iniciativas da empresa google para selecionar e reter sua força de

ISSN 1984-9354
INICIATIVAS DA EMPRESA GOOGLE PARA
SELECIONAR E RETER SUA FORÇA DE TRABALHO
Pâmella Regina Rodrigues da Silva, José Geraldo Pereira Barbosa
(UNIRIO)
Resumo: O presente trabalho tem por objetivo a demonstração das práticas de seleção e retenção
de funcionários da Google, multinacional fundada em 1998. A empresa constantemente se
posiciona no topo dos rankings de melhores empresas para se trabalhar ao redor do mundo.
Com respaldo dos conceitos de autores consagrados que norteiam o estudo da Gestão de Pessoas,
buscou-se obter o entendimento a respeito dos processos de admissão e retenção de funcionários.
Primeiramente, foi explicado o processo de admissão, traçou-se então o perfil atual dos
profissionais no mercado de trabalho, seguido do embasamento acerca dos processos de
recrutamento e seleção. Posteriormente, explicou-se o processo de retenção, abordando-se então
a importância das práticas de retenção nas organizações. Em seguida, foram expostas práticas
de retenção de pessoas e das práticas de manutenção de recursos humanos. Concluiu-se, por
meio de uma pesquisa documental, que a política da gestão de pessoas que o Google desenvolveu
é um avanço à teoria abordada, pois além de ser específica da empresa em questão, ela
proporciona um estímulo à inovação a todos os funcionários independente de seu nível
hierárquico. Entre as principais práticas da empresa, destacam-se o investimento em qualidade
de vida e ambiente de trabalho, os benefícios e a gestão de carreira e a política de remuneração.
Palavras-chaves: Recrutamento; Retenção; Gestão de Pessoas; Inovação; Google
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
1 INTRODUÇÃO
Com o aparecimento da internet, tornaram-se necessárias as ferramentas de busca na
internet. Elas possuem o objetivo de filtrar todas as informações e localizar aquelas nas quais
temos interesse. O Google é a ferramenta de busca mais utilizada atualmente (FORTUNE, 2013).
Tendo se tornado uma referência quase que unânime em sites de busca, a Empresa Google
acabou por se tornar também uma referência de bom ambiente de trabalho. Prova disso é que no
ano de 2013 a Empresa Google ficou com a primeira posição no ranking da revista Fortune de
melhores empresas para se trabalhar (FORTUNE, 2013).
Esta pesquisa tem como objetivo principal descrever as iniciativas da Empresa Google para
selecionar e reter a sua força de trabalho. E como objetivos intermediários, descrever o perfil da
força de trabalho do Google, seu processo de admissão e retenção de pessoal.
O estudo do processo de admissão foi circunscrito a traçar o perfil geral dos profissionais
que as empresas buscam atualmente, seu processo de recrutamento e de seleção. Já o estudo do
processo de retenção foi delimitado a identificar a importância das práticas de retenção nas
organizações, práticas de retenção de pessoas e manutenção de recursos humanos.
Ainda acerca da delimitação teórica, observar-se-á que o estudo referente à empresa
Google abrange as práticas de seleção e retenção em seu sentido geral, não se submetendo a
apenas uma das filiais da empresa ou a sua matriz.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 PROCESSO DE ADMISSÃO DE
PESSOAL
2.1.1 Perfil geral dos profissionais que as
empresas buscam atualmente
Segundo Chiavenato (2008), diversos fatores influenciaram as mudanças organizacionais
e, consequentemente, os perfis de seus profissionais ao longo dos anos. Com o advento da
2
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
globalização, intensificaram-se as melhorias em Tecnologia da Informação e Comunicação - TIC,
o convívio entre diversas culturas, a concorrência internacional, entre outros fatores. Desta forma
as organizações foram obrigadas a se adaptar à dinâmica do mercado competitivo.
Para Paiva (1999), o conhecimento passou a representar um importante diferencial
competitivo para as empresas que sabem adquiri-lo, mantê-lo e utilizá-lo de forma eficiente e
eficaz.
Essa opinião já havia sido confirmada por Druker (1993), quando ele citava que no
passado, as fontes de vantagem competitiva eram o trabalho e os recursos naturais, e que no
próximo século, a chave para construir a riqueza das nações seria o conhecimento.
De acordo com os autores acima, vantagem competitiva é possuir um diferencial de difícil
imitação pelos seus concorrentes. Em outras décadas as empresas que investiam nos melhores
equipamentos tinham vantagem competitiva, hoje em dia a busca é pelo conhecimento, ou seja, a
capacidade que as pessoas têm de criar e modificar os processos. Sendo assim, a principal
exigência organizacional é reter o melhor capital humano, o que se consegue por meio de
processos adequados de recrutamento e seleção.
2.1.2 Processo de Recrutamento
A busca do perfil acima delineado se inicia no processo de recrutamento de pessoas, que
tem como fonte o mercado de trabalho. De acordo com Chiavenato (2008) o mercado de trabalho
tem como característica principal o mecanismo de oferta e procura, as empresas oferecem
oportunidades de emprego atraentes e procuram por candidatos aptos ao perfil da vaga, por sua
vez, os candidatos procuram pelas ofertas que mais lhe interessam e oferecem seu serviço através
de suas qualificações.
Segundo Chiavenato (2008), recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que
visa a atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da
orrganização. É um sistema de informação, onde a organização divulga e oferece ao mercado de
recursos humanos as oportunidades de emprego que pretende preencher. O mesmo autor ressalta
fatores influentes na fase de recrutamento, dentre eles: cultura organizacional, rede de
relacionamentos e gestão por competências.
3
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
O recrutamento de pessoas para trabalhar em uma organização representa um papel
estratégico. O novo modelo de gestão de pessoas é denominado Gestão Estratégica de Pessoas
(GEP), onde a função de Recursos Humanos associa-se então à gestão estratégica e passa a atuar
contribuindo para a competitividade organizacional (SILVA, 2012).
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) corroboram Silva (2012) acerca da relação entre
gestão de pessoas e estratégia quando afirma que “Para obter vantagem competitiva e mantê-la,
cada empresa traça suas estratégias e gerencia as fontes que lhe dão origem. Entre essas fontes,
destaca-se a capacidade das pessoas, que será transformada em trabalho e, consequentemente, em
algum tipo de produto. Esses produtos possuem valor entre si e agregarão valor ao produto final a
ser oferecido ao cliente”.
O processo de recrutamento precisa ser planejado com muito cuidado, pois caso contrário
pode resultar em desperdício de esforços, tempo e dinheiro. As principais técnicas de
recrutamento, segundo Chiavenato (2008) são: os anúncios em jornais e revistas especializados;
agências de recrutamento; contatos com escolas, universidades e agremiações; cartazes ou
anúncios em locais visíveis; apresentação de candidatos por indicação de funcionário; consulta aos
arquivos dos candidatos; recrutamento virtual e banco de dados de candidatos ou banco de
talentos.
O recrutamento virtual tem como características seu imediatismo e a facilidade de interagir
digitalmente com candidatos potenciais. Segundo Bartram (2000, apud Silva e Cunha, 2008), o
tipo de acesso mais frequente aos sites corporativos é o de indivíduos que buscam informações
sobre oportunidades de carreira. O uso do site próprio no recrutamento parece ser mais efetivo
para as corporações de grande porte, isso porque elas possuem uma boa visibilidade e os
potenciais candidatos vão diretamente à sua procura.
Silva e Cunha (2008) exemplificam alguns dos principais benefícios acerca do uso da
internet no recrutamento: redução de custos, principalmente quando comparados com os
tradicionais meios de divulgação, como os jornais; maior rapidez do processo; possibilidade de
acesso a maior número de candidatos; obtenção de resposta de melhor qualidade, já que o público
que utiliza a internet tende a ter melhor formação geral; projeção da imagem corporativa como
uma empresa atualizada; possibilidade de acesso mais fácil a nichos profissionais específicos;
maior chance de atrair candidatos passivos, ou seja, que não estão, necessariamente, procurando
emprego; possibilidade de acesso globalizado.
Segundo Chiavenato (2008) a avaliação do processo de recrutamento é importante, pois
está relacionado à estratégia da empresa. Através da avaliação pode-se aferir se o recrutamento
4
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
está realmente cumprindo sua função e a que custo isso se deve. Atrair talentos é um objetivo
fundamental para o sucesso de uma organização, seja em longo ou curto prazo.
Selecionar candidatos é uma tarefa ainda mais difícil, pois é a decisão final acerca do
candidato que mais se adapta a determinado cargo.
2.1.3 Processo de Seleção
A seleção de pessoas ocorre logo após o processo de recrutamento, sendo definida como
uma atividade de escolha, de decisão e classificação, portanto ela é restritiva.
Chiavenato (2008) define seleção como “o processo pelo qual uma organização escolhe de
uma lista de candidatos a pessoa que melhor alcança os critérios de seleção para a posição
disponível, considerando as atuais condições de mercado.”
Os critérios para seleção podem se valer de técnicas mais objetivas ou não, porém estas
técnicas sempre terão algum nível de subjetividade. O nível de conhecimento é importante nesta
fase, mas também devem ser considerados fatores como o nível de comprometimento do indivíduo
com a empresa, seus valores éticos, a forma como este toma suas atitudes (HANASHIRO,
TEIXEIRA E ZACCARELLI, 2008).
A seleção pode ocorrer como processo de comparação através de duas variáveis, segundo
Chiavenato (2008): a variável x refere-se aos requisitos do cargo e a variável y refere-se ao perfil
das características dos candidatos. Através da comparação das duas variáveis o candidato é
selecionado.
Em seguida, ocorre a escolha das técnicas de seleção para comparar e escolher os melhores
candidatos. Chiavenato (2008) explica que “as técnicas de seleção permitem um rastreamento das
características pessoais do candidato através de amostras de seu comportamento”.
Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008) citam algumas como a análise de currículo, a
entrevista, dinâmica de grupo, provas de conhecimentos e capacidades, testes psicológicos, entre
outros.
Já Chiavenato (2008) aborda o tema técnicas de seleção de forma um pouco diferente. Ele
inicia com a técnica de entrevista de seleção, a segunda técnica abordada são as provas de
conhecimentos ou de capacidades. Outra técnica é a dos testes psicológicos.
5
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Estas técnicas citadas tanto por Chiavenato (2008) quanto por Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli (2008) são escolhidas e utilizadas nas organizações para obter todas as informações
pertinentes a respeito dos candidatos. Desta forma a escolha do candidato mais apto ao cargo em
questão é mais precisa.
Entretanto, quando chega a hora desse profissional sair da organização, algumas sérias
complicações podem surgir, tais como: perda de conhecimento, de capital, de entendimento e
domínio nos processos. O próximo tópico tem o objetivo de esclarecer quais as técnicas utilizadas
pelas empresas atuais para reter seus talentos e evitar a perda de capital humano.
2.2 PROCESSO DE RETENÇÃO
2.2.1 Importância das práticas de retenção
nas organizações
Após o passo da atração de talentos, a organização deve preocupar-se também em retê-los,
evitando desta forma, o aumento da rotatividade dentro da empresa. Quando a instituição perde
um talento para o mercado, perde também capital humano, além de todo o tempo e os recursos que
foram investidos nesse colaborador, o qual leva consigo também a experiência profissional
adquirida durante o seu período de atuação dentro da organização. Segundo essa abordagem,
Mayo (2003, p. 101) diz:
É claro que as pessoas continuarão a deixar seus empregos. Em mercados que são
competitivos por qualificações escassas, pessoas e grupos serão cortejados e seduzidos.
Em uma empresa comercial, perder um ativo vital para um competidor é um prejuízo
duplo – não somente não teremos o benefício, como ainda poderia trabalhar ativamente
contra nós. Alguns dizem que, quanto mais concorrentes estiverem tentados a contratar o
seu pessoal, maior será o conceito externo sobre o valor do capital humano da empresa. O
que, se por um lado pode ser verdade, por outro poderia estar sinalizando fatores
negativos, como por exemplo, sua inabilidade de oferecer oportunidades atraentes.
Algumas empresas são notoriamente mais capazes de manter seu pessoal do que outras,
mesmo em setores que empregam habilidades altamente vendáveis no mercado de
trabalho. O dinheiro, por si só, pode não ser motivo suficiente para que as pessoas se
mudem. Lealdade, relacionamentos, um tipo especial de trabalho ou o fato de se sentir
confortável como a cultura da organização, podem ser suficientes para manter o
6
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
funcionário. Entretanto, quanto mais as pessoas se mudam de um trabalho para outro,
mais se acostumam a essas mudanças. A primeira mudança é sempre a mais difícil.
2.1.2 Práticas de Retenção de Pessoas
As organizações buscam funcionários com comprometimento, criatividade, iniciativa, mas
também precisam utilizar mecanismos que assegurem tanto a valorização destas pessoas quanto a
retenção das mesmas (OLIVEIRA, CKAGNAZAROFF, E SILVEIRA, 2011).
As práticas de retenção no novo modelo de gestão de talentos relevantes para Oliveira,
Ckagnazaroff e Silveira (2011) são apontadas a seguir. Logo após serão apresentadas as práticas
de retenção na visão Ferreira, Sant’Anna e Sarsur (2010), que apesar de se diferenciarem estão
conectadas através da mesma essência no processo de retenção de talentos.
Longo (2007, apud Oliveira, Ckagnazaroff e Silveira, 2011), aponta as políticas e práticas
de gestão de pessoas relevantes para a retenção de talentos. Para este autor, existem quatro
fundamentais: gestão do desempenho direcionada ao estímulo ao desenvolvimento profissional,
associado ao desenvolvimento de competências e ao crescimento pessoal; busca de maior
equidade salarial e de remuneração baseada na contribuição efetiva do funcionário; investimento
em formação, treinamento e desenvolvimento da equipe; e abertura e transparência da empresa em
suas relações com os empregados.
Já na abordagem Ferreira, Sant’Anna e Sarsur (2010), dentre as práticas de retenção de
talentos observa-se uma crescente preocupação com ambiente organizacional, ação da liderança e
o papel das empresas na qualidade de vida, e também conteúdos como carreira, remuneração,
benefícios e desenvolvimento.
Os referidos autores explicam que o processo de retenção se inicia antes mesmo de a
pessoa se “filiar” à organização, isso porque está ligado às suas estratégias, bem como ao
relacionamento e a imagem da empresa perante a comunidade, fatores que geram sua atratividade.
Três aspectos centrais para se obter o melhor desempenho das pessoas e mantê-las nas
organizações são apontados por Butler e Waldroop (1999, apud Ferreira, Sant’Anna e Sarsur,
2010). Primeiramente deve-se atrair as pessoas certas, depois é necessário adaptar o trabalho para
adequá-lo ao talento do indivíduo, e não o contrário, e por último deve-se maximizar a eficiência
das pessoas, alocando-as onde possam realizar bons trabalhos.
Desta forma, nota-se que a gestão de talentos necessita ser tratada com uma visão mais
7
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
sistêmica. É importante compreender a questão dos talentos e das técnicas de retenção no contexto
geral da organização.
2.1.3 Manutenção de Recursos Humanos
Conforme afirmação de Chiavenato (1998), todos os processos de manutenção de pessoas
– remunerar, conceder benefícios e serviços sociais compatíveis com um padrão de vida saudável,
proporcionar um ambiente físico e psicológico de trabalho agradável e seguro, assegurar relações
sindicais amigáveis e cooperativas - são fatores importantes para manter pessoas em uma empresa,
para motivá-las no trabalho e para o alcance dos objetivos organizacionais.
Chiavenato (1998) explica os fatores essenciais para a manutenção de recursos humanos. O
salário, para a pessoa que aceita o cargo, representa uma das mais complicadas transações porque
reflete um comprometimento do funcionário com uma rotina diária, com um padrão de atividades
e com uma ampla faixa de relações interpessoais dentro de uma organização. Em troca desse
elemento simbólico, o funcionário deve ser capaz de empenhar parte de si mesmo, de seu esforço
e sua vida nesse trabalho.
O mesmo autor ainda afirma que o salário pago em relação ao cargo ocupante é somente
uma parte do pacote de compensações que as organizações costumam oferecer aos seus
empregados. A remuneração é realizada de outras formas, através de benefícios sociais e serviços.
Estes são definidos por Chiavenato(1998) como “aquelas facilidades, conveniências, vantagens e
serviços que as organizações oferecem a seus empregados no sentido de poupar-lhes esforços e
preocupação.” Os benefícios sociais são meios indispensáveis na manutenção da força de trabalho
dentro de um nível satisfatório de moral e produtividade.
A saúde e a segurança dos empregados constituem uma das principais bases para a
preservação da força de trabalho adequada, segundo a administração de recursos humanos
(CHIAVENATO, 1998).
O último fator citado por Chiavenato (1998) são as relações trabalhistas, que constituem a
relação da organização com as entidades representativas de seus empregados, ou seja, os
sindicatos. Estas relações baseiam-se em políticas da organização em relação aos sindicatos, que
são representantes dos anseios, necessidades e aspirações dos próprios empregados.
8
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
3 METODOLOGIA
Tendo em vista o critério de classificação de pesquisa proposto por Vergara (2013), quanto
aos fins trata-se de uma pesquisa descritiva, pois expõe características de determinado fenômeno.
No caso, pretende utilizar as observações de funcionários da própria empresa Google para
comprovar a razão de sua ascensão diante das demais concorrentes. Por outro lado, em relação aos
meios trata-se de pesquisa documental, pois se valerá de documentos disponibilizados pela
empresa como forma de atrair e reter candidatos.
Os dados foram coletados através de pesquisa bibliográfica e documental. A pesquisa
bibliográfica ocorreu através de livros, artigos, reportagens de revistas especializadas na internet,
teses e dissertações com dados pertinentes sobre o assunto e consultas em bibliotecas.
Foram levantados dados sobre a estratégia da empresa Google no setor de Recursos
Humanos, a fim de que sejam analisadas as políticas da empresa e, assim, que se identifique o
fator diferencial das técnicas de seleção e retenção provenientes exclusivamente do algoritmo do
Google. Já a pesquisa documental ocorreu através dos arquivos eletrônicos disponíveis no site da
empresa Google.
As pesquisas bibliográfica e documental são justificáveis, pois contribuem para um
levantamento de possíveis divergências entre a formulação e implementação das práticas do setor
de Recursos Humanos.
Com base nesses dados coletados, procura-se comparar as práticas de seleção e retenção de
funcionários descritas no referencial teórico em geral e o modelo de inovação das práticas
utilizadas pela empresa Google.
Para o tratamento dos resultados foi utilizada a técnica de análise de conteúdo, a qual, para
Vergara (2013), admite a abordagem qualitativa. Além disso, enfatiza o que é significativo e
relevante no texto, sem, necessariamente, ser frequente, e focaliza a identificação de peculiaridade
e as relações entre os elementos, admitindo, portanto, a análise das subjetividades. O texto
corresponde aos dados coletados, que podem ser desde documentos a questionários abertos até
transcrição de entrevistas.
9
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
4 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DE
DADOS
O modelo de gestão de pessoas do Google é um dos segredos do título de melhor empresa
para se trabalhar em 2013 concedido pela revista Fortune (FORTUNE, 2013).
O Google nasceu a partir de uma ideia de seus fundadores Larry Page e Sergey Brin,
extraída de um projeto acadêmico em 1998 que se tornou um sucesso. Este sucesso recebeu o
nome de “Page Rank”, um método de busca que hierarquiza informações de acordo com o número
de páginas na internet que as citam, isso ocorre por meio de links (LIMA, 2013).
A empresa busca perpetuar o valor de criar novas ideias entre seus funcionários,
estimulando um sistema de contínua inovação. Isso é percebido ao se analisar a política de gestão
de pessoas que o Google desenvolveu, partindo do pressuposto da seguinte fórmula: 70% - 20% 10%, sendo a primeira porcentagem referente ao tempo no qual o empregado deve se dedicar a
empresa. Os 20% são referentes ao tempo no qual o empregado deve gastar com pesquisas de
interesse pessoal e os 10% restantes são dedicados ao seu próprio lazer (RH CENTRAL, 2013).
Esses 20% gastos em pesquisas de interesse pessoal foram berços de ideias geniais, tais
como o Orkut, Gmail, Google Earth, Youtube, entre outros. Desta forma, podemos concluir que
criatividade e inovação são valores promovidos pela empresa (LIMA, 2013).
O foco deste estudo consiste em apresentar as práticas de gestão de pessoas da empresa e
descrever como o setor de Recursos Humanos se conecta à sua estratégia organizacional buscando
candidatos com as competências individuais adequadas.
O perfil dos funcionários exigido pela empresa possui algumas particularidades que estão
presentes entre a maioria dos funcionários: possuir um histórico escolar com alto potencial ter
estudado nas faculdades avaliadas como de primeira linha, possuir mais de um idioma, possuir
paixão
por
tecnologia,
possuir
habilidade
em
lidar
com
mudanças,
flexibilidade,
empreendedorismo, vontade de fazer trabalhos voluntários e possuir interesses que vão além do
trabalho como esporte e música (SILVEIRA, 2013; AMERICANO, 2013).
A capacidade em exercer atividades em equipe é outro fator valorizado no perfil de
funcionário do Google. Isso ocorre devido ao fato de que os projetos podem estar sob a liderança
de qualquer profissional proveniente de qualquer filial espalhada pelo mundo independentemente
de sua posição hierárquica (RH CENTRAL, 2013).
Chiavenato(2008) ainda afirma que as empresas valorizam umas das principais fontes de
10
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
vantagem competitiva, o conhecimento. O Google investe parte de sua verba verba em educação
para que o funcionário gaste da forma que melhor lhe convier, sejam cursos de línguas, MBAs ou
cursos de pós-graduação. Esta é uma forma de manter as mentes de seus funcionários em
constante aprimoramento (CAMPOS, 2013).
Silva (2012) afirma que o recrutamento de pessoas para trabalhar em uma organização
exerce um papel estratégico, o que corrobora a forma de pensar da empresa. Todas as informações
são avaliadas e é por essa razão que a empresa possui um índice muito baixo de desligamentos
(CAMPOS, 2013).
Um fator apontado por Chiavenato (2008) como influente na fase de recrutamento é a
postura e atitude do candidato. A identificação do candidato com a cultura organizacional da
empresa é de grande importância no momento de escolha. O Google possui máximas que
exemplificam um pouco de sua cultura organizacional como: “Você pode ser sério sem usar
terno”, “É possível ganhar dinheiro sem ser mal” e “Ótimo não é bom o bastante”. Essa é uma
forma criativa de compartilhar a forma de pensar da empresa com o funcionário (CAMPOS,
2013).
A autonomia individual, a livre circulação da informação, a liberdade de comunicação e
debate, independentemente da hierarquia, são pontos centrais da cultura definida há mais de doze
anos pelos fundadores da empresa (CORONATO E CORREA, 2013).
A circulação da informação ocorre através de canais estratégicos que o Google utiliza para
se comunicar com seus funcionários. A internet é sua principal ferramenta de comunicação
(SILVEIRA, 2013).
O fluxo aberto de informações sobre projetos é um dos alicerces de inovação da empresa.
Qualquer engenheiro possui acesso a informações de projetos novos, assim todos podem colaborar
para a inovação. Esta prática é incomum em outras empresas (SIMAS JUNIOR, 2010).
Uma das técnicas de recrutamento apontadas por Chiavenato (2008) que é bastante
utilizada na Google é a de apresentação de candidatos por indicação de funcionário. Quando uma
vaga surge, a área de recursos humanos avalia se existe alguém da equipe que possa assumi-la.
Quando não há ninguém, os funcionários são estimulados a indicar amigos ou familiares. Se este
candidato for efetivado o funcionário recebe um prêmio de cinco mil pela sua indicação. Caso não
tenha nenhum candidato por indicação a empresa parte para a busca de talentos no mercado
(SILVEIRA, 2013; AMERICANO, 2013).
O processo de recrutamento e seleção do Google é feito de forma eletrônica através de um
software que organiza currículos por meio de regras de busca de palavras-chave e identificação
11
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
dos perfis que mais se adaptam ao cargo disponível. A empresa enfatiza os processos analíticos e
quantitativos baseados em métricas objetivas; essa política sempre norteou a filosofia de trabalho
da empresa e ainda se encontra na base de seus processos decisórios (ALMEIDA, 2012). Este
processo de seleção de currículos é apontado por Hanashiro, Teixeira e Zaccarelli (2008).
Após o filtro do software de seleção e da revisão por um recrutador ocorre a entrevista
realizada geralmente à distância. Esta técnica também é apontada por Hanashiro, Teixeira e
Zaccarelli (2008). Depois desta etapa, ocorre uma longa série de entrevistas envolvendo pessoas
da área do candidato. Desta forma a percepção do posicionamento do candidato perante diversas
situações fica mais claro (ALMEIDA, 2012).
O Google possui um grande número de recrutadores. A escolha é feita meticulosamente,
pois os colaboradores são recursos valiosos que devem ser gerenciados de forma adequada para
produzir todo o seu potencial (ALMEIDA, 2012). É o valor do capital humano explicado por
Chiavenato (2008), o recurso que move a empresa e a diferencia das demais.
A gestão de talentos é o elemento estratégico mais importante para a empresa segundo seus
executivos, uma vez que se trata de uma empresa com foco em inovação, onde criatividade,
talento e comprometimento são elementos essenciais para seu sucesso (ALMEIDA, 2012).
As organizações buscam funcionários com comprometimento, criatividade, iniciativa, mas
também precisam utilizar mecanismos que assegurem tanto a valorização destas pessoas quanto a
retenção das mesmas (OLIVEIRA; CKAGNAZAROFF; SILVEIRA, 2011). Estas práticas
também são uma forma do Google reter sua força de trabalho.
Outro exemplo de retenção é o foco no treinamento, ou seja, as oportunidades que a
empresa fornece aos seus funcionários também são uma das práticas de retenção. Além de
oferecer diversas oportunidades a empresa demanda que seus colaboradores invistam em um
mínimo de 120 horas por ano em Treinamento e Desenvolvimento (ALMEIDA, 2012).
Os candidatos são atraídos por diversas oportunidades, que também são uma forma de
retenção. A oportunidade de intercâmbio entre escritórios em outras filiais ocorre constantemente,
elas são divulgadas internamente e os interessados que possuírem os pré-requisitos necessários
podem se inscrever a qualquer momento (SILVEIRA, 2013).
A perda de pessoal treinado e produtivo é um prejuízo para o Google, especialmente
porque investe-se fortemente em qualificação. Desta forma, o Google possui um grande foco na
avaliação de desempenho dos funcionários, que são avaliados a cada três meses e este resultado é
responsável por decisões como aumento, promoções e bônus (CAMPOS, 2013).
O Google utiliza as práticas de retenção apontadas por Longo (2007, apud Oliveira,
12
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Ckagnazaroff e Silveira, 2011), onde existem quatro políticas e práticas de gestão de pessoas
relevantes para a retenção de talentos fundamentais: gestão do desempenho direcionada ao
estímulo ao desenvolvimento profissional, associado ao desenvolvimento de competências e ao
crescimento pessoal; busca de maior equidade salarial e de remuneração baseada na contribuição
efetiva do funcionário; investimento em formação, treinamento e desenvolvimento da equipe; e
abertura e transparência da empresa em suas relações com os empregados.
As práticas de retenção apontadas por Ferreira, Sant’Anna e Sarsur (2010) também são
utilizadas pelo Google. São elas: a importância da aprendizagem contínua, através de treinamento
formal; práticas de trocas de conhecimento entre profissionais; participação em projetos
desafiadores, feedback e aquisição de novas experiências, via job rotation.
A qualidade de vida e o ambiente de trabalho são o atual alvo de preocupação constante de
profissionais. Essas são condições primordiais para garantir a adesão de empregados na empresa
(FERREIRA; SANT’ANNA; SARSUR, 2010). No Google elas são facilmente visíveis na
onipresença da tecnologia, na decoração juvenil e nas salas de jogos espalhadas pela empresa
(CORONATO E CORREA, 2013).
Os funcionários possuem a liberdade para trabalhar com roupas confortáveis, muitos
trabalham de bermuda e chinelos. Eles recebem uma quantia assim que ingressam na empresa para
decorar sua baia de acordo com seu gosto. Refeições gratuitas também estão à disposição em
qualquer horário, os horários também são flexíveis. O foco do Google está nos resultados
(CORONATO E CORREA, 2013; SILVEIRA, 2013). As figuras do ANEXO exemplificam o
ambiente de trabalho relatado.
Benefícios são outro importante fator para a atração e retenção de talentos. Os mais
adotados são previdência privada e planos de saúde. Algumas empresas flexibilizam os benefícios
de acordo com o perfil dos seus empregados, condição familiar e estilo de vida; isso reduz os
custos da organização (FERREIRA; SANT’ANNA; SARSUR, 2010).
Dentre os benefícios do Google temos: plano de saúde, plano odontológico, seguro de vida,
plano de previdência privada, bolsas de até dezesseis mil reais em educação por ano, reembolso
em despesas como academia de ginástica, recibo de notebook no momento de ingresso na
empresa, horários de trabalho flexíveis, entre outros (SILVEIRA, 2013).
Outra abordagem citada por Ferreira, Sant’Anna e Sarsur (2010) se encontra na gestão de
carreira, remuneração e outros benefícios. A remuneração inclui salários, remuneração variável,
bônus, stock options, opção de participação acionária e pagamento por habilidades ou formas
variadas de incentivo individual ou de grupo.
13
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
A empresa oferece diversas premiações por resultados alcançados e por desempenho
individual. O pessoal de vendas recebe bônus trimestralmente. Existe também o Spot bônus
quando o gerente indica algum funcionário que se destaca entre os demais, este funcionário é
avaliado por outros executivos e, se aprovado, recebe uma quantia entre quinhentos e cinquenta
mil a vinte e oito mil reais. O Peer bônus é outro exemplo, quando um empregado indica um
colega, o valor deste bônus é de duzentos reais (SILVEIRA, 2013).
Outra prática interessante é que todos os funcionários podem participar do plano de ações
da empresa. Assim que são contratados eles recebem um lote de ações, que são liberadas para
venda na proporção de vinte e cinco por cento ao ano. (SILVEIRA, 2013).
Estas são algumas das práticas de recrutamento, seleção e retenção que a empresa Google
utiliza. Estas práticas também podem ser facilmente utilizadas por outras empresas, é por meio de
uma gestão de pessoas inovadora que o Google se destaca como empresa criativa e como
referência em qualidade de vida no mercado. É através de um conceito moderno de relações
humanas que se refletem os resultados positivos na vida pessoal e profissional de seus
funcionários.
5 CONCLUSÃO
Durante a realização do estudo, foram levantadas opiniões e percepções que são grande
valor para o estudo de Gestão de Pessoas. Desta forma os gestores podem conhecer e entender
melhor a importância do processo de admissão e retenção nas organizações. O estudo também
proporciona uma maior percepção do comportamento dos funcionários, possibilitando a definição
de estratégias que potencializem os fatores de satisfação e minimizem as causas de insatisfação.
De acordo com o estudo realizado, conclui-se que as variáveis que mais contribuem para o
índice de satisfação da empresa são a possibilidade de crescimento na carreira, que pode ser
explicado pelo plano de carreira adotado pela empresa, junto com o comprometimento dos
funcionários com relação às atividades que desenvolvem.
Após análise de todos os dados expostos, conclui-se que a política da gestão de pessoas
que o Google desenvolveu é um avanço à teoria abordada, pois além de ser específica da empresa
em questão, ela proporciona um estímulo à inovação a todos os funcionários independente de seu
nível hierárquico. Esta também é uma forma de impulsionar a motivação destes. A fórmula 70%20%-10% estimula produção, inovação e prazer pessoal.
14
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
O perfil da força de trabalho da empresa Google encontra-se alinhado com a teoria e o
processo de recrutamento e seleção da empresa é amplo e admite a maioria das práticas expostas
no referencial teórico, confirmando a importância dada pela empresa à captação de funcionários
adequados ao perfil da organização. Alguns exemplos são: a técnica de recrutamento de
apresentação de candidatos por indicação de funcionário; a técnica de seleção de currículos por
meio de softwares; entrevistas à distância e pessoalmente, entre outros.
As práticas de retenção superam as expostas no referencial teórico, visto que a empresa
não mede esforços para manter sua força de trabalho. Esta ênfase no processo de retenção de
funcionários é esperada em razão dos grandes gastos investidos em treinamentos e cursos.
Exemplos como o investimento em qualidade de vida e ambiente de trabalho, os benefícios e a
gestão de carreira e remuneração são verdadeiros avanços da empresa em relação às demais e
podem ser copiados por outras organizações como forma de reter seu capital humano.
Desta forma é possível concluir que uma série de medidas simples utilizadas pela empresa
em questão para manter colaboradores tem um efeito bastante positivo no desempenho destes, e
estes de fato procuram um local bom e prazeroso para se trabalhar.
Apesar da dedicação exigida pela empresa, ela proporciona horários flexíveis e até a opção
do tele-trabalho como forma de reduzir o tempo gasto com tarefas como deslocamento até o
trabalho. Por este e outros motivos a companhia analisada se mantém no topo do ranking de
melhores empresas para se trabalhar e ainda é um exemplo em gestão de talentos.
6 REFERÊNCIAS
ALMEIDA, Sibele de. O que Podemos Aprender sobre Gestão de Talentos com o Google? Rh
Inovar, São Paulo, n. , p.1-6, 2012.
AMERICANO, Tatiana. Google: os segredos da Melhor Empresa para Trabalhar em
2010: Empresa investe em um ambiente de trabalho descontraído e colaborativo como forma de
estimular
a
individualidade
dos
profissionais.
COMPUTERWORLD.
Disponível
em:
<http://computerworld.uol.com.br/carreira/2010/07/23/google-os-segredos-da-melhor-empresapara-trabalhar-em-2010/>. Acesso em: 3 jul. 2013.
15
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
CAMPOS, Elisa. Por dentro do Google: Confira as práticas pouco usuais tanto de gestão de
pessoas
como
de
recrutamento
usadas
pela
empresa.
Disponível
em:
<http://epocanegocios.globo.com/Revista/Common/0,,EMI91431-16355,00POR+DENTRO+DO+GOOGLE.html>. Acesso em: 3 jul. 2013.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas:: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 2008. Rio de Janeiro: Campus, 2008. Cap. 4 e 5 (3 ed).
________. Remuneração, benefícios e relações de trabalho: como reter talentos na organização.
Atlas, 1998, São Paulo.
CORONATO, Marcos; CORREA, Ricardo. O jeito google: A cultura de trabalho flexível,
divertida - e árdua - do gigante da internet que os funcionários elegeram. Disponível em:
<http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI164680-16165,00O+JEITO+GOOGLE.html>. Acesso em: 3 jul. 2013.
DRUCKER, P. F. - Post-Capitalist Society - Editora Harper Collins. 1993, New York.
FERREIRA, Assima Maria; SANT’ANNA, Anderson de Souza; SARSUR, Amyra Moyses.
Políticas e Práticas de Gestão de Pessoas como Fatores de Retenção de Futuras Lideranças: um
Estudo em Empresa Brasileira do Setor Mineral. In: XXXIV ENCONTRO DA ANPAD, 34.,
2010, Rio de Janeiro. GPR1275. Rio de Janeiro: Enanpad, 2010. p. 1 - 16.
FORTUNE. Fortune
100
Best
Companies
to
work
for. Disponível
em:
<http://money.cnn.com/magazines/fortune/bestcompanies/2013/snapshots/1.html?iid=bc_sp_list>. Acesso em: 03 jul. 2013
HANASHIRO, D. M.m.; M.TEIXEIRA, M. L.; ZACCARELLI, L. M.. Gestão do Fator
Humano: uma visão baseada em stakeholders. São Paulo: Saraiva, 2008. Cap. 5 e 6.
LIMA, João Gabriel De. Viagem ao planeta Google: Como dois garotos da Califórnia criaram a
cultura
empresarial
mais
inovadora
do
mundo.
Disponível
em:
16
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
<http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EDG75964-6012-448,00.html>. Acesso em: 3
jul. 2013.
MAYO, Andrew. O valor humano da empresa: valorização das pessoas como ativos. Pearson
Prentice Hall, 2003, São Paulo.
OLIVEIRA, Kamila Pagel de; CKAGNAZAROFF, Ivan Beck; SILVEIRA, Mauro César da.
Retenção de Pessoas no Setor Público Mineiro: o Caso dos Especialistas em Políticas Públicas e
Gestão Governamental. In: XXXV ENCONTRO DA ANPAD, 35., 2011, Rio de
Janeiro. APB2196. Rio de Janeiro: Enanpad, 2011. p. 1 - 17.
PAIVA, Simone B. O capital intelectual e a contabilidade: o grande desafio no alvorecer do
3º milênio. Revista Brasileira de Contabilidade. DF: ano 28, nº 117, p.76-82, mai/jun.1999,
Brasília.
RAUTA,
Alexandre. Na
Google
os
funcionários
trabalham
em
um
ambiente
assim…. Disponível em: <http://www.blogadao.com/na-google-os-funcionarios-trabalham-emum-ambiente-assim/>. Acesso em: 03 jul. 2013.
SILVA, Hudson Santos da. Recrutamento e seleção de docentes no Instituto Federal de Educação
Ciência e Tecnologia do Rio de Janeiro – Uma proposta de gestão por competências. In: XXXVI
ENCONTRO DA ANPAD, 36., 2012, Rio de Janeiro. 2012_GPR2589. Rio de Janeiro: Enanpad,
2012. p. 1 - 15.
SILVA, José Roberto Gomes da; CUNHA, Paula Cristina da. “Junte-se a Nós”: o Discurso da
Gestão de Recursos Humanos em Sites Corporativos Utilizados para Recrutamento no Brasil. In:
XXXII ENCONTRO DA ANPAD, 32., 2008, Rio de Janeiro. GPR-A1524. Rio de Janeiro:
Enanpad, 2008. p. 1 - 16.
SILVEIRA,
Mauro. Google:
a
bicampeã
de
2011. Disponível
em:
<http://revistaepoca.globo.com/Revista/Epoca/0,,EMI257453-16165,00.html>. Acesso em: 3 jul.
2013.
17
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
SIMAS JUNIOR, Paulo Ferreira. A importância da gestão de pessoas no sucesso das
organizações. Revista de Ciencias Gerenciais, São Paulo, n. , p.1-20, 13 maio 2010.
SZATKOWSKI, Felipe. Viagem ao Vale do Silício: visitamos o Googleplex, sede do
Google! Disponível em: <http://canaltech.com.br/materia/vale-do-silicio/Viagem-Vale-do-SilicioVisita-ao-Google/>. Acesso em: 10 jul. 2013.
VERGARA, Sylvia C. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 14 ed. Atlas,
2013, São Paulo.
18
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
ANEXO - Ambiente de trabalho Google
Google São Paulo
Lanchonete – cenário de uma feira livre.
Fonte :NEGÓCIOS, Época (2013).
Redes de Descanso- São Paulo.
Fonte :NEGÓCIOS, Época (2013).
19
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Google em Zurich (Suíça)
Tobogan que liga os locais que ficam os escritórios no primeiro piso a cafeteria e ginásio.
Fonte: RAUTA, Alexandre (2012).
Sala de Jogos
Fonte: RAUTA, Alexandre (2012).
20
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
Sala de descanso
Fonte: RAUTA, Alexandre (2012).
Googleplex, sede do Google (Vale do Silício, Califórnia)
Praça de Alimentação
Fonte: SZATKOWSKI, Felipe (2013).
21
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO
08 e 09 de agosto de 2014
22