Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 - FCSH

Universidade Nova de Lisboa
Faculdade de Ciências Sociais e Humanas
Departamento de Ciências da Comunicação
Teoria da Comunicação Institucional
- Avaliação –
Ano lectivo 2003 / 04
_______________________________________________________________________________
Pode optar pelo grupo A ou B
Grupo A
Suporte temático para a avaliação: As organizações do Serviço Nacional de Saúde (SNS).
O Serviço Nacional de Saúde (SNS) define-se como um conjunto ordenado e hierarquizado de
instituições e de serviços oficiais prestadores de cuidados de saúde, funcionando sob a
superintendência ou a tutela do Ministro da Saúde.
O SNS tem como objectivo a efectivação, por parte do Estado, da responsabilidade que lhe cabe na
protecção da saúde individual e colectiva.
Este sistema organiza-se em regiões de saúde que, por sua vez, se dividem em sub-regiões de saúde,
integradas por áreas de saúde. As regiões de saúde são as seguintes:
a. Norte, com sede no Porto e com área coincidente com a dos distritos de Braga,
Bragança, Porto, Viana do Castelo e Vila Real;
b. Centro, com sede em Coimbra e com área coincidente com a dos distritos de Aveiro,
Castelo Branco, Coimbra, Guarda, Leiria e Viseu;
c. Lisboa e Vale do Tejo, com sede em Lisboa e com área coincidente com a dos
distritos de Lisboa, Santarém e Setúbal;
d. Alentejo, com sede em Évora e com área coincidente com a dos distritos de Beja,
Évora e Portalegre;
e. Algarve, com sede em Faro e com área coincidente com a do distrito de Faro.
Em cada região de saúde há uma administração regional de saúde (ARS) com personalidade jurídica,
autonomia administrativa e financeira e património próprio. Cabe-lhes as funções de planeamento,
distribuição de recursos, orientação e coordenação de actividades, gestão de recursos humanos, apoio
técnico e administrativo e ainda de avaliação do funcionamento das instituições e serviços
prestadores de cuidados de saúde.
Os centros de saúde integram-se em grupos (associações) de centros de saúde dotados de
personalidade jurídica. Para alem dos Centros Regionais de Saúde Pública existem os hospitais
(gerais e especiais) e os grupos personalizados de unidades de saúde.
Todavia, a gestão de instituições e serviços do SNS pode ser entregue a outras entidades – que se
regem nas suas relações com terceiros por regras de direito privado – mediante contrato de gestão,
ou a grupo de médicos em regime de convenção.
Através do contrato de gestão o Ministro da Saúde pode autorizar a entrega da gestão de instituições
e serviços de saúde integrados no SNS, ou parte funcionalmente autónoma, a entidades públicas ou
privadas, com a faculdade de realizar obras ou adquirir equipamentos, mediante a retribuição das
prestações de saúde. Na perspectiva do alargamento da área de gestão deste sistema, o Ministro da
Saúde pode autorizar a celebração de contratos-programa entre ARS e autarquias locais,
misericórdias ou outras instituições particulares de solidariedade social, com vista a recuperar e a
gerir instituições ou serviços prestadores de cuidados de saúde.
Em organograma simplificado (não estão representados, por exemplo, serviços especiais como o
Instituto de Oftalmologia Gama Pinto) pode assim representar-se o SNS:
Tutela
Administrações
Regionais de Saúde
Comissões Concelhias
de Saúde
Centros Regionais de
Saúde Pública
Conselhos Regionais
de Saúde
Estabelecimentos
Hospitalares (gerais e
especiais)
Centros de Saúde
Unidades de Saúde e Sistemas
Locais de Saúde
Associações de
Centros de Saúde
Alguns dados:
1998
Grupo Profissional
Pessoal dirigente
Pessoal médico
Outro pessoal técnico
superior
Pessoal de enfermagem
Pessoal TDT
Outro pessoal técnico
Pessoal docente
Pessoal de informática
Pessoal administrativo
Pessoal operário
Pessoal auxiliar
Outro pessoal
Total
Ano
Hospitais
gerais
Nº
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
1997
78
78
78
77
78
79
79
79
Nº de
camas
20 926
20 935
21 027
20 674
20 808
20 944
21 567
20 923
%
0,8%
20,0%
910
23.158
2.995
2,6%
31.619
6.303
148
684
348
19.069
1.396
28.572
312
115.514
27,4%
5,5%
0,1%
0,6%
0,3%
16,5%
1,2%
24,7%
0,3%
100,0%
Hospitais
especializados
Centros de saúde
Nº
Nº de camas
Nº
Extensões
Camas
20
20
20
21
21
21
20
20
6 517
6 437
6 257
6 518
6 374
6 243
6 309
5 943
340
345
344
344
348
350
354
357
1 895
1 878
1 876
1 922
1 903
1 864
1 888
1 922
2 828
2 522
2 243
1 949
1 817
1 697
1 516
1 434
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
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1º. Tome em conta o diagnóstico qualitativo do Serviço Nacional de Saúde, (adiante reproduzido) na
perspectiva dos seus recursos humanos, efectuado em Junho de 2001, com a colaboração de 18
personalidades ligadas, directa ou indirectamente ao SNS, (bastonários, sindicalistas, professores,
jornalistas, etc.) seguindo a metodologia SWOT (acrónimo inglês de: forças, fraquezas,
oportunidades e constrangimentos).
2º. Atente nos seguintes textos:
Texto nº 1
(...)
De uma forma geral, e sem preocupação de sistematização, há factos indiciadores
de futuros que hoje são já uma realidade e que constituem uma necessidade de
pesquisa permanente: (a) mais equipas menos departamentos; (b) estruturas mais
horizontais e muito menos verticais; (c) mais tarefas multi-dimensionais e menos
actividades isoladas; (d) menos regras e regulamentos exaustivos, mais autonomia e
responsabilidade; (e) mais educação em serviço virada para aspectos culturais e
que ampliem o âmbito do tradicional posto de trabalho; (f) mais avaliação de
mérito baseada no que se é capaz de propor para o futuro do que aquilo de que se é
capaz de fazer no momento; (g) mais ênfase na motivação baseada na identidade no
que na motivação centrada no poder pessoal; (h) um sentido de qualidade que vai
desde a qualidade do atendimento, à facturação, às compras, ao inventário, à
assistência ao cliente, à informática de suporte aos sistemas de informação, à
comunicação, ao asseio, à alimentação, à consideração da pessoa como tal e não
como um debilitado em estado de carência e que qualquer prestação lhe pode ser
suficiente.; (i) ) uma forte contenção das despesas consideradas inúteis (uma
verdadeira luta contra a escassez), o que implica uma atenção muito grande à relação
investimento utilidade); (j) racionalização da distribuição do pessoal: alargamento de
funções; (l) reformas orçamentais (mais envelopes orçamentais) e porque não um
orçamento base-zero; (m) procura de métodos de gestão do sector privado; (n)
aproximação do hospital dos interessados; (o) procura de uma cultura de serviço; (p)
órgãos com menos atribuições; (q) estruturas de missão concorrentes e convergentes;
(r) criação de centros de inteligência para pensar o “HOSPITAL X”; (s) preocupações
com a promoção dos “produtos” do hospital; (t) preocupação com a inflação de
regulamentos; (u) ampliação constante de redes de informação; (v) maior auscultação
das necessidades sociais; (x) desburocratização, desburocratização... (z) luta
contra o desperdício. (...)
Extracto de um documento orientador de uma mudança organizacional num hospital regional de uma Região Autónoma,
para ser discutido entre os membros do Conselho de Administração. 1998
cf. Luís A. Carvalho Rodrigues
Texto nº 2
(...)


O planeamento virado para a eficácia do indivíduo, ou a configuração dos sistemas
organizativos para a eficácia da equipa, onde serviço em vez de ser igual a um
conjunto de funções, ser antes um conjunto de processos que contribuem com valor
para o utente?
Um esforço de gestão de RH para o desenvolvimento de uma função, ou um
diálogo permanente para o desenvolvimento dos saberes que levam às
competências e que enriquecem a esfera de funções?
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














A prevalência do desenvolvimento de uma cultura de orientação hierárquica, ou a
procura de uma cultura de orientação para o utente?
Uma orientação de gestão virada para o valor residual dos custos, ou antes uma
orientação para a rendibilidade da aplicação de recursos numa óptica de
custo/benefício (value for money)?·
A alimentação da disseminação de chefias postas em longas filas hierárquicas, ou a
formação ousada de líderes para equipas semi-autónomas?
Uma cultura que procure “humificar” a satisfação dos trabalhadores, ou que vai
mais longe e inclui, também, a satisfação dos utentes numa atmosfera de diálogo?
A ênfase na obediência, ou a educação para a autonomia dentro de uma esfera de
responsabilidades?
A preocupação da informação de circulação hierárquica rígida, ou o
estabelecimento de redes de elevado valor acrescentado de informação?
O fomento da competência, ou o fomento da policompetência?
O critério da suficiência interna, ou a valorização da “imitação” das melhores
práticas (benchmarking)?
Apenas utentes externos, ou também utentes internos?
A funcionalização das pessoas ou a criação de centros de competência em
avaliação (assessemnt centres) que ajustam funções aos cargos?
A flexibilidade é ou não encarada como uma estratégia para aumentar a
eficiência?
A avaliação é apenas feita por um superior hierárquico, ou deve ser vista num
ângulo raso? Deve ser somente individual ou deve ser também da equipa?
Valerá a pena pensar que o trabalho desigual “merece” salário igual? Ou haverá
lugar a benefícios adicionais ligados à avaliação de desempenho?
Criar ou não criar mudanças orientadas para melhorais rápidas? Ter ideias
mobilizáveis é ou não um valor a explorar? Ter ou não uma orientação cultural
para a aceitação e para a discussão crítica das ideias?
Enfim, ter uma gestão dos recursos humanos ou procurar uma gestão do potencial
humano – a gestão das pessoas na sua diversidade
cf. Luís A. Carvalho Rodrigues, adaptado de BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000
Texto nº 3 - SWOT do SNS (2001)
In: RODRIGUES, Luís (coordenador e autor.); GINÓ, A.; SENA, C.; DAHLIN, K. – Compreender os Recursos Humanos do
Serviço Nacional de Saúde; Lisboa; Ed. Colibri; 2002; pág. 265 e seguintes.
NOTA: este texto é uma versão draft e não aquela (revista) que está publicada.
strengths
weaknesses
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opportunities
threats
Decisões estratégicas
Questão Chave:
Lista de:

Forças

Fraquezas

Oportunidades

Como desenvolver
a gestão de
recursos humanos
do SNS
Ameaças
(constrangimentos)
Utilizando as forças,
mobilizando-as
Reduzindo as fraquezas
Explorando as
oportunidades
Evitando, ou combatendo
as ameaças
Forças do SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos
Grupos de Forças
Características
Justificação

Progressiva
inter-disciplinariedade


Trabalho em equipa;
Reconhecimento mútuo



“Monopólio” do SNS em
matéria de emprego


Efeito de atracção sobre os
recursos humanos

A saúde é um sector de actividade com
uma enorme multiplicidade de profissões,
de formações diferenciadas e de
qualificações académicas elevadas. Uma
característica associada a uma boa parte
destas profissões é o elevado nível de
especialização e de autonomia técnica
dos seus profissionais. Esta dispersão de
competências e abordagens requer um
elevado grau de integração que só o
trabalho de equipa pode proporcionar.
O aparecimento de acções de formação
multiprofissionais comprova a tendência
para o desenvolvimento do trabalho em
equipa.
Acresce o facto de ser possível
encontrar em alguns hospitais equipas
compostas de vários profissionais que
discutem e analisam o plano de cuidados
dos doentes.
Em termos quantitativos e qualitativos
quase todos os recursos humanos do
Sistema de Saúde estão concentrados no
SNS.
Sendo a rede de prestação de cuidados
maioritariamente pública, é natural que o
SNS se torne atractivo para os
profissionais do sector.
Esta atracção dos recursos humanos
para
o
SNS
está
naturalmente
relacionada com quase total ausência de
outros operadores que criem sistemas
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Grupos de Forças
Características
Justificação
concorrenciais.
Elevada qualificação técnica
específica dos prestadores
directos de cuidados de saúde
(médicos, enfermeiros e
técnicos de diagnostico e
terapêutica).



Bom nível de formação académica;
Bom nível de qualificação
profissional;


Comparação por padrões
internacionais.




Existência de massa crítica
passível de ser mobilizada para
apoiar e desenvolver projectos
inovadores


Existência de líderes informais no
SNS capazes de potenciar as
respostas do sistema

Relativa criatividade nas soluções
Existência de “projectos” sectoriais
dentro do SNS que constituem uma
força inspiradora de mudança


Predisposição para ajudar


Espírito de missão
Vocação para "o cuidar"
Bom nível de formação pré e pósgraduada destes profissionais;
A formação académica é comparável a
padrões
internacionais.
A
própria
facilidade de mobilidade dos profissionais
para o estrangeiro é reveladora desta
equiparação.
Boa adaptação a novas tecnologias.
Qualquer sistema com um capital
humano
tão
vasto
propicia
o
aparecimento de líderes informais
capazes
de
criar
condições
ao
surgimento de respostas inovadoras.
A existência desta massa crítica baseiase na competência individual dos
participantes do SNS, à margem da
estrutural formal e hierárquica instituída.
A insuficiência das respostas por parte
da estrutura formal perante necessidades
manifestadas, induz os profissionais a
recorrer a soluções com alguma
criatividade. A este nível, refira-se
pequenos projectos de humanização e
qualidade ou outros, de apoio à
comunidade, que dependem da iniciativa
e do esforço de alguns profissionais.
Há um contexto estimulador de
mobilização de boas práticas, em que se
aliam
iniciativas
de
orientação
estratégica, vontades individuais e
lideranças espontâneas (informais).
Os
profissionais
da
saúde,
especialmente aqueles que estão
implicados na prestação directa de
cuidados,
manifestam
uma
predisposição, uma orientação para a
condição humana da profissão.
Fraquezas do SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos
Grupos de Fraquezas
Distribuição regional
assimétrica dos profissionais
de saúde
Características
 Inadequada distribuição dos recursos
Justificação

humanos;
 Desigualdade do acesso a cuidados de
saúde
 Inexistência de planeamento das

necessidades


Quando se analisa distribuição dos
recursos humanos por regiões, é notória
a assimetria em favor dos grandes
centros urbanos.
No caso particular dos médicos é
possível definir um conjunto básico de
especialidades para as quais se verifica
uma distribuição desproporcional e
inadequada, em desfavor das regiões
mais interiores do País.
Esta constatação é reveladora da
ausência de planeamento e de medidas
efectivas
que
assegurem
a
acessibilidade.
Estas assimetrias geram lacunas que,
em algumas áreas, são de alguma forma
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
Grupos de Fraquezas
Características
Justificação
supridas pela oferta privada, ficando por
avaliar se a resposta do Sistema no seu
conjunto é a adequada.
Cultura corporativa
 Atitude corporativa dos grupos

profissionais
 Resistência à mudança






 Inexistência de um regime jurídico
adequado
Gestão inadequada dos
recursos humanos do SNS
 A estrutura das profissões é desajustada
 Deficiente definição de funções


 Indefinição das qualificações e falta de
Falta de estratégias de
formação dos profissionais
planificação das necessidades de
profissionais
 Formação excessivamente curricular
Os grupos profissionais assumem uma
posição defensiva que é inibidora de
mudança e dificulta a gestão dos
recursos humanos;
Existe um fenómeno de pressão sobre
os poderes instituídos de grupos
associados
aos
profissionais
directamente
relacionados
com
a
prestação directa de cuidados (médicos,
enfermeiros e técnicos de diagnóstico e
terapêutica);
A necessidade de implementar medidas,
como sejam a alteração do regime
jurídico do SNS ou alterações profundas
de políticas de saúde, que modifiquem o
status quo adquirido por estes grupos de
pressão, podem contar com fortes
resistências à sua implementação.
As regras de gestão
organismo central não
suficiente para serem
organismo que gere
cuidados de saúde
Dificulta a mobilidade e a orientação de
carreira dos profissionais
Condição limitadora das possibilidades
de emprego
A ausência de planeamento das
necessidades de profissionais, conduz à
inexistência de estruturação de “novas
profissões” e/ou requalificação de
algumas profissões (ex. a enfermagem)
para colmatar necessidades
Ausência de desdobramento e/ou
delegação de funções: Existe uma
desadequação da competência técnica
dos profissionais à exigência das funções
que desempenham. Algumas actividades
que podem e devem ser delegadas e/ou
desdobradas
por
outros
grupos
profissionais, possibilitando que os
grupos profissionais mais diferenciados
(médicos), mais caros e escassos,
fiquem disponíveis para produzirem mais.
Exagero na definição de funções dos
profissionais: A rigidez da definição de
funções dos profissionais torna-os pouco
polivalentes
(conteúdos
funcionais
demasiado espartilhados); Esta rigidez
na definição de funções dificulta o normal
desenvolvimento da actividade de
prestação de cuidados, penalizando o
tratamento do doente;
A
qualificação em algumas áreas
específicas é muito deficiente (ex: área
financeira e aprovisionamento);
 A falta de recursos adequados no interior
do sistema, poderia ser contornada com
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
aplicadas a um
têm flexibilidade
aplicadas a um
prestadores de
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recurso a outsourcing, mas essa
possibilidade não é explorada e
proliferam as soluções inadequadas.
 Há
falhas por colmatar em matéria de
formação, sobretudo das carreiras mais
técnicas e em especial em matéria
comunicacional e gestão


Desvalorização da avaliação de
desempenho e
desresponsabilização pelos
resultados



Indefinição/ não comunicação dos
objectivos
Ausência de avaliação efectiva do
desempenho
Má aceitação do sistema de
avaliação
Inexistência de consequências
práticas ligadas ao desempenho
A instituição começa por falhar pela
indefinição ou falta de comunicação da
participação
que
se
espera
do
profissional.

A maior parte das vezes a avaliação
limita-se a cumprir uma rotina normativa,
não se adaptando ao tipo de participação
que o trabalhador desenvolve para o
esforço da organização, nem ao que
efectivamente produz.
A remuneração não é indexada ao
contributo para o esforço produtivo.

Os cargos de chefia, especialmente as
direcções dos serviços de acção médica
não dependem da capacidade de gestão
demonstrada, pelo que é normal
observarem-se situações de manifesta
incapacidade
e
desinteresse
pelo
exercício da gestão efectiva que se
perpetuam no tempo.
A
existência
de
programas
de
humanização indicia generalização da
insensibilidade;
 Os

Insensibilidade dos
profissionais

hospitais de maior dimensão
propiciam
comportamentos
mais
desumanos e impessoais;
Capacidade dos profissionais
resistirem a situações adversas e
ficarem imunes ao sofrimento, à
dor e acusarem déficit de empatia
na comunicação
O
Rigidez estatutária

SNS demonstra incapacidade para
proporcionar conforto, satisfação e
remuneração adequada aos seus
profissionais, o que constitui uma base
da própria falta de humanização
Rigidez ligada à condição de funcionário
público e ao tratamento aplicado ao
utente de serviço público
 Hegemonia
pública do sistema leva a
uma perspectiva de distanciamento e
insensibilidade dos agentes públicos.
 A equipa de saúde não tem capacidade
de decisão.
Deslocalização dos centros de
decisão


Dificuldade de implementação
do trabalho em equipa


 Em
termos normativos existe alguma
indefinição das competências inerentes
ao cargo de director de serviço
hospitalar,
reconhecendo-se-lhe
a
competência para planear e dirigir a
actividade do serviço, mas não lhe
atribuindo autonomia para decidir a sobre
os recursos necessários
Falta de autonomia das unidades
básicas de tratamento

Atitude fechada dos grupos
profissionais ao que lhe é exterior
Desvalorização de outros saberes
e práticas
Inibição de competências que são
alheias aos grupos dominantes

O trabalho de equipa faz apelo ao
reconhecimento do outro e à
complementaridade de saberes
A recusa de reconhecimento pode
estar incluída na estratégia dum
grupo profissional dominante para
manter o seu ascendente em termos
de prestígio e poder no interior do
sistema.
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
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

As escolas podem favorecer a
predisposição para o trabalho de
equipa ou negá-lo insistentemente,
de acordo com o anterior ponto de
vista
O sistema tem dado pouca atenção a
este assunto, sendo de crer que
pudesse potenciar os benefícios
expressos por este método de
trabalho através da formação e da
escolha de chefias com capacidade
de liderança
Oportunidades para o SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos
Gr. de Oportunidades
Características

Conjuntura favorável à
mudança


Alteração dos mecanismos de
realização da despesa no sentido
da contenção financeira
Justificação

Exigência política de rigor e
transparência
Tendência internacional para a
contratação com base no
desempenho


Crescente exigência dos
utentes relativamente à
qualidade do atendimento


Exigência de cuidados de
qualidade
Necessidade de esclarecimento
quanto aos cuidados
administrados
Direito de reclamação utilizado de
forma generalizada.



Visão holista do doente
Desenvolvimento dos sistemas
de informação
Ligação dos profissionais do
SNS às escolas

Complementaridade entre
profissionais e serviços de
atendimento
Apostar nas novas tecnologias de
informação
 Promoção da investigação
cientifica

O SNS necessita mudar de regras e
formas de relacionamento com os seus
profissionais. Os traços conjunturais da
contratação pelo desempenho (na
óptica
do
pagamento
pelos
resultados),
associado
às
necessidades de rigor e contenção,
podem ser uma oportunidade para
concretizar as alterações necessárias.
O desenvolvimento da sociedade,
nomeadamente no que se refere aos
direitos, liberdades e garantias dos
cidadãos, associado ao impacto
crescente dos meios de comunicação,
induz ao a um aumento da exigência
da
população
relativamente
à
qualidade dos cuidados de saúde. Ou
seja, o cidadão está cada mais
informado e exigente em relação aos
serviços prestados.
Esta crescente exigência obriga a uma
mudança
significativa
no
comportamento
dos
profissionais,
associada à institucionalização de
sistemas de qualidade de saúde, que
criam garantias quer para os cidadãos
quer para os profissionais.
A avaliação e o tratamento dos
doentes devem ser entendida nas suas
diversas componentes (física e psicosocial). Neste sentido, os diversos
grupos
profissionais
têm
de
desenvolver
estratégias
de
complementaridade, de forma a
poderem ter uma visão integrada e
completa do doente.
Aproveitamento
do
potencial
tecnológico nacional instalado
 Incrementar
a ligação do SNS ao
sistema de ensino profissional, com
vista a desenvolver a investigação
científica aplicada.
Incrementar a confiança no
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
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SNS e melhorar a sua imagem
 O capital de confiança que a
população tem no SNS
 Possibilidade de exploração do
poder da comunicação e
marketing
 Existe
confiança na competência
técnica dos profissionais de saúde e
no nível tecnológico que o SNS tem ao
dispor da população.
A
confiança e a imagem do SNS
podem ser melhoradas pela divulgação
de boas práticas e de casos de
sucesso.
Ameaças ao SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos
Grupos de Ameaças
Características
 Falta de elasticidade, própria de uma
Necessidade de revisão do
papel do Estado em relação ao
Sistema de Saúde
Competição pelos recursos
humanos na União Europeias
Resistência à mudança
estrutura burocrática.
 Incapacidade das várias entidades
prestadoras se adaptarem a novas
tecnologias e novos desafios
 Reconhecendo-se que o Estado deve
repensar o seu papel e assumir-se como
garante do acesso aos cuidados, tal transição
implicaria alterações profundas a nível da
estrutura de recursos humanos.
 Escassez de recursos humanos
 Baixos níveis remuneratórios
 Havendo escassez de recursos humanos de
 Deficit de credibilidade nos decisores
 Apesar de receber sinais de confiança dos
saúde, a livre circulação de pessoas pode tornar
o SNS português pouco atractivo para os
profissionais de outros países.
políticos
cidadãos, em termos de recursos humanos o
SNS está mal preparado para a mudança do
sistema.
sociedade portuguesa
 Os profissionais de saúde percebem o poder
 Conservadorismo estrutural da
 Pirâmide etária dos recursos humanos
envelhecida
Ausência de cultura de
avaliação
Justificação
 O desempenho não é avaliado, mesmo
quando há obrigações contratuais.
político como distante, implementando medidas
administrativas duvidosas ou inadequadas.
 Os avanços do SNS no sentido da
contratualização dos serviços são ameaçados
pela falta de experiência em sistemas de
avaliação.
___________________________________________________________________________
Por favor:
1. Escolha duas das seguintes questões para responder:
A.
Procure encontrar 2 forças que ajudem a reduzir pelo menos 2 fraquezas evidenciadas,
de modo a haver uma readaptação dos comportamentos para uma mudança,
procurando-se mais a liderança condutora do que a parcimónia da rotina fundada na
obediência à autoridade formal.
B.
Situe 3 grandes temas que sustentam o caminhar para Organizações do 3º tipo (hoje /
amanhã, conforme a terminologia utilizada nas aulas), entre outros: a dissensão, a
autonomia, a integração-diferenciação e procure justificar o porquê de 3 fraquezas
evidenciadas na avaliação dos RH do SNS.
C.
Como referencia o poder dentro do SNS numa óptica de estruturas cada vez mais
policentradas (lógica das estruturas por processo)? Mais, ou menos, disputa de poder?
D.
Descreva 6 factores (textos nºs 1 e 2 deste dossier) que sejam necessários incrementar,
tendo em conta algumas das fraquezas, e que alicercem, facilitando ou dificultando, a
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
10
renovação do sentido da autoridade na maneira contemporânea de encarar a
Organização.
E.
Descreva 3 singularidades (isto é, regularidades próprias dos RH do SNS), a partir da
análise forças versus fraquezas e exprima, dentro da evolução social do país, 5
grandes questões que melhoradas levam a uma melhor antropogenia do SNS.
F.
De uma forma didáctica, situe a problematização expressa no SWOT em termos de:
pessoa, inter-relação, grupo, organização e instituição. Para isso, deverá extrair do
conteúdo as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades que sustentem a sua
abordagem.
G.
Responda a cada uma das seguintes alíneas (sempre dentro da informação fornecida
pelo SWOT):
1.
2.
3.
Que factores sustentam o poder nas unidades de saúde?
Quais os factores que mais podem contribuir para a motivação na unidade de
saúde?
A rigidez na definição de funções é favorável ou desfavorável à eficácia?
Responda, por favor:
2. É preciso criar indutores de progresso, como que aceleradores de modernização na
Administração Pública. Teremos de ser capazes de formar fertilizadores de inovação que
deixem uma marca de curiosidade activa em tudo que represente mudança.
Como “sobrevivem” os pequenos sistemas nas grandes organizações? Que possibilidades e que
constrangimentos?
Grupo B
Opção A:
(de âmbito universal, embora interesse situar-se na sociedade portuguesa)
1. Que factores culturais alicerçam, facilitando ou dificultando, a renovação do sentido de
autoridade na maneira contemporânea de encarar a Organização?
2. Como referencia o poder, enquanto instância de ganho para a motivação, numa óptica de
estruturas cada vez mais horizontais e policentradas? Mais, ou menos, disputa de poder?
3. Qual a perspectiva sócio-dinâmica (atitudes existenciais e a sustentação do poder) que se
coloca num desmoronamento da tradicional pirâmide vertical. Será o 3º modo de viver as
Organizações (cf. a teoria sócio-dinâmica) o ponto final de um processo evolutivo?
Deverá entrevistar cinco ou mais pessoas de uma Organização por si escolhida, ou
um grupo de profissionais de estatuto equivalente em Organizações diversas no
mesmo Sector, de modo a obter informação atinente às questões que vai tratar a
seguir. Atenção: as pessoas que irá entrevistar não podem ser tomadas como representativas
do universo, mas apenas fontes sociais de modo a melhor poder fazer um exercício de análise.
Nota: os pontos deverão vir dactilografados em folhas lisas A4. O nome e número da Faculdade do aluno terá de
vir na capa do trabalho. Não deixe de citar a bibliografia. Nas citações siga as regras. Bom trabalho!
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
11
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http://www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/
Entrega dos pontos (no Secretariado do Departamento de Sociologia): 23 de Fevereiro de 2004
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Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04
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