Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 - FCSH
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Universidade Nova de Lisboa Faculdade de Ciências Sociais e Humanas Departamento de Ciências da Comunicação Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 _______________________________________________________________________________ Pode optar pelo grupo A ou B Grupo A Suporte temático para a avaliação: As organizações do Serviço Nacional de Saúde (SNS). O Serviço Nacional de Saúde (SNS) define-se como um conjunto ordenado e hierarquizado de instituições e de serviços oficiais prestadores de cuidados de saúde, funcionando sob a superintendência ou a tutela do Ministro da Saúde. O SNS tem como objectivo a efectivação, por parte do Estado, da responsabilidade que lhe cabe na protecção da saúde individual e colectiva. Este sistema organiza-se em regiões de saúde que, por sua vez, se dividem em sub-regiões de saúde, integradas por áreas de saúde. As regiões de saúde são as seguintes: a. Norte, com sede no Porto e com área coincidente com a dos distritos de Braga, Bragança, Porto, Viana do Castelo e Vila Real; b. Centro, com sede em Coimbra e com área coincidente com a dos distritos de Aveiro, Castelo Branco, Coimbra, Guarda, Leiria e Viseu; c. Lisboa e Vale do Tejo, com sede em Lisboa e com área coincidente com a dos distritos de Lisboa, Santarém e Setúbal; d. Alentejo, com sede em Évora e com área coincidente com a dos distritos de Beja, Évora e Portalegre; e. Algarve, com sede em Faro e com área coincidente com a do distrito de Faro. Em cada região de saúde há uma administração regional de saúde (ARS) com personalidade jurídica, autonomia administrativa e financeira e património próprio. Cabe-lhes as funções de planeamento, distribuição de recursos, orientação e coordenação de actividades, gestão de recursos humanos, apoio técnico e administrativo e ainda de avaliação do funcionamento das instituições e serviços prestadores de cuidados de saúde. Os centros de saúde integram-se em grupos (associações) de centros de saúde dotados de personalidade jurídica. Para alem dos Centros Regionais de Saúde Pública existem os hospitais (gerais e especiais) e os grupos personalizados de unidades de saúde. Todavia, a gestão de instituições e serviços do SNS pode ser entregue a outras entidades – que se regem nas suas relações com terceiros por regras de direito privado – mediante contrato de gestão, ou a grupo de médicos em regime de convenção. Através do contrato de gestão o Ministro da Saúde pode autorizar a entrega da gestão de instituições e serviços de saúde integrados no SNS, ou parte funcionalmente autónoma, a entidades públicas ou privadas, com a faculdade de realizar obras ou adquirir equipamentos, mediante a retribuição das prestações de saúde. Na perspectiva do alargamento da área de gestão deste sistema, o Ministro da Saúde pode autorizar a celebração de contratos-programa entre ARS e autarquias locais, misericórdias ou outras instituições particulares de solidariedade social, com vista a recuperar e a gerir instituições ou serviços prestadores de cuidados de saúde. Em organograma simplificado (não estão representados, por exemplo, serviços especiais como o Instituto de Oftalmologia Gama Pinto) pode assim representar-se o SNS: Tutela Administrações Regionais de Saúde Comissões Concelhias de Saúde Centros Regionais de Saúde Pública Conselhos Regionais de Saúde Estabelecimentos Hospitalares (gerais e especiais) Centros de Saúde Unidades de Saúde e Sistemas Locais de Saúde Associações de Centros de Saúde Alguns dados: 1998 Grupo Profissional Pessoal dirigente Pessoal médico Outro pessoal técnico superior Pessoal de enfermagem Pessoal TDT Outro pessoal técnico Pessoal docente Pessoal de informática Pessoal administrativo Pessoal operário Pessoal auxiliar Outro pessoal Total Ano Hospitais gerais Nº 1990 1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 78 78 78 77 78 79 79 79 Nº de camas 20 926 20 935 21 027 20 674 20 808 20 944 21 567 20 923 % 0,8% 20,0% 910 23.158 2.995 2,6% 31.619 6.303 148 684 348 19.069 1.396 28.572 312 115.514 27,4% 5,5% 0,1% 0,6% 0,3% 16,5% 1,2% 24,7% 0,3% 100,0% Hospitais especializados Centros de saúde Nº Nº de camas Nº Extensões Camas 20 20 20 21 21 21 20 20 6 517 6 437 6 257 6 518 6 374 6 243 6 309 5 943 340 345 344 344 348 350 354 357 1 895 1 878 1 876 1 922 1 903 1 864 1 888 1 922 2 828 2 522 2 243 1 949 1 817 1 697 1 516 1 434 ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 2 1º. Tome em conta o diagnóstico qualitativo do Serviço Nacional de Saúde, (adiante reproduzido) na perspectiva dos seus recursos humanos, efectuado em Junho de 2001, com a colaboração de 18 personalidades ligadas, directa ou indirectamente ao SNS, (bastonários, sindicalistas, professores, jornalistas, etc.) seguindo a metodologia SWOT (acrónimo inglês de: forças, fraquezas, oportunidades e constrangimentos). 2º. Atente nos seguintes textos: Texto nº 1 (...) De uma forma geral, e sem preocupação de sistematização, há factos indiciadores de futuros que hoje são já uma realidade e que constituem uma necessidade de pesquisa permanente: (a) mais equipas menos departamentos; (b) estruturas mais horizontais e muito menos verticais; (c) mais tarefas multi-dimensionais e menos actividades isoladas; (d) menos regras e regulamentos exaustivos, mais autonomia e responsabilidade; (e) mais educação em serviço virada para aspectos culturais e que ampliem o âmbito do tradicional posto de trabalho; (f) mais avaliação de mérito baseada no que se é capaz de propor para o futuro do que aquilo de que se é capaz de fazer no momento; (g) mais ênfase na motivação baseada na identidade no que na motivação centrada no poder pessoal; (h) um sentido de qualidade que vai desde a qualidade do atendimento, à facturação, às compras, ao inventário, à assistência ao cliente, à informática de suporte aos sistemas de informação, à comunicação, ao asseio, à alimentação, à consideração da pessoa como tal e não como um debilitado em estado de carência e que qualquer prestação lhe pode ser suficiente.; (i) ) uma forte contenção das despesas consideradas inúteis (uma verdadeira luta contra a escassez), o que implica uma atenção muito grande à relação investimento utilidade); (j) racionalização da distribuição do pessoal: alargamento de funções; (l) reformas orçamentais (mais envelopes orçamentais) e porque não um orçamento base-zero; (m) procura de métodos de gestão do sector privado; (n) aproximação do hospital dos interessados; (o) procura de uma cultura de serviço; (p) órgãos com menos atribuições; (q) estruturas de missão concorrentes e convergentes; (r) criação de centros de inteligência para pensar o “HOSPITAL X”; (s) preocupações com a promoção dos “produtos” do hospital; (t) preocupação com a inflação de regulamentos; (u) ampliação constante de redes de informação; (v) maior auscultação das necessidades sociais; (x) desburocratização, desburocratização... (z) luta contra o desperdício. (...) Extracto de um documento orientador de uma mudança organizacional num hospital regional de uma Região Autónoma, para ser discutido entre os membros do Conselho de Administração. 1998 cf. Luís A. Carvalho Rodrigues Texto nº 2 (...) O planeamento virado para a eficácia do indivíduo, ou a configuração dos sistemas organizativos para a eficácia da equipa, onde serviço em vez de ser igual a um conjunto de funções, ser antes um conjunto de processos que contribuem com valor para o utente? Um esforço de gestão de RH para o desenvolvimento de uma função, ou um diálogo permanente para o desenvolvimento dos saberes que levam às competências e que enriquecem a esfera de funções? ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 3 A prevalência do desenvolvimento de uma cultura de orientação hierárquica, ou a procura de uma cultura de orientação para o utente? Uma orientação de gestão virada para o valor residual dos custos, ou antes uma orientação para a rendibilidade da aplicação de recursos numa óptica de custo/benefício (value for money)?· A alimentação da disseminação de chefias postas em longas filas hierárquicas, ou a formação ousada de líderes para equipas semi-autónomas? Uma cultura que procure “humificar” a satisfação dos trabalhadores, ou que vai mais longe e inclui, também, a satisfação dos utentes numa atmosfera de diálogo? A ênfase na obediência, ou a educação para a autonomia dentro de uma esfera de responsabilidades? A preocupação da informação de circulação hierárquica rígida, ou o estabelecimento de redes de elevado valor acrescentado de informação? O fomento da competência, ou o fomento da policompetência? O critério da suficiência interna, ou a valorização da “imitação” das melhores práticas (benchmarking)? Apenas utentes externos, ou também utentes internos? A funcionalização das pessoas ou a criação de centros de competência em avaliação (assessemnt centres) que ajustam funções aos cargos? A flexibilidade é ou não encarada como uma estratégia para aumentar a eficiência? A avaliação é apenas feita por um superior hierárquico, ou deve ser vista num ângulo raso? Deve ser somente individual ou deve ser também da equipa? Valerá a pena pensar que o trabalho desigual “merece” salário igual? Ou haverá lugar a benefícios adicionais ligados à avaliação de desempenho? Criar ou não criar mudanças orientadas para melhorais rápidas? Ter ideias mobilizáveis é ou não um valor a explorar? Ter ou não uma orientação cultural para a aceitação e para a discussão crítica das ideias? Enfim, ter uma gestão dos recursos humanos ou procurar uma gestão do potencial humano – a gestão das pessoas na sua diversidade cf. Luís A. Carvalho Rodrigues, adaptado de BRILMAN, Jean – As melhores práticas de gestão; Lisboa; Silabo ed. 2000 Texto nº 3 - SWOT do SNS (2001) In: RODRIGUES, Luís (coordenador e autor.); GINÓ, A.; SENA, C.; DAHLIN, K. – Compreender os Recursos Humanos do Serviço Nacional de Saúde; Lisboa; Ed. Colibri; 2002; pág. 265 e seguintes. NOTA: este texto é uma versão draft e não aquela (revista) que está publicada. strengths weaknesses ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 4 opportunities threats Decisões estratégicas Questão Chave: Lista de: Forças Fraquezas Oportunidades Como desenvolver a gestão de recursos humanos do SNS Ameaças (constrangimentos) Utilizando as forças, mobilizando-as Reduzindo as fraquezas Explorando as oportunidades Evitando, ou combatendo as ameaças Forças do SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos Grupos de Forças Características Justificação Progressiva inter-disciplinariedade Trabalho em equipa; Reconhecimento mútuo “Monopólio” do SNS em matéria de emprego Efeito de atracção sobre os recursos humanos A saúde é um sector de actividade com uma enorme multiplicidade de profissões, de formações diferenciadas e de qualificações académicas elevadas. Uma característica associada a uma boa parte destas profissões é o elevado nível de especialização e de autonomia técnica dos seus profissionais. Esta dispersão de competências e abordagens requer um elevado grau de integração que só o trabalho de equipa pode proporcionar. O aparecimento de acções de formação multiprofissionais comprova a tendência para o desenvolvimento do trabalho em equipa. Acresce o facto de ser possível encontrar em alguns hospitais equipas compostas de vários profissionais que discutem e analisam o plano de cuidados dos doentes. Em termos quantitativos e qualitativos quase todos os recursos humanos do Sistema de Saúde estão concentrados no SNS. Sendo a rede de prestação de cuidados maioritariamente pública, é natural que o SNS se torne atractivo para os profissionais do sector. Esta atracção dos recursos humanos para o SNS está naturalmente relacionada com quase total ausência de outros operadores que criem sistemas ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 5 Grupos de Forças Características Justificação concorrenciais. Elevada qualificação técnica específica dos prestadores directos de cuidados de saúde (médicos, enfermeiros e técnicos de diagnostico e terapêutica). Bom nível de formação académica; Bom nível de qualificação profissional; Comparação por padrões internacionais. Existência de massa crítica passível de ser mobilizada para apoiar e desenvolver projectos inovadores Existência de líderes informais no SNS capazes de potenciar as respostas do sistema Relativa criatividade nas soluções Existência de “projectos” sectoriais dentro do SNS que constituem uma força inspiradora de mudança Predisposição para ajudar Espírito de missão Vocação para "o cuidar" Bom nível de formação pré e pósgraduada destes profissionais; A formação académica é comparável a padrões internacionais. A própria facilidade de mobilidade dos profissionais para o estrangeiro é reveladora desta equiparação. Boa adaptação a novas tecnologias. Qualquer sistema com um capital humano tão vasto propicia o aparecimento de líderes informais capazes de criar condições ao surgimento de respostas inovadoras. A existência desta massa crítica baseiase na competência individual dos participantes do SNS, à margem da estrutural formal e hierárquica instituída. A insuficiência das respostas por parte da estrutura formal perante necessidades manifestadas, induz os profissionais a recorrer a soluções com alguma criatividade. A este nível, refira-se pequenos projectos de humanização e qualidade ou outros, de apoio à comunidade, que dependem da iniciativa e do esforço de alguns profissionais. Há um contexto estimulador de mobilização de boas práticas, em que se aliam iniciativas de orientação estratégica, vontades individuais e lideranças espontâneas (informais). Os profissionais da saúde, especialmente aqueles que estão implicados na prestação directa de cuidados, manifestam uma predisposição, uma orientação para a condição humana da profissão. Fraquezas do SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos Grupos de Fraquezas Distribuição regional assimétrica dos profissionais de saúde Características Inadequada distribuição dos recursos Justificação humanos; Desigualdade do acesso a cuidados de saúde Inexistência de planeamento das necessidades Quando se analisa distribuição dos recursos humanos por regiões, é notória a assimetria em favor dos grandes centros urbanos. No caso particular dos médicos é possível definir um conjunto básico de especialidades para as quais se verifica uma distribuição desproporcional e inadequada, em desfavor das regiões mais interiores do País. Esta constatação é reveladora da ausência de planeamento e de medidas efectivas que assegurem a acessibilidade. Estas assimetrias geram lacunas que, em algumas áreas, são de alguma forma ________________________________________________________________________________________ 6 Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 Grupos de Fraquezas Características Justificação supridas pela oferta privada, ficando por avaliar se a resposta do Sistema no seu conjunto é a adequada. Cultura corporativa Atitude corporativa dos grupos profissionais Resistência à mudança Inexistência de um regime jurídico adequado Gestão inadequada dos recursos humanos do SNS A estrutura das profissões é desajustada Deficiente definição de funções Indefinição das qualificações e falta de Falta de estratégias de formação dos profissionais planificação das necessidades de profissionais Formação excessivamente curricular Os grupos profissionais assumem uma posição defensiva que é inibidora de mudança e dificulta a gestão dos recursos humanos; Existe um fenómeno de pressão sobre os poderes instituídos de grupos associados aos profissionais directamente relacionados com a prestação directa de cuidados (médicos, enfermeiros e técnicos de diagnóstico e terapêutica); A necessidade de implementar medidas, como sejam a alteração do regime jurídico do SNS ou alterações profundas de políticas de saúde, que modifiquem o status quo adquirido por estes grupos de pressão, podem contar com fortes resistências à sua implementação. As regras de gestão organismo central não suficiente para serem organismo que gere cuidados de saúde Dificulta a mobilidade e a orientação de carreira dos profissionais Condição limitadora das possibilidades de emprego A ausência de planeamento das necessidades de profissionais, conduz à inexistência de estruturação de “novas profissões” e/ou requalificação de algumas profissões (ex. a enfermagem) para colmatar necessidades Ausência de desdobramento e/ou delegação de funções: Existe uma desadequação da competência técnica dos profissionais à exigência das funções que desempenham. Algumas actividades que podem e devem ser delegadas e/ou desdobradas por outros grupos profissionais, possibilitando que os grupos profissionais mais diferenciados (médicos), mais caros e escassos, fiquem disponíveis para produzirem mais. Exagero na definição de funções dos profissionais: A rigidez da definição de funções dos profissionais torna-os pouco polivalentes (conteúdos funcionais demasiado espartilhados); Esta rigidez na definição de funções dificulta o normal desenvolvimento da actividade de prestação de cuidados, penalizando o tratamento do doente; A qualificação em algumas áreas específicas é muito deficiente (ex: área financeira e aprovisionamento); A falta de recursos adequados no interior do sistema, poderia ser contornada com ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 aplicadas a um têm flexibilidade aplicadas a um prestadores de 7 recurso a outsourcing, mas essa possibilidade não é explorada e proliferam as soluções inadequadas. Há falhas por colmatar em matéria de formação, sobretudo das carreiras mais técnicas e em especial em matéria comunicacional e gestão Desvalorização da avaliação de desempenho e desresponsabilização pelos resultados Indefinição/ não comunicação dos objectivos Ausência de avaliação efectiva do desempenho Má aceitação do sistema de avaliação Inexistência de consequências práticas ligadas ao desempenho A instituição começa por falhar pela indefinição ou falta de comunicação da participação que se espera do profissional. A maior parte das vezes a avaliação limita-se a cumprir uma rotina normativa, não se adaptando ao tipo de participação que o trabalhador desenvolve para o esforço da organização, nem ao que efectivamente produz. A remuneração não é indexada ao contributo para o esforço produtivo. Os cargos de chefia, especialmente as direcções dos serviços de acção médica não dependem da capacidade de gestão demonstrada, pelo que é normal observarem-se situações de manifesta incapacidade e desinteresse pelo exercício da gestão efectiva que se perpetuam no tempo. A existência de programas de humanização indicia generalização da insensibilidade; Os Insensibilidade dos profissionais hospitais de maior dimensão propiciam comportamentos mais desumanos e impessoais; Capacidade dos profissionais resistirem a situações adversas e ficarem imunes ao sofrimento, à dor e acusarem déficit de empatia na comunicação O Rigidez estatutária SNS demonstra incapacidade para proporcionar conforto, satisfação e remuneração adequada aos seus profissionais, o que constitui uma base da própria falta de humanização Rigidez ligada à condição de funcionário público e ao tratamento aplicado ao utente de serviço público Hegemonia pública do sistema leva a uma perspectiva de distanciamento e insensibilidade dos agentes públicos. A equipa de saúde não tem capacidade de decisão. Deslocalização dos centros de decisão Dificuldade de implementação do trabalho em equipa Em termos normativos existe alguma indefinição das competências inerentes ao cargo de director de serviço hospitalar, reconhecendo-se-lhe a competência para planear e dirigir a actividade do serviço, mas não lhe atribuindo autonomia para decidir a sobre os recursos necessários Falta de autonomia das unidades básicas de tratamento Atitude fechada dos grupos profissionais ao que lhe é exterior Desvalorização de outros saberes e práticas Inibição de competências que são alheias aos grupos dominantes O trabalho de equipa faz apelo ao reconhecimento do outro e à complementaridade de saberes A recusa de reconhecimento pode estar incluída na estratégia dum grupo profissional dominante para manter o seu ascendente em termos de prestígio e poder no interior do sistema. ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 8 As escolas podem favorecer a predisposição para o trabalho de equipa ou negá-lo insistentemente, de acordo com o anterior ponto de vista O sistema tem dado pouca atenção a este assunto, sendo de crer que pudesse potenciar os benefícios expressos por este método de trabalho através da formação e da escolha de chefias com capacidade de liderança Oportunidades para o SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos Gr. de Oportunidades Características Conjuntura favorável à mudança Alteração dos mecanismos de realização da despesa no sentido da contenção financeira Justificação Exigência política de rigor e transparência Tendência internacional para a contratação com base no desempenho Crescente exigência dos utentes relativamente à qualidade do atendimento Exigência de cuidados de qualidade Necessidade de esclarecimento quanto aos cuidados administrados Direito de reclamação utilizado de forma generalizada. Visão holista do doente Desenvolvimento dos sistemas de informação Ligação dos profissionais do SNS às escolas Complementaridade entre profissionais e serviços de atendimento Apostar nas novas tecnologias de informação Promoção da investigação cientifica O SNS necessita mudar de regras e formas de relacionamento com os seus profissionais. Os traços conjunturais da contratação pelo desempenho (na óptica do pagamento pelos resultados), associado às necessidades de rigor e contenção, podem ser uma oportunidade para concretizar as alterações necessárias. O desenvolvimento da sociedade, nomeadamente no que se refere aos direitos, liberdades e garantias dos cidadãos, associado ao impacto crescente dos meios de comunicação, induz ao a um aumento da exigência da população relativamente à qualidade dos cuidados de saúde. Ou seja, o cidadão está cada mais informado e exigente em relação aos serviços prestados. Esta crescente exigência obriga a uma mudança significativa no comportamento dos profissionais, associada à institucionalização de sistemas de qualidade de saúde, que criam garantias quer para os cidadãos quer para os profissionais. A avaliação e o tratamento dos doentes devem ser entendida nas suas diversas componentes (física e psicosocial). Neste sentido, os diversos grupos profissionais têm de desenvolver estratégias de complementaridade, de forma a poderem ter uma visão integrada e completa do doente. Aproveitamento do potencial tecnológico nacional instalado Incrementar a ligação do SNS ao sistema de ensino profissional, com vista a desenvolver a investigação científica aplicada. Incrementar a confiança no ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 9 SNS e melhorar a sua imagem O capital de confiança que a população tem no SNS Possibilidade de exploração do poder da comunicação e marketing Existe confiança na competência técnica dos profissionais de saúde e no nível tecnológico que o SNS tem ao dispor da população. A confiança e a imagem do SNS podem ser melhoradas pela divulgação de boas práticas e de casos de sucesso. Ameaças ao SNS na perspectiva dos seus Recursos Humanos Grupos de Ameaças Características Falta de elasticidade, própria de uma Necessidade de revisão do papel do Estado em relação ao Sistema de Saúde Competição pelos recursos humanos na União Europeias Resistência à mudança estrutura burocrática. Incapacidade das várias entidades prestadoras se adaptarem a novas tecnologias e novos desafios Reconhecendo-se que o Estado deve repensar o seu papel e assumir-se como garante do acesso aos cuidados, tal transição implicaria alterações profundas a nível da estrutura de recursos humanos. Escassez de recursos humanos Baixos níveis remuneratórios Havendo escassez de recursos humanos de Deficit de credibilidade nos decisores Apesar de receber sinais de confiança dos saúde, a livre circulação de pessoas pode tornar o SNS português pouco atractivo para os profissionais de outros países. políticos cidadãos, em termos de recursos humanos o SNS está mal preparado para a mudança do sistema. sociedade portuguesa Os profissionais de saúde percebem o poder Conservadorismo estrutural da Pirâmide etária dos recursos humanos envelhecida Ausência de cultura de avaliação Justificação O desempenho não é avaliado, mesmo quando há obrigações contratuais. político como distante, implementando medidas administrativas duvidosas ou inadequadas. Os avanços do SNS no sentido da contratualização dos serviços são ameaçados pela falta de experiência em sistemas de avaliação. ___________________________________________________________________________ Por favor: 1. Escolha duas das seguintes questões para responder: A. Procure encontrar 2 forças que ajudem a reduzir pelo menos 2 fraquezas evidenciadas, de modo a haver uma readaptação dos comportamentos para uma mudança, procurando-se mais a liderança condutora do que a parcimónia da rotina fundada na obediência à autoridade formal. B. Situe 3 grandes temas que sustentam o caminhar para Organizações do 3º tipo (hoje / amanhã, conforme a terminologia utilizada nas aulas), entre outros: a dissensão, a autonomia, a integração-diferenciação e procure justificar o porquê de 3 fraquezas evidenciadas na avaliação dos RH do SNS. C. Como referencia o poder dentro do SNS numa óptica de estruturas cada vez mais policentradas (lógica das estruturas por processo)? Mais, ou menos, disputa de poder? D. Descreva 6 factores (textos nºs 1 e 2 deste dossier) que sejam necessários incrementar, tendo em conta algumas das fraquezas, e que alicercem, facilitando ou dificultando, a ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 10 renovação do sentido da autoridade na maneira contemporânea de encarar a Organização. E. Descreva 3 singularidades (isto é, regularidades próprias dos RH do SNS), a partir da análise forças versus fraquezas e exprima, dentro da evolução social do país, 5 grandes questões que melhoradas levam a uma melhor antropogenia do SNS. F. De uma forma didáctica, situe a problematização expressa no SWOT em termos de: pessoa, inter-relação, grupo, organização e instituição. Para isso, deverá extrair do conteúdo as forças, as fraquezas, as ameaças e as oportunidades que sustentem a sua abordagem. G. Responda a cada uma das seguintes alíneas (sempre dentro da informação fornecida pelo SWOT): 1. 2. 3. Que factores sustentam o poder nas unidades de saúde? Quais os factores que mais podem contribuir para a motivação na unidade de saúde? A rigidez na definição de funções é favorável ou desfavorável à eficácia? Responda, por favor: 2. É preciso criar indutores de progresso, como que aceleradores de modernização na Administração Pública. Teremos de ser capazes de formar fertilizadores de inovação que deixem uma marca de curiosidade activa em tudo que represente mudança. Como “sobrevivem” os pequenos sistemas nas grandes organizações? Que possibilidades e que constrangimentos? Grupo B Opção A: (de âmbito universal, embora interesse situar-se na sociedade portuguesa) 1. Que factores culturais alicerçam, facilitando ou dificultando, a renovação do sentido de autoridade na maneira contemporânea de encarar a Organização? 2. Como referencia o poder, enquanto instância de ganho para a motivação, numa óptica de estruturas cada vez mais horizontais e policentradas? Mais, ou menos, disputa de poder? 3. Qual a perspectiva sócio-dinâmica (atitudes existenciais e a sustentação do poder) que se coloca num desmoronamento da tradicional pirâmide vertical. Será o 3º modo de viver as Organizações (cf. a teoria sócio-dinâmica) o ponto final de um processo evolutivo? Deverá entrevistar cinco ou mais pessoas de uma Organização por si escolhida, ou um grupo de profissionais de estatuto equivalente em Organizações diversas no mesmo Sector, de modo a obter informação atinente às questões que vai tratar a seguir. Atenção: as pessoas que irá entrevistar não podem ser tomadas como representativas do universo, mas apenas fontes sociais de modo a melhor poder fazer um exercício de análise. Nota: os pontos deverão vir dactilografados em folhas lisas A4. O nome e número da Faculdade do aluno terá de vir na capa do trabalho. Não deixe de citar a bibliografia. Nas citações siga as regras. Bom trabalho! ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 11 [email protected] http://www.fcsh.unl.pt/docentes/luisrodrigues/ Entrega dos pontos (no Secretariado do Departamento de Sociologia): 23 de Fevereiro de 2004 ________________________________________________________________________________________ Teoria da Comunicação Institucional - Avaliação – Ano lectivo 2003 / 04 12
