E03_Balanced Socrecard

Balanced scorecard e a gestão pública
Por Murilo Baihe, Gestor Governamental
Concebido em 1992 pelos professores da
Harvard Business School, Robert Kaplan e David Norton,
o Balanced Scorecard (BSC) alcançou, meritocraticamente, o status de sexta ferramenta de gestão mais
utilizada no mundo, de acordo com a pesquisa da Bain
& Company realizada em 2014.
O BSC é um sistema de gestão estratégica que
traduz a visão de futuro e a estratégia da organização
em um conjunto de objetivos estratégicos, indicadores de
desempenho e iniciativas estratégicas. Esses elementos
são interligados por uma lógica de causa e efeito e
distribuídos em um conjunto equilibrado de quatro
diferentes perspectivas: financeira, clientes, processos
internos e aprendizagem e crescimento. No BSC, a
estratégia da organização é descrita e representada
graficamente por meio de um Mapa Estratégico, uma
ferramenta de gestão à vista fortemente utilizada para
comunicar a estratégia e alinhar toda a organização.
Segundo Kaplan e Norton (2000), o BSC foi
criado como uma solução para o problema de avaliação
de desempenho empresarial, porém, as empresas que
começaram a implantá-lo, estavam utilizando-o para
atender questões bem mais importantes como, por
exemplo, comunicar, alinhar e implementar estratégias
em toda a organização. Em poucos anos, evoluiu de um
sistema de avaliação de desempenho aperfeiçoado para
um robusto sistema de gestão estratégica.
Originalmente construído para ser usado pelo
setor privado, O BSC vem sendo largamente utilizado
pela administração pública. Para Kaplan e Norton
(1997), embora seu foco e aplicação iniciais estivessem
voltados para o setor privado, a oportunidade de o BSC
melhorar a administração de empresas públicas e
instituições sem fins lucrativos é, no mínimo, maior. Esse
avanço da ferramenta no setor público se deve
principalmente a sua flexibilidade metodológica,
transparência e sua forte orientação para resultados.
Para que sua utilização por organizações
públicas seja bem sucedida, algumas adaptações se
fazem necessárias. Segundo Kaplan e Norton (1997), as
quatro perspectivas originais do BSC devem ser
consideradas como um modelo, não uma camisa de
força. As duas perspectivas da parte superior do BSC,
financeira e clientes, medem a eficácia da estratégia, são
perspectivas de resultado. As duas últimas, de processos
internos e aprendizado e crescimento, refletem a
eficiência da estratégia, são perspectivas meio.
Financeira
Clientes
Processos Internos
Aprendizado e Crescimento
Dito isto, uma primeira adaptação se faz
necessária na perspectiva financeira. Para Kaplan e
Norton (1997), a perspectiva financeira pode desempenhar um papel favorecedor ou inibidor, atuando como
meio, não um resultado final a ser buscado por
instituições públicas. Tendo em vista que o setor privado,
diferentemente do público, tem como principal objetivo o
aumento da rentabilidade financeira, é perfeitamente
aceitável que a perspectiva financeira esteja no topo do
BSC como sendo o resultado principal a ser buscado.
Porém, no setor público, a rentabilidade
financeira não costuma ser o resultado principal a ser
buscado, o sucesso das organizações públicas deve ser
medido pelo grau de eficácia e eficiência com que
atendem às necessidades da sociedade, cumprindo a sua
missão. Logo, a perspectiva financeira pode ser
adaptada, não sendo mais alocada no topo do mapa,
mas inserida na base, assim a lógica é invertida,
deixando de ser um “resultado” buscado para ser apenas
um “meio”, um insumo necessário para alcançar os
demais objetivos. Outra maneira é simplesmente excluir
a perspectiva financeira do mapa, tratando a questão
como um objetivo estratégico que pode ser alocado na
perspectiva de resultado, quando o desafio a ser
enfrentado for a busca pelo equilíbrio fiscal. Pode ser
inserido na perspectiva de processos internos, quando o
desafio a ser superado for garantir a excelência na
gestão dos recursos financeiros ou, por fim, pode ser
alocado na perspectiva de aprendizado e crescimento,
quando o desafio for garantir os recursos necessários
para a execução da estratégia.
Outra adaptação que também costuma ser
realizada é em relação à perspectiva de clientes. No
setor público, essa perspectiva normalmente recebe o
nome de Sociedade e reúne os objetivos referentes aos
resultados finalísticos que a organização pública pretende entregar. É importante destacar que nem toda
organização pública adota a metodologia do BSC em
sua completude, é comum vermos entidades públicas
apenas adotando o Mapa Estratégico ou outros
elementos do BSC isoladamente, moldando a ferramenta
de acordo com sua necessidade ou fundido a
metodologia com outras disponíveis no mercado.
Analisando o avanço da utilização do BSC na
administração pública de uma forma geral, verificamos
que o Tribunal de Contas da União (TCU) adotou esta
metodologia na construção do seu planejamento
estratégico e a recomendou aos demais tribunais. Hoje,
a metodologia já é adotada por todos os tribunais de
contas do país. No poder executivo, a metodologia do
BSC também é largamente utilizada, com destaque para
os Governos Estaduais de Minas Gerais, Pernambuco e
Rio Grande do Sul; Prefeituras de Porto Alegre/RS,
Curitiba/PR; Fortaleza/CE; Osasco/SP; Ministérios como
o do Planejamento, Orçamento e Gestão, Comunicações, Agricultura, Meio Ambiente; dentre outras
entidades.
Em Pernambuco, no escopo do processo de
desdobramento vertical da estratégica de Governo
iniciado em 2015, o BSC foi escolhido, juntamente com
outras ferramentas de gestão, como metodologia para
construção do planejamento estratégico de todas as
Secretarias e Órgãos Estaduais, cumprindo assim uma
das propostas do programa do atual governo, a de
implementar processos permanentes de planejamento
estratégico na administração estadual.
Sugestões de leitura:
 Kaplan, Robert S. & Norton, David P., (1997), A
Estratégia Em Ação, - Balanced Scorecard, Editora
Campus Ltda., RJ, Brasil.
 Kaplan, R.S., Norton, D.P., (2000), Organização
Orientada para a Estratégia, 4ª edição, Ed. Campus,
RJ, Brasil.