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UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR
ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES
LTDA.
Balneário Camboriú
2007
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ
ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR
ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES
LTDA.
Monografia apresentada como requisito
parcial para a obtenção do título de Bacharel
em Administração – Ênfase em Recursos
Humanos, na Universidade do Vale do Itajaí,
Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Orientador:
Braggio
Balneário Camboriú
2007
Prof.
MSc.
Laércio
Antônio
ADILSON LAUDELINO CHAVES JUNIOR
ESTUDO DAS NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DOS
FUNCIONÁRIOS DA EMPRESA BRAVACON ENGENHARIA E CONSTRUÇÕES
LTDA.
Esta Monografia foi julgada adequada para a obtenção do título de Bacharel em
Administração e aprovada pelo Curso de Administração com Ênfase em Recursos
Humanos da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais Aplicadas.
Área de Concentração: Recursos Humanos
Balneário Camboriú, ____ de Novembro de 2007.
___________________________________
Prof. MSc Laércio Antônio Braggio
Orientador
____________________________________
Prof.ª Luciana Imenton da Silva
Avaliadora
___________________________________
Prof. Fabio Bittencourt Gárcia
Avaliador
EQUIPE TÉCNICA
Estagiário: Adilson Laudelino Chaves Junior
Área de Estágio: Recursos Humanos
Professora Responsável pelos Estágios: Lorena Schröder
Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva
Professor orientador: MSc Laércio Antônio Braggio
DADOS DA EMPRESA
Razão Social: Bravacon Engenharia e Construções Ltda.
Endereço: Rua Lauro Müller, nº 500, Bairro Centro, Itajaí/SC
Setor de Desenvolvimento do Estágio: Recursos Humanos
Duração do Estágio: 240 horas
Nome e Cargo do Supervisor da Empresa: Edson Luiz da Silva
Sócio-proprietário
Carimbo do CNPJ da Empresa
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
Itajaí, 08 de Novembro de 2007.
A empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda., pelo presente instrumento,
autoriza a Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a divulgar os dados do
Relatório de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Curricular
Obrigatório, pelo acadêmico Adilson Laudelino Chaves Júnior.
_________________________________
Edson Luiz da Silva
“Se os teus projetos forem para um
ano, semeia o grão. Se foram para dez
anos, planta uma árvore. Se forem
para cem anos, instrui o povo”.
Provérbio chinês
AGRADECIMENTOS
A minha família, em especial a minha esposa Nadjara Ambroyse Galvan, mãe e
sogra, que estiveram sempre presente, acompanhando-me nos momentos mais
difíceis, acreditando em meu potencial e mostrando-me a capacidade de enfrentar
barreiras e obstáculos durante minha jornada.
Ao meu orientador, Professor Laércio Antonio Braggio, pela compreensão e
contribuição na elaboração deste trabalho, auxiliando em todos os momentos e
incentivando-me a cada encontro. A todos os professores, alunos, amigos e em
especial amigos como Valdirene dos Santos, Fernando Cláudio, Edson Aldir Stei e
Valter Neis e coordenação do curso de Administração com Ênfase em Recursos
Humanos. A Bravacon Engenharia e Construções, empresa na qual autorizou o
estágio.
O meu eterno amigo e irmão Rogério Chaves que hoje não pode estar junto comigo
nessa tão linda conquista, que sempre esteve ao meu lado na realização desse
trabalho, se preocupando e me motivando em todos os momentos.
RESUMO
Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor de
recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nas
organizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas. Nesse contexto, o
objetivo geral é identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de
treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon
Engenharia e Construções Ltda. Os objetivos específicos são: levantar as
necessidades de treinamento entre os colaboradores; elaborar a programação em
relação a conteúdos, instrutor e técnicas de aprendizagem; elaborar um método de
avaliar o treinamento. Os dados foram tratados de maneira quantitativa, através do
método estudo de caso e a tipologia sendo considerada como pesquisa-diagnóstico.
A coleta de dados foi realizada através de questionários aplicados aos funcionários
da empresa em estudo, sendo identificadas as principais necessidades de
treinamento. Posteriormente, foi proposto um programa de treinamento em relação
às áreas de maior deficiência, e elaborado um método de avaliação de treinamento
realizado em três etapas.
Palavras-chave: Treinamento. Avaliação. Colaboradores.
ABSTRACT
In this work, the aim is an objective qualification to develop the sector of human
resources, improving even more the ideas, knowledge in the organizations, and the
efficient performance of a series of tasks. In this context, the general objective is to
identify the training necessities and to consider a program of training and
development for the collaborators of the Bravacon Engenharia e Construções Ltda.
company. The specific objectives are: to raise the necessities of training between the
collaborators; to elaborate the program in relation to the contents, instructor and
techniques of learning; to elaborate a method to evaluate the training. The data were
collect in a quantitative way, through the study of case method and the typology was
considered as research-diagnosis. The collection of data was done through
questionnaires applied to the employees of the company in study, being identified the
main necessities of training. After that, a program of training in relation to the areas of
bigger deficiency was considered, and a method of evaluation of training was
elaborated and carried through in three stages.
Key Words: Training. Evaluation. Collaborators.
LISTA DE QUADROS
Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento ....................................
40
Quadro 2: Solução quanto às dificuldades ....................................................
50
Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades .................................
54
Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informática .................
58
Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project ........
59
Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logística ....................
60
Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras ....................
61
Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao
Cliente ...........................................................................................................
62
Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na Área Financeira ..........
63
Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil .......
64
Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na Área Comercial .........
65
Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administração ..........
66
Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratória ....................
67
Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderança .................
68
Quadro 15: Método de avaliação I ................................................................
69
Quadro 16: Método de avaliação II ...............................................................
70
Quadro 17: Método de avaliação III ..............................................................
71
LISTA DE FIGURAS
Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções
Ltda. ...............................................................................................................
18
Figura 2: Gestão de Pessoas ........................................................................
29
Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo ..........
33
Figura 4: A programação de treinamento ......................................................
38
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1: Sexo dos funcionários ...................................................................
45
Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa ..................................................
46
Gráfico 3: Setor que trabalha ........................................................................
46
Gráfico 4: Realização profissional .................................................................
47
Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo ...................................
48
Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas ...........................................
48
Gráfico 7: Dificuldades apresentadas ............................................................
49
Gráfico 8: Providências tomadas ...................................................................
50
Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa ..........................
51
Gráfico 10: Objetivos do cargo ......................................................................
52
Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa .........
53
Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas ..............
54
Gráfico 13: Promoção ....................................................................................
55
Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira ..................................
56
Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação ...............................................
57
SUMÁRIO
1
INTRODUÇÀO.........................................................................................
15
1.1
Tema........................................................................................................
15
1.2
Problema.................................................................................................
16
1.3
Objetivos .................................................................................................
16
1.3.1
Objetivo Geral .........................................................................................
16
1.3.2
Objetivos específicos ..............................................................................
16
1.4
Justificativa..............................................................................................
16
1.5
Contextualização do ambiente de estágio...............................................
17
1.5.1
Missão .....................................................................................................
18
1.5.2
Visão .......................................................................................................
18
1.5.3
Objetivos da empresa .............................................................................
19
1.6
Organização do trabalho.........................................................................
19
2
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA..............................................................
20
2.1
Administração ..........................................................................................
20
2.2
Administração de Recursos Humanos ....................................................
22
2.2.1
Escola das Relações Humanas ..............................................................
25
2.2.2
Gestão de Pessoas .................................................................................
26
2.3
Treinamento ............................................................................................
30
2.4
Etapas do treinamento ............................................................................
33
2.4.1
Levantamento das necessidades de treinamento – Diagnóstico ............
35
2.4.2
Desenho do programa de treinamento ....................................................
37
2.4.3
Aplicação do programa de treinamento ..................................................
38
2.4.4
Avaliação dos resultados ........................................................................
39
2.5
Desenvolvimento de carreira ...................................................................
41
3
METODOLOGIA CIENTÍFICA ................................................................
42
3.1
Tipologia de pesquisa..............................................................................
42
3.2
População e amostra ..............................................................................
43
3.3
Instrumentos de pesquisa........................................................................
43
3.4
Análise e interpretação dos dados ..........................................................
44
3.5
Limitações da pesquisa ...........................................................................
44
4
RESULTADOS OBTIDOS ......................................................................
45
4.1
Sugestão de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon
Engenharia e Construções Ltda. .............................................................
58
4.2
Método de avaliação de treinamento ......................................................
68
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................
72
REFERÊNCIAS .......................................................................................
74
APÊNDICE ..............................................................................................
77
1 INTRODUÇÃO
As pessoas constituem o principal patrimônio das organizações. O capital
humano das organizações, composto por pessoas, passou a ser uma questão vital
para o sucesso do negócio, e o principal diferencial competitivo das organizações
bem sucedidas. Em um mundo mutável e competitivo, em uma economia sem
fronteiras, as organizações precisam preparar-se continuamente para os desafios da
inovação e da concorrência (CHIAVENATO, 2004).
A Administração de Recursos Humanos visa promover o aperfeiçoamento e a
integração de todos os colaboradores da empresa, buscando, com isso, obter bons
resultados através da qualificação e do melhoramento de seus potenciais.
Raramente os profissionais recém contratados são capazes de desempenhar
totalmente os deveres de seu cargo. Mesmo os empregados experientes precisam
aprender a respeito da organização – das rotinas, missão, visão, objetivos, políticas
e procedimentos.
Para serem bem sucedidas, as organizações precisam de pessoas eficientes,
ágeis e dispostas a assumir riscos, pois são as pessoas que fazem as coisas
acontecerem. São elas que conduzem os negócios, que produzem os produtos e
prestam os serviços de maneira excepcional. Para conseguir isto, é imprescindível o
treinamento e desenvolvimento de seus colaboradores.
Busca-se neste trabalho uma qualificação objetiva para desenvolver o setor
de recursos humanos, aprimorando cada vez mais as idéias, conhecimentos nas
organizações, e o desempenho eficiente de uma série de tarefas.
Este estudo constitui em levantar as necessidades de treinamento e
desenvolvimento para os colaboradores.
1.1 Tema:
O diferencial de uma organização passa pelo conjunto de seus recursos
humanos, como um dos pontos fundamentais para o alcance do sucesso de seus
negócios (produtos e serviços), e por isso, o fator humano passou a despertar nos
gestores a necessidade de valorização do capital intelectual. Porém, uma
organização que não se preocupa com seus colaboradores, no que se refere ao
16
fator valorização, não pode responder aos anseios dos consumidores no que se
refere à qualidade de seus produtos e serviços.
Diante disso, as organizações devem voltar-se para as atividades de
desenvolvimento de recursos humanos, para que o processo de interação indivíduoorganização tenha sucesso e, conseqüentemente, a eficiência em seus negócios
(produtos e serviços).
1.2 Problema:
Quais as necessidades de um programa de treinamento e desenvolvimento
na empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.?
1.3 Objetivos:
1.3.1 Objetivo Geral:
Identificar as necessidades de treinamento e propor um programa de
treinamento e desenvolvimento para os colaboradores da empresa Bravacon
Engenharia e Construções Ltda.
1.3.2 Objetivos Específicos:
•
Levantar as necessidades de treinamento entre os colaboradores.
•
Elaborar a programação em relação a conteúdos, instrutor e técnicas de
aprendizagem.
•
Elaborar um método de avaliar o treinamento.
1.4 Justificativa:
A originalidade da pesquisa se justifica no contexto de identificar a
necessidade de aplicação de um programa de treinamento para melhor qualificar os
colaboradores da organização sendo que as pessoas que fazem parte da mesma, a
todo o momento precisam de constantes treinamentos.
17
Existe uma crescente evidência de que os investimentos em treinamento
estão associados ao aumento da lucratividade no longo prazo, e que as empresas
que reorganizam suas operações com base em programas como trabalho em
equipes e círculos de qualidade, conseguem maior produtividade se esses
programas estiverem em sintonia com a educação do trabalhador. Existem também
evidências de que as organizações fazem mais treinamento para os cargos mais
altos da hierarquia em sistemas de trabalho e alto desempenho (MARRAS, 2000).
A implantação de treinamento serve como um processo de transformação. Os
funcionários treinados são transformados em trabalhadores capazes, e assim,
desenvolvidos para assumir novas responsabilidades (MACIAN, 1987).
Esta pesquisa reúne fases importantes do treinamento nas empresas e, em
particular, analisa o nível de desenvolvimento de seus colaboradores.
Procurando
reunir
elementos
capazes
de
identificar
as
principais
necessidades de treinamento e, eventualmente, colaborar na busca de soluções
para a questão do desenvolvimento humano.
Parte desta pesquisa contribuiu para o entendimento dos principais fatores
que determinam os diferenciais de treinamento, permitindo analisar as possíveis
particularidades de cada funcionário que faz parte do quadro funcional da Bravacon
Engenharia e Construções Ltda.
A viabilidade da pesquisa é comprovada na medida em que a Bravacon
Engenharia e Construções disponibilizou todas as informações necessárias para o
desenvolvimento da pesquisa.
1.5 Contextualização do ambiente de estágio:
A Bravacon Engenharia e Construções Ltda. iniciou suas atividades em julho
de 2004, na cidade de Itajaí, Santa Catarina, estado localizada até os dias atuais à
Rua Lauro Müller, nº 500.
No ano de 2004, a Bravacon, buscando atender à satisfação e necessidades
de seus clientes e atingir uma fatia maior de mercado, ampliou seus horizontes,
inaugurando sua primeira obra, o Residencial Amadryas, mostrando qualidade e
modernidade na área da construção civil.
A
empresa
possui
10
funcionários
que
exercem diversas
funções
administrativas, dentre elas as atividades financeiras, compras, telefonista,
18
secretária, gerência administrativa, engenharia, encarregado geral, mestre de obras.
A figura 1 apresenta o organograma da empresa.
Diretoria
Compras/Comercial
Financeiro
Administração de
Obras
Figura 1: Organograma da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.
Fonte: Elaborado pelo estagiário.
1.5.1 Missão:
Conforme Oliveira (1999, p.71), missão “é a determinação do motivo central
do planejamento estratégico, ou seja, a determinação de onde a empresa quer ir.
Corresponde a um horizonte dentro do qual a empresa atua ou poderá atuar”.
A missão da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é:
“Construir com qualidade, investindo em tecnologia, gerando lucro ao atender
e superar às expectativas dos clientes”.
1.5.2 Visão:
De acordo com Oliveira (1999, p.82), a visão “é conceituada como os limites
que os proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro
de um período de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. Portanto, a
visão determina o planejamento estratégico da empresa a ser atingido.
A visão estratégica da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é:
“Ser reconhecida como uma empresa que constrói com qualidade, investindo
em tecnologia, gerando lucro ao atender e superando às expectativas dos clientes”.
19
1.5.3 Objetivo da empresa:
Segundo Oliveira (1999, p. 73), objetivo “é o alvo ou situação que se pretende
atingir. Aqui se determina para onde a empresa deve dirigir seus esforços”.
O objetivo da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é:
“Assegurar o crescimento a longo prazo e expandir a participação no mercado
local, garantindo a satisfação do cliente, pela melhoria contínua e inovação de
serviços”.
1.6 Organização do trabalho:
A primeira parte do trabalho apresenta a introdução, o tema da pesquisa, bem
como a identificação dos objetivos a serem cumpridos, além da justificativa e da
apresentação do contexto do estágio.
O segundo capítulo apresenta os fundamentos das principais teorias da área
de Recursos Humanos e as principais teorias que envolvem o tema treinamento,
sustentando teoricamente o trabalho para sua realização.
O terceiro capítulo refere-se à metodologia que foi utilizada para a coleta,
apresentação, e caracterização da pesquisa, definindo o delineamento que foi
utilizado.
O quarto capítulo apresenta os resultados da pesquisa coletados pelo
acadêmico através da aplicação de questionários aos funcionários da empresa
Barvacon Engenharia e Construções Ltda., bem como a análise dos dados e
possíveis sugestões para a empresa.
O quinto capítulo apresenta as considerações finais do acadêmico acerca do
estudo realizado, bem como uma análise dos objetivos propostos que foram
alcançados durante o decorrer do trabalho.
Por fim, são apresentadas as referências bibliográficas dos autores citados no
trabalho e o apêndice, com o modelo do questionário que foi aplicado aos
funcionários da empresa que formaram a amostra.
20
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
A gestão de pessoas vem passando por profundas transformações, e o
desenvolvimento do capital humano se tornou fonte de vantagem competitiva nas
organizações.
Neste contexto, a presente fundamentação embasará temas relacionados à
administração, administração de recursos humanos, treinamento e desenvolvimento.
2.1 Administração:
De acordo com Maximiniano (2000), a administração começou a surgir como
um corpo independente de conhecimentos na Europa do século XVIII, durante a
Revolução Industrial. Nessa época, começaram a colocar em prática vários
conceitos de visão de trabalho por meio das fábricas modernas, sendo a Revolução
Industrial um fato marcante para a história da administração.
A administração não possui um marco histórico, porém vários autores
afirmam que a administração já existe desde a Antigüidade.
Maximiano (2000, p.55) afirma que “a partir do início do século XX”, a
organização
eficiente
do
trabalho
nas
empresas
tornou-se
a
base
no
desenvolvimento da teoria e da prática da administração.
Kwasnicka (1987) afirma que na administração, não se encontram obras que
possam provar seu desenvolvimento ou existência na Antigüidade, porém, a
construção de uma pirâmide, a estrutura de uma cidade como Atenas e a
administração de um império como o Romano, já revelavam conhecimentos de
administração.
Desde os primórdios, o homem se associou a outros para conseguir atingir
determinadas metas, o que modificou completamente a estrutura social e comercial
da época, provocando profundas mudanças.
A Revolução Industrial até hoje influencia as empresas, iniciou na Inglaterra
por volta do ano de 1776, com aplicação da máquina a vapor no processo de
produção.
De acordo com Chiavenato (1985), a Revolução Industrial se desenvolveu em
duas épocas distintas; primeira época: (1780 - 1760), o carvão como primeira fonte
21
de energia e o ferro como principal matéria-prima, e a segunda época (1860 - 1914),
foi a revolução da eletricidade e dos derivados do petróleo.
A Revolução Industrial entrou numa nova fase, chamada de segunda
Revolução Industrial, que foi marcada, conforme Chiavenato (1997), pelos seguintes
acontecimentos:
•
desenvolvimento de novos processos de fabricação de aço (1856);
aperfeiçoamento do dínamo (1873); invenção do motor de combustão interna
(1873);
•
desenvolvimento da maquinaria automática e especialização do trabalho;
domínio da indústria pela ciência; transformação nos transportes e nas
comunicações;
•
desenvolvimento de novas organizações capitalistas e, a expansão da
industrialização.
Cada autor tem sua própria definição, porém a maioria afirma que a
administração procura fazer alguma coisa com e por meio das pessoas.
Segundo Chiavenato (2002), a tarefa básica da administração é fazer as
coisas por meio das pessoas de maneira eficiente e eficaz, seja nas indústrias,
comércios, organizações de serviços públicos, hospitais, universidades, entre outras.
A palavra Administração vem do latim ad (direção, tendência para) e minister
(subordinação ou obediência) e, significa aquele que realiza uma função abaixo do
comando do outrem, isto é, aquele que presta um serviço a outro.
“a administração é o processo de planejar, organizar, liderar e controlar os
esforços realizados pelos membros da organização e o uso de todos os outros
recursos organizacionais, para alcançar os objetivos estabelecidos” (STONER;
FREEMAN, 1996, p.5).
Afirma Silva apud Koontz (1995, p.21) “administração é a arte de realizar
coisas com e por meio de pessoas em grupos formalmente organizados”. A arte
administrativa compreende a aplicação de diversas técnicas práticas, as quais, por
sua vez, estão baseadas em conhecimentos de várias ciências (Psicologia,
Sociologia, Economia, Matemática, entre outras).
Afirma Kwasnicka (1987, p.17) que “a administração é definida como aquela
que utiliza métodos da ciência para tomar decisões e estabelecer um curso de
ação”.
22
Na visão de Maximiano (2000) a administração é a ação de administrar um
conjunto de princípios, normas e funções, tendo como finalidade ordenar os fatores
de produção controlando sua produtividade e eficiência, para se obter determinado
resultado.
A administração é um processo de tomada de decisão e realização de ações,
que compreende quatro processos interligados: planejamento, organização,
execução e controle.
2.2 Administração de Recursos Humanos:
A Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento e da
objetividade das tarefas organizacionais.
A Administração de Recursos Humanos é o ramo especializado da Ciência da
Administração que envolve todas as ações que têm como objetivo a integração do
trabalhador no contexto da organização e o aumento de sua produtividade, visando
também contribuir política e estrategicamente para melhores relações de trabalho na
organização, ou melhor, contribuir para a administração do conflito entre capital e
trabalho (CHIAVENATO, 1999).
Conforme Milkovich e Boudreau (2000, p.19), por administração de Recursos
Humanos entende-se “uma série de decisões integradas que formam as relações de
trabalho; sua qualidade influencia diretamente a capacidade da organização e de
seus empregados em atingir seus objetivos”.
A administração de recursos humanos consiste no planejamento, na
organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de
técnicos capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao
mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite às
pessoas que com ela colaboram alcançar os objetivos individuais
relacionados direta ou indiretamente com o trabalho (CHIAVENATO,1999,
p.179).
Segundo Aquino (1980), a Administração de Recursos Humanos não pode
restringir-se a uma única pessoa, a um grupo de pessoas ou a um departamento. É
uma atividade distribuída a toda organização, que exerce, fundamentalmente, um
papel de coordenação dos interesses da empresa e da mão-de-obra.
23
Quando se fala em Administração de Recursos Humanos, lembra-se em
pessoas que participam das organizações e que desempenham determinados
papéis.
Assim, a Administração de Recursos Humanos surgiu a partir do crescimento
e da objetividade das tarefas organizacionais logo após a Revolução Industrial, com
o principal intuito de ser um órgão mediador entre os problemas organizacionais e os
trabalhadores da empresa.
Surgiu também devido ao alto grau de complexidade das tarefas das
organizações, causando assim a necessidade de um órgão capaz de gerir os novos
problemas impostos pela situação.
Conforme Gil (1994), a Administração de Recursos Humanos – ARH, surge
em decorrência do crescimento das organizações e do aumento da dificuldade para
elaboração das tarefas de gestão de pessoas.
A gestão de pessoas deve programar o papel dos recursos humanos na
organização, em respostas à fixação dos objetivos e gerenciadas para a obtenção
dos resultados almejados pela empresa.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), na passagem do paradigma
industrial para o paradigma pós-industrial, que sintetiza a evolução do antigo
processo de gestão (baseado em economia de estaca) para o novo (baseado em
economia de escopo) as principais mudanças a serem observadas pelos gestores
em seus futuros modelos de gestão são:
•
da produção em massa de bens homogêneos para a produção em
pequenos lotes;
•
da uniformidade e padronização para a produção flexível de uma
variedade de produtos;
•
de grandes estoques e inventários para um estágio sem estoques;
•
de testes de qualidade a posteriori para uma fase de controle de qualidade
integrado ao processo;
•
de um estágio de produtos defeituosos nos estoques para uma fase de
rejeição imediata de peças com defeito;
•
de perda de tempo de produção devido a longos períodos de preparo das
máquinas, pontos de estrangulamento nos estoques etc., para uma fase de
redução do tempo perdido, reduzindo-se a porosidade do dia de trabalho;
24
•
da organização voltada para os recursos para uma organização voltada
ara a demanda;
•
da integração vertical e (em alguns casos) horizontal para a integração
horizontal, com subcontratação de terceiros;
•
de um estágio de redução de custos através do controle dos salários para
uma fase de aprendizagem na prática integrada ao planejamento a longo
prazo.
Dentro destas mudanças, a gestão de pessoas também evidencia algumas
alterações na forma de controle do trabalho, quando comparado o paradigma
industrial com o paradigma pós-industrial, conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna
(2001):
•
de realização de uma única tarefa para um regime de múltiplas tarefas;
•
de pagamento pro rata (baseado em critérios da definição do emprego)
para pagamento pessoal em função de resultados por equipe;
•
de um regime de alto grau de especialização de tarefas para a eliminação
da delimitação de tarefas;
•
de pouco ou nenhum treinamento no trabalho para uma fase de longo
treinamento no trabalho e educação continuada;
•
de organização vertical do trabalho para uma organização horizontal do
trabalho;
•
de nenhuma experiência de aprendizagem para a aprendizagem no
trabaho;
•
da ênfase na redução da responsabilidade do trabalhador (disciplinamento
da força de trabalho) para uma ênfase na co-responsabilidade do trabalhador;
•
de nenhuma ou pouca preocupação com a segurança no trabalho para
uma grande estabilidade no emprego para trabalhadores do quadro central;
•
de um regime de autocracia para uma liderança participativa.
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000), a administração de recursos
humanos identifica quatro grandes categorias de atividades: recrutamento,
desenvolvimento, recompensa e relações trabalhistas. A natureza de cada uma
delas varia com o passar do tempo e são diferentes para cada empresa,
25
dependendo de suas condições organizacionais e externas, assim como de seus
objetivos específicos.
Para Gil (2001, p.20), “começa-se a falar em Administração de Recursos
Humanos na década de 60”, quando essa expressão passa a substituir as antigas:
administração de pessoal e relações industriais.
A Administração de Recursos Humanos é caracterizada através da adoção do
enfoque sistêmico, o que, no entanto, não significa dizer que em uma organização
que mantém um departamento com o nome de recursos humanos desenvolve de
fato uma gestão sistêmica de pessoal. Em muitos casos, a designação é dada
unicamente para transparecer ares de modernidade da empresa, onde suas
atividades executadas são restritas às rotinas trabalhistas e disciplinares.
2.2.1 Escola das Relações Humanas:
A abordagem humanística ocorre com o aparecimento da Teoria das
Relações Humanas, nos Estados Unidos, a partir da década de 1930. Ela surgiu
graças ao desenvolvimento das ciências sociais, notadamente a psicologia e, em
particular, a psicologia do trabalho.
A Teoria das Relações Humanas está na necessidade de se corrigir a forte
tendência à desumanização do trabalho surgida com a aplicação de métodos
rigorosos, científicos e precisos, aos quais os trabalhadores deveriam forçosamente
se submeter.
Afirma Chiavenato (2000) que a abordagem humanística da administração
começou logo após a morte de Taylor, mas foi somente a partir da década de 1930
que encontrou enorme aceitação nos Estados Unidos, principalmente por suas
características democráticas. Sua divulgação fora dos Estados Unidos somente
ocorreu depois do final da Segunda Guerra Mundial.
Desenvolveu-se então uma nova concepção a respeito da natureza humana:
o homem social. Paralelamente, verificou-se que a formação e os processos de
grupos podem ser manipulados por meio de algum estilo de liderança e
comunicação.
Segundo Chiavenato (2000), a Teoria das Relações Humanas tem suas
origens nos seguintes fatos:
26
•
A necessidade de se humanizar e democratizar a Administração,
libertando-se dos conceitos rígidos e mecanicistas da Teoria Clássica e
adequando-a aos novos padrões de vida do povo americano. Nesse sentido,
a Teoria das Relações Humanas se revelou um movimento tipicamente
americano e voltado para a democratização dos conceitos administrativos.
•
O desenvolvimento das ciências humanas, principalmente a psicologia,
bem como sua crescente influência intelectual e suas primeiras aplicações à
organização
industrial.
As
ciências
humanas
vieram
demonstrar
a
inadequação dos princípios da Teoria Clássica.
•
As idéias da filosofia pragmática de John Dewey e da Psicologia Dinâmica
de Kurt Lewin foram fundamentais para o humanismo na Administração. Elton
Mayo é o fundador da escola. Dewey e Lewin também contribuíram para sua
concepção. A sociologia de Pareto foi fundamental.
•
As conclusões da Experiência de Hawthorne, realizada entre 1927 e
1932, sob a coordenação de Elton Mayo, que puseram em xeque os
principais postulados da Teoria Clássica da Administração.
Os primeiros estudos sobre a motivação humana permitem a noção do ciclo
motivacional e suas
resoluções em termos de satisfação, frustração ou
compensação. Com isso, chegou-se à noção de objetivos individuais e sua
influência sobre o moral e a atitude das pessoas e grupos.
Ressaltam a importância de fatores psicológicos e sociais na produção. Por
conseqüência, passou-se a valorizar as relações humanas no trabalho, e assim
temas como comunicação, motivação, liderança e tipos de supervisão passaram a
ser considerados na Administração de Pessoal, conforme afirma Gil (2001).
2.2.2 Gestão de Pessoas:
Segundo Drucker (1989, p.35), “é através da administração que os recursos
humanos adquirem a capacidade de crescer, desenvolver-se e contribuir”.
O resultado dos recursos humanos em termos de desempenho da empresa
tem representado significativamente no desempenho financeiro. Ulrich (2000, p.10)
afirma que:
27
O interesse de quantificar o impacto das práticas de RH no desempenho
financeiro levou a alguns estudos que vinculam essas práticas a resultados
específicos da empresa. A rotatividade de funcionários, por exemplo, tem
sido ligada à estabilidade no emprego, presença de sindicatos,
remuneração, cultura e demografia. A produtividade tem sido vinculada à
práticas transformacionais de RH (aqueles que enfatizam a cooperação),
programas de qualidade de vida profissional, círculos de qualidade, práticas
de treinamento e recrutamento e sistema de incentivos relativos à
remuneração tem sido ligado ao desempenho financeiro da empresa.
Passou-se a valorizar os Recursos Humanos como uma forma de aproximar
os funcionários da empresa, de forma que o grupo trabalha para atingir um objetivo
comum. Recursos humanos é uma das áreas que, segundo Jucius (1979, p.4), pode
ser definida como:
O campo da administração que tem por escopo planejar, organizar, dirigir e
controlar as funções de procura, desenvolvimento, manutenção e utilização
da força de trabalho, de forma que os objetivos para os quais a empresa foi
estabelecida sejam atingidos econômica e eficazmente, e os objetivos de
todos os níveis do pessoal, bem como os da sociedade sejam devidamente
considerados e atendidos.
Jucius (1979) considera que a administração de recursos humanos colabora
para o alcance dos objetivos individuais, para o alcance dos objetivos da
organização e para o alcance dos objetivos da sociedade.
Outros autores, como Aquino (1980, p.76), define a administração de recursos
humanos como:
O ramo de administração responsável pela coordenação de interesses de
mão-de-obra dos donos do capital e visa proporcionar à empresa um quadro
de pessoal motivado, integrado e produtivo, estimulando para contribuir
para o alcance dos objetivos organizacionais.
Percebe-se que a administração e o sucesso das organizações estão sempre
ligadas ao desempenho dos seus funcionários. Ferreira (1979, p.18) entende a
“administração de pessoal como sendo função difusa, isto é, ela se reparte,
igualmente, por todos os setores da empresa, sendo desempenhada por todos
aqueles que tenham responsabilidade de supervisão ou chefia”. Isso significa que a
responsabilidade de administrar pessoas é distribuída por todos os níveis da
organização, sugerindo que a atividade não se restrinja somente ao setor
responsável, mas que toda a organização, representada pelas pessoas que ocupam
28
cargos de supervisão, se responsabilizem, ainda que de forma parcial, das
atividades relativas aos recursos humanos.
Conforme Gil (2001, p.23), “as empresas vêm sofrendo sérios desafios, tanto
de natureza ambiental quanto organizacional: globalização da economia, evolução
das comunicações, desenvolvimento tecnológico, competitividade etc.”
Porém, nem todas as organizações conseguem adequar-se a esses novos
desafios, e muitas das que conseguiram sobreviver tiveram experiências como a
reengenharia, a terceirização e o downsizing, que criaram conseqüências dramáticas
para seu pessoal.
As pessoas precisam ser administradas, para obter delas o máximo
rendimento possível. Por conseqüência, são consideradas parte do patrimônio da
organização.
Verifica-se essa tendência para reconhecer o empregado como parceiro das
organizações, visto que todo o processo de produção se realiza com a participação
conjunta de diversos parceiros, como fornecedores, acionistas e clientes.
Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) que a gestão de
pessoas, num contexto futuro, é um processo de gestão descentralizada apoiada
nos gestores responsáveis, cada qual em sua área, pelas atividades-fim e
atividades-meio das organizações. Os novos tempos estão a exigir novos modelos
de gestão e, consequentemente, novas formas de conduzir os interesses da
organização e das pessoas. Pela análise da atuação dos gestores da organização,
pode-se chegar à atuação que se espera dos responsáveis pela gestão de pessoas.
Segundo Gil (2001), a Gestão de Pessoas constitui uma tendência que se
manifesta de maneira mais forte no meio acadêmico do que nas próprias empresas,
visto que a expressão mais evidente tem sido dada por revisões feitas às obras
relativas à gestão de recursos humanos. No entanto, muitas empresas estão
aderindo a Gestão de Pessoas, visto que realmente deve-se tratar seus funcionários
como parceiros, e não como simples parte do processo, incentivando assim a
colaboração no processo decisório, utilizando o máximo de capacidade das pessoas
para obtenção da sinergia.
Gil (2001) também defende o conceito baseado na idéia de que “a gestão de
pessoas é a função gerencial que visa à cooperação das pessoas que atuam nas
organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto individuais”.
Segundo Carvalho (2001, p.8):
29
A área de RH sempre marcou presença mais como uma função voltada
para as pessoas do que para os negócios. Essa postura tem trazido
obstáculos à evolução do sistema de RH comparativamente a outras áreas
de atuação da empresa – produção, marketing, finanças, informática e etc.
Segundo Lacombe (2005), as organizações selecionam, formam, integram e
aperfeiçoam um grupo de pessoas para trabalhar numa empresa como uma
verdadeira equipe, com objetivos definidos, fazendo com que cada membro conheça
seu papel, coopere com os demais e produza resultados.
A área de RH está estritamente ligada ao alcance dos objetivos individuais e
organizacionais. Sendo assim, as duas figuras, empresa e funcionário, devem estar
sempre envolvidos um com o outro. A área de Recursos Humanos tem como
objetivo principal administrar as relações da organização com as pessoas que a
compõe, consideradas hoje em dia parceiras do negócio, e não mais meros recursos
empresariais (RIBEIRO, 2006).
Papel de Recursos Humanos
Atrair
Reter
Desenvolver
Pessoas
Figura 2: Gestão de Pessoas.
Fonte: Adaptado de Ribeiro (2006, p.03).
Conforme a figura 2, pode-se observar que a função do Gestor de Pessoas,
como está sendo chamado nos últimos anos, está ligada à satisfação, motivação e
ao desenvolvimento humano.
Segundo Lacombe (2005, p.28):
30
O planejamento dos recursos humanos tem de ser elaborado como parte do
planejamento estratégico da empresa. Do contrário, muitos recursos serão
desperdiçados: serão contratadas pessoas que não se encaixam nos
programas previstos; as equipes poderão estar superdimensionadas ou
aquém do necessário em quantidade e qualidade; serão efetuados
treinamentos inúteis e outros absolutamente indispensáveis deixarão de ser
feitos; a condução inadequada da equipe pode levar à falta de motivação e
até à fuga de talentos.
2.3 Treinamento:
Treinamento é um processo de assimilação cultural em curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimentos, habilidades ou atitudes relacionadas
diretamente à execução de tarefa ou à sua otimização no trabalho.
De acordo com Boog (1994), o treinamento é uma instituição fundamental na
gestão empresarial. Esse papel generalizadamente reconhecido deve-se à
correlação entre competência e otimização de resultados, já observada nos
primórdios do ‘sistema de fábrica’, e que coloca a competência profissional como
elemento-chave da eficácia empresarial
Segundo Marras (2000, p.146) “o treinamento produz um estado de mudança
no conjunto de Conhecimentos, Habilidades ou Atitudes (CHA) de cada trabalhador,
uma vez que implementa ou modifica a bagagem particular de cada um”.
Treinamento é a experiência aprendida que produz uma mudança
relativamente permanente em um indivíduo e que melhora sua capacidade de
desempenhar um cargo. O treinamento pode envolver uma mudança de habilidades,
conhecimentos, atitudes ou comportamento. Isso significa mudar aquilo que os
empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes perante o seu trabalho
ou suas interações com os colegas ou supervisores (CHIAVENATO, 2004).
Para Kanaane (2001, p.55), “a gestão do conhecimento é o processo
sistemático de identificação, criação, renovação e aplicação dos conhecimentos que
são estratégicos na vida de uma organização”.
Para Futrell (2003), o treinamento é a atividade promovida por um
empregador para oferecer ao profissional a oportunidade de receber informações,
habilitações, conhecimentos e atitudes relacionadas ao trabalho, que resultem numa
melhora do desempenho no ambiente de trabalho.
Muitas empresas já perceberam que seu diferencial são os recursos humanos
que compõem seu quadro de funcionários. Assim, as empresas treinam
31
intensamente novos profissional e mantêm programas de treinamento contínuos
para os mais experientes, tendo como objetivo o aumento da produtividade, a
produtividade do funcionário e a lucratividade.
O treinamento e desenvolvimento de um profissional se refere às ações
específicas que visam a adaptar estes profissionais aos requisitos do cargo, ou que
levam ao aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional e ao
desempenho e crescimento dentro dos seus cargos ou em outros cargos.
Os treinamentos, aliados à experiência do profissional, aperfeiçoam sua
capacidade em perceber um produto ou linha de produtos, expondo benefícios ou
desvantagens do produto antes não reconhecidas ou menosprezadas.
Para Gobe et al. (2000), treinar a equipe de funcionários no uso de
ferramentas é fundamental para a empresa conseguir maior uniformidade de
pensamento e de propósito, e também para poder avaliar quais são os
colaboradores que de fato estão empenhados em executar um bom trabalho. Treinar
e capacitar os recursos humanos não é despesa, e sim um investimento.
Destaca Carvalho (2001) que, por ser um processo que visa ajudar o
empregado a adquirir eficiência no seu trabalho, processo esse que utiliza métodos
e técnicas apropriados, o treinamento é parte do processo educativo do indivíduo.
A ênfase do processo de formação profissional é transmitir conhecimento e
habilidades tanto em sala de aula como no ambiente de trabalho. Nesse
sentido, o treinamento é uma função intrínseca do processo de trabalho e
do desenvolvimento da empresa (CARVALHO, 2001, p.12).
Segundo Ribeiro (2006), no que diz respeito ao treinamento, a aprendizagem
traduz o processo dinâmico por meio do qual o indivíduo assimila novos
conhecimentos, habilidades e atitudes.
O treinamento proporciona ao treinando novos conhecimentos, habilidades e
hábitos relacionados ao seu trabalho.
Na visão de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), os principais objetivos do
treinamento são:
•
preparar as pessoas para a execução imediata das diversas tarefas
peculiares à organização;
32
•
dar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas
no cargo atualmente ocupado, mas também em outros que o indivíduo possa
vir a exercer;
•
mudar a atitude das pessoas, a fim de criar entre elas um clima mais
satisfatório, aumentando-lhes a motivação e tornando-as mais receptivas às
técnicas de supervisão e gestão.
Para Carvalho (2001, p.12), quando devidamente implantado, o treinamento
proporciona inúmeras vantagens, a saber:
•
possibilita o estudo e análise das necessidades de treinamento de toda a
organização, envolvendo a totalidade dos níveis hierárquicos da empresa;
•
define prioridades de formação, tendo em vista os objetivos setoriais da
organização;
•
caracteriza os vários tipos e formas de treinamento a serem aplicados,
considerando sua viabilidade, vantagens, custos e outros fatores afins;
•
elabora planos de capacitação profissional a curto, médio e longo prazos,
integrando-os às metas globais da empresa.
Segundo Carvalho (2001), o desenvolvimento contínuo e integral do indivíduo
processa-se através de três principais fatores:
•
educação: que é a contínua reconstrução da experiência pessoal de cada
indivíduo por toda a vida;
•
instrução: que é a formalização do processo educativo em seus vários
graus; e
•
treinamento: cuja finalidade central é proporcionar ao indivíduo um
desempenho adequando em seu trabalho.
A figura 3 ilustra este conceito.
33
Continua Reconstrução da
Experiência Individual
Desenvolvimento
Integral
Desempenho adequado de
Tarefas profissionais
Educação
Instrução
Treinam ento
Formatização do Processo
Educativo
Figura 3: Fatores que levam ao desenvolvimento pleno do indivíduo.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001, p.11).
2.4 Etapas do treinamento:
Nenhuma organização consegue manter um bom nível de produtividade sem
uma equipe de profissionais bem preparados. O fator humano influi de maneira
fundamental no nível de desenvolvimento da organização.
Existem quatro etapas para desenvolver um plano de treinamento na
empresa:
•
Levantamento das necessidades de treinamento.
•
Desenho do programa de treinamento.
•
Aplicação do programa.
•
Avaliação do programa.
O processo de treinamento também deve ser planejado, sendo composto por
quatro fases, conforme destacado por Gobe et al. (2000):
•
levantamento de necessidades: realização de um diagnóstico detalhado
das carências existentes na empresa, referente ao que pode ser melhorado
34
no desempenho dos profissionais, obtido pela comparação entre os requisitos
do cargo diante das habilidades atuais do profissional;
•
definição do objetivo e conteúdo: a definição do objetivo do treinamento
parte exatamente da necessidade que foi diagnosticada no levantamento
anterior. Para cada necessidade haverá um ou mais objetivos que deverão
ser atingidos. Assim, deve-se sempre determinar por qual motivo o
treinamento é necessário e qual o objetivo a ser atingido ao final do processo;
•
determinação do método de treinamento: deve-se dar preferência àquele
que facilite o processo e esteja adequado às características das pessoas, a
fim de que o conteúdo do programa de treinamento seja absorvido e
interiorizado pelo profissional de vendas. O conhecimento pode ser
interiorizado de diversas maneiras como, por exemplo, por meio da leitura de
um texto, aula expositiva, discussões em grupo, estudo de casos ou
demonstrações práticas, na qual se vivencia uma situação, grupos de estudo,
exercícios ou pela combinação de dois ou mais métodos;
•
avaliação dos resultados: após a realização do programa de treinamento e
desenvolvimento, é importante que se faça a avaliação dos resultados obtidos
no processo e das mudanças de atitudes e de comportamento. Os principais
pontos a serem observados são se o processo produziu as modificações
desejadas ou esperadas no comportamento do profissional; qual o impacto
que este resultado terá sobre o problema diagnosticado ou identificado
durante o levantamento de necessidades e o quanto agregou valor ao
desempenho da função do profissional.
O treinamento é de muita validade tanto para a empresa como para o próprio
funcionário. Para a empresa, além de otimizar os investimentos, permite a formação
de uma equipe mais coesa, que desenvolva seu trabalho de acordo com as
orientações recebidas pela administração que a prática tenha demonstrado ser
eficiente.
Para os funcionários, o treinamento é importante fator motivacional, pois,
recebendo orientação adequada, conseguem melhores resultados tanto no
desempenho do trabalho, quanto no nível de rendimento.
35
2.4.1 Levantamento das necessidades de treinamento – Diagnóstico:
O primeiro passo para a implementação de um programa de treinamento é o
levantamento das necessidades de capacitação e desenvolvimento de recursos
humanos da organização.
O levantamento das necessidades de treinamento é um diagnóstico, o mais
completo possível, sobre o estado geral da empresa. É uma sondagem visando o
estabelecimento dos processos e instrumentos capazes de corrigir e prevenir falhas,
ou melhorar o desempenho (MACIAN, 1987).
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), o diagnóstico de necessidade de
treinamento deve englobar três níveis de análise complementares:
•
análise organizacional: envolve o estudo da empresa como um todo, seus
objetivos, seus recursos, a distribuição desses recursos para a consecução
dos objetivos e o ambiente sócio-econômico e tecnológico no qual a
organização está inserida. A investigação sobre essas questões ajuda a
determinar o que deve ser ensinado aos empregados da empresa, visando a
adequá-los à estratégia organizacional;
•
análise das operações e tarefas: focaliza os requisitos para o bom
desempenho de cada cargo, definindo as habilidades, os conhecimentos, as
atitudes e os comportamentos a serem desenvolvidos. Para tanto, podem-se
extrair subsídios do plano de cargos e salários, se houver, ou de uma análise
dos cargos, decompondo-se as diversas tarefas executadas para depois
verificar os seus requisitos. A análise dos cargos permite identificar
necessidades de treinamento pela simples comparação entre os requisitos do
cargo e a efetiva capacitação de seu ocupante;
•
análise individual e por equipes: trata-se de verificar se as pessoas são
adequadas às necessidades organizacionais. Após a análise da organização
e dos cargos, examina-se o potencial de crescimento de cada empregado e
de cada equipe, procurando identificar eventuais problemas de desempenho
que possam ser corrigidos pelo treinamento.
Existem vários métodos para determinar quais habilidades devem ser
focalizadas para estabelecer a estratégia de treinamento. Um dos métodos é avaliar
o processo produtivo dentro da organização, localizando fatores como produtos
36
rejeitados, barreiras, pontos fracos relacionados com o desempenho de pessoas,
custos laborais elevados etc.
Outro método para determinar as necessidades de treinamento é a retroação
direta a partir daquilo que as pessoas acreditam serem necessidades de treinamento
na organização. As pessoas verbalizam clara e objetivamente que tipos de
informação, habilidades ou atitudes necessitam para executarem melhor as suas
atividades. Um terceiro método para determinar as necessidades de treinamento
envolve a visão do futuro. A introdução de novas tecnologias ou equipamentos,
novos processos para produzir os produtos ou serviços da organização
(CHIAVENATO, 2004).
O levantamento das necessidades de treinamento engloba a pesquisa e a
respectiva análise pela qual se detecta o conjunto de carências cognitivas e
inexperiências relativas ao trabalho, existente entre o conjunto de conhecimentos,
habilidades e atitudes do indivíduo e as exigências do perfil do cargo.
Esse conjunto de carências provoca uma ineficiência indesejada pela
organização e se origina no próprio recrutamento e seleção dos trabalhadores.
O levantamento das necessidades de treinamento é um programa contínuo,
que deve estar presente de forma constante na organização. Destaca Marras (2000,
p.153):
Além de ser um programa contínuo, pesquisar necessidades de treinamento
é também uma responsabilidade compartilhada entre a área de Treinamento
& Desenvolvimento e todas as demais da empresa. Na verdade o
Treinamento & Desenvolvimento é somente um instrumento integrador e
catalisador das necessidades organizacionais, essas encontram-se
diretamente ligadas a cada área de trabalho da empresa e são,
principalmente, de domínio dos supervisores imediatos.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua,
constante e interrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente
desempenho, alguma orientação e melhoria das habilidades sempre devem ser
introduzidas ou incentivadas. A base principal para os programas de melhoria
contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez mais
elevados de desempenho. E o treinamento funciona como principal catalisador
dessa mudança (MACIAN, 1987).
37
2.4.2 Desenho do programa de treinamento:
O desenho do programa de treinamento é a segunda etapa do processo.
Refere-se ao planejamento das ações de treinamento. Desde que as necessidades
de treinamento foram diagnosticadas e localizadas, torna-se necessário reunir o
atendimento a essas necessidades em um programa integrado e coeso.
Programar o treinamento significa definir seis ingredientes básicos, conforme
destaca Chiavenato (2004):
•
quem deve ser treinado;
•
como deve ser treinado;
•
em que área;
•
por quem;
•
onde;
•
quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), a programação de treinamento
planeja como as necessidades diagnosticadas deverão ser atendidas, utilizando os
recursos didáticos mais adequados para se ter uma boa programação de
treinamento é necessário:
•
abordar uma necessidade específica de cada vez;
•
definir claramente o objetivo do treinamento;
•
dividir em módulos ou partes o trabalho a ser desenvolvido;
•
determinar o conteúdo do treinamento;
•
definir o método de treinamento;
•
definir os recursos didáticos;
•
definir o público-alvo, o local e a carga horária.
Segundo Macian (1987) o planejamento é, assim, “um processo desenvolvido
a partir do conhecimento da realidade, que envolve analise de eficácia e eficiência,
metas e prazos, permitindo a tomada de decisão sobre as ações a implementar”.
Cabe ao planejamento, em segundo plano, organizar as prioridades entre o
necessário e o possível, enfocando os recursos disponíveis e as necessidades
gerais.
38
Treinando ou instruindo
Quem deve ser treinado
Métodos de treinamento
Como treinar
Em que treinar
Assunto ou conteúdo do treinamento
Por quem
Instrutor ou Treinador
Onde treinar
Local do treinamento
Quando treinar
Época ou horário de Treinamento
Para que treinar
Objetivos do treinamento
Figura 4: A programação de treinamento.
Fonte: Adaptado de Chiavenato (2004, p.347).
2.4.3 Aplicação do programa de treinamento:
A condução, implementação e aplicação do programa de treinamento é a
terceira etapa do processo. Há uma sofisticada tecnologia de treinamento. Existem
várias técnicas para transmitir as informações necessárias e desenvolver as
habilidades requeridas no programa de treinamento (CHIAVENATO, 2004).
Essa etapa do processo de treinamento consiste em analisar e coordenar as
ações consideradas prioritárias e necessárias para serem implementadas em
módulos de aprendizagem, conforme previamente planejado.
Destacam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que devem-se levar em
consideração os diferentes tipos de treinamento:
•
o treinamento de integração visa a adaptar o funcionário à organização;
39
•
o treinamento técnico-operacional visa a capacitar o indivíduo para o
desempenho das tarefas específicas à sua categoria profissional;
•
o treinamento gerencial visa a desenvolver competência técnica,
administrativa e comportamental;
•
o treinamento comportamental visa a solucionar os problemas de
relacionamento em situações de trabalho.
Segundo Marras (2000, p.157), “a execução é a aplicação prática daquilo que
foi planejado e programado para suprir as necessidades de aprendizagem
detectadas na organização”.
2.4.4 Avaliação dos resultados:
A etapa final é a avaliação do programa de treinamento para verificar sua
eficácia, isto é, para ver se o treinamento atendeu às necessidades da organização,
das pessoas e dos clientes.
Para Chiavenato (2004), os programas de treinamento representam um
investimento em custo – e os custos incluem materiais, tempo do instrutor, perdas de
produção enquanto os indivíduos estão sendo treinados e não desempenhando seus
cargos – requerendo-se um retorno razoável deste investimento.
A avaliação do desempenho humano nas empresas constituiu-se uma
ferramenta de estimativa de aproveitamento do potencial humano de toda
organização. A avaliação poderá ser feita pela liderança imediata, por um par, um
subordinado, um cliente interno ou externo – portanto, todos devem ser preparados
para avaliar tecnicamente e para serem avaliados com técnica, com critérios bem
definidos para que as ferramentas de avaliação utilizadas estejam alinhadas com os
objetivos de desenvolvimento de pessoas e atingimento dos resultados (RABAGLIO,
2004).
O quadro 1 apresenta as três formas de avaliação dos programas de
treinamento:
40
É a forma de avaliação mais conhecida, por ser utilizada desde a
escola primaria. Trata-se de verificar o quanto foi assimilado
Avaliação do
aprendizado
durante o processo de ensino-aprendizagem. Embora nos
treinamentos empresariais não seja muito comum aplicar provas,
sempre deverá haver alguma forma de avaliar o quanto dói
efetivamente assimilado. Em vez de testes, podem-se aplicar
exercícios ou questionários.
Visa a conhecer a opinião do grupo sobre o curso nos seus mais
diversos aspectos, desde a adequação do conteúdo até a
eficiência das atividades de apoio, assando pelo desempenho
docente e a qualidade dos recursos didáticos utilizados. Serve de
Avaliação de reação
feedback para o aprimoramento dos programas de treinamento.
O grupo pode manifestar a sua opinião oralmente ou através de
questionários. Estes últimos têm a vantagem de deixar os
participantes mais à vontade para formular críticas, pois
normalmente não é preciso identificar-se.
Trata-se de averiguar até que ponto o treinamento produziu as
modificações desejadas e se os resultados obtidos contribuíram
efetivamente para os objetivos da organização. Isso pode ser
Avaliação dos
resultados do
treinamento
feito
de
três
maneiras:
realizando
entrevistas
com
os
participantes e seus supervisores após a realização do curso;
comparando a produtividade alcançada antes e depois do
treinamento; e analisando os diversos indicadores referentes à
situação dos recursos humanos na organização (níveis de
absenteísmo e de turnover, punições impostas aos empregados,
resultados de avaliação de desempenho etc.).
Quadro 1: Avaliação dos programas de treinamento.
Fonte: Adaptado de Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p.226-227).
Para que essa etapa consiga cumprir a sua finalidade, todo módulo de
treinamento deve ser previamente planejado e programado para que, ao seu
término, haja a possibilidade de mensurar os resultados conseguidos. Sem essa
condição, cria-se uma dificuldade muito grande que compromete a possibilidade da
efetivação do trabalho realizado (MARRAS, 2000).
41
2.5 Desenvolvimento de carreira:
Fundamentam Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001), que desenvolver-se
significa atingir níveis de capacitação crescentes, atender a requisitos cada vez mais
complexos, aumentar a própria capacitação e versatilidade. Desenvolvendo sua
capacitação, o funcionário pode passara exercer funções e cargos mais
desafiadores, que lhe proporcione maior reconhecimento ou compensação e melhor
status.
O plano de carreira constitui um benefício tanto para a organização quanto
para o funcionário, visto que representa uma ação participativa de identificação de
objetivos convergentes.
Outros benefícios citado por Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) são:
•
as pessoas com maior potencial permanecem na instituição, atraídas pela
real possibilidade de ascensão profissional;
•
o nível de motivação cresce em função da perspectiva de progresso
dentro da organização;
•
as sucessões, principalmente em funções gerenciais, ocorrem sem
traumas;
•
as possibilidades de erros nas promoções são bem menores;
•
identificação transparente de profissionais com maior talento e potencial;
•
a organização sabe de que tipo de profissional vai precisar nos próximos
anos.
42
3 METODOLOGIA CIENTÍFICA
Este capítulo apresenta a metodologia que foi utilizada na execução do
trabalho, demonstrando o tipo de pesquisa, bem como a forma que os dados foram
coletados, analisados e interpretados.
3.1 Tipologia da pesquisa:
O âmbito da pesquisa possui caráter quantitativo, visto que foram
pesquisadas informações através da aplicação de questionários e realizadas
análises a respeito da realidade do setor de Gestão de Pessoas na empresa
Bravacon Engenharia e Construções Ltda., com o intuito de identificar as
necessidades de treinamento.
O caráter quantitativo, para Roesch (1996) tem o propósito no projeto de obter
informações sobre determinada população, pois busca medir alguma coisa de forma
objetiva, o quantitativo é o observável e o mensurável, ou seja, significa quantificar
dados na forma de coleta de informações. O método quantitativo foi empregado
neste trabalho para quantificar os dados coletados através do questionário que
foram aplicados aos funcionários da empresa em estudo.
O método de pesquisa foi definido como um estudo de caso, onde o
acadêmico levantou os dados em seu campo de atuação. Cervo e Bervian (1996,
p.50) definem que o estudo de caso “é a pesquisa sobre um determinado indivíduo,
família, grupo ou comunidade para examinar aspectos variados de sua vida”.
Quanto à tipologia do trabalho, o estudo foi caracterizado como uma
pesquisa-diagnóstico, que segundo Roesch (1999), visa o melhoramento do
processo de treinamento.
Destaca ainda Roesch (1996) que a pesquisa-diagnóstico procura um
diagnóstico interno ou do ambiente organizacional, ou seja, explora o ambiente
interno ou externo, como também procura levantar e definir problemas.
43
3.2 População e amostra:
Os participantes da pesquisa foram todos os colaboradores da empresa
Bravacon Engenharia e Construções Ltda. do departamento administrativo da
organização.
De acordo com Richardson (1999) população é o conjunto de elementos que
possuem determinadas características, e em termos estatísticos, o conjunto de
indivíduos que trabalham em um mesmo lugar.
A amostra, para Marconi e Lakatos (1991, p.52), “é uma porção ou parcela,
convenientemente selecionada do universo/população”.
Pelo quadro de funcionários da empresa em estudo ser considerado pequeno,
foi considerada uma amostra censitária, onde toda a população fez parte da
pesquisa.
Para Malhotra (2001, p.301) censo é a “enumeração completa dos elementos
de sua população ou de objeto de estudo”.
3.3 Instrumentos de pesquisa:
Os dados foram coletados através de fontes primárias e secundárias. De
acordo com Richardson (1999), as fontes de dados primários são aquelas que têm
uma ligação física direta com os fatos analisados e as fontes de dados secundários
são aquelas que não têm ligação direta com o fato registrado.
Os dados primários foram obtidos através da aplicação de questionários com
a amostra selecionada.
O questionário (Apêndice) foi formado por 18 questões, sendo que 16
questões foram do tipo fechadas e 2 do tipo aberta, com espaço que dá a
oportunidade do questionado expor suas idéias.
Na aplicação dos questionários, o acadêmico, através da observação direta,
utilizou os sentidos para registrar determinados aspectos da realidade.
Conforme Cervo e Bervian (1996) observar é aplicar atentamente os sentidos
a um objeto, para dele adquirir conhecimento claro e preciso.
Já os dados secundários, conforme Mattar (1996, p.48), “são aqueles que já
foram coletados, tabulados, ordenados, e às vezes até analisados, e que estão
catalogadas à disposição dos interessados”. Assim, os dados secundários foram
44
obtidos através de documento de posse da empresa em estudo e toda bibliografia
tornada publica.
A apresentação dos dados obtidos com a pesquisa facilitou a análise e
indicou os pontos que necessitam de mais atenção.
3.4 Análise e interpretação dos dados:
Segundo Roesh (1999, p.87), “o tratamento e análise de dados são formas
para se avaliar os dados, se estes são confiáveis”.
Para a análise dos dados, foi adotada no trabalho a pesquisa quantitativa,
sendo que os dados foram apresentados através de gráficos, quadros e seguidos de
textos explicativos, sendo utilizada a técnica de análise descritiva.
O estudo descritivo, segundo Richardson (1999), representa um nível de
análise que permite identificar as características dos fenômenos, possibilitando
também a ordenação e a classificação destes.
3.5 Limitações da pesquisa:
A limitação para a pesquisa ocorreu quanto ao reduzido número de
funcionários que formaram a amostra, visto que a empresa possui um quadro de
funcionários pequeno, e não possui um setor de recursos humanos estruturado.
45
4 RESULTADOS OBTIDOS
Este capítulo apresenta os dados coletados que se fizeram necessários para
que os objetivos específicos traçados inicialmente no trabalho fossem respondidos.
O questionário foi aplicado para a realização da pesquisa de necessidade de
treinamento junto aos funcionários da empresa Bravacon Engenharia e Construções
Ltda., no período de 15/10/2007 a 31/10/2007, com a participação de 10
colaboradores, representando 100% da população de funcionários da área
operacional da empresa.
A primeira parte do questionário buscou identificar o perfil dos funcionários da
empresa. O gráfico 1 apresenta o sexo dos funcionários.
30%
Feminino
Masculino
70%
Gráfico 1: Sexo dos funcionários.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Conforme o gráfico 1, 70% dos colaboradores são do sexo masculino,
enquanto que 30% são de sexo feminino. Esta maior concentração de funcionários
do sexo masculino se explica devido ao setor da construção civil incluir serviços com
características de serviço pesado, devido às idas e acompanhamento das obras, e
também
pelas
profissões
como
mestre
de
obra
e
encarregado
desempenhadas por homens.
O tempo de serviço dos funcionários é destacado através do gráfico 2.
serem
46
30%
Menos de 1 ano que
trabalha na empresa
40%
De 1 a 2 anos que
trabalha na empresa
Mais de 3 anos que
trabalha na empresa
30%
Gráfico 2: Tempo que trabalha na empresa.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
De acordo com o gráfico 2, 40% dos funcionários trabalham na empresa há
mais de 3 anos; 30% estão na empresa há menos de 1 anos; e outros 30% estão
trabalhando na empresa Bravacon Engenharia e Construções de 1 a 2 anos.
Com isso, infere-se que a maior parcela dos funcionários (40%) estão na
empresa desde a data de sua fundação, no ano de 2004.
O gráfico 3 mostra o setor em que o funcionário trabalha.
14%
14%
Compras
14%
Comercial
Administrativo
Engenharia/Obras
Financeiro
37%
21%
Gráfico 3: Setor que trabalha.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
47
No gráfico 3, percebe-se que 37% dos funcionários trabalham no setor de
Engenharia e Obras; 21% trabalham no Setor Administrativo; 14% no setor de
Compras; outros 14% no setor Comercial; e ainda 14% no setor Financeiro. Apesar
de ser uma empresa com reduzido número de funcionários, possui todos os setores
bem distribuídos e que fornecem suporte para os demais funcionários terceirizados e
as obras que são realizadas.
O gráfico 4 mostra o nível de realização do funcionário em relação ao trabalho
que executa.
9%
Realizado
46%
Pouco realizado
Muito realizado
36%
Não sabe
9%
Gráfico 4: Realização profissional.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Conforme o gráfico 4, 46% dos funcionários sentem-se realizados em relação
ao trabalho que executam; 36% estão muito realizados; 9% apontaram estar pouco
realizados; e 9% dos colaboradores não sabem apontar qual o nível de realização
que possuem quanto ao trabalho que executam.
O gráfico 5 verifica a percepção do funcionário em relação às tarefas que
executam não estarem ligadas diretamente ao seu cargo.
48
30%
40%
Sim
Não
Às vezes
30%
Gráfico 5: Tarefas não estarem ligadas ao seu cargo.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em relação à execução de tarefas não ligadas ao seu cargo, 40% dos
funcionários apontaram que às vezes executam atividades diferentes daquelas
desempenhadas pelo cargo que ocupam na Bravacon Engenharia e Construções;
30% apontaram que executam estas tarefas; e ainda outros 30% destacaram que
não realizam tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo.
Resultados diferentes são apresentados no gráfico 6, que visualiza se o
funcionário tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas.
10%
Sim
Não
90%
Gráfico 6: Dificuldades na realização de tarefas.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
49
Apesar de 70% dos funcionários exercerem atividades não relacionadas ao
seu cargo, 90% não possuem dificuldades em exercer as tarefas do seu dia-a-dia de
trabalho; enquanto que 10% apresentam dificuldades.
O gráfico 7 destaca quais as dificuldades apresentadas na realização das
tarefas do dia-a-dia dos funcionários e seus motivos.
Falta de treinamento
0%
Acúmulo de funções
40%
60%
0%
Inovações no ambiente
de trabalho e nos
métodos, dificultado por
ter que se atualizar
constantemente
Outros
0%
Não respondeu
Gráfico 7: Dificuldades apresentadas.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Conforme o gráfico 7, 40% dos funcionários relacionaram que as dificuldades
apresentadas na realização de suas tarefas do dia-a-dia deve-se ao acúmulo de
funções; enquanto que 60% dos funcionários não responderam a esta questão por
não apresentarem dificuldades no desempenho de suas atividades.
Nenhum funcionário apontou que apresenta dificuldades na realização de
suas tarefas devido às inovações no ambiente de trabalho e nos métodos, dificultado
por ter que se atualizar constantemente; falta de treinamento; ou outros motivos.
O gráfico 8 destaca as providências tomadas quanto às dificuldades
apresentadas pelo funcionário em exercer as suas tarefas.
50
Conversa com o superior
18%
Realização de cursos
0%
Ajuda do colega de
trabalho
55%
27%
Nenhuma providência foi
tomada
0%
Não respondeu
Gráfico 8: Providências tomadas.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Observa-se através do gráfico 8 que 27% dos funcionários tiveram a ajuda do
colega de trabalho quanto às dificuldades apresentadas em exercer suas tarefas;
27% conversaram com o seu superior; e 55% dos funcionários não responderam a
esta questão por não apresentarem dificuldades em exercer suas atividades na
empresa Bravacon Engenharia e Construções.
Nenhum funcionário respondeu que a providência tomada foi a realização de
cursos ou nenhuma providência ter sido tomada.
O quadro 2 apresenta a percepção dos funcionários em relação às
dificuldades em exercer as tarefas ligadas ao seu cargo que poderiam ser
solucionadas.
Contratação de um encarregado permanente na obra para auxiliar na parte
administrativa.
Contratação de mais funcionários no quadro de colaboradores da empresa.
Reuniões gerais com os funcionários e com maior freqüência.
Treinamento para as pessoas que já trabalham na empresa para se qualificarem no
desempenho de suas atividades.
Quadro 2: Solução quanto às dificuldades.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
51
No quadro 2, os funcionários destacaram que a contratação de mais
funcionários, a realização de reuniões e a necessidade de treinamento são ações a
serem tomadas para que as dificuldades em relação ao desempenho de suas
atividades possam ser solucionadas.
Em relação aos resultados esperados pela direção da empresa, considerando
o cargo do funcionário, o gráfico 9 apresenta os resultados obtidos no questionário.
Que os resultados da
empresa sejam
alcançados
A direção não tem
conhecimento das
atividades que realizo
0%
24%
52%
O superior imediato
acompanha diariamente
o trabalho realizado
pelos funcionários
A direção espera que eu
me mantenha atualizado
e participando de cursos
e palestras, a fim de
trazer novas idéias para
a empresa
Não respondeu
24%
0%
Gráfico 9: Resultados esperados pela direção da empresa.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Em
relação
aos
resultados
esperados
pela
direção
da
empresa,
considerando-se o cargo ocupado pelo funcionário na empresa Bravacon
Engenharia e Construções, 52% apontaram que a direção espera o alcance dos
resultados; 24% destacaram que a direção espera que o funcionário se mantenha
atualizado e participando de cursos e palestras, a fim de trazer novas idéias para a
empresa; e outros 24% dos funcionários questionados afirmam que o superior
imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos funcionários.
52
Nenhum funcionário respondeu que a direção da empresa não possui
conhecimento das atividades que este realiza.
O gráfico 10 apresenta os resultados quanto aos funcionários conseguirem
atingir os objetivos do seu cargo.
10%
Sim
Não
90%
Gráfico 10: Objetivos do cargo.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Percebe-se no gráfico 10 que 90% dos funcionários conseguem atingir os
objetivos do seu cargo; enquanto que 10% dos colaboradores não conseguem
atingir os objetivos.
Os funcionários que apontaram que conseguem atingir os objetivos do seu
cargo justificam que:
•
a empresa disponibiliza as ferramentas e materiais necessários para o
setor;
•
o funcionário procura errar o menos possível, realizando suas
atividades diárias com muita atenção;
•
o funcionário se esforça ao máximo para que suas tarefas sejam
realizadas de maneira correta e perfeita.
Os funcionários que apontaram não conseguir atingir os objetivos do seu
cargo justificam que acabaram acumulando muitas funções, e algumas atividades
sempre acabam ficando pendentes.
53
Em relação aos equipamentos utilizados, todos os funcionários destacaram
que esses são adequados para o desempenho de suas atividades, ou seja, os
computadores,
máquinas
para cálculo e softwares
instalados suprem as
necessidades dos funcionários no desempenho de suas atividades diárias.
O gráfico 11 mostra a percepção dos funcionários em relação ao funcionário
apresentar alguma dificuldade na utilização dos computadores, softwares e
máquinas de cálculo.
10%
0%
Sim
Não
Às vezes
90%
Gráfico 11: Dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Segundo o gráfico 11, 90% dos funcionários afirmam que não possuem
dificuldades na utilização dos equipamentos, máquinas para cálculo e softwares;
enquanto que 10% dos funcionários destacam que possuem dificuldades na sua
utilização.
Destaca-se que os funcionários apontaram que possuem dificuldades em
relação ao software.
O quadro 3 destaca os motivos apresentados pelos funcionários que não
possuem dificuldades na utilização dos equipamentos da empresa, conforme o
gráfico 11.
54
No momento da compra dos produtos e equipamentos os funcionários recebem
treinamento e são orientados em como utilizá-los.
Quadro 3: Motivos por não apresentarem dificuldades.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
O quadro 3 mostra que os funcionários não apresentam dificuldades por
receberem treinamento no momento em que a empresa adquire os equipamentos,
máquinas e principalmente os softwares, havendo uma empresa que oferece suporte
para a empresa quanto à manutenção do software.
O gráfico 12 destaca a percepção do funcionário quanto aos fatores que são
necessários para executar bem as suas tarefas.
Treinamento
0%
17%
25%
Maior número de
reuniões internas
Cursos de graduação e
pós-graduação
Cursos técnicos
29%
21%
8%
Definição das atividades
que devem ser
desepenhadas por cada
colaborador
Nada
Gráfico 12: Fatores necessários para a execução de suas tarefas.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Com base no gráfico 12, percebe-se que 29% dos funcionários apontaram
que a realização de cursos técnicos seriam necessários para executarem bem as
suas tarefas; 25% destacaram que deveriam realizar treinamentos; 21% afirmam
que deveria haver um maior número de reuniões internas; 17% acreditam que a
definição das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaborador
auxiliaria a execução das suas tarefas; e 8% apontaram que a realização de cursos
55
de graduação e pós-graduação são fatores necessários para os funcionários
executarem bem as suas tarefas.
Foram
sugeridos
ainda
que
fatores
como
experiência
profissional,
conhecimento, postura e liderança auxiliariam os funcionários a executarem bem as
suas tarefas.
O gráfico 13 apresenta se o funcionário já foi promovido desde que ingressou
na organização.
20%
Sim
Não
80%
Gráfico 13: Promoção.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Verifica-se no gráfico 13 que 80% dos funcionários não foram promovidos
desde que ingressaram na organização; enquanto que 20% dos funcionários já
foram promovidos.
Como a Bravacon Engenharia e Construções Ltda. é uma empresa com um
número reduzido de funcionários, estrutura organizacional enxuta e poucos níveis
hierárquicos, não há um setor de recursos humanos estruturado ou um plano de
desenvolvimento de carreira, fazendo com que a maioria dos funcionários não
tenham sido promovidos.
O gráfico 14 mostra como ocorreu o processo de desenvolvimento de
carreira.
56
Busquei
aperfeiçoamento e fui
promovido
0%
0%
25%
Busquei
aperfeiçoamento, mas
não fui promovido
Nunca foi promovido
75%
Fui promovido por mérito
Gráfico 14: Processo de desenvolvimento de carreira.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
Segundo o gráfico 14, 75% dos funcionários apontaram que nunca foram
promovidos
desde que ingressaram na empresa Bravacon Engenharia e
Construções; 25% destacam que foram promovidos por mérito.
Nenhum funcionário respondeu que buscou aperfeiçoamento e foi promovido
ou que buscou aperfeiçoamento, mas não foi promovido.
O gráfico 15 mostra a percepção dos funcionários em relação às áreas de
treinamento e formação que o funcionário entrevistado necessita.
57
8
5
4
3
3
2
1
1
2
1
C
ur
so
de
in
fo
C
rm
ur
so
át
ic
de
a
C
lo
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At
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C
e
ur
or
so
at
ór
de
ia
lid
er
an
ça
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
Gráfico 15: Áreas de treinamento e formação.
Fonte: Dados coletados pelo acadêmico.
De acordo com o gráfico 15, 8 funcionários apontaram que necessitam de
treinamento e formação em engenharia, segmento de atuação da empresa; 5
colaboradores gostariam de realizar cursos de liderança, almejando ocupar posições
mais altas na empresa; 4 funcionários destacam o treinamento quanto a atendimento
aos clientes, através de técnicas de negociação, primeiro contato, negociação e pósvenda; 3 funcionários apontam a necessidade de cursos na área financeira; outros 3
apontaram o curso de administração; 2 funcionários gostariam de realizar cursos na
área de compras, 2 funcionários cursos de oratória; 1 funcionário necessita de curso
de informática, 1 funcionário aponta sua necessidade em relação a curso de
logística; e 1 funcionário aponta sua necessidade de treinamento e formação na
área comercial.
58
4.1 Sugestão de um Programa de Treinamento para a empresa Bravacon
Engenharia e Construções Ltda.
Os quadros a seguir apresentam a programação em relação a conteúdos,
instrutor e técnicas de aprendizagem para a realização dos cursos e treinamento nas
áreas de informática, logística, compras, atendimento ao cliente, área financeira,
conhecimento em engenharia, área comercial, administração, oratória e curso de
liderança.
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE INFORMÁTICA – Auto CAD
Objetivos
Agilizar e padronizar o processo de trabalho com o Auto CAD, criar novas
ferramentas para o Auto CAD que atendam a fins específicos tais como cálculo,
orçamento e parametrização.
Conteúdo
Programação em Auto LISP DCL, Macro comandos, Linguagem de criação de
menus e barras de ferramentas (MNU), Criação de Linhas (LIN).
População
Diretores e engenheiros
Carga horária: 60 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Material de apoio
Ensino através de aulas práticas
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de informática, conhecimento e prática em relação
aos softwares e programas utilizados pela empresa.
Quadro 4: Modelo de Programa de Treinamento em Informática.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
59
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE INFORMÁTICA – Microsoft Project
Objetivos
Capacitar o participante a planejar, gerenciar e trabalhar com agenda e informações
de projetos.
Conteúdo
Apresentação e operações básicas do Project; planejamento do projeto com o
Microsoft Project; executando o controle com o Microsoft Project; melhorando e
organizando a apresentação do projeto; relatórios, impressão e publicação na web;
múltiplos projetos, pool de recursos e gerenciamento à distância; tópicos avançados
do Microsoft Project.
População:
Diretores e engenheiros
Carga horária: 40 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Material de apoio
Ensino através de aulas práticas
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de informática, conhecimento e prática em relação
aos softwares e programas utilizados pela empresa.
Quadro 5: Modelo de Programa de Treinamento em Microsoft Project.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
60
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE LOGÍSTICA
Objetivos
O objetivo é conceituar logística empresarial. O curso está voltado para
profissionais que pretendem trabalhar na área, ou para aqueles que estão
trabalhando na supervisão de armazéns, planejamento de transporte ou empresas
de logística.
Conteúdo
São apresentados alguns mecanismo para realização do planejamento das
operações logísticas de forma sistêmica, envolvendo movimentação, transporte,
armazenagem e informação na cadeia logística de suprimento, transformação e
distribuição.
População
Funcionário da área de compras
Carga horária: 30 horas-aula
Metodologia
Teoria aplicada
Estudos de caso
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Logística e com experiência na logística de
movimentação de materiais na construção civil.
Quadro 6: Modelo de Programa de Treinamento em Logística.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
61
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE COMPRAS
Objetivos
Mostrar aos participantes a importância da Gestão de Compras para as empresas,
sob o ponto de vista estratégico e operacional.
Conteúdo
As funções e contribuições de compras; estratégias de compras; o processo básico
de compras; tecnologia da informação; técnicas avançadas em compras; medidas
de desempenho; elaborar planejamentos e controles em compras; desenvolver
fornecedores parceiros para obter vantagens competitivas em contratos; estruturar
e realizar pedidos de ofertas junto a fornecedores; calcular lotes econômicos de
compras para definir quantidade e periodicidade; identificar as vantagens de utilizar
o e-procurement e supply-chain; estruturar o departamento de compras; estruturar
parcerias e métodos de negociação com fornecedores; classificar materiais e
dimensionar a demanda.
População
Profissionais que atuam na área de compras da empresa.
Carga horária: 16 horas-aula
Metodologia
Exposição de conceitos-chave
Textos de apoio com recomendação de bibliografias
Estudos de caso
Reflexão e discussão em equipes
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Administração de Empresas e experiência no
setor de compras.
Quadro 7: Modelo de Programa de Treinamento em Compras.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
62
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE ATENDIMENTO AO CLIENTE
Objetivos
Alcançar a excelência no atendimento ao cliente interno e externo, para produzir
mais e com melhor qualidade, contribuindo para a formação de equipes integradas,
éticas e mais produtivas.
Conteúdo
Atendimento ao cliente, negociação de conflitos, técnicas de pós-veda, técnicas de
atendimento ao cliente com agilidade.
População
Todos os funcionários da empresa.
Carga horária: 16 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Dinâmicas
Exercícios de autoconhecimento, filmes didáticos
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Administração de Empresas ou Psicologia,
experiência e cursos realizados na área de comunicação, qualidade de vida no
trabalho, administração de conflitos, marketing.
Quadro 8: Modelo de Programa de Treinamento em Atendimento ao Cliente.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
63
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO NA ÁREA FINANCEIRA
Objetivos
Conhecimento profundo sobre a situação financeira e contábil da empresa,
planejamento financeiro de longo prazo e realização de orçamentos.
Conteúdo
Diário Caixa; controle bancário; contas a receber; contas a pagar; vendas; estoque;
planejamento orçamentário; fluxo de caixa; demonstrativo de resultado; balancete
de verificação; análise financeira; análise da situação patrimonial; rentabilidade.
População
Funcionários da área administrativa e setor financeiro.
Carga horária: 40 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Textos de apoio
Material bibliográfico
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Administração Financeira e Controle de Custos.
Quadro 9: Modelo de Programa de Treinamento na Área Financeira.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
64
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE ENGENHARIA CIVIL
Objetivos
O Curso de Engenharia Civil visa formar quadros técnicos superiores habilitados a
intervir profissionalmente em diversas áreas, como a construção de edifícios e
pontes, geotécnica e fundações, hidráulica e recursos hídricos, planejamento do
território e ambiente e vias de comunicação e sistemas de transporte, integrados
quer em empresas do setor da construção civil e obras públicas, quer em órgãos ou
institutos da Administração Pública.
Conteúdo
Desenho de construção; hidráulica; resistência de materiais; mecânica dos solos;
estruturas; instalações prediais; fundações; manutenção e edificação; leitura de
planta.
População:
Arquitetos, diretores, mestre de obra e encarregado geral.
Carga horária: 40 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Textos de apoio
Ensino através de aulas práticas
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Engenharia Civil e experiência na área.
Quadro 10: Modelo de Programa de Treinamento em Engenharia Civil.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
65
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO NA ÁREA COMERCIAL
Objetivos
Apresentar o aspecto operacional necessário à área comercial, esclarecendo a
complexa sistemática do tema.
Conteúdo
Negociação de produtos, projetos, idéias e explanação das melhores táticas e
estratégias de negociação.
População
Vendedores, compradores e funcionários da área comercial.
Carga horária: 20 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Textos de apoio
Ensino através de aulas práticas
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Administração de Empresas.
Quadro 11: Modelo de Programa de Treinamento na Área Comercial.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
66
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
Objetivos
Capacidade de diagnóstico, de solução de problemas, de intervir no processo de
trabalho, de trabalhar em equipe, auto organizar-se e enfrentar situações de
constantes mudanças.
Conteúdo
Rotinas administrativas; rotinas financeiras; marketing e recursos humanos.
População
Diretores e funcionários da área administrativa.
Carga horária: 16 horas-aula
Metodologia
Exposição dialogada com conceitos-chave
Textos de apoio
Ensino através de aulas práticas
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Administração de Empresas com experiência na
área.
Quadro 12: Modelo de Programa de Treinamento em Administração.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
67
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE ORATÓRIA
Objetivos
Melhorar o desempenho do participante de falar em público com linguagem clara e
postura.
Conteúdo
Técnica de relaxamento e concentração; elaboração de estratégia para analisar a
platéia e obter persuasão; técnicas de teatralização; estrutura retórica; estratégias
de argumentação; organização de raciocínio.
População
Diretores, gerentes e todos os colaboradores que trabalham com o público externo.
Carga horária: 16 horas-aula
Metodologia
Apostilas com conceitos-chave
Didática moderna voltada à prática de falar em público
Gravações e filmagens de todas as aulas
Análise das gravações feitas em sala de aula
Exercícios coletivos e personalizados
Exposições participativas de oratória
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Letras.
Quadro 13: Modelo de Programa de Treinamento em Oratória.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
68
Modelo de Programa de Treinamento
CURSO DE LIDERANÇA
Objetivos
Transmitir aos participantes os princípios de relacionamento de modo a identificar
papéis e características comportamentais das pessoas, caracterizando os
elementos; técnicas e ferramentas que interferem na produtividade da equipe e da
organização.
Conteúdo
O papel do líder; compromissos do líder; estilos de liderança; eficácia dos estilos;
comprometimento do grupo; produtividade; colaboração; motivação; percepção de
estilos; desenvolvimento dos subordinados; maturidade dos subordinados.
População
Gerentes e diretores da empresa.
Carga horária: 16 horas-aula
Metodologia
Método de aprendizagem interativa
Exposição dialogada com conceitos-chave
Textos de apoio
Ensino através de aulas práticas
Perfil do Instrutor
Formação preferencial na área de Recursos Humanos e Psicologia Organizacional.
Quadro 14: Modelo de Programa de Treinamento em Liderança.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
Conforme a necessidade de treinamento e formação em determinadas áreas,
foram propostos os modelos de treinamento para cada uma das áreas de
necessidade e a população a quem se destina.
4.2 Método de avaliação de treinamento
O método de avaliação do treinamento pode ser feito em três momentos. O
primeiro deverá ser realizado enquanto o funcionário estiver em treinamento, com o
objetivo de acompanhar as suas reações e a execução do Plano de Treinamento,
utilizando o questionário apresentado no quadro 15.
69
Avaliação do Treinamento:
Funcionário:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Avaliação de Reações
1. Qual é a sua opinião sobre o treinamento, até o momento?
2. O programa está ou não sendo desenvolvido conforme o previsto?
3. Como é o relacionamento do instrutor com o grupo?
4. O que você pensa a respeito da abordagem do conteúdo que está sendo
apresentado?
5. O que você pensa a respeito da aplicabilidade desse treinamento em seu
trabalho?
6. Você está ou não entusiasmado para introduzir mudanças em seu trabalho, a
partir desse treinamento?
7. Observações:
Quadro 15: Método de avaliação I.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
A segunda avaliação deverá ser feita com o superior imediato do funcionário
que está realizando o treinamento, a fim de verificar seu desempenho. O objetivo é
verificar a mudança de comportamento do funcionário em seu cargo, após 15 dias
do térmico no treinamento.
O quadro 16, a seguir, apresenta um exemplo de roteiro que o superior
imediato realiza. Conforme as respostas do entrevistado, ele ajusta, faz, ou não, a
pergunta seguinte.
70
Avaliação do Treinamento:
Funcionário:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Avaliação da Mudança de Comportamento no Cargo
1. Como está o comportamento do funcionário, após o treinamento?
2. O que você tem feito para encorajar o funcionário e apoiá-lo, neste período póstreinamento?
3. Você teve ou não condições de avaliar os novos conhecimentos adquiridos por
ele? Em caso positivo, o que você constatou?
4. Quais as mudanças observadas em seu desempenho?
5. Ele apresentou ou não sugestões para melhorias no trabalho? Em caso positivo,
como você avalia essas sugestões?
6. As melhorias introduzidas tiveram, ou não, efeitos sobre os resultados da equipe?
Quais foram?
7. Como você avalia esse treinamento?
8. Você indicaria, ou não, esse treinamento para outro funcionário com o mesmo
problema/na mesma situação?
Quadro 16: Método de avaliação II.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
O quadro 16 apresenta o método de avaliação que deverá ser realizado pelo
superior imediato após a conclusão do treinamento feito pelo funcionário, de
preferência após 15 dias do término do curso.
No terceiro estágio, o questionário é aplicado ao funcionário. O quadro 17
apresenta o roteiro de perguntas que devem ser feitas com o funcionário após o
término do treinamento, a fim de avaliar a sua percepção e os conhecimentos
adquiridos após o treinamento realizado.
71
Avaliação do Treinamento:
Funcionário:
Setor:
Entrevistador:
Data:
Mudança de Comportamento
1. Como está a execução das atividades após o treinamento?
•
com mais facilidade
•
mais rápido
•
mais segurança
•
menos erros
•
menos desperdício
2. Existem ou não condições – materiais, equipamentos – para a melhoria na
execução das novas tarefas?
3. Foram apresentadas sugestões relacionadas ao treinamento?
4. Qual tem sido a reação do gestor com as mudanças?
5. Como está o nível de satisfação com o trabalho?
6. Quais as sugestões para melhoria?
Quadro 17: Método de avaliação III.
Fonte: Adaptado de Carvalho (2001).
A partir dos três métodos de avaliação feitos, o administrador poderá avaliar a
validade do treinamento realizado e as experiências adquiridas pelo colaborador,
que deverá ter sempre o objetivo de suprir as deficiências que o funcionário tenha no
desempenho de suas tarefas diárias no ambiente de trabalho.
72
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Quando as pessoas entram numa organização, trazem consigo certas forças
e necessidades que afetam seu desempenho na situação de trabalho. Algumas
vezes são facilmente perceptíveis, mas frequentemente tais forças e necessidades
são difíceis de determinar e satisfazer, além de variarem enormemente de uma
pessoa para outra. Torna-se útil então verificar as necessidades que o indivíduo e
realizar programas de treinamento que visem suprir as deficiências encontradas no
dia-a-dia organizacional.
Assim, a realização de treinamento vem aprimorar o desempenho das
atividades realizadas por uma empresa, vindo também a aumentar o nível de
satisfação dos colaboradores e sua qualidade de vida, pois se encontram sempre
aptos e preparados para os desafios e as constantes mudanças que ocorrem no
ambiente empresarial.
Além da realização de treinamentos, o gestor em Recursos Humanos deve
avaliar os resultados em relação à eficiência do treinamento. Os principais objetivos
dessa avaliação deverá ser a identificação dos resultados e as repercussões obtidos
e concluir se a situação posterior ao treinamento é melhor do que a anterior.
Por fim, é preciso avaliar se o plano de avaliação elaborado foi produtivo, se
as técnicas usadas foram adequadas, se os avaliadores foram competentes, se os
instrumentos foram úteis, se levou as conclusões e decisões relevantes sobre o
desempenho, sobre o treinamento, sobre resultados, sobre os processos, buscando
avaliar também a eficácia quanto ao processo de avaliação.
O treinamento e sua posterior avaliação podem ajudar a empresa a atingirem
muitos objetivos diferentes durante o ciclo de vida de um programa de treinamento.
Outra razão para se fazer a avaliação é determinar se os benefícios derivados de um
programa de treinamento justificam os custos.
Ao término deste trabalho, acredita-se ter alcançado os objetivos propostos
inicialmente. Partindo de uma pesquisa embasada na fundamentação teórica, foi
posteriormente apresentado os conhecimentos adquiridos acerca do tema abordado
na apresentação dos resultados com a aplicação do questionário.
O trabalho desenvolvido pôde trazer para a organização um panorama a
respeito da realidade dos funcionários e os quesitos de maior necessidade de
73
treinamento, sendo que se esse não for realizado poderá se tornar um agravante
com o passar do tempo.
74
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ULRICH, Dave. Recursos humanos estratégicos: novas perspectivas para os
profissionais de RH. São Paulo: Futura, 2000.
77
APÊNDICE
78
QUESTIONÁRIO DE LEVANTAMENTO DE NECESSIDADES
Questionário para avaliar o nível de Satisfação e Motivação dos funcionários
da área operacional da empresa Bravacon Engenharia e Construções Ltda.
Senhores (as) colaboradores:
Este questionário faz parte do estágio curricular do Acadêmico Adilson
Laudelino Chaves Júnior, do curso de Administração com Ênfase em Recursos
Humanos que está sendo realizado no setor administrativo da empresa Bravacon
Engenharia e Construções Ltda.
A finalidade deste questionário é avaliar o nível de satisfação e motivação dos
funcionários em relação à sua administração, bem como as expectativas e as
relações entre os colegas no ambiente de trabalho. Lembrando que, os dados
coletados serão tratados como sigiloso.
1 – Sexo
( ) Feminino
( ) Masculino
2 – Tempo de Serviço
( ) Menos de 1 ano que trabalha na empresa
( ) De 1 à 2 anos que trabalha na empresa
( ) Mais de 3 anos que trabalha na empresa
3 - Qual o setor que trabalha:
( ) Compras
( ) Comercial
( ) Administrativo
( ) Engenharia/Obras
( ) Financeiro
4 - Quanto ao trabalho que executa, você se sente:
( ) Realizado
( ) Pouco realizado
79
( ) Muito realizado
( ) Não sabe
5 - Você executa tarefas que não estão diretamente ligadas ao seu cargo?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
6 - Você tem apresentado dificuldades em exercer as tarefas?
( ) Sim
( ) Não
7 - Relacione as dificuldades apresentadas e seus motivos.
( ) Falta de treinamento
( ) Acúmulo de funções
( ) Inovações no ambiente de trabalho e nos métodos dificultado por ter que se
atualizar constantemente
( ) Outros: __________________________________________________________
8 - Quais as providências já tomadas?
( ) Conversa com o superior
( ) Realização de cursos
( ) Ajuda do colega de trabalho
( ) Nenhuma providência foi tomada
9 - Como essas dificuldades podem ser solucionadas?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
10 - Quais os resultados esperados pela direção da empresa considerando-se
o seu cargo?
( ) que os resultados da empresa sejam alcançados
( ) a direção não tem conhecimento das atividades que realizo
80
( ) o superior imediato acompanha diariamente o trabalho realizado pelos
funcionários
( ) a direção espera que eu me mantenha atualizado e participando de cursos e
palestras, a fim de trazer novas idéias para a empresa.
11 - Você tem conseguido atingir os objetivos do seu cargo?
( ) Sim
( ) Não
Justifique:
12 - Os equipamentos que utiliza são adequados para o desempenho de sua
atividade?
( ) Sim
( ) Não
13 - Você tem apresentado dificuldades na sua utilização?
( ) Sim
( ) Não
( ) Às vezes
14 - Apresente os motivos:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
15 - O que você acredita ser necessário para executar bem as suas tarefas?
( ) Treinamento
( ) Maior número de reuniões internas
( ) Cursos de graduação e pós-graduação
( ) Cursos técnicos
( ) Definição das atividades que devem ser desempenhadas por cada colaborador
( ) Nada
16 - Já foi promovido desde que ingressou na organização?
( ) Sim
( ) Não
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17 - Como ocorreu este processo de desenvolvimento de carreira?
( ) Busquei aperfeiçoamento e fui promovido
( ) Busquei aperfeiçoamento, mas não fui promovido
( ) Nunca foi promovido
( ) Fui promovido por mérito próprio
18 - Acredita que necessita de treinamento e formação em quais áreas?
( ) Curso de informática
( ) Curso de logística
( ) Curso de compras
( ) Atendimento ao cliente
( ) Curso na área financeira
( ) Conhecimento em engenharia
( ) Curso na área comercial
( ) Curso de administração
( ) Curso de oratória
( ) Curso de liderança