TCC Final Eliana Nunes - Blog da Newton
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CENTRO UNIVERSITÁRIO NEWTON PAIVA FACULDADE DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS — FACISA CURSO DE ADMINISTRAÇÃO DE EMPRESAS ELIANA NUNES FERREIRA O PODER NAS ORGANIZAÇÕES GERÊNCIA DE VENDAS E MARKETING DE RELACIONAMENTO BELO HORIZONTE JUNHO/2010 ELIANA NUNES FERREIRA O PODER NAS ORGANIZAÇÕES GERÊNCIA DE VENDAS E MARKETING DE RELACIONAMENTO Relatório submetido à disciplina de orientação Metodológica e estágio supervisionado II da graduação em Administração de Empresas da Faculdade de Ciências Sociais Aplicada do Centro Universitário Newton Paiva, na Disciplina de Estágio Supervisionado como requisito parcial para obtenção do título de Bacharel em Administração. Orientadores: Prof. Adalci Righi Viggiano - metodologia Prof. Edgar Afonso Lamounier - conteúdo Empresa: Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda. Responsável: José Eduardo Santos BELO HORIZONTE JUNHO/2010 Ao Fernando, por ter sido compreensivo e por me ensinar a nunca fechar os olhos quando se tem um objetivo. AGRADECIMENTOS Especialmente ao meu pai, imprescindível para minha formação. Onde quer que ele esteja, está muito feliz por esta conquista. A minha mãe, por ter me dado lições que não se aprendem nos livros. Fernando meu arrimo constante e pilar de toda minha caminhada. Alanis minha felicidade de todos os tempos. Aos meus irmãos, Luciana, Donata, Renata, Juliana, Nathália, Jadir, Ricardo e Júlio César meus companheiros inseparáveis. Ao Denny, por todas as palavras de estímulo e pela especial amizade.1 A todos os meus professores e especialmente ao Cleber Batista, Jadson Pereira e Otton Herman pelo profissionalismo, dedicação e conhecimento, meu eterno carinho. Em especial aos meus orientadores, Edgar Lamounier e Adalci Viggiano, pela paciência, empenho e dedicação. Ao gestor da empresa em que foram realizadas as pesquisas, por reconhecer a importância deste projeto e me conceder a oportunidade de torná-lo efetivo. A toda equipe Newton Paiva e em especial aos porteiros, bibliotecários, faxineiros e equipe das fotocópias e encadernações obrigada pela receptividade e o sorriso de sempre. Ao meu grupo de trabalho, obrigada pelo tempo que passamos juntos, dividindo ansiedades, experiências, aprendizados e conquistas e pela amizade que se faz presente. Enfim, aos meus colegas de sala, com quem compartilhei momentos inesquecíveis. 1 Denny, thanks for all incentive words and for special friendship. A meta do marketing é conhecer e entender o consumidor tão bem, que o produto ou serviço se molde a ele e se venda sozinho. Não é a empresa que define o mercado. É o cliente. Peter Drucker RESUMO As mudanças ocorridas a todo instante trazem um cenário de acirrada competitividade cobrando um constante aprimoramento de desempenho das organizações. O objetivo deste trabalho foi ampliar a carteira de clientes de uma empresa de lubrificantes especiais que atua no setor de mineração. Tendo em vista o ambiente no qual a empresa está inserida, propôs-se mudanças utilizando a pesquisa bibliográfica aliada à pesquisa de campo. Fez-se uso do questionário como instrumento de captação de dados qualitativos para posterior análise e proposição de ações para adaptar a empresa às necessidades de mercado. As mudanças propostas obtiveram um resultado positivo gerando um maior controle nas atividades cotidianas e a captação de novos clientes. PALAVRAS-CHAVE: Gestão de venda. Marketing de relacionamento. Previsão de demanda. LISTA DE FIGURAS FIGURA 1 – Organograma-Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda .................. 15 FIGURA 2 – Fatores de satisfação do cliente ..................................................... 20 FIGURA 3 – 4 P’s ................................................................................................ 24 FIGURA 4 – Mix de marketing............................................................................. 27 FIGURA 5 – Mix de oferta de produtos ............................................................... 28 FIGURA 6 – Vantagens na qualidade dos serviços ............................................ 31 FIGURA 7 – Análise SWOT ................................................................................ 35 FIGURA 8 – Cronograma das atividades ............................................................ 51 FIGURA 9 – Fluxograma para realização do processo de vendas ...................... 57 FIGURA 10 – Ciclo de vida do produto ................................................................. 71 FIGURA 11 – Componentes de uma organização de vendas ............................... 75 FIGURA 12 – Tempo e esforço da força de vendas.............................................. 77 FIGURA 13 – Mudanças que afetam a força de vendas ....................................... 78 FIGURA 14 – Modelo 1– uniforme implantado ...................................................... 80 FIGURA 15 – Modelo 2– uniforme implantado ...................................................... 81 LISTA DE QUADROS E TABELAS QUADRO 1 – Exemplos de segmentação de mercado......................................... 38 QUADRO 2 – Relatório de visitas ......................................................................... 54 TABELA 1 – Relatório de vendas por itens ......................................................... 59 TABELA 2 – Relatório de vendas por região ....................................................... 61 TABELA 3 – Dados para elaboração da curva ABC ........................................... 68 TABELA 4 – Demanda de itens de janeiro a dezembro/2009 ............................. 73 QUADRO 3 – Questionário para medir o índice de satisfação dos clientes .......... 83 LISTA DE GRÁFICOS GRÁFICO 1 – Vendas por itens 2003 ................................................................... 60 GRÁFICO 2 – Faturamento de 2008 ..................................................................... 63 GRÁFICO 3 – Faturamento de janeiro-abril-2010 ................................................. 64 GRÁFICO 4 – Comparativo de faturamento março-abril 09/10 ............................. 64 GRÁFICO 5 – Curva ABC ..................................................................................... 69 GRÁFICO 6 – Demanda de itens de janeiro a dezembro 2009............................. 74 GRÁFICO 7 – Resultado do questionário tangíveis .............................................. 84 GRÁFICO 8 – Resultado do questionário tangíveis .............................................. 84 GRÁFICO 9 – Resultado do questionário tangíveis .............................................. 85 GRÁFICO 10 – Resultado do questionário tangíveis ............................................ 85 GRÁFICO 11 – Resultado do questionário confiabilidade ..................................... 86 GRÁFICO 12– Resultado do questionário confiabilidade ...................................... 86 GRÁFICO 13– Resultado do questionário confiabilidade ...................................... 87 GRÁFICO 14 – Resultado do questionário confiabilidade ..................................... 87 GRÁFICO 15 – Resultado do questionário atendimento ....................................... 88 GRÁFICO 16 – Resultado do questionário atendimento ....................................... 88 GRÁFICO 17 – Resultado do questionário atendimento ....................................... 89 GRÁFICO 18 – Resultado do questionário atendimento ....................................... 89 GRÁFICO 19 – Resultado do questionário segurança .......................................... 90 GRÁFICO 20 – Resultado do questionário segurança .......................................... 90 GRÁFICO 21 – Resultado do questionário segurança .......................................... 91 GRÁFICO 22 – Resultado do questionário segurança .......................................... 91 GRÁFICO 23 – Resultado do questionário empatia .............................................. 92 GRÁFICO 24 – Resultado do questionário empatia .............................................. 92 GRÁFICO 25 – Resultado do questionário empatia .............................................. 93 GRÁFICO 26 – Resultado do questionário empatia .............................................. 93 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 11 2 DESCRIÇÃO DA ATRITO ZERO LUBRIFICANTES ESPECIAIS LTDA .............. 12 2.1 Dados gerais ...................................................................................................... 12 2.2 Histórico ............................................................................................................. 12 2.3 Organograma ..................................................................................................... 14 3 PROBLEMATIZAÇÃO ........................................................................................... 16 3.1 Justificativa........................................................................................................ 16 4 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 17 4.1 Síntese da área .................................................................................................. 39 4.1.1 Gerência de vendas ......................................................................................... 41 4.1.2 Marketing de relacionamento ........................................................................... 43 4.2 Síntese do setor de concentração ................................................................... 44 4.3 Análise da área e setor na empresa ................................................................ 45 5 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO .......................................................................... 48 5.1 Objetivo geral .................................................................................................... 48 5.2 Objetivos específicos........................................................................................ 48 5.3 Metodologia de intervenção ............................................................................. 49 6 CRONOGRAMA .................................................................................................... 51 7 DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DO ESTÁGIO ..................................... 52 7.1 Pesquisa de novos clientes e necessidades .................................................. 52 7.1.1 Fazer levantamento das empresas ramo de atuação ...................................... 52 7.1.2 Contatar novos clientes e agendar visitas ........................................................ 53 7.1.3 Verificar as necessidades de aplicação de novos lubrificantes ........................ 55 7.2 Acompanhamento do volume de vendas dos lubrificantes .......................... 57 7.2.1 Verificar histórico de notas fiscais do faturamento dos lubrificantes ................ 57 7.3 Implantação do modelo de previsão de demanda .......................................... 65 7.3.1 Verificação da demanda de lubrificantes dos últimos 12 meses ...................... 72 7.3.2 Novas contratações-equipe de vendas ............................................................ 74 7.4 Avaliação dos resultados ................................................................................. 82 8 CONCLUSÃO ........................................................................................................ 95 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................... 97 REFERÊNCIAS ......................................................................................................... 98 ANEXO 1- CONFIRMAÇÃO DE VIAGEM - ARAXÁ .............................................. 101 ANEXO 2 – TESTE DE PRODUTO ....................................................................... 102 ANEXO 3 - ORÇAMENTO CRACHÁS ................................................................... 106 ANEXO 4 - ORÇAMENTO LOGOMARCA ............................................................. 107 APÊNDICE A - RELATÓRIO DE TESTE DE PRODUTO ....................................... 108 APÊNDICE B - AGENDA DE CONTATOS - CLIENTES ........................................ 109 11 1 INTRODUÇÃO As constantes mudanças ocorridas no cenário atual têm estabelecido premissas que norteam para um novo comportamento das organizações. O ambiente de vendas torna-se cada vez mais competitivo e os consumidores mais exigentes. Por meio da área mercadológica obtém-se uma visão sistêmica do negócio, o que permite identificar novas oportunidades. Sua forma de abrangência é ampla e quando bem explorada é capaz de demonstrar dimensões de valores aos clientes, sejam eles econômicos, técnicos ou sustentáveis. Neste contexto, a construção deste trabalho relatou os diversos impactos provocados no ambiente de marketing, assim como sua relevância para ações estratégicas. Dentre os onze setores estudados, o foco estabelecido foi em Gerência de Vendas e Marketing de Relacionamento por razões inerentes aos pontos em que se centralizaram as pesquisas. O objetivo geral (Capítulo 5) foi explorar melhor o mercado no qual a empresa Atrito Zero está inserida e buscar novos clientes com a finalidade de elevar seu percentual de vendas. Assim, relatou-se a importância de uma gestão voltada para sua equipe, a força de vendas e as relações estabelecidas entre o cliente, a empresa e os vendedores, pontos chave que culminam o sucesso da organização e compõem valores a que denominam-se vantagens competitivas. Para tanto, a estagiária propôs ações no capítulo 7 que proporcionassem mudanças para um melhor desenvolvimento dos negócios como, pesquisa de novos clientes e novas necessidades, o levantamento de empresas que pudessem utilizar o produto para a verificação de novas aplicações, o acompanhamento do volume de vendas por meio do histórico de notas fiscais emitidas, a implantação de um modelo de previsão de demanda de acordo com o histórico de faturamento realizado no ano anterior e por fim, a avaliação dos resultados por meio de questionário qualitativo. Observou-se que as atividades propostas obtiveram um resultado positivo e um fluxo mais ágil nas informações internas. 12 2 DESCRIÇÃO DA ATRITO ZERO LUBRIFICANTES ESPECIAIS LTDA 2.1 Dados gerais Conforme registro na Junta Comercial, a denominada Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda possui os dados mencionados abaixo: Razão Social : Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda CNPJ : 05.834.835/0001-60 Inscrição Municipal : 004324-9 Forma Jurídica : Sociedade por Cotas de Responsabilidade Limitada Endereço : Av. Das Nações, 4069 – Distrito Industrial – Vespasiano/MG CEP : 33200-000 Telefone : (31) 2122-1161/1160 Nº Colaboradores : 04 colaboradores 2.2 Histórico2 A Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda é uma organização que surgiu em outubro de 2003, e atua há aproximadamente 8 anos no mercado na área de prestação de serviços para diversos segmentos. Focada em diagnosticar falhas em equipamentos (caminhões fora de estrada, retro-escavadeiras, drag-lines, dentre outras) utilizados por mineradoras a céu aberto, auxilia, bem como recomenda ações preventivas e/ou corretivas nas áreas técnicas e de manutenção. 2 Infomações obtidas por meio de entrevista com os gestores. 13 A organização tornou-se parceira da multinacional Bucyrus Brasil Ltda e juntas trabalham no fortalecimento e consolidação de mercado. Com a iniciativa de agregar valor aos serviços fornecem lubrificantes especiais e de alta performance. A Atrito Zero é representada por seus dois sócios, os Srs. José Eduardo Moreira dos Santos e José Pieri Pereira. Por meio das experiências adquiridas ao longo dos anos, reuniram know how para investirem em seu próprio negócio e assim, traduzem experiência em qualidade. Atenta às necessidades de seus clientes, aos serviços de manutenção, em conjunto com os lubrificantes, visam reduzir custos e aumentar as horas trabalhadas de forma eficiente e eficaz. Atualmente, a organização opera com uma equipe de quatro colaboradores, distribuídos entre a área técnica e de vendas. O aprimoramento contínuo e a excelência no atendimento ao cliente são razões pelas quais a Atrito Zero vem se destacando. Missão Produzir serviços de qualidade tendo em vista a geração de resultados mútuos; agir de forma efetiva e comprometidos a manter a perenidade da organização. Visão Ser uma referencia nacional e líder em prestação de serviços na área técnica de manutenção. Valores Agir com ética e transparência ao conduzir os processos da organização e honrar compromissos. 14 Aos clientes Buscar diferenciais competitivos por meio de novas técnicas de produção; fornecer produtos e/ou serviços que agreguem valor e satisfaçam interesses mútuos. Aos colaboradores Propiciar um ambiente favorável de integração e criar ações que estabeleçam o bem estar. A comunidade Contribuir para preservação do meio ambiente e melhorar a qualidade de vida. 2.3 Organograma A Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda possui uma estrutura distribuída hierarquicamente entre dois gestores, quatro colaboradores. Conforme pode ser observado na FIG. 1. 15 FIGURA 1- Organograma - Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda Fonte: Elaborado pela autora, 2009. 16 3 PROBLEMATIZAÇÃO A Atrito Zero centraliza 80% de seu faturamento em um único cliente, razão que a torna dependente pelo impacto financeiro que este representa para organização. Verificou-se que é necessário explorar melhor o mercado no qual ela está inserida. Diante disso, o que será necessário promover para que a organização se projete para o futuro e eleve seu percentual de vendas? 3.1 Justificativa Com a globalização estabeleceu-se relações que proporcionaram o surgimento de novos negócios. Os avanços técnológicos, assim como as constantes mutações, requerem um comportamento mais agressivo das organizações […] a fim de descobrir oportunidades atraentes e evitar ameaças ambientais. […] analisar forças e fraquezas, e também as ações de mercado atuais e potenciais, para determinar que oportunidades devem ser perseguidas. (KOTLER; ARMOSTRONG, 1998, p. 33) Nesse sentido surge na Atrito Zero, atuante no segmento de mineração a necessidade de desenvolver planos de ações para atingir seu mercado-alvo. Em face a estas mudanças, ela necessita atuar de forma mais efetiva, com o objetivo de aumentar sua participação no mercado. Observou-se que é necessário elaborar instrumentos capazes de captar novos clientes e potencializar seus resultados. 17 4 REFERENCIAL TEÓRICO O mercado aponta para um constante desafio. É necessário reformular estratégias e romper conceitos ultrapassados. O cenário político, econômico e social são fatores determinantes para elaborar planos de ação e projetar-se para o futuro. A importância do marketing no desenvolvimento empresarial vem crescendo a cada dia numa velocidade nunca antes imaginável. Do papel de desencadeador de consumo para regulador e estimulador da produção, o marketing, vem encontrando na sociedade moderna novos usos e aplicações. (COBRA, 1993, p.19) Criar vantagens competitivas é ofertar ao mercado valor agregado, tendo em vista suas reais necessidades. Assim, devem-se buscar mecanismos que proporcionem inovações. A administração mercadológica é um importante instrumento para desenvolver estratégias voltadas para os clientes. “[...] através da criação de mercados, inovações de produtos e inovações de comércio que aumentem a eficiência e eficácia do processo econômico.” (CZINKOTA, et. al. 2001. p. 50) É necessário que as organizações estejam em sinergia com o mercado “Os consumidores exercem uma influência reguladora sobre as empresas quando a opinião mais ampla do mercado modifica o comportamento de compra.” (SEMENIK; BAMOSSY,1995, p. 54). Observa-se que os consumidores estão cada vez mais exigentes e cresce a demanda por produtos que sejam multifuncionais e que tragam as soluções desejadas. Para conquistar esse novo mercado não basta optar por soluções inusitadas, é também necessário que as inovações tenham utilidade. O comportamento do consumidor tornou-se uma parte integral do planejamento estratégico de marketing, [...] estimula as empresas a satisfazer as necessidades de seus mercados-alvo através de formas que melhorem a sociedade como um todo. (SCHIFFMAN; KANUK, 2000, p. 5) Conforme Kotler (2007) o consumidor apresenta um comportamento que requer uma nova segmentação de mercado, ou seja, mais direcionada para suas necessidades. Uma segmentação que crie diversos mixes de produtos que atenda necessidades distintas. O mercado encontra-se dividido em grupos de acordo com suas 18 características e necessidades. Todo o planejamento mercadológico deve centrar-se no perfil de compra de cada consumidor. Assim “uma estratégia de marketing especifica um mercado-alvo e um composto de marketing relacionado.” (McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 43). McCarthy e Perreault (1997) definem mercado-alvo como sendo um grupo de consumidores de diferentes características e comportamentos que uma empresa almeja conquistar e, composto de marketing são diferenciais que agregam valor aos produtos e que tais valores sejam capazes de satisfazer seus clientes. As estratégias criam vantagens competitivas, dão força ao produto e diferenciam a empresa dos demais concorrentes. “Cada empresa deve encontrar o plano de sobrevivência e o crescimento de longo prazo que faça mais sentido diante de sua situação, suas oportunidades, seus objetivos e seus recursos específicos.” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p. 30) A organização deve nortear-se por meio de planejamento estratégico e estar atenta as influências ocorridas no mercado. “[...] Diferentes pessoas desejam diferentes conjuntos de benefícios nos produtos que compram...” (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p.159) O marketing busca aflorar nas organizações a importante percepção em relação ao bem-estar do cliente, assim como evidencia a forma de como deve ser tratado. “O valor da bem-sucedida concentração na satisfação do cliente através do conceito de marketing fica manifesto na capacidade competitiva superior e no sucesso duradouro.” (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 19) “Marketing estimula a pesquisa e as novas idéias, resultando em novos bens e serviços.” (McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 21) As empresas que são estimuladas a buscar novas idéias, demonstram a potencialidade de suas prospecções ao mercado tomando iniciativas de alavancar e se projetarem por meio de ações que gerem resultados. 19 O “planejamento estratégico de marketing significa encontrar oportunidades atraentes e desenvolver estratégias de marketing rentáveis.” (McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 43) Desta maneira, as organizações necessitam planejar-se para as constantes mudanças, sendo que “[...] é essencial ter-se uma visão de longo prazo da tecnologia e de seu impacto.” (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 57). A aceleração nos avanços tecnológicos fez com que as empresas redesenhassem suas estratégias e trouxessem novas opções para o mercado. De olho nessas mudanças, tudo indica que as previsões de futuro necessitam ser mais amplas, de forma que abranja as interligações do consumidor com o mundo globalizado. É necessário mudar culturas no mesmo ritmo em que se desenvolvem novas tecnologias. Observa-se que os produtos estão cada vez mais modernos e o consumidor atento a estas mudanças. Portanto, as organizações “não podem dissociar o produto de sua tecnologia. As pessoas gostam de ter tecnologia mais recente. Por isso é tão importante fazer com que o pessoal técnico participe do processo de marketing de vendas.” (McKENNA, 1993, p. 151). Todo esse processo envolve a construção da imagem do produto para o cliente e deve ser feito com um olhar crítico e mais atento, tendo em vista a qualidade. “[...] o marketing exerce o papel de tradutor da tecnologia.” (McKENNA, 1993, p. 151). Assim como “[…] é fundamental que a empresa entenda as dimensões de satisfação e custo para que possa orientar suas atividades...” (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 21). O custo final do produto refletirá na escolha do cliente. Desta maneira, é algo de grande impacto para os consumidores. Fatores econômicos e sócioculturais também são relevantes. Faz-se necessário monitorar oscilações e ter projeções para que as metas não sejam comprometidas. 20 Os custos de oportunidade da aquisição representam simplesmente o fato de que, se um consumidor escolhe o produto ou o serviço de uma empresa, então ele abriu mão da oportunidade de comprar e possuir o produto ou o serviço de outra empresa. Este custo de aquisição destaca a natureza competitiva de se tentar proporcionar satisfação aos clientes. (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 24) A satisfação do cliente é algo que deve ser acompanhado no dia a dia das organizações, fazendo-se questionamentos sobre o que ele deseja e por que compraria o seu produto. As ações desenvolvidas devem ser projetadas com a finalidade de despertar o seu interesse. Na FIG. 2 relacionam-se algumas estratégias capazes de promover a satisfação do cliente. FIGURA 2: Fatores de satisfação do cliente Fonte: Disponível em: <http://www.moityca.com.br/conteudo/imagens/vendas.gif>. Acesso em: 16 nov. 2009 Como as mudanças no comportamento de compra do consumidor refletem diretamente no mercado é necessário criar soluções inovadoras. A busca por alternativas de produtos apontam para um público que tem surpreendido com suas exigências. As organizações por sua vez necessitam cativar diferentes compradores por meio de produtos que atendam gostos diferenciados. Os mercados consistem em compradores, que diferem de várias formas quanto aos desejos, recursos, localidades, atitudes de compra e práticas de compra. Portanto, a forma ideal seria o vendedor planejar um programa de marketing em separado para cada comprador. (KOTLER; ARMSTRONG, 1998, p.162). O marketing de produtos deve ser determinado levando em consideração premissas básicas para o seu desenvolvimento. De acordo com Kotler e Armstrong (1998) é 21 necessário que haja planejamento para a elaboração de uma estratégia de marketing e ainda assim, o mais coerente seria elaborar planos conforme cultura e costume de cada região. Tais planos podem significar vantagem competitiva e colocar a organização à frente da concorrência. Para McCarthy e Perreault, (1997, p. 63) “Vantagem competitiva significa que uma empresa possui um composto de marketing que o mercado-alvo considera melhor que qualquer concorrente.” Czinkota, et. al. (2001, p. 45) afirmam que “a competitividade refere-se ao quanto uma empresa é eficaz e eficiente, em relação às suas rivais, em servir clientes.” As organizações estão a todo o momento em constantes rivalidades e, tais rivalidades impulsionam a inovação e a não estagnar-se perante o mercado. A busca por produtos substitutos por parte do consumidor acelera a exploração de novas idéias. À medida que as empresas tentam desenvolver e sustentar a vantagem competitiva no mercado global, elas constantemente o fazem de uma estrutura de concorrência, negociações e, até certo ponto, de cooperação e dependência de seus parceiros de negócios. (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 32) Para se obter vantagem competitiva é necessário realizar pesquisas levando em consideração o mercado que se deseja atingir. Outro fator importante é saber negociar com fornecedores para que se possam conseguir preços competitivos. Entretanto, para se atingir resultados satisfatórios são necessários estabelecer relações de confiança e parceria. Vários fatores podem interferir nos resultados propostos pela organização “[…] influências do ambiente externo, incluindo a concorrência, precisa ser monitorada, analisada e então combatida com decisões eficientes de marketing de modo a preservar e expandir a receita.” (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 32) Ainda segundo Semenik e Bamossy (1995) é necessário estar atento aos concorrentes verificando possíveis ameaças e simultaneamente traçando planos para combatê-los. O marketing define o posicionamento de mercado. Isso significa quão valioso é o produto ou a marca perante os olhos dos consumidores e que posição ocupa em 22 relação aos seus gostos e preferências. Tal informação permite que as organizações tracem estratégias de investimentos para os produtos secundários, isto é, aqueles que ocupam posições menos favorecidas. Estes produtos necessitam de um maior investimento em propaganda para demonstrar ao público-alvo suas vantagens. O composto de marketing, os 4 Ps (preço, praça, produto e promoção) estão muito relacionados ao posicionamento de mercado, uma vez que os consumidores estão cada vez mais interessados em adquirir produtos de qualidade a preços competitivos. O posicionamento começa com o consumidor. Os consumidores pensam sobre os produtos e empresa comparando-os com outros produtos e empresas. O que realmente importa é como os possíveis clientes e os já existentes veêm uma empresa em relação às concorrentes. (McKENNA, 1993, p. 45) Conforme mencionado por Mckenna (1993) Os consumidores definem preferências e opiniões e essas informações são utilizadas como referências para se tomar decisões de compra. A liderança de determinada marca pode atrair o consumidor, mas observa-se que não existe somente um líder, para cada segmentação de mercado existem vários líderes e cada empresa compartilha uma liderança diferente, isto é, está relacionada ao segmento em que atua. Percebe-se que algumas são líderes em tecnologia, outras em mercado ou preços. A partir do momento em que uma empresa define qual será sua estratégia de posicionamento de mercado “ela está apta a planejar os detalhes do mix de marketing, ou composto de marketing.” (KOTLER; ARMOSTRONG, 1998, p. 174). Churchill e Peter (2000) ressaltam que há diversos tipos de posicionamento de produto e com diferentes características: a) Posicionamento por concorrentes: nestas estratégias faz-se comparação as marcas concorrentes; b) posicionamento por atributos: quando se posiciona um produto em relação as suas características; 23 c) posicionamento pelo uso ou aplicação: neste caso o produto é posicionado por suas especificidades; d) posicionamento por usuário: quando o produto é posicionado por comportamento de compra de determinados grupos; e) posicionamento por classe de produto: o produto é posicionado em relação a classe de outros produtos. Quanto ao posicionamento cada empresa quer ser vista para o mercado de diferentes módulos, dependerá da sua segmentação. Tendo em vista que algumas abordam preços ao passo que outras abordam qualidade. O posicionamento de mercado pode ser considerado como uma forma de se obter vantagem competitiva, isto é, “a forma como o produto é definido pelos consumidores quanto aos seus atributos mais importantes – é o lugar que ele ocupa na cabeça dos consumidores com relação aos produtos concorrentes. (KOTLER; ARMOSTRONG, 1998, p. 174) Para desenvolver estratégias de propaganda e lançamento de produtos deve-se ter em mente o composto de marketing, já que reflete diretamente no consumidor. Os 4Ps (preço, praça, produto e promoção) são mecanismos imprescindíveis para atingir o mercado-alvo. E, sem antes realizar pesquisas aprofundadas nestes quatro elementos torna-se improvável que a organização se sobressaia com sucesso e deve-se observar que todos estão ligados, ou seja, o produto adequado, no local certo ao preço que consumidor almeja comprar. Percebe-se a dificuldade de reunir tais atributos ao mesmo tempo, mas nenhum negócio será, portanto viável, sem que anteceda essas análises. Conforme demonstrado na FIG. 3 “Os quatro P’s ajudam a visualizar o composto de marketing é útil para reduzir suas variáveis.” MCCARTHY e PERREAULT (1997, p. 45) 24 FIGURA 3 – 4 P’s Fonte: Disponível em <http://www.portaldomarketing.com.br/images/4ps.jpg>. Acesso em: 06. out. 2009 Conforme analisado por McCarthy e Perreault (1997, p. 45,46): a) Produto – bem ou serviço destinado às necessidades do mercado alvo: As áreas de decisão do produto cuidam do desenvolvimento do produto certo para o mercado-alvo. Essa oferta pode envolver um bem físico, um serviço ou um composto de ambos. Tenha em mente que o produto não se limita a bens físicos. b) Ponto-de-venda – atingindo o alvo: A decisão sobre o ponto-de-venda envolve as tarefas de levar o produto certo ao local onde está o consumidor. Um produto chega aos consumidores através de um canal de distribuição. Canal de distribuição é qualquer conjunto de empresas (ou indivíduos) situado entre o produtor e o consumidor ou usuário final. c) Promoção – comunicando e vendendo ao consumidor: Trata-se de comunicar ao mercado alvo o produto certo. A promoção inclui venda 25 pessoal, venda em massa e promoção de vendas. É trabalho do gerente de marketing combinar esses metódos. A venda pessoal envolve comunicação direta entre os vendedores e os consumidores potenciais. Venda em massa é comunicar-se com grande número de consumidores ao mesmo tempo. A principal forma de venda em massa é a propaganda. A promoção de vendas refere-se às atividades promocionais, exceto propaganda, publicidade e venda pessoal, que estimulam interesse, experimentação ou compra por consumidores finais ou outros do canal. d) Preço – fixá-lo corretamente: Além de desenvolver o produto, o ponto-devenda e a promoção corretos, os gerentes de marketing devem também decidir o preço certo. Ao fixar um preço, devem considerar o tipo de concorrência no mercado-alvo e o custo total do composto de marketing. Devem também tentar estimar a reação do consumidor a possíveis preços. Além disso, é importante que conheçam práticas atuais como mark up3, descontos e outras condições de venda. De acordo com McCarthy e Perreault (1997, p. 46), Todos os 4Ps são necessários em um composto de marketing. De fato, todos devem estar vinculados. Todos contribuem para o conjunto. Quando um composto de marketing está sendo desenvolvido, todas as decisões finais sobre os Ps devem ser tomadas ao mesmo tempo. Observa-se que o mercado é muito carente no que se refere ao atendimento. Poucas empresas têm a consciência do valor que o cliente representa para organização. O mercado pode ser mais explorado quando se cria uma relação de parceria e, assim atender melhor as expectativas. A maioria das organizações pode 3 Percentual pelo qual os membros do canal aumentam o preço de um produto em sua venda; pode ser expresso como uma porcentagem do custo ou uma porcentagem do preço de venda (CHURCHILL; PETER , 2000, p. 589) 26 descobrir oportunidades inesperadas se estas atitudes partirem do âmbito interno. “[...] A empresa pode tentar aumentar a taxa de uso dos consumidores ou atrair compradores dos concorrentes ou não usuários.” (McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 63) De acordo com Kotler e Armstrong (2007), faz-se necessário que a organização primeiro decida o mercado em que deseja atuar e assim determine qual será seu público-alvo, de forma que crie valores que possam atraí-lo e que façam com que o produto e a organização ocupem posição de destaque no mercado. “[…] A propaganda é um bom meio de informar e persuadir quer seu propósito seja vender [...] quer seja induzir os consumidores…” (KOTLER; ARMSTRONG, 2004, p.387) Para se introduzir canais de comunicação é necessário seguir alguns parâmetros. Tais parâmetros podem ser definidos por meio de pesquisas, assim é possível medir qualitativamente o que o consumidor espera do produto. O tipo de veiculação de uma propaganda irá variar de acordo com a região e costumes de cada um. O primeiro passo é estabelecer objetivos da propaganda. Eles devem ser fundamentados em decisões anteriores sobre o mercado-alvo, posicionamento de mix de marketing, que definem que tarefa cabe a propaganda no programa de marketing total. (KOTLER; ARMSTRONG, 2004, p. 387) De acordo com a FIG. 4, a definição do mix de marketing auxilia na elaboração da propaganda e para qual público deve ser direcionada em alinhamento com os objetivos estabelecidos pela organização. 27 FIGURA 4: Mix de marketing Fonte: Disponível em: <http://bp1.blogger.com/_kP_P65ZLL4c/Rnxj7akiU4I/AAAAAAAAANM/MB3bMVvCttI/s1600h/mizdemktg.png>. Acesso em: 14 nov. 2009 Conforme Cobra (1993), a propaganda deve ser clara e as estratégias devem estar segmentadas para o público que se deseja atingir. A finalidade da propaganda é despertar interesse por meio de participação ativa no mercado em que a empresa atua. O lucro será resultante do sucesso da campanha. Outro fator importante são os processos de comunicação Rosenbloom (2002, p. 148), afirma que, “as atividades de comunicação empreendidas pelos membros criam um fluxo de informação dentro do canal, o qual é necessário para que haja o fluxo eficiente de produtos ou serviços por meio dele.” Os canais de marketing devem ser estabelecidos levando-se em consideração os perfis de comportamento de compra de cada consumidor, caso não ocorra podem gerar conflitos. O comportamento do consumidor é influenciado por diferentes características socioculturais e econômicas. Conforme Churchill e Peter (2000, p. 452) “O composto de comunicação combina quatro diferentes elementos para criar a estratégia geral da comunicação de marketing: propaganda, vendas pessoais, promoção de vendas e publicidade.” A FIG 5 demonstra a interface entre os elementos: 28 FIGURA 5: Mix de oferta de produtos Disponível em: <http://www.portaladm.adm.br/AMKT/AMKT3_arquivos/AMKT3.4.jpg>. Acesso em: 16 nov. 2009 Para Cobra (1993) assim como, Kotler e Armstrong (2007) a promoção de vendas desperta diversos interesses nos consumidores e podem ser classificados como bens tangíveis e intangíveis. O bem tangível pode-se considerar o produto em si, e os intangíveis as características que este apresenta para o consumidor. A promoção de vendas é dirigida não somente aos consumidores, mas também aos varejistas e atacadistas. Com o objetivo de influenciar e gerar expectativas, nem sempre as organizações devem vislumbrar resultados imediatos, alguns são atingidos somente em longo prazo. As promoções de vendas orientadas para os comerciantes incluem o uso de vários tipos de subsídios e de assistência que ativa a resposta dos atacadistas e varejistas. As promoções de vendas orientadas para o consumidor incluem cupons, prêmios, amostras grátis, concursos, descontos e outros dispositivos. (CZINKOTA, 2001, p. 365) Para que uma promoção alcance o sucesso “[…] depende, em parte, de sua eficácia e, em parte, de quanto conhecida ela é.” (COBRA, 1993, p. 432). Churchill e Peter, (2000) afirmam que as promoções de vendas também possuem devantagens, uma vez que são por um período limitado e normalmente são realizadas quando se almeja resultados imediatos. Salientam que nestas promoções 29 dificilmente se é possível captar novos clientes, a não ser vender para os já existentes. Apesar de a propaganda ser uma relevante força de vendas “os esforços de venda pessoal é que devem ser enfatizados.” (CZINKOTA, 2001, p.371). Se não houver empenho de cada integrante da equipe os resultados finais ficarão comprometidos. A gerência deve criar planos que motivem seus vendedores por meio de “[…] métodos de promoção e incentivos à produtividade de funcionários intermediários entre outros.” (COBRA, 1993, p. 431) Planos de incentivos normalmente são imediatos nas organizações. A equipe sentese valorizada quando seus gerentes reconhecem os esforços do grupo “[…] à medida que cresce a concorrência e os desafios ambientais e organizacionais, a promoção de vendas é a arma que apresenta o melhor índice de resposta.” (COBRA, 1993, p. 431) […] No estágio de maturidade do ciclo de vida do produto… a publicidade é especialmente crítica para criar consciência e informar os consumidores a respeito da marca e seus benefícios… à medida que o produto atingir o estágio de maturidade, a publicidade e as promoções de vendas permanecerão cruciais, mas passarão por mudanças qualitativas. (CZINKOTA, 2001, p. 371) Quando uma marca torna-se conhecida no mercado, estabelece-se uma relação de confiança entre fornecedor e cliente. O produto passa a adquirir credibilidade por parte do consumidor fazendo com que o mesmo venda por si só, a isto se dá o nome de estágio de maturidade do produto, fase propensa para captar novos clientes. A propaganda é um meio de tornar conhecido o produto e/ou serviço no mercado. Salienta-se que o “marketing eficaz significa a entrega de bens e serviços que os consumidores desejam e necessitam.” (McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 28) Para Churchill e Peter (2000, p. 454), A publicidade pode-se manifestar em uma diversidade de formas, sendo que as mais comuns são reportagens da imprensa sobre novos produtos ou sucessos e fracassos de companhias. De outro lado, justamente devido ao 30 fato de os profissionais de marketing não controlarem o conteúdo da publicidade, o público fica mais propenso a crer que as informações são verídicas. Nos dizeres de Semenik e Bamossy (1996) o ambiente sóciocultural é predominante nas escolhas dos consumidores e está diretamente ligado a valores culturais que intercedem em suas preferências. Algumas culturas podem mudar, mas considerase um processo que evolui gradativamente. Também relaciona-se ao perfil e comportamento de compra do consumidor. Kotler e Armstrong (1998, p. 207) salientam que, Os consumidores do mundo inteiro diferem em termos de cultura, atitudes e comportamento de compra, e os mercados diferem em termos de condição econômica, competição, exigências legais e ambientação física, as empresas devem procurar responder a essas diferenças adaptando suas ofertas do produto. Para Schiffman e Kanuk (2000, p. 287) “os profissionais de marketing também precisam saber estar alerta aos novos valores e costumes adotados.” Tais costumes são determinantes para a demanda de produtos e serviços ofertados aos consumidores. Kotler e Armstrong (2007), afimam que um produto pode ser ofertado para o mercado, a fim de se atingir objetivos diversos, o que nem sempre precisa ser necessariamente a aquisição do produto. Num primeiro momento, pode ser inserido no mercado somente para apreciação, desejo ou satisfação. Para adquirir um produto é necessário antes de tudo desejá-lo e consequentemente a aquisição será o resultado dessas combinações. Na FIG. 6 é possível verificar as diversas vantagens obtidas pelas organizações ao se obter a satisfação de seus clientes. 31 FIGURA 6: Vantagens na qualidade dos serviços Fonte: Disponível em <http://gpo.com.br/tese/figura08.jpg>. Acesso em: 14. nov. 2009 Afirmam Schiffman e Kanuk (2000, p. 287) que “a cultura existe para satisfazer às necessidades das pessoas dentro de uma sociedade.” Assim como, “[…] Cada empresa em cada segmento de mercado terá de mudar suas táticas de marketing para se adaptar a uma ênfase mais voltada ao útil.” (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 48) A satisfação do cliente está interligada aos processos organizacionais, conforme demonstrado e, deve haver eficácia na gestão dos processos de forma que os envolvidos trabalhem em prol do mesmo objetivo. O gerenciamento das atividades, assim como dos recursos disponíveis permitem um melhor alcance dos objetivos. Semenik e Bamossy (1995), assim como Rosenbloom (2002) concluem que o ambiente sociocultural é o responsável pelas influências sofridas no comportamento dos consumidores, uma vez que as compras são realizadas de acordo com as carcterísticas desses comportamentos. Afirmam ainda, que as formações dos grupos étnicos possuem preferências de diferentes características, ou seja, peculiares ao grupo. Observa-se que é necessário um planejamento estratégico de marketing focado nessas etnias, umas vez que elas podem afetar os processos decisórios, assim como o consumo de produtos. 32 Outro fator importante para Semenik e Bamossy (1995) é a distribuição geográfica da população, também relacionada ao processo descisório de marketing. Devido aos avanços e ao espaço que a mulher tem ocupado na sociedade, percebe-se que a composição familiar tem mudado suas características. Atualmente, muitas mulheres estão no mercado de trabalho em busca de oportunidades que proporcionem uma melhor condição para a família. Esta mudança de comportamento passou a influenciar num número cada vez mais reduzido de filhos entre os casais, ou até mesmo em alguns casos, o momento vem sendo adiado devido às conquistas profissionais. Em contrapartida, essa redução tem preocupado o governo, uma vez que a população, em média, tem chegado aos 75 anos. Verifica-se, que o índice de jovens diminuiu quando comparado a população idosa, o que para o governo implica em aumento de custos com saúde, previdência dentre outros. Czinkota, et. al. (2001, p.78) afirmam que, As principais variáveis socioeconômicas que preocupam o profissional de marketing internacional relacionam-se à população e às suas várias características, como a distribuição etária, a renda e a infra-estrutura. A economia mundial testemunhou um crescimento de mudanças sem procedentes nos anos 90. O mundo industrializado está envelhecendo rapidamente, resultando em uma expansão drástica dos produtos de consumo. Para Semenik e Bamossy (1995) a desestabilidade econômica influencia a capacidade de crescimento das organizações, bem como as taxas de juros, oscilação da moeda e a inflação. Esses são atributos de insucesso de alguns planejamentos. O Brasil caminha em constantes mutações e tais incertezas impedem expectativas mais promissoras por parte de alguns gestores, principalmente para as pequenas e médias empresas, que normalmente são as mais afetadas com os impactos econômicos. Muitas não são capazes de sustentar as altas taxas de impostos cobradas pelo governo e acabam fechando suas portas em menos de cinco anos. O 33 Brasil está no ranking do índice mais alto de taxas. As empresas necessitam de incentivos fiscais para prosseguirem seus negócios. “O ambiente legal e político de um país pode afetar a capacidade de uma empresa de vender para seus consumidores.” (CZINKOTA, et. al. 2001, p. 217) Observa-se que “a elevação ou redução de preços afeta os compradores, concorrentes, distribuidores e fornecedores, e poderá ser de interesse do governo.” (SCHIFFMAN; KANUK, 2000, p. 262). Quando uma organização eleva o seu índice de faturamento consequentemente isso refletirá nos cofres públicos gerando mais arrecadações para o governo. No entanto, a elevação dos preços reflete no poder de compra do consumidor, principalmente considerando os de baixa renda. Os efeitos do ambiente político e regulador de fontes tanto governamentais quanto não-governamentais. Numerosas restrições foram impostas sobre as práticas de marketing nos últimos cem anos tanto por governos federais quanto por estaduais. (SEMENIK; BAMOSSY, 1996, p. 50) Conforme mencionado pelos autores Semenik e Bamossy (1996, p. 51) “Os estados também são ativos na legislação com impacto sobre as atividades de marketing.” Uma vez que o planejamento estratégico também reflete em ações governamentais. O ambiente político legal implica em vários regimentos estabelecidos para as empresas e podem afetá-las diretamente. É imprescindível que se mantenham informadas e atualizadas quanto às legislações estaduais, federais e municipais que regem o estado em que estão situadas, assim como o ramo de atividade ao qual estão segmentadas. É serviço do governo estabelecer as regras e regulamentações com as quais os negócios devem conformar-se. Portanto, os empresários devem estar cientes delas e conformar-se a todas as leis que afetam os seus negócios. Os mercados são cheios de regras. (CZINKOTA, et. al. 2001, p. 47) Deve-se ter em mente que as legislações impostas pelo governo, normalmente refletem na margem de lucro das organizações. “Os objetivos de preço devem fluir e estarem ajustados à empresa e a seus objetivos de marketing. O […] retorno-alvo estabelece um nível específico de lucro como objetivo.” (McCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 275) 34 Para Schiffman e Kanuk (2000) Os preços devem ser fixados de acordo com a demanda e a concorrência, levando-se em consideração todos os custos necessários para sua produção. Esse processo pode ser revisado no decorrer do período e de acordo com as proposições do mercado. Nesse sentido observa-se que a, A atribuição de um preço de mercado apropriado e bem sucedido pode basear-se inteiramente em fatores de demanda e concorrência externos à empresa. Os clientes atuais e potenciais representam o grupo mais importante a afetar a decisão de preço. (SEMENIK; BAMOSSY, 1995, p. 353) Para Levitt, (1995), é de extrema importância a maneira que uma empresa elabora e lidera o seu marketing, para ele esta é a mais poderosa e desafiadora ferramenta que uma organização pode ter. Quando bem liderada essa ferramenta pode tornarse um sucesso, mas quando acontece o oposto torna-se uma desvantagem competitiva e reflete em todo âmbito externo, podendo assim, enfraquecer os propósitos e metas organizacionais. Também afirmam Kotler e Armstrong (1998) que, outro cuidado que se deve ter são com os canais de distribuição, uma vez que estão todos ligados entre si. Esses canais são formados por grupos de pessoas que apesar de interagirem, tem comportamentos diferenciados e almejam atingir não somente metas organizacionais, mas também individuais. A pesquisa de mercado é uma importante ferramenta para se definir objetivos e elaborar estratégias. Por meio das pesquisas é possível fazer análises dos ambientes internos e externos, bem como identificar as diversas percepções dos consumidores em relação às expectativas do mercado. Desta maneira, é possível desenvolver estratégias de acordo com suas dimensões, ou seja, planos focados em suas necessidades. Realizar o processo de marketing é identificar as necessidades dos clientes e depois decidir como satisfazer essas necessidades. Os clientes não decidem quais produtos devem ser acrescentados à linha da empresa, mas influenciam na decisão sobre quais permanecem na linha através de suas compras. (ROGERS,1993, p. 162) 35 A análise SWOT (forças, fraquezas, ameaças e oportunidades) FIG. 7 é um modelo muito utilizado para auxiliar as organizações por meio de informações dos ambientes interno e externo. Permite estruturar planos integrados a estrutura da empresa e de acordo com as fontes de informações obtidas. FIGURA 7 – Análise SWOT (Forças, fraquezas, ameaças e oportunidades) Fonte: Disponível em: <http://1.bp.blogspot.com/_CMlPmeRbUSA/SMCpAu7Yg1I/AAAAAAAALLk/MvZj9qirbIo/s400/300pxSWOT_pt_svg.png>. Acesso em: 14. nov. 2009 De acordo com Ferrel. et. al (2000) para cada organização existe um tipo de análise diferente, sendo que esta deverá ser feita de acordo com o produto e mercado. Na análise SWOT são feitas diversas análises, no entanto são específicas, ou seja direcionadas para o mercado em que a empresa atua. Os principais benefícios ao se realizar a análise são4: a) Simplicidade: treinamento técnico e habilidades técnicas não são exigidos. O analista precisa apenas de um conhecimento abrangente da empresa e do setor em que ela opera; b) custos mais baixos: treinamento caro e, em alguns casos, departamentos de planejamento inteiros podem ser eliminados ou reduzidos em virtude da simplicidade da Análise SWOT; 4 Estratégia de marketing/ O.C. Ferrel. ET.al: tradução Bomfim Brandão – São Paulo-SP; Atlas, 2000. 36 c) flexibilidade: um sistema de informação de marketing não é necessário para o sucesso da análise SWOT. Entretanto, ela é capaz de incorporar o conteúdo de qualquer sistema de informações em sua estrutura de planejamento; d) integração: a análise SWOT tem a habilidade de integrar e sintetizar várias fontes de informações; e) colaboração: a análise SWOT estimula a colaboração e a troca de informações entre os gerentes de diferentes áreas funcionais. Essa colaboração ajuda a revelar e a eliminar desentendimentos e preenche vazios, na análise, antes da finalização do processo de planejamento. De acordo com as influências sofridas em decorrência ao acelarado ritmo de mudanças é necessário entender o mercado para que a introdução de produtos indesejados não gere perdas financeiras para a empresa. “É importante uma compreensão da situação de marketing da empresa. Isso envolve compreender a influência das variáveis mercadológicas sobre as vendas da empresa.” (COBRA, 1993, p. 171). Segundo Levitt, (1995), as organizações devem adaptar-se às mudanças, assim como às exigências do mercado. Entendendo que o cliente é a peça fundamental e há de utilizar-se sempre da ética para ofertar seus produtos, não envolvendo questões que denigram sua imagem perante o mercado. Conforme Cobra (1993, p. 434), “Cada segmento de mercado possui diferentes necessidades promocionais. É preciso identificar necessidades específicas de cada segmento, e criar campanhas promocionais que satisfaçam corretamente.” As promoções devem ser verdadeiras, as organizações não devem tripudiar seus clientes com falsas promoções a fim de se obter vantagens. A ética permite a abertura de novos mercados, assim como a confiança dos consumidores. “A organização precisa aprender a pensar em si mesma não como produzindo bens ou serviços, mas como comprando clientes.” (LEVITT, 1995, p. 170). E, para comprar clientes não basta que a organização introduza produtos no mercado, é necessário mais que isso, é preciso seduzi-los por meio de tecnologias. A era atual 37 estabelece novas abordagens no sentido de conquistar o cliente. Estabelecer um bom relacionamento é imprescindível para criar laços de confiança. [...] A era do marketing de relacionamento é reforçar e ampliar o foco centrado no cliente... [...] criando relações comerciais ao dar razões para que os clientes existentes continuem voltando. Assim, a ênfase orientadora é desenvolver relacionamento de longo prazo, mutuamente satisfatórios para os clientes e fornecedores… (CZINKOTA, et. al, 2001, p. 29) De acordo com Grönroos, (1993), quando um cliente contata uma organização é essencial que todos estejam prontos a atender suas necessidades. Neste caso, o vendedor é a peça fundamental do processo. O sucesso está na habilidade em corresponder as suas expectativas e em ser um bom negociador. Os vendedores de uma organização podem, [...] também auxiliar a função de informações de marketing. Os vendedores podem ser os primeiros a ouvir sobre um novo concorrente ou sobre um novo produto ou uma nova estratégia de um concorrente. [...] O vendedor é representante de toda a empresa – responsável por explicar o esforço total da empresa aos clientes-alvos... (MACCARTHY; PERREAULT, 1997, p. 245) Kotler e Armostrong (1998) mencionam que as organizações que almejam o crescimento no mercado, devem ter em mente a proporção do mercado atual e futuro, assim como a dimensão de seus concorrentes para que possam realizar estimativas de crescimento. O controle dos produtos, bem como suas vendas é essencial para o processo. Já para Semenik e Bamossy (1996) o crescimento populacional é o que mais pode apresentar resultados em se tratando de receitas futuras. A composição familiar tem mudado, por sua vez, os costumes também sofreram fortes influências. A distribuição geográfica, assim como a formação dos grupos são fatores que direcionam as preferências dos consumidores. Verifica-se que a segmentação psicográfica “entre as características psicológicas é a que mais tem influênciado a segmentação de mercado, como suas variáveis, podem-se destacar: 1. personalidade; 2. atitudes; 3. estilo de vida.” (COBRA, 1993, p. 129). No QUADRO 1 observa-se exemplos de segmentação de mercado. 38 QUADRO 1: Exemplos de segmentação de mercado Segmento de Benefício Econômico (preço baixo) Fatores Demográficos Homens Fatores Comportamentais Grandes usuários Medicinal (prevenção à cáries) Cosmético (dentes brilhantes) Sabor (gosto agradável) Famílias maiores Grandes usuários Adolescentes, adultos jovens Fumantes Crianças Apreciadores de hortelã Fatores Psicológicos Autonomia alta, orientados para valor Hipocondríacos, conservadores Marcas Favorecidas Marcas em promoção Sociabilidade elevada e ativa Maclean’s, Ultra Brite Crest Auto-envolvimento Colgate, Aim elevado, hedonístico Disponível em: <http://images.google.com.br/imgres?imgurl=> Acesso em: 16 nov. 2009 Devem-se desenvolver pesquisas que facilitem o direcionamento da organização em relação ao atingimento de seu público-alvo. “A pesquisa tem conotação com uma investigação sistemática, objetiva de um problema.” (COBRA, 1993, p. 35) A organização deve ter em mente quais os nichos de mercado pretende atingir e de acordo com esses objetivos encadear suas pesquisas. A segmentação pode ser dividida em diversas categorias, a demográfica, por sexo, etnias, idade, tipos de famílias, renda, ocupação, geográfica ou ainda psicográfica. “O design da pesquisa é uma especificação dos procedimentos para a coleta e análise de dados necessários para ajudar a identificar um problema ou para auxiliar a resolver o problema propriamente dito.” (COBRA, 1993, p. 35) Para se desenvolver uma pesquisa dependerá das necessidades estabelecidas por cada organização, sendo que estas devem ser de acordo com o que se deseja analisar. Verificam-se alguns passos:5 a) Definição do problema a ser pesquisado – é preciso especificar a informação necessária a ajudar a resolver um problema administrativo; b) especificação do valor aproximado da informação – determinar o máximo que pode ser gasto com o projeto de pesquisa; 5 Adaptado de TULL, Donald S., HAWKINS, Dele I. Marketing research.3. ed. New York: Macmillan, 1984. p. 26 39 c) selecionar o(s) método(s) de coleta de dados – determinar se os dados a serem coletados serão dados secundários, ou obtidos através de levantamento (survey), observação ou experimentação. É preciso escolher a forma e selecionar o método a ser utilizado; d) selecionar a técnica de medição – determinar quais as técnicas que serão utlizadas: questionário, observação, escala atitudinal e/ou técnicas projetivas; e) selecionar a abordagem analítica – determinar o apropriado significado da análise de dados necessária para a informação requerida; f) especificar o tempo e o custo financeiro – para cada abordagem de pesquisqa, é preciso estimar o tempo e o custo envolvido; g) preparar um sumários dos propósitos da pesquisa – sumarizar os resultados e os procedimentos necessários para os sete passos na forma de um propósito de pesquisa; 4.1 Síntese da área A realidade do marketing é que os fatores ambientais criticamente importantes estão constantemente mudando. À medida que os consumidores mudam seus desejos e necessidades, que os concorrentes adotam novas estratégias de marketing e que o ambiente interno da própria organização muda, a empresa deve, constantemente, adaptar-se. (FERREL. et. al, 2000, p.121) A área mercadológica não é somente um mecanismo para divulgar produtos ou serviços, é também uma importante ferramenta de diferenciação para as organizações se projetarem para o futuro. O “marketing é uma forma de fazer negócios. [...] é desenvolver e manter relações com a infra-estrutura e com os clientes.” (McKENNA, 1993, p. 40). As organizações passam por constantes transições sejam elas, culturais, políticas ou sociais, o que a todo o momento faz com que reformulem suas estratégias. É necessário que haja planejamento, a fim de verificar quais nichos de mercado a empresa deseja abordar. O planejamento é também um norteador para que se alcance metas e objetivos. 40 Ao desenvolver metas para o plano de marketing, é importante manter em mente os vários assuntos que sempre surgem: todas as metas de marketing devem ser atingíveis, consistentes, abrangentes, e devem envolver algum componente de incerteza. (FERREL. et. al., 2000, p. 85) Todo o processo deve ser desenvolvido por meio de análises capazes de medir, forças, fraquezas ameaças e oportunidades. Desta maneira, podem-se estabelecer diretrizes observando o âmbito global. “Os objetivos do marketing devem ser reconsiderados a cada período de planejamento.” (FERREL et. al., 2000, p. 24). O marketing é indispensável para aquecer a força de vendas e ao mesmo tempo dar um novo formato ao produto, tornando-o mais atraente aos olhos de seus consumidores. O estímulo ao adquirir um produto pode ser atribuído a um conjunto de características. O composto de marketing (preço, praça, produto e promoção) está diretamente ligado a este estímulo, assim como a forma dos vendedores abordarem os clientes. “Os consumidores gostam de se relacionar com vendedores confiáveis que possam ajudá-los a fazer compras ao longo do tempo.” (CHURCHILL; PETER, 2000, p. 511) Contudo, conquistar novos mercados e clientes em potenciais é um grande desafio para as organizações, o que requer esforço e conhecimento. Observa-se, que o avanço tecnológico proporcionou mudança no comportamento de compra dos consumidores, uma vez que possibilitou o acesso a diversos serviços. “O termo voltado para o mercado significa a capacidade das empresas se adaptarem às mudanças tecnológicas e em seus produtos como resposta a necessidade dos clientes.” (McCKENNA, 1993, p. 81) Atualmente, o marketing tornou-se a chave mantenedora para a sobrevivência do produto. Sendo, o principal agente transformador das múltiplas percepções construídas pelo cliente. Neste contexto, a comunicação deve ser veiculada por meio de fontes eficientes e eficazes, que permitam um impacto rentável, além de vantagens na divulgação dos produtos. Para a escolha dos canais de distribuição devem ser considerados elementos que ofereçam vantagens competitivas e sustentáveis. O gerenciamento da distribuição é imprescindível para o sucesso das atividades. 41 Observa-se que a área mercadológica está envolvida em todos os processos existentes numa organização. No entanto, antes de ser de fato incorporada a empresa é necessário que se conheça a missão e visão. Assim, podem-se desenvolver objetivos de marketing afins com o ramo de atividade e capazes de se obter resultados satisfatórios. 4.1.1 Gerência de vendas A administração de vendas é imprescindível numa organização. Ela está diretamente ligada ao marketing de produtos e a formulação de estratégias. Tem a função de supervisionar processos que possam vir a gerar atrasos no percurso de entrega do produto ao cliente e mudanças ocorridas no comportamento de compra do consumidor e suas demais influências. As empresas que utilizam modernas técnicas de gerenciamento de vendas se sobressaem melhor e desenvolvem estratégias mais eficazes de gerenciamento de produtos para o mercado. Outra forma importante de se projetar para o futuro é fazer previsões de vendas. “Quando utilizamos fator de mercado para estimar as vendas, é preciso haver uma relação estatística aceitável entre os fatores de mercado e o produto que está sendo estimado.” (ROGERS, 1993, p. 149). Essas previsões devem ser a base para a tomada de decisão e estar sustentadas por mecanismos confiáveis, verificando tendências e variações de cada produto. A gerência de vendas não exerce uma tarefa fácil, uma vez que necessita trabalhar com projeções de resultados e, estas são cobradas em proximidade com as metas estabelecidas pela organização. Também administram pessoas e, por sua vez dependem da força de suas equipes para atingirem o objetivo fim. Rogers (1993, p.6) afirma que “o segredo da administração de vendas bem sucedida é realizar vendas através de outras pessoas.” No entanto, para assegurar comprometimento, estas pessoas devem ser estimuladas a buscar objetivos afins para o sucesso mútuo. Considerando que resultados não são alcançados por meio 42 de imposições, e as metas estabelecidas devem ser factíveis e, por sua vez os esforços devem ser recompensados. O marketing pode ser visualizado como um mecanismo de apoio para elevação de vendas. De certo que a motivação é algo subjetivo, mas é possível desenvolver estratégias de planos de vendas que despertem um maior interesse da equipe. Nos dizeres de Rogers (1993, p. 3), “os clientes são o alicerce da empresa; sem eles, ela fracassa. Este é o verdadeiro propósito de marketing e vendas.” As empresas que se projetam para o mercado estão mais atentas as suas necessidades e com isto, obtêm melhores resultados. Quando os objetivos da organização não forem atingidos de acordo com o que se esperava, devem-se reformular as estratégias. A gerência de vendas é responsável por realizar acompanhamentos contínuos relativos às oscilações de demanda e a buscar alternativas rentáveis. Observa-se que a venda pessoal obtem melhores resultados, uma vez que existe uma maior interação e estão condicionadas ao tratamento que se é dado ao cliente. A gerência de vendas deve capacitar sua equipe para que esteja apta a responder questionamentos técnicos do produto e a esclarecer dúvidas relacionadas. Quando um vendedor realiza visitas regulares a uma empresa estabelece uma relação de confiança. O principal objetivo da gerência de vendas é entender as necessidades do mercado para atendê-lo. “O tempo para o mercado é tão importante em empresas em rápida transformação que a comunicação e divisão de responsabilidades comuns têm de se tornar parte da cultura de qualquer empresa.” (McCKENNA, 1993, p. 151) 43 4.1.2 Marketing de relacionamento Estabelecer relações de confiança com os clientes é fundamental para uma venda bem sucedida, assim como para conquistar o mercado. Algumas empresas têm investido nessa prática e monitorado seus clientes de forma efetiva. “E isso significa um marketing que encontra um modo de integrar o cliente à empresa, como forma de criar e manter uma relação entre a empresa e o cliente”. (McKENNA, 1993, p. 4). A forma como as empresas têm abordado seus clientes é cada vez mais significativa e percebe-se que tem se tornado uma sustentação de escolha. “Os clientes não decidem quais produtos devem ser acrescentados à linha da empresa, mas influenciam na decisão sobre quais permanecem na linha através de suas compras.” (ROGERS, 1993, p. 162). Na medida em que o foco das organizações passa a ser o cliente, elas diretamente obtêm vantagens competitivas. A comunicação eficaz é uma poderosa arma para descobrir clientes potenciais e despertar novos interesses. Um mercado pode torna-se amplo ou diminuído dependendo da forma de como os clientes são gerenciados. Para conquistar o mercado é necessário munir-se de inovações, por meio de idéias que seduzam os consumidores. Observa-se que o cliente assume um novo padrão de comportamento demonstrando ser cada vez mais exigente em relação a produtos e serviços. “Essa mudança é realizada através do marketing baseado na experiência, onde as empresas criam oportunidades para que clientes experimentem seus produtos e opinem sobre eles.” (McKENNA, 1993, p. 15-16) Esse novo comportamento aplica-se às mudanças que o marketing tem proporcionado por meio de informações que propiciam o conforto do consumidor ao adquirir produtos e serviços. Portanto, as empresas devem explorar o máximo de informações necessárias ao produto demonstrando seus benefícios. 44 A motivação do consumidor deve ser atribuida a um conjunto de qualidades que definam a importância do produto para o cliente e por sua vez estes benefícios devem ser percebidos pelo cliente. A imagem do cliente em relação ao produto e/ou serviço também pode ser estabelecida por meio do relacionamento, que deve ser mantido cuidadosamente verificando os níveis de satisfação. No mercado atual, a publicidade deixa escapar o ponto fundamental do marketing – adaptabilidade, flexibilidade e capacidade de resposta. O novo marketing exige um ciclo de feedback; esse é o elemento que faltava no monólogo da publicidade. (McKENNA, 1993, p. 15) Tais fatores exercem uma grande representatividade para o marketing, assim como são de extrema importância para firmar relações duradouras com os clientes. As organizações necessitam ter sensibilidade para atender e satisfazer os desejos de seus clientes entendendo diferentes gostos e opiniões. A todo instante buscam fidelizar seus clientes por meio de atrativos, componentes essenciais para se estabelecer uma posição sólida no mercado. O cliente não é apenas a chave de todo o processo, é também o que altera e define o mercado. Na medida em que evolui estabelece mudanças e as organizações devem acompanhar as tendências e estar em sinergia com novas atitudes e opiniões. 4.2 Síntese do setor de concentração No contexto atual, em que o mercado torna-se cada vez mais disputado, o diferencial é o principal aliado para as organizações permanecerem sustentáveis e competitivas. Nesse sentido, há necessidade de atentar-se aos detalhes tornam-se imprescindíveis para se conduzir as atividades com êxito. Nesse mundo globalizado, atrair consumidores a cada dia é uma constante disputa pelas organizações. Relacionar-se bem com clientes, atendendo suas expectativas 45 e administrando suas necessidades é uma forma diferenciada de fidelizá-lo. Outro fator importante é o gerenciamento das vendas. Este deve ser observado com olhos atentos para esse novo consumidor que traz consigo mudanças de comportamento e subjetivas características, o que requer conhecimento específico para assegurar resultados satisfatórios. O relacionamento com os clientes torna-se confiável na medida em que há um entendimento entre as partes, ou seja, quando prazos estabelecidos são cumpridos, preços gerenciados, reajustes previamente comunicados e qualidade depreciada em virtude da aquisição de matéria-prima mais barata. não Estes são mecanismos que elevam a eficiências dos processos garantindo aos clientes confiabilidade em relação às atitudes e comprometimento da empresa. Agindo desta maneira cria-se a possibilidade de surgirem novos pedidos e conseqüentemente o aumento no faturamento. A equipe de vendas é fundamental para se estabelecer um bom negócio. Pensamentos e opiniões devem estimular o interesse do cliente em relação ao produto. Esta deve ser altamente capacitada, de forma que corresponda aos anseios de seus consumidores, expondo informações que esclareçam quaisquer hipóteses levantadas pelos clientes. Devem ainda, conhecer profundamente sobre as vantagens capazes de promover o produto no mercado. 4.3 Análise da área e setor na empresa No âmbito externo, observou que a Atrito Zero é uma empresa que tem potencial para expandir novos mercados no segmento de mineração, ramo em que atua. Entretanto, faz se necessário adotar uma postura mais agressiva, gerenciar melhor seus clientes, descobrir novas necessidades de consumo para ofertar produtos e/ou serviços de acordo com o comportamento de compra e peculiaridade de cada cliente. 46 Verificou-se que é uma empresa comprometida com os resultados. Em análises, constatou-se que o preço não é o principal diferencial da organização. No entanto, seus produtos são reconhecidos pela comprovação de redução de custos e qualidade superior aos da concorrência. A redução de custos se aplica por tratar-se de lubrificantes de alta performance, que quando utilizados em máquinas pesadas para mineração e caminhões fora de estrada reduzem o consumo, ou seja, com isto as máquinas trabalham mais horas com quantidades de consumo inferiores aos da concorrência e ainda, estendem seu tempo de parada para manutenção. Tais resultados são comprovados pela assitência técnica, por meio de relatório de acompanhamento de desempenho do produto e confirmados pelos clientes que o utilizam. A qualidade técnica na área de manutenção também é sinônimo de destaque na organização. Salienta-se, que a Atrito Zero é uma organização de pequeno porte e parceira da multinacional Bucyrus, que atua no fornecimento de máquinas para mineração a céu aberto, há mais de 100 anos consecutivos. Em razão desta parceria, a Atrito Zero agregou valor aos seus serviços quando passou a ofertar lubrificantes especiais e de alta performance aos clientes, razão atual que a faz repensar em novas atitudes direcionadas à área mercadológica. Na análise dos 4P’s, observou-se no que se refere ao produto, existir uma diversificação do portifólio para aplicações específicas em maquinários de mineração. A qualidade é um diferencial apresentado pela companhia, razão pela qual a marca tem se consolidado no mercado. Todos os itens possuem registros na ANP (Agência Nacional do Petróleo), norma estabelecida para importação dos produtos, e possuem garantia de 5 anos, a contar da data de fabricação. Quanto ao canal de distribuição a multinacional Bucyrus parceira da subcontratada Atrito Zero é a representante exclusiva da marca para o Brasil no segmento de mineração. 47 A armazenagem dos lubrificantes é feita na própria empresa, normalmente a entrega é imediata. Para novos clientes em fase de teste de produto existem programações. A armazenagem dos lubrificantes atende as normas estabelecidas pelo meio ambiente. No que se refere à promoção, a empresa necessita explorar melhor por meio de propagandas, portifólios, dentre outros. Quanto à força de vendas, existem equipes formadas da subcontratada Atrito Zero para atender algumas regiões. Constatou-se que ela necessita reforçar sua equipe de vendas técnicas para aumentar seu faturamento e desvincular-se da dependência de um único cliente, que representa o maior percentual de faturamento. Por fim, conforme mencionado antes, o preço não é o diferencial. O diferencial está na qualidade do produto, o que reduz a quantidade de consumo nos maquinários, por se tratar de lubrificante de alta performance. Para maiores quantidades de aquisição podem haver concessões. Na análise SWOT a empresa apresenta como força, o conhecimento técnico dos sócios para treinar sua equipe de vendas. O atendimento interno ao cliente tem demonstrado satisfação por parte dos mesmos, devido à agilidade nos serviços prestados, diferencial apresentado pela organização. A empresa apresentou como ponto fraco depender de um único cliente e a ausência de controles internos que facilitem o dia a dia na busca por informações. A principal ameaça são os concorrentes e novos entrantes no mercado. A oportunidade está na qualidade dos produtos e no reconhecimento da marca por clientes potenciais, o que possibilita a expansão de novos mercados. O projeto deste trabalho vai de encontro aos objetivos dos gestores, no sentido de alcançar suas expectivas, fortalecer a cadeia de valores e obter resultados que favoreçam o desenvolvimento da organização. 48 5. PROPOSTA DE INTERVENÇÃO Em virtude do acelerado ritmo de mudanças ocorridas no mercado, as organizações necessitam planejar-se para o futuro. A área mercadológica é um importante mecanismo de recursos que poderá conduzir ao alcance dos objetivos. Constatou-se que na Atrito Zero, a gerência de vendas e o marketing de relacionamento são os setores que merecem um olhar mais atento. De que maneira promover mudanças nestes setores de concentração, de forma que o faturamento da Atrito Zero não remeta 80% à um único cliente? A Atrito Zero, por meio de estratégias mercadológicas, irá agir de forma mais agressiva para explorar melhor o mercado bem como novas oportunidades de negócio. 5. 1 Objetivo geral Aumentar o faturamento da Atrito Zero, tornando-a mais atuante no mercado no qual ela está inserida, captando novos clientes e mantendo a competitividade por meio de ações na área mercadológica. 5. 2 Objetivos específicos a) Pesquisar novos clientes e avaliar novas necessidades dos atuais clientes; b) Acompanhar o volume de vendas em função dos clientes já cadastrados; c) Implementar um modelo de previsão de demanda e capacitar a equipe; d) Avaliar resultados; 49 5.3 Metodologia de intervenção A metodologia refere-se ao detalhamento de como serão realizadas as atividades a que se propõe o projeto de intervenção na organização Atrito Zero. Salienta-se, que os objetivos específicos foram defindos após diagnóstico por meio de coleta de dados em entrevista com os gestores. A proposta será analisada e havendo aprovação por parte dos gestores dar-se-á início ao processo. Os pilares deste trabalho foram pesquisas bibliográficas embasadas nas percepções dos diversos autores utilizados. A proposta de intervenção reporta-se à situação do cenário atual, impondo às organizações mudanças de comportamento sofridas por influências dos consumidores. O objetivo geral obtido por meio de diagnóstico está centrado na realidade enfrentada pela organização, na qual verificaram-se necessidades de introduzir novos projetos por meio de ações que criem vantagens competitivas. Quanto aos objetivos específicos, a proposta de captar novos clientes, assim como avaliar suas necessidade, será desenvolvida por meio de telemarketing, elaboração de folders direcionados à area de atuação, assim como a realização de visitas técnicas da equipe de vendas, de forma a detectar novas necessidades de consumo. O volume de vendas terá um controle mais efetivo por meio da elaboração de planilhas em Excel e gráficos, tendo como referência os históricos dos períodos anteriores. Serão feitos levantamentos por meio de análises de notas fiscais (Pesquisa documental), assim como serão criados bancos de dados por produtos, de forma que permitam identificar os itens de maior demanda na organização. O que facilitaria a oferta, aquisição de novos produtos e ressuprimento de estoques. 50 A capacitação da equipe de vendas/técnica será feita por pessoa especializada na área e em comum acordo com os gestores. A avaliação dos resultados será feita em caráter de pesquisa qualitativa por meio de estudo de caso e elaboração de questionário. O questionário será postado eletronicamente para os clientes, a fim de medir o grau de satisfação, bem como melhorias a serem implantadas. A proposição dessas ferramentas tem o objetivo de auxiliar a organização em seus processos, buscando diminuir algumas dificuldades detectadas no levantamento das informações. 51 6 CRONOGRAMA No cronograma demonstrado na FIG. 8, observam-se as atividades propostas à organização, bem como o período em que se estende o projeto. FIGURA 8: Cronograma das atividades Fonte: Elaborado pela autora, 2009. 52 7. DESENVOLVIMENTO DAS ATIVIDADES DO ESTÁGIO Torna-se cada vez mais crescente a influência dos consumidores exercida na compra de serviços ou produtos nas organizações. Entender suas necessidades deve ser um processo diário para compreender melhor a que se dá a motivação para a escolha de um produto. Após diagnóstico realizado na Atrito Zero, verificou-se o impacto que representa para a organização centralizar suas atividades em prol de um único cliente. Quando este apresenta mudanças estratégicas corre-se o risco de perda de mercado. Para desenvolver novas oportunidades de negócio foram elaboradas ações propostas pela estagiária demonstradas nos capítulos a seguir. 7.1 Pesquisa de novos clientes e necessidades A concorrência está presente em quaisquer atividades comerciais, impulsionando as organizações a mudarem suas estratégias no sentido de cativar seus clientes, assim como buscar novas oportunidades de negócio para manterem-se competitivas no mercado. Para alinhar-se a esta tendência, a estagiária propôs a Atrito Zero, em comum acordo com gestor, desenvolver a área comercial, de forma que pudessem captar novos clientes e abranger a divulgação de seus produtos. A primeira ação foi a pesquisa por novos clientes no setor de mineração para ampliar mercado. Conforme exposto anteriormente, o principal ponto crítico da empresa é centralizar grande parte de seu faturamento em um único cliente, dependência que coloca em risco o equilíbrio da organização. 7.1.1 Fazer levantamento das empresas/Ramo de atuação No período de 20/08/09 á 27/08/09 a estagiária esteve na empresa Atrito Zero, no qual ficou definido entre ela e o gestor que as pesquisas seriam realizadas pela 53 internet e abrangeriam todo o território nacional. O gestor optou por privilegiar o mercado cimenteiro e mineradoras, sendo estas relacionadas ao foco do produto, uma vez que fazem utlização de máquinas pesadas (caminhões fora de estrada, britadoras, retro-escavadeiras, dentre outras) em seus setores operacionais e que, por sua vez são máquinas que necessitam de lubrificação em peças específicas como (engrenagens, pinos, rolamentos, etc). O objetivo da seleção foi direcionar contatos, minimizar tempo e reduzir custos operacionais. Para agilizar as pesquisas foram utilizados sites de busca como Google e tele listas. Os sites facilitaram o processo tornando as pesquisas mais ágeis. Após realização das pesquisas foi solicitado pelo gestor um novo filtro para que fosse estabelecido o contato. 7.1.2 Contatar novos clientes e agendar visitas Os contatos feitos pela estagiária foram realizados no período de 27/08/09 a 23/09/09 por meio do telefone, no período da manhã, de 08:00 h ás 12:00 h. O horário de contato foi estabelecido levando em consideração o horário de funcionamento comercial. Foram 35 empresas contatadas e destes contatos ocorreram 20 agendamentos. A estagiária ao contatar as empresas observou que algumas pessoas demonstravam resistência em relação ao agendamento de visitas. Ao perceber essa atitude ela tentava contornar a situação enfatizando as características do produto, dizendo tratar-se de lubrificante importado, específico para determinado ponto de aplicação e que comprovadamente reduzem a quantidade aplicada quando comparados a marcas similares. Evidencia-se que os itens são utilizados pelos setores de mineração e reconhecidos no mercado pela sua qualidade. Após relato sobre produto, a estagiária verificou que o interesse ia surgindo, assim como a possibilidade de agendamento das visitas. 54 Em comum acordo com o gestor ficou definido que as visitas seriam realizadas pelos técnicos, uma vez que são as pessoas responsáveis por prestar esclarecimentos aos clientes sobre o produto. O gestor salientou ainda, que por tratar-se de uma linha muito específica requer uma vasta experiência na área para que possa haver um claro entendimento do cliente em relação ao produto. Segundo ele “a credibilidade do cliente está em passar informações seguras no momento em que ele necessita.” O agendamento das visitas foi feito de acordo com a disponibilidade dos técnicos e das pessoas contatadas. Dos contatos surgiram o agendamento de 20 visitas conforme demonstradas no QUADRO 2. QUADRO 2: Relatório de visitas Relatório de Programação de Visitas / Atrito Zero Local Assunto Técnico Atividade desenvolvida Sete 01/09/09 A1 Lagoas Visita técnica Técnico-2 Apresentação de novos produtos 03/09/09 A2 Mariana Lubrificantes Técnico-1 Aplicação 09/09/09 A3 Confins Visita técnica Técnico-1 Apresentação de novos produtos Desenvolvimento de Vendas e 15/09/09 A4 Mariana Visita técnica Técnico-2 aplicações Apresentação Desenvolvimento de Vendas e 21/09/09 A5 B. Hte. produto Técnico-3 aplicações Sete Apresentação Desenvolvimento de Vendas e 10/10/09 A6 Lagoas produto Técnico-1 aplicações 18/10/09 A7 Mariana Acompanhamento Técnico-2 Acompanhamento Tecnico 1 22/10/09 A8 Ipatinga Visita técnica e3 Acompanhamento 28/10/09 A9 Congonhas Visita técnica Técnico-3 Acompanhamento 05/11/09 A10 CKS Visita técnica Técnico-1 Acompanhamento 08/11/09 A11 São Luiz Visita técnica Técnico-1 Acompanhamento 14/11/09 A12 Pará Visita técnica Técnico-1 Acompanhamento Desenvolvimento de Vendas e 18/11/09 A13 Vitória Visita técnica Técnico-2 aplicações Desenvolvimento de Vendas e 22/11/09 A14 Itabira Visita técnica Técnico-3 aplicações Desenvolvimento de Vendas e 03/01/10 A15 Bélem Visita técnica Técnico-1 aplicações Desenvolvimento de Vendas e 08/01/10 A16 Trombetas Visita técnica Técnico-1 aplicações Desenvolvimento de Vendas e 12/01/10 A17 Araxá Visita técnica Técnico-4 aplicações Desenvolvimento de Vendas e 20/01/10 A18 Vespasiano Visita técnica Técnico-2 aplicações Lagoa Desenvolvimento de Vendas e 01/02/10 A19 Santa Visita técnica Técnico-2 aplicações São José Desenvolvimento de Vendas e 03/02/10 A20 Lapa Visita técnica Técnico-2 aplicações Fonte: Elaborado pela autora, setembro 2009 Data Empresa 55 7.1.3 Verificar as necessidades de aplicação de novos lubrificantes Normalmente as pessoas contatadas são da área de manutenção/lubrificação, nestas áreas é que se encontram os equipamentos onde se podem constatar após análises técnicas as necessidades de aplicação do produto. Segundo o gestor “a grande dificuldade encontrada é a resistência às mudanças, o que para algumas empressas pode gerar transtorno.” Este fator foi considerado de grande relevância para o não acesso a determinadas organizações. O contato certo é imprescindível neste momento, ou seja, com a pessoa que manuseia o equipamento, pois é ela quem possui o discernimento das reais necessidades para se obter um melhor desempenho. Observou-se, que nem sempre estas pessoas encontravam-se disponíveis em suas áreas, ainda que em horários previamente agendados. Em determinadas ocasiões foi necessário que os técnicos retornassem ao local para uma nova avaliação das necessidades devido aos diversos imprevistos como a falta de planejamento de estoques, ausências de mecânicos, parada das máquinas em tempo não programado, substituição de alguma peça. De acordo com a experiência dos técnicos estes acontecimentos geralmente ocorrem nas áreas de manutenção. Conforme mencionado pelo gestor esta é uma das áreas de grande importância nas mineradoras e necessitam estar em constante movimento. Caso ocorra algum dos imprevistos mencionados acima os transtornos são enormes e toda equipe é mobilizada para sanar o problema e estes casos são considerados emergenciais para quaisquer empresas que operem nesses segmentos. As visitas foram programadas em datas diversas, respeitando a disponibilidade das pessoas contatadas e conciliadas às agendas dos técnicos. Confirmação de uma das viagens (ANEXO 1) De acordo com o QUADRO 2 as visitas tiveram início em 01/09/09 até 03/02/2010. Em alguns casos foi programada uma data de parada dos equipamentos utilizados para uma verificação mais precisa do lubrificante a ser 56 indicado. Nestes casos, abre-se um leque maior de opções para a indicação de novas aplicações6. Nas visitas realizadas, o responsável pela área de manutenção relatou os problemas existentes nos equipamentos. Logo após foi feita a análise do técnico para que fossem ofertados os lubrificantes que mais atenderiam as especificidades de cada equipamento. Constatou-se que no primeiro contato nem sempre foi possível tornar a venda efetiva, percebendo que a maioria das empresas solicitou que o produto fosse enviado para teste conforme pode ser visto no (ANEXO 2). Os testes foram realizados com acompanhamento técnico e foi elaborado um relatório para verificar o desempenho de cada produto (APÊNDICE A). O tempo estipulado para os testes foi em função do equipamento aplicado. Após término do teste o relatório foi entregue assinado pelo supervisor ou responsável pela área de manutenção da empresa, no qual constatava se o produto estava ou não aprovado para futura aquisição. A fase em que torna a venda efetiva é iniciada com a solicitação de ficha cadastral para análise do setor financeiro, no decorrer da consulta envia-se a proposta comercial atualizada para o cliente, este processo se faz necessário por tratar-se de produto importado, incorrente de variações cambiais de acordo com o valor de venda do dólar americano. Após aprovação do cadastro segue-se o procedimento com a inclusão do cliente no sistema, em seguida é aguardado o envio da ordem de compra que é quando confirma o contrato de aquisição do produto. Mediante o recebimento da ordem todos os dados são verificados, não havendo divergências com a proposta anteriormente enviada o pedido é processado pelo setor de vendas e enviado para o setor de logística para despacho da mercadoria e finalmente é feito o acompanhamento de entrega do produto junto ao cliente. Para visualizar o processamento do fluxo de pedidos a estagiária elaborou um fluxograma das atividades exposto na FIG. 9 6 Salienta-se que não houve permissão da organização para divulgação de quaisquer dados de seus clientes, exceto para os expostos neste trabalho. 57 FIGURA 9: Fluxograma para realização do processo de vendas Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Conforme mencionado anteriormente foram 35 empresas contatadas, destes contatos ocorreram 20 agendamentos e foram inseridos 6 novos clientes para a empresa. 7.2 Acompanhamento do volume de vendas dos lubrificantes 7.2.1 Verificar histórico de notas fiscais do faturamento dos lubrificantes A organização é imprescindível para garantir o fluxo de trabalho de forma eficiente e eficaz, desta maneira no período de 05/01/2010 a 20/01/2010 foram feitos levantamentos por meio da verificação de documentos fiscais com o objetivo de reunir dados para que fosse elaborado um controle de vendas que pudesse auxiliar na tomada de decisão. 58 O primeiro passo foi localizar todos os blocos de notas fiscais que se encontravam em um arquivo distante da sala do gestor. Segundo informações o primeiro faturamento se deu em 2003, sendo que esta foi confirmada após verificação por meio da primeira nota fiscal emitida. A estagiária analisou de forma minuciosa, nota por nota, desde o primeiro faturamento do produto até a data atual. Após, foram criadas TABELA 1 (relatório de vendas por região) e TABELA 2 (relatório de vendas por itens) em Excel, para o lançamento de todos os dados pertinentes aos levantamentos. Estes dados foram filtrados de acordo com as necessidades da empresa e análises da estagiária e, sugeridos ao gestor para que desta forma pudessem atender como suporte e controle diários no fluxo de trabalho. Também foram elaborados no período de 22/01/2010 a 27/01/2010 gráficos conforme os exemplos que se seguem, GRÁFICO 1 (vendas por itens 2003) e GRÁFICO 2 (faturamento de 2008 por regiões). As tabelas foram elaboradas por itens e regiões para demonstrar em quais localidades os produtos estavam sendo vendidos e simultaneamente quais eram as quantidades e regiões de maior demanda. A elaboração possibilitou uma melhor visualização das vendas por produtos e quantidades, sendo possível perceber nitidamente quais regiões poderiam ser mais exploradas. Já a tabela de itens permitiu uma melhor visualização dos produtos, assim como um maior controle de estoque para pedidos futuros o que possibilitou uma maior integração entre as áreas de suprimentos e logística. 59 TABELA1: Relatório de vendas por itens Cliente OC Código Quant. Nº N.F Data Emissão N.F XX 07/08/03 XX 08/08/03 XX 08/08/03 XX 04/08/03 XX 18/08/03 Valor Contábil A2 A1 A1 A13 A13 XX XX XX XX XX SLT SLT SLT SLT SLT 6 1 6 1 1 15 A13 XX T4T 1 1 XX 11/08/03 R$ R$ 2.365,04 2.365,04 A13 XX BSGT 2 2 XX 22/08/03 R$ R$ 9.620,81 9.620,81 A13 XX SMT 2 2 XX 25/08/03 R$ R$ 7.497,58 7.497,58 A5 A5 XX XX G85T G85T 2 1 3 XX XX 08/08/03 25/08/03 R$ 14.536,57 R$ 5.753,15 R$ 20.289,72 A9 A9 XX XX AG2T AG2T 30 1 31 XX XX 08/08/03 20/08/03 R$ 19.157,29 R$ 5.661,04 R$ 24.818,33 A8 K1 K1 XX XX XX AG1T AG1T AG1T 50 66 66 182 XX XX XX 11/08/03 13/08/03 18/08/03 R$ R$ R$ R$ 37.144,48 R$ 6.250,39 R$ 38.928,81 R$ 4.781,74 R$ 4.769,63 R$ 91.875,05 3.811,71 6.157,82 6.157,82 16.127,35 172.593,88 Fonte: Elaborado pela autora, 2010 60 GRÁFICO 1: Vendas por itens-2003 Fonte: Elaborado pela autora, 2010 61 TABELA 2: Relatório de vendas por região Estado Cliente OC Código Quant. N.F A1 A1 A2 A2 A2 A3 A4 A5 A5 A3 X1 X1 Y2 Y2 Y2 L3 C2 M4 M4 C5 SMT GTT WR AM* AM* SMT G85T DC46T SLT ALGT 2 1 3 3 3 1 1 2 10 2 XX XX XX XX XX XX XX XX XX XX ES A6 N7 CKT 4 XX SP A7 B8 SLT 1 XX A8 A9 A9 A9 K9 P8 P8 P8 STT AG2T SLB G2T 80 3 4 4 XX XX XX XX MA A10 V10 AG1T 10 XX PA/SOS A11 A13 A13 A13 A13 A13 F11 O3 O3 O3 O3 O3 K1 T4T SFMT SMT AG1T BSGT 4 1 2 2 18 14 XX XX XX XX XX XX MG PA Data Emissão N.F 05/01/10 08/01/10 11/01/10 11/01/10 11/01/10 12/01/10 14/01/10 14/01/10 14/01/10 29/01/10 SUB TOTAL 29/01/10 SUB TOTAL 29/01/10 SUB TOTAL 05/01/10 26/01/10 11/01/10 11/01/10 SUB TOTAL 07/01/10 SUB TOTAL Valor Contábil ICMS IPI Valor Líquido 13.858,10 6.929,05 294,65 72,75 72,75 5.616,29 6.908,35 9.527,44 47.637,18 13.056,00 103.972,56 24.497,15 24.497,15 6.103,21 6.103,21 6.788,45 16.182,05 21.699,92 2.268,54 46.938,96 52.719,21 52.719,21 2.494,45 1.247,22 53,03 13,09 13,09 1.010,93 1.243,50 1.714,93 8.574,69 2.350,08 18.715,01 1.714,80 1.714,80 732,38 732,38 475,19 1.132,74 1.518,99 158,79 3.285,71 3.690,34 3.690,34 1.807,58 903,79 21,83 416,02 901,09 705,74 3.528,68 1.702,96 9.987,69 3.195,28 3.195,28 452,09 452,09 502,85 1.198,67 1.607,40 295,90 3.604,82 3.905,13 3.905,13 9.556,07 4.778,04 219,79 59,66 59,66 4.189,34 4.763,76 7.106,77 35.533,81 9.002,96 75.269,86 19.587,07 19.587,07 4.918,74 4.918,74 5.810,41 13.850,64 18.573,53 1.813,85 40.048,43 45.123,74 45.123,74 18/01/10 06/01/09 06/01/10 06/01/10 06/01/10 06/01/10 24.513,36 5.332,68 12.249,78 16.935,84 86.254,11 67.086,53 4.167,27 - 1.815,80 395,01 1.597,80 2.209,02 6.389,19 4.969,37 18.530,29 4.937,67 10.651,98 14.726,82 79.864,92 62.117,16 62 PA/CKS PA/PAR A13 A13 A13 A13 A13 A13 A13 A13 A14 O3 O3 O3 O3 O3 O3 O3 O3 O3 Fonte: Elaborado pela autora, 2010 * Amostra Grátis SMT SLB AG1T G85T AG2T T4T AG1T CKT BSGT 2 1 7 2 1 1 16 5 5 XX XX XX XX XX XX XX XX XX 06/01/10 14/01/10 14/01/10 14/01/10 14/01/10 14/01/10 25/01/10 29/01/10 19/01/10 SUB TOTAL TOTAL 10.665,36 6.124,89 33.543,27 10.665,37 6.124,89 3.610,51 76.670,32 18.052,55 353.316,10 26.663,41 26.663,41 638.723,96 790,02 798,90 2.484,69 790,03 798,90 5.679,28 0,00 32.305,51 26.902,21 1.975,06 1.975,06 51.838,08 9.875,34 5.325,99 31.058,58 9.875,34 5.325,99 3.610,51 70.991,04 18.052,55 326.413,89 24.688,35 24.688,35 549.661,63 63 GRÁFICO 2: Faturamento de 2008 Fonte: Elaborado pela autora, 2010 64 GRÁFICO 3: Faturamento de janeiro-abril/2010 Fonte: Elaborado pela autora, 2010. Análise: O faturamento ocorrido no período de janeiro foi o menos relevante quando comparado aos demais meses. O mês de abril foi considerado o melhor dos quatro meses comparados. GRÁFICO 4: Comparativo de faturamento (março-abril 09/10) Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: O comparativo entre os períodos de janeiro à abril de 2009/2010 uma elevação significativa no faturamento, ou seja observou-se um crescimento de 20% nos quatro primeiros meses quando comparados aos do ano anterior. 65 A comunicação é imprescindível para criar confiança, aumentar o desempenho e promover resultados. Para tanto, administrar os processos enxergando a satisfação do cliente como o principal objetivo deve ser um valor entendido e disseminado na organização. O marketing de relacionamento corresponde ao vínculo criado entre o cliente e a organização, no qual podem surgir diversas oportunidades de negócios quando bem explorado. É importante salientar que esta relação faz com o que o consumidor estabeleça parcerias tornando a relação mais sólida e assim gerando benefícios mútuos. Não obstante, existe a necessidade de estar em constante transformação, criando produtos e serviços em função de atender um mercado cada vez mais exigente. Por constatar a inexistência de um histórico dos contatos que não possuiam cadastro, uma vez que o mesmo só é feito após aquisição de algum produto, verificou-se a necessidade de efetuar um registro destas empresas por meio da elaboração de uma planilha de dados (APÊNDICE B) para auxiliar gestores e colaboradores a estabelecer futuros contatos e assim desenvolver o marketing de relacionamento e aumentar a percepção do cliente em relação ao produto. 7.3 Implantação do modelo de previsão de demanda A interação entre o cliente e o vendedor é uma característica para o processo de decisão de compra. Ela pode vincular sua percepção em relação à qualidade dos serviços e/ou produto. Neste estudo propôs-se a implantação do método de previsão de demanda buscando atender o cliente com comprometimento e entendendo suas reais necessidades. Neste contexto, a previsão de demanda desempenha um papel fundamental nos métodos de trabalho de uma organização, no sentido de operacionalizar melhor os processos em integração com as outras áreas existentes. Outro fator importante é que ela favorece a um melhor gerenciamento dos níveis de estoque dos produtos, o que impacta diretamente nos custos, uma vez que mantém 66 um planejamento de acordo com as necessidades previstas. O forecasting7, assim denominado pelas empresas que o utilizam normalmente é elaborado por meio de dois métodos: a) Métodos Quantitativos (Estatísticos) – Média Móvel – Suavização Exponencial simples, com tendência, com sazonalidade, com tendência e sazonalidade – Modelos de Regressão método dos mínimos quadrados – Métodos de Decomposição – Box-Jenkins (ARIMA) ARIMA: Autoregressive Integrated Moving Average b) Métodos Qualitativos Pesquisa de Mercado Painel de Consenso – Executivos – força de Vendas – outros Analogia Histórica – novos produtos c) Características da Demanda - Demanda Pontual - Demanda Regular (estável) - Demanda Sazonal e com Tendências - Demanda Independente ou Dependente - Previsão versus Cálculo de Necessidades - Demanda de Produtos Perecíveis - Demanda na Cadeia de Suprimentos - efeito chicote, fluxo de informações 7 Forecasting: previsão – tradução livre 67 d) Distribuição da Demanda - Geográfica (mercados regionais) - produtos (famílias / itens) - clientes (canais de distribuição) - temporal (tendências e sazonalidades) - análise de Pareto - distribuição de freqüências Ainda que os avanços tecnológicos tenham repercutido em algumas organizações é importante utilizar-se de outras ferramentas que também possam auxiliar nas tomadas de decisões. Para que se obtenha um resultado mais preciso, é também necessário realizar um apanhado de informações que correspondam à fundamentação da metodologia e para que assim, esteja de fato relacionado com as metas que se planejam alcançar. Possuir conhecimento sobre os fatores que podem impactar a demanda é também de grande relevância, razão que faz se necessário estar a par das externalidades que afetam a comercialização dos produtos. Prever tendências, embora seja uma tarefa desafiadora, significa ter a capacidade para um melhor desempenho das atividades no mundo atual. Analisar a situação econômica, os canais de distribuição, a comercialização de novos produtos, assim como demanda e oferta dos consumidores e potencial de compra de cada cliente são pontos essenciais para estabelecer condições favoráveis para venda de um produto. Todas estas ações refletirão na conjuntura atual e futura. Outro ponto que merece ser destacado é a definição de metas de crescimento a curto (1 a 6 meses), médio (1 a 2 anos) ou longo prazo (5 anos ou mais). Na organização pesquisada foi proposta a curva ABC TABELA 3 e GRÁFICO 4 por adequar-se melhor às necessidades atuais da empresa. 68 TABELA 3: Dados para elaboração da curva ABC Dados para elaboração da curva ABC Quant Vendida no mês abril/10 WR 20 GTT 3 SLT 500 G2B 4 SPB 6 SPT 600 MSB 15 MST 27 G2T 4 SLB 6 G1T 900 SMT 200 AG2B 3 AG2T 40 AG1T 50 SFMT 12 STT 2 T4B 3 DC46B 2 DCL68B 5 G85B 3 G250T 24 ALGT 4 G85T 80 BSGT 100 Quant % Vendida 1 4,0% 34,3% G1T 900 1 8,0% 22,9% SPT 600 1 12,0% 19,1% SLT 500 1 16,0% 7,6% SMT 200 1 20,0% BSGT 3,8% 100 1 24,0% G85T 3,1% 80 1 28,0% AG1T 1,9% 50 1 32,0% AG2T 1,5% 40 1 36,0% 1,0% MST 27 1 40,0% G250T 0,9% 24 1 44,0% 0,5% CKT 12 1 48,0% SFMT 0,5% 12 1 52,0% ALGT 0,2% 4 1 56,0% 0,2% G2T 4 1 60,0% 0,1% GTT 3 1 64,0% 0,6% MSB 15 1 68,0% 0,8% WR 20 1 72,0% 0,1% STT 2 1 76,0% DCL68B 0,2% 5 1 80,0% 0,2% SPB 6 1 84,0% 0,2% SLB 6 1 88,0% 0,2% G2B 4 1 92,0% DC46B 0,1% 2 1 96,0% AG2B 0,1% 3 1 100,0% G85B 0,1% 3 25 2622 Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Produto % Prod Produto % Classe Produtos Vendas Acumul. 34,3% 57,2% A 20,00% 87,72% 76,3% 83,9% 87,7% 90,8% 92,7% 94,2% B 28,00% 9,3% 95,2% 96,1% 96,6% 97,1% 97,2% 97,4% 97,5% 98,1% 98,8% 98,9% C 52,0% 2,9% 99,1% 99,3% 99,5% 99,7% 99,8% 99,9% 100,0% 69 GRÁFICO 5 : Curva ABC Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: De acordo com a representação gráfica a Classe A representa 87,72% do faturamento e 20% dos produtos vendidos, a classe B representa 9,3% do faturamento e 28% dos produtos vendidos e a classe C embora represente um percentual de 52% dos produtos vendidos, no faturamento representa somente 2,9%. Com isto conclui-se que os produtos de classificação A são os produtos mais relevantes para a organização. 70 Contudo, antes de sua implementação no período de 04/02/10 à 09/02/10, foram feitos levantamentos dos itens vendidos no ano anterior conforme foi demonstrado na TABELA 3 para que se pudesse obter um histórico de informações necessárias à elaboração da curva. Foi envolvida a equipe de suporte interno aos clientes e que posteriormente realizariam a manutenção desta atividade. A previsão deve ser mantida por meio de dados recentes que serão incoporados mensalmente. Esses dados serão as quantidades vendidas no fechamento de cada vez. No caso da empresa analisada foram pesquisados somentes os itens que a empresa comercializa no qual se determinou a importância de cada produto após classificação da Curva ABC sendo: a) Classe A – Representa 80% do faturamento e 20% dos produtos vendidos pela empresa; b) classe B - Representa 15% do faturamento e cerca de 30% dos produtos vendidos pela empresa; c) classe C - A classe C contempla 5% do faturamento e cerca de 50% dos produtos vendidos pela empresa; A previsão de demanda tem por objetivo de evitar o excesso ou a escassez de determinados produtos no estoque e sua análise deve ser feita levando em consideração os setores que por ventura ocasionem a redução dessa demanda. Utilizar-se de parâmetros norteadores, como por exemplo, acompanhar o ciclo de vida dos produtos FIG. 10 são formas de se verificar capacidades para criar novas estratégias mercadológicas. 71 FIGURA 10: Ciclo de vida do produto Fonte: <http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.portaldomarketing.com.br/images/Ciclo%2520d e%2520vida.GIF&imgrefurl=http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Ciclo%2520de%2520Vida% 2520do%2520Produto.htm&usg=__kyQsB68wW5FcH3yiYJAnkPbzM8=&h=1962&w=2868&sz=40&hl=ptBR&start=1&itbs=1&tbnid=N084jdtUPq3rOM:&tbnh=103&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dciclo%2 Bde%2Bvida%2Bdo%2Bproduto%26hl%3Dpt-BR%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1> a) Introdução: quando se lança um produto no mercado; b) crescimento: quando o mercado começa a conhecer o produto e a consumílo; c) maturidade: quando o produto já é de conhecimento amplo do mercado; d) saturação: quando o mercado já não consome o produto como anteriormente; e) declínio: quando o produto não desperta mais o interesse do mercado e as vendas caem8. Principalmente, no caso da Atrito Zero que comercializa produtos importados, o estoque de segurança é primordial para preencher os gaps ocasionados por diversos fatores como, greves da Receita Federal, atraso no embarque de navios, 8 <http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.portaldomarketing.com.br/images/Ciclo%2520d e%2520vida.GIF&imgrefurl=http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Ciclo%2520de%2520Vida% 2520do%2520Produto.htm&usg=__kyQsB68wW5FcH3yiYJAnkPbzM8=&h=1962&w=2868&sz=40&hl=ptBR&start=1&itbs=1&tbnid=N084jdtUPq3rOM:&tbnh=103&tbnw=150&prev=/images%3Fq%3Dciclo%2 Bde%2Bvida%2Bdo%2Bproduto%26hl%3Dpt-BR%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:1> 72 sistema de canais para liberação, dentre outros. O gerenciamento dos produtos deve envolver áreas como comercial, suprimentos e logística, levando em consideração indicadores importantes como custo, prazo e qualidade para que o item esteja disponível no tempo previsto. Outro fator importante a ser verificado antes de se estabelecer a previsão de demanda, é observar se trata-se de produto sazonal, isto é, aqueles que atendem uma certa demanda em determinadas datas do ano, uma vez que este fato acarreta em variações nas estimativas. Ao se projetar a demanda também é necessário ter em mente a classificação do bem e assim definir pelo modelo que melhor atende as necessidades da organização de forma que se minimizem as incertezas. A previsão de demanda deve ser a mais próxima possível da realidade e basear-se em uma apurada coleta de dados para sua implantação. É importante analisar o período de maturidade do produto, já que torna-se cada vez mais volátil a velocidade com que são substituídos no mercado. Faz-se necessário levar em consideração pontos positivos e negativos ao elaborá-la para que os resultados sejam potencializados. Assim, para estar em sinergia com o mercado, é necessário possuir o produto de acordo com a demanda alinhando-se a estratégia focada para competitividade. Razão que torna necessário elaborar uma previsão que atenda não somente as necessidades da organização, mas dos clientes em geral. 7.3.1 Verificação da demanda de lubrificantes dos últimos 12 meses Para alinhar-se ao conceito mencionado posteriormente, no período de 15/02/2010 á 01/03/2010 a estagiária esteve na organização para elaborar a previsão de demanda, sendo que levou-se em consideração o faturamento dos últimos 12 meses do ano de 2009 de acordo com o demonstrado na TABELA 4 e GRÁFICO 5. 73 TABELA 4: Demanda de itens de janeiro a dezembro/2009 Item WR GTT SLT G250T G2B STT T4T SPB SPT MST MSB G2T SLB G1T SMT AG2B AG2T ALGT G85B SFMT T4B AG1T DC46B DCL68B STT Demanda de Itens de Janeiro à Dezembro/2009 Jan Fev Mar Abril Maio Jun Jul Agos Set Out Nov Dez 2 6 5 20 22 3 11 1 21 10 1 21 12 21 55 10 14 82 136 37 46 1 4 82 15 4 29 7 3 12 3 25 54 6 15 33 65 3 51 10 90 1 42 113 6 9 10 6 42 7 24 28 7 14 72 2 5 6 22 43 11 12 4 4 6 13 7 10 1 16 39 1 10 37 16 24 2 18 5 2 104 148 118 127 Fonte: Elaborado pela autora, 2010. 103 134 161 128 35 130 181 253 193 Esta ação permitiu uma administração mais eficaz do departamento de importação e consequentemente possibilitou que as quantidades compradas estivessem dentro do planejamento para suprir as necessidades dos clientes. Em consequência, a empresa obteve uma redução de custos com armazenagem e estocagem de material, uma vez que existindo um planejamento para aquisição de produtos as quantidades estocadas giravam mais rapidamente. 74 GRÁFICO 6: Demanda de itens de janeiro a dezembro/2009 Fonte: Elaborado pela autora, 2010 7.3.2 Novas contratações-equipe de vendas A força de vendas é um importante investimento na organização e deve ser visto como um fator motivador para a equipe e que assim possa ser convertido em resultados positivos. Conforme Iacobucci (2001) os três termos básicos que compõem essa força são compostos pelos seguintes elementos: 75 Investimento Atividade da Resultados em força de força de vendas da empresa vendas Despesas Vendas com pessoal de vendas Processo de atração Lucros e retenção do cliente Despesas com Fatia de apoio de vendas mercado FIGURA 11 : Componentes de uma organização de vendas Fonte: IACOBUCCI, Dawn (ORG.). Os Desafios do Marketing: aprendendo com os mestres da Kellogg Graduate School of Management. Tradução: Bazán Tecnologia e Linguística. São Paulo, SP. Futura. 2001. p. 400. De acordo com (IACOBUCCI, 2001), as contantes mudanças no mercado impulsionaram as organizações a mudarem suas estratégias buscando maior produtitividade e influenciando-as a realizar diagnósticos mais aprofundados nestes componentes: O investimento na força de vendas :Nossos custos estão muito altos? A força de vendas está do tamanho correto? Pessoas e cultura :Nosso pessoal é bom? A rotatividade é muito alta ou muito baixa? Temos uma cultura de sucesso? Atividade da força de vendas :Nossa cobertura é adequada? Estamos recebendo chamadas suficientes? Clientes : As necessidades dos Clientes estão sendo atendidas? Resultados da empresa : Podemos aumentar os níveis de vendas, de fatia de mercado, de lucros? Como aumentamos o novo negócio? A organização deve acompanhar a equipe e a “estrutura de limites ao crescimento é útil para a compreensão de todas as situações no qual o crescimento se esbarra nos limites.” Deve atuar no sentido de motivar sua equipe, uma vez observado que “as 76 pessoas se aperfeiçoam durante um período e depois se estabilizam.” (SENGE, 2005, p. 125) Ainda, segundo Senge (2005, p. 128), “a diminuição do ritmo de crescimento é sinônimo de menores oportunidades de promoção...” e os fatores que podem influenciar este ritmo são: a) Motivação e produtividade; b) crescimento; c) oportunidades de promoção; d) moral; e) defasagem; f) saturação do nicho de mercado; g) tamanho do nicho de mercado. O esforço da força de vendas dependerá de fatores como os demonstrados na FIG.12: 77 Tempo e esforço da força de vendas Decisões de alocação de recursos por cliente Que setor abordar Que segmentos de volume abordar alto volume x baixo volume Decisões de alocação recursos por produto Produtos novos x existentes Produtos de alto volume x baixo volume Produtos de venda fácil x contas nacionais x pequenas contas Que segmentos de lucratividade atacar: alta lucratividade x lucratividade menor Contas novas x existentes Contas de alta penetração x baixa penetração Em que área geográfica se concentrar Chamadas internas x visitas venda difícil Produtos famíliares x Especialista em relacionamento x especialista em produto x não-famíliares Produtos com alto impacto especialista em setor x especialista em finanças visitas em campo Decisões de alocação de recursos por atividade Caça x agricultura Vendas x atendimento de curto prazo e baixo carry-over x baixo impacto de curto prazo e alto carry-over Produtos de alta tecnologia x baixa tecnologia Ciclo de vendas longo x breve diferenciado x indiferenciado FIGURA 12: Tempo e esforço da força de vendas Fonte: Dominando o marketing. Tradução: Allan Vidigal Hastings. Revisão técnica: Tânia Maria Vidigal Limeira. São Paulo, SP. Makron Books, 2001. p. 130. A força de vendas influência diretamente no crescimento de Receita da organização e algumas empresas perdem muito dinheiro por não darem importância ao valor que ela representa para a estrutura. Destacaram-se na FIG.12 algumas mudanças que podem afetar a força da equipe: No período de 01/01/2010 a 29/01/10, o gestor realizou seleção para buscar novos integrantes para sua equipe de vendas. Foram exigidos conhecimento técnico e experiência no setor. Foram contratados dois vendedores de campo* (* técnicos que realizam visitas externas aos clientes) o objetivo da contração foi dar mais ênfase à região Sul para elevar o pencentual de vendas nesta região. No entanto, observou-se a necessidade de capacitar a equipe direcionando-a para o produto no 78 qual a empresa oferta, a intenção principal é que se compreenda e perceba as necessidades dos clientes. Desta maneira, a estagiária sugeriu que ao contratar novas equipes fossem ministradas palestras, visto que os gestores possuem uma ampla experiência na área de manutenção. Mudanças que afetam a força de vendas Deslocamentos de poder do cliente/fornecedor Fusões e aquisições Novos membros do canal Novos Produtos Força de Vendas Tecnologia e dados ou mercados Concorrentes que obtêm vantagens Improdutividade crescente FIGURA 13 : Mudanças que afetam a força de vendas Influências externas Fonte: Dominando o marketing. Tradução: Allan Vidigal Hastings. Revisão técnica: Tânia Maria Vidigal Limeira. São Paulo, SP. Makron Books, 2001.p. 128 De acordo com Iacobucci (2001. p. 413) as empresas devem buscar o aprimoramento contínuo de forma que satisfaçam seus clientes e persigam suas necessidades e assim, encontrem soluções que proporcionem prazer e satisfação e que acima de tudo gerem confiança nas relações estabelecidas. Ficou acordado que ao contratar uma nova equipe, na semana subsequente haveria uma palestra para demonstração detalhada da linha de produtos ofertados, assim como simulações de como os técnicos devem se portar perante as situações que podem ocorrer no cotidiano dos clientes como a emergência de fornecimento, a quantidade que o cliente necessita, mas não planejou e etc. Como ação preventiva também foi sugerida palestras aos clientes, estas teriam a finalidade de prestar um suporte técnico e buscar o melhoramento contínuo na utilização correta de seus produtos. Assim, defeniu-se que seriam ministradas de 79 acordo com a agenda dos técnicos e em comum acordo com os clientes, sendo o local de sua responsabilidade e para um número mínimo de dez participantes. Quando da primeira aquisição do produto a palestra seria sem ônus e para as demais haveria um custo estipulado de acordo com a região de deslocamento. Toda a equipe se reporta aos gestores e tem o apoio de duas assistentes internas que respondem pela parte comercial, na elaboração de propostas, no envio de dados técnicos dos produtos e suporte ao cliente. Para a linha de frente a estagiária sugeriu a implantação de unifomes FIG.14 e 15 e crachás conforme modelo (ANEXO 3) e orçamento para colocação de logomarca (ANEXO 4) para melhor se adequarem ao ambiente e a recepção de clientes internos e externos. Após avaliações optou-se por um estilo social, definido por: saia, sapato fechado com (salto 5 cm), meia calça, blusas e casaco, sendo para as blusas um modelo para cada dia da semana. Essa sugestão da estagiária surgiu no sentido de aderir um modelo para diversas ocasiões sem necessariamente substituir o uniforme para ir a um evento proporcionado pela empresa. O resultado final foi demonstrado com satisfação pelo gestor ao fazer diversos elogios. 80 FIGURA 14: Modelo 1 - uniforme implantado Fonte: Fotografado pela autora, 2010 81 FIGURA 15: Modelo 2 - uniforme implantado Fonte: Fotografado pela autora, 2010 82 7.4 Avaliação dos resultados Para avaliação dos resultados foi elaborado um questionário (QUADRO 3) estruturado com diversas perguntas focadas aos clientes, tendo em vista medir o nível da qualidade dos serviços prestados pela organização. O questionário seguiu o alinhamento da metodologia estudada e atende às normas éticas propostas pela Resolução 196/96. A pesquisa foi realizada no período de 07/05/10 a 11/05/10 por meio de mensagens eletrônicas, no qual as respostas também foram retornadas eletronicamente pelos respondentes. Foram enviados 35 questionários e destes 35 20 retornaram respondidos. 83 Questionário Meu nome é Eliana Nunes Ferreira, sou universitária do 8º período em Administração de Empresas pelo Centro Universitário Newton Paiva. Esta pesquisa tem por objetivo avaliar o nível de atendimento prestado pela organização com a finalidade de buscar o aprimoraramento contínuo, bem como a excelência na prestação dos serviços. O participante não corre nenhum risco físico ou mental, não será remunerado e reserva-se no direito de retirarse da pesquisa a qualquer momento. O participante não será identificado, uma vez que os dados serão analisados de forma grupal. 1) Tangíveis A empresa tem equipamentos de aparência moderna? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece As instalações da empresa são visualmente atraentes? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Os funcionários da empresa tem boa aparência? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece O material de comunicação da empresa é atraente? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece 2) Confiabilidade Quando a empresa promete em fazer algo em uma certa hora, ela faz? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Quando você tem um problema, a empresa mostra interesse? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece A empresa presta seus serviços na hora que prometeu? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece A empresa mantém registros de erros próximos a zero? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece 3) Atendimento Os funcionários da empresa lhe dizem exatamente quando o serviço será realizado? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Os funcionários da empresa prestam o serviço prontamente? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Os funcionários da empresa estão dispostos a ajudá-lo? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Os funcionários da empresa nunca estão ocupados demais para responder suas solicitações? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece 4) Segurança Os funcionários da empresa são sempre corteses? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Os funcionários da empresa sempre inspiram confiança? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece Os funcionários da empresa tem conhecimento necessário para responder as dúvidas dos clientes? ( ) sim ( ) algumas vezes ( ) não ( ) desconhece QUADRO 3 : Questionário para medir o índice de satisfação dos clientes Fonte: Elaborado pela autora, 2010 84 GRÁFICO 7: Resultado questionário - Tangíveis Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: De acordo com os resultados acima em relação a aparência dos equipamentos, os clientes demonstraram-se satisfeitos com um percentual relevante de 85% contra 15% que responderam algumas vezes. GRÁFICO 8: Resultado questionário - Tangíveis Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: As instalações da empresa obtiveram um resultado positivo, 75% concordaram que o visual da empresa é atraente, 10% responderam que algumas vezes e 15% não conhecem as instalações. 85 GRÁFICO 9: Resultado questionário - Tangíveis Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: Quanto à aparência 55%, um pouco mais da metade dos respondentes, concordaram que a empresa possui funcionários com boa aparência. 28% responderam algumas vezes e 17% disseram não. GRÁFICO 10: Resultado questionário - Tangíveis Fonte: Elaborado pela autora, 2010 86 Análise: 65% disseram sim, o material de comunicação da empresa é atraente, 25% algumas vezes e 10% desconhecem o material. GRÁFICO 11: Resultado questionário - Confiabilidade Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 50% responderam sim, a empresa cumpre o que promete, os outros 50% ficaram equilibrados sendo, 25% responderam que algumas vezes e 25% que desconhecem. GRÁFICO 12: Resultado questionário - Confiabilidade Fonte: Elaborado pela autora, 2010 87 Análise: dos participantes 75% responderam que a empresa demonstra interessa pelos problemas dos clientes e 25% responderam algumas vezes. GRÁFICO 13: Resultado questionário - Confiabilidade Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: A confiabilidade em relação aos serviços que a empresa promete teve seus percentuais bem diversificados, 40% disseram que a empresa entrega os serviços quando promete, 25% algumas vezes,15% tiveram o não como resposta e os outros 20% desconhecem. GRÁFICO 14: Resultado questionário - Confiabilidade Fonte: Elaborado pela autora, 2010 88 Análise: Na avaliação erros próximos a zero 60% disseram que sim, 20% algumas vezes, 15% disseram que não e 5% desconhecem. GRÁFICO 15: Resultado questionário - Atendimento Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: O grau de confiança nos funcionários foi avaliado em 80% contra os 20% que responderam algumas vezes. GRÁFICO 16: Resultado questionário - Atendimento Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 40% disseram que os funcionários prestam o serviço prontamente e 40% disseram que algumas vezes e 20% disseram que não. 89 GRÁFICO 17: Resultado questionário - Atendimento Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: Dos funcionários da empresa 60% estão dispostos a ajudar o cliente o cliente quando necessário, 30% disseram que algumas vezes e 10% disseram que não. GRÁFICO 18: Resultado questionário - Atendimento Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 45% responderam que os funcionários são prestativos, os outros 40% disseram que algumas vezes e 15% disseram que não. 90 GRÁFICO 19: Resultado questionário - Segurança Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: Em relação a cortesia 75% concordaram que os funcionários são corteses e os outros 25% responderam que algumas vezes. GRÁFICO 20: Resultado questionário - Segurança Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: Os clientes demonstraram que 80% dos funcionários inspiram confiança e 20% disseram algumas vezes. 91 GRÁFICO 21: Resultado questionário - Segurança Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: Para o conhecimento 60% dos clientes consideram que os funcionários possuem conhecimento para responder aos questionamentos dos clientes, 30% consideraram algumas vezes e 10 disseram que não. GRÁFICO 22: Resultado questionário - Segurança Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 75% dos respondentes disseram que os funcionários da empresa passam segurança em relação à prestação de serviço e 25% disseram que não. 92 GRÁFICO 23: Resultado questionário - Empatia Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 60% disseram que a empresa dá atenção individual, 25% disseram algumas vezes e 15% disseram que não. GRÁFICO 24: Resultado questionário - Empatia Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 50% disseram o horário de funcionamento atende as necessidades, 40% algumas vezes e 10% desconhecem. 93 GRÁFICO 25: Resultado questionário - Empatia Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: Quanto a atenção pessoal 42% dos respondentes disseram que sim, 32% algumas vezes, 16% não recebem e 10% desconhecem. GRÁFICO 26: Resultado questionário - Empatia Fonte: Elaborado pela autora, 2010 Análise: 65% concordaram que a empresa está comprometida com os resultados enquanto que 35% disseram que algumas vezes. A análise geral, de acordo com os resultados apresentados verificou-se no que se refere aos tangíveis um percentual satisfatório. Quanto a confiabilidade e empatia a empresa necessita aplicar ações 94 corretivas que mudem algumas percepções dos respondentes. O atendimento foi satisfatório, havendo um equilíbrio nas respostas. Considerando o resultado geral o questionário foi satisfatório, apresentando, na maioria das vezes, percentuais acima de 50%, 95 8 CONCLUSÃO Foi possível verificar na empresa estudada a ausência de controles em seus processos. A implantação de alguns metódos direcionados ao setor auxilia no acompanhamento das atividades cotidianas, ainda que sejam métodos simples de serem implantados, ao passo que a inexistência deles gera desorganização, além de um maior índice de erros e custos desnecessários. Verificou-se que a empresa possui um histórico relevante e que, portanto, poderia explorar mais seu mercado. A questão chave foi dar ênfase à gestão de vendas e ao marketing de relacionamento com o objetivo de fortalecer as relações entre clientes x empresa x vendedor. Destaca-se que as pesquisas realizadas muito contribuíram para a construção deste trabalho, sendo possível verificar as opiniões dos autores em seus diversos aspectos. Contudo, deve-se ter em mente que muitos dos processos e das opiniões expostas servem somente como fonte de aprendizado e não de uma aplicação efetiva. Os autores, na maioria das vezes quando expõem suas opiniões, não estão tratando especificamente de um problema ou de uma empresa, estão dando uma visão geral do contexto sobre o tema do qual estão falando. Deste modo, as mudanças devem estar próximas da realidade e do ambiente de cada organização, não deixando de evidenciar a concorrência e o comportamento de compra dos consumidores ao qual o produto se destina. No mercado para o qual a empresa pesquisada está segmentada, existe uma forte concorrência, razão que torna necessário ofertar produtos e serviços atendendo as necessidades dos clientes não deixando gaps para os concorrentes ou novos entrantes. O investimento na força de vendas e no relacionamento com os clientes são essenciais, uma vez fortalecido o vínculo obtém-se credibilidade na empresa e no produto. 96 E, finalmente conclui-se que a linha de frente deve ser e estar sempre capacitada para estabelecer confiança, e que uma organização pode evitar futuros prejuízos com atitudes simples, mas importantes para manter sua competitividade no mercado. 97 9 CONSIDERAÇÕES FINAIS De acordo com o trabalho desenvolvido, foi possível constatar que as organizações necessitam estar à frente de seus concorrentes, remanejando seus processos, implementando novos modelos de gestão e acompanhando as atividades de forma minuciosa. O desenvolvimento deste projeto foi de grande importância, tornando possível reunir conhecimentos prático e teórico, ao mesmo tempo em que possibilitou vivenciar a realidade de uma organização. Destaca-se que as pesquisas realizadas muito contribuíram para a construção deste trabalho, sendo possível verificar opiniões em seus diversos aspectos. As pesquisas realizadas tornam-se de grande valia por contemplar uma diversidade de temas relacionados ao curso e por permitir um aprofundamento maior em conceitos, fatores e relatos de experiências que muito contribuem para a formação profissional. No âmbito empresarial, em pouco tempo tornou-se nítida a percepção provocada com a implementação de controles para o acompanhamento dos processos, o que agregou valor a organização permitindo uma avaliação antecipada de impactos que possam afetar nas tomadas de decisão. 98 REFERÊNCIAS BUCYRUS INTERNATIONAL INC. Disponível em: <http://www.bucyrus.com> Acesso em 14.ago.2009 CHURCHILL, Gilbert A; PETER, Paul. Marketing criando valor para o cliente. Tradução: Cecília Camargo Bartalotti; Cid Knipel Moreira. São Paulo, SP: Saraiva, 2000. COBRA, Marcos. Marketing competitivo. São Paulo: SP. 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KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Tradução: Arlette Marques Simille; Sabrina Cairo; Revisão técnica: Gabriel Dilson dos Santos; Francisco Alvarez JSM. 9. ed. São Paulo,SP: Prentice Hall, 2003. 99 KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de marketing. Tradução: Cristina Yamagami; Revisão técnica: Gabriel Dilson dos Santos. 12. ed. São Paulo,SP: Pearson Prentice Hall, 2007 LEVITT, Theodore; A imaginação de marketing Tradução: Auriphebo Simões. Montingelli Nivaldo Berrance. 2. ed. São Paulo, SP: Atlas,1995. MCCARTHY, E. Jerome; PERREAULT, William D. JR. Marketing essencial: uma abordagem gerencial e global. Tradução: Ailton Bomfim Brandão. São Paulo, SP: Atlas, 1997. MCCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento: estratégias bem sucedidas para a era do cliente. Tradução: outras palavras consultoria linguística e serviços de informática. Rio de Janeiro: Campus, 1993. 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Princípios de marketing: uma perspectiva global. Tradução: Lenke Peres; Revisão técnica: Arão Sapiro. São Paulo, SP: Makron Books, 1995. 100 SERRANO, Daniel. Ciclo de vida do produto. Disponível em: <http://www.google.com.br/imgres?imgurl=http://www.portaldomarketing.com.br/imag es/Ciclo%2520de%2520vida.GIF&imgrefurl=http://www.portaldomarketing.com.br/Art igos/Ciclo%2520de%2520Vida%2520do%2520Produto.htm&usg=__kyQsB68wW5F cH3yiYJ-AnkPbzM8=&h=1962&w=2868&sz=40&hl=ptBR&start=1&itbs=1&tbnid=N084jdtUPq3rOM:&tbnh=103&tbnw=150&prev=/images% 3Fq%3Dciclo%2Bde%2Bvida%2Bdo%2Bproduto%26hl%3DptBR%26gbv%3D2%26tbs%3Disch:>1 Acesso em 09.maio.2010 101 ANEXO 1 – CONFIRMAÇÃO DE VIAGEM - ARAXÁ 102 ANEXO 2 – LAUDO - TESTE DE PRODUTO 103 104 105 106 ANEXO 3 – ORÇAMENTO - CRACHÁS 107 ANEXO 4 – ORÇAMENTO - LOGOMARCA 108 APÊNDICE A: RELATÓRIO - TESTE DE PRODUTO Atrito Zero Lubrificantes Especiais Ltda Av. Das Nações, 4069 - Distrito Industrial 33200-000-Vespasiano - MG Tel.: +55 (31) 2122-1199 Fax: +55 (31) 2122-1161 RELATÓRIO - TESTE DE PRODUTO Vendedor: Empresa: Data: Endereço: Contato: Tel.: Cargo: Área: E-mail: Produto: Teste Sim Não Área de Aplicação: Período de teste: Avaliação: Conclusão final: Aprovado Sim Não Fonte: Elaborado pela autora, 2010 109 APÊNDICE B: AGENDA CONTATOS – CLIENTES Fonte: Elaborado pela autora, 2010.
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