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Revista de Administração e Comércio Exterior
Volume 1, número 2, 2015.
ISSN 2447- 2719
http://seer.faculdadejoaopaulo.edu.br/index.php/racex/index
ESTRUTURAÇÃO DO BALANCED SCORECARD: O CASO DE UMA EMPRESA
DE EMBALAGENS DO SUL DO BRASIL
Viviane Rossato Laimer a, Queli Sensolo b
a
Faculdade João Paulo II, Passo Fundo, RS, Brasil. [email protected]
b
Faculdade Anhanguera de Passo Fundo, Passo Fundo, RS, Brasil. [email protected]
Informações do artigo
Resumo
Submissão em 17/05/2016
Aceito em 26/07/2016
Este trabalho objetiva apresentar o processo de utilização da
ferramenta Balanced Scorecard em uma empresa do setor industrial.
Atualmente as empresas buscam um posicionamento no mercado mais
seguro e duradouro. A partir disto as empresas buscam criar
estratégias, capazes de auxiliar na construção desta permanência e
solidificação do negócio. Utilizou-se como metodologia de trabalho, a
técnica de estudo de caso, contando com uma revisão bibliográfica
para melhor aprofundamento do tema. A empresa objeto de estudo
encontra-se no sul do brasil, e se propõe a fabricar soluções em
embalagens de papelão. Como contribuição acadêmica, este estudo
apresenta um estudo de caso, aproximando a teoria da prática, no
entanto como contribuição gerencial, fornece um panorama acerca das
condições de implantação da ferramenta para realização do
planejamento estratégico. Ao concluir o estudo percebeu-se que a
empresa independente do tamanho, possui condições de utilizar a
ferramenta BSC.
Endereço para correspondência
Viviane Rossato Laimer
Rua Carlos Gomes, 526
Passo Fundo, RS, Brasil.
CEP: 99070-060
Palavras-chave
Balanced Scorecard.
Planejamento estratégico.
Alinhamento estratégico.
Keywords
Abstract
Balanced Scorecard.
Strategic planning.
Strategic alignment.
This study aims to present the process of using the Balanced
Scorecard tool in a company in the industrial sector. Currently
companies seeking a position in the most safe and durable market.
From this companies seek to create strategies, able to assist in the
construction of this residence and business solidification. It was used
as a working methodology, the case study technique, with a literature
review for best theme deepening. The study subject company is in
southern Brazil, and aims to produce solutions in cardboard
packaging. As academic contribution, this study presents a case study,
approaching the theory of practice, but as a management contribution
provides an overview about the tool's implementation of conditions for
realization of strategic planning. By completing the study it was
observed that the independent company size, has a position to use the
tool BSC.
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1 INTRODUÇÃO
O desenvolvimento de novas tecnologias vem contribuindo para o aumento da
concorrência em áreas diferentes da ciência. A facilidade de comunicação entre os mercados
proporcionada pela globalização, exige novas formas e posturas organizacionais. Diante disso,
o domínio do conhecimento é fundamental, é através deste recurso que as empresas tornam
possível a estruturação de vantagem competitiva, possibilitando a criação de um diferencial
para a organização.
Nesta perspectiva, os gestores preocupam-se cada vez mais em saber e identificar
indicadores capazes de retratar a organização de forma real e atualizada. Diante desta demanda,
Kaplan e Norton, (1997) ofertam o Balanced Scorecard (BSC) como uma alternativa adequada
para atender a necessidade de conhecimento de indicadores que possibilitem a mensuração de
desempenho organizacional.
Esta ferramenta conta basicamente com quatro perspectivas, financeira, cliente,
processos internos, aprendizado e crescimento. A partir das quatro perspectivas torna-se
possível o monitoramento dos aspectos financeiros da organização, bem como sua estruturação
de novas capacidades, além da compra de ativos importantes para o desenvolvimento
organizacional (KAPLAN; NORTON, 1997).
Atualmente vários estudos são desenvolvidos com este enfoque, Walter, Vedovatto e
Bach (2013) propõe um estudo cujo objetivo é desenvolver, a partir das perspectivas
tradicionais do Balanced Scorecard e da perspectiva do meio ambiente, um mapa estratégico
para uma indústria do setor lácteo. Ao concluir o estudo os autores identificaram que como
implicação gerencial, pode ser destacado, a criação de um mapa estratégico, foi incluído mais
uma perspectiva a do meio ambiente e a proposição de medidas para empresas específicas do
setor lácteo.
A análise da aplicação de ferramenta de suporte embasada no Balanced Scorecard para
consórcios intermunicipais de saúde, também foi foco de investigação, pelos estudiosos
Guimarães e Tavares (2012). A partir desta iniciativa, foi possível identificar quais etapas são
as mais importantes e prioritárias para que novos procedimentos sejam adotados, além de
oportunizar a verificação dos prováveis impactos causados a partir da implantação do BSC em
empresas públicas. Sendo assim este estudo apresenta-se relevante, pois, segundo Walter,
Vedovatto e Bach (2013) é latente a necessidade de maior investigação abordando a ferramenta
BSC. Estudo tendo como objeto empresas de ramos diferentes possibilitando uma divulgação
do comportamento organizacional frente a aplicação desta ferramenta, são oportunos. Os
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estudiosos, Souza, Souza, Dantas, Barreto e Rocha Neto, (2016) sugerem a necessidade de uma
verificação real em relação a aplicabilidade do BSC em empresas concretas, assim podendo
observar o comportamento da empresa frente a esta ferramenta.
Xavier, Silva e Silva (2011), investigaram a possibilidade de uma proposta para
implantação do BSC no ramo industrial. Com o termino do estudo foi possível identificar que
a ferramenta contribui com a empresa a medida em que fornece informações indispensáveis
para uma gestão profissionalizada. Contudo ainda, possibilita que posteriormente estas
informações sejam utilizadas para abastecer inicialmente o sistema de informatizado da
empresa.
Existem fatores capazes de inibir ou facilitar a implantação do BSC, pesquisa
bibliométrica realizada por Rocha e Lavarda (2011), apresentam que dentre os fatores
responsáveis, é possível destacar a cultura organizacional, motivação dos funcionários e
principalmente envolvimento da alta direção. Diante disto, este estudo busca a responder a
seguinte pergunta: é possível utilizar o BSC como ferramenta estratégica na empresa “B”
Embalagens Ltda, com a finalidade de levantar indicadores para verificar a situação real e
projetar situações futuras?
A ferramenta Balanced Scorecard, pode ser utilizada em diferentes áreas da empresa,
citando-se a possibilidade de uso como uma perspectiva integradora de logística. O BSC
contribui a medida em que, fornece informações adequadas para que a gestão possa obter um
conhecimento em relação a sua postura estratégica. Oferta opções de um conhecimento mais
sistemático em relação ao negócio que a empresa se propõe, bem como facilitando o
atendimento dos objetivos previamente determinados (SOUZA, SOUZA, DANTAS,
BARRETO E ROCHA NETO, 2016).
Diante disto, este estudo objetiva desenvolver um plano para implantação do Balanced
Scorecard (BSC) na empresa “B” Embalagens Ltda como ferramenta estratégica. Com a
aplicação em uma empresa real, a análise é possível a partir dos indicadores ofertados pela
empresa, apresentando a situação empresarial, possibilitando a prospecção de desenvolvimento
de melhorias, inovações e crescimento, para que através destas ações sejam sinalizadas
iniciativas de desempenho adequado e de competitividade no mercado de atuação.
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2 REVISÃO TEÓRICA
2.1 BALANCED SCORECARD
O Balanced Scorecard (KAPLAN; NORTON, 1997) é identificado como uma
ferramenta para suporte e execução do planejamento estratégico da empresa. A metodologia
fornecida pelo Balanced Scorecard torna possível que a estratégia da empresa seja colocada em
prática. Além disso, o BSC possibilita o monitoramento através de seus indicadores. Este
monitoramento ocorre em virtude da colocação da estratégia no centro do negócio de forma
integradora, no cotidiano operacional das pessoas. Com isso, assegura a compreensão por todos
os colaboradores para que melhor possam desempenhar seus papéis.
A linguagem utilizada nesta ferramenta é de fácil entendimento, a fim de estimular a
troca de informações e o envolvimento de ambas as partes, gerando valor para a organização.
BSC é uma sigla que, traduzida, significa Indicadores Balanceados de Desempenho (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Tanto é que o Balanced Scorecard é uma das principais ferramentas de gestão da década
de 90 e do início do século XXI, e muitos executivos não tem conhecimento do seu potencial
estratégico, pois medir apenas a saúde financeira de uma empresa não é mais suficiente. Para
avaliar se a posição competitiva de uma empresa está se fortalecendo ou não, é preciso antes
responder algumas questões, conforme Herrero (2005, p. 25), menciona:
a. Dadas a missão e a visão de uma empresa, qual é a sua estratégia competitiva?
b. Tomando como referência essa estratégia, que indicadores de desempenho são
os mais importantes?
c. Como esses indicadores quantitativos e qualitativos se relacionam entre si?
d. Que indicadores efetivamente demonstram o sucesso do negócio em gerar
valor a longo prazo?
A partir desta análise empresários e executivos são capazes de observar quais das
atividades na empresa realmente geram valor para os acionistas, clientes, colaboradores,
fornecedores e a comunidade no entorno. Sendo assim, serão estas as atividades que devem
receber maior investimento e maior monitoramento, sob pena de desviar a atenção do foco do
negócio.
Possui como proposta auxiliar a empresa na geração de valor, proporciona um equilíbrio
entre as variáveis estratégicas, observando a duração destas variáveis, curto, médio e longo
prazo, observa o ambiente interno e externo, e também as medidas financeiras e o capital
intelectual disponível na organização.
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Como toda nova ferramenta estratégica com o BSC também não seria diferente, existem
algumas barreiras naturais, surgem a partir da necessidade de conquistar novos mercados, e ou
até mesmo manter aqueles já adquiridos. Diante destas constatações observa-se que, uma
pequena parcela das empresas, aplicam de forma plena as estratégias desenvolvidas. Esta
limitação ocorre por vários motivos, dentre estes, ausência de visão de futuro ou até mesmo
uma visão míope e limitada, desconhecimento dos objetivos e dificuldade de gerenciamento
das equipes (operacional) (SILVA; TEJEDOR; TEJEDOR, 2014).
Com o propósito de amenizar as dificuldades, a ferramenta BSC se estrutura e apresenta
de forma relevante etapas para que seja implantada corretamente a ferramenta na empresa.
Inicialmente torna-se indispensável a sensibilização das pessoas que terão contato com a
ferramenta, definição de metas claras e objetivas, avaliação detalhada dos processos internos,
determinação dos indicadores que se deseja avaliar, implementação da ferramenta e finaliza-se
com o controle e monitoramento da estratégia e dos indicadores (ARAÚJO, 2010).
Araújo (2010), ainda observa que das empresas que se utilizam do BSC como
ferramenta estratégica, menos da metade de seus funcionários conhecem os objetivos da
organização, observa-se a partir desta constatação que ocorrem desperdícios de energia e tempo
de mão de obra em atividades não fundamentais ao atendimento da visão projetada da empresa.
O mesmo autor citado acima, ainda reforça que a visão projetada para o futuro da
empresa, trata da direção que a empresa deseja seguir, para tanto a avaliação dos processos
internos, são determinantes para que estejam alinhados, ou seja na mesma direção e mesmo
enfoque determinado pela visão. Após, deve ser realizada uma avaliação dos processos internos
para definir os indicadores de desempenho, facilitando a identificação de qual ou quais são os
procedimentos organizacionais que estão de acordo com as metas traçadas.
Na etapa de implementação da estratégia, é o momento efetivo de colocar a estratégia
em prática. Finalizando o processo na última etapa é necessária a verificação se as metas estão
sendo atingidas, esta visualização somente é possível quando o capital humano estiver
preparado e aderido a proposta do Balanced Scorecard (ARAÚJO, 2010).
A aplicação do BSC, é importante a medida em que é uma ferramenta completa, visto
que engloba desde seus indicadores de desempenho até a formulação de uma visão projetada
de futuro amplamente definida frente a outros métodos de gestão. A ferramenta ainda, gera
benefícios para as pessoas envolvidas no processo, aumentando a produtividade, criando
sinergia e comprometimento no momento em que cada um sabe do papel que deve
desempenhar para que a estratégia de negócio seja atendida (FREZATTI; BIDO; CRUZ, 2014).
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2.2 AS PERSPECTIVAS DO BSC REFLETEM A ESTRATÉGIA DA EMPRESA
A ferramenta BSC, conta com quatro perspectivas para monitoramento, cada qual com
seu enfoque específico. A primeira trata dos aspectos financeiros, para que a visão proposta
possa ser atendida, importante será identificar quais resultados financeiros serão necessários.
A perspectiva dos clientes, trata especificamente do valor percebido pelo cliente, ou seja, que
expectativa deve ser gerada em cada cliente da empresa. Os processos internos, compõe a
terceira perspectiva, neste caso, trata da identificação dos processos mais importantes da
empresa e especificamente quais destes precisam obter excelência operacional. Finalizando as
perspectivas, a aprendizagem organizacional, trata especificamente do conhecimento,
competências indispensáveis para o desenvolvimento das estratégias e atendimento da visão da
empresa (ARAUJO, 2010).
Ao iniciar e no decorrer da implantação do BSC, torna-se possível formular e descrever
as estratégias para analisar cada perspectiva, possibilitando um diálogo entre os atores
participantes do processo de formulação e também os grupos interessados no sucesso das
mesmas.
Como normalmente ocorre, esta ferramenta possui cinco princípios bem objetivos que
devem ser observados. Estes princípios iniciam pela tradução da estratégia, ou seja, trazer a
estratégia para o alcance de todos na organização, através da elaboração de uma tradução
operacional (HERRERO, 2005). Em seguida é fundamental um alinhamento preciso entre a
organização e a estratégia, em decorrência disso, a estratégia precisa ser aceita e participada
por todos na organização. Como quarto princípio, tem-se a possibilidade de conversão da
estratégia como um processo contínuo, finalizando os princípios com o papel da liderança neste
estilo de gestão, sendo assim a mobilização das lideranças como fomentadores da mudança em
seus aspectos construtivos, reduzindo as resistências e prováveis conflitos.
As medidas ou indicadores, permitem identificar e avaliar até onde as atividades e ações
que deveriam estar sendo desenvolvidas estão progredindo, ou ainda, devam receber maior
atenção dos colaboradores. Depois de delineadas as medidas, as metas devem ser projetadas
baseadas em dados estatísticos, fórmulas ou por meio de textos que representem análises
qualitativas, julgamentos, percepções, conforme retrata a Ilustração 1.
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Ilustração 1: Perspectivas do Balanced Scorecard bem como suas medidas e metas desejadas.
Perspectiva
Medidas adotadas
Metas desejadas
Financeira
Retorno sobre o investimento e ROI de 18%
aumento da produtividade.
Aumento de 5% ao ano.
Clientes
Aumento
na capacidade de Clientes satisfeitos 90%
satisfazer os clientes, naturalmente 15% dos prospects.
outros clientes serão atraídos pela
propaganda boca a boca.
Processos
Diminui o tempo das atividades, De quatro semanas redução para três semanas,
organizacionais possibilitando tempo para inovações liderando o mercado no lançamento de produtos
de produtos.
inovadores.
Renovação e Motivação
da
equipe
de Melhora o clima de trabalho, cria cultura de
aprendizagem
funcionários,
geração
de compartilhamento de conhecimento e informação.
conhecimentos novos e atualizados.
Fonte: Adaptado de Herrero (2005).
Quando são definidos os indicadores e as metas, dá-se o início da elaboração das
iniciativas. Para Herrero (2005) estas iniciativas precisam receber maior atenção em função do
impacto que causarão a curto, médio e longo. Também refletirão especificamente na geração
de valor e fortalecimento da posição competitiva da empresa em seu mercado de atuação.
As iniciativas são respectivamente as ações que uma empresa deve realizar observando
as quatro perspectivas de valor. Desta forma, será possível alcançar os objetivos estratégicos.
Outro aspecto fundamental é a estruturação de um orçamento estratégico, que determina onde
e como os recursos de capital humano e de capital estrutural da empresa serão alocados, durante
o planejamento estratégico estruturado (HERRERO, 2005).
2.3 ESTRUTURAÇÃO DO BALANCED SCORECARD
Para iniciar a estruturação do BSC, importante e fundamental é a composição da missão
da empresa, é esta responsável por detalhar especificamente qual a razão da existência do
negócio. Retrata, especificamente o que é produzido (produtos ou serviços) reflete a atividade
principal da empresa.
Outro aspecto importante a ser considerado, trata-se da análise de cenário. A análise do
cenário, oportuniza uma verificação no ambiente da empresa, percebendo se esta possui as
competências necessárias para manter-se no mercado, levando em consideração as
competências existentes na concorrência.
Na elaboração do BSC segundo Herrero (2005) ocorre uma análise dos pontos fortes e
fracos da organização. Esta análise por vezes é esquecida durante o processo de estruturação e
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implantação do BSC, (HERRERO, 2005) podendo ser responsável pela qualidade dos
resultados obtidos com esta ferramenta estratégica.
A partir do delineamento estratégico, são estruturados os grupos de estratégias. Estes
grupos são fundamentais a medida em que possibilitam a concentração de recursos e esforços
pessoais, nos objetivos considerados prioritários, criando maior valor aos clientes, e como
consequência destaque no mercado de atuação (HERRERO, 2005). Em virtude da avaliação de
diversos aspectos tais como, visão, missão, objetivos, os recursos e competências,
oportunidades e ameaças, pontos fortes e pontos fracos, é possível um favorecimento da equipe
na identificação das principais alternativas estratégicas que devem e podem ser adotadas pela
organização.
A ferramenta possui uma rotina para estruturar-se, conforme detalhamento na Ilustração
2 abaixo:
Ilustração 2: Rotina para estruturação do Balanced Scorecard.
Atividade
1
2
3
4
5
6
7
Arquitetura
do
programa de medição.
Definição
dos
objetivos estratégicos.
Escolha
dos
indicadores
estratégicos.
Elaboração do plano
de implementação.
Fonte: Adaptado de Kapkan e Norton (1997).
8
9
10
11
12
13
14
15
16
Na primeira etapa, serão definidas da arquitetura de indicadores, bem como possibilita
a criação de medidas agregadas ao desempenho financeiro. Entrevista com os executivos
objetivando coletar as seguintes informações: quais os objetivos financeiros (lucratividade,
crescimento...), quais os temas corporativos mais importantes (qualidade, competitividade em
preços, meio ambiente) e quais as relações com outras unidades se houver (clientes em comum,
relacionamento com fornecedores, competências essenciais) (KAPLAN; NORTON, 1997).
A segunda etapa compreende atividades tais como, o consenso em função dos objetivos
estratégicos. Kaplan e Norton (1997) reforçam que neste caso são entrevistados os executivos,
mas antes explicar o conceito do BSC, para obter informações referentes a estratégia
competitiva da empresa. Feito isso, selecionar as questões mais importantes, e preparar uma
relação de objetivos e medidas das quatro perspectivas do BSC, para ser apresentado à cúpula
da empresa discutindo-se os objetivos para verificação de quais permanecerão.
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Escolha e elaboração dos indicadores compõe a terceira etapa, neste caso serão
realizadas reuniões para refinar a descrição dos objetivos estratégicos, sendo que para cada
objetivo deve-se identificar os indicadores que melhor transcrevam e comuniquem a intenção
do objetivo. Para cada indicador, identificar as fontes de informações necessárias e as ações
essenciais para tornar essas informações acessíveis. Para cada perspectiva, identificar as
relações críticas entre os indicadores dessa perspectiva, e entre ela e as outras perspectivas do
Balanced Scorecard, identificando de que maneira cada medida influencia a outra (KAPLAN;
NORTON, 1997).
Finalizando o processo, chega o momento de elaboração do Plano de Implementação
como etapa final. Desenvolver o plano de implantação, onde os líderes de cada grupo passam
a incluir a forma de como os indicadores se vinculam ao banco de dados e sistemas de
informação, comunicando o BSC a toda organização. Equipe executiva se reúne para a decisão
final sobre visão, objetivos, indicadores desenvolvidos, e para validar as metas de superação
propostas (KAPLAN; NORTON, 1997).
2.4 A CONSTRUÇÃO DE MAPAS ESTRATÉGICOS
Inicialmente na década de 1990, os mapas estratégicos procuram transcrever os
objetivos estratégicos das quatro perspectivas, atualmente, explicita a hipótese estratégica.
Segundo Kaplan e Norton (2000, p. 81), “essa ferramenta fornece aos executivos um referencial
para a descrição e gerenciamento da estratégia na economia do conhecimento”.
Os mapas auxiliam as organizações a observar suas estratégias de maneira coesiva,
integrada e sistemática, construindo os alicerces do sistema gerencial para a implementação da
estratégia com eficácia e rapidez. Todas as qualidades e capacidades do BSC, são compactadas
em um relatório único (mapa estratégico), que contém objetivos, metas e ações, interligados
por uma relação de causa e efeito ao longo do tempo, distribuídos em quatro dimensões de
gestão (COSTA, 2008).
A estratégia não está isolada e nem é um processo gerencial isolado, ao contrário está
interligada no processo que se inicia com a missão, visão, detalhamento dos valores essenciais
da organização (KAPLAN; NORTON, 1997). Segundo Kaplan e Norton (2000), estes mapas
estratégicos ofertam recursos para a compreensão das declarações estratégicas, tais como,
hipóteses, objetivos, indicadores e metas específicas.
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A essência da estratégia é a opção por executar atividades de forma diferente dos
concorrentes, a fim de oferecer uma proposição de valor exclusiva, um diferencial dos
concorrentes que buscar mensurar e analisar indicadores ainda não mencionados por possíveis
detentores de um produto similar, que venha a dar uma maior credibilidade às ações corretivas.
Segundo Kaplan e Norton (2000), em virtude da empresa nunca ter estado nesta condição
almejada, da mesma forma a trajetória tem consigo várias hipóteses interligadas. O Balanced
Scorecard possibilita a descrição de hipóteses estratégicas como um grupo de relações de causa
e efeito claros e objetivos, que podem a qualquer momento serem testados.
O medo do novo, é uma reação inicial e natural, a resistência e o desconhecimento que
fazem com que muitas vezes a proposta de implantação de uma nova ferramenta estratégica
seja abandonada. Por isso, é que a conscientização da equipe da alta administração deve ser
constante tarefa do responsável pelo projeto. Conforme Kaplan e Norton (2000), a ferramenta
contribui fortemente para a percepção das oportunidades possíveis para que o desempenho
financeiro seja melhorado. Esta melhora ocorre em virtude do aumento das receitas, e não ou
somente pela diminuição das despesas.
2.5 ALINHAMENTO ESTRATÉGICO DO BALANCED SCORECARD
Para que ocorra a implementação estratégica torna-se necessário a capacitação e o
envolvimento das pessoas envolvidas. Algumas empresas mantêm suas estratégias em segredo,
compartilhando somente para a alta administração, dessa forma o processo já inicia com falhas.
As organizações que almejam a contribuição de seus funcionários transmitirão suas visões e
estratégias de longo prazo, e instigarão novas ideias de como alcançar a visão e a estratégia,
alinhando os processos necessários a transformação. É fundamental que cada pessoa no
conjunto, saiba qual sua participação no atendimento das estratégias em cada unidade de
negócio (KAPLAN; NORTON,1997).
No alinhamento estratégico conta-se com três mecanismos para influenciar as
prioridades das pessoas envolvidas no processo, contribuindo assim para a tradução da
estratégia em objetivos e medidas. Os programas de comunicação e educação são a base do
alinhamento, além de programas de estabelecimento de metas, e a vinculação de sistemas de
remuneração de incentivo.
O alinhamento estratégico é fundamental no atual ambiente de negócios, devido à
concorrência e mudanças crescentes, se faz necessário uma interligação entre a tecnologia da
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informação e a comunicação para alavancar as vantagens competitivas. O não alinhamento
pode comprometer todo o planejamento estruturado (KAPLAN; NORTON, 1997).
3 COLETA E ANALISE DE DADOS
Realizou-se entrevista com sócio administrador num primeiro momento, através das
questões descritas abaixo, buscou-se identificar a visão, rever e reformular a missão,
delimitando os temas estratégicos e as quatro perspectivas de valor do BSC.
1ª Etapa Definição dos objetivos estratégicos
Entrevista com o sócio-administrador:
1-
Qual a razão de ser da empresa “B”? Por que existimos?
2-
O que queremos ser?
3-
O que é importante para a empresa? Quais os temas corporativos mais importantes
(qualidade, competitividade em preços, meio ambiente...)?
4-
Quais são os objetivos financeiros (lucratividade, crescimento...)?
5-
Qual é o nosso plano de jogo perante o mercado no qual estamos inseridos?
6-
Como gerar, manter ou criar valor para o cliente?
7-
Em que devemos ter excelência? Como?
8-
O que desejam os clientes da empresa? Quanto? Quando? Como satisfazê-los?
9-
O que desejam os acionistas/ sócios de nós? Quanto? Quando?
10-
O que esperam os funcionários em relação a empresa? Como atendê-los?
11-
Os processos internos estão de acordo com os objetivos estratégicos? De que forma?
Elaboração da visão da empresa:
Visão: Ser líder em embalagens de papelão no Sul do Brasil.
Revisão e reformulação da missão da empresa:
Missão antiga:
Inovar o atendimento no segmento da embalagem, oferecendo soluções rápidas e inovadoras,
que venham de encontro com a necessidade do mercado nos dias de hoje. Busca excelência
com organização, perseguindo a rentabilidade e satisfação de nossos clientes.
Missão atual:
Produzir embalagens de papelão, ofertando opções para melhor satisfazer os clientes.
Missão + Visão: Elaboração de temas estratégicos
Temas estratégicos:

Reformular o modelo estratégico de negócio;
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
Inovar o processo produtivo, gerando maior rentabilidade e qualidade;

Ser a melhor opção de investimento dos sócios;

Utilizar os ativos (fluxo de caixa) e reduzir custos;

Desenvolver um ambiente de trabalho atrativo;

Oferecer produto de qualidade e valor diferenciado para clientes;

Atender o cliente em tempo hábil e sem danos na entrega da mercadoria.
65
Objetivos estratégicos das perspectivas de valor:
Perspectiva Financeira: crescimento de vendas e receita, rentabilidade de produto, aumento
da lucratividade.
Perspectiva dos Clientes: excelência no atendimento, buscar a satisfação dos clientes,
retenção e captação de clientes.
Perspectiva dos processos internos: gerar produtos e serviços de qualidade, eficiência e
agilidade na entrega, prestar assistência ao cliente.
Perspectiva do Aprendizado e Crescimento: satisfação e retenção de funcionários,
aprendizado contínuo.
2ª Etapa: Escolha dos indicadores estratégicos
Realizou-se reunião com a equipe administrativa incluindo todos os departamentos
(financeiro, RH, compras, vendas, faturamento, produção...) com a meta que com a
contribuição de todos os indicadores de desempenho fossem formulados. Com a contribuição
de todos é possível identificar quais indicadores são capazes de comunicar o objetivo ou
intenção da estratégia de cada perspectiva de valor.
Perspectivas
Mapa da
Estratégia
Lucros
Receitas
Objetivos
Estratégicos
Crescimento de
vendas e receita;
Aumento
da
lucratividade
Qualidade
do
produto;
Atendimento
Satisfação
e
captação
de
clientes;
Excelência no
atendimento.
Financeira
Clientes
Indicadores
Lucro
operacional;
Crescimento
do negócio;
% retenção e
captação
de
clientes;
% satisfação de
clientes;
Crescimento de
vendas/ ano.
Metas
Ações
Aumento
de
15% no lucro;
Aumento
de
11%
no
faturamento.
Aumento
de
30% na retenção
e captação de
clientes;
Aumento65%
satisfação
de
clientes;
Aumento
de
25%
vendas/
ano.
Aumento
dos
pontos
de
vendas;
Expansão
do
crédito;
Novos
representantes;
Intensificação
de divulgação
dos produtos;
Setor voltado ao
atendimento do
cliente pré e pósvendas.
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Excelência
na produção
Gerar produtos e
serviços
de
qualidade.
85% de produtos
fabricados sem
defeitos;
90% sem atraso
na entrega.
Capacitação
e satisfação
das pessoas
Aprendizado
contínuo;
Satisfação
de
pessoas.
Produtividade
do pessoal;
Melhoria
no
clima
organizacional.
Processos
Internos
Aprendizado
e
Crescimento
Melhoria
de
40%
na
qualidade;
Aumento
de
25%
na
eficiência.
Aumento 20%
na
produtividade;
Melhoria clima
organizacional.
66
Programa
de
qualidade total
Programa
de
produtividade.
Programa
Aprendizagem
organizacional.
Aumento
do
treinamento.
4 PROPOSTA DE INTERVENÇÃO
Diante ao estudo realizado e aos dados coletados como objetivo de implantação da
ferramenta estratégica BSC, sugere-se a aplicação do mapa estratégico. Após a aplicação do
mapa estratégico, uma análise sobre os indicadores estratégicos de forma detalhada será capaz
de mensurar os percentuais e valores que se pretende atingir, para concretização da estratégia
organizacional.
Ilustração 3: Mapa estratégico corporativo da empresa “B”
Ser líder em embalagens de papelão do sul do Brasil.
Financeira
Rentabilidade e Lucratividade
Clientes
Satisfação do cliente
Processos
Internos
Aprendizado e
Crescimento
Gerar serviço de
qualidade
Desenvolver
competências
estratégicas
Excelência no
atendimento
Excelência na
produção
Crescimento das
vendas
Fortalecer o relacionamento
organizacional e mercadológico
Implementar novas
tecnologias,
informação integrada
Proporcionar
satisfação
colaboradores.
a
dos
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Após construção do mapa estratégico a empresa passa a ter uma visão ampla da
estratégia. Através disso torna-se possível o atendimento da visão, que neste caso é a liderança
no segmento de embalagens em papelão no Sul do Brasil.
De acordo, com a necessidade e com os objetivos empresariais foram elencados os
objetivos estratégicos. Estes objetivos estratégicos estão detalhados na Ilustração 3, sendo
assim colocados no mapa estratégico representando relação de causa e efeito entre todos os
elementos da estratégia.
A empresa “B” possui um planejamento estratégico, no entanto muito estático, havendo
algumas resistências para aceitar a importância de um bom planejamento constante. Esta
resistência ocorre em virtude do novo, ou seja, da necessidade de rever conceitos.
Portanto, conseguiu-se chegar até a construção do mapa estratégico e para dar
continuidade cada indicador de desempenho lançado no mapa estratégico e contido na tabela
dos indicadores estratégicos deve ser revisto e aplicado as metas de maneira estatística, para
chegar a um denominador numérico, contribuindo para a determinação das metas e
favorecendo o desempenho empresarial adequado.
5 CONCLUSÃO
A relevância deste artigo reside em apresentar uma proposta de implantação da
ferramenta de gestão estratégica BSC para a empresa do setor privado “B” Embalagens. Esta
proposta visa analisar, planejar para então construir uma estratégia competitiva que gere valor
superior aos grupos de interesse (executivos, clientes, colaboradores...), e criando um conjunto
de objetivos estratégicos integrados entre si.
Apesar de que, no início tenha gerado certa resistência ao conhecimento e a uma
possível implantação de novos processos gerenciais como é o caso do Balanced Scorecard.
Pois, os executivos em específico o sócio administrador acredita que o importante é a empresa
estar bem financeiramente.
Correto em partes, mas a organização pode estar perdendo de ter uma saúde financeira
ainda melhor, porque não está sendo diagnosticado todo o processo, ou em departamentos
separados. Neste ponto, é que está mascarada a falha do processo estratégico, a falta de
planejamento ou a existência, mas o fato de estar engavetado torna o sistema lento, com déficit.
No momento, em que a nova ferramenta estratégica é demonstrada à equipe executiva
surge questionamentos, e para sanar essas dúvidas são dados exemplos de outras empresas que
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utilizam essa metodologia. Porque o objetivo é mostrar a importância desse método aplicado
na organização, quais os resultados e benefícios ele vai gerar em prol da aplicação da estratégia.
Quando foi realizada a entrevista e a reunião os executivos puderem rever seus
conceitos e optar pela melhor forma de atingir sua missão e visão através de seus objetivos
estratégicos detalhados nas quatro perspectivas de valor, indicadores estratégicos, metas e
ações. Após os dados coletados foram aplicados no mapa estratégico alinhando os objetivos
interligados numa relação causa e efeito, para a concretização da visão organizacional.
Na demonstração dos dados coletados à equipe administrativa, houve real interesse na
ferramenta estratégica BSC, para sequência do processo será necessário a partir desta etapa
coletar os indicadores de desempenho e transpor em dados estatísticos, elencando as metas a
serem atingidas por um período pré-determinado pelo responsável pelo projeto estratégico.
O BSC é uma ferramenta capaz de atender às novas exigências de gerenciamento dentro
dos cenários econômicos em constante mudança, sendo um instrumento para a construção de
uma estrutura de indicadores de desempenho compatível com o mercado atual.
Como contribuição gerencial, auxilia a empresa no desenvolvimento e projeção no
mercado de atuação, em relação a contribuição acadêmica, o estudo de caso contribui a medida
que apresenta oportunidades de aplicação em empresas que conquistaram êxito em virtude da
adoção desta ferramenta estratégica.
Como propostas de estudos futuros, seria interessante desenvolver dos estudos em
empresas do mesmo ramo, mas, no entanto, estivesse se utilizando de ferramentas estratégicas
distintas, para que seja possível uma avaliação de qual se adaptou melhor ao ramo de atividade
experimentado.
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