plano de negócios para uma loja virtual de cosméticos naturais e

ELAINE MARIA COSTA
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE
COSMÉTICOS NATURAIS E ORGÂNICOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
São Paulo
2007
3º Quadrimestre
ELAINE MARIA COSTA
PLANO DE NEGÓCIOS PARA UMA LOJA VIRTUAL DE
COSMÉTICOS NATURAIS E ORGÂNICOS
Monografia de Conclusão do CEAI - Curso de
Especialização em Administração Industrial da
Escola Politécnica da Universidade de São Paulo
Área de Concentração: Plano de Negócios
Orientador: Prof. Dr. Roberto Marx
São Paulo
2007
3º Quadrimestre
1
2
AGRADECIMENTOS
A Deus, acima de tudo, que sempre ilumina meus caminhos e mostra o que é
realmente importante.
A meus pais, Ulbano e Lucia, pelo apoio com o qual sempre posso contar mesmo
nos desafios mais complexos.
À minha avó, Angelina, pelas sábias e apropriadas palavras em momentos
obscuros.
Ao meu companheiro Valter, pela paciência e compreensão, apoio e alegria que
compartilhamos todos os dias.
À minha amiga Elisabete, que sempre procurou inspirar-me a encontrar novas
possibilidades.
A todos os colegas da Petrobras Distribuidora que me ajudaram nesses dois anos
de estudo e dedicação, em especial a equipe da Base de Barueri.
A todos aqueles que ajudaram na realização do presente trabalho.
3
RESUMO
Este trabalho apresenta os principais tópicos que precisam ser abordados pelo
empreendedor na elaboração do Plano de Negócios. O tipo de pesquisa utilizado foi:
exploratória, fundamentada na revisão de literatura de empreendedorismo, plano de
negócios, marketing, produção, operações, finanças e comércio eletrônico; e
pesquisa de campo para o levantamento de informações de mercado. Com base no
material obtido foi possível elaborar o plano de negócios para uma loja virtual de
cosméticos naturais e orgânicos.
Palavras-chave: Plano de negócios. Empreendedorismo. Comércio Eletrônico.
4
SUMÁRIO
LISTA DE FIGURAS
8
LISTA DE TABELAS
9
LISTA DE SIGLAS
10
1. INTRODUÇÃO
11
1.1.
O Segmento de Bem Estar
11
1.2.
O Surgimento da Idéia
12
1.3.
Objetivos do Trabalho
14
1.4.
Relevância do Tema
14
1.5.
Estrutura do Trabalho
14
2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
15
2.1.
O Empreendedor e os Desafios de Empreender
15
2.2.
Plano de Negócios
17
3. PLANO DE MARKETING
20
3.1.
Análise Ambiental
21
3.2.
Análise SWOT ou FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e ameaças)
22
3.3.
Missões, Metas e Objetivos de Marketing
23
3.4.
Estratégias de Marketing
24
3.4.1. Segmentação de Mercado e Composto de Marketing
25
3.4.2. Forças Competitivas
30
3.4.3. O Comércio Eletrônico
31
3.5.
Implementação de Marketing
32
3.6.
Avaliação e Controle
32
4. PLANO DE OPERAÇÕES
34
4.1.
Localização do negócio
34
4.2.
Layout / arranjo físico
35
4.3.
Capacidade produtiva e/ou comercial
36
4.4.
Processo de produção e / ou comercialização
36
4.5.
Necessidade de pessoal
37
5. PLANO FINANCEIRO
38
5.1.
Estimativa do investimento total
38
5.2.
Projeções Financeiras
38
5.3.
Análise econômico-financeira do investimento
40
6. PLANEJAMENTO DA BELEZA VITAL
A. SUMÁRIO
42
42
5
B. A EMPRESA
44
Missão
44
Visão
44
Valores
44
Necessidades do Consumidor
44
Setor
45
C. PRODUTOS E SERVIÇOS
45
D. MERCADO CONSUMIDOR
47
Segmentação Geográfica
49
Segmentação Demográfica
49
Segmentação relacionada ao produto
51
Segmentação psicográfica
51
Determinação do Público Alvo e do Objetivo de Marketing
51
E. MERCADO FORNECEDOR
52
F. CONCORRÊNCIA
53
ANÁLISE DE PORTER DO SETOR
54
Quanto ao Grau de Rivalidade
54
Quanto à Ameaça de Entrada
54
Quanto à Ameaça de Substitutos
54
Quando ao Poder dos Compradores
54
Quanto ao Poder dos Fornecedores
54
ANÁLISE SWOT
55
Forças
55
Fraquezas
55
Oportunidades
55
Ameaças
56
G. ANÁLISE DOS 4P´s
56
PRODUCT (Produto)
56
PRICE (PREÇO)
57
Estudos de percepção de preços pelo mercado
57
Avaliação do posicionamento de preços da empresa
57
Sugestão de preço
58
Política de preços, descontos e condições de pagamento
58
PLACE (PRAÇA)
58
Definição do Canal de Vendas
58
Definição da Logística
58
PROMOÇÃO
59
6
H. EQUIPE
60
DESCRIÇÃO DOS CARGOS
61
COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS
62
I. PROCESSO PRODUTIVO
63
J. MODELO DE NEGÓCIO
64
K. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
64
Taxa de Atratividade
64
Cálculo da Viabilidade
65
7. CONCLUSÕES
70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
71
7
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 2.1 - ESTRUTURA DE UM PLANO DE NEGÓCIO
18
FIGURA 3.1 – PROCESSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE MERCADO
21
FIGURA 3.2 - MATRIZ SWOT
23
FIGURA 3.3 - A MISSÃO DA EMPRESA E SEUS DESDOBRAMENTOS
23
FIGURA 3.4 - OS CINCO NÍVEIS DE PRODUTO
26
FIGURA 3.5 - O MODELO DOS 3CS PARA A DETERMINAÇÃO DE PREÇOS
28
FIGURA 3.6 - CANAIS DE MARKETING DE BENS DE CONSUMO E DE MARKETING
INDUSTRIAIS
29
FIGURA 3.7 - AS CINCO FORÇAS QUE DETERMINAM A ATRATIVIDADE ESTRUTURAL
DOS SEGMENTOS
FIGURA 3.8 - COMPONENTES DA IMPLEMENTAÇÃO DE MARKETING
30
32
FIGURA 4.1 - FATORES DE LOCALIZAÇÃO INDUSTRIAL E LOCALIZAÇÃO COMERCIAL.
35
FIGURA 5.1 - FASES DAS PROJEÇÕES FINANCEIRAS
39
FIGURA 6.1 - HIERARQUIA DE PRODUTOS
46
FIGURA 6.2 - PARTICIPAÇÃO POR RENDA FAMILIAR 2001 VS.2006
48
FIGURA 6.3 - RANKING DOS PRODUTOS MAIS VENDIDOS
49
FIGURA 6.4 – MODELO DE LOGÍSTICA - BELEZA VITAL
59
FIGURA 6.5 - ORGANOGRAMA BELEZA VITAL - SETEMBRO/2007
61
FIGURA 6.6 - PROCESSO DE TRANSFORMAÇÃO: DETALHES DAS PRINCIPAIS
ETAPAS
FIGURA 6.7 - MODELO DE NEGÓCIO - BELEZA VITAL
63
64
8
LISTA DE TABELAS
TABELA 6.1 – PROJEÇÃO DOS RESULTADOS
43
TABELA 6.2- POPULAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO EM 2006
50
TABELA 6.3 - RELAÇÃO DE FONTES E USOS
66
TABELA 6.4 – PROJEÇÃO DO FLUXO DE CAIXA
67
TABELA 6.5 – PROJEÇÃO DOS RESULTADOS
68
TABELA 6.6 – ANÁLISE DE INVESTIMENTO
68
TABELA 6.7 – PROJEÇÃO DO BALANÇO PATRIMONIAL
69
9
LISTA DE SIGLAS
BACEN – Banco Central do Brasil
FOFA – Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças
IBOVESPA – Índice da Bolsa de Valores de São Paulo
PME – Pequenas e Médias Empresas
SEADE – Sistema Estadual de Análise de Dados
SEBRAE – Serviço de Apoio às Micro e Pequenas Empresas
SELIC – Sistema Especial de Liquidação e Custódia
SWOT – Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats
RH – Recursos Humanos
10
1. INTRODUÇÃO
1.1. O Segmento de Bem Estar
Segundo o economista americano Paul Zane Pilzer, autor do livro "The Wellness
Revolution" (A revolução do bem-estar), a indústria mundial do bem estar
movimentará cerca de US$ 1 trilhão ao ano até 2010. Essa indústria compreende,
entre outras coisas, produtos para a boa forma, artigos esportivos e alimentos
saudáveis (ESTADÃO, 2006).
No Brasil, o mercado de alimentos diet, light, orgânicos e naturais movimenta
anualmente em torno de US$ 2,96 bilhões e cresce a um ritmo médio de 18%, ante
aos 5% a 6% da indústria tradicional. Pesquisa do Instituto Latin Panel levantou que
40% dos consumidores estão acima do peso e, em decorrência disso, em 35% dos
domicílios consome-se produtos light e diet, além de outros 21% consumires
produtos orgânicos (SEBRAE, 2005).
Mas o mercado do bem-estar vai além da indústria da boa forma, artigos esportivos
e alimentos saudáveis. Abrange também outros negócios, como clínicas estéticas e
odontológicas, cirurgias plásticas e a produção de cosméticos. Em relação a este
último, as indústrias de cosméticos, perfumaria e higiene pessoal faturaram R$ 15,4
bilhões em 2005, sendo que a maior participação em valor é o de higiene pessoal
com 69%, seguido de cosméticos, com 18%, e de perfumaria, com 13%. Para 2007
a previsão do setor é de crescimento de 10,7%, com um faturamento de R$ 19,5
bilhões (LAFIS, 2006).
Outra tendência observada é o aumento da exigência dos consumidores em relação
a produtos melhores, mais saudáveis e ecológicos. Esse fato impulsiona empresas
de vários segmentos a procurar novas alternativas de produtos que demonstrem sua
preocupação com o meio ambiente e as pessoas. No caso da indústria de
cosméticos, as empresas fabricantes passaram a investir em linhas de produtos com
insumos mais naturais e, até mesmo, ingredientes orgânicos. Empresas tradicionais
já estão observando esse mercado, mas somente empresas especializadas
conseguem fabricar cosméticos qualificados para receber as certificações de
11
orgânicos. Isso porque o processo todo, desde a compra da matéria prima até o
envio para o revendedor, deve apresentar-se sustentável. Assim, existem ainda
poucos fornecedores no Brasil com esses processos qualificados e, em geral, os
produtos estão espalhados entre farmácias, lojas de cosméticos e lojas de produtos
naturais. Em razão desse tipo de distribuição, as lojas oferecem poucas opções de
marcas e produtos a altos preços. Assim, a oferta desses produtos está restrita a um
público com poder aquisitivo elevado, enquanto os demais têm acesso a produtos
ditos naturais, mas que não o são de fato. Cabe ressaltar que a preocupação com a
aparência está presente em todas as classes sociais, sendo predominante entre o
público feminino, e que as consumidoras estão dispostas a investir um pouco mais
em produtos superiores.
Em relação aos canais de venda, o crescimento do e-commerce no Brasil e no
Mundo também deve ser observado. As vantagens oferecidas pela Internet, como
comodidade, praticidade, velocidade e segurança impulsionam o crescimento do
setor. Em 2006, o segmento de e-commerce registrou um faturamento de R$ 4,4
bilhões, que resultou em um crescimento de 76% em relação a 2005 e 700% em
relação a 2001. Os produtos para saúde e beleza representaram 11% do
faturamento total de 2006 (GUASTI, 2007).
Outra tendência a ser observada dentro do e-commerce é o fato de que, segundo
pesquisa Data Popular/McCann Erickson, o público potencial que faz compras pela
internet é maior nas classes C, D e E do que das classes A e B (SCIARRETA,
2007).
Considerado o contexto acima, identificamos como oportunidade de negócio a
comercialização de cosméticos naturais e orgânicos pela internet focando as classes
C, D e E, buscando oferecer a esse público um produto com maior qualidade a
preço acessível.
1.2. O Surgimento da Idéia
A popularização dos cosméticos representou a verdadeira liberdade de escolha, não
só para as classes menos favorecidas, bem como a queda dos paradigmas que
12
inibiam o uso desses produtos por homens. Essa liberdade é algo bom, mas a
necessidade de volume para atender uma população crescente tornou esses
produtos muito químicos, quase tóxicos, criando problemas que antes não existiam.
Por isso, muitas pessoas bem informadas passaram a procurar novas opções, não
só em cosméticos como também em alimentos e roupas.
Na América do Norte e Europa o uso de produtos orgânicos já se tornou hábito, com
grandes redes de mercados especializados. No Brasil, esse mercado está em
crescimento, dando oportunidades para empresas que desejam trabalhar em
qualquer etapa do processo.
Assim, surgiu a idéia de criar a Beleza Vital, uma loja especializada na
comercialização de cosméticos naturais e orgânicos, buscando o máximo de
variedade em marcas e produtos com preços acessíveis, e usando a Internet como
canal de vendas principal.
A loja terá como diferencial, além da especialização em cosméticos naturais e
orgânicos, o formato a ser adotado para a interface do site com o consumidor. O
objetivo é tornar a navegação altamente simples e objetiva, além de oferecer mais
de uma opção para se encontrar os produtos.
Observando os sites da concorrência, nota-se que todos adotam a classificação dos
produtos por seus tipos, como sabonete, shampoo, óleos, loções etc. A Beleza Vital
vai oferecer, além da opção de busca por tipo de produtos, as opções de busca por:
 Características
específicas dos clientes como tipos de pele, tipo de cabelos
ou humor atual e desejado (para aromaterapia) sendo que para cada tipo vai
existir um texto breve com informações que ajudem o cliente a ter certeza de
sua opção.
 Extratos naturais, como cupuaçu, maracujá, murumuru, também com um texto
breve sobre o extrato e suas indicações.
13
1.3. Objetivos do Trabalho
O objetivo do Trabalho é desenvolver um estudo que permita avaliar a viabilidade da
abertura da Loja Beleza Vital. O método consiste na criação de Plano de Negócios
contendo informações adequadas para avaliação de suas características e
viabilidade, oferecendo subsídios para a decisão de empreender.
1.4. Relevância do Tema
O assunto empreendedorismo tem sido constantemente discutido em razão de sua
importância para a economia do país e do alto índice de mortalidade das empresas.
Assim, o tema do presente trabalho é de grande importância, pois ajuda a satisfazer
algumas deficiências do empreendedor antes de sua jornada para a abertura da
empresa.
1.5. Estrutura do Trabalho
O presente trabalho está estruturado conforme a seguir:
 Capítulo
1 – Faz introdução ao tema, descrevendo a origem da idéia, os
objetivos do trabalho e a relevância do tema.
 Capítulo 2 – Trata dos aspectos gerais relacionados ao empreendedorismo e
da importância do Plano de Negócios.
 Capítulo 3 – Apresenta as etapas relevantes para a elaboração do Plano de
Marketing.
 Capítulo 4
– Trata dos aspectos relacionados à operacionalização do Plano
de Negócios.
 Capítulo 5 – Apresenta os aspectos que devem ser considerados econômico /
financeiros que devem ser considerados no Plano de Negócios.
 Capítulo
6 – Apresenta a aplicação da revisão bibliográfica por meio do
planejamento da Loja Beleza Vital.
 Capítulo 7 – Apresenta as conclusões resultantes do presente trabalho.
 Referência Bibliográficas - Apresenta as fontes de referência usadas para a
elaboração do trabalho.
14
2. EMPREENDEDORISMO E PLANO DE NEGÓCIOS
2.1. O Empreendedor e os Desafios de Empreender
Segundo Dolabela (1999a, p.43), “empreendedorismo é um neologismo derivado da
livre tradução da palavra entrepreneurship e utilizado para designar os estudos
relativos ao empreendedor, seu perfil, seu sistema de atividades, seu universo de
atuação”. Uma das premissas mais fortes sobre o empreendedorismo é que ele está
associado
diretamente
à
inovação.
Segundo
Chiavenato
(2006,
p.3),
“o
empreendedor é a pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma idéia
ou
projeto
pessoal
assumindo
riscos
e
responsabilidades
e
inovando
continuamente”. Ele, por meio de suas idéias e energia para assumir riscos, faz com
que a economia funcione, gerando empregos e propulsionando mudanças na
sociedade. Para Dolabela (1999b, p.30), “o empreendedorismo é um fenômeno
cultural, ou seja, empreendedores nascem por influência do meio em que vivem”.
Dolabela (1999a, p.30) ressalta ainda que “uma das características das PME é a sua
dependência da comunidade local, que poderá ou não estar dotada de fatores
importantes da aceleração do desenvolvimento [...]”.
Chiavenato cita algumas características básicas do empreendedor:
 Necessidade
de realização: “o impulso para realização reflete-se nas
pessoas ambiciosas que iniciam novas empresas e orientam o seu
crescimento”;
 Disposição
para assumir riscos: “pessoas com alta necessidade de
realização também tem moderadas propensões para assumir riscos”.
 Autoconfiança:
“empreendedores de sucesso são pessoas independentes
que enxergam os problemas inerentes a um novo negócio, mas acreditam em
suas habilidades pessoais para superar tais problemas” (LONGENECHER,
MOORE e PETTY, 1998 apud CHIAVENATO, 2006, pg 6-7).
O SEBRAE ressalta algumas características que mais contribuem para o sucesso
pessoal do empreendedor, tais como: capacidade de assumir riscos calculados,
capacidade para identificar oportunidades, liderança, capacidade para estabelecer
15
metas e objetivos claros, persistência, visão global, estar disposta a aprender,
capacidade de organização, capacidade para inovar e criar, criatividade e
comprometimento com o trabalho (SEBRAE, 2000).
Mas não só de boas idéias vive o empreendedor: também é preciso driblar os
conhecidos fatores inibidores do empreendedorismo e da inovação. No Brasil,
segundo especialistas ouvidos pela Revista Empreendedor, existem vários fatores
que inibem os empreendedores. São eles:
 “Existe
um grande gap quando o assunto é inovação e transferência de
tecnologia”;
 “Falta de capacidade empreendedora de qualidade”;
 “Falta de estrutura tributária e trabalhista para pequenos e novos negócios”;
 “Necessidade de mais opções de financiamento e capitalização como
o
capital de risco”;
 “A
família, que ainda mantém a ilusão de segurança de uma vida de
trabalhador assalariado”;
 “A
escola, que não educa para formar empreendedores, mas sim
empregados”;
 “A falta do capital social, em que a carência de educação inibe a criação de
negócios ou associações que resolveriam os problemas mais graves de uma
determinada comunidade” (SEBRAE, 2002).
A alta taxa de mortalidade das empresas emergentes também é um fator para
atenção visto que, no Brasil, segundo pesquisa do Instituto Vox Populi, a taxa de
mortalidade das micro e pequenas empresas foi de 22% em 2005. Entre os
principais motivos do fechamento das empresas estão a falta de cliente, a carga
tributária e a falta de capital de giro (ADMINISTRADORES, 2007).
Diante desses fatores inibidores, é necessário mais do que as características
empreendedoras: o empreendedor precisa conhecer muito bem o seu negócio. Para
isso, deve elaborar um Plano de Negócios.
16
2.2. Plano de Negócios
O Plano de Negócios é um documento que reúne todas as informações sobre uma
idéia e como está se transformará em negócio. Nele devem estar o conceito do
negócio, riscos, concorrência, mercado consumidor, plano de marketing, operações
e finanças. Além de servir de base para desenvolvimento do negócio, o Plano de
Negócios é usado também para solicitar empréstimos e financiamentos nas
instituições financeiras (SEBRAE, 2004).
São vários os benefícios da elaboração do Plano de Negócios, entre eles o
aprimoramento das idéias, o conhecimento dos pontos fortes e fracos do negócio,
facilidade para apresentar o negócio a possíveis interessados, verifica os recursos
necessários para a implantação e a lucratividade e rentabilidade do negócio, a
possibilidade de simular cenários distintos e a clareza nas decisões de contratação
da equipe (SEBRAE, 2004).
Um Plano de Negócios bem elaborado reduz as possibilidades de fracasso, uma vez
que o empreendedor estará mais bem preparado para a tarefa de empreender. E
como são muitas as variáveis que devem ser avaliadas é importante seguir um
roteiro ou modelo para elaboração. Willians, Thompson e Napier (2002 apud
CHIAVENATO, 2006, p.132-133) apresentam um modelo de plano de negócios,
composto de sete partes básicas:
 Sumário
executivo – deve descrever a natureza do negócio, missão e visão
do negócio, necessidades que a empresa vai atender no mercado, resumo
das características do mercado, breve relato sobre os sócios da empresa e os
recursos necessários para o empreendimento;
 Análise
completa e detalhada do setor – principais características do setor,
oportunidades encontradas no mercado, identificação dos fornecedores;
 Natureza
sócios,
jurídica e estrutura organizacional da empresa – currículo dos
estrutura
organizacional
e
funcionários
necessários
para
o
empreendimento;
 Simulação
de relatórios financeiros – balanço de abertura, previsão de
receitas, fluxo de caixa e balanço para o período do planejamento;
17
 Plano
estratégico – missão e visão da empresa, definição do negócio,
objetivos específicos da empresa, estratégia da empresa, premissas do
planejamento, objetivos estratégicos de longo prazo;
 Plano
operacional – previsão de vendas, do planejamento da produção, de
despesas gerais, do lucro operacional, do fluxo de caixa e balancete, do
balanço patrimonial e de índices operacionais e financeiros;
 Apêndices – contatos e informações técnicas.
O SEBRAE também apresenta um modelo para a elaboração de plano de negócio
composto por sumário executivo, apresentação da empresa, plano de marketing,
plano operacional e plano financeiro, conforme figura 2.1.
1. Sumário Executivo
1.1. Descrição do projeto
1.2. Dados dos empreendedores, perfis e atribuições
2. Apresentação da Empresa
2.1. Dados do empreendimento
2.2. Setor de atividades
2.3. Forma jurídica
2.4. Enquadramento tributário
2.5. Capital social
3. Plano de Marketing
3.1. Descrição dos principais produtos
3.2. Estudo dos clientes
3.3. Estudo dos concorrentes
3.4. Estudo dos fornecedores
3.5. Estratégias promocionais
3.6. Estrutura de comercialização
4. Plano Operacional
4.1. Localização do negócio
4.2. Layout /arranjo físico
4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
4.4. Processo de produção e /ou comercialização
4.5. Necessidade de pessoal
5. Plano Financeiro
5.1. Estimativa do investimento total
5.1.1 Estimativa dos investimentos fixos
5.1.2 Estimativa dos investimentos financeiros
5.1.3 Estimativa dos investimentos pré-operacionais
5.1.4 Estimativa do investimento total (resumo)
5.2. Estimativa do faturamento mensal da empresa
5.3. Estimativa dos custos com materiais e/ou insumos
5.4. Apuração do custo dos materiais e/ou mercadorias vendidas
5.5. Estimativa dos custos de comercialização
5.6. Estimativa dos custos com mão-de-obra
5.7. Estimativa do custo com depreciação
5.8. Estimativa dos custos fixos mensais
5.9. Demonstrativo de resultados
5.10. Indicadores de viabilidade
Figura 2.1 - Estrutura de um plano de negócio
Fonte: Adaptado de SEBRAE, 2007
18
Para o presente trabalho será seguido o modelo proposto no capítulo 6, baseado no
modelo do SEBRAE.
19
3. PLANO DE MARKETING
Segundo Kotler e Keller (2006, p.4), “marketing é um processo social pelo qual
indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam por meio da criação, oferta e
da livre troca de produtos e serviços de valor com outros”. Mas, apesar da
associação costumeira entre marketing e vendas, o primeiro vai além do segundo.
Marketing deve ter por objetivo tornar o esforço de vendas obsoleto, por meio do
conhecimento profundo das necessidades e desejos dos clientes. Assim, as vendas
serão conseqüências do planejamento de marketing (DRUCKER, 1973 apud
KOTLER E KELLER, 2006, p.4).
O início do planejamento de marketing consiste em definir os interesses que serão
perseguidos, para onde os negócios deverão de direcionar. Kotler e Keller (2006,
p.13), indicam cinco tipos de orientações:
 Orientação para a produção: “sustenta que consumidores dão preferência a
produtos fáceis de encontrar e de baixo custo”;
 Orientação
de produto: “sustenta que os consumidores dão preferência a
produtos que oferecem qualidade e desempenho superiores ou que têm
características inovadoras”;
 Orientação
de vendas: “os consumidores e as empresas, por vontade
própria, normalmente não compram os produtos da organização em
quantidade suficiente. A organização deve, portanto, empreender um esforço
agressivo de vendas e promoção”.
 Orientação de marketing: “a chave para atingir os objetivos organizacionais
consiste em a empresa ser mais eficaz que os concorrentes na criação, na
entrega e na comunicação de um valor superior (na opinião do cliente) a seus
mercados-alvo escolhidos”.
 Orientação
de marketing holístico: “desenvolvimento, o projeto e a
implementação de programas, processos e atividades de marketing, com o
reconhecimento da amplitude e das interdependências de seus efeitos”.
Após a definição da orientação de marketing, parte-se para a elaboração do plano
de marketing, que é o resultado de um consistente planejamento estratégico de
mercado. Para Ferrell e Outros (2000, p.19), esse planejamento “inclui a
20
identificação ou o estabelecimento da missão e das metas organizacionais, a
estratégia corporativa, as metas e os objetivos de marketing, a estratégia de
marketing e, finalmente, um plano de marketing”.
A figura 3.1 ilustra as etapas que compõem o planejamento estratégico de mercado.
Figura 3.1 – Processo de planejamento estratégico de mercado
Fonte: FERREL e OUTROS, 2000, p.21
A seguir serão detalhadas as etapas que compõem o planejamento estratégico de
mercado.
3.1. Análise Ambiental
A análise ambiental consiste no levantamento de informações, o mais precisas
possível, sobre o ambiente ao qual a empresa pertence. O levantamento está
dividido em três ambientes: externo, do consumidor e interno (FERREL e OUTROS,
2000, p44).
21
No ambiente externo avaliam-se a concorrência, a situação econômica e política, a
legislação, a tecnologia e as tendências culturais. No ambiente do consumidor são
avaliados quais são os consumidores atuais, o que fazem com o produto, quando
compram, porque o escolhem e o motivo pelo qual os consumidores potenciais não
o compram. Já no ambiente interno são avaliados os recursos disponíveis, o
desempenho mercadológico atual e a cultura e clima organizacionais (FERREL e
OUTROS, 2000, p51).
3.2. Análise SWOT ou FOFA (forças, fraquezas, oportunidades e
ameaças)
Kotler e Keller (2006) afirma que a análise ambiental é motivada pela procura de
novas oportunidades de marketing para lucrar satisfazendo as necessidades dos
clientes. O modelo de análise SWOT ajuda nesse processo de identificação gerando
um resumo com todos os aspectos relevantes da análise ambiental. Por ser simples
e direto, fornece a melhor direção para os negócios.
Para Ferrel e Outros (2000), a análise SWOT oferece vários benefícios para o
planejamento de marketing, tais como simplicidade, flexibilidade, integração /
sistematização e estimulação da colaboração.
A análise SWOT é realizada no formato de uma matriz na qual cada quadrante
influencia e é influenciado pelos demais. Esses quadrantes são divididos em
assuntos internos (forças e fraquezas) e externos (oportunidades e ameaças),
conforme mostra a figura 3.2.
22
Figura 3.2 - Matriz SWOT
Fonte: PIERCY, 1992 apud FERREL e OUTROS, 2000, p.71
3.3. Missões, Metas e Objetivos de Marketing
Para Chiavenato (2004), “missão significa a razão de ser do próprio negócio”. Uma
missão bem elaborada deve indicar seus produtos/serviços, mercados e tecnologias,
valores e prioridades de negócios. Ela deve refletir o modo que a empresa escolheu
para conduzir os negócios. Por isso, a missão especifica o tipo de negócios e os
clientes para definir o que fazer, como fazer e para quem (CHIAVENATO, 2004,
p138). A figura 3.3 apresenta a missão da empresa e seus desdobramentos.
Figura 3.3 - A missão da empresa e seus desdobramentos
Fonte: CHIAVENATO, 2004, p138
A declaração de missão deve responder à cinco perguntas básicas, claras para
todos que lerem a declaração: quem somos, quem são nossos consumidores, o que
23
representa a nossa organização, o que nos faz únicos e como a organização deseja
ser vista por seus públicos. E, embora seja parte do planejamento estratégico da
organização, é a única que não deve ser confidencial. Ela deve comunicar a todos a
razão de ser da empresa (FERREL e OUTROS, 2000, p80).
Após o desenvolvimento cuidadoso da declaração de missão, a organização deve
começar a definir o que espera atingir. Para isso, ela precisa definir metas e
objetivos de marketing (FERREL e OUTROS, 2000, p85).
Para Ferrel e Outros (2000), as metas de marketing são apresentadas como
realizações gerais desejadas e “são importantes porque indicam a direção em que a
empresa está tentando se mover”. Por isso, as metas precisam ser atingíveis,
consistentes, abrangentes e envolver um certo grau de incerteza (FERREL e
OUTROS, 2000, p85).
Os objetivos de marketing derivam das metas, permitindo que estas tenham seu
progresso mensurável. Para serem eficazes, os objetivos de marketing devem ser
atingíveis (realistas),
possuir
continuidade
(levar
as pessoas a
melhores
desempenhos ao longo do tempo), considerar um espaço de tempo para sua
realização e possuir um responsável por sua realização (FERREL e OUTROS, 2000,
p89).
3.4. Estratégias de Marketing
Após a definição da missão, metas e objetivos de marketing, a organização precisa
determinar os caminhos para alcançar os planos. Para isso, deve definir a estratégia
capaz de atingir os resultados esperados (CHIAVENATO, 2004, p149).
Segundo Ferrel e Outros (2000), a definição da estratégia de marketing envolve a
escolha do mercado-alvo e a tomada de decisões sobre o composto de marketing
(produto, preço, promoção e distribuição) que atendam o mercado definido.
Kotler e Keller (2006) afirmam que todo processo de segmentação de mercado parte
do marketing de massa, que admite a produção e venda de produtos para todos os
24
consumidores. Com o acirramento da concorrência e o aumento das exigências dos
consumidores, as organizações se voltaram para o micromarketing em um dos
quatro níveis: segmento, nicho, local e individual.
3.4.1. Segmentação de Mercado e Composto de Marketing
Para Ferrel e Outros (2000), o objetivo de segmentar o mercado é dividir a
população em grupos com necessidades
relativamente homogêneas. Existem
várias formas de realizar a segmentação, sendo as mais comuns a segmentação
demográfica (sexo, idade, renda, educação), segmentação psicográfica (o que as
pessoas pensam e sentem) e por benefícios desejados (facilidade, comodidade,
etc).
Segundo Kotler e Keller (2006), dentro de segmentos identificados existem
subsegmentos, ou nichos, que são um grupo de consumidores a procura de um mix
de benefícios distintos. Em geral, os clientes estão propensos a pagar um valor
maior para serem atendidos e, ao contrário dos segmentos de mercado, costumam
apresentar uma concorrência menor.
O marketing local busca atender os clientes segundo as características dos lugares
onde se encontram. Dessa forma, os programas de marketing são pensados com
base em desejos e necessidades dos grupos de clientes locais (KOTLER E
KELLER, 2006, p.240).
O marketing individual ou sob medida busca atender as necessidades individuais de
cada cliente de forma personalizada. Não é um modelo usado comumente para bens
de consumo, e sim para serviços.
Após a identificação dos mercados-alvo, a organização deve tomar decisões sobre o
composto de marketing que permita atender o mercado. O composto de marketing é
o conjunto de variáveis que são controláveis pela organização. São elas: produto,
preço, praça e pro moção.
25
Produto – É tudo que pode ser oferecido a um mercado para satisfazer uma
necessidade ou desejo. São produtos bens físicos, serviços, experiências, eventos,
pessoas, lugares, propriedades, organizações, informações e idéias. Ao pensar em
produto, é necessário pensar na hierarquia de valor para o cliente, composta por
cinco níveis conforme a figura 3.4 (KOTLER E KELLER, 2006, p.367).
Figura 3.4 - Os cinco níveis de produto
Fonte: Adaptado de KOTLER e KELLER, 2006, p367
 Benefício
central - “serviço ou benefício fundamental que o cliente está
realmente comprando”;
 Produto
básico – “no segundo nível, o profissional de marketing deve
transformar o benefício central em um produto básico”;
 Produto esperado - “uma série de atributos e condições que os compradores
normalmente esperam ao comprar tal produto”;
 Produto ampliado - “excede as expectativas dos clientes”;
 Produto potencial - “abrange todas as ampliações e transformações a que o
produto deve ser submetido no futuro” (KOTLER E KELLER, 2006, p.367368).
26
Preço – É a relação entre o quanto a organização está disposta a receber por seus
produtos e o quanto os clientes estão dispostos à pagar. O processo de
determinação do preço deve passar por várias etapas até o preço final. São elas:
 Seleção do objetivo da determinação de preços - “a empresa decide onde
deseja posicionar sua oferta ao mercado”. A organização pode perseguir
cinco objetivos principais: sobrevivência, maximização do lucro atual,
maximização da participação de mercado, desnatamento máximo do mercado
ou liderança na qualidade do produto.
 Determinação
da demanda – existe um nível de demanda diferente para
cada objetivo de preço. Determiná-la é fundamental para compreender seus
impactos nos objetivos de marketing da empresa;
 Estimativa de custos – “a demanda estabelece um teto para o preço que a
empresa pode cobrar por seu produto. Os custos determinam o piso”. Um
produto só é viável se o preço calculado pela demanda cobrir os custos fixos
e variáveis de produção e gerarem lucro.
 Análise de custos, preços e ofertas dos concorrentes – a empresa “deve
levar em conta os custos, os preços e as possíveis reações de preços dos
concorrentes”.
 Seleção de um método de determinação de preços
– obtidos a demanda
dos clientes, a função custo e os preços dos concorrentes, a empresa pode
selecionar um preço. A figura 6 apresenta as considerações para determinálo.
27
Figura 3.5 - O modelo dos 3Cs para a determinação de preços
F ont e: KO T LER e KELLER , 2006, p. 44 1
 Seleção do preço final – após todo o processo de determinação de preços,
a empresa está preparada para tomar suas decisões. É o momento de
considerar fatores adicionais, que incluem “outros elementos do mix de
marketing
sobre
o
preço,
suas
próprias
políticas
de
preço,
o
compartilhamento de ganhos e riscos e o impacto do preço sobre terceiros”
(KOTLER E KELLER, 2006, p.428-445).
Praça (Distribuição) – as decisões de distribuição referem-se às escolhas de como
o produto será disponibilizado ao mercado-alvo. No caso dos fabricantes, a maior
parte não vende seus produtos diretamente ao consumidor final. São intermediários
que realizam essa função, conhecidos como canais de marketing. A figura 3.6
apresenta os principais canais de marketing de bens de consumo e de marketing
industrial.
28
Figura 3.6 - Canais de marketing de bens de consumo e de marketing industriais
F ont e: KO T LER e KELLER, 2006, p . 47 1
Promoção – são todas as atividades realizadas para comunicar o mercado-alvo
sobre as características e benefícios dos produtos. O mix de comunicação de
marketing é composto por seis formas de comunicação:
 Propaganda
- “qualquer forma paga de apresentação e promoção não
pessoais de idéias, mercadorias ou serviços por um anunciante identificado”;
 Promoção
de vendas - “uma variedade de incentivos de curto prazo para
estimular a experimentação ou a compra de um produto ou serviço”;
 Eventos e experiências – “atividades e programas patrocinados pela empresa
e projetados para criar interações relacionadas à marca, diariamente ou em
ocasiões especiais”;
 Relações públicas e assessoria de imprensa - “uma variedade de programas
elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus
produtos”;
 Marketing direto - “utilização de correio, telefone, fax, e-mail ou Internet para
se comunicar diretamente com clientes específicos e potenciais ou lhes
solicitar uma responsa direta”;
 Vendas
pessoais - “interação pessoal (cara a cara) com um ou mais
compradores potenciais com vistas a apresentar produtos ou serviços,
responder a perguntas e tirar pedidos” (KOTLER E KELLER, 2006, p.533).
29
3.4.2. Forças Competitivas
Além da segmentação de mercado e do composto de marketing, as empresas
precisam estar atentas à concorrência. Michael Porter identificou cinco forças que
determinam a atratividade de um negócio. São elas: concorrentes do setor, novos
concorrentes, produtos substitutos, compradores e fornecedores (KOTLER e
KELLER, 2006, p336).
Figura 3.7 - As cinco forças que determinam a atratividade estrutural dos segmentos
F ont e: PO RT ER , 1985 apud KO T LER e KELL ER, 2006, p. 33 7
As ameaças que estas cinco forças representam são:
 Ameaça de rivalidade intensa no segmento
 Ameaça de novos concorrentes
 Ameaça de produtos substitutos
 Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos compradores
 Ameaça do poder de barganha cada vez maior dos fornecedores
30
3.4.3. O Comércio Eletrônico
Para Rayport e Jawoeski (2001 apud KOTLER, 2002, p.433) o comércio eletrônico
pode ser definido como “trocas mediadas pela tecnologia entre parceiros (indivíduos,
organizações ou ambos), bem como as atividades internas ou externas, apoiadas na
informática, que facilitam essa trocas”. As empresas que operam com o uso da
internet podem ser inteiramente virtuais ou reais e virtuais (KOTLER e KELLER,
2006).
As empresas inteiramente virtuais apresentam todo seu processo de relacionamento
baseado na internet. Todas as decisões estratégicas são baseadas em tecnologia e
a interface com o cliente é toda apoiada nela, o que permite conhecer mais
profundamente o comportamento dos clientes. São empresas que possuem um
tempo de resposta competitiva em tempo real, resultado da simplificação e
velocidade trazidas pela internet. Além disso, a empresa está permanentemente
aberta, 24 horas por dia, sete dias por semana (KOTLER, 2002, p.436-437).
As empresas reais e virtuais usam a internet como uma estratégia a mais no plano
de marketing, podendo envolver o lançamento de novos produtos para a internet, o
uso da internet como canal de promoção, o uso do comércio eletrônico como um
novo canal de distribuição e o uso da internet como referência para políticas de
preços (FERREL e OUTROS, 2000).
A decisão de iniciar um negócio inteiramente virtual costuma ser atrativa em razão
da redução dos investimentos fixos iniciais em relação a um negócio tradicional.
Além disso, é um modelo de negócio que permite maior controle e monitoramento de
atividades com menores custos.
Além de usar a internet como canal de distribuição, as empresas também podem
fazer uso de algumas estratégias típicas desse ambiente, como banners, programa
de afiliados, e-mail marketing, sites de referência, entre outros.
31
3.5. Implementação de Marketing
A implementação de marketing é a fase crítica para o sucesso do planejamento pois
colocar as estratégias em ação. A diferença entre o que foi planejado e o realizado
está na forma com que o plano foi implantado. O planejamento sem a implantação
eficaz pode gerar conseqüências não previstas, que resultam na insatisfação do
cliente e frustração da empresa (FERREL e OUTROS, 2000, p 120-121).
A implantação do marketing envolve várias ações no universo da organização, uma
vez que o resultado final da implantação será composto pelos resultados individuais
das áreas da organização. A figura 3.8 apresenta os principais componentes na
implantação do marketing.
Figura 3.8 - Componentes da implementação de marketing
F ont e: F ERREL e O UT RO S, 2000, p124
3.6. Avaliação e Controle
A fase de avaliação e controle é a etapa de verificação dos resultados obtidos nas
etapas anteriores. Para se obter os resultados desejados, o plano de marketing é
implantado. Mas, para verificar se o real corresponde ao planejado – inclusive para
32
fazer ajustes – é necessária a contínua avaliação dos resultados. Ferrel e Outros
(2000) apresenta três ferramentas ou técnicas: análise de contribuição, análise de
resposta e modelo de planejamento sistemático.
 Análise
de contribuição - “tenta determinar o volume de output (receitas)
que pode ser esperado de determinado conjunto de inputs (custos)”;
 Análise de resposta – busca “estimar coeficientes rigorosos de resposta que
possam ser usados para prever a mudança no volume de vendas, baseados
na alteração de um ou mais elementos do composto de marketing”;
 Modelo
de planejamento sistemático - “indica os efeitos financeiros das
atividades de marketing propostas no plano de marketing” ( FERREL e
OUTROS, 2000, p139)
33
4. PLANO DE OPERAÇÕES
A operacionalização do negócio envolve decisões acerca da localização da
empresa, layout e arranjo físico, capacidade de produção e / ou comercial, processo
produtivo e / ou comercial e a necessidade de pessoal.
4.1. Localização do negócio
Segundo Pereira (1995, p.171), a localização do negócio “[...] é um dos aspectos
mais importantes do Plano de Negócios e constitui um fator estratégico de sucesso
para o novo empreendimento”. O estudo de localização, também chamado de
“geografia do mercado”, envolve duas dimensões: a macrolocalização e a
microlocalização. A primeira refere-se à escolha de uma região no Estado ou a um
bairro no município e a segunda trata da localização específica, como a rua do bairro
(PEREIRA, 1995).
Na determinação da localização, tanto no aspecto macro quanto no micro, deve ser
considerado se o atendimento ao cliente é ou não realizado no próprio
estabelecimento. Para comércio, serviços e empreendimentos de pequeno porte, a
macrolocalização é uma decisão mais próxima das necessidades do empreendedor
do que dos clientes. Já para produtos ou serviços mais sofisticados, a decisão de
localização precisa considerar primeiro onde o público-alvo está. Cabe ressaltar que
uma decisão acertada acerca da localização do negócio pode resultar em custos
menores de operação (PEREIRA, 1995).
Chiavenato apresenta alguns fatores de localização que devem ser avaliados no
processo decisório:
34
Localização Industrial:
Localização Comercial:
Proximidade dos clientes
Proximidade de mão-de-obra
Proximidade dos mercados
Proximidade de transporte
Infra-estrutura energética
Incentivos fiscais
Custo do terreno
Facilidade de localização
Adequação do local
Infra-estrutura
Facilidade de acesso
Facilidade de transporte
Facilidade de estacionamento
Infra-estrutura para recreação
Adequação do local
Visibilidade
Baixos custos imobiliários
Baixos custos condominiais
Aparência do local
Figura 4.1 - Fatores de localização industrial e localização comercial.
Fonte: adaptado de CHIAVENATO, 2006, p.174
Chiavenato ressalta que “a localização ideal é aquela em que todos os fatores
citados anteriormente – ou quase todos – são satisfeitos total ou parcialmente”
(CHIAVENATO, 2006, p.174).
4.2. Layout / arranjo físico
O planejamento do espaço físico em que será operada a empresa é fundamental
para a produtividade. Um arranjo físico bem elaborado permite que máquinas,
equipamentos, móveis e outros recursos materiais sejam dispostos de forma
adequada, sem que um prejudique o desempenho do outro. O documento em que
se apresenta o arranjo físico é o layout, que nada mais é do que uma planta baixa
da empresa com a disposição de seus recursos físicos (CHIAVENATO, 2006).
No caso de lojas, o arranjo físico é uma preocupação adicional, pois os clientes
exigem continuamente padrões melhores de qualidade visual. Por isso, devem-se
planejar cuidadosamente as vitrinas, a apresentação dos produtos, o espaço para
movimentação de pessoas, iluminação, ventilação, distribuição das áreas de
atendimento ao cliente, comodidades e confortos para os clientes, entre outros
aspectos (CHIAVENATO, 2006).
35
Mas a preocupação com o arranjo físico não é exclusividade de lojas físicas. As lojas
virtuais já perceberam que uma navegação mais simples produz melhores
resultados do que outra com fluxos de operação sofisticados. Em geral, o que faz o
cliente parar para pensar pode frustrá-lo, fazendo com ele feche a janela de
navegação e parta para outro site. Por isso as lojas virtuais investem cada vez mais
em interfaces simples e intuitivas, que permitam comprar com poucos cliques
(KRUG, 2006).
4.3. Capacidade produtiva e/ou comercial
A capacidade produtiva e/ou comercial estabelece os limites de operação da
empresa, já que determina quanto ela realmente poderá produzir ou vender. Slack,
Chambers e Johnston (2007, p.343) esclarecem que o “[...] equilíbrio adequado
entre capacidade e demanda pode gerar altos lucros e clientes satisfeitos, enquanto
o equilíbrio “errado” pode ser potencialmente desastroso”.
Para Slack, Chambers e Johnston (2007, p.344), “[…] capacidade de uma operação
é o máximo nível de atividade de valor adicionado em determinado período de
tempo que o processo pode realizar sob condições normais de operação”. O
empreendedor deve conhecer sua capacidade produtiva ou comercial para ser
capaz de tomar decisões acertadas quanto ao crescimento da empresa e da
participação de mercado.
4.4. Processo de produção e / ou comercialização
O processo de produção e / ou comercialização refere-se ao formato que a empresa
adotará em sua operação. Se for uma indústria, o plano de negócios deve conter
aspectos como: características técnicas do produto, etapas do processo produtivo,
layout do processo produtivo, descrição genérica das tecnologias utilizadas, formas
de controle de qualidade, logística de transporte e infra-estrutura de armazenagem,
entre outros. Já se for um comércio ou prestação de serviços, o plano de negócios
deverá conter o processo operacional principal, que é o processo de atendimento ao
cliente. Pereira (1995, p.174) ressalta que a descrição do processo produtivo /
operacional “[...] está ligada à identificação das instalações e dos equipamentos e
36
mobiliários adequados, e também à caracterização da mão-de-obra operacional e
administrativa em número e qualificação”.
4.5. Necessidade de pessoal
Segundo Chiavenato (2006, p.158), “[...] gerenciar equipes é uma das tarefas mais
importantes para o empreendedor, principalmente porque cada pessoa é única, com
sua individualidade, sua personalidade, sua história e suas experiências, assim
como seus objetos pessoais, suas habilidades, etc”. A formação de uma equipe
envolve várias ações, entre elas a determinação da necessidade de pessoal. UNIDO
(1987, p.164) ressalta que “[...] o planejamento de recursos humanos deve começar
a nível de departamento, definindo as necessidades de mão-de-obra e assessoria
por funções e categorias de funcionários”.
Após definir a necessidade de pessoal é preciso recrutar e selecionar pessoas,
desenhar as atividades por cargo e função, treinar e capacitar as pessoas, estar
preparado para orientar a equipe definindo rumos e metas, definir métodos para
motivar a equipe, definir um sistema de recompensas e monitorar e avaliar o
desempenho individual e coletivo (CHIAVENATO, 2006).
37
5. PLANO FINANCEIRO
Uma das partes mais importantes do plano de negócios são as decisões quanto à
obtenção e uso dos recursos. Toda empresa necessita de recursos que suportem
sua operação, tais como: dinheiro, matéria-prima, imóveis, mão-de-obra, etc., além
de satisfazer os objetivos econômico-financeiros dos sócios. Pereira ressalta que,
“sob o aspecto econômico-financeiro, o investimento de Capital deve submeter-se a
uma tríplice exigência: deve ser rentável – oferecer retorno satisfatório, seguro –
pressupor o menor risco possível e possuir liquidez – gerar Caixa” (Pereira, 1995,
p.180).
5.1. Estimativa do investimento total
A estimativa do investimento total é composta pela estimativa dos investimentos
fixos, despesas pré-operacionais e capital de giro inicial. Os investimentos fixos
representam o patrimônio da empresa, composto por imóveis, máquinas,
equipamentos e outros. As despesas pré-operacionais são os gastos realizados
antes da empresa operar. O capital de giro inicial são os gastos operacionais para
iniciar as atividades, posteriormente
cobertos pelas receitas da empresa
(DOLABELA, 1999b).
5.2. Projeções Financeiras
As projeções financeiras são fruto de diversas estimativas, produzidas em função do
desenvolvimento do plano de negócios. A figura 5.1 apresenta uma sugestão de
fases das projeções financeiras.
38
Figura 5.1 - Fases das projeções financeiras
Fonte: GITMAN, 1978 apud MARTINS e NETO, 1986, p.536
A previsão de vendas é o início do processo pois, por meio desses valores, é
possível planejar a produção ou a operação do negócio, definindo os demais custos
e despesas que farão a composição das projeções financeiras.
As principais
projeções financeiras que devem compor o plano de negócios são a projeção do
fluxo de caixa, a projeção da demonstração de resultados e a projeção do balanço
patrimonial (MARTINS e NETO, 1986).
O fluxo de caixa projetado é uma demonstração das entradas e saídas financeiras
da empresa, indicando se o saldo das operações será positivo (dinheiro em caixa)
ou negativo (necessidade de captação de recursos). A projeção do fluxo de caixa é
baseada na previsão de vendas e prazos de recebimentos, previsão de compras e
39
prazo de pagamentos, valores a receber por vendas realizadas, compromissos a
pagar e disponibilidades financeiras existentes (SEBRAE, 2006).
A projeção das demonstrações de resultado mede o desempenho da empresa
durante um período de tempo por meio da equação: Receita – Despesas =
Resultado. Ela é composta pelo nível operacional, não-operacional, impostos e
resultado. O nível operacional trata das receitas, custos e despesas ligadas à
atividade fim da empresa. O nível não-operacional refere-se aos custos de
financiamento e despesas com juros. Os impostos são as obrigações para com o
governo, calculados sobre o faturamento bruto ou sobre o lucro. Logo em seguida
apresenta-se o resultado líquido do exercício, que pode ser positivo (lucro) ou
negativo (prejuízo) (ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).
O balanço patrimonial projetado apresenta o valor contábil da empresa numa certa
data. Ele é composto por dois lados: no lado esquerdo estão os ativos e no lado
direito estão os passivos e patrimônio líquido. Os ativos representam a aplicação
dos recursos originados no passivo, que são os compromissos de curto prazo, longo
prazo e o investimento total dos sócios. Para ser considerado adequado, o balanço
patrimonial deve sempre respeitar a equação Ativo = Passivo + Patrimônio líquido
(ROSS, WESTERFIELD e JAFFE, 1995).
5.3. Análise econômico-financeira do investimento
Considerando a necessidade de se determinar a liquidez, segurança e rentabilidade
do negócio, deve-se fazer uso de três instrumentos de análise da proposta: o
Payback, o Valor Presente Líquido e a Taxa Interna de Retorno (Pereira, 1995).
O
Payback é usado para análise da liquidez, pois determina o prazo de
retorno do investimento, ou seja, por quanto tempo o valor investido ficará
retido na empresa.
 O Valor Presente Líquido é usado para análise da segurança e verifica se o
fluxo de caixa gerado pelo negócio é capaz de pagar o investimento inicial.
 A Taxa Interna de Retorno é usada para avaliar a rentabilidade do negócio e
apresenta a taxa de retorno que o empreendimento deverá oferecer (Pereira,
1995).
40
Para que os instrumentos de análise sejam determinados é preciso obter um
conjunto de variáveis: o investimento líquido inicial, as entradas de caixas líquidas
geradas pelo negócio, o custo do capital, a vida útil do projeto e a taxa de
depreciação dos ativos produtivos (Pereira, 1995).
41
6. PLANEJAMENTO DA BELEZA VITAL
A seguir encontra-se o Plano de Negócio da empresa Beleza Vital.
A. SUMÁRIO
Três mercados em crescimento: uma oportunidade.
1. O mercado mundial do bem estar movimentará cerca de US$ 1 trilhão ao ano
até 2010. Esse mercado compreende produtos para boa forma, artigos esportivos,
alimentos saudáveis, clínicas estéticas e odontológicas, cirurgias plásticas e a
produção de cosméticos. Este último com faturamento de R$ 15,4 bilhões em 2005
e previsão de crescimento de 10,7% para 2006.
2. Consumidores estão cada vez mais ligados às atitudes e fazem suas decisões de
compra baseados em muita pesquisa e informação. Estamos saindo da era do
consumo pelo consumo e entrando na do consumo consciente, onde o cliente
deseja fazer a sua parte na preservação do planeta. Relacionando esse aspecto à
indústria de cosméticos, observa-se o aumento da procura por produtos mais
naturais, com menos insumos derivados de petróleo e mais componentes orgânicos.
Atualmente, em cerca de 21% dos domicílios brasileiros consomem-se produtos
orgânicos.
3. Os consumidores querem mais tempo de qualidade para as outras áreas de sua
vida. Por isso, o uso do canal de vendas da internet para compras dos mais diversos
produtos tem aumentado a cada ano. Em 2006, registrou um faturamento de R$ 4,4
bilhões, que resultou em um crescimento de 76% em relação a 2005. E segundo
pesquisa Data Popular/McCann Erickson, o público para compras pela internet tem
mudado e as classes C, D e E representam um maior potencial de consumo do que
as classes A e B.
Neste contexto, existe uma oportunidade para comercializar cosméticos naturais e
orgânicos, por meio da internet, focando nas classes C,D e E.
42
A Beleza Vital será uma loja baseada em internet que além de oferecer comodidade
para realização das compras, comercializará produtos considerados “luxo” para as
massas.
Com uma interface simples e elegante, a loja Beleza Vital vai oferecer muita
informação sobre os produtos, seus benefícios e seus insumos, além de reforçar o
uso de produtos naturais e orgânicos como a alternativa mais saudável para as
pessoas e o Planeta.
Embora a empresa tenha potencial para atender consumidores em todo o território
nacional, optou-se por iniciar as atividades na Região Metropolitana de São Paulo
com foco em mulheres com idade entre 25 e 49 anos e renda entre R$1Mil e R$3Mil.
Essa decisão está relacionada ao forte interesse desse público em cuidados com a
saúde e beleza, além de representar um mercado estimado de R$ 16,364 milhões.
As projeções financeiras apresentaram um negócio altamente viável, com lucro
líquido de R$ 30.581,74 já no primeiro ano.
Tabela 6.1 – Projeção dos resultados
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0
Adotando-se um fluxo de caixa descontado com uma taxa de atratividade de 40%,
o valor presente líquido projetado é de R$ 135.351,92 co m u ma ta xa interna
de retorno de 301,14% para os primeiros cinco anos .
O investimento inicial calculado é de R$ 12.963,59 com Pay Back de 9 meses.
43
B. A EMPRESA
A empresa será constituída por dois sócios-proprietários, em regime de sociedade
por cotas de responsabilidade limitadas.
O escritório da empresa com local para recebimento, armazenagem e expedição
será localizado no município de Embu das Artes, que fica em posição estratégia
próximo ao Rodoanel Mario Covas.
Missão
Oferecer opções de produtos saudáveis com muita informação, permitindo uma
escolha acertada e consciente. Temos o compromisso de somente apresentar
produtos que acrescentem na vida das pessoas, que as permitam sentirem-se mais
bonitas e saudáveis, tanto por dentro quanto por fora.
Visão
Nossa visão de futuro é estar entre as 10 melhores empresas do E-Commerce
brasileiro na área de beleza e saúde.
Valores
Nossos valores são liberdade de escolha, confiança, sinceridade, amizade, trabalho
e dedicação.
Necessidades do Consumidor
O consumidor, cada vez mais, faz suas escolhas de produto com base em muita
pesquisa e informação. Não só para produtos de alto valor agregado, como
automóveis e imóveis, mas também para alimentos, roupas e produtos de uso diário.
Isso porque o consumidor melhor informado percebeu que pode mudar o mundo por
meio de suas escolhas diárias, o que inclui até o detergente para lavar a louça. Hoje,
além de parecer bonito, o consumidor quer ser saudável e contribuir para um mundo
melhor. Assim, vamos oferecer opções de produtos cosméticos que não só deixam o
consumidor com uma aparência bonita, mas que promovam sua saúde permitindo
ajudar o planeta por meio de algumas mudanças em seus hábitos de consumo.
44
Setor
O setor a ser explorado é o de comércio de cosméticos.
C. PRODUTOS E SERVIÇOS
Os produtos orgânicos são o resultado de um processo de cultivo sustentável que
prevê o manejo adequado da terra e dos recursos naturais. A produção é feita sem o
uso de sementes geneticamente modificadas, pesticidas, herbicidas, fungicidas e
também não há geração de resíduos que poluam a água e o solo. No caso de
insumos processados para geração de novos produtos é proibido o uso de radiação,
ingredientes geneticamente modificados ou conservantes, de forma a manter a
integridade do produto.
Nos EUA, o movimento em direção à regularização da produção de orgânicos
iniciou-se em 1990 com o “Organic Foods Production Act”. Após muita discussão
dos vários setores influenciados, a Lei dos Orgânicos foi efetivada em 21 de outubro
de 2002.
No Brasil, as empresas que trabalham com produtos orgânicos vêm exigindo a
regulamentação do setor, definindo regras para se classificar um produto. Espera-se
que a lei seja aprovada até o final de 2008.
Enquanto não existe uma lei brasileira para o setor, as empresas (principalmente as
que fazem exportação) adotam o padrão internacional abaixo:
1. 100% Orgânico – o produto contém somente ingredientes orgânicos,
excluindo água e sal;
2. Orgânico – o produto contém, pelo menos, 95% de ingredientes
organicamente produzidos;
3. Produto feito com ingredientes orgânicos – o produto contém, pelo
menos, 70% de ingredientes orgânicos;
4. Naturais – o produto contém menos de 70% de ingredientes orgânicos.
45
Certificado
O certificado é a melhor forma de garantir a qualidade de um produto orgânico. Ele
garante que toda a produção respeitou as regras e gerou um produto confiável, seja
ele manufaturado ou não. No Brasil já existem algumas certificadoras, atuando
principalmente no ramo de alimentos. Apesar disso, algumas já passam a trabalhar
com a certificação de vestuário e cosméticos.
Produtos
Os produtos principais serão cosméticos orgânicos certificados (95% ou mais), com
ingredientes orgânicos (de 70% a 95%) e naturais (até 70%). Todos com
embalagens recicláveis.
Abaixo se encontra a idealização para hierarquia dos produtos:
Figura 6.1 - Hierarquia de produtos
Fonte: a autora
46
Por último, será necessário o acompanhar o lançamento de novos produtos,
participarem de feiras e eventos do setor, buscar outros fornecedores e avaliar a
importação de produtos.
D. MERCADO CONSUMIDOR
Antes de segmentar o mercado da empresa é preciso esclarecer o perfil do públicoalvo, o que une os aspectos: consomem orgânicos, usam cosméticos e fazem
compras pela Internet.
O consumidor orgânico - Em pesquisa realizada com consumidores de produtos
orgânicos da feira do Parque da Água Branca, na cidade de São Paulo, observou-se
que a fidelidade desses consumidores é muito alta, com mais de 80% fazendo
compras semanais. Verificou-se que 65% dos consumidores são casados e que
62% são mulheres. Além disso, foi constatado que o maior veículo de comunicação
desses produtos são as indicações de amigos, ou o "boca-a-boca". Em relação aos
fatores que motivam os consumidores a consumir esses produtos, constatou-se que
o item de maior importância é a saúde pessoal e familiar, sendo seguido por itens
correlacionados como o fato dos produtos não terem agrotóxicos, possuírem alto
valor biológico e melhor sabor e aroma. O que surpreende é o fato de que a
preocupação com a preservação do meio ambiente apareça apenas em 5º lugar.
Esse consumidor também é consciente que os produtos são mais caros do que os
tradicionais e está disposto a pagar essa diferença para dispor dos produtos. Outro
ponto a considerar é que 61% desses consumidores só consomem produtos
tradicionais por falta de opção e que 38% reclamam da falta de pontos de vendas
(CERVEIRA e CASTRO, 1998)
O consumidor de cosméticos – O aumento da participação das mulheres no
mercado de trabalho – de 39% em 1977 para 58% em 2000 segundo IBGE –
promove a independência feminina e faz com que a mulher reserve parte da renda
para cuidados pessoais. A expectativa de vida também é outro fator ligado ao
aumento do consumo de cosméticos. As pessoas vivem mais, o que aumenta a vida
economicamente ativa. Diante das exigências de mercado para se manter uma boa
aparência, aumenta também o número de homens que consomem produtos
cosméticos. Além disso, segundo a Abihpec em pesquisa realizada em 2004, 60%
47
das jovens entre 14 e 19 anos guardam parte da mesada para comprar maquiagem
(SEBRAE, 2006, p 40 - 41).
O e-consumidor – Em 2006, o valor médio das compras ficou em R$ 296,00 e o
meio mais usado para pagamento (69%) foi o cartão de crédito. A participação do
público feminino tem aumentado a cada ano e, em 2006, registrou 43% das
compras. Em relação à faixa etária da maioria dos e-consumidores, 70% tem idade
entre 25 e 49 anos. São Paulo é o estado com maior número de pessoas que fazem
compras pela Internet, representando 65% do total. Em relação aos fatores que
geram a satisfação para o consumidor, os principais são o manuseio do produto, a
qualidade no atendimento ao cliente e a entrega no prazo. Para o público mais
jovem (até 35 anos), preços competitivos, promoções, descontos e brindes são
fatores determinantes para compras pela Internet (70% dos motivos). Para o público
mais velho (entre 36 e 59 anos), a segurança com as operações de pagamento é o
que determina o número de compras ao longo do ano. Outro fato é que 40% das
pessoas que compram pela rede visitam uma loja física antes de se decidirem. Para
2007, a previsão é de que o faturamento cresça 45% em relação a 2006 e atinja R$
6,4 bilhões em vendas diretas ao consumidor. Para os próximos anos, o ecommerce deve exibir taxas de crescimento acima de 30% (GUASTI, 2006). O
gráfico abaixo apresenta a participação no e-commerce por renda familiar.
Figura 6.2 - Participação por renda familiar 2001 vs.2006
Fonte: Correios – Grupo de Pesquisas E-Bit – junho/2001 a junho/2006
48
Figura 6.3 - Ranking dos produtos mais vendidos
Fonte: Grupo de Pesquisas E-Bit – 1º. Semestre de 2006
Segundo informações do jornal Folha de São Paulo de 09/12/07, a pesquisa do Data
Popular/McCann Erickson calcula que existe em São Paulo um público potencial de
3,185 milhões de consumidores com renda mensal familiar abaixo de R$ 2.836,
maior do que os 1,885 milhão das classes A e B. A pesquisa aponta 1,096 milhão de
consumidores classes C, D e E que já fizeram compras com o uso da internet,
contra os 1,066 milhão das classes A e B. A razão desses números é a expansão do
crédito e a popularização do computador (SCIARRETA, 2007).
Segmentação Geográfica
Por se tratar de um negócio baseado em Internet, com entregas usando os serviços
dos Correios, a empresa tem potencial para atender todo o território nacional. Mas,
como no início é necessário focar uma região de forma a facilitar a realização das
ações de comunicação e pesquisa de preço, optamos por atender a Região
Metropolitana de São Paulo. Ela concentra 47,81% da população do Estado,
representando uma excelente região para iniciar nossas atividades.
Segmentação Demográfica
A Região Metropolitana de São Paulo conta com aproximadamente 19 milhões de
pessoas, sendo que 10 milhões são mulheres e 9 milhões são homens, conforme
tabela 1. Consideramos para base da pesquisa a faixa etária predominante na
internet, que é de 25 a 49 anos (70% dos e-consumidores).
49
População em 2006
População
Total do
Região
Estado de
Metropolitana
São Paulo
de São Paulo
40.484.029
19.355.815
%
São Paulo
%
47,81%
10.789.05
26,65%
8
População de 25 a 29 Anos
3.715.966
1.775.373
47,78%
947.271
25,49%
População de 30 a 34 Anos
3.368.928
1.645.259
48,84%
899.329
26,69%
População de 35 a 39 Anos
3.101.972
1.516.645
48,89%
846.986
27,30%
População de 40 a 44 Anos
2.909.607
1.397.877
48,04%
797.957
27,42%
População de 45 a 49 Anos
2.595.742
1.238.235
47,70%
717.414
27,64%
População Feminina
20.672.444
10.015.571
48,45%
5.650.574
27,33%
População Masculina
19.811.585
9.340.244
47,15%
5.138.484
25,94%
População Feminina de 25 a 29 Anos
1.867.173
910.839
48,78%
491.306
26,31%
População Masculina de 25 a 29
1.848.793
864.534
46,76%
455.965
24,66%
População Feminina de 30 a 34 Anos
1.706.455
849.596
49,79%
469.433
27,51%
População Masculina de 30 a 34
1.662.473
795.663
47,86%
429.896
25,86%
População Feminina de 35 a 39 Anos
1.587.724
787.200
49,58%
443.683
27,94%
População Masculina de 35 a 39
1.514.248
729.445
48,17%
403.303
26,63%
População Feminina de 40 a 44 Anos
1.509.459
736.696
48,81%
424.149
28,10%
População Masculina de 40 a 44
1.400.148
661.181
47,22%
373.808
26,70%
População Feminina de 45 a 49 Anos
1.353.693
658.016
48,61%
386.855
28,58%
População Masculina de 45 a 49
1.242.049
580.219
46,71%
330.559
26,61%
Anos
Anos
Anos
Anos
Anos
Tabela 6.2- População do Estado de São Paulo em 2006
Fonte: adaptado de SEADE - Informações dos Municípios Paulistas
Nessa faixa etária encontramos 7.573 mil potenciais consumidores, sendo 52%
mulheres e 48% homens.
50
Segmentação relacionada ao produto
Os produtos da Beleza Vital são mais saudáveis, com menos química e mais
ingredientes
orgânicos.
Por
isso,
possuem
um
processo
ambientalmente
responsável, desde o plantio dos insumos em terra desintoxicada até a destinação
dos resíduos de produção. Assim, são produtos que atendem tanto à pessoas
preocupadas com a saúde, ou com sensibilidade à insumos químicos, até pessoas
vegetarianas e veganas.
Segmentação psicográfica
Em relação à segmentação psicográfica, nosso enfoque será atingir as pessoas que
compram preocupadas com os benefícios do produto, não só para a saúde como
também para o meio ambiente. Por isso, nosso público são pessoas informadas, que
pesquisam antes de fazer suas opções de consumo, e que querem usar produtos de
boa qualidade, saudáveis e sustentáveis.
Determinação do Público Alvo e do Objetivo de Marketing
Considerando que:
 O faturamento bruto estimado para 2007 é de R$ 6,380 bilhões.
 Saúde e Beleza representa 11% dos produtos mais vendidos
pelo e-
commerce;
 O Estado de São Paulo representou 65% do total de e – consumidores;
 A Região Metropolitana de São Paulo correspondeu a 47,81% do Estado de
São Paulo;
 39% dos habitantes da Região Metropolitana de São Paulo têm entre 25 e 49
anos;
 52% dos consumidores com idade entre 25 e 49 anos são mulheres;
 A maior concentração de e-consumidores (37%) possuem renda entre R$1Mil
e R$3Mil;
 Potencial de público das classes C, D e E maior que A e B;
 A pesquisa Web Shoppers estima que o número de e-consumidores em 2007
será de 9,8 milhões;
51
Cálculo do mercado estimado:
 R$
6,380 bilhões * 11% = R$ 701,800 milhões – faturamento e-commerce
bruto para Saúde e Beleza
 R$ 701,800 milhões * 65% = R$ 456,170 milhões – faturamento para SP
 R$ 456,170 milhões * 47,81% = R$218,096 milhões – faturamento Região
Metropolitana de SP
 R$218,096 milhões * 39% = R$ 85,057 milhões - faturamento consumidores
idade entre 25 e 49 anos
 R$ 85,057 milhões * 52% = R$ 44,230 milhões – faturamento mulheres idade
entre 25 e 49 anos
 R$
44,230 milhões * 37% = R$ 16,364 milhões – faturamento mulheres
idade entre 25 a 49 anos com renda entre R$1Mil e R$3Mil.
O objetivo da empresa é obter 2% do faturamento do e-commerce de Saúde e
Beleza, na Região Metropolitana de São Paulo, para mulheres com idade entre 25 e
49 anos e renda entre R$ 1Mil e R$ 3Mil. O objetivo representa um faturamento
médio mensal de R$ 30Mil.
Com base nas pesquisas realizadas, a empresa optou por focar seu público-alvo em
mulheres com idade de 25 a 49 anos, com renda familiar entre R$ 1Mil e R$
3Mil, residentes na região metropolitana de São Paulo, que queiram investir um
pouco mais para consumir produtos com maior qualidade e benefícios para a
saúde, além de gostar de praticidade e comodidade para realizar suas
compras. Todas as ações deverão considerar os atributos e desejos dessas
mulheres, tornando excelente sua experiência com a empresa e o site.
E. MERCADO FORNECEDOR
Foram identificados 16 possíveis fornecedores de cosméticos naturais e/ou
orgânicos, sendo que 7 deles são potenciais concorrentes (têm potencial para
atender a Região Metropolitana de São Paulo pois vendem via Internet).
52
Em média, os fornecedores apresentam uma sugestão de mark-up entre 50% e
60%. No caso dos fornecedores que também vendem pela internet será necessário
trabalhar com preços semelhantes, de forma a evitar canibalismo.
O pedido mínimo médio ficou entre R$ 400,00 e R$ 600,00, o que possibilita
agilidade na reposição dos estoques. Com exceção de 3 fornecedores, todos estão
localizados na Grande São Paulo, reduzindo a necessidade de gastos com frete de
entrega. Somente um fornecedor trabalha com pedidos à vista (Tawaya). Todos os
demais trabalham com prazo de pagamento de 28 dias.
F. CONCORRÊNCIA
Após extensa pesquisa de empresas que atendam a Região Metropolitana de São
Paulo, foram identificados 23 potenciais concorrentes do ramo de cosméticos, sendo
que 7 (sete) concorrem por marca (produtos semelhantes com benefícios parecidos)
com 6 (seis) vendendo pela Internet, 13 concorrem por produto (produtos diferentes
que atendem benefícios semelhantes) com todos vendendo pela Internet e 3 de
concorrência mista com todos vendendo pela Internet.
Também foram identificados 16 possíveis fornecedores de cosméticos naturais e/ou
orgânicos, sendo que 7 deles são potenciais concorrentes (têm potencial para
atender a Região Metropolitana de São Paulo pois vendem via Internet).
Do total de 30 potenciais concorrentes, 10 foram considerados principais em razão
de serem concorrentes por marca e de terem como principal canal de vendas a
Internet. Desses 11, 5 são potenciais fornecedores (Arte Blue, Arte dos Aromas,
Cassiopéia, Florestas e Magia dos Aromas), 4 vendem os produtos da Linha Eh!
Cosméticos (Nissey, Sacks, Phytá e Polimania) e 2 oferecem variedade em
cosméticos naturais e alguns orgânicos (Erva Brasilis e Weleda).
Assim, foi identificada a existência de somente duas lojas virtuais que oferecem
alguma variedade de produtos e marcas de cosméticos mais saudáveis (naturais ou
orgânicos).
53
Será necessário sempre observar as ações dessas empresas, principalmente em
suas campanhas conjuntas de ações realizadas em lojas e no ambiente virtual.
Com o objetivo de identificar os aspectos da concorrência que afetam a empresa,
aplicou-se a análise de Porter, ou análise das cinco forças. Após essa análise, foram
identificadas as forças e fraquezas da empresa e as oportunidades e ameaças do
setor, seguindo o modelo da análise SWOT.
ANÁLISE DE PORTER DO SETOR
Quanto ao Grau de Rivalidade
O setor apresenta um grau de rivalidade alto, visto que o mercado de cosméticos
está atingindo a maturidade. Assim, existem muitas opções diferentes de produtos,
incluindo aqueles que têm nomes facilmente associados a produtos naturais ou
orgânicos, mas que não o são de fato.
Quanto à Ameaça de Entrada
O setor está sujeito a novos entrantes e na diversificação dos atuais concorrentes
para fornecer esses produtos.
Quanto à Ameaça de Substitutos
Nesse setor, produtos substitutos poderiam ser outras formas de vender tanto pela
internet quanto por outros meios.
Quando ao Poder dos Compradores
O poder de barganha dos clientes é médio, pois é possível encontrar esse produtos
em lojas físicas, embora com poucas opções de marcas e produtos.
Quanto ao Poder dos Fornecedores
O poder dos fornecedores foi considerado alto em razão de existirem poucos
fabricantes profissionais dos produtos no mercado nacional. Isto ameaça a
manutenção da variedade dos produtos.
54
ANÁLISE SWOT
Forças
 Opção
de venda de produtos com garantia de qualidade no processo de
fabricação e na escolha dos ingredientes;
 Opção de venda inicial pela Internet, permitindo o acesso a uma massa maior
de consumidores;
 Empresa com estrutura enxuta, o que permite maior mobilidade em caso de
mudanças significativas no mercado.
Fraquezas
 Empresa sem nome no mercado;
 Problemas para influenciar a compra de cosméticos pela internet;
 Equipe pequena, o que limita a capacidade de atendimento
dentro dos
padrões de qualidade.
Oportunidades
 Crescimento
da indústria do bem-estar e consolidação desse mercado no
Brasil com grande aderência a produtos diet, light e orgânicos;
 Os
consumidores de produtos orgânicos são fiéis, tem como motivação
principal de compra os benefícios para a saúde, estão cientes que deverão
pagar mais caro pelos produtos e reclamam da falta de pontos de venda dos
produtos;
 Dentro
da indústria do bem-estar, a indústria de higiene, perfumaria e
cosméticos têm crescido muito e o que se observa é a tendência para
produtos com extratos naturais;
O
e-commerce tem crescido muito em razão dos programas de inclusão
digital e diminuição dos preços dos computadores. A participação feminina
tem aumentado e o grande público e-consumidor está em São Paulo.
 Apesar
de existirem muitas empresas vendendo produtos orgânicos pela
Internet, só foi identificada uma empresa (Erva Brasilis) que oferece alguma
variedade de cosméticos naturais e orgânicos pelo e-commerce.
55
Ameaças
A
consciência da grande massa consumidora ainda é pequena no que diz
respeito ao uso de produtos com ingredientes sintéticos. Aliado ao nível de
poder aquisitivo da população (média de 3,6 salários mínimos para Região
Metropolitana de SP), faz com que continuem optando por alternativas mais
baratas, incluindo produtos dito “naturais” porque possuem algum extrato
natural.
 Aumento
da oferta de produtos orgânicos em lojas do varejo tradicional a
preços mais competitivos;
 Os
produtos orgânicos ainda têm oferta abaixo da demanda mas, com a
pressão da sociedade, as grandes marcas do varejo podem alterar seu
processo produtivo e tornar a oferta de produtos seguros muito maior, tirando
as vantagens que os pequenos fabricantes possuem e os obrigando a mudar
de estratégia.
 O temor em relação à segurança nas transações de pagamento via Internet
ainda é grande. Além disso, para o público mais jovem, preços competitivos,
promoções, descontos e brindes são os fatores determinantes na compra.
 Grande
concorrência nas vendas de cosméticos e produtos para higiene
pessoal via Internet.
G. ANÁLISE DOS 4P´s
Após a identificação dos aspectos da concorrência, forças, fraquezas, oportunidades
e ameaças, é necessário planejar o mix de marketing, composto por produto, preço,
praça e promoção.
PRODUCT (Produto)
Com o objetivo de mapear todas as possibilidades que envolvem os produtos da
empresa e seus benefícios, aplicou-se a teoria de KOTTLER e KELLER para definir
a hierarquia de valor para o cliente, composta pelos cinco níveis abaixo:
 Benefício central – Cosméticos naturais e orgânicos.
 Produto básico – Cosméticos com garantia de origem dos insumos orgânicos,
incluindo produtos com certificados de fabricação.
56
 Produto
esperado – Cosméticos mais saudáveis, com pouco ou nada de
insumos químicos ou derivados de petróleo, que colaboram com o meio
ambiente.
 Produto
ampliado – Além de produtos de qualidade, a empresa também vai
trabalhar com a experiência do site, oferecendo praticidade na hora da
compra e informações úteis que ajudem o consumidor a escolher os melhores
produtos.
 Produto
potencial – Além dos produtos nacionais, a importação de produtos
diferenciados será considerada para manter a variedade oferecida pela
empresa.
PRICE (PREÇO)
Abaixo se encontram as estratégias da empresa em relação a preços.
Estudos de percepção de preços pelo mercado
Como mostra a pesquisa com consumidores de produtos orgânicos, estes têm
ciência que deverão pagar mais caro pela qualidade que esses produtos oferecem.
A questão está em saber com o que o cliente fará essa comparação. Se for com
empresas como a Avon e a Jequiti, realmente possuirão um valor maior. Mas, se
comparados à Natura e O Boticário, os produtos estarão com pouca diferença no
valor. Finalmente, se compararmos com os produtos da Anna Pegova e Victoria´s
Secret, teremos produtos com um excelente custo-benefício. Como nosso público é
formado por mulheres que aceitam pagar um pouco mais para ter produtos de
melhor qualidade, comparando aos demais produtos disponíveis no mercado,
nossos produtos serão a melhor opção.
Avaliação do posicionamento de preços da empresa
O preço não será o principal fator decisivo para aquisição no caso do público-alvo. O
que será decisivo é o resultado que os produtos oferecem, somados à eliminação da
exposição a insumos derivados de petróleo e parabenos. Nesse contexto, o preço
do produto será visto como médio em relação aos benefícios que oferece.
57
Sugestão de preço
Os preços sugeridos são oferecidos pelos fornecedores dos produtos, os quais já
fizeram estudos de mercado e chegaram aos presentes números. O posicionamento
que a empresa terá será em relação aos pontos de vendas dos produtos. Como a
maioria dos e-consumidores usa a internet para pesquisa de preços, os preços da
loja virtual deverão ser ligeiramente menores do que os das lojas físicas, de forma a
criar uma percepção de vantagem na compra pela internet.
Política de preços, descontos e condições de pagamento
Os preços de venda não serão inferiores aos sugeridos pelos fornecedores, exceto
no caso da concorrência operar com um preço menor.
Descontos serão usados para alavancar as vendas em datas especiais – descontos
em kits com vários itens – e nas operações de clientes habituais por meio de
comunicação via e-mail.
As opções de pagamento serão variadas. Na formulação do site serão contratados
os serviços para recebimento por cartões de crédito, transferências e boletos
bancários.
PLACE (PRAÇA)
Abaixo estão relacionadas as estratégias para o ponto de venda.
Definição do Canal de Vendas
O canal de vendas da loja será a Internet, por meio de locação dos serviços de
desenvolvimento e hospedagens de sites em conjunto com serviços financeiros
(cartões de crédito). O fornecedor também deve ser capaz de gerar um cadastro
com as informações de preferências dos clientes e, fornecer uma ferramenta de
newsletter / e-mail marketing.
Definição da Logística
O escritório da empresa com local para recebimento, armazenagem e expedição
será localizado no município de Taboão da Serra, que fica em posição estratégia
58
próximo aos bairros como Morumbi e Butantã. A logística da empresa está
organizada conforme fluxograma abaixo:
Figura 6.4 – Modelo de Logística - Beleza Vital
F ont e: a aut ora
Os principais custos relacionados à logística são na entrega dos produtos pelo
fornecedor, na armazenagem temporária, no acondicionamento, embalagem e
expedição ao cliente, que será executado pelo serviço E - Sedex (frete pago pelo
cliente), além dos impostos sobre o preço de venda (ICMS).
PROMOÇÃO
A principal estratégia para promoção do site será o uso de links patrocinados em
sites de busca. Essa decisão vem do fato da empresa ter recursos limitados para
investir na compra de um serviço de lista, sendo necessário criar uma lista própria
de contatos. Assim, o uso de links patrocinados permite anunciar para pessoas que
buscam produtos que estão relacionados às palavras de sua busca, como
“cosméticos” e “orgânicos”.
Para calcular o investimento necessário em links patrocinados foram considerados o
Ticket Médio Estimado, Pay-Per-Click Médio Estimado, Taxa de Retorno Estimada
de Cadastros por Click e Taxa de Retorno Estimada em Vendas por Click.
59
 Ticket Médio Estimado – é o valor médio dos pedidos.
 Pay-Per-Click Médio Estimado – é o valor que se paga por click no link da
empresa.
 Taxa de Retorno Estimada de Cadastros por Click – representa o número
de vezes que, por meio da abertura do site da empresa, um cliente se
cadastrou.
 Taxa de Retorno Estimada em Vendas por Click – representa o número de
vezes que um cliente realizou uma compra.
Outra forma de divulgar o site é cadastrá-lo em sites de referência. Em geral, o
cadastro é gratuito e ainda existem alguns serviços para as empresa, como no caso
do Ebit (www.ebit.com.br), que realiza pesquisas de satisfação pós-compra
gratuitas.
Também serão adotadas as ferramentas de divulgação abaixo:
 Newsletter – desenvolvimento de conteúdo confiável para envio aos clientes
cadastrados na loja e no blog. A periodicidade será mensal abordando os
seguintes assuntos:
- Falar sobre os benefícios dos cosméticos orgânicos
- Ações dos extratos naturais
- Depoimentos sobre o uso dos produtos
- Saúde e Alimentação - hortas orgânicas, lojas que vendem
orgânicos, restaurantes e pizzarias que oferecem orgânicos
 E-mail
marketing – ferramenta para divulgação de informações sobre os
produtos (resumido) e promoção dos mesmos por meio de link para a loja
virtual. A periodicidade será mensal, alternando quinzenalmente com a
Newsletter.
H. EQUIPE
A estrutura inicial da empresa será composta pelos dois sócios. Após um ano, em
razão da previsão de aumento das vendas, será contratado um funcionário para
60
administrativo, outro para expedição e um atendente de telemarketing. Apesar da
estrutura enxuta, optou-se pela elaboração de um organograma um pouco mais
completo, de forma a esclarecer as atribuições individuais, dividido em área
administrativa/vendas e área operacional/expedição. A atividade de compras será
atribuição da área administrativa/vendas que controlará as necessidades pelo
acompanhamento da baixa dos estoques e previsão de vendas. A figura 6.5
apresenta o organograma da empresa.
Gerente Geral
Sócio A
Coordenador
Administrativo
Sócio A
Marketing e
Vendas
Coordenador
Operacional
Sócio B
Financeiro
Expedição &
Entrega
Estoque
Figura 6.5 - Organograma Beleza Vital - Setembro/2007
F ont e: a aut ora
DESCRIÇÃO DOS CARGOS
Em razão da estrutura enxuta, optou-se pela descrição simplificada dos cargos e
funções. Com base nas principais atribuições que cada cargo terá, foi feita uma
descrição simplificada das funções.
Gerente Geral: planejar e coordenar as atividades administrativas e operacionais
visando atingir os objetivos da empresa.
Coordenador Administrativo:
administração
visando
manter
coordenar
um
marketing e
relacionamento
vendas,
próximo
às
finanças e
atividades
operacionais para obtenção dos resultados desejados; planejar e acompanhar
campanhas de marketing e vendas; fazer previsão de vendas; fazer gestão sobre os
61
processos de RH; controlar o fluxo de caixa (contas a pagar e contas a receber);
acompanhar e cobrar os serviços do escritório de contabilidade contratado.
Coordenador Operacional: coordenar estoque, expedição e entregas visando
manter um relacionamento próximo às atividades administrativas para obtenção dos
resultados desejados; controlar o estoque para atingir o nível ótimo; fazer previsão
de compras e planejar recebimentos; acompanhar e cobrar os serviços de entrega
terceirizados por meio de indicadores.
Auxiliar de expedição: auxiliar nos recebimentos e expedições de produtos;
alimentar as informações de estoque no sistema; expedir os produtos conforme os
pedidos.
Assistente administrativo: assistir à coordenação administrativa nas funções
gerais ligadas à RH e Finanças.
Atendente telemarketing: atender os clientes para dúvidas, esclarecimentos
adicionais, pedidos por telefone, etc.; repassar aos fornecedores dúvidas técnicas e
controlar o prazo para resposta; outras atividades ligadas ao atendimento ao cliente.
COMPETÊNCIAS PESSOAIS NECESSÁRIAS
As competências pessoais necessárias servirão de balizamento para futuras
contratações no caso dos cargos de auxiliar de expedição, assistente administrativo
e atendente telemarketing. Para as funções de coordenação, refletem o
conhecimento e experiência que os sócios possuem.
Gerente Geral: experiência em gestão de pessoas, conhecimento das operações
financeiras e bancárias de uma empresa, conhecimento das técnicas de
planejamento e execução de marketing e formação em administração de empresas.
Coordenador Administrativo: experiência em gestão de pessoas, conhecimento
das operações financeiras e bancárias de uma empresa, conhecimento das técnicas
62
de planejamento e execução de marketing e formação em administração de
empresas.
Coordenador Operacional: experiência com transporte e logística com formação na
área.
Auxiliar de expedição: experiência de 01 ano no cargo.
Assistente administrativo: experiência de 01 ano no cargo com conhecimentos na
área de financeira, contábil e administrativa.
Atendente telemarketing: experiência no cargo ou em vendas (pessoais ou diretas)
e que goste de lidar com pessoas.
I. PROCESSO PRODUTIVO
A Beleza Vital, em razão de ser um comércio, apresenta um modelo de processo
produtivo simplificado, baseado nas necessidades e desejos do cliente. Assim, o
gráfico abaixo ilustra as etapas do processo de transformação da loja:
Figura 6.6 - Processo de Transformação: Detalhes das Principais Etapas
F ont e: a aut ora
63
J. MODELO DE NEGÓCIO
Por se tratar de comércio, a Beleza Vital apresenta um modelo de negócio que pode
ser considerado simples em razão da natureza da empresa.
Comercialização via
internet de cosméticos
naturais e orgânicos
para mulheres que
privilegiem a saúde na
escolha dos produtos
de beleza, e que
gostem de praticidade
e comodidade para
realizar suas compras.
 Venda de produtos pela
internet
 Pré-venda baseada no envio
de newsletters com
informações e promoções;
 Divulgação do site em
comércios alinhados à missão
da empresa por meio de
folders;
 Pós-venda com newsletters
de informações personalizadas
e convites para avaliação dos
produtos e do site;
 Receita com publicidade;
 Parceria com salões de
beleza e clínicas estéticas para
demonstração e venda de
produtos;
 Estrutura de ecommerce completa,
garantindo toda a
base de
administração da loja;
 Contrato com os
Correios para garantir
as entregas dentro do
prazo
 Planejamento
cuidadoso do estoque
para garantir
investimentos ideais
em mercadoria sem
perda de vendas;
Figura 6.7 - Modelo de Negócio - Beleza Vital
F ont e: a aut ora
K. PLANEJAMENTO FINANCEIRO
Na seqüência são apresentadas as considerações feitas para cálculo da viabilidade
de empresa.
Taxa de Atratividade
Antes de iniciar o cálculo de viabilidade da empresa, é necessário definir a
rentabilidade mínima aceita pelos empreendedores. Para isso, usou-se uma
comparação entre as taxas das aplicações em renda fixa e em ações. Para as
aplicações em renda fixa, considerou-se a Taxa Selic – Meta, que em cinco de
dezembro de 2007 passou para 11,25% (BACEN, 2007). Para as ações considerouse o IBOVESPA, índice que reflete o desempenho médio do mercado de ações
brasileiro, registrando um ganho de 43,66% em 2007 (InfoMoney – Cotações).
Também foram considerados o desempenho das ações da Natura, empresa que
atua na produção e comercialização de cosméticos, que acumulou uma perda de
64
41,36% em 2007, e o desempenho do ISE – Índice de Sustentabilidade Empresarial,
composto por ações de empresa com reconhecido comprometimento com a
responsabilidade social e sustentabilidade empresarial, que registrou um ganho de
40,36% em 2007 (InfoMoney – Cotações).
Assim, observando os principais índices do mercado pode-se concluir que o
desempenho do mercado de ações foi muito superior ao desempenho de qualquer
aplicação em renda fixa, o que leva a crer que a economia encontra-se em período
favorável para as empresas em geral. Isso representa um momento altamente
positivo para a abertura de empresas bem estruturadas e com visão de curto e
médio prazo.
Comparando os índices de mercado e os interesses pessoais dos empreendedores,
estes avaliaram que adotar um índice próximo ao dos desempenhos dos indicadores
de mercado é o mais adequado. O custo de oportunidade para abrir o negócio inclui
deixar a atual situação de segurança como empregado e passar à função
empregadora, assumindo os riscos do negócio. Por isso, os empreendedores
adotaram como uma taxa de atratividade de 40% ao ano.
Cálculo da Viabilidade
Em se tratando de um negócio baseado em internet, a empresa goza de maior
flexibilidade em suas decisões de investimento, principalmente em relação ao ponto
de venda. Como não existe uma loja física, o principal investimento é no
desenvolvimento do site, já que esse será o ponto de venda efetivo. Os demais
investimentos são em estoque, locação de sala comercial e estrutura mínima de
operação, como mesas, armários e computadores.
Com o objetivo de facilitar o cálculo do investimento inicial e evitar o esquecimento
de informações relevantes para o plano de negócios, foi usado o software Make
Money 2.0, da empresa Starta Centro de Empreendedorismo, específico para a
elaboração de planos de negócios. Assim, as tabelas apresentadas a seguir foram
geradas pelo Make Money 2.0.
65
O investimento inicial para início das operações da empresa é de R$ 12.963,59,
incluindo despesas pré-operacionais, investimentos em máquinas, equipamentos e
instalações, despesas com materiais e insumos, além de despesas com mão-deobra direta e indireta. A tabela 6.3 apresenta o investimento inicial e suas
aplicações.
Tabela 6.3 - Relação de Fontes e Usos
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0
O capital de giro também foi calculado pelo software, tendo como base o fluxo de
caixa projetado (tabela 6.4), que considera a previsão de vendas, o prazo médio
para pagamento dos fornecedores, o prazo médio para recebimento das vendas, as
despesas fixas mensais e as despesas sobre vendas, como impostos e taxas de
operação com cartão de crédito. O valor apresentado é de R$ 7.425,54.
Como a empresa enquadra-se no regime do Novo Simples Federal, o valor
aproximado do imposto sobre o faturamento bruto foi estimado em 5%.
Em relação às operações com cartão de crédito, a taxa estimada é de 6,4%, que
representa as despesas com o serviço do PagSeguro Uol, que permite a oferta de
várias bandeiras de cartão de crédito, débito bancário, transferência e emissão de
boletos. Além disso, o serviço vai facilitar o trabalho da empresa, uma vez que todo
o controle da operação é feita pela equipe do PagSeguro, inclusive os controles anti66
fraude. Quando o pagamento é realizado, o PagSeguro avisa a empresa para que
esta libere a mercadoria.
Tabela 6.4 – Projeção do fluxo de caixa
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0
Com base nas informações de compra, venda e despesas, o software apresentou os
resultados projetados para a empresa, conforme a tabela 6.5.
67
Tabela 6.5 – Projeção dos resultados
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0
A análise do investimento por meio do cálculo do Pay Back, do Valor Presente
Líquido (VPL) e da Taxa Interna de Retorno (TIR) apresentou números muito
favoráveis para o presente plano de negócios.
Segundo o cálculo feito pelo software Make Money 2.0, considerando uma taxa de
atratividade de 40%, o Pay Back da empresa será de 9 meses, com o VPL projetado
de R$ 135.351,92, e TIR de 301,14% para os primeiros cinco anos, conforme tabela
6.5.
Tabela 6.6 – Análise de Investimento
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0
A tabela 6.7 apresenta o Balanço Patrimonial Projetado para os cinco primeiros anos
de operação da empresa.
68
Tabela 6.7 – Projeção do Balanço Patrimonial
Fonte: a autora com uso do software Make Money 2.0
Assim, a empresa pode ser considerada viável e com boas perspectivas de
crescimento futuro.
69
7. CONCLUSÕES
A elaboração do plano de negócios permite que o empreendedor tome a decisão de
empreender tendo como base informações preciosas de mercado e de sua própria
reflexão sobre o que o negócio representa para seu modo de vida atual. Com o
plano de negócios pronto é possível avaliar os riscos da abertura do negócio e
comparar com as previsões de ganhos. Também é possível conhecer os pontos
fortes e fracos do negócio e o que precisa ser feito para minimizá-los.
Em resumo, a elaboração planejada e cautelosa do plano de negócios oferece maior
segurança para todos aqueles que desejem ter independência, evitando decisões
incorretas e minimizando o risco de prejuízos. Com o plano de negócios elaborado
para o presente trabalho, que apresentou um negócio altamente viável, já é possível
tomar a decisão de empreender.
70
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ADMINISTRADORES. Inovação, sinônimo de sucesso às empresas que nascem
em garagens. Notícia do dia 17 de dezembro de 2007. Disponível em
http://www.administradores.com.br/noticias/inovacao_sinonimo_de_sucesso_
as_empresas_que_nascem_em_garagens/13361/ acesso em 05/01/2008.
CERVEIRA, Ricardo; CASTRO, Manoel C. de. Perfil de consumidores de
produtos orgânicos da cidade de São Paulo – Características de um
padrão de consumo. São Paulo: Departamento de Economia, Administração
e
Sociologia
da
USP,
1998.
Disponível
em
http://www.megaagro.com.br/organica/perfil_dois.asp acesso em 19/06/2007.
CHIAVENATO,
Idalberto.
Empreendedorismo
–
Dando
asa
ao
espírito
empreendedor. São Paulo: Editora Saraiva, 2004.
CORREIOS.
Comércio
Eletrônico
–
Gráficos.
Disponível
em
http://www.correios.com.br/produtos_servicos/comercio_eletronico/default.cfm
acesso em 18/12/2007.
DOLABELA, Fernando. Oficina do empreendedor. São Paulo: Editora: Cultura,
1999a.
__________, Fernando. O Segredo de Luísa. São Paulo: Editora: Cultura, 1999b.
ESTADAO. Grandes empresas entram na onda bilionária do bem-estar. Matéria
online
do
dia
09
de
outubro
de
2006.
Disponível
em
http://www.estadao.com.br/arquivo/economia/2006/not20061009p17270.htm
acesso em 18/12/2007.
FERREL, O.C.; HARTLINE, M.D.; LUCAS, G.H.; LUCK, D. Estratégia de
Marketing. São Paulo: Editora Atlas, 2000.
71
GUASTI,
Pedro.
Web
Shoppers
–
15ª.
Edição.
Disponível
em
http://www.webshoppers.com.br acesso em 18/12/2007.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de Marketing – 12. ed. São
Paulo: Editora Pearson Prentice Hall, 2006.
KRUG, Steve. Não me faça pensar – uma abordagem de bom senso à
usabilidade na Web. Tradução da 2ª edição. Rio de Janeiro: Editora Alta
Books, 2006.
LAFIS. Brasil – Cosméticos, Higiene Pessoal e Perfumaria. Relatório de 31 de
julho de 2006. São Paulo, 2006.
MARTINS, Eliseu. Neto, Alexandre Assaf. Administração financeira: as finanças
das empresas sob condições inflacionárias. São Paulo: Editora Atlas,
1986.
PEREIRA, Heitor José. Criando seu próprio negócio: como desenvolver o
potencial empreendedor. Coordenação de Heitor José Pereira e Silvio
Aparecido dos Santos. Brasília: Ed. SEBRAE, 1995.
PEREIRA, Roberto Altenhofen Pires. Ibovespa ganha 43% no ano e fecha
encostado nos 64 mil pontos; dólar acumula baixa. Comentário Diário do
InfoMoney.
Disponível
em
http://web.infomoney.com.br//templates/news/view.asp?codigo=890811&path
=/investimentos/acoes/ acesso em 29/12/2007.
ROSS, Stephen A. WESTERFILED, Randolph W. JAFFE, Jeffrey F. Administração
financeira. Tradução Antonio Zorato Sanvicente. São Paulo: Editora Atlas,
1995.
SCIARRETTA, Toni. Clientes de baixa renda já são maioria nas compras on-line.
Folha
de
São
Paulo,
2007.
Disponível
em
72
http://www1.folha.uol.com.br/folha/dinheiro/ult91u353177.shtml
acesso em
18/12/2007.
SEBRAE. Como elaborar um plano de negócio. SEBRAE/MG. 2007. Disponível
em http://www.biblioteca.sebrae.com.br acesso em 18/12/2007.
_______. Como elaborar controles financeiros. SEBRAE/MG, 2006. Disponível
em http://www.biblioteca.sebrae.com.br acesso em 18/12/2007.
_______.
Perfil
do
SEBRAE/RS,
Empreendedor
2000.
Disponível
–
Série
em
Talentos
Empreendedores.
http://www.biblioteca.sebrae.com.br
acesso em 18/12/2007.
_______. Revista Empreendedor nº 93 - Matéria de Capa. Disponível em
http://www.biblioteca.sebrae.com.br acesso em 18/12/2007.
_______. Revista Indústria de Cosméticos – Beleza que gera riqueza.
SEBRAE/DF,
2006.
Disponível
em
http://www.biblioteca.sebrae.com.br
acesso em 18/12/2007.
_______. Série Negócio Próprio – Planejando sua empresa. SEBRAE/MA, 2004.
Disponível em http://www.biblioteca.sebrae.com.br acesso em 18/12/2007.
SLACK, Nigel. CHAMBERS, Stuart. JOHNSTON, Robert. Administração da
Produção. Tradução Maria Teresa Corrêa de Oliveira, Fábio Alher; revisão
técnica Henrique Luiz Corrêa – 2. ed – 7. reimpr. São Paulo: Atlas, 2007.
73