Ecossistemas de inovação em incubadoras de empresas

Ecossistemas de inovação em incubadoras de empresas brasileiras: um
estudo sobre parcerias entre empreendimentos incubados e grandes
empresas
Alexandre Rodrigues Cajuela1
RESUMO
O objetivo deste estudo é discutir as redes de colaboração entre empreendimentos incubados e
grandes empresas, assim como a influência destas últimas nos ecossistemas de inovação. Para
o desenvolvimento do trabalho, foi realizada uma pesquisa empírica tipo survey exploratória a
uma amostra de 123 incubadoras localizadas nas cinco regiões do Brasil, com uma taxa de
retorno de 29,3%. Foi aplicado o teste de significância não paramétrico qui-quadrado de um
critério para validar as hipóteses e constatou-se que grandes empresas buscam expandir sua
rede de parceiros inovadores, da mesma forma que empreendimentos incubados buscam
vantagens em se relacionarem com grandes organizações. A existência de empresas hub
comandando o ecossistema não pode ser comprovada no estudo e as razões que levam as
organizações a realizarem parcerias envolvem aprendizagem compartilhada, ações em P&D e
fortalecimento da proposta de valor. Concluiu-se que as incubadoras de empresas
pesquisadas, sobretudo as de base tecnológica, estão inseridas em um ecossistema de
inovação onde o desenvolvimento em rede auxilia a capacidade de geração de
empreendimentos inovadores e bem-sucedidos.
PALAVRAS-CHAVE: Ecossistemas de inovação. Governança. Incubadora de empresas.
Inovação. Redes de colaboração.
1
Alexandre Rodrigues Cajuela. Bacharel em Administração pelas Faculdades Integradas de Votuporanga –
UNIFEV, especialista em Administração Estratégica pela União das Faculdades dos Grandes Lagos –
UNILAGO e RH e Psicologia Organizacional pelo Centro Universitário Toledo – UNITOLEDO, mestrando do
Programa de Pós-Graduação em Administração de Organizações pela Faculdade de Economia, Administração e
Contabilidade de Ribeirão Preto, Universidade de São Paulo – FEA-RP/USP, Av. dos Bandeirantes, 3900 –
Bairro Monte Alegre – Ribeirão Preto - SP, CEP 14040-905, telefones (16) 3315-4746 / 3315-3884. Contato:
[email protected].
Innovation ecosystems in Brazilian business incubators:
a study of
partnerships between incubated enterprises and large companies
Alexandre Rodrigues Cajuela2
ABSTRATC
This paper aims to discuss the collaborative networks between small incubated firms and
large companies, besides the influence of the large companies in the innovation ecosystems.
The work summarised an empirical exploratory survey research with a sample of 123
incubators located in five regions of Brazil, with a return rate of 29.3%. The chi-square
nonparametric test of significance was applied to validate the hypothesis and the author
identify that large companies seeking to expand its network of innovative partners in the same
way that incubated enterprises seek advantages relate to large organizations. The existence of
companies that leadership the ecosystem can not be comproved in this study and the reasons
why organizations carry out partnerships involve shared learning, actions in R&D and
strengthening proposition value. It was concluded that the incubators surveyed companies,
especially technology-based, are inserted into an innovation ecosystem where network
development helps the ability to generate innovative and successful ventures.
KEYWORDS: Innovation ecosystems. Governance. Business incubator. Innovation.
Collaborative
2
networks.
Alexandre Rodrigues Cajuela. Student of the Graduate Program in Business Administration on Master’s level
at School of Economics, Business Administration and Accounting at Ribeirão Preto, University of São Paulo –
FEA-RP/USP, Bandeirantes Avenue, 3900, Room 42 - Building B2, Monte Alegre, 14040-905 - Ribeirão Preto,
SP – Brazil, telephone +55 (16) 3315-4746 / 3315 -3884. Contact: [email protected].
3
1. Introdução
O movimento brasileiro de incubadoras vem crescendo a uma taxa expressiva nos
últimos dez anos e as incubadoras de empresas são vistas como habitats de inovação
apropriados para oferecerem apoio administrativo e assistência tecnológica às micro e
pequenas empresas inovadoras, em todos os setores da economia brasileira (ANPROTEC,
2012). O movimento encontra-se entre os maiores do mundo, atuando como mecanismo de
apoio à inovação e ao desenvolvimento local e regional, indutor do crescimento da economia
e geração de empregos. O relatório técnico elaborado pela Associação Nacional de Entidades
Promotoras de Empreendimentos Inovadores (ANPROTEC) e Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação (MCTI), publicado em 2012 identificou a necessidade de
aprofundamento de estudos de vários pontos relacionados às incubadoras de empresas
brasileiras, destacando a análise dos parceiros preferenciais, especialmente associações
empresariais.
O Manual de Oslo (OECD, 2005) enfatiza o papel das interações entre empresas no
processo de inovação, em virtude da importância dos fluxos de conhecimento entre as
organizações para o desenvolvimento e a difusão de inovações. Segundo Freeman (1995) são
raras as organizações que conseguem inovar isoladamente porque, em geral, o processo de
inovação não depende única e exclusivamente de competências internas, mas, em grande
parte, do uso complementar da diversidade de competências, geralmente externas às
organizações. O autor supracitado esclarece que estas competências são desenvolvidas e
acumuladas a partir de interações econômicas e sociais com diversos atores externos,
culminando em geração/criação de conhecimento novo. Essa perspectiva integrada do
processo de inovação conduz os pesquisadores a buscarem identificar estes outros atores e,
sobretudo, de que forma ocorrem estas relações. Discutir as redes de colaboração entre
empreendimentos incubados e grandes empresas, assim como a influência destas últimas nos
ecossistemas de inovação e as razões que levam as organizações a realizarem parcerias é o
objetivo geral deste trabalho.
O resultado deste estudo pode representar uma contribuição valiosa para o
entendimento dos ecossistemas de inovação, ajudando profissionais a compreenderem a
influência dos programas de incubação de empresas no Brasil, no que diz respeito a criação e
desenvolvimento de novas empresas dentro deste contexto. O crescente interesse nas redes de
colaboração
para
inovação
representa
um
fenômeno
econômico
relevante
e
consequentemente, gestores e profissionais estão cada vez mais sendo solicitados a
4
descobrirem opções estratégicas para criar e capturar valor nas relações de rede (DAGNINO
et al, 2015).
Nambisan e Baron (2013) afirmam que pesquisas em empreendedorismo tem
negligenciado os ecossistemas de inovação como um local para o empreendedorismo,
principalmente em ambientes nucleados por grandes empresas ou por uma empresa hub3.
Porém, é evidente que ecossistemas de inovação baseados em parcerias com grandes
empresas ou em hub tornam-se um ambiente fértil para a criação e desenvolvimento de novas
empresas, dado os inúmeros benefícios associados ao acesso aos mercados já estabelecidos,
branding4, vantagens de reputação, acesso a propriedade intelectual e know-how técnico
(CECCAGNOLI et al, 2012), aumentando oportunidades e auxiliando as startups a superarem
algumas barreiras de entrada, inexperiência e apoio para novas tecnologias, corroborando com
o pensamento de Eisenmann, Parker e Alstyne (2008).
Para atender aos objetivos propostos, estão apresentados neste artigo os referenciais
teóricos relacionados aos ecossistemas de inovação, governança baseada em hub e sobre o
processo de inovação e incubação de empresas no Brasil. Na sequência, foi realizada uma
pesquisa empírica tipo survey exploratória com o objetivo de identificar a existência de
parcerias entre empreendimentos incubados e grandes empresas e a razão pela qual ocorrem
as parcerias. Posteriormente, são descritos e analisados os dados da pesquisa empírica e
apresentada a síntese dos resultados, destacando as redes de colaboração para inovação.
2. Ecossistemas de inovação
2.1. Redes de colaboração
Nos últimos anos, grandes empresas em diferentes segmentos criaram redes globais de
parceiros ou ecossistemas, para aumentar o alcance de mercado e variedade de seus produtos,
serviços e tecnologia (NAMBISAN; BARON, 2013). Muitas destas empresas, segundo
Gereffi, Humphrey e Sturgeon (2005) têm como estratégia a externalização de atividades
secundárias (não core) junto às startups, com o objetivo de desenvolver formas de exercer e
preservar um poder de mercado sem os custos fixos inerentes à manutenção de uma estrutura
organizacional complexa.
3
Empresa hub é uma organização de grande porte, geralmente líder de mercado, que está inserida em um
ecossistema fixando metas, coordenando e definindo a plataforma de inovação junto às startups (NAMBISAN;
BARON, 2013).
4
Atribuição de um nome ou marca registrada a um produto (HINDLE, 2002).
5
Além da fragmentação geográfica das redes de produção, com objetivo de reduzir
custos, as organizações de grande porte têm cada vez mais deslocado iniciativas de inovação
para redes externas (NAMBISAN; SAWHNEY, 2011), visando complementar recursos
internos, ampliar o âmbito e a velocidade das capacidades de inovação e geração de valor,
atender as expectativas dos consumidores e sustentar uma vantagem competitiva, como
afirma Botero Marin (2012). A esse respeito, Nambisan e Baron (2013) esclarecem que os
ecossistemas de inovação referem-se a uma rede interconectada de empresas e outras
entidades, que desenvolvem de forma compartilhada um conjunto de tecnologias,
conhecimentos ou habilidades, trabalhando cooperativamente para desenvolver novos
produtos e serviços.
Quase todas as inovações exigem algum tipo de arranjo cooperativo para seu
desenvolvimento ou comercialização e uma empresa terá múltiplos motivos para realizar uma
aliança com outra organização (TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008). Os mesmos autores
afirmam que é útil agrupar as bases lógicas para colaboração em motivos tecnológicos, de
mercado e empresariais.
Motivos Tecnológico
Incluem custo, tempo e
QUADRO 1
Bases lógicas para colaboração
Motivos de Mercado
Motivos Empresariais
Atender a mudanças nas
Vantagem competitiva, expansão
complexidade de
necessidades dos clientes e do
de mercado, aumento na oferta de
desenvolvimento.
mercado.
produtos ou serviços.
Fonte: Adaptado de Tidd, Bessant e Pavitt (2008). Elaboração do autor.
Essencialmente, empresas colaboram para reduzir custos, tempo ou risco de acesso a
tecnologia e mercados que não lhe são familiares, da mesma forma que analisam o trade-off
entre desenvolver uma inovação internamente ou por meio de mecanismos externos, como
mostra o Quadro 1. A terceira edição do Manual de Oslo (OECD, 2005) reforça o aumento
das interações entre empresas e instituições no processo de inovação, destacando também a
importância dos fluxos de conhecimento entre organizações, para o desenvolvimento e a
difusão de inovação. Apesar da complexidade do tema, pesquisas sobre inovação cooperativa
podem representar uma valiosa contribuição para o entendimento de sistemas de inovação e
ajudar a determinar a influência de programas, como o movimento de incubadoras de empresa
no Brasil.
Existem dois modos muito distintos da empresa abordar seus relacionamentos, de
acordo com Ghoshal e Tanure (2004). O primeiro modo de relacionamento utiliza-se do uso
6
do poder de compra e da capacidade de barganha para conseguir resultados, seja para reduzir
custos ou para aumentar capacidade de agregar valor. Este tipo de relacionamento baseado no
poder representa uma relação ganha-perde, ou seja, uma situação em que um lado ganha e o
outro perde. O outro modo de relacionamento, com destinos compartilhados, é construído
com base na confiança mútua e num comprometimento com a interdependência das duas ou
mais partes, exigindo capacidade de aprender e de resolver problemas juntos. O
relacionamento com destinos compartilhados pode gerar ótimos resultados, como demonstra a
multinacional brasileira Natura.
Fundada em 1969, a Natura está presente em sete países da América Latina e na
França, sendo a indústria líder no mercado brasileiro de cosméticos, fragrâncias, higiene
pessoal e venda direta. Para desenvolver seus produtos, a empresa mobiliza uma rede de
pessoas capazes de integrar conhecimento científico e o uso sustentável da rica biodiversidade
botânica brasileira. Projetos como o “Cocriando Natura”, “Natura Campus” e “Núcleo de
Inovação Natura Amazônia” são exemplos de redes de colaboração, inovação e cocriação,
onde são identificadas oportunidades de mútuo benefício e a geração de múltiplas formas de
valor para toda a rede de parceiros. Em 2015, a Natura em parceria com a Anprotec abriu uma
chamada convidando empresas de base tecnológica e startups que fazem parte das redes dos
parques tecnológicas e incubadoras de empresas brasileiras, com competência para
desenvolvimento de projetos, processos e produtos relacionados às diversas áreas de atuação
da multinacional, buscando expandir sua rede de parceiros inovadores capazes de fortalecer a
proposta de valor da empresa.
Diante deste cenário, surge a hipótese 1: grandes empresas buscam realizar parcerias
com as incubadoras de empresas brasileiras, com o objetivo de conhecer projetos, processos e
produtos inovadores dos empreendimentos incubados, a fim de introduzi-los no mercado.
Em última análise, Freeman (1991) define organização em rede como um arranjo
institucional básico para lidar com a inovação sistêmica, ressaltando a importância das
relações de cooperação entre as empresas. Acrescenta também que estas relações não são
exclusivas às grandes empresas, de modo que pequenas organizações também estão
envolvidas nestas redes de colaboração. As grandes empresas enfrentam desafios de competir
em mercados globais em constante mudança, por exemplo, ao passo que pequenas empresas
são geralmente flexíveis e capazes de responder mais rapidamente às novas necessidades, na
afirmação de Smith, Dickson e Smith (1991). Sob esta ótica, será analisada na próxima seção
a influência exercida pelas grandes empresas nas redes de colaboração.
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2.2. Governança baseada em hub
Primeiramente, é necessário diferenciar o conceito de governança em seu qualificativo
mais utilizado, a governança corporativa. A governança corporativa surgiu para superar o
conflito de agência5 clássico, onde o proprietário delega a um agente especializado o poder de
decisão sobre a empresa, situação em que podem surgir divergências no entendimento de cada
um dos grupos daquilo que consideram ser o melhor para a empresa (IBGC, 2009).
Neste estudo, destaca-se um modo de governança híbrido, onde as transações em redes
ocorrem mediante laços informais mantidos por meio das ligações estruturais da rede de
relacionamentos, bem como a partir de ligações formais estabelecidas por contratos e normas
(CARNAUBA, 2012 apud OSTROM, 2000). Apesar das redes compreendem uma gama de
interações entre os participantes, o foco na governança envolve o uso de instituições,
estruturas de autoridade e colaboração para alocar recursos, coordenar e controlar a ação
conjunta na rede como um todo, citando Provan e Kenis (2007). Na governança baseada em
empresa líder, todas as principais atividades em nível de rede e decisões-chave são
coordenadas por um único membro participante, atuando como uma organização hub. Assim,
a governança da rede torna-se altamente centralizada e intermediada pela organização
principal, que gerencia as atividades das organizações membros para alcançar os objetivos da
rede, que podem ser alinhados aos objetivos da organização principal.
Os ecossistemas de inovação muitas vezes contam com estruturas de comando
(governança) centralizados em uma empresa líder ou hub, particularmente no setor de
tecnologia. A empresa hub conduz o ecossistema, definindo objetivos comuns ou a proposta
de valor a ser alcançada pelo núcleo, oferecendo a plataforma básica de inovação que
incorpora o conhecimento e as capacidades compartilhadas, servindo de apoio para que os
outros membros construam suas próprias inovações complementares. A empresa hub pode
também definir os critérios para a sociedade, selecionar os sócios e estabelecer regras e
políticas que governarão a criação de valor, segundo Nambisan e Baron (2013). O grande
objetivo da empresa hub é estabelecer uma plataforma de inovação dominante, capaz de
assegurar sua permanência a longo prazo no mercado e manter a competitividade.
Da mesma forma, o poder de influência da empresa hub pode variar. Em algumas
redes, a empresa hub pode exercer um poder considerável, enquanto que em outras redes pode
5
Uma relação de agência ocorre quando uma parte (o agente) é contratada por outra (o principal) para realizar
ações ou tomar decisões que afetam os lucros para o principal, por exemplo (BESANKO; DRANOVE;
SHANLEY, 2012).
8
ser menos dominante (NAMBISAN; SAWHNEY, 2011). É o caso do programa BizSpark,
desenvolvido pela Microsoft e lançado em 2008. O programa de três anos oferece às startups
acesso a uma comunidade global de consultores, investidores e parceiros, bem como
softwares da Microsoft e serviços gratuitos. Ao fornecer acesso aos principais produtos de
tecnologia, negócios, suporte técnico e visibilidade no mercado, a Microsoft está ajudando no
desenvolvimento e na expansão das pequenas empresas de software, em seus primeiros anos
de existência. Atualmente, mais de 50.000 startups em mais de 100 países estão inscritas no
programa. Em contrapartida, a validade das licenças não é eterna, ou seja, a microempresa vai
começar a trabalhar com um custo reduzido porém, depois de alguns anos, terá que pagar
pelas licenças de uso dos produtos da Microsoft, deixando a empresa amarrada à plataforma
da transnacional. A estratégia da Microsoft é ganhar mercado nas micro e pequenas empresas,
para poder recuperar o investimento no futuro, quando elas crescerem.
Um outro exemplo é a parceria recente entre a CVS Sistemas, empresa integrante do
programa de incubação da INCIT (Incubadora de Empresas de Base Tecnológica de Itajubá) e
a multinacional Datalogic. Além de ampliar a rede de contatos e consolidar o nome da
empresa, a CVS irá disponibilizará aos seus clientes sistemas homologados para os
equipamentos da Datalogic, uma vez que atua no fornecimento de sistemas sob demanda.
Neste caso, identifica-se a hipótese 2: diante das parcerias firmadas entre incubadoras
e grandes empresas, existe uma única organização definindo a plataforma de operações e
inovação do ecossistema.
Neste tipo de ecossistema, a empresa hub define os objetivos comuns ou a proposição
central de valor, além de oferecer a plataforma básica de inovação, que incorpora o
conhecimento e as capacidades partilhadas e serve como base para outros membros
construírem por meio de suas próprias inovações complementares (NAMBISAN; BARON,
2013). A empresa hub pode também assumir a responsabilidade de ajudar ou orientar os
parceiros na inovação, assunto que será tratado na seção a seguir.
2.3. Processo de inovação
Na afirmação de Tidd, Bessant e Pavitt (2008, p. 86) “a inovação é um processo de
fazer de uma oportunidade uma nova ideia e de colocá-la em uso de maneira mais ampla
possível”. O processo de inovação vem evoluindo desde 1950 e as teorias mais atuais
concentram-se em operações paralelas e integradas entre organizações, onde os vínculos entre
fornecedores, principais clientes e alianças horizontais estão fortalecidos, caracterizando uma
9
crescente interatividade para fora da empresa. Soma-se a isto um conjunto de ferramentas de
tecnologia de informação e comunicação, acelerando e otimizando a interação entre as redes e
o processo de inovação (ROTHWELL, 1994).
Schumpeter (1961) teve uma influência decisiva nas teorias da inovação, pois defende
que o desenvolvimento econômico é conduzido pela inovação, por meio de um processo
dinâmico onde novas tecnologias substituem as antigas. Há diferentes graus de novidade,
desde melhorias incrementais menores até mudanças realmente radicais (TIDD; BESSANT;
PAVITT, 2008), corroborando com o pensamento do primeiro autor, que classifica a inovação
como radical, apresentando rupturas mais intensas e incremental, que dá continuidade ao
processo de mudança. A esse respeito, Schumpeter (1961) acrescenta que existe uma
constante busca pela criação de algo novo, sempre orientado para novas fontes de
lucratividade, causando a destruição de velhas regras e o estabelecimento de novas, em um
processo que ele define como “destruição criadora”.
Como proposto pelo Manual de Oslo (OECD, 2005), houve uma expansão na estrutura
de mensuração da inovação em três importantes sentidos: a) maior ênfase no papel das
interações com outras empresas e instituições no processo de inovação; b) importância da
inovação em indústrias menos intensivas em P&D, como serviços e a indústria de
transformação de baixa tecnologia; c) definição de inovação inclui inovação organizacional e
de marketing, além da inovação de produto e processo. A PINTEC – Pesquisa Industrial
Inovação Tecnológica 2011 (IBGE, 2013) aborda em sua quinta edição a cooperação para
inovação como a participação ativa da empresa em projetos conjuntos de P&D e outros
projetos de inovação com outra organização (empresa ou instituição), a classificação de
atividade empresariais em indústria, eletricidade e gás e serviços selecionados, além da
pesquisa em inovações organizacionais e de marketing, com o objetivo de fornecer
informações para a construção de indicadores das atividades de inovação das empresas
brasileiras.
A Chili Beans é a terceira empresa mais inovadora do Brasil, segundo ranking
elaborado pela consultoria DOM Strategy Partners e divulgado em 2014. A empresa iniciou
suas atividades no final dos anos 90 e consolida-se como a maior rede especializada em
óculos escuros e acessórios da América Latina, atuando em mais de 600 pontos de venda,
incluindo Brasil, Portugal, Estados Unidos, Colômbia, Kuwait, Peru, Abu Dhabi e México.
Para eleger as que mais investem em inovação, foi utilizada uma metodologia que considera a
adequação (capacidade da organização de se equiparar aos padrões do mercado), o incremento
(habilidade para criar vantagem competitiva explorando novos nichos) e ruptura (capacidade
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que novas empresas têm de mudar as regras de um setor ao entrar no mercado, em vez de se
adaptar a ele). A partir desse primeiro recorte, outros critérios foram considerados, tais como
a oferta de produtos e serviços inovadores, interatividade com o consumidor, disponibilização
de formatos e modelos de atendimento, qualidade da gestão de relacionamento com o cliente e
experiência da marca durante o consumo. Tendo o fast fashion como plataforma de negócios,
a Chilli Beans lança semanalmente dez modelos de óculos de sol, cinco de relógios e três de
armações de grau, sendo pioneira no conceito de ótica self service, permitindo ao cliente
manusear e experimentar os produtos, além de ser a primeira marca do segmento a inaugurar
uma máquina de customização, onde o cliente pode fabricar seus próprios óculos.
É importante ressaltar que a empresa incubada tem que agregar um diferencial ao
mercado com seu produto ou serviço. Somente o empreendimento inovador é selecionado por
uma incubadora. Dependendo do setor que a incubadora atua, consultores específicos
selecionam as empresas a serem incubadas, seguindo critérios como grau de inovação,
viabilidade econômica e existência de demanda no mercado para o produto ou serviço. Em
relação a tal aspecto, a próxima seção apresenta os principais conceitos sobre o movimento de
incubação de empresas no Brasil e sua evolução.
3. Incubadoras de empresas
3.1. Conceitos
As incubadoras de empresas são mecanismos dinâmicos para fomentar novos
empreendimentos, com o objetivo de desenvolvimento econômico e geração de empregos em
uma determinada região. As pequenas empresas são os motores do crescimento em muitas
economias, na concepção de Chandra e Fealey (2009). Além do espaço físico e equipamentos
básicos, uma incubadora deve oferecer serviços como apoio à gestão, acesso a
financiamentos, assessoria jurídica, know-how operacional, acesso a novos mercados, etc. aos
incubados (AERNOUDT, 2004).
No Brasil, o surgimento das primeiras incubadoras está diretamente ligado ao
Programa de Inovação Tecnológica, no âmbito do Conselho Nacional de Desenvolvimento
Científico e Tecnológico (CNPq), iniciativa do Governo Federal como alternativa para o
crescimento do setor de pequenas e médias empresas e desenvolvimento econômico do País,
uma vez que a criação de novas empresas pode gerar novas tecnologias, produtos, serviços e
empregos, na concepção de Engelman, Fracasso e Brasil (2011). Uma incubadora de
11
empresas tem um papel importante na geração de emprego e renda para toda a sociedade, pois
agrega a relação entre os empreendimentos incubados e a comunidade local. Em um sentido
mais amplo, o principal objetivo de uma incubadora de empresas está em facilitar e permitir o
desenvolvimento econômico por meio da melhoria da base empresarial e na criação de novos
empreendedores (VEDOVELLO, 2000).
3.2. Tipos de incubadoras
As incubadoras de empresas são consideradas centros que estimulam a criação de
empreendimentos por meio de sua diversidade, compreendendo diferentes tipos de incubação
de acordo com o foco do empreendimento. O Quadro 2 destaca a classificação dos tipos de
incubadoras.
QUADRO 2
Classificação dos tipos de incubadoras de empresas
Abriga empreendimentos na área de informática,
Incubadora de empresas de base tecnológica
biotecnologia, química fina, mecânica de precisão e
novos materiais
Organização que abriga empreendimentos ligados
Incubadora de empresas de setores tradicionais
aos setores tradicionais da economia e que detém
tecnologias largamente difundidas
Organização que abriga ao mesmo tempo
Incubadora mista
empreendimentos de base tecnológica e de setores
tradicionais
São incubadoras que apoiam empreendimentos
oriundos de projetos sociais, cooperativas e
Incubadoras sociais
associações populares, que atendam à demanda de
geração de emprego, renda e melhoria da qualidade
de vida da comunidade em que está inserida
Fonte: Adaptado de Camargo e Farah (2010); ANPROTEC (2015). Elaboração do autor.
De acordo com dados de um estudo realizado em 2011 pela Anprotec e pelo
Ministério de Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), o Brasil conta com 384 incubadoras
em operação, abrigando 2.640 empresas e gerando 16.394 postos de trabalho (ANPROTEC,
2015).
3.3. Empreendimentos incubados
Segundo a Anprotec (2015), um empreendimento incubado é uma empresa ou projeto
que está passando pelo processo de incubação, ou seja, está recebendo suporte de uma
incubadora para o seu desenvolvimento. O empreendimento pode ser incubado residente,
12
quando ocupa um espaço dentro da área física da incubadora ou incubado não residente, no
caso de ter sede própria e receber suporte da incubadora. O tempo médio de incubação de um
empreendimento é de três anos e varia de acordo com as características do negócio.
Um empreendimento graduado é uma empresa que passou pelo processo de incubação
e que possui competências suficientes para se desenvolver no mercado. A empresa, depois de
graduada, pode continuar sendo associada à incubadora, mas não pode mais residir no espaço
físico da instituição. Durante o processo de incubação, as incubadoras realizam
acompanhamentos periódicos para avaliar o nível de desenvolvimento das empresas e garantir
que o processo de saída do empreendimento incubado seja bem-sucedido (ANPROTEC,
2014).
3.4. Rede de relacionamentos
As empresas integram-se às incubadoras na busca de diversos benefícios para garantir
o sucesso do empreendimento e uma vantagem destacada neste estudo é a manutenção de
contatos de alto nível com grandes empresas. Da mesma forma, as incubadoras de empresas
necessitam sistematizar processos de gerenciamento das redes de relacionamentos, no sentido
de ampliar a qualidade dos empreendimentos incubados, aumentando sua taxa de sucesso no
mercado (ANPROTEC, 2014). A Figura 1 exemplifica a rede de relacionamentos em uma
incubadora de empresas.
Em uma incubadora existem diversos empreendimentos incubados que relacionam-se
diretamente com a instituição e entre si, criando um microambiente organizacional. Fora deste
microambiente, estão os parceiros institucionais, compreendidos por organizações locais
formalmente comprometidas em construir uma rede de cooperação com as incubadoras,
constituído por instituições de ensino, associações comerciais e industriais, prefeitura
municipal, dentre outros. Empresas públicas e privadas poderão ter acesso privilegiado aos
projetos desenvolvidos em uma incubadora, podendo até mesmo participar deles como
empresas-piloto ou investidores anjo, incluindo nesta rede os empreendimentos graduados.
FIGURA 1
Rede de relacionamentos em uma incubadora de empresas
13
Fonte: Elaboração do autor (2015).
Neste contexto, admite-se a hipótese 3: incubadoras de empresas brasileiras
incentivam a integração dos empreendimentos incubados com grandes empresas,
demostrando capacidade de criar condições para que as empresas incubadas cresçam e se
consolidem de forma sustentável e competitiva.
3.5. Modelo de gestão Cerne
O Centro de Referência para Apoio a Novos Empreendimentos (Cerne) é um modelo
de gestão criado pela Anprotec, em parceria com o Sebrae, que visa promover a melhoria dos
resultados das incubadoras em temos quantitativos e qualitativos. Em função da complexidade
dos processos a serem implantados, o Cerne foi estruturado em quatro níveis crescentes de
maturidade,
refletindo
a
capacidade
da
incubadora
em
gerar,
sistematicamente,
empreendimentos de sucesso (ANPROTEC, 2014). Deste modo, o nível de maturidade Cerne
3 tem como objetivo consolidar uma rede de parceiros para ampliar a atuação da incubadora,
criando instrumentos capazes e efetivos para atender empresas associadas. Nesse nível, as
incubadoras precisam reforçar a atuação na rede de parceiros envolvidos no processo de
promoção da inovação.
4. Metodologia
Para este estudo, foi realizada uma pesquisa empírica tipo survey exploratória, com o
objetivo de identificar a existência de uma determinada situação (parcerias entre
empreendimentos incubados e grandes empresas), suas causas (razão pela qual ocorrem as
parcerias) e se existe relação entre a situação e a teoria proposta (incubadoras de empresas
favorecendo o ecossistema de inovação). Foi definido como população alvo incubadoras de
empresas brasileiras e o instrumento utilizado para coleta de dados foi um questionário
14
elaborado com a ferramenta LimeSurvey, enviado por e-mail a 123 incubadoras, no período
de 7 de maio de 2015 a 23 de junho de 2015. Os endereços eletrônicos das incubadoras foram
coletados no website da Anprotec, entre os membros associados que disponibilizaram a
informação, além do contato pessoal com os participantes do curso de capacitação do modelo
de gestão Cerne em Brasília-DF nos dias 8 e 9 de abril de 2015. O questionário foi estruturado
em duas seções e respondido por 36 incubadoras de empresas. Na primeira seção foram
levantadas informações sobre o perfil das entidades pesquisadas e na segunda, características
das redes de colaboração para inovação.
Em concordância com o Manual de Oslo (OECD, 2005), as questões formuladas para
a pesquisa buscaram compreender a cooperação ativa entre empresas e o desenvolvimento de
atividades de inovação conjuntas, chamado de inovação cooperativa. A metodologia da
pesquisa utilizou uma escala binária, ou seja, de algumas variáveis espera-se a resposta sim ou
não, assim como uma escala ordinal para identificar a razão pela qual as organizações
colaboram, permitindo a ordenação dos fatores pesquisados de acordo com sua importância.
A estrutura do questionário também contempla informações adicionais, como tipo de
incubadora e empreendimentos incubados, localização geográfica e dados quantitativos sobre
o processo de incubação e graduação de empresas, com o objetivo de detectar e melhor
entender o processo de aglomeração ou de formação de redes no campo da inovação.
A síntese apresentada no Quadro 3 fundamentou a construção do instrumento de
pesquisa e é retomada na apresentação e análise dos dados. Observa-se a definição dos
objetivos específicos, variáveis analisadas, configuração das perguntas no questionário e
fundamentação teórica.
A análise estatística foi realizada com auxílio do software SPSS Statistics 17.0, onde
foram utilizados testes de significância não paramétricos para validar as hipóteses, destacando
o teste qui-quadrado de aderência (  2 ), aplicado para determinar se as frequências
observadas previamente ( f 0 ) diferem de modo significativo de uma distribuição equilibrada (
f e ), expresso pela fórmula a seguir (LEVIN; FOX, 2004).
2  
( f0  fe )2
(1)
fe
QUADRO 3
Síntese da pesquisa
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
CONSTRUCTO DAS VARIÁVEIS
Identificar se as incubadoras de
empresas brasileiras buscam parcerias
com grandes empresas, com o objetivo
de promover alianças entre estas
empresas e os incubados.
Sim ou Não
Determinar a principal razão para a
promoção de parcerias entre as grandes
empresas e as incubadoras brasileiras,
sob o ponto de vista das incubadoras e
com respeito à vantagem competitiva
para os incubados.
- Redução de custos tecnológicos ou de
entrada no mercado;
- Alcance de economias de escala;
- Redução do tempo gasto para
desenvolvimento e comercialização de novos
produtos;
- Aprendizagem compartilhada;
- Acesso aos mercados já estabelecidos;
- Vantagens de reputação, nome ou marca
registrada forte no mercado;
- Acesso a propriedade intelectual e knowhow técnico;
- Vendas potenciais para o parceiro;
- Resolver problemas técnicos do parceiro
por meio de desenvolvimento conjunto e
adquirir novos produtos, como resultado;
- Estender a base de clientes;
- Estender o alcance da empresa e aumentar a
rede de distribuição;
- Desenvolver novos produtos com o usuário
(cliente) e vender para o parceiro.
Constatar se grandes empresas buscam
realizar parcerias com as incubadoras de
empresas brasileiras, com o objetivo de
conhecer projetos, processos e produtos
inovadores
dos
empreendimentos
incubados, a fim de introduzi-los no
Sim ou Não
PERGUNTA NO
QUESTIONÁRIO
Existe uma ação proativa da
incubadora em buscar parcerias com
grandes empresas, tendo como
objetivo a promoção de alianças entre
estas empresas e os empreendimentos
incubados?
Quais as principais razões para a
promoção destas alianças, parcerias
ou
colaboração
entre
grandes
empresas
e
empreendimentos
incubados? Pense na vantagem
competitiva para os incubados.
Alguma grande empresa já procurou a
incubadora, com o objetivo de
conhecer projetos, processos ou
produtos inovadores, aplicáveis e/ou
adaptáveis ao seu segmento de
atuação?
REFERÊNCIAS
Nambisan e Sawhney (2011)
Nambisan e Baron (2013)
Botero Marin (2012)
Smith, Dickson e Smith (1991)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
Freeman (1991)
Gereffi (2001)
16
mercado.
Esclarecer a razão pela qual as grandes
empresas buscam parcerias com as
incubadoras de empresas brasileiras.
Identificar se nas parcerias entre os
empreendimentos incubados e grandes
empresas existe uma única empresa
assumindo a liderança do ecossistema,
fixando metas e definindo a plataforma
de operações e inovação, exercendo uma
influência considerável sobre as
estratégias e resultados de todos os
membros.
Fonte: Elaboração do autor (2015).
- Atender uma demanda específica de
mercado;
- Possuir um intermediário que esteja mais
próximo ao cliente final;
- Terceirização de atividades secundárias,
para redução de custos;
- Busca de parceiros inovadores capazes de
fortalecer a proposta de valor da empresa;
- Realizar Pesquisa & Desenvolvimento;
- Acesso a pessoas com combinação certa de
competências para desenvolver novos
produtos;
- Aumentar o alcance da empresa,
oferecendo aos clientes um melhor serviço;
- Decisão estratégica de investir em uma
tecnologia-chave, explorando recursos
necessários e especializados de pequena
empresa;
- Desenvolver uma grande gama de novos
produtos;
- Acesso ao conhecimento para desenvolver
conjuntamente novos produtos, a fim de
manter a participação no mercado.
No caso de grandes empresas que
buscam parcerias com a incubadora,
para ter acesso aos empreendimentos
incubados, qual a razão determinante?
Smith, Dickson e Smith (1991)
Sim ou Não
Quando parcerias são firmadas, as
grandes empresas costumam definir
uma plataforma de operações ou
inovação,
como
por
exemplo
arquitetura de sistemas, linguagem de
programação a ser utilizada, materiais
que obrigatoriamente deverão ser
utilizados, normas e condutas para
relacionamento com clientes, etc.?
Nambisan e Baron (2013)
Nambisan e Sawhney (2011)
Tidd, Bessant e Pavitt (2008)
5. Apresentação e análise dos dados
O questionário de pesquisa foi encaminhado via e-mail a uma amostra de 123
incubadoras de empresas brasileiras. Segundo o relatório técnico divulgado em 2012 pela
Anprotec, existem 384 incubadoras de empresas no Brasil (ANPROTEC, 2012) e obtevese 36 respostas completas, ou seja, uma taxa de retorno de 29,3% da amostra pesquisada. A
amostragem foi bastante abrangente com relação à distribuição geográfica, pois obteve-se
um retorno de respostas de todas as regiões do País (Figura 1), destacando os Estados do
Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul e São Paulo com os maiores índices.
FIGURA 1
Localização geográfica das incubadoras de empresas que responderam a pesquisa
Fonte: Dados primários (2015).
A Figura 2 mostra os tipos de incubadoras de empresas pesquisadas e observa-se
uma prevalência das incubadoras de base tecnológica. Uma característica importante deste
tipo de incubadora é a oferta de oportunidades de networking para os empreendimentos
incubados com o objetivo de estabelecer relações de colaboração com outras organizações,
incluindo potenciais colaboradores, fornecedores, clientes e fontes de conhecimento (SÁ;
LEE, 2012). Das 21 incubadoras de base tecnológica pesquisadas, 71,4% delas já foram
procuradas por grandes empresas ou tiveram uma ação proativa em buscar realizar alianças
e parcerias com grandes empresas.
18
FIGURA 2
Tipos de incubadoras de empresas estudadas
Fonte: Dados primários (2015).
Observa-se no Quadro 4 a relação de procura das grandes empresas às incubadoras,
com o objetivo de conhecer projetos, processos ou produtos inovadores para realizar
parcerias. A análise estatística foi realizada com auxílio do software SPSS Statistics 17.0,
sendo aplicado o teste de significância não paramétrico qui-quadrado de um critério,
assumindo que os valores esperados para cada grupo são iguais, ou seja, em dois grupos
pode-se esperar 50% da amostra em cada um. No que diz respeito a variável parcerias com
iniciativa das grandes empresas, o valor obtido do qui-quadrado foi 0,111 para um grau de
liberdade 1 e nível de significância 0,739 indicando a aceitação da hipótese 1, pois a
diferença entre os valores observados e esperados não é significativa (LEVIN; FOX,
2004). Mais da metade das incubadoras de empresas pesquisadas afirmaram que já foram
procuradas por grandes empresas e o grau de aderência é suficiente para concluir que
grandes empresas buscam realizar parcerias com as incubadoras de empresas brasileiras de
forma relevante.
QUADRO 4
Frequências observadas e esperadas
Fonte: Dados primários (2015).
19
Quando parcerias são realizadas, as incubadoras apontaram que as grandes
empresas buscam principalmente realizar P&D externo, para explorar recursos
especializados da pequena empresa. A busca de parceiros inovadores capazes de fortalecer
a proposta de valor da grande empresa também foi apontada como fator determinante para
a escolha de parcerias, assim como o atendimento de demandas específicas de mercado. As
empresas de maior dimensão aproximam-se das empresas de pequeno porte porque estão
cientes das oportunidades apresentadas por estas últimas (SMITH; DICKSON; SMITH,
1991).
Devido às limitações do questionário de pesquisa, os ecossistemas de inovação
nucleados por uma empresa hub não puderam ser evidenciados, apesar dos dados
estatísticos terem indicado a aceitação da hipótese 2. Em concordância com Nambisan e
Baron (2013), o tipo de ecossistema de inovação mais prevalente, particularmente no setor
de tecnologia, é referido como ecossistema baseado em hub, onde uma única empresa
estabelece e lidera o ecossistema. Temos como exemplo o ecossistema da Apple para o
iPhone, que gerou centenas de startups cujo objetivo era desenvolver aplicações
complementares de mercado (apps) aos consumidores. A Apple definiu a plataforma de
desenvolvimento dos apps, com a intenção de desencorajar seus parceiros a oferecer as
mesmas aplicações em plataformas concorrentes de telefonia móvel, como a do Google e
Android. O estudo observou que, quando parcerias são firmadas, as grandes empresas
costumam definir uma plataforma de operações ou inovação, como por exemplo
arquitetura de sistemas, linguagem de programação a ser utilizada, materiais que
obrigatoriamente deverão ser utilizados, normas e condutas para relacionamento com
clientes, contudo, não conseguiu comprovar se somente uma empresa lidera o ecossistema.
O movimento inverso de parcerias, ou seja, a atitude proativa da incubadora em
buscar e incentivar alianças entre grandes empresas e empreendimentos incubados também
foi estudado (Quadro 5) e o valor crítico do teste qui-quadrado ficou em 0,111. Com
relação à hipótese 3, incubadoras de empresas incentivam a integração dos
empreendimentos incubados com grandes empresas, havendo aceitação da hipótese devido
grau de significância obtido ser superior a 0,05 (LEVIN; FOX, 2004), podendo concluir
que as frequências observadas de busca de parcerias com grandes empresas, por parte das
incubadoras não são significativamente diferentes do esperado. Diversas incubadoras
brasileiras estão implantando o modelo de gestão Cerne nos níveis 1 e 2 e conquistando
excelentes resultados (ANPROTEC, 2014) e a prática do desenvolvimento em rede
proposta pelo Cerne 3 segue a mesma trajetória, pois o estudo demonstra a atuação das
20
incubadoras em buscar consolidar uma rede de parceiros que possibilitem aos
empreendimentos incubados ampliarem sua atuação no processo de promoção da inovação,
no âmbito dos relacionamentos interorganizacionais (ANPROTEC, 2014).
QUADRO 5
Teste estatístico qui-quadrado para parcerias realizadas
Fonte: Dados primários (2015).
A aprendizagem compartilhada é a principal razão para a efetivação de parcerias
entre empreendimentos incubados e grandes empresas, de acordo com a pesquisa. Segundo
Tidd, Bessant e Pavitt (2008) inovação tem a ver, essencialmente, com aprendizagem e
mudança. Uma forma de olhar para a inovação é como se fosse um ciclo de aprendizagem,
envolvendo um processo de experimentação, prática, reflexão e consolidação.
Organizações não aprendem e sim, as pessoas que estão dentro delas. Analogamente,
Teece e Pisano (1994 apud TIDD; BESSANT; PAVITT, 2008, p. 145) integraram as várias
dimensões da estratégia da inovação na abordagem das capacidades dinâmicas, enfatizando
a importância da mudança dinâmica e da aprendizagem corporativa.
Fazendo uma relação entre os motivos que levam uma grande empresa a realizar
parcerias com empreendimentos incubados, levando em consideração a vantagem
competitiva para ambos, a busca por soluções de problemas técnicos em conjunto vai ao
encontro ao atendimento de demandas específicas de mercado, demonstrando interesses
mútuos evidenciados pela pesquisa.
6. Conclusões
O objetivo neste artigo foi discutir as redes de colaboração entre empreendimentos
incubados e grandes empresas, assim como a influência das grandes organizações nos
ecossistemas de inovação e as razões que as levam a realizarem parcerias.
21
Foi destacado neste estudo a importância das parcerias interorganizacionais como
fonte de sucesso para a inovação corporativa e o movimento de incubadoras de empresas
brasileiro demonstrou significativa aderência a esta prática, uma vez que a análise
estatística dos dados primários indicaram a aceitação da hipótese 3. Admite-se nestas
condições que o modelo de gestão adotado pelas incubadoras pesquisadas atingiu um nível
importante de maturidade, onde o desenvolvimento em rede configura uma prática
potencialmente utilizada. Da mesma forma, identificou-se no levantamento um relevante
índice de procura das grandes empresas à empreendimentos incubados, em busca de
vantagens competitivas e de mercado (hipótese 1). Um dado que chamou atenção foi a
terceirização de atividades secundárias para redução de custos, apontada na pesquisa como
razão pouco importante para a efetivação de parcerias. A análise indica uma tendência das
grandes empresas em buscar externamente iniciativas de inovação, como P&D e
fortalecimento da proposta de valor ante simplesmente redução de custos operacionais. A
estratégia é a de buscar externamente funções que não têm relação direta com o
estabelecimento e a preservação do poder de mercado.
Com relação aos ecossistemas de inovação nucleados por uma empresa hub, o
estudo não pode comprovar se uma única grande empresa lidera o ecossistema ao realizar
parcerias com empreendimentos incubados. O resultado veio de encontro à proposição da
hipótese 2 apenas quando foca na definição da plataforma de operações e inovação, onde
63,2% das incubadoras afirmaram que as grandes empresas adotam esta prática. As
empresas que comandam o ecossistema buscam dominar atividades estratégicas e que
agreguem maior valor ao negócio, da mesma forma que visam o acesso a conhecimentos e
recursos que de outra maneira não estariam disponíveis. Identifica-se, neste caso, uma
oportunidade para pesquisas futuras, pois dadas as disparidades de tamanho, a empresa hub
detém um poder significativo no ecossistema e pode "fazer o sucesso ou quebrar" o futuro
de muitas das pequenas empresas por meio de suas decisões sobre a adesão à plataforma e
governança.
Os programas de incubação de empresas no Brasil, sejam fomentados por órgãos
governamentais ou agências privadas, encontram nos ecossistemas de inovação uma
oportunidade singular para ampliar a capacidade das incubadoras em gerarem,
sistematicamente, empreendimentos inovadores e bem-sucedidos. É válido ressaltar que o
Cerne visa criar um modelo de gestão padronizado e uma base de referência para que as
incubadoras de diferentes áreas e tamanhos possam utilizar elementos básicos para reduzir
o nível de variabilidade na gestão. Conclui-se que o modelo pode auxiliar incubadoras de
22
empresas a melhorar o desenvolvimento em rede e criar ecossistemas de inovação
eficientes.
Pesquisas futuras poderão avaliar de forma qualitativa se as incubadoras de
empresas inseridas em ecossistemas de inovação contribuem para o sucesso e
desenvolvimento dos empreendimentos incubados e se adotam modelos de gestão
sistematizados que visam enriquecer o ecossistema de inovação nos ambientes de
incubação, por meio de parcerias.
As limitações do artigo estão relacionadas à amostra reduzida de incubadoras
pesquisadas, procedimento não-aleatório na escolha dos elementos amostrais e taxa de
resposta do questionário enviado via e-mail, caracterizado como erro amostral, embora
tenha sido utilizado nas análises estatísticas um nível de 95% de confiança.
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Anexos
Anexo 1
Valores críticos do qui-quadrado nos níveis de significância de 0,05 e 0,01 (
gl
1
2
3
0,05
3,841
5,991
7,815
Fonte: Adaptado de Levin e Fox (2004). Elaboração do autor.
0,01
6,635
9,210
11,345