ORG aula11 gerindo projeto organizacional

Gerindo projeto organizacional
Estrutura, ambiente, adaptação
Aula 11
1
Objetivos
• Ao final desta aula, espera-se:
– Definir organizações em termos de suas estruturas
– Considerar as principais contingências (tamanho,
tecnologia, ambiente) associando-as com as
estruturas organizacionais
– Ligar contingências organizacionais com projeto
organizacional
– Relacionar questões sobre estrutura organizacional
com questões sobre estratégia
– Compreender as premissas das teorias e modelos
contingenciais (positivismo, burocracia, etc.)
Grupo GVC
 O Grupo GVC atua em diversos segmentos de suporte na
implementação, manutenção e suporte aos Sistemas de
Gestão de Segurança, Meio Ambiente, Saúde Ocupacional e
Responsabilidade Social.
 A organização vem atuando no mercado de Gestão de
SMSQRS nos últimos 7 anos.
 “Nosso compromisso é divulgar informação de qualidade
para os profissionais que atuam no desenvolvimento de
soluções e oportunidades para as empresas e profissionais
de SMSQRS”.
 Basicamente o Grupo GVC atua em quatro segmentos: NR
Online - Portal de Informações, Comércio Eletrônico de
Livros e Produtos (E- Comemerce) e Consultoria (Auditoria,
Treinamento e Serviços) e Publicidade.
Um clube
•
•
um clube de grande porte situado na cidade de São Paulo,
freqüentado por empresários, profissionais liberais e funcionários de
organizações, o qual contempla seus associados com todas as
atividades que um clube tradicional possui.
O Clube oferece aos seus associados principalmente atividades
esportivas, sociais e culturais, além da disponibilidade de alimentaçã
em ambiente seguro, visando que o associado possa permanecer o
maior tempo possível dentro do Clube, com comodidade e conforto.
Possui cerca de 5.000 títulos ativos, com cerca de 4 dependentes
para cada título, entre descendentes e ascendentes, o que resulta em
cerca de 20.000 associados envolvidos nas suas atividades. Conta
com cerca de 400 funcionários permanentes e uma grande quantidad
de concessionários, como, por exemplo, bares, cabeleireiros,
barbeiros, etc., e contratados que trabalham no interior do Clube, ora
como empregados dos concessionários, ora como temporários para
atividades de segurança, instrutores especializados, limpeza, etc.
Um clube
Grupo Gerdau
 O Grupo Gerdau ocupa a posição de 13º maior
produtor de aço do mundo e é líder no segmento de
aços longos nas Américas.
 Possui 337 unidades industriais e comerciais, além de
cinco joint ventures e quatro empresas coligadas, o
que faz com que esteja presente em 14 países:
Argentina, Brasil, Canadá, Chile, Colômbia, Espanha,
Estados Unidos, Guatemala, Índia, México, Peru,
República Dominicana, Uruguai e Venezuela.
 Possui capacidade instalada de 26 milhões de
toneladas por ano e fornece aço para os setores da
construção civil, indústria e agropecuária.
Grupo Gerdau
Teoria da Contingência
• Auge do final dos anos 1950 até os anos 1980
• Em conjunto com outras teorias, forma o paradigma
dominante em estudos organizacionais
– funcionalismo estrutural
• Busca correlacionar estrutura organizacional com
contingências (tamanho, tecnologia, ambiente, etc.)
• Organizações bem sucedidas tem diferentes tipos de
abordagens
• Baseada nos conceitos da Teoria dos Sistemas (como
outras tantas teorias em estudos organizacionais)
Teoria da Contingência
• A estrutura de uma organização depende de
algumas contingências (algo que não pode ser
evitado)
–
–
–
–
–
Tamanho da organização (crescimento)
Tecnologia (método de produção)
Estratégia (gestores)
O ambiente externo (estável/dinâmico)
Forma como o poder é usado (escolha estratégica)
Teoria da Contingência
• A Teoria de Contingência salienta que as
características das organizações são variáveis
dependentes do ambiente e da tecnologia
• Ambiente geral
– comum, constituído das condições tecnologicas,
legais, políticas, econômicas, demográficas etc.
• Ambiente específico
– particular a cada organização. formado por
fornecedores, clientes, concorrentes etc.
Teoria da Contingência
• Pioneiros
–
–
–
–
Joan Woodward Dec. 1950 (tecnologia)
Burns and Stalker Dec. 1960 (ambiente)
Lawrence e Lorsh Dec. 1960 (diferenciação e integração)
Escola de Aston Dec. 1970 (tamanho)
• Contemporâneos
– Lex Donaldson Dec. 1980 (Modelo SARFIT)
– Henry Minstzberg Dec. 1980 (Configurações organizacionais
OS PIONEIROS
Joan Woodward
• Pesquisa realizada na década de 1950 na
região do sudeste de Essex
– 80 organizações de diferentes tamanhos e
configurações
– Objetivo: analisar aspectos específicos das
organizações:
• Número de níveis de autoridade
• Amplitude de controle
• Forma de definição de deveres
• Volume de comunicações escritas
• Divisão funcional do trabalho
Joan Woodward
• Resultados
– 1ª análise: comparação entre fábricas de diferentes
tamanhos
• Não esclareceu
– 2ª análise: comparação entre os diferentes
processo tecnológicos
• Diferenças tecnológicas influenciam o tipo de
organização
• As tecnologia é determinada pelos objetivos e
pelo mercado
• Sistemas produtivos variam em termos de
complexidade
Joan Woodward
•
•
•
PRODUÇÃO UNITÁRIA OU OFICINA:
estrutura muito achatada, onde planej. e execução quase se fundem
• Produção de unidades segundo especificações dos consumidores
• Produção de protótipos
• Produção por etapas de grandes equipamentos
• Produção de pequenos lotes por encomenda
PRODUÇÃO EM MASSA OU MECANIZADA:
estrutura piramidal, mas menos achatada, nítida separação entre direção e
execução.
• Produção de grandes lotes
• Produção de grandes lotes em linhas de montagem
• Produção em massa
PRODUÇÃO EM PROCESSO OU AUTOMATIZADA;
processo contínuo e poucos operários.
• produção intermitente de produtos químicos
• Produção de fluxo contínuo de líquidos, gases e substancias cristalinas
Joan Woodward
Low
Structural
Characteristics
Small-Batch
Technology
Technical Complexity
Mass Production
Technology
High
Continuous-Process
Technology
Levels in the hierarchy
3
4
6
Span of control of CEO
4
7
10
Span of control of firstline supervisor
23
48
15
Ratio of managers to
nonmanagers
1 to 23
1 to 16
1 to 8
Approximate shape of
organization
Relatively flat, with
narrow span of control
Relatively tall, with
wide span of control
Very tall, with very
narrow span of control
Type of structure
Organic
Mechanistic
Organic
Cost of operation
High
Medium
Low
Joan Woodward
•
•
•
•
•
•
•
Desempenho organizacional é afetado pela tecnologia utilizada
Existe uma forte correlação entre estrutura organizacional e
sucesso empresarial.
Menor níveis hierárquicos nas empresas de tecnologia de
produção unitária e maior nas de produção por processo contínuo
A supervisão quanto à amplitude de controle revela que a
tecnologia é um fator determinante
Existe um impacto da tecnologia sobre os controles
administrativos
A tecnologia adotada influirá na estrutura de funcionamento da
empresa e de suas funções empresariais
Todo ciclo de funcionamento na empresa será condicionada pela
tecnologia
Tom Burns G. M. Stalker
• Sociólogos, realizaram uma pesquisa em
1961 com 20 indústrias da Inglaterra
• Verificaram a existência de relações
entre as práticas administrativas e o seu
ambiente externo
• Ficaram impressionados com os
diferentes tipos de métodos encontrados
nas indústrias pesquisadas
• Classificaram as organizações em
mecanicistas e orgânicas
Tom Burns G. M. Stalker
MECÂNICA
ORGÂNICA
• estrutura flexível e com pouca
 estrutura burocrática baseada em
divisão de trabalho rígida
divisão do trabalho
 nítida hierarquia de controle
 concentração de autoridade de linha • cargos continuamente redefinidos
na cúpula administrativa
COMPLEXIDADEpor interação com outros
 concentração de informações e de
participantes da tarefa
conhecimentos no mesmo nível
• relativamente descentralizadas,
hierárquico
 predomínio da interação vertical
entre com decisões delegadas aos níveis
DINAMISMO
os superiores e subordinados
inferiores
 maior confiança nas regras e
• maior confiabilidade nas
procedimentos formais
comunicações informais
 ênfase nos princípios universais da
RIQUEZA
teoria clássica
• ênfase nos princípios da teoria das
relações humanas
CERTEZA
INCERTEZA
Tom Burns G. M. Stalker
• Conclusão:
– A organização mecanicista é mais
apropriada em condições ambientais
relativamente estáveis e a orgânica para
condições ambientais de mudança e
inovação. Logo, existe um imperativo
ambiental, onde o ambiente determina a
estrutura e o funcionamento das
organizações, considerando esses dois
sistemas
Lawrence e Lorsh
• Pesquisa realizada em 1972
• Referência para a Teoria Contingencial
• Objetivo:
– Que caraterísticas deveriam ter as empresas, para
poderem enfrentar com eficiência as diferentes
condições externas, tecnológicas e de mercado
• Pesquisaram e compararam dez empresas em
três diferentes setores:
– Plásticos,
– Alimentos industrializados
– Embalagem
Lawrence e Lorsh
• Escolheram ambientes setoriais de diferentes
graus de certeza e estabilidade, desde
ambientes de rápida alteração tecnológica e
mercadológica (que exigem marcantes
diferenciação e integração) até ambientes
estáveis
• Método:
– Questionários e entrevistas, que foram entregues a
um número variável de administradores (entre 30 e
50) de nível superior e médio em cada empresa
pesquisada
Lawrence e Lorsh
• Consideraram o ambiente
geral por meio de três
ambientes específicos:
– ambiente mercadológico,
– ambiente técnicoeconômico
– ambiente de pesquisa
• Estes setores de
mercado se relacionam
com três subsistemas ou
departamentos dentro
das organizações:
– vendas,
– produção
– pesquisas
 A pesquisa acentuou principalmente os problemas
organizacionais de diferenciação e integração
Lawrence e Lorsh
• Diferenciação:
– as organizações apresentam a caraterística de diferenciação,
interna, formado pelos seus subsistemas
– no seu relacionamento com o ambiente externo, a
organização se segmenta em unidades, cada qual
desempenhando uma tarefa específica para um contexto
ambiental também específico
– cada unidade/subsistema, tende a reagir unicamente a aquela
parte do ambiente que é relevante para a sua própria tarefa
especializada
– essa segmentação pode ser explicada, pelo fato de os
administradores só terem capacidade para lidar com uma
parcela do ambiente total
PORTANTO… se os ambientes específicos diferem quanto
às demandas que fazem, aparecerão diferenciações na
estrutura e na abordagem empregada pelos departamentos.
Lawrence e Lorsh
correspondencia entre ambientes específicos e subsistemas
Subsistemas
(Departamentos)
Ambientes
Específicos
Vendas
Produção
Pesquisa
Mercadológico
Técnico-econômico
Científico
Lawrence e Lorsh
• Integração:
– diferenciação cria subsistemas diferentes, a
integração vai buscar “sintonizá-las” na
busca do objetivo principal da empresa
PORTANTO…
quanto maior a diferenciação mais difícil se torna a
integração
Lawrence e Lorsh
• Integração
– meios de integração encontrados nas
pesquisas
• um sistema formal de coordenação para assegurar a
integração
• relacionamento administrativo direto entre departamentos
• hierarquia administrativa
• utilização de grupos interfuncionais entre um ou mais
níveis de administração
• provisão para relações especiais entre individuos ou a
criação de um departamento de integração
Lawrence e Lorsh
TABLE 6.1 The Effect of Uncertainty on Differentiation and Integration in Three Industries
Degree of uncertainty
Variable
Plastics
industry
Food-processing
industry
Container
industry
Environmental variable
Uncertainty (complexity,
dynamism, richness)
Structural variables
Departmental differentiation
Cross-functional integration
High
Moderate
Low
High
Moderate
Low
High
Moderate
Low
Lawrence e Lorsh
• Conclusão
 As organizações com elevado desempenho
apresentam maior ajustamento às
necessidades do ambiente por meio da alta
diferenciação e integração
interdepartamental, esta última obtida por
meio de um trabalho conjunto e integrado
Escola de Aston
•
•
•
Baseado em pesquisas anteriores no campo da psicologia, um
grupo de pesquisadores britânicos desenvolveram pesquisas
quantitativas
Pressuposto: uma organização é variação de um conceito
multidimensional (análise fatorial)
Concentraram-se em cinco conceitos principais
–
–
–
–
–
•
•
Especialização
Padronização
Formalização
Centralização
Configuração do sistema de autoridade
Utilizaram técnicas estatísticas para descobrir o padrão de
variação nos dados
Os padrões eram utilizados refinar os questionários de coleta de
dados e construir escalas
Escola de Aston
• Tamanho como principal contingência
– Coletaram dados sobre dimensões da estrutura
organizacional de 44 orgs (West Midlands of England)
– Detectaram que a variável que melhor explica porque as
dimensões organizacionais assumem determinada forma ou
padrão é o tamanho da organização
– Quanto maior a organização (# pessoas), mais se aproxima
dos padrões caracterizados pela burocracia
– Três variáveis se destacaram na análise: especialização,
padronização e formalização
• Estilo de pesquisa denominado como teoria da
contingência estrutural
OS CONTEMPORÂNEOS
Lex Donaldson
MODELO SARFIT
Ajustes
estruturais
“misfit”
Mudanças nas
contingências
Performance
Organization Design: Fashion or Fit?
• Henry Mintzberg
–
–
–
–
Os mecanismos de coordenação
Partes da organização
Parâmetros delineadores
Configurações organizacionais
•
•
•
•
•
Estrutura simples
Burocracia mecanizada
Burocracia profissional
Forma divisional
Adhocracia
Os mecanismos de coordenação
Ajustamento Mútuo
Supervisão Direta
Padronização das
Saídas
Padronização do
Trabalho
Padronização das
Habilidades
Os mecanismos de coordenação
O
AJUSTAMENTO MÚTUO: coordenação do trabalho pelo processo
simples de comunicação informal
O
SUPERVISÃO DIRETA: coordenação por uma pessoa responsável
pelo trabalho de outros, instruindo e monitorando ações
O
PROCESSOS PADRONIZADOS: quando a execução do trabalho é
especificada e padronizada
O
SAÍDAS PADRONIZADAS: quando os resultados são especificados
O
HABILIDADES PADRONIZADAS: quando o treinamento necessário
para a execução do trabalho é especificada
As partes da organização
Cúpula estratégica
Linha
Intermediária
Núcleo operacional
As partes da organização
•
NÚCLEO OPERACIONAL: engloba os membros organizacionais que
fazem o trabalho relacionado diretamente com a produção de bens e
serviços
•
CÚPULA ESTRATÉGICA: grupo encarregado de assegurar o
cumprimento eficaz da missão organizacional, satisfazendo os
interesses dos stakeholders
•
LINHA INTERMEDIÁRIA: ligada ao núcleo operacional pela cadeia de
autoridade formal, faz a intermediação da cúpula estratégica com o
núcleo operacional
•
TECNOESTRUTURA: membros organizacionais responsáveis pela
padronização e normatização de todas as funções, processos e
produtos/serviços da organização
•
ASSESSORIA DE APOIO: diferentes tipos de unidades especializadas
que apóiam a organização em funções e processos fora do fluxo de
trabalho operacional
Elementos das configurações
Agrupamento
Delineamento
de posições
individuais
Delineamento da
Superestrutura
Parâmetros Delineadores
Especialização da tarefa
Formalização do
comportamento
Treinamento e doutrinação
Agrupamento de unidades
Dimensões da unidade
Delineamento das
ligações laterais
Sistemas de planejamento e
controle
Instrumento de interligação
Delineamento do
sistema da tomada de
decisão
Descentralização vertical
Descentralização horizontal
Conceitos Relacionados
Divisão básica do trabalho
Padronização do conteúdo do trabalho
Sistema de fluxos regulados
Padronização de habilidades
Supervisão direta
Divisão administrativa do trabalho
Sistemas de autoridade formal, fluxos
regulados, comunicações informais e
constelações de trabalho
Organograma
Sistema de comunicação informal
Supervisão direta
Amplitude de controle
Padronização de saídas
Sistema de fluxos regulamentados
Ajustamento mútuo
Sistema de comunicação informal, constelação
de trabalho e processos decisórios ad hoc
Divisão administrativa do trabalho
Sistema de autoridade formal, fluxos
regulados, constelação de trabalho e processos
decisórios ad hoc
Divisão administrativa do trabalho
Sistema de comunicação informal, constelação
de trabalho e processos decisórios ad hoc
A estrutura simples
PRINCIPAL
MECANISMO
DE COORDENAÇÃO
Supervisão direta
PARTE CHAVE
DA ORGANIZAÇÃO
Cúpula estratégica
PARÂMETROS
BÁSICOS DO
DESENHO
Centralização, estrutura orgânica
FATORES
SITUACIONAIS
Pequena e jovem; sistema técnico sem
sofisticação; ambiente simples, dinâmico,
às vezes hostil; controle do principal
executivo, não acompanha moda
Burocracia mecanizada
MECANISMO
DE COORDENAÇÃO
PADRONIZAÇÃO DOS PROCESSOS DE
TRABALHO
PARTE CHAVE
DA ORGANIZAÇÃO
TECNOESTRUTURA
PARÂMETROS
BÁSICOS DO
DESENHO
FORMALIZAÇÃO DO COMPORTAMENTO;
ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO VERTICAL
HORIZONTAL; AGRUPAMENTO POR FUNÇÃO;
GRANDES UNIDADES OPERACIONAIS;
FATORES
SITUACIONAIS
MADURA E GRANDE; SISTEMA TÉCNICO
REGULADO; AMBIENTE SIMPLES E
ESTÁVEL; CONTROLE EXTREMO NÃO
SEGUIDORA DE MODAS.
Burocracia profissional
PRINCIPAL
MECANISMO
DE COORDENAÇÃO
PADRONIZAÇÃO DE HABILIDADES
PARTE CHAVE
DA ORGANIZAÇÃO
NÚCLEO OPERACIONAL
PARÂMETROS
BÁSICOS DO
DESENHO
TREINAMENTO; ESPECIALIZAÇÃO DO
TRABALHO HORIZONTAL; DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL E HORIZONTAL
FATORES
SITUACIONAIS
AMBIENTE ESTÁVEL E COMPLEXO; SISTEMA
TÉCNICO NÃO REGULADO E NÃO SOFISTICADO; ACOMPANHA A MODA
Forma divisionalizada
PRINCIPAL
MECANISMO
DE COORDENAÇÃO
PADRONIZAÇÃO DOS RESULTADOS
PARTE CHAVE
DA ORGANIZAÇÃO
LINHA INTERMEDIÁRIA
PARÂMETROS
BÁSICOS DO
DESENHO
AGRUPAMENTO POR MERCADO; SISTEMA
DE CONTROLE DO DESEMPENHO;
DESCENTRALIZAÇÃO VERTICAL LIMITADA.
FATORES
SITUACIONAIS
MERCADOS DIVERSIFICADOS; IDADE
MADURA E GRANDE PORTE; GERENTES DA
LINHA INTERMEDIÁRIA NECESSITAM
PODER; ACOMPANHA MODA.
Adhocracia
PRINCIPAL
MECANISMO
AJUSTAMENTO MÚTUO
DE COORDENAÇÃO
PARTE CHAVE
DA ORGANIZAÇÃO
ASSESSORIA DE APOIO
PARÂMETROS
BÁSICOS DO
DESENHO
INSTRUMENTOS DE INTERLIGAÇÃO; ESTRUTURA
ORGÂNICA; DESCENTRALIZAÇÃO SELETIVA
HORIZONTAL; ESPECIALIZAÇÃO DO TRABALHO;
TREINAMENTO; AGRUPAMENTO FUNCIONAL E
POR PRODUTO (SIMULTANEAMENTE)
FATORES
SITUACIONAIS
AMBIENTE COMPLEXO E DINÂMICO; JOVEM ;
SISTEMA TÉCNICO SOFISTICADO E MUITAS
VEZES AUTOMATIZADO; SEGUE A MODA