SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL - senac-rs

SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM COMERCIAL
DO RIO GRANDE DO SUL
FACULDADE Senac PORTO ALEGRE
CURSO SUPERIOR DE TECNOLOGIA EM GESTÃO DE RECURSOS HUMANOS
MICHELLE LIANE DA SILVA ALVES
OS FATORES INTERNOS PRÉ-SELECIONADOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
QUE INTERFEREM NA RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS:
Um estudo de caso na matriz da empresa Pm Comunicação Ltda localizada em
Porto Alegre/RS
Porto Alegre
2014
MICHELLE LIANE DA SILVA ALVES
OS FATORES INTERNOS PRÉ-SELECIONADOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
QUE INTERFEREM NA RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS:
Um estudo de caso na matriz da empresa Pm Comunicação Ltda localizada em
Porto Alegre/RS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial à
obtenção do grau de Tecnólogo em
Gestão de Recursos Humanos, pela
Faculdade Senac Porto Alegre.
Orientador: Prof. Me. Heloisa Rocha Porto
Porto Alegre
2014
MICHELLE LIANE DA SILVA ALVES
OS FATORES INTERNOS PRÉ-SELECIONADOS DO CLIMA ORGANIZACIONAL
QUE INTERFEREM NA RETENÇÃO DE FUNCIONÁRIOS:
Um estudo de caso na matriz da empresa Pm Comunicação Ltda localizada em
Porto Alegre/RS
Trabalho de Conclusão de Curso
apresentado como requisito parcial à
obtenção do grau de Tecnólogo em
Gestão de Recursos Humanos, pela
Faculdade Senac Porto Alegre.
Orientador: Prof.Me. Heloisa Rocha Porto
Aprovado pela Banca Examinadora em ________________ de 2014.
___________________________________
Prof. Me. Heloisa Rocha Porto
Orientador – Faculdade Senac Porto Alegre
___________________________________
Prof. Me. Judith Elba Merlo Ferrán
Faculdade Senac Porto Alegre
___________________________________
Prof. Me. Marcelo Oliveira da Silva
Faculdade Senac Porto Alegre
Dedico este trabalho para Lúcia de Moura
Duarte, minha amada vovó.
AGRADECIMENTOS
À minha família pelos incentivos, apoio e amor.
Ao meu namorado, Leonardo Montes, pelo amor e carinho.
Aos docentes do curso superior de tecnologia em gestão de recursos humanos que
me auxiliaram nesse processo de aprendizado, amadurecimento e principalmente
por terem mostrado novos horizontes na área de gestão de pessoas.
Aos queridos profissionais da biblioteca da Faculdade Senac, especialmente para
Tatiana Perin, pelas orientações sobre as normas da ABNT.
À minha orientadora Heloisa Rocha Porto pelo carinho e incentivos durante as
orientações. Foi um grande prazer ter essa oportunidade de receber suas
orientações.
Aos amigos que adquiri na faculdade, especialmente para Lúcia Nogueira, Fracis
Ramos, Mariana Saul e Rita Duarte.
À empresa Pm Comunicação Ltda, por permitir que eu realizasse esse estudo com
seus colaboradores e gestores.
Aos colegas de trabalho que preencheram o questionário aplicado nesse estudo.
Aos gestores que disponibilizaram seu tempo para realizar a entrevista.
“Pensar
no
desenvolvimento
e
manutenção do colaborador, é garantir o
clima organizacional saudável para a
empresa”.
Fábio Santos
RESUMO
O presente estudo buscou analisar os fatores internos pré-selecionados do
clima organizacional que interferem na retenção de funcionários na matriz da
empresa Pm Comunicação Ltda. O tema clima organizacional é muito abrangente,
há inúmeros fatores a analisar, seja interno e externo. A pesquisadora, através de
conversas com os membros da empresa e observação, delimitou a análise de oito
fatores internos do clima organizacional sendo eles: remuneração, liderança,
comunicação, progresso profissional, trabalho em equipe, fatores motivacionais,
ambiente de trabalho e reconhecimento, além de analisar o clima e cultura
organizacional. Para embasamento desse tema foi fundamental buscar a opinião de
vários autores sobre as variáveis pesquisadas, sendo o autor Ricardo Luz (2007)
uma referência para o desenvolvimento do referencial teórico desse estudo. Visando
um estudo aprofundado dos fatores analisados uma abordagem desse estudo
obteve dois momentos: qualitativa, entrevistando os gestores e quantitativa, com a
mensuração da opinião dos funcionários. O tipo de pesquisa foi exploratóriadescritiva, tendo a delimitação o estudo de caso. Por se tratar de um estudo de caso
houve três técnicas de coleta de dados: questionário, com 20 perguntas, sendo duas
questões para cada fator abordado nessa pesquisa; entrevista semi estruturada,
com 10 perguntas para descobrir as percepções dos gestores, e a observação
participante. Após coleta de dados foi escolhida a técnica de análise interpretativa
para análise dos dados. Identificou-se, através das três fontes de coleta de dados,
que o clima organizacional é uma ferramenta estratégica na retenção de
funcionários. Notou-se a sintonia de ponto de vista entre gestores e funcionários.
Dos fatores estudados os que retêm os funcionários são: liderança, progresso
profissional, trabalho em equipe, fatores motivacionais, ambiente de trabalho e
reconhecimento. Já os que precisam ser melhorados são: comunicação e
remuneração.
Palavras-chave: Clima organizacional. Retenção de funcionários. Estratégia.
RESUMEN
El presente estudio busca analizar los factores internos pre-seleccionados del
clima organizacional que interfieren en la retención de empleados en la matriz de la
empresa Pm Comunicação Ltda. El tema clima organizacional abarca diferentes
cosas, hay numerosos factores para analizar, sea interno o externo. La investigadora
a través de conversaciones con los miembros de la empresa y observación, delimitó
el análisis de ocho factores internos de clima organizacional siendo ellos:
remuneración, liderazgo, comunicación, progreso profesional, trabajo en equipo,
factores motivacionales, ambiente de trabajo y reconocimiento, además de analizar
el clima y la cultura organizacional. Para el correcto análisis de ese tema fue
fundamental buscar la opinión de varios autores sobre las variables investigadas,
siendo el autor Ricardo Luz (2007) una referencia para el desarrollo del referencial
teórico de ese estudio. Buscando un estudio profundo de los factores analizados un
enfoque de ese estudio obtuvo dos etapas: cualitativa, entrevistando gestores y
cuantitativa, con la medida de la opinión de los empleados. El tipo de investigación
fue exploratoria-descriptiva, teniendo la delimitación del estudio de caso. Por tratarse
de un estudio de caso hubo tres técnicas de recolección de datos: cuestionario, con
20 preguntas, siendo dos preguntas para cada factor abordado en la investigación;
entrevista semi estructurada, con 10 preguntas para descubrir las percepciones de
los gestores, y la observación del participante. Luego de la recolección de datos fue
escogida la técnica de análisis interpretativa para análisis de datos. Se identificó, a
través de las tres fuentes de recolección de datos, que el clima organizacional es
una herramienta estratégica en la retención de empleados. Se notó la sintonía de
punto de vista entre gestores y funcionarios. De los factores estudiados los que
retienen los funcionarios son: liderazgo, progreso profesional, trabajo en equipo,
factores motivacionales, ambiente de trabajo y reconocimiento. Ya los que necesitan
ser mejorados son: comunicación y remuneración.
Palabras-claves: Clima organizacional. Retención de funcionarios. Estrategia.
LISTA DE FIGURAS
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas ................................................................. 18 Figura 2 – As fases de transformação de um grupo em equipe ................................ 23 Figura 3 – Modelo de liderança ................................................................................. 25 Figura 4 – O processo de comunicação .................................................................... 30 Figura 5 – A teoria dos dois fatores de Herzberg ...................................................... 32 Figura 6 – Recompensas financeiras e não financeiras da remuneração ................. 37 Figura 7 – Como é o processo onde há um bom ambiente de trabalho .................... 39 Figura 8 – Elaboração do questionário ...................................................................... 45 Figura 9 – E-mail marketing do cliente Bibi ............................................................... 52 Figura 10 – Social media Hotéis Othon ..................................................................... 53 Figura 11 – Anúncio em display Beach Park ............................................................. 54 Figura 12 – Página web Pmweb................................................................................ 55 Figura 13 – Versão mobile do site da Pmweb ........................................................... 55 Figura 14 – Cozinha da empresa Pm Comunicação Ltda ......................................... 90 Figura 15 – Sala de reunião “tatame” ........................................................................ 91 Figura 16 – Sala de reunião Dom Pedro ................................................................... 92 LISTA DE QUADROS
Quadro 1 – Etapas da pesquisa ................................................................................ 43 Quadro 2 – Dados dos entrevistados ........................................................................ 56 Quadro 3 – Clima organizacional como ferramenta estratégica de retenção de
funcionários. .............................................................................................................. 58 Quadro 4 – Existe o trabalho em equipe na Pm Comunicação Ltda ......................... 62 Quadro 5 – Crescimento profissional dos funcionários ............................................. 66 Quadro 6 – Gestão de equipe ................................................................................... 69 Quadro 7 – A comunicação organizacional precisa de melhorarias .......................... 73 Quadro 8 – Orgulho de trabalhar na Pm Comunicação Ltda..................................... 77 Quadro 9 – As recompensas financeiras oferecidas pela empresa suprem as
necessidades da maioria ........................................................................................... 81 Quadro 10 – Cultura Let’s Rock ................................................................................ 86 Quadro 11 – O ambiente de trabalho proporcionando bem estar e satisfação para as
pessoas ..................................................................................................................... 89 Quadro 12 – A empresa reconhece as conquistas das equipes e pessoas? Dê um
exemplo ..................................................................................................................... 94 LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 – Um dos motivos para continuar trabalhando na Pm Comunicação Ltda é
o clima organizacional ............................................................................................... 60 Gráfico 2 – O clima do ambiente de trabalho é bom ................................................. 60 Gráfico 3 – Gosto da equipe de trabalho ................................................................... 64 Gráfico 4 – Há vontade de ajudar o time a crescer e ser reconhecido ...................... 65 Gráfico 5 – Existe oportunidade de crescimento profissional e consequentemente o
desenvolvendo de carreira na empresa .................................................................... 67 Gráfico 6 – Através dos méritos há oportunidades de progresso profissional ........... 68 Gráfico 7 – O gestor é uma inspiração de líder por causa da maneira que conduz
sua equipe ................................................................................................................. 71 Gráfico 8 – Confiança e respeito no gestor da equipe .............................................. 72 Gráfico 9 – A comunicação entre os membros da equipe é boa ............................... 75 Gráfico 10 – Difícil ocorrer problemas de comunicação entre os times da empresa . 76 Gráfico 11 – É bom sair de casa e vir trabalhar......................................................... 79 Gráfico 12– Orgulho de divulgar que faço parte da Pm Comunição Ltda.................. 79 Gráfico 13 – Há satisfação com as recompensas financeiras oferecidas pela
empresa .................................................................................................................... 83 Gráfico 14 – Os benefícios oferecidos são suficientes para necessidade do
funcionário ................................................................................................................. 84 Gráfico 15 – Os valores e crenças das pessoas são respeitados ............................. 87 Gráfico 16 – Há uma identificação com a cultura “Let’s Rock” .................................. 88 Gráfico 17 – O espaço de trabalho é moderno e bonito ............................................ 92 Gráfico 18 – O local de trabalho é confortável e causa bem-estar ............................ 93 Gráfico 19 – A empresa reconhece as conquistas das equipes e pessoas? Dê um
exemplo ..................................................................................................................... 97 Gráfico 20 – A empresa valoriza as conquistas individuais e coletivas ..................... 98 SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ....................................................................................................... 13 1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ............................................................................... 14 1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 14 1.2.1 Objetivo geral ................................................................................................. 14 1.2.2 Objetivos específicos..................................................................................... 14 1.3 JUSTIFICATIVA ................................................................................................... 15 2 REFERENCIAL TEÓRICO..................................................................................... 17 2.1 GESTÃO DE PESSOAS ..................................................................................... 17 2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL................................................................................. 19 2.2.1 Fator interno: trabalho em equipe ................................................................ 22 2.2.2 Fator interno: liderança ................................................................................. 24 2.2.3 Fator interno: reconhecimento ..................................................................... 26 2.2.4 Fator interno: comunicação .......................................................................... 28 2.2.5 Fator interno: fatores motivacionais ............................................................ 31 2.2.6 Fator interno: crescimento profissional ....................................................... 33 2.2.7 Fator interno: remuneração ........................................................................... 35 2.2.8 Fator interno: ambiente de trabalho ............................................................. 38 2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL ........................................................................... 39 3 METODOLOGIA .................................................................................................... 42 3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA .................................................................. 42 3.1.1 Abordagem...................................................................................................... 42 3.1.2 Tipo de Pesquisa ............................................................................................ 43 3.2 DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO ......................................................... 44 3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS .................................................................. 45 3.3.1 Técnica de coleta de dados: questionário ................................................... 45 3.3.2 Técnica de coleta de dados: entrevistas ...................................................... 46 3.3.3 Técnica de coleta de dados: observação participante ................................ 47 3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS................................................................. 48 4 ANÁLISE DE DADOS ............................................................................................ 50 4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA ................................................................... 50 4.2 CARACTERIZAÇÕES DOS ENTREVISTADOS ................................................. 56 4.3 CARACTERIZAÇÕES DOS RESPONDENTES .................................................. 57 4.4 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS ENTREVISTADOS E OPINIÃO DOS
FUNCIONÁRIOS ....................................................................................................... 57 4.4.1 Clima organizacional...................................................................................... 58 4.4.2 Trabalho em equipe ........................................................................................ 61 4.4.3 Progresso profissional .................................................................................. 66 4.4.4 Liderança ........................................................................................................ 69 4.4.5 Comunicação .................................................................................................. 73 4.4.6 Fatores motivacionais.................................................................................... 77 4.4.7 Remuneração .................................................................................................. 81 4.4.8 Cultura organizacional ................................................................................... 85 4.4.9 Ambiente de trabalho ..................................................................................... 89 4.4.10 Reconhecimento .......................................................................................... 94 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................. 100 5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................ 102 5.2 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS ....................................................... 102 APÊNDICE A – Questionário ................................................................................ 107 APÊNDICE B – Roteiro de entrevista ................................................................... 109 ANEXO A – AUTORIZAÇÃO DA EMRPESA ......................................................... 110 13
1 INTRODUÇÃO
Analisar os fatores do clima organizacional é muito importante para haver,
assim, indicadores sobre a satisfação das pessoas em uma organização. Há muitos
fatores que podem ser mensuráveis, sejam internos ou externos. Um bom clima
organizacional pode impactar positivamente nos resultados de uma empresa, porque
o status é o reflexo do comportamento das pessoas e seu grau de motivação em
fazer parte do respectivo grupo.
As empresas do ramo da tecnologia, caso da empresa analisada nesse
estudo, vêm enfrentando muitos desafios para reter seus funcionários. Cada
organização busca desenvolver estratégias para se consolidar em um mercado
competitivo, sendo uma das metas a busca pela retenção dos seus funcionários.
A Pm Comunicação Ltda está há dezoito anos no mercado de marketing
digital e vem crescendo ano após ano. Um dos motivos desse sucesso é devido à
cultura Let’s Rock que visa estimular os colaboradores a vontade de arrasar nas
suas atuações na organização, tendo sempre a vontade de fazer o seu melhor, sem
se preocupar com as barreiras que virão pela frente no decorrer dos respectivos
projetos. Ao observar e analisar a dinâmica organizacional durante o mês de julho de
2014, foi perceptível que os gestores e funcionários destacam o bom ambiente de
trabalho como um dos motivos para não saírem da empresa.
Pelos inúmeros fatores que podem ser analisados quando estudado o clima
organizacional, a autora delimitou em analisar oito fatores internos, sendo eles:
remuneração, liderança, comunicação, progresso profissional, trabalho em equipe,
fatores motivacionais, ambiente de trabalho e reconhecimento, além de analisar o
clima e cultura organizacional da organização pesquisada. Essa delimitação teve
como critério os fatores mencionados nas entrevistas realizadas em julho de 2014,
através da observação participante e embasamento teórico do autor Ricardo Luz
(2007).
Este trabalho apresenta como metodologia duas abordagens, sendo uma
qualitativa e outra quantitativa. Por esse estudo ter duas abordagens, foi percebido
que o tipo de pesquisa ocorreu em dois momentos: exploratória, ao analisar as
percepções dos entrevistados e descritiva, por descrever a opinião dos funcionários.
A pesquisa em questão caracteriza-se como um estudo de caso, e, por esse
motivo, foram escolhidos pela pesquisadora três formas de coleta de dados:
14
entrevistas com gestores, aplicação do questionário com os funcionários e a
observação participante.
É importante ressaltar que noventa por cento dos funcionários responderam o
questionário pessoalmente e dos oito gestores da matriz da empresa, cinco foram
entrevistados face a face.
Através da análise das três fontes de dados foi constatado que o clima é uma
ferramenta estratégica de retenção de funcionários e desde sua fundação, foi tratado
como um diferencial na organização pesquisada. Dos oito fatores pré-selecionados
nesse estudo, somente os fatores comunicação e remuneração devem ser melhor
desenvolvidos para aumentar o grau de satisfação do grupo de funcionários.
A partir do próximo tópico será apresentado o problema de pesquisa, objetivo
geral e objetivos específicos dessa pesquisa.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Quais fatores internos pré-selecionados do clima organizacional interferem na
retenção de funcionários na matriz da empresa Pm Comunicação Ltda, localizada
em Porto Alegre/RS?
1.2 OBJETIVOS
Apresentado o problema, foi selecionado o seguinte objetivo geral e objetivos
específicos:
1.2.1 Objetivo geral
Analisar os fatores internos pré-selecionados do clima organizacional que
interferem na retenção de funcionários na matriz da empresa Pm Comunicação Ltda.
1.2.2 Objetivos específicos
Os objetivos específicos estabelecidos foram:
15
a) Identificar os fatores internos pré-selecionados do clima organizacional
mais relevantes para retenção de funcionários na opinião dos profissionais
efetivados;
b) Verificar os fatores internos pré-selecionados do clima organizacional mais
relevantes para retenção de funcionários na percepção dos gestores das
principais áreas de negócio;
c) Comparar as opiniões dos funcionários e a percepção dos gestores sobre
os fatores internos pré-selecionados do clima organizacional que
interferem na retenção dos funcionários;
1.3 JUSTIFICATIVA
O mercado de trabalho está em constante mudança. Novas oportunidades e
tecnologias surgem diariamente. As organizações que já entenderam que é
necessário pensar e agir estrategicamente estão sendo eleitas as melhores para se
trabalhar.
Durante a graduação, a autora desse trabalho vivenciou experiências de
quais ferramentas estratégicas que a área de recursos humanos pode desenvolver e
transformar, respeitando a cultura organizacional, existentes na empresa onde
executará suas atividades. Na sua trajetória acadêmica e experiências profissionais,
ficou evidente que uma empresa que pensa estrategicamente deve identificar e
utilizar os fatores favoráveis do seu clima organizacional como ferramenta de
retenção de funcionários.
Por esse motivo, fica destacada a importância desse estudo para a Faculdade
Senac, especialmente ao curso de Gestão de Recursos Humanos, pois através do
aprendizado na instituição a autora desenvolveu sua visão estratégica sobre o
mercado de trabalho, compartilhando com o meio acadêmico um assunto que é
fundamental para as relações humanas nas empresas.
A escolha desse tema foi determinante por perceber que na matriz da
organização onde desenvolveu sua pesquisa, ex-funcionários solicitaram uma nova
oportunidade para trabalhar novamente na empresa, alegando que o clima é muito
bom.
Além deste acontecimento, foi observado que a direção estratégica da
empresa, composta pelo Chief Executive Officer, sócios, conselheiro e a área de
16
gestão de pessoas, utiliza o clima organizacional como ferramenta estratégica para a
retenção de funcionários.
A autora desse trabalho analisou oito fatores internos pré-selecionados do
clima organizacional após observação sobre o clima organizacional da empresa
onde executa suas atividades profissionais. Foram eles: remuneração; liderança;
trabalho em equipe; crescimento profissional; fatores motivacionais; comunicação;
ambiente de trabalho e reconhecimento.
A base de referência desse trabalho é obra do autor Ricardo Luz (2007), que
identifica trinta e quatro fatores a serem pesquisadas nas empresas para serem
avaliados os fatores internos e externos que interferem no “estado” do clima
organizacional.
A autora escolheu somente oito das variáveis porque deseja estudar os
fatores internos relevantes para a organização, após entrevistar funcionários e um
grupo de gestores, que destacaram alguns dos fatores pré-selecionados, como
reconhecimento, ambiente de trabalho e fatores motivacionais, e por acreditar que
fatores como comunicação, remuneração e liderança devem sempre ser analisados,
pois são determinantes na satisfação dos membros em uma organização, ajudando
assim a organizar e reter seus funcionários.
Acredita-se que após a finalização deste trabalho serão identificados quais
desses oito fatores são determinantes para a retenção de funcionários e quais
devem ser melhor desenvolvidos na empresa Pm Comunicação Ltda.
17
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Essa seção apresentará a fundamentação teórica que servirá de base para as
posteriores análises de pesquisa. Serão abordados tópicos relativos ao estudo de
gestão de pessoas, clima organizacional, os fatores internos pré-selecionados do
clima organizacional e cultura organizacional.
2.1 GESTÃO DE PESSOAS
O clima organizacional é a base dessa pesquisa. Esse tema é um dos tantos
que se originam quando é estudado Gestão de Pessoas. Por esse motivo é
importante a contextualização da área de recursos humanos e as transformações
que vêm ocorrendo nesse setor, que tem o principal papel ser o defensor do
desenvolvimento humano nas organizações.
Mascarenhas (2008) afirma que a área de gestão de pessoas surgiu no início
do século XX e pode ser dividida em três fases:
a) Administração de pessoal: a principal atuação do departamento pessoal
era ser responsável pela administração da mão de obra como custo,
porque os funcionários eram fatores de produção. Os princípios
orientadores desse modelo eram a produtividade, a recompensa, e a
eficiência de custos.
b) Gestão do comportamento: nesse modelo, do início da década 60, a
administração de recursos humanos progressivamente deixava de se focar
nas tarefas, custos e os resultados produtivos imediatos para se
concentrar no comportamento das pessoas. As empresas começaram
nesse período responsabilizar-se pela manutenção da motivação dos
funcionários. Em contraponto, era esperado o envolvimento das pessoas
permanente com o trabalho, em um contrato de submissão de longo
prazo.
c) Gestão estratégica: nos anos 80, as organizações começaram a vincular a
gestão de pessoas às estratégias da organização. Essa fase iniciou com
uma crítica ao modelo anterior, gestão do comportamento. A gestão de RH
tinha como missão adaptar suas políticas às estratégias do negócio. É
importante ressaltar que esse modelo não previa a participação ativa da
18
área de recursos humanos na definição das estratégias centrais das
empresas.
Sob o ponto de vista de Dutra (2009) a balança da Figura 1 é a representação
do contínuo equilíbrio que deve ser buscando entre pessoas e empresas. Ambas
possuem papéis importantes nessa busca do equilíbrio.
Figura 1 – Modelo de gestão de pessoas
Fonte: Dutra (2009).
Dutra (2009) define que o modelo de gestão de pessoas pode ser analisado
em seis partes:
a) Papel das pessoas: cabe às pessoas a gestão de seu desenvolvimento,
competitividade profissional e carreira. No início dos anos dois mil, as
pessoas começaram a valorizar mais as oportunidades concretas de
desenvolvimento na movimentação dentro da empresa e no mercado de
trabalho.
b) Papel das empresas: as empresas precisam estar em contínua interação
com
as
pessoas,
somente
assim
conseguirão
alavancar
sua
competitividade por meio das pessoas. As empresas precisam estimular o
desenvolvimento das pessoas na organização.
c) Processos de gestão de pessoas: são interações entre partes com um
objetivo e dentro de parâmetros previamente definidos. Os objetivos e
19
parâmetros dos processos podem ser classificados em função da sua
natureza, em: movimentação; desenvolvimento e valorização.
d) Bases estruturais: é o conjunto de compromissos mútuos estabelecidos
entre a empresa e as pessoas. Podem ser traduzidos no conjunto de
políticas e práticas existentes nas organizações que orientam o
comportamento.
e) Processos de apoio: compreendem todas as interações não ligadas
unicamente à gestão de pessoas, mas que são fundamentais para que ela
possa ser efetiva, são: informações; comunicação; relações sindicais e
relações com a comunidade.
Ulrich (2011) contempla afirmando que as transformações da área de gestão
de pessoas necessitam estar consolidadas no contexto das necessidades do
negócio. É fundamental as práticas de RH estarem integradas umas com as outras
em torno dos resultados-chaves dos negócios.
A maioria das organizações busca se renovar tendo como meta ser diferente
perante as suas concorrentes. Para isso ocorrer é necessário chegar ao ponto de
ser atrativos para captar recursos e manter o seu grupo de funcionários satisfeitos e
motivados em busca das metas da empresa. A área de gestão de pessoas tem como
sua principal meta a manutenção da boa relação entre empresa e pessoas. Uma das
formas de atingir esse objetivo é através do clima organizacional.
O tópico seguinte abordará os conceitos de clima organizacional e a
contextualização dos oito fatores internos pré-selecionados nesse estudo.
2.2 CLIMA ORGANIZACIONAL
O clima organizacional vem sendo estudo de psicólogos, profissionais da área
de recursos humanos e administradores para atender melhor como funciona a
dinâmica das organizações. Por ser um dos processos de gestão de pessoas que
pode mudar de acordo com os acontecimentos e mudanças organizacionais, é
importante monitorar o clima organizacional e considerá-lo no momento de traçar as
estratégias que a empresa pretende executar hoje e futuro.
De acordo com Luz (2007), com a abertura da economia brasileira no início
dos anos 90 e por conta da posterior entrada de produtos e organizações
estrangeiras no Brasil, as empresas brasileiras, para sobreviver ao aumento da
20
competição, adotaram uma série de estratégias para a redução do quadro de
funcionários. A tendência iniciada no início dos anos 90 se concretizou e hoje é um
dos grandes desafios das organizações brasileiras e estrangeiras conseguirem que
seus trabalhadores “vistam a camiseta da empresa” e permaneçam por períodos
médios e longos nas empresas produzindo o seu melhor, pois assim será possível
as organizações comercializarem produtos ou serviços de qualidade e se
destacarem em seu mercado de atuação. O clima organizacional é uma das
estratégias da gestão para obter essa meta.
Sob o ponto de vista de Martins (2008), o clima organizacional é um conceito
importante para a compreensão do modo como o contexto do trabalho afeta o
comportamento e as atitudes das pessoas neste ambiente, sua qualidade de vida e
o desempenho da organização. Devido às rápidas mudanças que vêm ocorrendo
nos anos da globalização, as empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da
vida organizacional, buscando identificar como trabalhadores expostos a uma série
de estímulos oriundos da organização e do ambiente de trabalho têm percepções
similares e atribuem significados semelhantes aos aspectos importantes da vida
organizacional.
Vásquez e Santos (2011) acrescentam que estudiosos de várias áreas
pesquisaram sobre comportamento na organização, a interação entre os indivíduos,
fatores que impulsionavam ou desestimulavam a realização das atividades, e a
influência do fator humano na produtividade e no desempenho organizacional. A
preocupação e a valorização das pessoas como um dos elementos mais importantes
da
estrutura
organizacional
abriram
caminho
para
várias
investigações
comportamentais conduzidas a partir 1930 pela Escola de Relações Humanas.
Através dessas investigações sugiram as primeiras pesquisas que buscavam a
avaliar a percepção dos indivíduos sobre os elementos e as condições de trabalho
às quais que estavam submetidos. Tais investigações conduziram para uma nova
área de pesquisa denominada “clima organizacional”.
Kanaane (1999) já afirma que quando se consegue criar um clima
organizacional que propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e
que canalize seus comportamentos motivados para a realização dos objetivos da
organização, simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da
mesma. Nesse sentido, as organizações, buscando melhorar seu clima, estão
adotando estruturas horizontalizadas, enxutas, onde as pessoas tendem a participar,
21
efetivamente do negócio da empresa, recebendo informações e colaborando na
realização do trabalho em equipe, bem como no planejamento estratégico.
Um melhor conhecimento do clima organizacional pode colaborar para a
melhoria da qualidade de vida do homem no trabalho, para a otimização do
desempenho das organizações e para o esclarecimento das relações entre esta e
outras variáveis do comportamento organizacional (MARTINS et al., 2004).
De acordo com Luz (2007), após análise dos conceitos dos diferentes autores
sobre clima organizacional pode-se encontrar pelo menos três palavras-chaves, que
estão quase sempre presentes nas definições do que é clima organizacional:
a) Satisfação (dos funcionários): a palavra mais presente nos conceitos dos
diferentes autores. Diretamente ou indiretamente, os conceitos evidenciam
a relação do clima com o grau de satisfação das pessoas que trabalham
em uma organização.
b) Percepção (dos funcionários): citada em muitas definições de clima,
refere-se à percepção que os funcionários têm sobre os diferentes
aspectos da empresa que possam influenciá-los, positivamente ou
negativamente. Quando o clima é bom os trabalhadores percebem a
empresa positivamente e, ao contrário, eles percebem mal a empresa, o
clima tende assim ser ruim.
c) Cultura (Organizacional): alguns autores tratam clima e cultura como
sendo coisas parecidas, fazendo sempre menção à cultura quando se
referem ao clima. Isso porque a cultura influencia, sobremaneira, o clima
de uma empresa. São faces de uma mesma moeda, são questões
complementares.
Através desses conceitos do clima organizacional percebe-se que a cultura
organizacional está diretamente relacionada com o clima do ambiente de uma
organização. Há vários fatores, internos e externos, que interferem nessa áurea no
dia a dia de trabalho.
Esse trabalho se limita em pesquisar oito fatores internos do clima que
interferem na retenção dos funcionários.
Portanto, os fatores internos são; remuneração; liderança; trabalho em
equipe; crescimento profissional; fatores motivacionais; comunicação; ambiente de
trabalho e reconhecimento.
22
A seguir, será conceitualizado cada fator interno do clima organizacional
pesquisado nesse estudo.
2.2.1 Fator interno: trabalho em equipe
Trabalhar em equipe lembra times de jogos esportivos coletivos: se um
jogador jogar muito mal, será inevitável a derrota durante o jogo. Já se houver uma
estrela do time que não incentive os demais a buscar a excelência no seu
desempenho, será difícil motivar os outros jogadores a jogar a seu favor.
Há diferença entre um grupo de trabalho e equipe. A partir de agora, será
discriminada essa diferença e o que é trabalho em equipe.
Para Moura (2012), trabalho em equipe é a sinergia na qual o todo é maior do
que a soma das partes que unem um grupo de indivíduos com valores, pensamentos
e comportamentos diferentes, para trabalhar juntos e assim obter uma diferenciação
no mercado, investindo em qualidade, inovação e melhorias para uma determinada
organização conquistar seu espaço no ramo de atuação.
Ao definir o trabalho em equipe é fundamental saber o que é uma equipe.
Ponder (2010, p. 168) afirma que uma equipe é:
Um grupo de pessoas que atinge colaborativamente objetivos específicos.
Inúmeras são as configurações de uma equipe, como pequenos grupos que
trabalham em contato íntimo uns com os outros, grupos isolados que
trabalham em diferentes países, um departamento de marketing dentro de
uma empresa ou toda a empresa. Em algumas organizações, há equipes
dentro de equipes. Elas sempre existiram de alguma forma, recebendo
nomes como grupos, unidades ou seleções. (PONDER, 2010, p. 168).
Poder (2010) acrescenta que o resultado de um bom trabalho em equipe,
operações eficientes, coordenadas, cooperativas e bem-sucedidas, é a razão
principal de se formar uma, pois são muitos os benefícios gerados para o gestor,
colegas e organização.
Moscovici (2013) ressalta que o futuro pertence às organizações baseadas
em equipes. Grupos existem em todas as empresas, equipes são raras ainda,
embora se utilize o nome de equipe para grupo. Um grupo só se transforma em
equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de operar e procura
resolver os problemas que afetam seu funcionamento. O processo de autoexame e
23
avaliação é contínuo, em ciclos recorrentes de percepção dos fatos, diagnose,
planejamento de ação, prática/implementação, resolução de problemas e avaliação.
Grupos e equipes não são a mesma coisa. Para Robbins (2004), o grupo é o
conjunto de dois ou mais indivíduos, em interação e interdependência, que se juntam
para atingir objetivos específicos. Já um grupo de trabalho interage basicamente
para compartilhar informações e tomar decisões para ajudar cada membro com seu
desempenho em sua área de responsabilidade.
Segundo Bressano (2012), as empresas estão valorizando cada vez mais as
competências comportamentais, como trabalhar em equipe. O grupo de indivíduos
que trabalham em determinadas metas inicia como um grupo. A equipe irá surgir de
acordo com a sinergia entre esses indivíduos. Há fases nessa transformação de
grupos em equipes.
Figura 2 – As fases de transformação de um grupo em equipe
Fonte: Bressano (2012).
Na representação da Figura 2, a fase de formação é uma etapa de
exploração, na qual todos os indivíduos estão se avaliando e a insegurança
predomina. Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as
pessoas tenham um alto desempenho. O foco dessa fase é montar a equipe,
estabelecer objetivos, papéis, regras, enfim, fazer o time interagir e fazer as pessoas
“vestirem a camiseta”.
A fase do conflito é quando começam a se formar os subgrupos, pessoas
buscando o domínio no grupo e um comportamento defensivo para achar culpados
para os problemas. Entretanto, nessa fase é que o grupo começa a definir sua
missão, metas e papéis dos indivíduos. Os membros começam a definir a sua forma
única de trabalhar em conjunto em prol do projeto.
Já na fase da normatização a equipe começa a desenvolver suas regras
próprias para realizar em conjunto e os membros param de querer “chamar atenção”
24
e começam a perceber que “todos estão no mesmo barco”. O espírito de competição
é substituído pelo espírito de cooperação. A produtividade começa a surgir e é nessa
etapa que o time deve ter uma visão crítica para não entrar em uma zona de
conforto.
O grupo inicia sua formação como equipe na fase do desempenho, na qual o
“todo é maior do que a soma das partes”. O time se desenvolve e começa a utilizar
procedimentos estruturados para se comunicar, resolver conflitos, alocar recursos e
relacionar-se com a organização. Os conflitos são enxergados como uma forma de
descobrir soluções e a equipe começa a ter orgulho das suas conquistas.
A última fase, desintegração, ocorre somente em equipes temporárias:
criadas especificamente para um determinado projeto. O principal objetivo da
organização é estabelecer um processo de transição e deixar claro o futuro de cada
membro. Nas equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer nos
processos de transformação de uma organização.
É constatado que o trabalho em equipe é um desenvolvimento dos grupos
criados pelas organizações. Quando os grupos chegarem à fase de desempenho, o
resultado será positivo para a empresa e para os indivíduos, pois a grande diferença
de uma empresa de destaque no mercado é fazer diferente e melhor que as demais.
Isso se torna possível quando se tem o alto desempenho das pessoas em prol dos
projetos da empresa.
2.2.2 Fator interno: liderança
Ser o supervisor de uma equipe não é um papel fácil aos gestores. Se tornar
uma referência, saber escutar e desenvolver o time ao seu máximo é os principais
objetivos do líder de time.
Sob o ponto de vista de Robbins (2004), liderança é a capacidade de
influenciar um grupo em direção ao alcance dos objetivos. A origem dessa influência
pode ser formal, como a conferida por um alto cargo. Uma pessoa pode assumir um
papel de liderança apenas em função do cargo que ocupa. Nem todos os líderes são
administradores, nem todos os administradores são líderes. Os líderes podem surgir
também naturalmente no interior de um grupo ou por indicação formal.
Para Vergara (2007), a liderança é uma das capacidades que um gestor deve
ter para liderar um time. O líder deve ter uma visão de onde a empresa quer chegar,
25
qual
sua
missão,
estabelecer
objetivos
e
definir
metas
para
buscar
o
desenvolvimento dos membros da sua equipe. Além disso, o gestor deve estar com
as antenas ligadas para o que acontece no mundo, porque, com a globalização é
fundamental estar preparado para as transformações.
Moura (2012) acrescenta que o principal papel do líder é de condutor. O líder,
além de uma visão abrangente do negócio da organização e do mercado, deve
conhecer profundamente a sua equipe e deve ter a dimensão exata das
potencialidades de cada membro. Deve mostrar os objetivos e se dispor a orientar,
suprir e escutar. O líder é, antes de tudo, um condutor de pessoas; deve priorizá-las,
independente de qualquer método, rotina ou norma processual. Seu foco deve ser o
clima emocional da equipe e o resultado esperado.
Kouzes e Posner (2013) ressaltam que os líderes deveriam ser gestores que
buscam contato com os corações e as mentes das pessoas, não somente pensar
nas metas que a organização propõe, mas sim, como cada indivíduo poderá
conceder o seu melhor na atividade proposta para atingir os objetivos
organizacionais.
Na Figura 3 verifica-se a ilustração do resumo do modelo de liderança a ser
praticado pelos gestores, segundo Posner e Kouzes (2013).
Figura 3 – Modelo de liderança
Fonte: Kouzes e Posner (2013).
26
Kellerman (2005, p. 17) lembra e destaca que “[...] liderança não é conceito
moral. Líderes são como todos nós: confiáveis e enganadores, covardes e
corajosos, ambiciosos e generosos”.
Kellerman (2005) afirma ainda que os subordinados podem ter uma grande
dificuldade em compreender seus líderes, pois algumas das maiores dificuldades
nos relacionamentos entre superiores e subalternos derivam da percepção. Muitas
lideranças fracassadas podem ser atribuídas a percepções equivocadas e
simplificadas em excesso pelo empregado, ou à falha do superior em reconhecer o
contexto ou o quadro de referências dentro dos quais seus atos serão
compreendidos pelo subordinado.
A liderança é um dos principais desafios das organizações, pois alguns
gestores assumem o papel de líderes por suas conquistas nas competências
técnicas. O fato de liderar um time vai muito além de ser bom tecnicamente nas
atividades de um determinado setor, mas querer mudar comportamentos que
precisam ser desenvolvidos para a obtenção de melhores resultados da equipe que
coordena.
2.2.3 Fator interno: reconhecimento
Ser valorizado pelo seu desempenho é uma grande satisfação ao indivíduo
que busca dar o seu melhor nas atividades que executa em uma empresa. O
reconhecimento pode ser uma grande ferramenta motivacional e ajudar o
desenvolvimento humano nas organizações, basta saber usá-lo.
Para Marques [20--], o reconhecimento é quando o gestor comunica ao
empregado que está percebendo que o mesmo está superando as expectativas,
ajudando a organização a crescer e agregando melhorias na equipe. Essa
comunicação deve ser em um momento de feedback, trazendo situações que
discriminem a satisfação com o trabalho do funcionário. Esse reconhecimento está
ligado diretamente a um trabalho de motivação, pois através dele o funcionário se
sente valorizado, capaz e estimulado para realizar seus deveres de uma maneira
melhor, sempre querendo se superar.
Segundo Entschev (2012), nenhum funcionário dará o máximo de si para a
empresa se não for reconhecido. A organização pode ter inúmeros benefícios, altos
salários e proporcionar um ótimo ambiente, mas, se não reconhecer o bom
27
desempenho de um funcionário ou equipe, será muito difícil motivá-los para
melhorarem (ainda mais) seu desempenho, se aprofundarem nos assuntos
profissionais ou buscarem novos conhecimentos. O reconhecimento está ligado
diretamente à valorização do profissional e implica diretamente nos resultados
individuais e coletivos da empresa. Quando um gestor realiza o ato do reconhecer
um bom desempenho de um funcionário ou equipe ele transmite confiança e
consideração. Mostra também para os indivíduos o quanto eles são importantes para
a empresa. Essas atitudes são combustíveis para a produtividade e, sem elas, uma
equipe pode parar de funcionar.
Robbins (2004) contempla que o reconhecimento pode ser desenvolvido em
tipos de programas. Desde um cumprimento de um chefe ao seu funcionário que
realizou um bom trabalho, pelo envio de um e-mail ou por cerimônias oficiais de
premiação nas quais troféus e placas são oferecidos aos indivíduos e às equipes, o
importante é motivar o funcionário com o reconhecimento.
Gil (2011, p. 211) ressalta que “[...] os empregados costumam ser
incentivados a progredir de acordo com um padrão de metas a serem alcançadas.
Logo, cada avanço deve ser reconhecido e todos os seus êxitos devem ser
elogiados e recebidos de modo animador”.
O reconhecimento eficaz é sob medida para cada pessoa porque o que é
importante para as pessoas varia consideravelmente. Cada um tem seus objetivos e
metas. Um funcionário muito ambicioso pode achar que um tempo de conversa com
o presidente da empresa é o melhor reconhecimento para os seus esforços. Já um
funcionário muito dedicado, que sempre tem dificuldades de sair do escritório
deixando o trabalho inacabado, talvez valorize mais ter um dia de folga para passear
com a família em um parque de diversão por conta da empresa. O papel do gestor é
identificar qual é a melhor forma de reconhecer cada indivíduo da sua equipe, e
saber também valorizar as conquistas coletivas de uma forma que todos se sintam
comprometidos com os objetivos da empresa no alcance das suas metas (ELTON;
GOSTICK, 2009).
Gil (2011) acrescenta que é necessário as empresas demonstrarem
receptividade a todas as ideias manifestadas. Deve-se agradecer de imediato todas
as sugestões que forem enviadas. Convém também à empresa se esforçar para
aceitar a maioria das sugestões, mesmo que para isso seja preciso adaptá-las. Essa
28
ação é um grande encorajamento de iniciativas dos empregados, que se sentirão
reconhecidos pela organização.
Poder (2007) destaca que as expectativas dos colaboradores devem ser
respondidas imediatamente, deixando claro o que é real, o que é possibilidade, o
que é oportunidade e, principalmente, o que dependente do funcionário e o que a
organização pode oferecer. Assim, é possível ter uma forma de reconhecer as
conquistas dos funcionários de acordo com as possibilidades que a empresa pode
oferecer. Essa transparência deve ocorrer desde início da parceria funcionárioempresa.
O reconhecimento é uma ferramenta que, se bem utilizada, pode auxiliar na
retenção
de
funcionários.
É
fundamental
entender
que
uma
forma
de
reconhecimento utilizada para reconhecer um determinado empregado não servirá
para o outro. Além de o gestor ter uma visão de quando as conquistas estão sendo
de uma equipe ao invés de só um individuo, para assim não cometer uma injustiça e,
como consequência, desmotivar o seu time.
2.2.4 Fator interno: comunicação
Uma comunicação clara e objetiva nas empresas evita muitos problemas que
ocorrem no dia a dia das organizações. É um dos principais desafios de uma
empresa que pensa e age estrategicamente.
Para Gil (2001), as pessoas que sabem se expressar sem desembaraço se
julgam bons comunicadores. Mais existe uma grande diferença entre informar e
comunicar. Informar é um ato unilateral, que envolve a pessoa que tem uma
informação a dar. Já comunicar implica tornar algo comum, fazer-se entender,
provocar reações no interlocutor. Como saber comunicar significa fazer-se entender,
o comunicador precisa estar capacitado não apenas para falar, mas também para
ouvir.
Já Robbins destaca que:
Uma ideia, por melhor que seja, será inútil se não for transmitida para outros
e compreendida por eles. A comunicação perfeita seria como um
pensamento ou ideia transmitida de uma pessoa para outra de tal modo que
a figura mental percebida pelo receptor fosse idêntica à do emissor.
(ROBBINS, 2004, p. 120).
29
É importante ressaltar que a comunicação não é somente falar e ouvir.
Schermerhorn Jr., Hunt e Osborn (1999, p. 242) afirmam que “[...] normalmente o
lado não-verbal da comunicação tem a chave do que uma pessoa está realmente
pensando ou querendo dizer”.
O principal objetivo de uma comunicação perfeita é transmitir um
pensamento ou ideia de um remetente para um destinatário exatamente da
mesma forma como o remetente imaginou. Esse objetivo quase nunca é
atingido devido a distorções e outras barreiras. As barreiras podem ser:
hábitos de escuta, falta de comentários, percepção, requisitos de funções,
meio de informação, falta de honestidade, linguagem e emoções.
(ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013, p. 104-105).
Viera (2004) contempla que comunicação é o diálogo, controvérsia,
compartilhamento. Quando a empresa está disposta a abrir processos de
comunicação precisa estar disponível a ouvir. E ouvir significa se abrir ao elogio e à
crítica, a controvérsia e ao debate. A comunicação organizacional é um conjunto
complexo de atividades, ações, estratégias, produtos e processos desenvolvidos
para reforçar as ideias e a imagem organizacional aos seus públicos de interesse.
Para entender o processo de comunicação, Bowditch (2002) afirma que é
preciso considerar uma série de fatores:
a) Quem está comunicando a quem, em termos dos papéis que essas
pessoas desempenham;
b) A linguagem ou o(s) símbolo (s) usado para a comunicação, e a respectiva
capacidade de levar a informação e esta ser entendida por ambas as
partes;
c) O canal de comunicação, ou meio empregado e como as informações são
recebidas através dos diversos canais (tais como comunicação falada ou
escrita);
d) O conteúdo da comunicação (boas ou más notícias, relevantes ou
irrelevantes, familiares ou estranhas);
e) As características interpessoais do transmissor e as relações interpessoais
entre o transmissor e o receptor (em termo de confiança, influência etc.);
f) O contexto no qual a comunicação ocorre, em termos de estrutura
organizacional (dentro de ou entre departamentos, níveis e assim por
diante), espaço físico (a distância entre o transmissor e o receptor) e o
ambiente social (no escritório de quem, trajando uniformes ou não etc.).
30
A soma desses diversos fatores e o modelo básico da comunicação, conforme
Figura 4, proporcionam uma base para se analisar e compreender a comunicação
nas organizações.
Figura 4 – O processo de comunicação
Fonte: Chiavenato (2010).
França (2008, p. 114) destaca que as barreiras para a comunicação eficaz
“[...] referem-se aos fatores que dificultam a comunicação por meio da distorção das
mensagens e dos ruídos e obstáculos no processo de comunicação”.
Segundo a autora, há quatro barreiras que são terminantes para os problemas
de comunicação, são elas:
a) Filtragem: a manipulação de informações de um emissor para que elas
sejam vistas mais favoravelmente pelo receptor.
b) Seletividade: os receptores no processo de comunicação veem e
ouvem
seletivamente
baseando-se
em
suas
necessidades,
motivações, experiência, formação e outras características. Os
receptores também projetam seus interesses e expectativas no
momento da decodificação da mensagem.
c) Atitude defensiva: os agentes do processo de comunicação, quando se
sentem ameaçados, reduzem a capacidade de atingir compreensão
mútua. A mensagem é interpretada como ameaçadora e, com isso, a
resposta é distorcida e atrapalha a comunicação eficaz.
d) Linguagem: é importante os mensageiros terem a compreensão que as
palavras podem ter significados diferentes para as pessoas. Isso ocorre
31
porque a influência de cada indivíduo, como formação cultural,
educação e idade, gera a definição das palavras. Muitas vezes os
emissores
presumem
que
as
palavras
e
termos
que
usam
habitualmente possuem o mesmo significado para o receptor.
A partir da compreensão da importância da comunicação, percebe-se o
quanto esse processo é fundamental para os processos da organização fluirem de
uma maneira eficaz. Precisa haver uma doação dos dois lados, fonte e receptor,
para serem evitados ruídos incorretos nessa transmissão de mensagem.
2.2.5 Fator interno: fatores motivacionais
A motivação é o principal combustível para a produtividade da empresa.
Funcionários motivados tendem a proporcionar melhores resultados e ajudar as
equipes a se desenvolverem continuamente, buscando sempre o melhor rendimento
para assim a empresa ser e se manter competitiva em seus negócios.
Gil (2001) afirma que motivação é a força que estimula as pessoas a agir.
Sabe-se que a motivação sempre tem origem em uma necessidade. Portanto, cada
indivíduo dispõe de motivações próprias geradas por necessidades distintas e não
se pode, a rigor, afirmar que uma pessoa seja capaz de motivar a outra. Os gestores
precisam estar atentos aos fatores motivacionais que motivam seu time e, após essa
identificação, criar condições para que as tarefas a eles atribuídas, assim como seu
ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los.
A motivação se refere às forças dentro de uma pessoa responsáveis pelo
nível, direção e persistência do esforço dispendido no trabalho. O nível é a
quantidade de esforço que a pessoa emprega, isto é, quão duro trabalha
(por exemplo, pouco ou muito); direção é o que a pessoa opta por fazer
quando está face a um grande número de alternativas possíveis (isto é, se
vai empregar o esforço visando à qualidade ou à quantidade do produto);
persistência se refere a quanto tempo a pessoa continua numa determinada
ação (por exemplo, desiste, se está difícil, ou continua tentando.
(SCHERMERHORN Jr; HUNT; OSBORN, 1999, p. 86).
A teoria que foi decisiva para análise dos fatores motivacionais nas empresas
foi de Frederick Herzberg. Seu objetivo foi identificar os fatores que causavam a
satisfação e insatisfação dos empregados no ambiente de trabalho. Herzberg criou a
teoria dos dois fatores, onde dividiu em duas partes: fatores higiênicos e
32
motivacionais. Os fatores higiênicos se referem aos fatores às condições de
trabalho, segurança, salário, política da empresa e relacionamento com funcionários.
Segundo Frederick Herzberg (apud ELIANA, [20--]), a nomenclatura “fator
higiênico” foi escolhida para mostrar que deve ser algo totalmente prevenido em uma
empresa para não gerar insatisfação dos colaboradores, ao mesmo tempo em que,
quando estão de acordo com o ambiente, ocorre tudo de forma correta.
Frederick Herzberg (apud PARIARD, 2011) contempla explicando que o fator
motivacional é referente ao conteúdo do cargo, às tarefas, e as atividades
relacionadas com o cargo em si. É a liberdade de decidir como executar o trabalho,
auto avaliação do desempenho e responsabilidade total pelas tarefas que é
executada pelo indivíduo em uma empresa. A presença produz motivação, enquanto
a ausência não produz satisfação, diferente do fator higiênico, que se ausente,
desmotiva, e quando presente, pode não ser motivador.
Figura 5 – A teoria dos dois fatores de Herzberg
Fonte: Chiavenato (2010).
As pessoas podem encontrar no trabalho uma de suas maiores fontes de
satisfação. A maior parte do tempo de uma pessoa e seus esforços é
dedicada a seu trabalho. Se o trabalho é desafiador e interessante e instiga
as melhores capacidades do indivíduo, este encontra real satisfação ao
executá-lo. As grandes e bem-sucedidas empresas em qualquer lugar do
mundo são grandes e bem-sucedidas porque seu pessoal emprega esforço
e imaginação em seu trabalho com satisfação. (PASCHOAL, 2006, p. 20).
33
Bergamini (2008) afirma que motivação e necessidade são sinônimos, pois
quanto maior a necessidade não atendida, maior será a motivação. Isso ocorre
porque cada indivíduo tem diferentes necessidades que desencadeiam os desejos e
expectativas, tendo a origem nas carências da pessoa. Portanto, quanto maior a
satisfação, maior a motivação. Quanto mais satisfeita uma necessidade, menos ela
energiza o comportamento.
De acordo com Kellerman (2005), os seres humanos não são máquinas com
um só conjunto de teclas de apertar. Quando suas complexas reações a amor,
prestígio, independência, realização e associação de grupo não são reconhecidas,
tendem a funcionar como autômatos, ficando distantes de aplicar sua máxima
eficiência à tarefa, e, no mínimo, agem como escravos revoltosos que, consciente ou
inconscientemente, sabotam as atividades que supostamente deveriam estar
promovendo.
Os fatores motivacionais são vários, variam de acordo com a necessidade de
cada um, mas é fundamental que a empresa perceba quais são os principais nas
suas equipes de trabalho. Assim é viável buscar implementar políticas que ajudem
aos gestores a estimular a motivação internada de seus funcionários perante a
execução das atividades na empresa.
2.2.6 Fator interno: crescimento profissional
A maioria dos funcionários de uma empresa busca crescer profissionalmente
na organização onde trabalha. Com novos aprendizados adquiridos durante sua
trajetória, vêm novos desafios. A partir da superação dos desafios propostos pela
organização, surge a vontade de ser valorizado e ganhar novos compromissos, que
causem um propósito para estar buscando melhorias em suas práticas profissionais.
Paschoal (2006) acredita que quando uma organização concede reais
chances de crescimento profissional, acontece um ciclo virtuoso: a empresa melhora
seu desempenho, eleva autoestima do colaborador, o faz sentir-se mais feliz e mais
motivado, levando-o a produzir mais e melhor. É um processo onde todos os lados
ganham.
Bohlander e Snell (2011) afirmam que o setor de recursos humanos tem um
papel fundamental no desenvolvimento profissional de carreira. Os autores dividem
em quatro processos este papel:
34
a) Associar as necessidades individuais e da empresa: incentivar a
responsabilidade pela sua carreira, estabelecer a definição e o
planejamento de metas mútuas e criar um suporte para o empregado e
empresa conseguir desenvolver o planejamento.
b) Identificar as oportunidades e os requisitos de carreira: identificar as
futuras
competências
necessárias,
estabelecer
progressos
de
cargo/trajetória de carreira e equilibrar promoções, transferências e
saídas.
c) Medir o potencial do funcionário: medir competências (avaliações) e
estabelecer planos de sucessão.
d) Instruir
carreira
e
iniciativas
de
desenvolvimento:
fornecer
aconselhamentos de carreira, dar feedback de desenvolvimento e fornecer
treinamentos necessários de carreira.
Robbins (2005) destaca que o funcionário deve ser o responsável pela
administração do seu plano de crescimento de carreira, e a empresa tem a
responsabilidade a ajudá-lo a construir sua autoconfiança e a manter sua
empregabilidade por meio do aprendizado continuado. A organização precisa
conceder o apoio necessário para que os seus funcionários desenvolvam suas
capacidades, habilidades e conhecimentos. Esse apoio incluiu:
a) Comunicação clara das metas e estratégicas futuras da organização:
quando as pessoas sabem aonde a empresa quer chegar são mais
capazes de fazer planos individuais para compartilhar no futuro;
b) Criação de oportunidades de crescimento: os funcionários devem ter
oportunidades de vivenciar experiências de trabalho novas, interessantes
e profissionalmente desafiadores;
c) Assistência financeira: a empresa deve custear os treinamentos
necessários para atualização dos funcionários.
d) Oferecer o tempo necessário ao aprendizado para os funcionários: é
importante a empresa fornecer tempo livre aos funcionários para a
realização de cursos e a carga de trabalho não deve impedir que os
funcionários não tenham tempo para desenvolver suas capacidades,
habilidades e conhecimentos.
35
O crescimento profissional depende diretamente do empenho do funcionário
em busca do seu aperfeiçoamento e desenvolvimento nas atividades que executa,
não é um processo rápido.
Poder (2007) afirma que se as empresas reconhecerem que cada pessoa é
única, oferecer diferentes desafios e recompensas terão um funcionário em
constante desenvolvimento e alcançando resultados além do esperado pela
organização.
Para esse crescimento acontecer é fundamental buscar recursos e apoio da
empresa, e a organização estar ciente que é fundamental para ajudar o seu
profissional nessa trajetória.
2.2.7 Fator interno: remuneração
O indivíduo, quando busca uma oportunidade de emprego, sempre analisa
com muito critério a sua remuneração, ela é determinante para a manutenção das
finanças pessoais e conquista de novos objetivos. A remuneração é um dos
principais atrativos de uma empresa para recompensar e motivar seus recursos,
tornando-se assim um sistema fundamental para a retenção de funcionários.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração não deve ser vista pela
empresa como um fator de custo, mas sim, como um fator de aperfeiçoamento da
organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de
competitividade. Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) complementam que a remuneração
deve fazer parte de um sistema estratégico com uma combinação equilibrada de
diferentes formas de remuneração, conforme a seguir:
a) Remuneração funcional: é determinada pela função e ajustada ao
mercado. É conhecida pela sigla de Plano de Cargos e Salários.
b) Salário indireto: compreende benefícios e outras vantagens. A tendência é
a flexibilização dos benefícios. Normalmente os benefícios variam de
acordo com o nível hierárquico.
c) Remuneração por habilidades: desloca o foco do cargo ou função para o
indivíduo. Assim, as habilidades determinam a base de remuneração.
d) Remuneração por competências: a diferença para a remuneração anterior
é que normalmente a remuneração por habilidade é geralmente aplicada
36
no nível operacional, já a remuneração por competências é mais
adequada aos demais níveis da organização.
e) Previdência complementar: é um componente complementar par auxiliar
futuramente na aposentadoria dos funcionários, contribuí normalmente
para a valorização do compromisso de longo prazo entre empresa e
funcionários.
f) Remuneração variável: é vinculada a meta de desempenho dos indivíduos,
das equipes ou da organização.
g) Participação acionária: possui conexão com o objetivo de lucratividade da
empresa e utilizada para reforçar o compromisso de longo prazo entre
empresa e colaboradores
h) Alternativas criativas: incluem prêmios, gratificações e outras formas de
reconhecimento.
Com a extensão e diversidade das transformações que estão acontecendo,
não há mais estratégia de salário única e ideal para todas as organizações,
e isso nós já sabemos, mas continua ao mencionar que qualquer uma
dessas novas abordagens salariais pode ser muito eficaz se ajustada – e
alinhada – às necessidades e metas de evolução da empresa, assim como
as culturas de trabalho, o que nos faz compreender que, antes de qualquer
novo plano de remuneração ser projetado, é preciso haver uma clara
compreensão de vários aspectos da organização: valores atuais, estrutura,
estrutura social, além da projeção de metas e visão futurista. (FLANNERY
apud ARAUJO; GARCIA, 2010, p. 56).
De acordo com Lopes (2009), as organizações, a partir do século vinte,
começaram a dar ênfase à remuneração por desempenho, para tornar-se justas e
competitivas no mercado de trabalho. Recompensar com maiores parcelas
remuneratórios aqueles que apresentam resultados melhores ou performances
superiores parece lógico e justo, mas se as empresas não tiverem critérios bem
definidos da avaliação de desempenho podem ocorrer insatisfações e injustiças com
o grupo de funcionários. Na visão da autora, a remuneração por desempenho é uma
grande ferramenta de retenção de funcionários, se permitirem que todos os
funcionários tenham chances iguais de serem avaliados e compensados pelos seus
resultados.
Chiavenato (2010, p. 279) afirma que “[...] as organizações estão interessadas
em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber
contribuições ao alcance de seus objetivos”.
37
Chiavenato (2010, p. 281) ressalta que há diversos tipos de recompensa. Na
Figura 6 verifica-se os tipos de remuneração financeira e não financeira.
Figura 6 – Recompensas financeiras e não financeiras da remuneração
Recompensa
organizacional
Financeiras
Não
Financeiras
Diretas
Indiretas
Orgulho da
empresa e do
trabalho;
Promoções;
Salário direto;
Férias;
Prêmios;
Gratificações;
Comissões.
Fonte:
Chiavenato, (2010).
Horas extras;
13º salário;
Poder (2007) acrescenta que as empresas devem lembrar que cada indivíduo
tem sua escala de valores pessoais, por isso alguns benefícios são muito
importantes para uns e para outros nem tanto. As empresas devem analisar os
propósitos dos benefícios para a vida de cada funcionário, sabendo até que ponto os
benefícios são fundamentais para a realização de um bom trabalho, o quanto a
concessão de um benefício pode fidelizar o colaborador, e identificar se é um
benefício ou assistencialismo. O grande desafio das organizações é buscar novas
opções de benefícios de acordo com a realidade do seu grupo de funcionários,
renovar as opções periodicamente, não se tornar um pacote de assistencialismo.
A remuneração deve ser planejada de acordo com as possibilidades
financeiras da empresa e atrativa para competir com mercado de trabalho. Não se
38
trata somente de pagar bem financeiramente, mas tudo o que poderá proporcionar
para a conquista dos objetivos do funcionário.
2.2.8 Fator interno: ambiente de trabalho
A arquitetura de uma empresa pode estimular a produtividade e melhorar o
relacionamento entre os indivíduos em uma organização. Isso ocorre porque o
layout e decoração de um local de trabalho pode causar um impacto como a
felicidade por estar ali naquele ambiente.
Chiavenato (2010) acredita que as empresas de tecnologia buscaram, a partir
da década de 90, criar um design moderno nos escritórios para funcionar como uma
propaganda de um suposto clima de trabalho feliz que a empresa proporciona.
Normalmente, esse ambiente é proporcionado por empresas que tenham práticas de
RH avançadas e o profissional é visto como parceiro, que participa ativamente da
implementação da estratégia e tem parte da sua remuneração atrelada aos
resultados.
Criar um ambiente de trabalho saudável não é apenas o ideal a ser feito pela
empresa, porque ele também beneficia a organização a evitar funcionários com
problemas de saúde física e psicológica. É fundamental cuidar da limpeza do
ambiente e conceder momentos de descanso. Para isso ocorrer, é necessário que
os gestores da empresa prestem atenção às queixas dos funcionários, sendo fontes
valiosas de informações sobre possíveis problemas que ocorram no ambiente de
trabalho (ROBBINS; DECENZO; WOLTER, 2013).
Nos últimos vinte e cinco anos de pesquisas na Great Place to Work®1 é
constatado que os funcionários acreditam que uma boa empresa para se trabalhar
deve ter um ambiente que preze a confiança entre os colegas, onde os funcionários
tenham orgulho de fazer o que fazem e gostam das pessoas com as quais
trabalham. Isso só é possível de acontecer com um bom ambiente de trabalho.
1
Great
Place
em 1991 por Robert
to
Work
Institute (GPTW)
Levering nos Estados
é
uma
empresa
de consultoria fundada
Unidos com
sede
em São
Francisco, Califórnia e
escritórios afiliados em diversos países do mundo. Sua função é avaliar a gestão de empresas de
diversos
tipos; serviços, multinacionais, pequenas
e
médias
empresas e
de
vários
tipos
de indústrias em 41 países visando à aplicar pesquisas com empregadores para entender a
excelência no ambiente de trabalho.
39
Figura 7 – Como é o processo onde há um bom ambiente de trabalho
Fonte: Great Place to Work® (2013).
O fator interno ambiente de trabalho pesquisado nesse estudo visou ressaltar
o quanto um ambiente de trabalho moderno, espaçoso e onde ocorre um processo
como ilustrado na Figura 7 é importante para a retenção de funcionários.
2.3 CULTURA ORGANIZACIONAL
A cultura organizacional é fundamental para um clima organizacional. Muitas
vezes esses dois fatores existentes nas organizações se misturam no entendimento
de funcionários, gestores e diretores, por isso é necessário explicar o que é cultura
organizacional e, assim, mostrar qual a diferença entre os dois fatores.
40
Robbins (2004) afirma que a cultura organizacional se refere a um sistema de
valores compartilhados pelos membros que difere uma organização da outra. Esse
sistema se constitui das características valorizadas pela organização. As sete
características básicas que, em conjunto, captam a essência da cultura de uma
organização são:
a) A inovação e a assunção de riscos: o grau em que os funcionários são
estimulados a serem inovadores e a assumir riscos.
b) A atenção aos detalhes: é o grau esperado de precisão, análise e atenção
aos detalhes.
c) A orientação para os resultados: quanto os graus em que os dirigentes
focam os resultados mais do que as técnicas e os processos empregados
para alcançá-lo.
d) A orientação para as pessoas: trata-se do grau em que as decisões dos
dirigentes levam em consideração o efeito dos resultados sobre as
pessoas na organização.
e) A orientação para a equipe: o grau em que as atividades de trabalho são
organizadas mais em função das equipes do que dos indivíduos.
f) A agressividade: a intensidade em que as pessoas, em vez de afáveis e
acomodadas, são competitivas e agressivas.
g) A estabilidade: o grau em que as atividades organizacionais enfatizam a
manutenção do status quo em contraste com o crescimento.
A cultura organizacional é o sistema de ações, valores e crenças
compartilhado que se desenvolve numa organização e orienta o
comportamento dos seus membros. [...] Assim como não há duas pessoas
com a mesma personalidade, não existem duas culturas organizacionais
perfeitamente idênticas. [...] As diferenças culturais têm um grande impacto
sobre o desempenho das organizações e sobre a qualidade de vida dos
seus membros. (SCHERMERHORN Jr; HUNT; OSBORN, 1999, p. 196).
A cultura pode ser definida como um conjunto de padrões de comportamento
e das crenças de uma empresa/organização percebidas e vividas pelos
empregados, constituindo-se numa das forças importantes que influenciam a
dinâmica das relações empresarias. Há um conjunto de regras não escritas que
condicionam as atitudes tomadas pelas pessoas dentro da organização. Por esse
motivo, os processos de mudanças são difíceis, exigindo cuidado e tempo (MOURA
2012).
41
Paschoal (2006, p. 138) acredita que “[...] a cultura constitui um dos
elementos que mantém a empresa unida e se compõe das crenças, das
expectativas, das normas, das maneiras de comunicação e demais práticas que, de
uma forma ou outra, afetam as ações e comportamentos das pessoas no trabalho”.
Moura (2012) acrescenta que o clima mapeia o ambiente interno que varia
segundo a motivação dos indivíduos, apreende suas reações imediatas, suas
satisfações e insatisfações pessoais. O clima não evidencia os modos institucionais
de agir e pensar, a cultura já deixa claro esse modo presente na organização.
A autora afirma que o clima tem uma natureza mais transitória, podendo
aceitar intervenções de curto prazo, já a cultura é enraizada, envolvendo assim
mudanças organizacionais mais profundas e normalmente de longo prazo.
A cultura está interligada aos valores dos seus fundadores, mitos criados
desde sua fundação e crenças que os funcionários possuem em comum com os
fundadores. O clima é um reflexo dessa cultura, algo que sofre mudanças em curto e
médio prazo de acordo com os acontecimentos que ocorrem no dia a dia
organizacional. O clima faz parte da cultura, essa que interfere diretamente no
ambiente de trabalho e está enraizada nos processos organizacionais.
Após conceituar os fatores internos do clima organizacional que podem
interferir na retenção de funcionários, encaminha-se no próximo capítulo a
metodologia utilizada para alcançar o objetivo deste trabalho.
42
3 METODOLOGIA
Esta seção aborda descritivamente os métodos de pesquisa utilizados,
compreendendo a caracterização da pesquisa, tipos de abordagem, o instrumento
de pesquisa, como as entrevistas e os questionários foram aplicados e a forma que
os dados foram analisados.
3.1 CARACTERIZAÇÃO DA PESQUISA
A seguir, será caracterizado o tipo de pesquisa que foi utilizado para que os
dados fossem obtidos
3.1.1 Abordagem
Esse estudo teve abordagem qualitativa e quantitativa, pois foram
consideradas importantes essas duas abordagens para serem atingidos os objetivos
específicos dessa situação problema.
A abordagem qualitativa foi utilizada para descobrir a percepção dos gestores
sobre os fatores internos pré-selecionados na pesquisa.
Segundo Castro (2006, p. 113), “[...] conversar com o objeto de estudo é o
método mais direto e mais óbvio de fazer pesquisa quantitativa. Naturalmente, há
várias maneiras de se conversar. Algumas são bastante soltas, como as entrevistas
em profundidade”.
As entrevistas foram parcialmente estruturadas com os gestores da empresa.
O roteiro de entrevista foi elaborado para descobrir como os gestores entrevistados
percebem os fatores internos do clima interferindo na retenção de funcionários.
Gil (2010) afirma que a ideia da entrevista não é uma conversa comum, mas
sim, uma conversa planejada contendo um objetivo já definido em obter dados para
a pesquisa, através de um interrogatório.
Já para mensurar a opinião dos funcionários efetivos foi utilizada a
abordagem quantitativa. Foi aplicado um questionário com vinte questões que
abordam perguntas que visam descobrir a opinião sobre os fatores préselecionados, cultura e clima organizacional.
43
Para Duarte (2014), a abordagem quantitativa visa traduzir em números as
opiniões dos respondentes para então obter a análise dos dados e assim chegar-se
em uma conclusão.
Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 53) afirmam que “[...] o questionário é a
forma mais usada para coletar os dados, pois possibilita medir com mais exatidão o
que se deseja”.
Visando a compreensão do leitor, foi criado o Quadro 1, que simplifica a
abordagem dessa pesquisa:
Quadro 1 – Etapas da pesquisa
Qualitativa/Exploratória
Quantitativa
Qualitativa
Entrevistas informais com
Aplicação de questionário Entrevista semi
gestores e ex-
face a face com os
funcionários que
funcionários efetivos
estruturada com gestores
reingressaram na
empresa
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
3.1.2 Tipo de Pesquisa
O tipo de pesquisa escolhido foi a descritiva e exploratória. Visto que, dessa
forma, será possível descrever a opinião dos funcionários e descobrir a percepção
dos gestores sobre os fatores internos pré-selecionados nesse estudo de caso.
Assim, será possível atingir o objetivo geral dessa pesquisa: analisar os
fatores internos pré-selecionados do clima organizacional que interferem na
retenção de funcionários na matriz da empresa Pm Comunicação Ltda.
Sobre o tipo de pesquisa exploratória Cervo, Bervian e Silva (2007) afirmam
que:
A pesquisa exploratória é normalmente o passo inicial no processo de
pesquisa pela experiência e um auxílio que traz a formulação de hipóteses
significativas para posteriores pesquisas. [...] Tais estudos têm por objetivo
familiarizar-se com o fenômeno ou obter uma nova percepção dele e
descobrir novas ideias (CERVO; BERVIAN; SILVA, 2007 p. 63).
44
Contemplando isso, Duarte (2013) afirma que nesse tipo de pesquisa o
pesquisador deverá iniciar por um processo de sondagem, com objetivo de
aprimorar as ideias, descobrir intuições e, posteriormente, construir hipóteses.
Sobre o tipo de pesquisa descritiva, Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 63)
afirmam que a pesquisa descritiva “[...] observa, registra, analisa e correlaciona fatos
e fenômenos (variáveis) sem manipulá-los”.
Segundo Alves (2007, p. 54) a pesquisa descritiva “[...] adota como
procedimento de coleta de dados o uso de entrevistas e da observação, e como
recursos, os questionários, entre outros”.
Por este fundamento, entende-se que o mais apropriado para esse estudo é a
pesquisa descritiva, análise da opinião dos funcionários, e exploratória, análise das
percepções dos gestores, devido às informações pretendidas.
3.2 DELIMITAÇÃO DO OBJETO DE ESTUDO
A pesquisa é um estudo de caso na empresa Pm Comunicação Ltda.
Segundo Yin (2005, p. 32), o estudo de caso é “[...] uma investigação empírica que
investiga um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto”.
Gil (2009, p. 14) acrescenta que o estudo de caso “[...] pode ser utilizado para
fornecer explicações acerca de fatos e fenômenos sob o enfoque sistêmico. [...] Os
estudos de caso podem servir tanto a propósitos exploratórios quanto descritivos”.
A autora deste trabalho, por participar do grupo em estudo, realizou ainda
uma observação participante.
Para Alves (2007), o pesquisador que realiza uma observação participante
tem acesso a um variado número de informações e deve cuidar para não expor suas
opiniões sobre os acontecimentos observados, para assim o diário de campo ser um
documento confiável.
As duas outras formas de coleta de dados foram as entrevistas semi
estruturadas com cinco gestores da organização e a aplicação de questionário em
quarenta e quatro funcionários efetivos da empresa.
Acredita-se que através da coleta dessas três fontes tenha sido possível
realizar a triangulação de dados e responder à pergunta problema desse estudo.
45
3.3 TÉCNICAS DE COLETA DE DADOS
Nesse estudo foram realizadas três técnicas de pesquisa: entrevista com
gestores, questionário aplicado com funcionários efetivos e observação participante.
Será abordado nos próximos subcapítucos o detalhamento das técnicas.
3.3.1 Técnica de coleta de dados: questionário
Com a aplicação do questionário, o foco foi identificar a opinião dos
funcionários sobre fatores internos do clima organizacional pré-estabelecidos nesse
estudo, sobre clima e cultura organizacional da empresa Pm Comunicação Ltda.
O questionário foi elaborado através da adaptação da escala de Rensis Likert,
visando uma análise interpretativa dos dados, destacando os maiores percentuais.
As perguntas foram elaboradas através da observação e entrevistas,
conforme a Figura 8, a seguir:
Figura 8 – Elaboração do questionário
As primeiras
entrevistas
Questionário
com gestores
Observação
participante
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Foram aplicadas vinte questões para cada respondente, sendo duas de cada
fator interno do clima analisado nesse estudo.
O instrumento de coleta de dados foi aplicado no dia primeiro de outubro de
2014, face a face ao grupo de funcionários, sendo explicado o propósito da pesquisa
e as opções de respostas, sendo que poderia ser escolhida somente uma alternativa
para cada pergunta afirmativa, conforme verifica-se no Apêndice A.
Para Oliveira (2001), a escala de Likert é confiável porque permite obter
informações sobre o nível de sentimentos dos respondentes, o que dá mais
liberdade para os indivíduos e, assim, torna os dados mais confiáveis.
46
Gil (2010) afirma que é necessário tabular os dados e codificar as respostas
para poder realizar uma análise de dados coerente e precisa sobre os resultados
obtidos quando se é utilizado o questionário como técnica de coleta de dados.
No dia trinta de setembro de 2014 foi aplicado um pré-teste com um grupo de
quatro funcionários, que visou confirmar se as questões afirmativas estavam
objetivas e de fácil compreensão ao leitor. O retorno foi positivo, sem dúvidas sobre
as questões, e, assim, no dia seguinte no turno da manhã, a pesquisadora aplicou o
instrumento aos quarentas e quatro funcionários.
O questionário foi respondido e devolvido na tarde do dia primeiro de outubro
de 2014 e manhã do dia dois de outubro de 2014 por quarenta funcionários, sendo,
assim, atingido noventa por cento do público pesquisado.
3.3.2 Técnica de coleta de dados: entrevistas
Um dos objetivos dessa pesquisa foi descobrir a percepção dos gestores
sobre os fatores internos do clima organizacional analisados nesse estudo.
Em agosto de 2014, a empresa contava com oito gestores que coordenam as
áreas de negócio. A autora convidou cinco destes gestores. O critério foi coletar as
percepções dos gestores que já estão há mais de dez anos na organização e dois
novos supervisores, que assumiram o papel de gestores neste último ano na
empresa.
Os três gestores não convidados estavam em um momento intenso de
viagens aos clientes, portanto não foi viável realizar entrevistas face a face.
No dia dois de outubro de 2014, na sala de reunião nas dependências da
empresa, iniciou-se a coleta de dados. Nesse dia foram realizadas duas entrevistas,
uma com duração de vinte minutos e a segunda com duração de uma hora.
Já no dia três de outubro de 2014, a pesquisadora conseguiu entrevistar
somente um gestor. O diálogo durou quarenta e quatro minutos na sala do setor de
recurso humanos.
Na semana seguinte, dia sete de outubro de 2014, foi agendado o encontro
com um gestor no início da manhã, onde a pesquisadora conseguiu fazer a metade
das perguntas, até questão cinco, e o restante foi realizado no final do mesmo dia.
Essa interrupção ocorreu porque nessa data havia um evento interno e ocorreram
imprevistos na manhã. O gestor em questão se demonstrou compreensivo e
47
concedeu uma entrevista de cinquenta minutos, relatando também fatos da sua
trajetória na empresa.
A última entrevista ocorreu no dia quatorze de outubro de 2014, no início da
tarde, em uma sala de reunião nas dependências da empresa. O gestor demonstrou
que ainda está em uma fase de conhecimento da organização e não pode afirmar
certas percepções. O encontro teve duração de trinta minutos.
A pesquisadora contextualizou o estudo de caso para todos os entrevistados,
gravou os diálogos e informou que não seria divulgada a identificação nesse estudo,
para garantir total confiabilidade dos dados e evitar possíveis exposições. O objetivo
central foi transcrever os principais trechos para assim ser realizada a análise de
dados.
Cervo, Bervian e Silva (2007, p. 51) afirmam que “[...] a entrevista é uma
conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio do interrogatório do
informante, dados para a pesquisa”.
Alves (2007) acrescenta que a entrevista estabelece uma interação entre o
entrevistado e o entrevistador, permitindo, assim, colher uma gama de informações,
aprofundar
os
dados
fornecidos
e,
principalmente,
ouvir
diretamente
e
imediatamente a fonte informante.
Importante ressaltar que havia um roteiro de seis questões e através das
entrevistas foi definido o roteiro de entrevista que se encontra no Apêndice B. As
questões sete a dez foram surgindo de acordo com os diálogos.
3.3.3 Técnica de coleta de dados: observação participante
O estudo em questão surgiu através da percepção da autora sobre as
ferramentas estratégicas de gestão de pessoas que são utilizadas na retenção de
funcionários da empresa Pm Comunicação Ltda.
No início de julho de 2014, ocorreram acontecimentos que demonstravam que
o clima organizacional era o motivo de muitos funcionários quererem continuar
desenvolvendo sua carreira na empresa.
O clima já havia despertado a vontade de ex-funcionários voltarem a trabalhar
na organização, porque segundo alguns relatos, o clima que encontravam na Pm
Comunicação Ltda não havia igual em outras empresas, segundo relato de dois
funcionários durante a observação participante
48
Contemplando isso, alguns gestores utilizavam dessa ferramenta, clima
organizacional, para captar novos funcionários, no momento de “vender” a empresa
aos candidatos dos processos seletivos que ocorriam durante mês de julho de 2014.
Através da observação participante, iniciada em julho de 2014, a
pesquisadora resolveu pesquisar quais dos fatores internos do clima organizacional
interferiam na retenção de funcionários.
Gil (2009) ressalta que uma das principais vantagens da observação
participante é permitir a percepção da realidade do ponto de vista das pessoas
pesquisadas, e não de um ponto de vista externo.
Com a observação e referência bibliográfica de autor Ricardo Luz (2007)
foram determinados os oito fatores pesquisados nesse estudo.
Para Alves (2007), o observador participante tem acesso a um variado
número de informações, onde é fundamental não deixar que suas interpretações e
seus juízos de valor interfiram no objeto pesquisado ou proceder ao registro de
anotações de forma inadequada.
Marconi e Lakatos (2007) acrescentam que o objetivo geral do pesquisador é
ganhar a confiança do grupo, fazer os indivíduos compreenderem a importância da
investigação.
Durante o período de julho/2014 a outubro/2014 foi escrito no diário de campo
fatos determinantes que serão discriminados na análise de dados. Esses fatos são
momentos que a pesquisadora captou, através da sua observação, acontecimentos
que ajudaram na melhor compreensão sobre a dinâmica organizacional quando
analisado os fatores internos pré-selecionados desse estudo no dia a dia da Matriz
da Pm Comunicação Ltda.
Após contextualizar a técnica de coleta de dados do estudo de caso, na
seção seguinte será detalhada a técnica de análise dos dados.
3.4 TÉCNICA DE ANÁLISE DOS DADOS
Visando buscar a melhor compreensão dos dados obtidos na coleta de dados
nesse estudo de caso, considera-se que a análise interpretativa é mais adequada
para analisar o material coletado.
49
Marconi e Lakatos (2007b, p. 28) explicam que a análise interpretativa é a “[...]
demonstração dos tipos de relações entre as ideias do autor em razão do contexto
cientifico e filosófico, de diferentes épocas”.
Para Gil (2009), na análise deve ser realizada a triangulação, que é
reconhecida como a mais importante estratégica adotada na análise e interpretação
dos resultados do estudo de caso.
Na interpretação dos dados da opinião dos funcionários efetivos, serão
analisados os principais percentuais, conforme os gráficos que serão apresentados
na análise de dados.
Importante ressaltar que foram escolhidos três métodos de coleta de dados
para ser possível uma análise de dados do problema pesquisa de uma forma
confiável, buscando, assim, responder os objetivos desse estudo com a triangulação
de dados.
Na seção seguinte será iniciada a análise dos dados obtidos através das
entrevistas com os gestores, resultados das respostas do questionário aplicado aos
funcionários efetivos e observação participante.
50
4 ANÁLISE DE DADOS
Nessa seção serão apresentadas a caracterização da empresa pesquisada e
análises de dados coletados através dos questionários, entrevistas e observação
participante.
4.1 CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Conforme o site institucional (2014)2, a Pm Comunicação Ltda, denominada
Pmweb Marketing Cloud Services, foi fundada em dezembro de 1996 por Tárik
Potthoff, que nessa época tinha dezessete anos de idade e lançou-se programador
de páginas on-line, quando a internet ainda dava os primeiros passos no mundo e,
por isso, ninguém sequer imaginava ainda as mídias sociais.
A organização presta serviços de marketing digital e CRM a fim de promover
uma venda direta para os consumidores dos seus clientes, usando ferramentas para
que cada consumidor receba informações dos produtos de acordo com o histórico
do seu consumo e lista de desejos informados nos sites, com o objetivo de
impulsionar a receita dos clientes.
Os principais setores que a empresa atende são hotelaria, atendendo
dezenove das vintes maiores redes hoteleiras do Brasil. Também possui a carteira
do ramo do varejo, onde na lista constam clientes como Lojas Renner, Lojas
Colombo, Bibi, Paquetá, Brastemp e Magazine.com, entre outros.
Atualmente, a empresa tem sete sócios, com Tárik sendo um deles e a
Oracle, uma das empresas de tecnologia mais importante do mundo, outro.
A empresa oferece com exclusividade a plataforma Oracle Responsys
Marketing Suíte no Brasil, uma solução líder em marketing cross channel com
diversas aplicações que permitem criar, executar, aperfeiçoar e gerir campanhas de
marketing online, através de e-mail marketing, web, mobile, social media e display.
A seguir, serão ilustrados exemplos dos trabalhados desenvolvidos na Pm
Comunicação Ltda, visando melhor entendimento do negócio da empresa
pesquisada nesse estudo.
2
Disponível em: <www.pmweb.com.br>. Acesso em 10 out. 2014.
51
O principal produto desenvolvido pela organização é o e-mail marketing, um
canal de comunicação que tem como objetivo criar e manter um relacionamento
aberto entre as empresas e seu público-alvo, ou seja, aquelas pessoas que têm
interesse em sua marca, produtos ou serviços. Os clientes são cadastrados,
concedendo seu consentimento para receber diversas informações, entre elas
promoções, novidades, boletins informativos e um relacionamento personalizado de
acordo com seu histórico de consumo e preferências, cadastradas através de
formulários online/físicos.
A Pm Comunicação Ltda recebeu, em 2014, o prêmio da eAwards3 de melhor
empresa de e-mail marketing digital do Brasil, indicada pelos seus clientes para
concorrer ao prêmio.
Como exemplo de um e-mail marketing desenvolvido pela Pm Comunicação
verifica-se a Figura 7, do cliente Bibi, que através do cadastro do filho da cliente,
dados do tamanho do pé e idade, é possível descobrir o tempo que o cliente da Bibi
estará precisando de novos calçados.
3
Os eAwards Braspag premiam os melhores negócios online do Brasil e são realizados anualmente
pela empresa eWorld, editora da revista profissional de ecommerce e marketing online, eMagazine e
a feira eShow. Os eAwards reconhecem publicamente as inovações desenvolvidas pelas páginas da
web brasileira, sua excelência, profissionalismo, investigação e desenvolvimento, com a finalidade de
melhorar a experiência de compra aos clientes ou visitantes, tornando-se desta forma, referência de
êxito para o setor do comércio eletrônico e marketing online.
.
52
Figura 9 – E-mail marketing do cliente Bibi
Fonte: Blog Pmweb (2014).
O cliente Bibi realiza uma comunicação estratégica com seu cliente final
através do e-mail marketing, e consegue fidelizar seu consumidor por tratá-lo de
forma personalizada, informando constantemente novidades sobre os seus produtos.
Um dos serviços prestados pela Pm Comunicação é atuação em social media,
ligada ao posicionamento da marca no meio digital. Trata-se de um conjunto de
estratégias para a manutenção e para o crescimento da presença da marca em
mídias sociais dos clientes. Os principais serviços de social media são o
gerenciamento do posicionamento e presença da marca nas redes sociais, o
planejamento, análise e otimização das campanhas e criação e promoção de
conteúdos.
53
A seguir, na Figura 8, verifica-se a página oficial dos Hotéis Othon (cliente da
Pm Comunicação) no Facebook.
Figura 10 – Social media Hotéis Othon
Fonte: Facebook Hotéis Othon (2014)4.
Através social media o cliente Hotéis Othon tem mais um canal de
comunicação estratégica com seus clientes. Há possibilidade de divulgar notícias,
promoções e informativo através da sua página na rede social mais acessado do
mundo.
A Figura 11, a seguir, ilustra um display do cliente Beach Park
4
Disponível em: www.facebook.com/hoteisothon>. Acesso em: 15 out. 2014.
54
Figura 11 – Anúncio em display Beach Park
Fonte: Arquivo interno Pmweb (2014).
O display são os anúncios de publicidade divulgados em canais de
comunicação online. Na campanha para o cliente Beach Park, o objetivo é despertar
o interesse do consumidor que ainda não foi ao parque aquático.
Na Figura 12 visualiza-se uma página do site da empresa Pm Comunicação
Ltda.
55
Figura 12 – Página web Pmweb
Fonte: Arquivo interno Pmweb (2014).
O site da empresa foi atualizado no mês de agosto de 2014 e é considerando
uma página web moderna, porque possui design responsivo.
Dentro do site há inúmeras páginas, como histórico da organização, prêmios,
onde se localiza os escritórios, carteira como lista de clientes entre outras
informações.
O site tem um design responsivo porque, quando acessado em versão
mobile, sua navegação não perde a qualidade e mantém sua facilidade de acessar
as informações, conforme a figura 11.
Figura 13 – Versão mobile do site da Pmweb
Fonte: Arquivo interno Pmweb (2014).
56
No próximo tópico será realizada a caracterização dos entrevistados.
4.2 CARACTERIZAÇÕES DOS ENTREVISTADOS
Os entrevistados são caracterizados pela letra E, e, respectivamente por um
número, uma vez enfatizados nas entrevistas que as identificações não seriam
publicadas.
O perfil do entrevistado, idade, tempo de serviço e formação não foram
descritos nesse estudo porque a pesquisadora acredita que realizando esse perfil
seria viável identificar os cinco gestores que concederam as entrevistas. Visando
uma confiabilidade dos dados, optou-se pela não identificação dos gestores da
empresa Pm Comunicação Ltda.
A seguir, o quadro com ordem das entrevistas.
Quadro 2 – Dados dos entrevistados
ENTREVISTADO
E1
Entrevistado 1
E2
Entrevistado 2
E3
Entrevistado 3
E4
Entrevistado 4
E5
Entrevistado 5
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
No próximo subcapítulo será justificada a não identificação dos respondentes
do questionário aplicado na Pm Comunicação Ltda.
57
4.3 CARACTERIZAÇÕES DOS RESPONDENTES
A pesquisadora optou por não fazer qualquer identificação dos respondentes,
tendo como objetivo descobrir a opinião sobre o clima, cultura, remuneração,
liderança, trabalho em equipe, crescimento profissional, fatores motivacionais,
comunicação, ambiente de trabalho e reconhecimento da matriz da empresa Pm
Comunicação Ltda com confiabilidade e sem expor nenhum membro da empresa.
Essa opção foi analisada com cuidado após analisar o grupo de funcionários
efetivos, pois através da observação participante foi percebido que seria de fácil
interpretação se fosse realizado alguma caracterização dos respondentes, por ser
um grupo de pequeno porte.
Dos quarenta e quatro funcionários efetivos que foram convidados a
responder o questionário, quarenta retornaram com o documento preenchido. Sendo
assim, foi atingindo noventa por cento do público alvo.
A seguir serão analisados os dados obtidos através do questionário,
entrevistas e observação participante.
4.4 ANÁLISE DA PERCEPÇÃO DOS ENTREVISTADOS E OPINIÃO DOS
FUNCIONÁRIOS
Nesta seção será apresentada a análise das entrevistas aplicadas aos
supervisores e os dados do questionário aplicado aos funcionários efetivos.
A análise foi feita comparando as respostas dos entrevistados com a opinião
dos funcionários obtida na aplicação do questionário e observação participante.
Na entrevista com roteiro semi estruturado foram realizadas dez perguntas,
sendo que cada uma aborda os fatores pesquisados nesse estudo que são clima
organizacional, trabalho em equipe, progresso profissional, liderança, comunicação,
fatores motivacionais, remuneração, cultura organizacional, ambiente de trabalho e
reconhecimento.
Já no questionário foram realizadas duas perguntas para cada fator analisado
nessa pesquisa mencionada anteriormente.
A linguagem utilizada referente à percepção dos gestores é justificada em
razão das transcrições literais das respostas de cada pesquisado.
58
Para melhor compreensão da análise de dados, cada fator analisado estará
estruturado em subtítulos.
A seguir análise da 1ª variável pesquisada nesse estudo, o clima
organizacional.
4.4.1 Clima organizacional
Na pergunta número 1 foi questionado se o clima organizacional é uma
ferramenta estratégica de retenção de funcionários. No Quadro 3 há os principais
trechos das entrevistas concedidas pelos cinco gestores da organização.
Quadro 3 – Clima organizacional como ferramenta estratégica de retenção de
funcionários.
Pergunta 1 - Você considera o clima organizacional uma ferramenta estratégica
de retenção de funcionários? Explique
E1 Acredito que sim, porque existe uma amizade entre os membros da minha equipe que vão
além das questões profissionais. Importante ressaltar que esse sentimento de amizade
também ocorre com outros colegas fora da equipe, o que torna o clima muito bom. Um
exemplo é quando tem confraternizações na cozinha, onde é realizada uma interação bacana
com todos os colegas. [...]
E2 [...].Sim, com certeza é uma das ferramentas estratégicas que ajudam a empresa reter as
pessoas. Eu considero o clima organizacional excelente, porque os aspectos interpessoais
são valorizados. [...] A maneira como é conduzido o relacionamento pessoa a pessoa que faz
esse clima organizacional ser um dos destaques da gestão da empresa.
E3 Sem dúvida nenhuma o clima é um fator preponderante na Pmweb. Muitas vezes ele foi o
maior diferencial, acima de salários e benefícios. Anos atrás não havia um pacote de
benefícios muito atrativo, e o clima ajudou a manter muitas pessoas trabalhando conosco. [...]
É importante ressaltar que isso vem da cultura dos fundadores da empresa, sempre existiu
uma valorização e uma relação transparente com os membros. [...] Isso é repassado para
todos os gestores e alguns que já passaram pela empresa não se adaptaram bem nessa
cultura e consequentemente saíram da Pmweb. [...]
E4 Eu acho que sim. Porque o clima na empresa, como um todo, é um fator diferencial da
Pmweb.[...] Isso é visível na convivência com os membros da minha equipe, quando há um
problema com um todos se unem para ajudar o colega a resolver o problema. Isso vai além
da equipe que eu coordeno. Esse exemplo que estou dando mostra como as pessoas se
gostam. Não tem como não ter um clima agradável onde os membros podem dar suas
respectivas opiniões sobre os acontecimentos do setor, empresa e o gestor escutá-los. [...]
Importante ressaltar essa forma “humana” de tratar cada individuo vem da forma que os
fundadores da empresa lidam com os membros desde que iniciou as atividades da Pmweb.
[...]
E5 [...] Acredito que sim, porque é um dos fatores que me retém aqui. [...] Com certeza, é um
fator decisivo na hora das pessoas pensarem em procurar alguma oportunidade no mercado.
[...] Desde primeiro dia que coloquei os pés na empresa eu me senti bem com a
infraestrutura e as pessoas, esse bem estar eu nunca tive em outra empresas na qual eu já
passei durante minha carreira.
[...] Gosto de vir para cá, não sinto uma obrigação em vir trabalhar só por trabalhar, sei que
vou encontrar pessoas que gosto e ter um espaço que é legal. [...]
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
59
Os entrevistados E1, E2, E3, E4 e E5 acreditam que o clima organizacional é
uma ferramenta estratégica de retenção de funcionários, sendo um dos diferenciais
acima de salários e benefícios, conforme explanação do E3. Observa-se também
que o clima organizacional é o reflexo da cultura proposta pelos fundadores da
organização, como exposto nas respostas dos entrevistados E3 e E4.
Para Kanaane (1999), quando se consegue criar um clima organizacional que
propicie a satisfação das necessidades de seus participantes e que canalize seus
comportamentos motivados para a realização dos objetivos da organização,
simultaneamente, tem-se um clima propício ao aumento da eficácia da mesma.
O E5 ressaltou que “[...] não sente uma obrigação em vir trabalhar só por
trabalhar, porque sabe que encontrará diariamente pessoas que gosta e pelo espaço
legal que a empresa proporciona para seus colaboradores”.
Já o E2 ressalta que considera o clima organizacional excelente “[...] porque
os aspectos interpessoais são valorizados”. O E1 contempla afirmando que há uma
amizade entre os membros da empresa, não é somente os aspectos profissionais
que são valorizados.
Após averiguar as percepções dos entrevistados será apresentada a pergunta
correspondente que foi aplicada aos funcionários.
Para esses, perguntou-se: “Eu considero o ambiente organizacional um dos
principais motivos para eu continuar trabalhando na Pmweb”, de acordo com o
Gráfico 1.
60
Gráfico 1 – Um dos motivos para continuar trabalhando na Pm Comunicação
Ltda é o clima organizacional
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Na questão 1, 90% dos funcionários concordaram que o clima organizacional
é um dos motivos que fazem trabalhar na Pm Comunição Ltda.
Nota-se, no Gráfico 1, que os funcionários corroboram com os supervisores
que o clima organizacional é um fator decisivo para seguir trabalhando na empresa.
Para complementar a avaliação da opinião dos funcionários sobre o clima
organizacional foi realizada a pergunta “Eu acredito que o clima do meu ambiente de
trabalho é bom”, conforme o Gráfico 2.
Gráfico 2 – O clima do ambiente de trabalho é bom
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
61
Observa-se, no Gráfico 2, que 97% dos funcionários acreditam que que o
clima do ambiente de trabalho é bom, essa questão reafirma que o clima
organizacional é um ferramenta estratégica da gestão organizacional da Pm
Comunicação Ltda.
Após análise dos resultados das questões referente ao clima organizacional
respondida pelos funcionários, será exposto com os dados da observação
participante.
No decorrer da observação participante foi perceptível que o clima é uma
ferramenta estratégica para a retenção de funcionários, através de relatos de
funcionários novos, com mais de três anos de empresa, e ex-funcionários que
retornaram a trabalhar na Pm Comunicação Ltda.
Um dos ex-funcionários que
reingressaram na empresa pediu para voltar porque após experimentar novas
experiências no mercado de trabalho percebeu que não encontraria o bom ambiente
de trabalho em outro lugar.
No desenrolar a conversa com esse membro, em julho de 2014, foi citado o
respeito dos supervisores por cada membro da empresa, onde cada um pode ser
escutado, conceder ideias e propor projetos para melhoria da gestão organizacional.
Depois de examinar a percepção dos gestores, opinião dos funcionários e
observação participante pode se afirmar que o clima organizacional é um dos
motivos que fazem os funcionários efetivos ficarem trabalhando na organização
pesquisada. A afirmação mostra que a concepção de Martins (2008) que as
empresas têm tentado conhecer melhor a dinâmica da vida organizacional e usá-la
como uma ferramenta de satisfazer seus trabalhadores é fundamental para mantêlos engajados em prol do negócio.
Em seguida, será abordado o fator trabalho em equipe, após análise de dados
do clima organizacional.
4.4.2 Trabalho em equipe
No Quadro 4 será abordado como os gestores compreendem o trabalho em
equipe em seus respectivos times e o que ressaltam de exemplo quando analisado
esse fator.
62
Quadro 4 – Existe o trabalho em equipe na Pm Comunicação Ltda
Pergunta 2 - É visível, no dia a dia, o trabalho em equipe no seu time? O que
você ressaltaria de exemplo?
E1 Eu estimulo o trabalho em equipe, por exemplo: eu envio uma demanda para um
funcionário e peço que ele troque uma ideia com o outro colega antes de devolver a atividade
finalizada. [...] Como cada membro tem sua responsabilidade na equipe. [...] às vezes, pela
alta demanda, fica um pouco difícil toda a equipe trabalhar junto. [...] Quando alguém está
precisando de uma sugestão ou até apoio, todos ajudam o colega, porque somos um time.
E2 Sim é visível o trabalho em equipe. [...] Meu maior desafio é fazer as pessoas se
relacionarem inter áreas e fazerem os acontecimentos, aprendizados e novidades serem
compartilhados nos times [...]. Exemplos: Há reuniões periódicas, onde as pessoas
demonstram o que estão fazendo, defendendo seus projetos. [...] As pessoas são prédispostas a ajudar as outras, não precisa pedir duas vezes uma pessoa ajuda a outra. Isso
se deve a vontade das pessoas que trabalham comigo em ajudar o próximo. [...] Esse
fenômeno é forte em algumas equipes, não posso garantir que ocorra em toda a empresa,
mas vejo que o fundador da empresa deseja que isso se propague para todos os setores.[...]
E3 [...] Importante ressaltar que quando um novo colega ingressa na minha equipe são
repassadas suas responsabilidades, sem impor algo. [...] Naturalmente o novo membro
saberá a quem pedir auxílio, sem necessariamente ser o gestor, e terá conhecimento de qual
nicho dentro do time que será responsável [...] Dentro das inúmeras responsabilidades
individuais sempre é estimulado o compartilhamento do que está sendo feito nos projetos, os
conhecimento adquirido durante sua trajetória de carreira, e principalmente: a divulgação de
quais são as estratégias, essas repassadas pelos gestores, que a organização aguarda para
cada produto desenvolvido. [...] É estimulado o diálogo e compartilhamento de ideias entre os
membros para ajudar o time a crescer junto [...] Isso acorre porque a empresa permite essa
sinergia na equipe que coordeno [...]
E4 É evidente o trabalho em equipe no meu time. [...] Muitos setores trocam opiniões com o
meu setor, pedindo conselhos para poder tomar decisões importantes e os membros da
minha equipe tem total liberdade para dar sua opinião nesse momento de aconselhamento.
[...] Um exemplo recente desse trabalho em equipe é que o meu time ajudou outro setor em
uma atividade que estava com o prazo de entrega próximo ao término, sem isentar. [...].
E5 Hoje na equipe que coordeno está havendo acontecimentos que demonstram que há um
movimento de trabalho em equipe [...], mas é recente. Posso afirmar que nem sempre foi
assim, pela alta demanda de solicitações.
Cada um tem suas responsabilidades e é necessário repassar a demanda para o colega
explicando o que foi feito e como deve ser operado [...].
Um exemplo bom de trabalho equipe que vem ocorrendo é que um setor que tem ligação
direta nas demandas da área está criando diálogos entre os membros da minha equipe para
mostrar o que precisa ser desenvolvido. Não só ser feito de qualquer maneira, precisa se
entregar as tarefas com qualidade. [...]
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Verifica-se que os gestores E1, E2, E3 e E4 percebem acontecimentos em
suas respectivas equipes que enfatizam que há um trabalho em equipe em seus
setores, apesar de cada membro ter suas responsabilidades e desafios individuais.
Essa percepção dos quatro gestores realça o posicionamento de Poder
(2010), que acredita que o resultado de um bom trabalho de equipe, operações
eficientes, coordenadas, cooperativas e bem-sucedidas, é a razão principal de se
formar uma, pois são muitos os benefícios gerados para o gestor, colegas e
organização.
63
Na opinião do E2 essa sinergia de trabalho em equipe acabe sendo
consequência das ‘’[...] pessoas serem pré-dispostas a ajudar as outras, não
precisando pedir duas vezes para um colega ajudar o outro. “Esse fenômeno é forte
em algumas equipes, não posso garantir que ocorra em toda a empresa, mas vejo
que o fundador da empresa deseja que isso se propague para todos os setores”.
No relato da E1 “[...] quando alguém está precisando de uma sugestão ou até
apoio, todos ajudam o colega, porque somos um time”. Esses dois relatos são fatos
determinantes que revelam que o trabalho em equipe ocorre no dia-a-dia da
organização pesquisada.
É necessário frisar que há grupos dentro da empresa que estão em processo
de desenvolvimento para tornar-se uma equipe. Esse movimento é natural quando
há entrada de novos membros no grupo e mudanças na estrutura de hierarquia.
O E5 acredita que está havendo um movimento no time que coordena. Esse
acontecimento está ocorrendo porque estão sendo estimulada a interação entre os
membros através de reuniões semanais, onde é encorajado que os indivíduos
compartilhem conhecimentos. Além disso, são incentivados os encontros com outros
times para trocar ideias sobre os trabalhos desenvolvidos.
A percepção do E5 está de acordo com Moura (2012), que afirma que o grupo
só se transforma em equipe quando passa a prestar atenção à sua própria forma de
operar e procura resolver os problemas que afetam seu funcionamento.
Após averiguar as opiniões dos gestores foram verificadas as opiniões dos
funcionários. No Gráfico 3 foi indagado se o colaborador gosta da sua equipe de
trabalho.
64
Gráfico 3 – Gosto da equipe de trabalho
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Na ilustração do Gráfico 3, quando questionados se gostam da equipe em
que trabalham, 97% concordaram, mostrando assim que há uma sintonia com as
percepções dos entrevistados.
Para Bressano (2012), o grupo de indivíduos que trabalham em determinadas
metas inicia como um grupo, a equipe irá surgir de acordo com a sinergia entre
esses indivíduos. Um dos itens a avaliar é se os indivíduos gostam da sua equipe de
trabalho, pois a satisfação por fazer parte do grupo auxilia no desenvolvimento das
equipes.
Para uma análise precisa desse fator, foi realizada a pergunta se o funcionário
tem vontade de ajudar o seu time a crescer e ser reconhecido. No Gráfico 4 há
demonstração dos resultados.
65
Gráfico 4 – Há vontade de ajudar o time a crescer e ser reconhecido
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
O desejo de ajudar seu time a crescer e, consequentemente, ser reconhecido,
foi demonstrado por 95% dos funcionários, entrando em consenso com o que
Robbins (2004) afirma ser uma transformação de grupo em equipe, pois quando dois
ou mais indivíduos se juntam para atingir objetivos específicos, o trabalho em
equipes se tona uma realidade.
Através da observação participante foi notável que os gestores estão cada
vez mais estimulando a integração entre os membros dos seus times e também
entre as equipes que participam dos processos relacionados às atividades diárias.
Em outubro de 2014 ocorreu um evento interno, onde várias equipes se
juntaram o dia todo para compartilhar os desafios de cada setor, as metas e
estratégias a curto e médio prazo relacionado ao negócio da empresa. Esse
movimento constata que o trabalho em equipe é estimulado pela gestão da empresa.
Depois de realizar a análise de dados das três fontes de dados, é visível que
o trabalho em equipe ajuda na retenção de funcionários na empresa Pm
Comunicação Ltda, pois observa-se que os supervisores afirmam que há trabalho
em equipe e os funcionários também concordam que gostam de trabalhar em
equipe. Logo, há sintonia dessa ideia nos diferentes níveis hierárquicos da empresa.
No próximo subcapítulo será abordado o fator progresso profissional.
66
4.4.3 Progresso profissional
No Quadro 5 foi questionado “Quais são as chances dos funcionários terem
um crescimento profissional na organização?” A seguir, a transcrição literal dos
principais trechos das entrevistas.
Quadro 5 – Crescimento profissional dos funcionários
Pergunta 3 - Quais são as chances dos funcionários terem um crescimento
profissional na organização?
E1 Eu sou um exemplo de crescimento profissional na empresa [...]. Vejo pelo meu
histórico de crescimento que os membros da equipe que coordeno podem crescer
profissionalmente de acordo com os resultados que obtém através dos desafios propostos
pela organização. [...] Há mais de um colega que iniciou como estagiário, foi efetivado e
hoje está na empresa em pleno desenvolvimento e planejando os próximos passos da sua
carreira aqui [...]
E2 Sim, eu não posso confirmar com assertividade que cem por centro das pessoas que
estão sob minha coordenação têm conhecimento sob isso. Eu sempre busco desenvolvêlos, para haver o crescimento profissional de cada um. Eu vejo que a organização busca
dentro das atividades que cada um desenvolve a possibilidade real de um colaborador
júnior receber a oportunidade de ser um sênior através dos seus méritos durante a sua
trajetória na Pmweb [...].
E3 [...] Hoje eu tenho um caso de crescimento profissional de um colega que eu pude
ajudar nos últimos cinco anos a desenvolver-se através da mentoring e atualmente assume
o cargo de gerente pelo seu mérito e pelas oportunidades que surgiram na organização
nos últimos anos [...]
Desde que foram percebidas as habilidades de gestão nessa pessoa foi traçado
juntamente com ela o plano de carreira que poderia e queríamos que desenvolvesse na
empresa.
[...] Atualmente esse gestor está desenvolvendo alguns membros da sua equipe para em
um futuro breve desenvolver atividades que ele desenvolvia antigamente, seguindo assim
o ciclo de crescimento profissional na equipe [...]
E4 A Pmweb como um todo é uma grande desenvolvedora de líderes, pessoas e
geniosinhos, como chamamos internamente. [...] As pessoas tem incentivos para terem um
crescimento profissional na empresa. Eu tenho mais de um caso de um profissional que
entrou em atividades operacionais e atualmente é analista ou coordenador de equipe [...]
Inclusive um desses profissionais me auxilia na coordenação da área, sendo meu braço
direito [...].
E5 Sim há uma oportunidade de crescimento profissional. Alguns funcionários tem mais
chance pela complexidade de suas atividades [...] Aqui tem a chance de um júnior virar
sênior, sempre de acordo com o seu desenvolvimento. [...]
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Os entrevistados E1, E2, E3, E4 e E5 afirmam que os membros da empresa
têm reais chances de crescimento profissional. Nota-se que E1, hoje gestor, é um
exemplo de crescimento profissional. A empresa preza o desenvolvimento das
pessoas na organização, segundo o entrevistado E2, mas “[...] não pode confirmar
com assertividade se todas as pessoas que estão sobre sua coordenação têm
conhecimento das chances de progresso profissional”.
67
O E4 ressalta que tem mais de um caso em sua equipe de pessoas que
tiveram chance de sair do cargo operacional para cargos táticos e estratégicos,
porque a Pmweb “[...] é uma grande desenvolvedora de líderes, pessoas e
geniozinhos”.
Já o entrevistado E5 acrescenta dizendo “[...] que um júnior pode virar um
sênior, sempre de acordo com o seu desenvolvimento”.
Paschoal (2006) acredita que quando uma organização concede reais
chances de crescimento profissional acontece um ciclo virtuoso: a empresa melhora
seu desempenho, eleva autoestima do colaborador, o faz sentir-se mais feliz e mais
motivado, levando-o a produzir mais e melhor. É um processo onde todos os lados
ganham.
A posição de Paschoal (2006) está de acordo com a percepção do E3, que
relatou o exemplo de progresso profissional de um gestor que atualmente está
desenvolvendo membros do seu time para desenvolver atividades antes executadas
por ele.
Quando se fala em progresso profissional, não há como não associar ao
plano de carreira individual de cada membro que compõem o grande grupo.
No Gráfico 5 foi interrogado se o funcionário acredita que é possível ter um
plano de carreira na empresa.
Gráfico
5
–
Existe
oportunidade
de
crescimento
consequentemente o desenvolvendo de carreira na empresa
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
profissional
e
68
Na opinião de 80% dos funcionários é real a possibilidade do crescimento
profissional e desejo de desenvolver sua carreira na empresa. Isso condiz com o
que os entrevistados afirmaram em suas respectivas entrevistas.
A fim de apurar a opinião dos funcionários sobre o crescimento profissional,
foi perguntado se acreditam que existem reais chances de progresso profissional
através dos seus méritos, a seguir no Gráfico 6.
Gráfico 6 – Através dos méritos há oportunidades de progresso profissional
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Assim ficou constatado que 72% concordam com a afirmação de que há
chances de progresso profissional através dos méritos. O resultado do Gráfico 6
entra em consenso com observação participante.
Durante os três meses de observação participação houve casos de
crescimento profissional com mais de um funcionário. A empresa já passou por
muitas mudanças de negócios e sempre prezou valorizar as pessoas que estão
buscando seu desenvolvimento profissional.
Anualmente, é realizada uma avaliação por meritocracia onde todos os
gestores avaliam o desempenho dos seus subordinados juntamente com a área de
recursos humanos.
Os E2 e E5 ressaltaram as reais chances de um júnior se tornar pleno e
depois um sênior, sendo uma das ferramentas que auxiliam tornar o crescimento
profissional uma realidade para os funcionários.
69
Interessante ressaltar que o plano de cargos e salários está em constantes
melhorias, pois é necessário sempre avaliar a ferramenta para torná-la competitiva
com o mercado de trabalho.
Logo, após avaliar a percepção dos entrevistados, opinião dos funcionários e
observação participante é plausível confirmar que o progresso profissional é um fator
determinante para retenção de funcionário.
A seguir o Quadro 6 irá analisar o fator liderança.
4.4.4 Liderança
No quadro 6 foi instigado a auto percepção dos gestores sobre sua liderança
em suas respectivas equipes.
Quadro 6 – Gestão de equipe
Pergunta 4 - Você é um bom gestor? Por quê?
E1 [...] Eu me esforço bastante para ajudar minha equipe ter um entrosamento, para ter
um clima bom. [...] Acredito que isso seja consequência da minha gestão. Eu busco
sempre mensurar os resultados da equipe e repassar isso para as pessoas envolvidas
nos processos.
[...] Utilizo quase metade do meu tempo na empresa na gestão das pessoas que
coordeno isso é importante para me ajudar a desenvolver cada vez mais. [...]
E2 [...] Eu me considero um bom gestor porque tenho características de lideranças no
meu perfil comportamental, acredito que são natas e busco desenvolvê-las.
[...] Importante ressaltar que eu sei liderar núcleos de trabalho não uma organização. [...]
Eu prezo sempre um bom nível de relacionamento, baseado na verdade, com os meus
colegas [...] Não tenho medo de dar feedbacks e receber. Tenho um compromisso muito
alto em desenvolver as pessoas e proporcionar que o ambiente de trabalho que seja
humanizado, respeitando valores e crenças de cada um, isso é fundamental para ter as
pessoas jogando bem no time que coordeno. [...] Sei as competências que os membros
da minha equipe possuem e tento aproveitá-los as melhores atividades que possam
desenvolver com sucesso. [...] Fracassos já ocorreram nessa trajetória, mas faz parte do
aprendizado de um gestor. [...] Estou sempre aberto a conversar sobre qualquer coisa
[...]
E3 Bom é uma coisa muito relativa [...] Eu mensuro minha gestão pelos resultados que
alcanço como gestor. Já tive muitos insucessos com profissionais que tecnicamente
eram muito bons, isso pode ter sido consequência da minha metodologia de gestão que
eu utilizei. Não percebi que deveria ter tratado diferente aquela pessoa.
[...] A questão não é ser bom ou ruim gestor, é o resultado que a minha gestão trás para
a empresa. Nesse sentido posso dizer que sou bom gestor, pois já trouxe resultados que
tornam a empresa diferenciada no mercado de atuação [...]
[...] Já tive momentos ruins e pontos fracos na minha trajetória de gestor, pode ser que
meu estágio de maturidade para esse papel ainda não estava no ponto que deveria
estar.
[...] As pessoas que estavam diferentes do perfil que desejava saíram porque eu não
consegui inseri-las na minha equipe. Tenho grandes sucessos que mostram que adquiri
a maturidade necessária para liderar, por isso posso dizer que sou um bom gestor hoje.
[...]
E4 [...] Eu acho que sim, porque primeiro lugar eu respeito às pessoas que trabalham
comigo. [...] Todos os meus funcionários, sem exceção, vieram trabalhar comigo sem
70
experiência. Nunca exaltei em ensinar tudo que eu sei [...] Todos foram desenvolvidos
para ter autonomia e desenvolver assim suas atividades de forma que achasse melhor,
perante minha supervisão. [...]
Sempre que proponho uma atividade explico o porquê preciso e faço o meu colega
entender o porquê e como deve ser realizada a atividade. [...]
Eu acredito que quando as pessoas entendem a importância da sua atividade para a
empresa o resultado é além do esperado. [...] Quero que cada um conheça seu propósito
nessa companhia e sabia da sua importância [...]. Já tive gestores que não permitiram eu
ter autonomia e quando entre na Pmweb me desenvolvi de uma maneira única, por essa
confiança no meu potencial. [...] Isso eu sempre repassei aos meus subordinados.
E5 Não sei responder [...] Bom, na verdade eu tento ser um bom gestor. Sempre estou
solicitando feedback, acho isso importante.
[...] Sinto que a equipe está comprometida com as minhas propostas para operação do
setor. [...] Espero que eu possa me desenvolver como gestor com o tempo [...]
Hoje não posso garantir que meus colegas de equipe me vêm como um bom gestor. Eu
tento ser, mas não está claro para mim se realmente sou um bom gestor.
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Essa questão foi realizada para os gestores analisarem seu papel como
líderes de equipe e também fazerem uma autoanálise do seu papel na organização.
Os entrevistados E1 e E5 acreditam que estão se desenvolvendo como
gestores, eles acreditam estar no caminho certo para se tornar um bom gestor,
porque buscam engajar seus funcionários nos propósitos da organização.
Vergara (2007) acredita que o líder deve ter uma visão de onde a empresa
quer chegar, qual sua missão, estabelecer objetivos e definir metas para buscar o
desenvolvimento dos membros da sua equipe.
O E1 afirma mensurar os resultados da sua equipe e mostrar para as pessoas
envolvidas nas atividades diárias o retorno do trabalho do seu time.
O E2 considera-se um bom gestor por ter um perfil de liderança nato e buscar
sempre desenvolver as competências necessárias para realizar uma boa gestão do
núcleo que coordenada. O E2 acredita usar as melhores competências de cada
membro do seu time a favor do negócio da empresa, visando sempre ter uma
relação transparente, um feedback constante e sabendo escutar antes de falar.
Esse modo que o E2 lida com seus liderados condiz com o que Kouzes e
Posner (2013) ressaltam que os gestores devem buscar contato com os corações e
as mentes das pessoas, não somente pensar nas metas que a organização propõe,
mas sim como cada indivíduo poderá conceder o seu melhor na atividade proposta
para atingir os objetivos organizacionais.
O E4 ressalta que há uma autonomia para seus colegas trabalharem da forma
que acharem melhor para desenvolverem suas metas no time, sempre tendo E4
disponível para ensinar, acompanhar e desenvolvê-los constantemente.
71
O modo que é realizado a gestão do E4 entra em consenso com o que Moura
(2012) afirma ser uma das principais metas de um líder: mostrar os objetivos e se
dispor a orientar, suprir e escutar. Lembrando sempre é o líder é, antes de tudo, um
condutor de pessoas; deve priorizá-la, independente de qualquer método, rotina ou
norma processual.
Já para o E3 ser um bom gestor pode ser mensurado na forma que sua
liderança traga resultados para a organização. O E3 afirma que durante sua
trajetória teve bons profissionais e não conseguiu mantê-los trabalhando na empresa
pela metodologia de gestão utilizada, mas acredita que esses fracassos foram
importantes para seu crescimento como gestor.
Kellerman (2005) afirma que os líderes são como qualquer pessoa, pois
passam por momentos de medo, fracassos, altos e baixos na vida, como qualquer
pessoa.
No Gráfico 7 foi questionado se o líder da respectiva equipe serve de
inspiração por saber executar o papel de condutor de pessoas.
Gráfico 7 – O gestor é uma inspiração de líder por causa da maneira que
conduz sua equipe
Fonte:Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Na visualização do Gráfico 7, 77% dos funcionários acreditam que o gestor da
equipe é um exemplo de como conduzir um time porque sua liderança serve de
inspiração. Já 18% não concordam que seu líder executa um bom papel na equipe.
O papel de líder de equipe é um grande desafio para qualquer gestor, para ser
mensurado se um supervisor está desenvolvendo seu papel de uma forma positiva
72
foi questionado se o modelo de gestão aplicado pelo chefe serve de inspiração. Os
exemplos bons servem de inspiração para serem melhorados e serem assim
referências para futuros desafios.
Com intenção em aprofundar a descoberta da opinião dos funcionários sobre
a liderança foi questionado no Gráfico 8 se o funcionário sente respeito e confiança
pelo gestor.
Gráfico 8 – Confiança e respeito no gestor da equipe
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014)
É perceptível que 80% têm respeito e confiança pelo gestor da sua equipe,
mostrando assim uma relação saudável entre subordinado e líder na maioria das
equipes da empresa pesquisada.
Ao analisar os dois gráficos do fator liderança constatou-se que mais de 70%
concordam que seu líder executa bem seu papel na equipe. Alguns gestores
acreditam que estão apreendendo a liderar e conduzir um grupo de pessoas ao
alcance das metas da empresa, que é um dos principais desafios da liderança.
Ao constatar que alguns gestores acreditam que precisam melhorar seu
papel, é justificável que um pequeno grupo de pessoas não esteja satisfeito com sua
liderança, conforme observado nos gráficos 7 e 8.
No decorrer da observação participante foi visível que cada equipe da Pm
Comunicação Ltda tem sua particularidade e alguns gestores têm realmente o
conhecimento que precisam melhorar seu papel como líder.
73
Os gestores solicitam feedbacks constantes, buscam orientações de como
agir em certas situações e querem ser desenvolvedores de pessoas. É fundamental
ressaltar que vários acontecimentos durante julho a outubro/14 foram determinantes
para essa constatação.
Ao observar o resultado das entrevistas com supervisores, opinião dos
funcionários e observação participante pode ser afirmar que posição de Vergara
(2007) que o líder deve ter uma visão de onde a empresa quer chegar, qual sua
missão, estabelecer objetivos e definir metas para buscar o desenvolvimento dos
membros da sua equipe, é de extrema importância para os gestores serem bons
líderes.
Em seguida será analisado o fator comunicação.
4.4.5 Comunicação
A comunicação é um dos grandes desafios de qualquer empresa. No Quadro
7 foi questionado se o gestor considera que o processo de comunicação
organizacional precisa de melhorias.
Quadro 7 – A comunicação organizacional precisa de melhorarias
Pergunta 5 - Você considera que o processo de comunicação
organizacional precisa de melhorias?
E1 É a maior falha da Pmweb hoje, há muitas falhas de comunicação entre as
equipes.
[...] Considero que setores como o RH e Direção deveriam cuidar bastante para evitar
problemas de comunicação que algumas vezes partem desses locais. [...] Um
exemplo foi o impasse sobre férias coletivas em um momento foi falado que iria ter e
semanas depois foi divulgador que não iria ter mais. Isso causa um transtorno
imenso, e acho que as partes que irão analisar deveriam sentar conversar e depois
que alinhar repassar ao grupo a decisão da empresa. [...] Já aconteceu mais de uma
vez minha equipe receber uma demanda com o prazo estourando e eu, gestor, não
sabia que havia essa demanda com um colega de outra área. [...] Aí você para tudo
para atender a urgência e acaba ficando no sufoco com as atividades que estão no
prazo. [...] Tudo devido à falha de comunicação.
E2 Nós temos muitos problemas de comunicação organizacional e isso está travando
a organização. [...]A comunicação é parte do processo e isso não ocorre no dia a dia.
Um exemplo é a comunicação entre as equipes é muito ineficiente e ineficaz. [...] Hoje
passe o bastão das coisas sem haver uma comunicação sobre o processo, como foi
feito e qual o caminho a seguir. [...] Isso leva ao desperdício de tempo enorme [...]
Quando um projeto atrasada sempre será culpado alguém, não o todo. [...] Na minha
visão alguns se sobrecarregam com os problemas que poderiam ser solucionados se
houvesse uma comunicação eficaz entre a equipe.
E3 [...] É um dos grandes gargalhos negativos da empresa nesses últimos anos.
Éramos uma empresa pequena anos atrás, hoje temos mais que o dobro de
funcionários, a maioria com menos de dois anos de empresa. [...] A interação na
época do grupo menor era falar olho no olho na hora que surgia a necessidade. Hoje
74
com um grupo que aumentou bastante o processo de comunicação deveria ter um
processo institucional, com formas e fluxos definidos para estimular uma
comunicação eficaz. [...] Muitas áreas dobraram de tamanho e não foi pensado em
formas de estimular uma comunicação entre essas áreas. [...] Isso também tem haver
com a gestão das equipes, que deveriam estimular esse processo de comunicação. É
um dos maiores desafios da empresa.
E4 Eu não sei direito avaliar, porque tem muitos aspectos que precisam ser
considerados no momento de avaliação da comunicação organizacional. [...]
Pensando na minha área com as outras eu considero boa à comunicação. [...] O meu
setor sempre tem livre acesso quando solicita uma informação para qualquer pessoa
ou área. [...] Hoje não tem ferramenta que ajude a comunicação organizacional fluir
entre as áreas. [...] No âmbito organizacional é importante sim haver melhorias na
comunicação. [...] Como divulgar as diretrizes para todos.
Já tem casos que mostram que a empresa quer cuidar disso, como o blog da Pmweb
e eventos internos. [...]
E5 É um dos únicos problemas que eu presencio aqui é a comunicação.
[...] Muitas vezes as pessoas preferem conversar pelo Skype a olho no olho, acredito
que isso dificulta muito os diálogos entre as pessoas e as interpretações incorretas.
[...] Tenho exemplos que as informações vêm pela metade, principalmente das áreas
que estão diretamente ligadas às operações da minha equipe.
[...] Algumas cobranças vêm para mim e eu nem sabia que era responsável pela
situação, porque não foi falado, explicado e afirmado comigo ou equipe.
Ressalto que hoje está havendo algumas intervenções a fim de melhorar a
comunicação entre os times da empresa, isso já é algo. [...] Exemplo é e-mail de
apresentação dos novos colegas, blog da empresa, festas dos aniversariantes onde o
pessoal socializa e troca ideias.
[...] Acho que a empresa deveria investir em atividades que façam as pessoas sair
atrás da tela e interagir, conversarem e assim compartilharem ideias.
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Os entrevistados E1, E2, E3, E4 e E5 acreditam que uma das falhas da
gestão da empresa é a comunicação organizacional.
O E1 ressalta que os gestores devem alinhar os comunicados antes de
repassar aos funcionários, para serem evitadas frustrações e mal entendidos.
Bowditch (2002) explica que para o processo de comunicação ocorrer de
forma eficaz é preciso entender quem está comunicando a quem, a linguagem
usada para a comunicação, o canal de comunicação (falada ou escrita), o conteúdo
da comunicação, as características interpessoais do transmissor e as relações
interpessoais entre o transmissor e o receptor.
O E2 ressalta que a comunicação é falha entre as equipes. É repassada uma
tarefa para outro setor sem informar o histórico do processo que foi conduzido.
Para o E3 a comunicação é o principal gargalo da organização, e isso se deve
ao rápido crescimento da empresa. No decorrer da expansão da organização, não
foi elaborado um processo institucional de comunicação.
Robbins, Decenzo e Wolter (2013) acreditam que a comunicação tem muitas
falhas por causa das distorções e barreiras, que podem ser hábitos de escuta, falta
75
de comentários, percepção, requisitos de funções, meio de informação, falta de
honestidade, linguagem e emoções. Se houver um processo institucional, citado pelo
E3, as falhas citadas pelos autores poderão ser amenizada e até extintas no
decorrer da implementação do processo.
Com relação à comunicação interna das equipes o E4 afirma comunicação na
sua equipe é boa, mas no âmbito organizacional seriam necessárias melhorias, pois
não ocorre de uma maneira satisfatória.
O E5 acredita que falta uma conversa olho no olho, ao invés de trocar
conversas via Skype ou e-mail. O E5 ressalta que já há atitudes por parte da gestão
da empresa, como a confraternização dos aniversariantes do mês, blog institucional
que divulga novidades sobre os serviços da organização e os e-mails internos
apresentando os novos colegas, que demonstram que a empresa visa uma melhoria
em sua comunicação.
A percepção do E5 entra em senso comum com Viera (2004), que entende
que a comunicação organizacional é um conjunto complexo de atividades, ações,
estratégias, produtos e processos desenvolvidos para reforçar as ideias e a imagem
organizacional aos seus públicos de interesse.
Em seguida, a análise das percepções dos entrevistados foi perguntando aos
funcionários se considera que a comunicação entre os membros da equipe é boa,
conforme o gráfico 9.
Gráfico 9 – A comunicação entre os membros da equipe é boa
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
76
Observa-se que 67% concordam com E4, a comunicação entre os membros
da equipe é boa. Mas 28% optaram pela opção neutra, o que mostrar que um
número considerável não concorda e nem discorda sobre a comunicação entre os
membros é boa.
Essa análise entra em concordância com as percepções dos entrevistados, o
que mostra uma sintonia entre as duas partes.
Já para ampliar a análise da opinião dos funcionários, no Gráfico 10 foi
solicitada a opinião sobre a comunicação entre os times da empresa, conforme a
seguir.
Gráfico 10 – Difícil ocorrer problemas de comunicação entre os times da
empresa
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Dos quarenta respondentes, 65% não concordam que há uma comunicação
boa entre as equipes, o que mostra que, certamente, ocorrem problemas no fluxo de
informações entre os setores da empresa.
Portanto, as percepções dos entrevistados e opinião dos funcionários estão
de acordo que a comunicação organizacional é um dos pontos a melhor na gestão
da Pm Comunicação Ltda.
Ao observar o cotidiano do grupo foi notado que os gestores e funcionários
têm consciência que comunicação precisa de melhorias urgentemente.
77
De agosto de 2014 a outubro de 2014 foram realizados eventos internos para
compartilhar novidades, conhecimentos e para estimular a interação entre os
membros. Para serem notáveis os resultados é necessário um período para sentir os
impactos sobre os estímulos proposto pela organização.
Para a comunicação parar de ser um gargalo, conforme a percepção do E3, a
empresa precisa criar um processo institucional de comunicação e assim se pode
garantir que é um dos grandes desafios de gestão da Pm Comunicação Ltda.
No próximo quadro serão abordados os fatores motivacionais.
4.4.6 Fatores motivacionais
Os fatores motivacionais são essenciais para mensurar o grau de satisfação
das pessoas com a organização.
Para melhor compreender os fatores motivacionais foi realizada a pergunta
“Os funcionários sentem orgulho de trabalhar na empresa”, conforme o Quadro 8.
Quadro 8 – Orgulho de trabalhar na Pm Comunicação Ltda
Pergunta 6 – Os funcionários sentem orgulho de trabalhar aqui? Por quê?
E1 Sim, eu acredito que isso cresceu muito nos últimos tempos.
Não sei se é porque temos a sede nova. [...] A empresa não é uma agência de
publicidade e propagando, há vários núcleos aqui dentro. [...] Percebo que muitos
possuem orgulho de dizer: eu trabalho na Pmweb, um exemplo quando são postadas as
fotos das novidades da empresa nas mídias e é compartilhado por quase os
funcionários.
E2 Sim. [...] De uns anos para cá a empresa tem desenvolvido uma marca de inspiração
para as pessoas. [...] Muitos contam colegas para amigos, pessoas de fora o quanto é
bom trabalhar aqui e viver nesse ambiente organizacional. Isso é vender a empresa. [...]
E3 Sempre existiu esse orgulho de fazer parte time Pmweb. Isso é reflexo dos
fundadores da empresa que estimularam momentos de descontração, como as festas de
integração que estimulavam as pessoas interagir uma com a outra e compartilhar esse
sentimento de prazer em trabalhar aqui. Isso cria um ambiente agradável [...] Hoje as
pessoas compartilhar muito nas mídias sociais quando tem algo diferente, para mostrar o
quanto é bom trabalhar aqui. [...]
E4 Eu sinto muito orgulho de trabalhar aqui, como acho que todos os funcionários da
minha equipe sintam também. Um exemplo é quando temos familiares nas dependências
da empresa, em festas ou visitas, a maneira que encanta os terceiros, com o espaço,
despertar um orgulho geral.
[...] As pessoas aqui dentro realmente são elas mesmas e são respeitadas. Há muitas
tribos e todas convivem com harmonia. [...]
E5 [...] Nunca parei para pensar nisso [...] Acho que sim, é relativo avaliar porque não
conheço o pessoal fora da empresa. [...] Vejo que as pessoas postam que gostam de
trabalhar aqui quando tem alguma novidade e podem se “gabar” para os amigos,
exemplo quando são postadas as fotos nas mídias quando é dado cerveja, crachá
descolado, enfim, em momentos bons.
[...] Sinto que as pessoas gostam de trabalhar aqui, mas orgulho por isso eu não posso
confirmar, porque não tenho certeza. [...]
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
78
Os entrevistados E1, E2, E3 e E4 ressaltam que existe um orgulho dos
funcionários em trabalhar na empresa. Conforme o E2, a Pm Comunicação Ltda tem
desenvolvido uma marca de inspiração para as pessoas. O E4 contempla dizendo
que as pessoas são realmente elas mesmas no meio organizacional e seus valores
e crenças respeitados. Por esse motivo há várias tribos que vivem com harmonia.
Paschoal (2006, p. 20) afirma que “[...] as pessoas podem encontrar no
trabalho uma de suas maiores fontes de satisfação”. Portanto, pessoas satisfeitas
com seus trabalhos são motivadas em desenvolver seus compromissos profissionais
com mais disposição.
Os entrevistados E1, E3 e E5 mencionaram o fato dos membros da empresa
postarem fotos quando há novidades, em casos de um momento marcante que
ocorra no dia a dia de trabalho em redes sociais. Entretanto, o E5 salienta que
percebe manifestações de orgulho somente quando há novidades, para “se gabar
para os amigos” que trabalha em uma empresa diferenciada, mas não sabe como
esse orgulho é propagando no dia a dia fora da empresa.
O E3 agrega com sua percepção afirmando que sempre foi estimulado pelos
fundadores momentos agradáveis, gerando assim um bom clima organizacional.
Essa estimulação entra em consenso com o que Gil (2001) destaca: “[...] os
gestores precisam estar atentos aos fatores motivacionais que motivam seu time e
após essa identificação criar condições para as tarefas a eles atribuídas, assim
como seu ambiente de trabalho, sejam capazes de satisfazê-los”.
Para melhor compreender o fator fatores motivacionais foi instigado para os
funcionários na pergunta 11 do questionário, Apêndice A, se é bom sair de casa e vir
trabalhar na Pm Comunicação Ltda, conforme Gráfico 11.
79
Gráfico 11 – É bom sair de casa e vir trabalhar
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
No Gráfico 11 é destacado que 87% dos funcionários possuem motivação
para sair de casa para ir trabalhar na empresa. Um dos principais fatores
motivacionais que geram satisfação é o trabalho em si, segundo Frederick Herzberg
(apud PARIARD, 2011).
Em busca de ampliar a descoberta da opinião dos funcionários sobre fatores
motivacionais, no Gráfico 12 há ilustração dos resultados do questionamento “Se há
orgulho de divulgar a terceiros que trabalha na Pm Comunicação Ltda”.
Gráfico 12– Orgulho de divulgar que faço parte da Pm Comunição Ltda
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
80
O orgulho de trabalhar na empresa e divulgar para terceiros é uma realidade
para 95% dos respondentes. Esse dado reafirma a percepção dos entrevistados e
confirma que a empresa desenvolve uma marca de inspiração para seus membros,
conforme diálogo transcrito do E2.
Para estimular o orgulho das pessoas em trabalhar na empresa é fundamental
tratá-las como Kellerman (2005) expõem em sua explanação, a seguir.
De acordo com Kellerman (2005), os seres humanos não são máquina com
um só conjunto de teclas de apertar. Quando suas complexas reações a amor,
prestígio, independência, realização e associação de grupo não são reconhecidas
tendem a funcionar como autômatos, ficando distantes de aplicar sua máxima
eficiência à tarefa, e no mínimo agem como escravos revoltosos que, consciente ou
inconscientemente, sabotam as atividades que supostamente deveriam estar
promovendo.
No decorrer da observação participante, dois fatos servem de exemplo para
complementar à percepção dos entrevistados e opinião dos funcionários sobre os
fatores motivacionais.
No dia 15 de outubro de 2014 foi realizado o primeiro Pmweb Day, um dia
para
descobrir
e
compartilhar
novidades
sobre
inovação,
estratégias
e
principalmente estimular a comunicação de boas ideias entre os membros da
equipe.
Ao observar o grupo no final das palestras foi explícito que a maioria estava
muito satisfeito com o engajamento da empresa em promover essa integração e
conceder horas de diálogo. Muitos funcionários postaram fotos em mídias sociais
agradecendo por fazer parte do time e pela empresa proporcional momentos bons.
Observou-se também que, ao divulgar vagas de emprego/estágio nas mídias
(sites/blog/redes sociais), muitos colaboradores repassam aos seus contatos e
escrevem frases pedindo que venham trabalhar na melhor empresa do Brasil.
Assim, ao analisar a percepção dos gestores, opinião dos funcionários e
observações participante é possível concluir que os fatores motivacionais são
determinantes para a retenção de funcionários.
No próximo tópico será analisado o fator remuneração.
81
4.4.7 Remuneração
A remuneração é um dos atrativos de uma organização, porque com alta
competitividade no mercado de trabalho por bons profissionais esse fator precisa ser
utilizado estrategicamente, para conseguir atrair e reter pessoas.
No intuito de descobrir a percepção de cada gestor foi perguntado se “As
recompensas financeiras oferecidas pela empresa suprem as necessidades da
maioria dos funcionários, conforme o Quadro 9.
Quadro 9 – As recompensas financeiras oferecidas pela empresa suprem as
necessidades da maioria
Pergunta 7 - Você acredita que as recompensas financeiras oferecidas pela
empresa suprem as necessidades da maioria funcionários?
E1 Acho que está abaixo do que o mercado está pagando. [...] Sei que receberia mais fora
daqui pelo meu trabalho. Mais eu acredito que tanto eu quanto os meus colegas de equipe
valorizam muito os benefícios da empresa, como auxílio idiomas, ter um local bacana para
trabalhar [...] o vale refeição é muito bom [...] Isso tudo compensa, hoje não adianta só
salários. [...]
E2 Hoje sim. Há um bom balanço entre remuneração e benefícios. Isso é uma forma da
empresa ser estratégica.
E3 As pessoas que tem mais de dois anos sim, porque quanto mais tempo de casa mais
valorizada ela é. Isso é cosequencia dos méritos adquiridos em suas trajetórias, porque a
empresa sempre prezou em valorizar aqueles funcionários que entregavam resultados além do
que era preposto. [...] Eu acredito que a empresa tem uma dificuldade em conceder benefícios
reais para as pessoas, que agreguem algo além da recompensa.
[...] A base operacional da empresa não é recompensada como deveria ser, porque
financeiramente para a empresa é muito delicado. [...] Tivemos inclusões de benefícios
interessantes, auxílio educação e idiomas, mas algo que significativo como um plano de saúde
ainda não foi possível.
[...] Já perdemos bons funcionários por encontrarem no concorrente melhores benefícios, mas
os que entenderam nosso propósito estão conosco até hoje. [...]
E4 Eu acredito que sim. [...] A minha equipe já teve grandes conquistas nas suas vidas através
da remuneração recebida na empresa. Percebo que há funcionários bem contentes com as
recompensas, principalmente com os benefícios de auxílio educação e idiomas. [...] A média
salarial da empresa não é ruim e os benefícios concedidos atendem a maioria das
necessidades dos funcionários que em sua maioria é jovem. [...]
E5 [...] Depende de caso a caso, alguns sim e outros não. [...] Porque tenho uma pessoa tem
um potencial promissor e está recebendo abaixo do que eu acredito ser o ideal.
[...] Os benefícios são bons, exceto a falta de um plano de saúde coberto pela empresa.
[...] O vale refeição é muito bom, o auxílio educação e idiomas. [...] Há benefícios como café de
“qualidade” e frutas que são de grande valor para o pessoal, são benefícios além do valor
numérico [...]
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Somente os entrevistados E2 e E4 afirmam que as recompensas financeiras,
salário e benefícios, atendem à maioria dos funcionários. O E4 acredita que a média
salarial atende à maioria do público da organização, que são os jovens.
82
O E3 ressalta que os funcionários acima de dois anos recebem uma boa
remuneração, mas a base operacional não é recompensada como deveria ser.
Inclusive já houve saída de bons profissionais por encontrar na concorrência um
pacote de benefícios mais atrativos.
Para Wood Jr. e Picarelli Filho (2004), a remuneração não deve ser vista pela
empresa como um fator de custo, mas sim como um fator de aperfeiçoamento da
organização, como impulsionador de processos de melhoria e aumento de
competitividade.
Os entrevistados E1, E3, E4 e E5 destacam os benefícios de idiomas e auxílio
educação
(graduação
e
pós-graduação)
como
sendo
um
diferencial
na
remuneração.
O E5 percebe que alguns benefícios, como frutas concedidas semanalmente
e o café, não tem valor numérico para os funcionários, mas são muito valorizados
pelas pessoas.
Poder (2007) acrescenta que as empresas devem lembrar que cada indivíduo
tem sua escala de valores pessoais, por isso, alguns benefícios são muito
importantes e para outros nem tanto. As empresas devem analisar os propósitos dos
benefícios para a vida de cada funcionário. O quanto a concessão de um benefício
pode fidelizar o colaborador e identificar se é um benefício ou assistencialismo. É
fundamental renovar as opções periodicamente, não se tornar um pacote de
assistencialismo.
A recompensa por desempenho é citada pelo E3, pois um funcionário que faz
além do proposto tem reais chances de receber aumento de salário.
Segundo Lopes (2009), a remuneração por desempenho é uma grande
ferramenta de retenção de funcionários, se permitirem que todos os funcionários
tenham chances iguais de serem avaliados e compensados pelos seus resultados.
Após verificar as percepções dos entrevistados, foi questionado para os
quarenta funcionários se estão satisfeitos com as recompensas financeiras
oferecidas pela organização, de acordo com o Gráfico 13.
83
Gráfico 13 – Há satisfação com as recompensas financeiras oferecidas pela
empresa
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Percebe-se que menos que a metade, 47%, está satisfeito com salário e
benefícios oferecidos pela empresa. Do público respondente, 28% não souberam se
concordam ou não concordam se são satisfatórias as recompensas financeiras
propostas pela empresa. Já 25% não concordam que as recompensas financeiras
são satisfatórias de acordo com suas necessidades pessoais.
Cada pessoa tem suas necessidades e pretensões quando questionado a
remuneração. Buscando uma melhor compreensão sobre a análise da opinião dos
funcionários foi instigada a opinião sobre os benefícios oferecidos são suficientes
para a necessidade do funcionário, conforme o Gráfico 14.
84
Gráfico 14 – Os benefícios oferecidos são suficientes para necessidade do
funcionário
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Observam-se através dos percentuais divulgados que 52% dos funcionários
concordam que os benefícios oferecidos são suficientes para suprir suas
necessidades. Entretanto, 33% dos quarenta respondentes optaram pela opção
neutra, já 15% não concorda que os benefícios oferecidos são suficientes para sua
necessidade pessoal.
Chiavenato (2010, p. 279) afirma que “[...] as organizações estão interessadas
em investir em recompensas para as pessoas desde que delas possam receber
contribuições ao alcance de seus objetivos”.
O pacote de benefícios pode ser um grande diferencial na remuneração dos
funcionários. A empresa tem o grande desafio de recompensar seus recursos da
forma que valorize aqueles que possuem melhor desempenho. Para isso acontecer,
é essencial analisar estratégias para elaborar requisitos mensuráveis que possam
demonstrar que a recompensa, via benefícios, são justas para todos os
colaboradores.
Na observação participante e no decorrer das entrevistas foi percebível que a
gestão
da
empresa
percebe
que
a
remuneração
precisa
ser
avaliada
constantemente e melhorando periodicamente, sempre visando ser um diferencial da
empresa.
85
O grande objetivo da gestão da Pm Comunicação Ltda é equilibrar a “saúde”
financeira com os projetos de ampliação do pacote de benefícios e remuneração
variável, com critérios justos para todos.
Essa observação ocorreu durante o mês de julho a setembro de 2014, onde a
gestão da empresa buscou planejar seus benefícios e pensar em formas de
remuneração estrategicamente em médio e longo prazo.
Um fato analisado foi que em julho de 2014 houve aumentos salariais por
méritos e anualmente ocorre a avaliação por meritocracia.
Nota-se que os requisitos para essa concessão de aumento salarial não estão
claros para uma grade parte dos funcionários, através dos índices apresentados no
Gráfico 13.
Assim, através da análise das três fontes de coleta de dados, pode-se afirmar
que os benefícios são para metade dos funcionários um fator decisivo para continuar
trabalhando na organização e o plano de cargos e salários deve ser desenvolvido
visando um equilíbrio entre a saúde financeira da empresa e satisfação dos
funcionários.
4.4.8 Cultura organizacional
O clima organizacional é o reflexo da cultura proposta pelos fundadores.
Quando a pesquisadora ingressou no grupo de funcionários da Pm Comunicação
Ltda em julho de 2014, os colegas de trabalho desejavam boas-vindas com “Let’s
Rock”.
A imagem que a empresa repassa aos novos funcionários é que é uma
companhia do rock. Para captar as percepções dos gestores sobre a cultura foi
questionado “O que é a cultura Let’s Rock para você?”, de acordo com o Quadro 10.
86
Quadro 10 – Cultura Let’s Rock
Pergunta 8 - O que é a cultura Let’s Rock para você?
E1 Vai lá e faz bem feito, porque somos demais! Fazer as coisas com toda a energia
possível, se superar. A vibe do Rock estimula isso. [...] Para mim isso resume o que é
a cultura Let’s Rock. [...] Acredito que é estar na vanguarda das coisas, além do seu
tempo. [...] Buscar a oportunidade antes d aparecer [...] o fundador da empresa fez
isso quando fundou a Pmweb.
E2 Primeiro: Let’s Rock não é associado à música, mas sim em uma atitude de
“Vamos Arrasar”.
É ter vontade de fazer o melhor não importando a barreira que temos que enfrentar. É
ter uma visão além do esperado [...].Buscar alternativas para o diferente, sem isentar.
Ser livre para dar o seu ponto de vista e fazer o seu melhor sempre no que é proposto
como desafio.
E3 Nasceu, segundo minha percepção, da ideia de sermos muito dinâmicos e nada
acomodados. Não somos uma empresa que fica com o pensamento dentro de um
quadrado. Fomos sempre uma empresa que procurou estimular seus clientes em
pensar além do esperado e consequentemente solicitar resultados maiores da nossa
organização. [...] Let’s Rock é sair da zona de conforto, buscar novas ideias e buscar
ser criativo naquilo que faz. [...]
E4 Eu acho que cultura do Let’s Rock não é empresa que abala as estruturas, como
rock.
A Pmweb tem uma coisa que me encanta muito que tem um respeito imenso pelo seu
cliente.
[...] Ela não quer apenas vender seu produto, mas sim ajudar seu cliente a ser o
melhor, esse é o diferencial da empresa. Isso é Lets’Rock.
[...] Criar campanhas únicas para cada cliente, se reinventando constantemente e
agregando valor naquilo que executa além do esperado. [...]
E5 [...] Para mim não diz muita coisa [...] porque ser Rock é ser descolado [...] Vejo
algumas restrições em algumas ações da empresa que são contraditórias. [...] A
empresa tem um público jovem e precisa compreender que às vezes o funcionário
pode parar algumas horas, assistir um vídeo ou escutar algumas músicas. [...] Isso faz
parte do processo produtivo de cada pessoa, não adianta criar proibições visando a
produtividade em um grupo que preza a liberdade. [...]
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Ao analisar os diálogos das entrevistas é possível identificar que os
entrevistados E1, E2, E3 e E4 acreditam que a cultura Let’s Rock é fazer o melhor
em tudo que é proposto, de uma maneira única e criativa. Dessa forma os clientes
sempre terão serviços únicos.
O E1 relata que acredita que isso ocorre desde início da empresa, pois seu
fundador buscou a oportunidade antes dela aparecer, assim pensou além do
esperado.
Já para o E2, a cultura Let’s Rock não tem haver com o estilo música, mas
sim com a atitude “Vamos Arrasar”. Já o E5 já associa a cultura com o estilo musical,
porque existem ações não descoladas por parte da gestão que na sua percepção
impactam na produtividade dos seus subordinados.
Moura (2012) destaca o clima não evidencia os modos institucionais de agir e
pensar, a cultura já deixa claro esse modo presente na organização.
87
Os E3 e E4 ressaltam a importância da cultura com os clientes. O E3 tem
convicção que a Pm Comunicação Ltda sempre foi uma empresa que procurou
estimular seus clientes em pensar além do esperado e, consequentemente, solicitar
resultados maiores. Por esse motivo os funcionários sempre foram estimulados em
sair da zona de conforto. O E4 contempla dizendo que a “[...] organização não quer
apenas vender seus produtos, mas sim ajudar seu cliente a ser o melhor, esse é o
diferencial. Isso é Lets’Rock”.
Para os autores Schermerhorn Jr; Hunt; Osborn. (1999) a cultura
organizacional é o sistema de ações, valores e crenças compartilhado que se
desenvolve numa organização e orienta o comportamento dos seus membros.
Nota-se que dos cinco gestores, somente um ter uma percepção diferente dos
demais, conforme analisado, do que é a cultura Let’s Rock.
Acredita-se que a cultura organizacional é também o resultado da soma de
valores e crenças de cada membro que participa do grupo organizacional. No
Gráfico 15 foi analisada a opinião dos funcionários sobre seus valores e crenças
serem respeitados pela empresa, a seguir,
Gráfico 15 – Os valores e crenças das pessoas são respeitados
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Para 87% dos funcionários, os valores e crenças são respeitados pela
empresa e somente 13% optaram pela opção neutra. Observa-se, assim, que a
maioria das pessoas é respeitada perante suas diferenças.
88
Robbins (2004) afirma que a cultura organizacional se refere a um sistema de
valores compartilhado pelos membros que difere uma organização da outra. Esse
sistema se constitui das características valorizadas pela organização.
Com o objetivo descobrir se há uma identificação com a cultura da Pm
Comunicação Ltda, foi realizada a pergunta 16 “Eu me identifico com a cultura “Let’s
Rock”.
Gráfico 16 – Há uma identificação com a cultura “Let’s Rock”
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Pode-se analisar que 82% dos funcionários afirmam ter uma identificação
com a cultura Let’s Rock. Paschoal (2006, p. 138) acredita que “[...] a cultura
constitui um dos elementos que mantém a empresa unida e se compõe das crenças,
das expectativas, das normas, das maneiras de comunicação e demais práticas que,
de uma forma ou outra, afetam as ações e comportamentos das pessoas no
trabalho”.
Observou-se que dos cinco entrevistados quatro entram em acordo quando
definem o que é ser “Let’s Rock”: Agir para frente, com ânimo e fazer melhor do que
o esperado.
Na observação participante foi percebível que alguns membros do grupo não
compreendem que ser “Let’s Rock” não está vinculado em ser roqueiro ou não, mas
sim em ter uma atitude de fazer o diferente e o seu melhor.
Durante os três meses de observação, foi observado que alguns gestores não
compreendem esse posicionamento e assim não propagam aos seus colegas de
89
equipe. Aqueles que compreendem o propósito do que é ser Let’s Rock conseguem
se adaptar com maior rapidez e engrenar em suas atividades.
A cultura de diálogo aberto, compartilhamento de boas ideias, escutar o que o
funcionário tem a dizer, estimulada pelos fundadores desde início da organização,
vem sendo um dos destaques da empresa e ajuda na retenção dos funcionários.
4.4.9 Ambiente de trabalho
O fator ambiente de trabalho analisado nesse estudo é ambiente físico e a
organização do seu design. No Quadro 11, a seguir, foi questionado se o ambiente
de trabalho proporciona bem estar e satisfação para as pessoas.
Quadro 11 – O ambiente de trabalho proporcionando bem estar e satisfação
para as pessoas
Pergunta 9 - O ambiente de trabalho proporciona bem estar e satisfação
para as pessoas?
E1 Com certeza, somos muito felizes nesse ambiente. Aqui tem espaço e é
personalizado de acordo com as características de cada membro da organização [...]
Já tivemos uma sede que no final estávamos apertados demais. [...] A energia da
empresa com as cores vibrantes, as salas de reuniões modernas e confortáveis [...]
Espaço da cozinha, isso tudo é bom demais [...]
E2 Sim, nós estamos muito bem aparados nos dia de hoje. É uma das melhores sedes
que a empresa já teve. [...] Temos amplos espaços, um imobiliário correto,
proporcionando um cuidado com ergonomia das pessoas e assim seu bem- estar.
[...] Toda a organização tem a mesma tocada, porque todas as pessoas são
importantes, não importa a posição que ela ocupa na organização. [...] Isso gera uma
igualdade entre todos e consequentemente a satisfação com o ambiente de trabalho.
E3 Causa uma alta satisfação nas pessoas, sem dúvida nenhuma.
As formas de interações entre as áreas nesse ambiente é muito bom.
[...] Nunca ouvi ninguém reclamar desse ambiente de trabalho, pelo contrário são
muitos elogios dos espaços e forma que ele é decorado.
E4 Sim, porque as pessoas tem um ambiente bom para trabalhar. A preocupação com
o espaço onde trabalhamos sempre foi um dos cuidados da organização. [...] Muitas
pessoas ficam aqui após expediente, porque os espaços são confortáveis, boa
iluminação, bonito, a cozinha é super legal porque fazemos o lanche e encontramos
alguém para conversar e trocar ideias. [...]
E5 Isso eu não tenho dúvida. O espaço físico é muito bom, um exemplo são as
cadeiras confortáveis que são disponibilizadas para todos. [...] A forma que o espaço é
“decorado” também deixa o ambiente leve. [...] Só estou preocupada com o espaço
físico no momento porque está entrando pessoas novas e os lugares vazios estão
ficando escassos. [...] É um ambiente novo também, o escritório foi planejado e isso faz
toda a diferença.
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Como analisado nas respostas dos entrevistados E1, E2, E3, E4, e E5, o
ambiente da empresa é um dos grandes destaques, porque é um espaço amplo,
90
confortável, limpo, colorido, moderno e com espaços que permitem uma
confraternização entre os membros.
Os entrevistados E4 e E5 destacam que as pessoas sentem prazer de estar
no ambiente de trabalho. O E4 destaca a cozinha da empresa, onde são realizadas
as refeições e também um ponto de encontro para troca de ideias entre os colegas.
Na Figura 14 há uma foto da cozinha da empresa, onde é realizado as
refeições, confraternizações, e um local que também pode ser usado para reuniões
de trabalho.
Figura 14 – Cozinha da empresa Pm Comunicação Ltda
Fonte: Facebook Pmweb (2014).
Para os entrevistados E1, E2, E3 é a melhor sede que a empresa já teve, pois
cada funcionário tem seu espaço, salas com cores vibrantes, causando assim um
sentimento de satisfação e bem-estar.
Esse ambiente descrito tem a ver com o negócio da empresa: marketing
digital, portanto, ligado diretamente ao atualizado mundo da tecnologia.
91
Chiavenato (2010) acredita que as empresas de tecnologia buscaram, a partir
da década de 90, criar um design moderno nos escritórios para funcionarem como
uma propaganda de um suposto clima de trabalho feliz que a empresa proporciona.
As salas de reuniões da organização são um dos pontos fortes do ambiente
de trabalho, como na demonstrado nas Figuras 15 e 16.
Figura 15 – Sala de reunião “tatame”
Fonte: Arquivo interno digital da Pmweb (2014).
Na Figura 15, a imagem é da sala de reunião que possuí uma mini biblioteca,
para que seja um espaço de lazer no intervalo, além de realização de reunião entre
os times.
Já na figura 16 está a sala onde são realizadas as reuniões com clientes e
com grupos grandes, pelo número de pessoas que o espaço comporta.
92
Figura 16 – Sala de reunião Dom Pedro
Fonte: Arquivo interno digital da Pmweb (2014).
Buscando avaliar a opinião dos funcionários sobre o ambiente de trabalho foi
perguntado se o espaço físico é moderno e bonito. O resultado consta no Gráfico 17,
a seguir.
Gráfico 17 – O espaço de trabalho é moderno e bonito
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
93
Percebe-se que 90% dos funcionários concordam que o espaço da empresa é
moderno e bonito. O espaço moderno é valorizado para atender as expectativas do
seu principal público: jovens.
Além de conceder um espaço moderno, é imprescindível haver um ambiente
onde o local seja confortável e cause assim bem-estar.
No Gráfico 18 foi questionado se o local de trabalho é confortável e causa
bem-estar.
Gráfico 18 – O local de trabalho é confortável e causa bem-estar
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Destaca-se que 82% concordam que o ambiente de trabalho é confortável e
causa bem-estar.
Segundo os autores Robbins, Decenzo e Wolter (2013), criar um ambiente de
trabalho saudável não é apenas o ideal a ser feito pela empresa porque ele também
beneficia a organização a evitar funcionários com problemas de saúde física e
psicológica. É fundamental cuidar da limpeza do ambiente e conceder momentos de
descanso. Para isso ocorrer são necessários os gestores da empresa prestarem
atenção às queixas dos funcionários, sendo fontes valiosas de informações sobre
possíveis problemas que ocorram no ambiente de trabalho.
As organizações buscam proporcionar ambientes agradáveis aos seus
funcionários para evitar possíveis problemas de saúde e causar um sentimento de
felicidade por estar desfrutar do aquele espaço.
94
Na observação participante percebeu-se que o ambiente físico é muito
valorizado pela gestão. O escritório atual foi inaugurado em março de 2014, sendo
projetado para atender todos os públicos de forma personaliza.
Como relatado pelo E4, as pessoas gostam de ficar no local após seu
expediente, isso demonstra o bem-estar das pessoas com o local.
Alguns funcionários mostram-se orgulhosos com o ambiente de trabalho. É
natural ver fotos do ambiente compartilhados em redes sociais.
Durante o mês de setembro/14 um membro do grupo convidou sua família
(mãe, pai e irmã) para ver a estrutura da empresa. A família ficou encantada com o
bem-estar das pessoas no ambiente organizacional e elogiou o espaço para todos
os colegas de trabalho do filho.
O fator ambiente de trabalho é, portanto, um dos fatores que auxiliam na
retenção de funcionários.
4.4.10 Reconhecimento
O reconhecimento é um fator muito abrangente. Há formas de reconhecer
uma conquista e bons resultados prestados a favor da organização, sendo
imprescindível reconhecer conquistas individuais e méritos coletivos.
No Quadro 12 há as percepções dos gestores sobre o reconhecimento
realizado pela empresa pesquisada sobre as conquistas das equipes e pessoas, a
seguir.
Quadro 12 – A empresa reconhece as conquistas das equipes e pessoas? Dê
um exemplo
Pergunta 10 - A empresa reconhece as conquistas das equipes e
pessoas? Dê um exemplo
E1 Com certeza. Está sendo criado um procedimento de comunicação quinzenal ou
semanalmente, ainda está sendo definido, para informar a equipe das conquistas de
cada um, compartilhar as ideias boas para os demais e assim deixar um registro para
os novos colegas [...] Atitudes como essa são estimuladas pela organização. [...] Eu
sou um belo exemplo de reconhecimento [...]da Pmweb com seus colaboradores [...] e
quero que todos da minha equipe passem por momentos tão bons quanto os que já
passei aqui, pelo reconhecimento pelos meus esforços e dedicação com os projetos da
empresa.
E2 A empresa reconhece as pessoas de acordo com à medida que consegue enxergálas[...]
É um desafio para a gestão da Pmweb entender que esse fenômeno que acontece
hoje.
95
[...] As pessoas próximas ao fundador conseguem mostrar o quanto são importantes
para o funcionamento das atividades da empresa e o ajudam nas melhorias dos
processos organizacionais. Esses são reconhecidos sem dúvida nenhuma. [...] Muitas
pessoas aqui dentro da organização se destacam e ninguém enxerga muitos casos,
porque o gestor não deixa as pessoas irem para o holofote e não é enxergada assim
pelo fundador e o próprio RH.
[...] Isso vem da missão dos gestores, que deveriam desenvolver seus recursos para
brilharem em cima do palco, mostrando assim o seu talento e um reconhecimento
pelos seus méritos. [...] Isso vai muito além de aumentos salariais. [...]
E3 Algumas pessoas tem reconhecimento sim, outras tem certa dificuldade. A empresa
ainda não criou uma forma muito legal de conceder esse reconhecimento. Hoje é
forma muito informal, consequência da cultura organizacional. [...] Essa informalidade é
bom em certas ocasiões, mas quando falamos de reconhecimento não.
[...] Já tive casos de uma promoção de um colega ser alinhada comigo e a direção,
mas não comunicada de uma forma clara pelo setor que deveria efetuar a efetivação
da promoção. Isso é consequência das falhas de comunicação entre as áreas. [...] e
por não ter um processo definido para todos. [...]
E4 Com certeza, toda minha equipe é valorizada pelos membros da empresa. Esse
reconhecimento é muito normal na empresa. [...] Muitos começaram como juniores e
hoje alguns estão desenvolvendo papéis analíticos na organização. Esse
reconhecimento é consequência do respeito pelo trabalho de cada um [...] Vejo isso
nítido na minha equipe e com colegas de outras áreas.[...]
E5 [...] Vejo que é reconhecido às conquistas em casos pontuais, não é algo
espontâneo.
[...] Normalmente levo feedback positivos mas logo vem cobranças. [...] Hoje a equipe
está criando manuais dos processos e se entra uma pessoa nova ele saberá como
fazer e onde deve ser feito. Até o momento não tivemos um “que legal equipe,
parabéns”.
[...] A maioria das vezes eu peço o reconhecimento para a minha equipe e não sou
atendido. [...] Quando recebo retorno de clientes internos e externos sob as conquistas
da equipe eu repasso para todos, para saberem que o trabalho está sendo
desenvolvido está sendo reconhecido. [...]
Fonte: Elaborado pela autora deste trabalho.
Os entrevistados E1 e E4 acreditam que os funcionários são reconhecidos
pelo seu desempenho, conforme a percepção do E4 há exemplos de colegas que
começaram como juniores e atualmente assumem papéis táticos na empresa.
O E1 afirma ser um exemplo de reconhecimento. O E1 estimula a valorização
das conquistas da equipe e de cada membro do seu time, mostrando os resultados e
compartilhando as ideias boas entre todos os participantes do grupo.
Para Entschev (2012), nenhum funcionário dará o máximo de si para a
empresa se não for reconhecido. O reconhecimento está ligado diretamente à
valorização do profissional e implicam diretamente aos resultados individuais e
coletivos da empresa. Quando um gestor realiza o ato do reconhecer um bom
desempenho de um funcionário ou equipe transmitirá confiança e consideração.
Mostrará também para os indivíduos o quanto eles são importantes para a empresa.
Essas atitudes são combustíveis para a produtividade e sem elas uma equipe pode
parar de funcionar.
96
Já para os entrevistados E2, E3 e E5 o reconhecimento concedido pela
empresa é para alguns, não há um programa estruturado para criar uma igualdade
na forma de avaliar os membros e as equipes. O E2 acredita que alguns colegas da
equipe não são “vistos” pela empresa porque não são colocados nos holofotes. É
perceptível que as pessoas próximas ao fundador da empresa recebem mais
reconhecimentos daqueles que estão fora da sua visão.
O E3 afirma que os critérios para avaliar o desempenho dos membros da
equipe não são estruturados, o que causa uma sensação de desigualdade em
alguns casos. O E3 ressalta que o problema de comunicação organizacional
atrapalha o processo de reconhecimento.
Já o E5 sente que as conquistas da sua equipe não estão sendo
reconhecidas, pois melhorias são realizadas, mas não é dado um feedback para o
grupo.
Gil (2011, p. 211) ressalta que “[...] os empregados costumam ser
incentivados a progredir de acordo com um padrão de metas a serem alcançadas.
Logo, cada avanço deve ser reconhecido e todos os seus êxitos devem ser
elogiados e recebidos de modo animador”.
Percebe-se que três gestores desejam melhorias no fator reconhecimento,
pois há algumas falhas no ato de reconhecer alguma conquista individual ou
coletiva.
Visando uma melhor compreensão desse fator foi questionado aos
funcionários se há reconhecimento seu pelo desempenho por parte da empresa.
A seguir, o Gráfico 19, onde há a ilustração dos resultados.
97
Gráfico 19 – A empresa reconhece as conquistas das equipes e pessoas? Dê
um exemplo
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Observa-se que 77% dos funcionários acreditam que existe o reconhecimento
da empresa pelo seu desempenho. Já 15% optaram pela opção neutra. O que
mostra que há uma parcela considerável de funcionários indecisos sobre a forma de
valorização pelo desempenho dos funcionários serem considerada satisfatória.
Robbins (2004) acredita que o reconhecimento pode ser desenvolvido em
tipos de programas. Desde um cumprimento de um chefe ao seu funcionário que
realizou um bom trabalho, pelo envio de um e-mail ou por cerimônias oficiais de
premiação na quais troféus e placas são oferecidos aos indivíduos e as equipes, o
importante é motivar o funcionário com o reconhecimento.
Portando, reconhecer um bom empenho não é somente recompensar
financeiramente, mas saber usar outras formas de valorizar a dedicação dos
colaboradores perante os desafios propostos pela organização.
Almejando uma melhor análise do fator reconhecimento foi questionado se a
empresa valoriza as conquistas individuais e coletivas, conforme o Gráfico 20.
98
Gráfico 20 – A empresa valoriza as conquistas individuais e coletivas
Fonte: Elaborado pela pesquisadora deste trabalho (2014).
Percebe-se que 70% dos respondentes acreditam que a empresa valoriza as
conquistas individuais e coletivas.
Observa-se também que 25% não souberam afirmar se sim ou não sobre o
questionamento de reconhecimento individual e coletivo.
Avaliar as melhores formas de fazer o reconhecimento, para esse ser eficaz
deveria ser sob medida para cada pessoa, conforme afirmam Elton e Gostick (2009).
Isso porque cada funcionário tem seus objetivos e metas. Os autores ressaltam que
o papel do gestor é identificar qual é a melhor forma de reconhecer cada indivíduo
da sua equipe, e saber também valorizar as conquistas coletivas de uma forma que
todos se sintam comprometidos com os objetivos da empresa no alcance das suas
metas.
No decorrer da observação participante alguns membros questionaram sobre
o que precisavam atingir de metas para conquistar promoções. O que enfatiza que
os gestores devem estar atentos a formas de recompensar seus funcionários, de
acordo com as metas propostas.
Um movimento que vem ocorrendo com frequência desde setembro de 2014
é a divulgação via e-mail os novos projetos, parabenizando as pessoas envolvidas
no processo e destacando a importância dos serviços para a conquista de mais
clientes a cada ano.
A forma de reconhecer o desempenho individual e coletivo deve ser mais
bem estruturada, de acordo com a necessidade de cada setor e anseios individuais.
99
Percebe-se que mais de 70% dos funcionários sentem-se reconhecidos e,
portanto, valorizados, e para esse percentual aumentar é preciso analisar as
estratégias da empresa que visam políticas de gestão de pessoas eficazes para
auxiliar aos gestores nesse processo desafiador.
Na próxima seção serão apresentadas as conclusões alcançadas através da
análise de dados, as limitações do estudo e sugestões para novas pesquisas.
100
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado de trabalho está cada vez mais competitivo, a busca por bons
profissionais é constante, mas reter as pessoas em uma organização em prol da sua
missão e metas é um grande desafio. Buscar descobrir o que retêm as pessoas nas
organizações vem sendo uma das principais estratégias da área de recursos
humanos. Saber analisar e avaliar os fatores do clima organizacional é essencial
para mensurar o grau de satisfação dos funcionários em uma empresa.
A pesquisadora ingressou no grupo pesquisado em julho de 2014 e através
de observações, conversas com gestores e funcionários foi possível perceber que
havia algo diferente na organização, porque as pessoas demonstravam afeições
pela empresa. Esse fato passou a instigar a autora que sentiu necessidade de
identificar o que diferenciava esta empresa das outras organizações. Após analisar
as percepções dos membros foi possível identificar que o clima organizacional é o
grande diferencial da Pm Comunicação Ltda.
Na análise das conversas com funcionários e gestores, oito fatores internos
do clima se destacaram, optando-se por esses serem as variáveis desse estudo:
trabalho em equipe, progresso profissional, liderança, comunicação, fatores
motivacionais, remuneração, ambiente de trabalho e reconhecimento além da
cultura e clima organizacional da organização. Considera-se que esses fatores
impactam na decisão das pessoas em permaneceram na organização, por esse
motivo o objetivo geral deste estudo foi analisar os fatores internos pré-selecionados
do clima organizacional que interferem na retenção de funcionários na matriz da
empresa Pm Comunicação Ltda.
O primeiro instrumento de coleta de dados a ser aplicado, após definição do
objetivo geral do estudo, foi o questionário. Esse foi entregue pessoalmente a todos
os funcionários efetivos da matriz da empresa Pm Comunicação Ltda. Noventa por
cento do público alvo retornou a pesquisa. Após mensuração dos dados e análise
interpretativa dos maiores percentuais foi possível identificar que para os
funcionários os fatores pré-selecionados que auxiliam na sua permanência na
organização são: trabalho em equipe, progresso profissional, liderança, fatores
motivacionais, ambiente de trabalho e reconhecimento.
Observa-se na análise de dados que as oportunidades de progresso
profissional são consequência do reconhecimento que os membros recebem por
101
parte da empresa, através da meritocracia. Nota-se também que existe um orgulho
de trabalhar no local pesquisado nesse estudo. As pessoas sentem-se bem,
satisfeitas com espaço físico e há muitas equipes e poucos grupos. Durante a
observação participante, os fatos que ocorreram mostraram que há uma sinergia
entre os membros da equipe, porque muitas pessoas desejam alcançar méritos
individuais, mas ajudar também sua equipe a se destacar é um dos seus objetivos
na empresa.
Ao identificar as opiniões dos funcionários foi possível atingir o objetivo
específico “a”, porque foram encontrados os fatores que auxiliam na retenção dos
funcionários na empresa Pm Comunicação Ltda, na opinião dos mesmos.
Encontraram-se também os fatores que devem ser monitorados e analisados
pela gestão da empresa que são: comunicação e remuneração. Ambas variáveis
não tiveram o destaque de satisfação que as demais tiveram na mensuração dos
percentuais referente às opiniões dos empregados.
Ao verificar as percepções dos gestores sobre os fatores pré-estabelecidos,
observou-se uma sintonia muito interessante entre as opiniões dos funcionários e
percepções dos gestores. Isso porque ao serem questionados nas entrevistas, face
a face, sobre os fatores pré-estabelecidos que não obtiverem grande destaque,
notou-se que todos os gestores consideram a comunicação um dos gargalos da
gestão organizacional. Os gestores sabem que melhorias devem ser feitas quando
analisada a comunicação. A maioria dos entrevistados ressaltou os fatores trabalho
em equipe, ambiente de trabalho, reconhecimento, progresso profissional, liderança
e fatores motivacionais sendo determinantes para reter os profissionais.
Assim, pode-se afirmar que os objetivos “b” e “c” foram atingidos nesse
estudo, pois houve a verificação das percepções de cinco gestores e a comparação
com as opiniões dos funcionários sobre os fatores pré-estabelecidos do clima
organizacional nessa pesquisa.
Ressalta-se que a cultura organizacional proposta pelo fundador da empresa,
Let’s Rock, é propagada pelos líderes de equipe. No percurso dessa investigação foi
possível concluir que os fatores do clima organizacional pesquisados nesse estudo
podem fazer uma grande diferença no momento de um funcionário decidir continuar
sua carreira na organização ou buscar novos desafios no mercado de trabalho.
102
5.1 LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Como fator de limitação para o desenvolvimento da pesquisa pode-se citar a
escolha por pesquisar apenas oito fatores dos trinta e quatro fatores do clima
organizacional sugeridos pelo autor Ricardo Luz. A pesquisadora avaliou que para a
execução desse estudo e o tempo proposto para execução, não seria possível
analisar todos os fatores do clima mencionados pelo autor. Além do pouco tempo de
convivência com o grupo pesquisado.
Outro fator de limitação foi não identificação do perfil dos entrevistados e
funcionários. Essa escolha surgiu através da necessidade de não ser autorizado em
identificar nenhum membro da organização. A autora não foi autorizada em anexar o
diário de campo, referente às observações discriminadas na análise de dados, para
assim ser evitada a identificação dos funcionários e gestores.
5.2 SUGESTÕES PARA NOVAS PESQUISAS
Como sugestão para desenvolver futuras pesquisas sugere-se pesquisar a
comunicação organizacional da empresa Pm Comunicação Ltda. De acordo com
funcionários e gestores, esse é um grande problema da gestão da empresa.
Observou-se também que o impacto dos problemas por falhas ou falta de
comunicação, entre membros e entre as equipes, impactam diretamente na
satisfação das pessoas que fazem parte da equipe.
103
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Bookman, 2005.
107
APÊNDICE A – Questionário
Prezado colega,
Esta pesquisa tem fim acadêmico e será utilizada para elaboração do trabalho de
conclusão de curso (TCC)
do curso superior de tecnologia de gestão de recursos humanos na Faculdade
Senac de Porto Alegre/RS, sobre
orientação da mestre Heloísa Rocha Porto.
Essa pesquisa tem objetivo de descobrir a sua opinião sobre os fatores préselecionados do clima organizacional
pesquisados pela autora Michelle Liane da Silva Alves.
Você terá para cada pergunta as opções 1 - “concordo totalmente”, 2“concordo”, 3 - “neutro”, 4 -“discordo”,
5 - “discordo totalmente”, como resposta à afirmação feita.
Leia as questões a seguir e escolha UMA alternativa que melhor corresponde à sua
opinião sobre as afirmativas.
1
Questão
Eu considero o ambiente organizacional um dos principais motivos
para eu continuar trabalhando na Pmweb.
2
Eu acredito que o clima do meu ambiente de trabalho é bom.
3
Gosto da minha equipe de trabalho.
4
Um dos meus objetivos na organização é ajudar o meu time a crescer
e ser reconhecido pelas suas conquistas.
5
Há possibilidade de crescimento profissional, eu quero desenvolver
minha carreira aqui.
6
Percebo que tenho reais chances de progresso profissional através
dos meus méritos.
7
O gestor da minha equipe é um exemplo de como conduzir um time,
porque sua liderança serve de inspiração.
8
Sinto confiança e respeito pelo meu gestor.
9
A comunição entre os meus colegas é boa.
10
É difícil ocorrer problemas de comunicação entre os times da
empresa.
11 Fico contende de sair de casa e vir para Pmweb
12 Tenho orgulho de falar para as pessoas que eu trabalho aqui.
1 2 3 4 5
108
13
Estou satisfeito com as recompensas financeiras que a empresa
oferece.
14
Considero os benefícios oferecidos pela empresa adequados para
suprir as minhas necessidades.
15 Os meus valores e crenças são respeitados.
16 Eu me identifico com a cultura "Let's Rock".
17 O meu espaço de trabalho é demais! Porque ele é moderno e bonito.
18
O espaço físico do meu local de trabalho é confortável e adequado
para meu bem-estar.
19 Sou reconhecido pelo meu desempenho.
20
A empresa valoriza as minhas conquistas e da minha equipe de
trabalho.
109
APÊNDICE B – Roteiro de entrevista
1) Você considera o clima organizacional uma ferramenta estratégica de
retenção de funcionários? Explique.
2) É visível no dia a dia o trabalho em equipe no seu time? O que você
ressaltaria de exemplo?
3) Quais são as chances dos funcionários terem um crescimento profissional na
organização?
4) Você é um bom gestor? Por quê?
5) Você considera que o processo de comunicação organizacional precisa de
melhorias?
6) Os funcionários sentem orgulho de trabalhar aqui? Por quê?
7) Você acredita que as recompensas financeiras oferecidas pela empresa
suprem as necessidades da maioria dos funcionários?
8) O que é a cultura Let’s Rock para você?
9) O ambiente de trabalho proporciona bem estar e satisfação para as pessoas?
10) A empresa reconhece as conquistas das equipes e pessoas. Dê exemplos.
110
ANEXO A – AUTORIZAÇÃO DA EMRPESA