMAN, D. - Marketing de Serviços. 4ª ed., Porto Alegre, Ed. Bookman, 2001.
BARNES, B.; MORRIS, D. - Revising quality awareness through internal marketing: na exploratory
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5 e 6, 2000, pp. 473-483.
BERRY, L. - Descobrindo a essência do serviço: os nove geradores de sucesso sustentável nos
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Anexo I - Roteiro das entrevistas com os executivos
1) Como é o ambiente de trabalho na empresa?
2) Quais são as filosofias de trabalho e os valores transmitidos aos funcionários?
3) Como a empresa vê seu cliente?
4) Como a importância do cliente para a empresa é enfatizada para os funcionários?
Recrutamento e contratação
5) Esta empresa é um bom lugar para se trabalhar? Por quê? Como a empresa compete no
mercado de trabalho?
6) Que habilidades a empresa considera mais importantes em seus candidatos? O que se avalia
nos processos de seleção?
7) Como essas características foram determinadas? Por meio de pesquisas junto aos clientes?
8) Há características que dependem do cargo? Como elas são determinadas?
9) Como é o processo de seleção na empresa?
Ambiente Interno
10) Como é o ambiente interno? O que é feito para construir um ambiente de trabalho de boa
qualidade?
11) Como é feita a socialização dos funcionários?
12) Como é feita a motivação dos funcionários?
13) Eles sentem orgulho de trabalhar nessa empresa?
14) Como o trabalho em equipe é estimulado? Como?
15) Como é a relação dos funcionários com seus gerentes?
16) São realizadas pesquisas para identificar as necessidades, carências, opiniões e desejos dos
funcionários?
Treinamento
17) Como são os programas de treinamento na empresa? Duração? Freqüência?
18) O que é ensinado nestes programas? Habilidades técnicas? Valores e filosofia da empresa?
habilidades interpessoais?
19) Quais são os métodos usados no treinamento?
Como os gerentes são envolvidos no treinamento e na preparação dos funcionários?
158
Empowerment
20) O funcionário possui alguma autonomia no trabalho?
21) O funcionário é estimulado a agir para resolver os problemas dos clientes?
22) O funcionário participa de decisões na empresa?
Avaliação e recompensa
23) Como são os sistemas de avaliação do desempenho dos funcionários?
24) Que métodos são utilizados? O que é avaliado? Qual a freqüência?
25) O funcionário conhece o sistema de avaliação? Ele sabe o que é cobrado dele? Ele recebe um
feedback do resultado?
26) Como é a remuneração da empresa? Há plano de carreira? Bônus?
27) Há recompensas oferecidas pela empresa pelo desempenho excelente? Quais?
28) Há o reconhecimento por um bom trabalho dentro da empresa? Como é feito?
Comunicação interna
29) Como é feita a comunicação interna na empresa? Que veículos são utilizados? Que
informações a gerência transmite aos funcionários?
30) Como o funcionário pode se comunicar com a administração?
31) A empresa dá “voz ativa” aos seus funcionários? Eles são ouvidos?
159
Anexo II - Roteiro das entrevistas com os funcionários
1) Como é trabalhar na empresa? Como é o ambiente de trabalho?
2) Qual é o “lema” da empresa? Quais valores a empresa considera importantes? E como ela
procura transmitir isto a você?
3) Como você vê o cliente da empresa?
4) Como a empresa procura ressaltar a importância do cliente?
Recrutamento e contratação
5) Por que esta empresa é um ótimo lugar para se trabalhar?
6) Que características a empresa valoriza em seus funcionários?
7) Como foi o processo de seleção que você passou para entrar na companhia?
8) Por que você acredita que a empresa te contratou?
Ambiente Interno
9) Como é o ambiente de trabalho?
10) Como é a interação entre os colegas de trabalho e os demais funcionários da empresa?
11) Você se sente motivado com seu trabalho? Por que?
12) Você sente orgulho de trabalhar na empresa? Por que?
13) Nesta empresa as pessoas trabalham em equipe?
14) Como é sua relação com seu gerente? Você tem facilidade de se comunicar com ele?
Treinamento
15) Como é o treinamento na empresa? Que métodos são utilizados?
16) O que é ensinado nestes programas?
17) O que você aprende nestes programas é importante para seu trabalho?
18) Seus gerentes o apoiam a aplicar os conhecimentos adquiridos?
Empowerment
19) Você tem autonomia para tomar decisões na empresa?
20) Que atitudes você já teve que tomar em situações inéditas para resolver os problemas dos
clientes?
21) Você participa de decisões na empresa?
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Avaliação e recompensa
22) Como o seu desempenho na empresa é avaliado? O que é avaliado?
23) Você recebe um retorno do resultado da avaliação?
24) Que benefícios estão incluídos na sua remuneração?
25) Há recompensas para um trabalho excelente na empresa?
26) Você sente que seu trabalho é reconhecido pela empresa? Como?
Comunicação interna
27) A gerência transmite as informações necessárias para que você execute bem seu trabalho?
Que informações ela passa aos funcionários?
28) Como você pode se comunicar com a administração para dar sugestões ou reivindicar algo?
Você sente que sua opinião é ouvida?