O problema é a estrutura organizacional nas empresas Entender

IMPRESSO ESPECIAL
CONTRATO
N.º 050200271-9/2001
ECT/DR/RJ
Sociedade Brasileira
de Patologia Clínica
Medicina Laboratorial
nº 38
Novembro / 2007
Entender para atender
O uso excessivo de tecnologia pode prejudicar o atendimento, tornando-o impessoal e mecanizado, com o risco de perder
o cliente. Ao trabalhar com públicos diferentes - o paciente, o médico e o plano de
saúde -, o laboratório precisa entendê-los
para compreender suas expectativas e
necessidades, que não são as mesmas.
Nesta entrevista, a consultora de inteligência de mercado Edith Wagner fala
sobre a importância do atendimento e do
marketing diferenciados.
Leia a entrevista completa na página 2.
O problema é a estrutura organizacional nas empresas
“No transcurso da história pode acontecer que a empresa tenha um crescimento muito rápido,
alcançando dimensões tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade
de seus processos”, alerta o consultor empresarial Elías Nova.
Neste artigo, o autor aborda a importância de saber gerenciar o crescimento da empresa
através da adoção de uma política adequada que permita descentralizar decisões e delegar
responsabilidades, sem perder o controle dos processos.
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Leia o artigo completo na página 5.
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - Foto: Lizimar Dahlke
Entender para atender
Basicamente, os laboratórios trabalham com três tipos de clientes: o paciente que vai fazer o exame, o
médico que faz a solicitação e a operadora de plano de saúde que paga pelo serviço prestado. A forma
de atendê-los não pode ser a mesma porque suas expectativas e necessidades são diferentes.
Segundo a consultora de inteligência de mercado, Edith Wagner, o laboratório precisa entender seu
público para identificar as diferenças entre cada um deles. Em muitos casos, isso não acontece
porque o uso excessivo da tecnologia faz com que o atendimento seja automatizado e impessoal.
Edith Wagner é diretora da Pro-Marketing e professora da Fundação Getúlio Vargas e do Ibmec, de
São Paulo.
Do ponto de vista do cliente/paciente, o que difere um laboratório do outro?
Edith Wagner
Um laboratório se diferencia do outro essencialmente pelo entendimento e pelo atendimento. O entendimento significa conhecer muito bem o seu público-alvo. Para um laboratório, o “cliente” pode ser um médico, um hospital,
um convênio, uma seguradora, uma clínica ou um paramédico. Já o “paciente”, que também pode ser chamado de
“consumidor”, tem que ser entendido e atendido de maneira distinta.
Muitos laboratórios não fazem distinção entre esses públicos, ou seja, utilizam a mesma linguagem e as mesmas
formas de atendimento, cada vez mais mecanizadas, automáticas e impessoais, baseando-se apenas na tecnologia
e na emissão automática de laudos e sua remessa para microcomputadores pré-definidos. Nada tenho contra a tecnologia. Apenas se observa um alto grau de impessoalidade ou de indiferença em relação a “pessoas”, normalmente
fragilizadas e com expectativas de atendimento mais humanizadas.
Quais são as expectativas e necessidades do paciente em relação ao laboratório?
Edith Wagner
O entendimento de necessidades leva ao atendimento (ou não) de
expectativas.
A figura 1 mostra a diferença entre necessidades e expectativas dos
várias públicos que um laboratório deveria “entender” para então
“atender” adequadamente.
Figura 1
E do ponto de vista do médico que solicita o exame?
Edith Wagner
O médico que solicita o exame, conforme mostra a figura 1, faz uma
- Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial
compra técnica, na qual a confiabilidade dos resultados representa tudo. Adicionalmente, a velocidade de entrega
dos resultados, dependendo de cada caso, pode ser crítica. Obviamente, também espera que o seu paciente seja
bem atendido.
E do ponto de vista do pagador do serviço?
Edith Wagner
Essencialmente, o convênio ou seguradora, uma vez que homologou o laboratório, parte do pressuposto de serviços
confiáveis e corretos. Entretanto, a sua principal preocupação se refere a custos. Para tanto, contrata auditorias que
tentam racionalizar e minimizar os custos, tanto por exame, como pelo próprio número de solicitações feitas pelos
médicos.
Grandes laboratórios estão oferecendo atendimento diferenciado para clientes de maior poder
aquisitivo (sala VIP etc). O que os laboratórios que não têm recursos para investir nesse tipo de
serviço podem fazer?
Edith Wagner
A oferta de salas de espera ultra bem instaladas e decoradas, manobristas, lanchonete, revistas, Internet, TV e outros confortos tem sido uma maneira que os laboratórios e mesmo outras empresas de prestação de serviços têm
adotado, como diferenciação. Entretanto, como a cópia dessas idéias é praticamente instantânea, todos acabam
oferecendo aspectos de conforto e de serviços não essenciais, muito parecidos.
Isto, obviamente, é valorizado por “usuários” de alta renda e faz sentido em determinadas regiões ou bairros. Entretanto,
67% da população brasileira pertencem às classes C e D, sendo que muitos não têm convênio ou seguro-saúde.
Este realmente é o grande mercado brasileiro. É um público que certamente gostaria de usufruir do mesmo luxo,
mas não é este o aspecto que valoriza na escolha de um laboratório. Eles têm a expectativa de serem tratados de
maneira simples, correta, honesta, humana e com uma linguagem igualmente simples. Querem respeito, muito mais
do que mimo.
Respeito, neste caso, significa saber falar a língua desse público. É saber orientá-lo de maneira simples e gentil,
por exemplo, de como chegar ao laboratório de ônibus, informá-lo de maneira descomplicada se necessita estar em
jejum ou não, se pode tomar água ou não, se pode tomar medicação ou não etc. O atendimento ao telefone tem que
ser feito por “gente” e não por digitação de códigos.
A expectativa desse público não é a de uma recepção luxuosa, mas sim de pessoas (atendentes) pacientes, calmas,
educadas. Ele não espera uma máquina de café expresso. Uma garrafa térmica resolve. Ele espera não sentir dor
ou enjôos. A pontualidade no atendimento é fundamental, pois provavelmente de lá ainda terá que ir até ao seu
trabalho.
São expectativas muito diferentes das do cliente das classes A e B. Portanto, para qualquer laboratório, é fundamental que tenha clareza sobre o público que queira atender e preparar principalmente os seus colaboradores para
atendê-los.
Em muitas salas de espera é possível se notar, por parte dos colaboradores burocratas, um “preconceito” na forma
de atender a diferentes pessoas, na hora de preenchimento de dados. Por outro lado, felizmente, não se verifica
este tipo de preconceito junto aos colaboradores técnicos e médicos especialistas, ou seja, junto aos que fazem a
coleta ou o exame.
Os laboratórios brasileiros precisam se adequar para atender a esse perfil de cliente?
Edith Wagner
Os laboratórios inteligentes já estão fazendo isto e muito bem. Um laboratório pode atender a públicos mais pobres,
sem deixar de ter qualidade técnica, uma vez que a tecnologia está cada vez mais acessível a qualquer empresa.
Os mais alertas e inovadores também já conseguiram ajustar os seus colaboradores a esta realidade. O melhor
exemplo é o Laboratório Central do Hospital das Clínicas de São Paulo, que atende a todas as classes, de maneira
correta, humanizada, gentil e eficiente tecnologicamente, sem qualquer luxo.
Laboratórios pequenos estão se unindo, racionalizando seus custos em centrais técnicas, do tipo usinas ou cooperativas, diferenciando-se apenas nos locais de coleta. Estão reagindo muito bem, na medida em que aceitam a
realidade econômica e social deste país, que tem a quinta maior população do mundo.
Laboratórios inteligentes estão tendo lucratividade por volume e não mais por margem unitária de contribuição. Eles
já possuem uma administração financeira mais madura e entendem o mercado de maneira realista. Estes mesmos
laboratórios pequenos e médios possuem claro posicionamento de mercado, ou seja, falam a língua de seus públicosalvo. Conhecem muito bem as necessidades e expectativas destes e ajustaram o seu negócio. Já sabem selecionar
os seus colaboradores.
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - Oferecer atendimento diferenciado para idosos e crianças é uma alternativa?
Edith Wagner
O mercado de idosos é crescente, como todos sabem. O mercado de crianças é decrescente. No caso destes dois
públicos, o atendimento simplesmente tem que ser um pouco diferente. Mas isto é apenas uma obrigação, do mesmo
jeito que se atende de maneira diferente uma pessoa cega ou surda, indiferentemente de idade. Isto faz parte da
educação. Um laboratório de patologia clínica tem que estar capacitado e instalado para atender “gente”, indiferentemente de classe, idade, sexo, deficiência ou necessidade.
Atualmente, fala-se muito em benchmarking? Como um laboratório pequeno ou médio pode utilizar
esse recurso?
Edith Wagner
Através do conhecimento organizado sobre a concorrência. Tudo está diretamente relacionado à postura do “Número
Um” de cada empresa ou laboratório.
Isto envolve essencialmente os princípios e objetivos de cada empresário ou sociedade. Cada laboratório tem a personalidade de seu proprietário ou sócios e irá atender a públicos que valorizem esta personalidade de empresa. Isto
se reflete, essencialmente, no comportamento dos colaboradores. Estes colaboradores são ou foram selecionados
pela empresa. Portanto, devem ter características semelhantes às do empresário.
O público percebe os laboratórios, hospitais, clínicas, supermercados, cinemas, escolas, farmácias, restaurantes,
botecos, bancas de jornal, essencialmente como iguais em sua essência. O único diferencial está na “postura” do
“Número Um” e que se reflete no comportamento de seus colaboradores. Obviamente, o preço será a segunda variável levada em consideração. Mas a preferência de fato não se dá pelo preço, mas sim pelo “valor” que as pessoas
atribuem ao bom tratamento e atendimento recebidos. O valor envolve fatores racionais e emocionais. O racional é
relacionado ao atendimento de necessidades e o valor é relacionado ao atendimento de expectativas.
Até que ponto o benchmarking é eficiente para produzir resultados práticos?
Edith Wagner
É eficiente na medida em que o analista saiba traduzir os resultados para a sua realidade e não simplesmente “copiar”
o que ele acha que pode dar certo.
Quando se fala em marketing, é comum imaginar campanhas complexas e de custo elevado. Que
tipo de ações de marketing os laboratórios pequenos e médios podem realizar sem grandes investimentos?
Edith Wagner
O principal marketing de qualquer empresa é o comportamento de seus colaboradores. Os funcionários são a mídia
mais poderosa que existe. A segunda maior mídia são os clientes. Apenas para ilustrar, um cliente satisfeito conta a
sua boa experiência para duas ou três pessoas. O insatisfeito a contará para 13 pessoas.
No caso de prestação de serviços, a pré-venda e a pós-venda representam dois instrumentos de marketing realmente
fortes e fatais. A pré-venda é feita pelos próprios funcionários, pelos médicos, pelo convênio ou seguradora, ou mesmo
por ex-clientes. A pós-venda é feita essencialmente pelos colaboradores, quando estes acompanham o processo de
venda até o final e ainda se interessam pelo nível de satisfação do cliente. A pós-venda, sem fazer trocadilhos, é a
pré-venda da próxima compra.
Essas ações devem ser diferentes para o paciente, o médico e o pagador do serviço?
Edith Wagner
Claro que elas necessitam ser diferentes para públicos diferentes, tanto em épocas, como em termos de linguagem. A
figura 1 mostra essas diferenças, uma vez que as necessidades e as expectativas são igualmente distintas nos vários
públicos envolvidos.
Saber identificar e atender a essas diferenças é a essência do marketing que, no fundo, é o grande elo entre a oferta
e a procura, entre o produtor e o consumidor. E este elo é extremamente delicado e sensível. A expressão “marketing”
tem sido banalizada, passando a significar promoção, propaganda ou simplesmente distribuição de folhetos e canetinhas. Promoção, propaganda, benchmarking, televendas, canetinhas, bonés, panfletos etc até podem fazer parte. Mas
marketing significa essencialmente “entender para atender”, além de saber acompanhar a realidade e suas mudanças.
É isto que garante a perenidade de qualquer negócio
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O problema é a estrutura
organizacional nas empresas
Foto: Lizimar Dahlke
Este é um assunto que abrange tanto as empresas capitalistas, próprias do sistema de livre mercado, que buscam a obtenção de lucro e decidem sua própria política
econômica, quanto aquelas que atuam em um sistema
econômico coletivizado, e que têm como objetivo o cumprimento de metas impostas através de um plano traçado
pelas autoridades econômicas do Estado. Mesmo nos
países de economia escala de mercado existem empresas de propriedade pública, como é em geral o caso das
redes de transporte urbano, das companhias estatais de
petróleo, prestadoras de serviços de escrituração etc,
para as quais a obtenção de lucro pode ou não constituir
o objetivo primordial por procurar objetivos voltados para
o bem estar da sociedade.
Elías Nova*
O que dá a uma instituição o caráter de empresa, seja qual
for o sistema econômico e social em que esteja inserida,
é sua atividade e não seu objetivo. Com isso pode-se afirmar que uma empresa é a combinação de bens materiais
e de trabalho ou capacidade humana com a finalidade de
produzir bens ou serviços para satisfazer necessidades
específicas.
Saber gerenciar o desenvolvimento das empresas
No transcurso da história pode acontecer que a empresa tenha um crescimento muito rápido, alcançando dimensões
tais que os dirigentes da entidade perdem o controle sobre a totalidade de seus processos. Torna-se então manifesta
a necessidade de adotar uma adequada política de descentralização, que aplique também à alta direção o princípio
da divisão do trabalho sem perder ou diluir o foco principal. É freqüente encontrar essa situação em empresas de
tamanho médio ou em companhias familiares, cujo crescimento se dá com rapidez em determinadas circunstâncias,
que a diretoria (por inércia, desconfiança ou simples incapacidade de delegar um número cada vez maior de funções
diretivas) pretenda continuar controlando todo o processo empresarial.
Como fazer uma boa gestão empresarial?
Para não atrapalhar o andamento da sua missão, a direção da empresa dispõe de diferentes procedimentos que
podem ser classificados como instrumentos de planejamento, de organização e de controle empresarial.
Existem vários tipos de planejamento de acordo com o tipo de cada empresa. Há setores produtivos em que as
oscilações imprevistas do mercado, a escolha de opções que implicam grandes riscos e outras circunstâncias (intrínsecas ou extrínsecas à empresa) impõem um sistema de planejamento flexível, capaz de adaptar-se em qualquer
momento a um ambiente em mutação. Mas também há setores em que o planejamento deve ser muito rígido, com
um grau bastante preciso de explicitação numérica dos resultados em cada uma das seções da empresa. É este
habitualmente o caso das empresas estatais nos países de economia dirigida.
Como organizar?
A finalidade principal de toda organização é conseguir a maior eficácia possível no conjunto de operações que compõem a atividade da empresa. Para isso, é preciso que a direção defina as funções, obrigações e responsabilidades
dos diversos cargos e níveis hierárquicos, tratando de evitar lacunas e superposições. Além disso, é de bom senso
elaborar a rede geral de informações da empresa, através da qual as ordens e diretrizes circulem da maneira mais
fluente possível, desde os escalões superiores até os mais inferiores, enquanto os resultados e as informações referentes ao controle fluem em sentido contrário.
Gestão Estratégica em Medicina Laboratorial - A organização, quando bem imaginada, planejada e executada deve permitir que a direção da empresa se ocupe
exclusivamente das questões importantes. Os problemas menos relevantes se solucionam em níveis inferiores da
estrutura pelos gerentes ou supervisores que têm autonomia e recursos suficientes para isso, sem que a alta direção
tenha que lhes dedicar seus esforços. O fato de que os diretores se vejam forçados a tomar decisões em assuntos
de pouca importância denuncia falha na organização da empresa.
Saber organizar com base em princípios
Princípio da unidade de objetivos
A estrutura organizacional da empresa deve ser uma célula viva que facilite a contribuição de cada indivíduo, departamento ou órgão para atingir os objetivos da entidade como um todo, isto é, todo mundo caminhando na mesma
direção, olhando para o mesmo horizonte.
Princípio da eficiência
A estrutura deve ser eficiente para facilitar a consecução dos objetivos propostos pela diretoria com um mínimo de
custos.
Princípio da amplitude da autoridade
Faz referencia ao número de subordinados sobre os quais um chefe exerce controle direto e efetivo. Quer dizer que
quanto maior essa amplitude, isto é, quanto maior o número de subordinados diretos, mais difícil é, para o chefe,
manter um controle eficaz sobre as atividades deles. Se uma organização restringe muito essa amplitude através de
níveis hierárquicos, criando um número excessivo de escalões, as informações que deveriam circular entre eles têm
que percorrer muitos passos antes de chegar ao indivíduo que dela precisa. Isso provoca, além de maior lentidão
no processo decisório, também distorções nas informações-base para a tomada de decisões. Portanto, se traduz
em falta de eficácia.
Princípio de divisão e especialização do trabalho
Refere-se aos casos de tarefas repetitivas e rotineiras, que são as mais freqüentes no cotidiano de alguns setores de
uma empresa. A divisão de trabalho entre vários indivíduos ou grupos, dedicados a atividades específicas, permite
centralizar a atenção em um número menor de operações ou problemas, trazendo maior rendimento com o mesmo
esforço. No fundo deste princípio está a filosofia da linha de montagem especializada.
Princípio unidade de comando
Em toda empresa todo subordinado tem, em geral, um chefe do qual depende diretamente em seu trabalho. Na prática, contudo, é freqüente o cruzamento dos fluxos de autoridade. Assim, por exemplo, o trabalhador de uma oficina
depende de seu supervisor, mas em questões referentes à disciplina pode estar subordinado ao chefe do pessoal.
Em princípio, a unidade de comando significa que a organização deve estar disposta de modo tal que, em caso de
conflito entre ordens emanadas de autoridades diferentes, fique clara a precedência de uma delas sobre as outras.
Finalmente, não sobra sublinhar que a hierarquia é uma estrutura dentro da qual cada indivíduo está subordinado a
outro e, por sua vez, tem outros indivíduos a ele subordinados. A função da hierarquia baseia-se na descentralização
das diretrizes de trabalho, mediante a delegação de autoridade. Isso permite a transmissão descentralizada de ordens,
em sentido descendente, e a centralização das informações sobre os resultados, em sentido ascendente.
* Pós-graduado em Gestão Estratégica de Pessoas para Negócios e em Consultoria Empresarial. e-mail: elias@atrativagrafica.
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Artigo publicado no site administradores.com.br. Reprodução autorizada pelo autor.
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