o gerenciamento da demanda em função da economia de escala

XLIII CONGRESSO DA SOBER
“Instituições, Eficiência, Gestão e Contratos no Sistema Agroindustrial”
O GERENCIAMENTO DA DEMANDA EM FUNÇÃO DA
ECONOMIA DE ESCALA, ESCOPO E DO COMPOSTO DE
MARKETING EM DIFERENTES ORGANIZAÇÕES DO SETOR DE
LÁCTEOS, NO RIO GRANDE DO SUL - UM ESTUDO MULTICASO.
WILSON MAGELA GONÇALVES
Doutorando em Agronegócios (CEPAN/UFRGS) - Professor do DCA/UFPE
Av. João Pessoa, 31 -90040-000- Porto Alegre – RS - BRASIL
E-mail: [email protected]
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UTH
RONI BLUME
Doutorando em Agronegócios (CEPAN/UFRGS)
Av. João Pessoa, 31 -90040-000- Porto Alegre – RS - BRASIL
E-mail: [email protected]
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UTH
H
GABRIEL MURAD VELLOSO FERREIRA
Mestrando em Agronegócios (CEPAN/UFRGS)
Av. João Pessoa, 31 -90040-000- Porto Alegre – RS - BRASIL
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UTH
ADALBERTO SCHNORRENBERGER
Doutorando em Agronegócios (CEPAN/UFRGS) - Professor UNIVATES
Av. João Pessoa, 31 -90040-000- Porto Alegre – RS - BRASIL
E-mail: - [email protected]
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UTH
TANIA NUNES DA SILVA
Professora Doutora e Pesquisadora do PPGA/EA/UFRGS e CEPAN
Av. Washington Luís, 855, sala 421 -90010-460- Porto Alegre - RS - Brasil
E-mail: [email protected]
HTU
UTH
Administração Rural e Gestão do Agronegócio
Pôster
1
Ribeirão Preto, 24 a 27 de Julho de 2005
Sociedade Brasileira de Economia e Sociologia Rural
XLIII CONGRESSO DA SOBER
“Instituições, Eficiência, Gestão e Contratos no Sistema Agroindustrial”
O Gerenciamento Da Demanda Em Função Da Economia De Escala,
Escopo E Do Composto De Marketing Em Diferentes Organizações Do
Setor De Lácteos, No Rio Grande Do Sul - Um Estudo Multicaso.
Resumo
Este trabalho se propõe a analisar o gerenciamento da demanda em função da
economia de escala, escopo e composto de marketing no agronegócio do leite. Para isto,
foram realizados estudos de caso pontuais em quatro estabelecimentos que trabalham com
segmentos diferenciados de leite: caprinos, ovinos e bovinos. De acordo com o exposto
verifica-se que as organizações estão em estágios muito diferentes em termos de
gerenciamento da demanda, economia de escala e do escopo. Percebe-se ainda que os
gestores desconhecem tais ferramentas, trabalhando muito mais em função das
experiências pessoais. Destaque para as empresas Elegê e Dália, onde em relação ao
gerenciamento da demanda e previsão de vendas, as empresas trabalham com análise do
ambiente geral, tais como renda, poder aquisitivo e com análise da concorrência. Outra
consideração refere-se à questão da diversificação, ou seja, a variável mix de mercado. Não
se percebe uma preocupação mais qualificada com esta questão, isto pode ser verificado no
caso do leite de Cabra e no caso da cooperativa Dália.
PALAVRAS-CHAVE: Composto de Marketing, Gerenciamento da Demanda, Leite.
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O Gerenciamento Da Demanda Em Função Da Economia De Escala,
Escopo E Do Composto De Marketing Em Diferentes Organizações Do
Setor De Lácteos, No Rio Grande Do Sul - Um Estudo Multicaso.
1 - Introdução
A dimensão continental territorial do país, em conjunto com a disponibilidade de
recursos, sociais, econômicos e uma nova filosofia gerencial, vêm propiciando
modificações positivas no agronegócio tornado este um dos mais importantes segmentos
da economia brasileira. Um dos segmentos que corrobora com a expansão do agronegócio
é o leite. De acordo com EMBRAPA (2004), em 2002 os produtores de leite geraram R$ 8
bilhões em receita bruta para o País, em cerca de 1,12 milhão de fazendas distribuídas por
todo o território brasileiro, gerando mais de 3,6 milhões de empregos diretos e produzindo
21.063 milhões de litros. Este é um claro sinal de demonstração da capacidade competitiva
brasileira diante a um mercado concorrêncial globalizado. Embora estes números
evidenciem a importância do leite em termos de mercado, não é só nesta função que o
segmento se destaca. Em termos sociais o leite tem um papel importante junto ao homem
rural como gerador de empregos e de renda, amenizando a tendência do êxodo. Contudo,
mesmo com os avanços, o setor ainda caracteriza-se por baixos índices de produtividade e
pelo histórico “estado de crise”.
As modificações ocorridas nos mercados, em função da globalização, têm
promovido novas dinâmicas econômicas no setor do leite proporcionando ajustes
produtivos tanto em termos de escala como de escopo. As decisões sobre investimentos
têm considerado os atores organizacionais, bem como os institucionais de modo a atingir
uma maior flexibilidade e organização ao sistema produtivo. Desse modo frente às
mudanças políticas, comerciais e tecnológicas as organizações têm buscado estratégias
competitivas para se manterem atuantes no mercado.
Neste contexto, o gerenciamento da demanda tem se tornado um desafio para os
gestores das cadeias produtivas do leite. Este desafio ampliou-se do cenário
microeconômico para as dimensões meso e macroeconômico, na medida em que as
influencias sobre o que determinado consumidor deseja e está disposto a adquirir mediante
a determinado preço terem agregado a analise outras escalas que influenciam nas decisões
destes consumidores.
É nesse novo cenário mundial que todos os participantes da cadeia produtiva do
leite devem procuram se encaixar, pois as mudanças nas dinâmicas produtivas se tornaram
imprescindíveis para a sobrevivência das organizações do agronegócio leite.
Mediante a estas condições este trabalho se propõe a analisar o gerenciamento da
demanda em função da economia de escala, escopo e composto de marketing no
agronegócio do leite. Para isto, foram realizados estudos de caso pontuais em quatro
estabelecimentos que trabalham com segmentos diferenciados de leite: caprinos, ovinos e
bovinos. Desta forma, embasados no referencial teórico pertinente a estas questões foram
verificadas como as transformações ocorridas no ambiente econômico têm influenciado na
estrutura produtiva e gerencial da cadeia do leite.
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2 – A Economia de Escala, Escopo e o Gerenciamento da Demanda nas Dimensões da
Previsão e Gerenciamento das Organizações.
2.1 – Aspectos Conceituais
Nos estudos econômicos abordados pela Organização Industrial – OI, a economia
de escala, segundo Farina (2000), existe quando o custo unitário decresce com o aumento
da capacidade de produção. Desta forma esta pode ser obtida com ganhos na negociação e
compra de maior volume de matéria-prima; produção, por meio de maior produtividade a
partir de um volume maior produzido por planta; e, distribuição, pela redução dos custos
logísticos e de propaganda por volume negociado.
Segundo Porter (1989) as economias de escala surgem devido à habilidade de
executar atividades de forma diferentes e mais eficientes em um volume maior. Economias
de escala refletem não somente a tecnologia utilizada em determinado processo produtivo,
como também a maneira como a empresa escolhe operá-la.
Conforme Farina (2000), Kupfer e Hasenclever (2002) existem quatro tipos
especiais de economias de escala: a) ganhos de especialização: que gera ganhos de
produtividade exigi uma escala mínima de capacidade produtiva para que seja possível a
divisão do trabalho, desse modo, os trabalhadores adquirirão uma maior habilidade e
especialidade em suas funções e, com máquinas especializadas, maior será a sua
produtividade; b) economia de escala por indivisibilidade técnica que esta relacionada com
o tamanho dos equipamentos industriais. Embora os equipamentos possam ser aumentados
em quantidade, caso a produção exigir, não é possível dividi-los, uma vez que suas
unidades estão definidas discretamente. Por isso, nem sempre é possível comprar
equipamentos com um tamanho exato para produzir a quantidade de produto necessária.
Desse modo, as possíveis subutilizações geradas do equipamento podem servir para uma
futura expansão produtiva; c) economia denominada de “economias geométricas” está
também relacionada ao tamanho do equipamento industrial. Para alguns tipos de produtos,
a mais importante fonte de economias de escala ao nível da planta decorre da expansão do
tamanho individual das unidades processadoras, fazendo com que o produto destas
unidades venha a ser proporcional ao volume da unidade, enquanto que o custo associado à
produção seja proporcional à área da superfície das unidades processadas; d) economia de
escala relacionadas a lei dos grandes números, segundo os autores isto pode acontecer em
uma empresa pequena, que utiliza apenas uma máquina e deverá manter duas máquinas
para se precaver de possíveis problemas de defeitos. Já nas empresas maiores, que utilizam
um grande número de máquinas, deve manter como reserva, apenas uma proporção das
máquinas utilizadas, ao invés, da mesma proporção necessária para a empresa pequena.
A economia de escopo se refere aos ganhos com a produção de itens diferentes na
mesma fábrica. Isso acontece, quando as alternativas de expansão do mercado, como a
diferenciação e a segmentação de mercado, mostrarem-se insuficientes para o potencial de
crescimento de uma empresa, sua opção pode recair sobre a diversificação (Azevedo,
2000). Um elemento fundamental na orientação de estratégias de diversificação são as
economias de escopo, definida pela redução do custo conjunto de produção de diferentes
produtos, normalmente derivada da utilização comum de um mesmo conjunto de recursos.
Segundo Farina (2000), “quando ativos produtivos (físicos ou humanos) são
compartilhados entre diferentes produtos, podem surgir vantagens de custo multiproduto.
Existem economias de escopo quando a produção conjunta de dois ou mais produtos
resulta em custo menor do que a produção independente de cada uma destes mesmos
produtos”. Isto ocorre em função da presença de insumos compartilhados.
Nesse sentido, Kupfer e Hasenclever (2002) complementam que a maior parte das
plantas industriais produz vários produtos, cada uma delas como sua própria estrutura de
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custos. Neste caso, o custo de produção de um produto em particular depende não somente
do seu próprio volume de produção, mas também do tamanho da planta, onde o produto é
feito. Assim, para o autor, uma possível razão para a produção conjunta, isto é, produção
de mais de um produto numa mesma planta, é a existência de economias de escopo.
Significa dizer, que o custo de produzir dois produtos conjuntamente é menor do que o
custo de produzi-los separadamente. Isso ocorre quando as empresas conseguem reduzir
seus custos médios com a diversificação de produtos, pois o aumento da variedade no
portifólio provoca uma redução em seu custo médio.
Desta forma a combinação de economia de escala e da economia de escopo podem
gerar as chamadas economias de escala multiproduto, que aparece quando a tecnologia
caracteriza-se pela presença de indivisibilidade e flexibilidade (Farina, 2000).
Em economia a demanda pode ser entendida como, “as quantidades de vários bens
que as pessoas desejam e podem comprar durante um certo período, dadas as alternativas
disponíveis” (Stone JR e Byrns,1996). Este conceito assim postulado refere-se à demanda
individual, ou seja, à demanda a que é levado um consumidor, tomado individualmente.
Já Garófalo e Carvalho (1988), utilizando-se do conceito perceberam neste a
existência de elementos objetivos, subjetivos e condicionantes relacionados com a
“procura”. Em relação aos elementos objetivos podem ser citados dois aspectos
relacionados a estes: a própria existência da mercadoria ou do bem desejado, onde a
inexistência da quantidade desejada impede a realização efetiva da procura, embora
permaneça o desejo de compra; a capacidade ou poder de compra do consumidor, sendo
identificado pela renda do consumidor no período. Quanto aos elementos subjetivos estes
são a própria disposição do consumidor para adquirir a mercadoria, de acordo com sua
percepção de maior ou menor utilidade em comparação a outros bens. E por último
entende-se por elementos condicionantes, a compreensão do preço do bem que exerce seu
poder sobre o elemento subjetivo podendo provocar uma modificação nas preferências do
consumidor, e o tempo, onde o próprio conceito de demanda menciona a veiculação da
demanda a dado período, englobando também as épocas do ano, clima, tempo de
estocagem (muito importante para produtos perecíveis) e períodos de validade. Estes
conceitos agem automática e simultaneamente quando o consumidor se propõe a realizar a
sua demanda por um bem ou serviço.
Para Stone Jr. e Byrns (1996), a demanda esta intrinsecamente ligada a preço. Para
esta dedução pontuam que a maior parte dos bens tem diversos usos possíveis, onde o
preço será o principal fator para aumentar ou diminuir a quantidade utilizada deste bem em
substituição a outros, ou sendo substituídos por outros bens de menor valor relativo. Este
efeito substituição de uma mudança de preços relativos é o principal fundamento para a lei
da demanda: “Todo o mais mantido constante, os consumidores compram mais de um bem
durante determinado período quanto menor for seu custo de oportunidade (preço relativo),
e vice-versa”. Neste caso, o preço é o causador de mudanças na quantidade demandada.
Quando ocorrem outras influências que não o preço haverá mudanças na própria demanda.
Aprofundando as questões quanto os aspectos relacionados com a demanda na
economia, segundo os estudiosos, pode-se analisar esta segundo dois aspectos
metodológicos que são a previsão de demanda e o gerenciamento de demanda.
Um aspecto muito importante em termos de entendimento da demanda refere-se à
previsão de demanda. A previsão de demanda na concepção de Martins (1999) pode ser
definida como um processo metodológico onde a determinação de dados futuros encontrase embasado em modelos estatísticos, matemáticos ou econométricos; ou ainda em
modelos subjetivos apoiados em uma metodologia de trabalho clara e previamente
definida.
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Para isto, Kotler (1998) e Cobra (1994), já pontuavam que para um melhor
entendimento desta questão seria importante diferenciar algumas expressões, como:
mercado, demanda de mercado, potencial de mercado, previsão de mercado e previsão de
vendas da empresa.
Dentre estes, precisar a previsão de vendas tem se repercutido, entre os autores,
como aspecto diferenciado na previsão da demanda. Segundo Cobra (1994) e Penteado
Filho (1984), a previsão de vendas é a base de todo o planejamento e orçamento. A partir
dela, todos os departamentos planejam seu trabalho e determinam suas necessidades para o
próximo período. Nas empresas industriais e comerciais, cujo objetivo final consiste
sempre na comercialização de produtos ou serviços, a previsão de vendas representa o
ponto de partida de todo o processo orçamentário e base indispensável do processo
decisório.
Para Boone e Kurtz (1995) a previsão de vendas pode ser observada para além do
seu uso no planejamento de marketing, pois desempenha também um papel importante nas
decisões de introdução de novos produtos, programação da produção, planejamento
financeiro, planejamento de estoques, aquisições, distribuição de produtos e planejamento
de pessoal.
Conforme Kotler (1998) as empresas comumente utilizam um procedimento de três
etapas para preparar uma previsão de vendas: primeiro preparam uma projeção
macroeconômica; em segundo lugar, uma projeção setorial; e por último, a previsão de
vendas da empresa. Uma observação feita por Arnold (1999) quanto às previsões em
relação ao tempo é que estas tendem a ser mais precisas para períodos de tempo mais
próximos. O futuro próximo impõe menos incertezas que o futuro distante. Portanto,
qualquer melhoria para dedução do lead time proporcionará uma maior precisão no
processo de previsão da demanda.
Para Peter e Churchill (2000), é necessário que a previsão seja corretamente
gerenciada, pois da imprecisão resultarão decisões incorretas para cada das áreas
anteriormente citadas por Kotler, sendo que especificamente os erros podem se avolumar.
Como exemplo, citam os autores, no varejo os erros nas previsões de vendas tendem a
causar desabastecimento de produtos ou excesso de estoques.
A abordagem do tempo nas previsões de vendas é de importância destacada. Em
muitos autores estas variam em função da abordagem e aspectos conceituais contemplados.
Segundo Peter e Churchil (2000), as previsões podem ser de curto, médio e longo prazos,
sendo que para as previsões de curto prazo os autores sugerem a consideração de um
período de até três meses, para o médio, até dois anos e para o longo prazo, acima de 2
anos. Desse modo, complementam os autores, antes de partir para a previsão de vendas da
empresa, os profissionais de marketing necessitam prever o potencial de mercado, ou a
demanda total esperada para um produto num determinado mercado. As técnicas usadas
para criar essas previsões envolvem análise da demanda passada e atual e, depois o uso
dessas informações para fazer previsões para o futuro.
De acordo com Parente (2000), em muitos casos as vendas são estimadas para
períodos mensais ou em categorias sazonais, onde as vendas são estimadas para a estação.
Desta forma as previsões podem ser elencadas como previsões de Vendas não Sazonais e
previsões de Vendas Sazonais
Conforme o autor o ponto de partida no desenvolvimento de previsões é a linha de
tendências. Elas são ajustadas para os efeitos sazonais, cíclicos e qualquer outro evento
esperado que possa influenciar a previsão final. As variações sazonais são variações
cíclicas (seguem um padrão temporal) relacionadas ao fator tempo, como influências
climáticas ou férias escolares. As variações irregulares são resultantes de fatos
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excepcionais, como tragédias e greves, que não podem ser previstas. Neste caso, os dados
passados apresentam variações randômicas ou aleatórias e são geralmente tratadas pela
média.
Uma outra abordagem que contempla o tempo na previsão de vendas e proporcionada
por Davis et al. (2001). Os autores colocam que em muitos casos a demanda por produtos
pode ser dividida em cinco componentes: a) demanda média para o período; b) tendência;
c) influência sazonal; d) elementos cíclicos e e) variação aleatória. Para os autores além
destes cinco componentes se pode complementar a abordagem pela existência de uma
freqüentemente auto-correlação entre os mesmo, isto é que indica a persistência de tal
ocorrência. Por exemplo, mais especificamente, se a demanda tem sido alta no mês de
dezembro nos últimos dez anos, espera-se que o próximo ano a demanda também seja alta.
Os aspectos conceituais acima citados ressaltam a importância da previsão para as
questões da demanda. Nestes se ressaltou como uma dimensão importante na previsão das
demandas a categoria previsão de vendas, sendo mesmo de amplo debate nos trabalhos de
pesquisadores. Uma outra importante dimensão a ser contemplada para o entendimento da
questão da demanda e o gerenciamento da demanda.
Em termos gerais, o gerenciamento da demanda tem se destacado como uma
importante dimensão para o entendimento da questão. Conforme Loverlock (2001), as
flutuações da demanda fazem estragos no uso eficiente dos recursos produtivos, podendo
causar excesso de demanda ou excesso de capacidade. Segundo Parente (2000), uma das
características de uma empresa de sucesso, quer seja varejo, indústria ou serviços, é a
capacidade de entender adequadamente como o mercado funciona. Este conhecimento
encontra-se relacionado com o gerenciamento da demanda, que entre outras situações,
possibilita ao empresário explicar, prever e até, em certo grau, influenciar o
comportamento de compra dos consumidores.
Para o gerenciamento da demanda um dos fatores que deve ser observados e o
volume de vendas, sendo este, provavelmente, o indicador de desempenho que as
organizações acompanham mais intensamente. Decorrente do volume pode-se citar dois
determinantes que influenciam o aumento ou a diminuição das vendas: a fatia conquistada
e o tamanho da demanda de mercado.
Segundo Kotler (1998), a fatia de mercado depende do grau do esforço de
marketing, em relação ao esforço de marketing dos concorrentes. Nesse sentido pode-se
ordenar um conjunto de variáveis que delimitam a discussão. Assim para facilitar a
ordenação dessas variáveis o autor utiliza a classificação dos 6 P’s, conforme apresentado a
seguir:
P – Mix de Produtos – exemplo de decisões: Variedade da Linha, Qualidade, Serviços.
P – Preços – exemplo de decisões: Preços, Crédito, Benefício/Custo.
P – Promoção – exemplo de decisões: Propaganda, Ofertas, Sinalização;
P – aPresentação – exemplo de decisões: Loja, Departamentalização, Planograma
P – Pessoal – exemplo de decisões: Atendimento, Rapidez, Serviços;
P – Ponto – exemplo de decisões: Localização, Acesso e Visibilidade;
Esta classificação é amplamente discutida por outros autores dada a sua
importância para o entendimento e operacionalização do gerenciamento da demanda.
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2.2 - Aspectos Gerais Relacionados à Cadeia do Leite no Brasil
A cadeia do leite no Brasil demonstra seu potencial através dos números que esta
esboça. Como ressaltado na introdução os números são expressivos, justificando a atenção
e a preocupação tanto organizacional como institucional para aspectos ligados a
coordenação e gestão da cadeia, como também em termos de políticas públicas destinadas
ao setor.
De acordo com Wilkinson (2000), com a desregulamentação do setor leiteiro e a
abertura econômica no início dos anos 1990, aumentou o interesse de grandes empresas
internacionais em investirem nesse segmento de mercado. Muitos laticínios nacionais
foram incorporados por essas empresas, provocando uma concentração da indústria. Esta
tendência é observada desde os anos 1970, mas se acentuou bastante na década de 1990.
Isso aumentou o poder de negociação dessas empresas junto a produtores e consumidores,
inclusive na determinação de preços. Essas multinacionais vêm se destacando no mercado,
com lançamentos e novidades que ganham a preferência do consumidor.
O Brasil é um dos maiores produtores de leite do mundo, ocupando o sexto lugar no
ranking de 2002, com a produção de 23,26 bilhões de litros por ano ou 4,7% da produção
total (EMBRAPA, 2004). O Estado de Minas Gerais é o maior produtor, participando com
29,7% da produção nacional em 2001, seguido pelos Estados de Goiás, Rio Grande do Sul,
São Paulo e Paraná. Cerca de 70% da produção nacional de leite concentra-se nestes
Estados (Zoccal e Fernandes, 2001).
Não obstante aos expressivos números à produção nacional, o Brasil não se inclui
na lista dos países que produzem leite com elevada produtividade e caracteriza-se como
grande importador de produtos lácteos, em razão do seu grande mercado interno. Segundo
Souza (2000), apesar de terem ocorrido ganhos significativos nos últimos anos, a pecuária
leiteira nacional ainda está distante dos países mais desenvolvidos em se tratando da
produtividade do rebanho. Os dados contidos em Martins (2001) mostram que
produtividade da atividade no Brasil é 7,96, 5,87 e 3,84 vezes menor que as produtividades
obtidas nos Estados Unidos, na União Européia e na Argentina, respectivamente.
A produção brasileira de leite é oriunda de um grande número de produtores, parte
ligada às poucas empresas privadas e cooperativas singulares, sendo que grande parte
destas estão agrupadas em torno de cooperativas centrais. As pequenas e médias empresas
produtoras de leite encontram dificuldades para se capacitarem em tecnologia e gestão, o
que lhes permitiria ingressar num processo mais acirrado de concorrência. A abertura
comercial iniciada no Brasil em 1990, e levada a vias de fato em 1994, provocou uma série
de efeitos nas cadeias mais frágeis, entre as quais as de leite e derivados, que não estavam
ainda em condições de absorverem o impacto da concorrência com países mais
especializados.
No elo indústria, de acordo com Martins (1997), deverá se intensificar o fenômeno
que vem ocorrendo na economia mundial e nacional em diferentes setores: a tendência da
concentração industrial. Isto trará dificuldades para laticínios de tamanho médio e também
às cooperativas, na medida em que o fenômeno cria barreiras naturais ao crescimento, por
diferenciação do produto: marketing junto a consumidores e varejistas, bem como a
modernização tecnológica competitiva que gera permanentemente o lançamento de novos
produtos.
As mudanças na estrutura produtiva têm sido profundas na Europa, principalmente
na indústria, onde ocorreu uma concentração para a obtenção de vantagens de economia de
escala. Segundo Bortoleto e Chabaribery (1998), de 1973 a 1991, a Comunidade Européia
reduziu em 50% o número de plantas de empresas lácteas.
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Segundo Martins (1997), a transformação mais evidente neste elo refere-se à
concentração do mercado. Esta tendência está presente desde os anos 70, mas se acentuou
nesta década. Vem ocorrendo um processo de incorporação e associação de empresas, em
geral de nacionais com transnacionais, ao mesmo tempo em que novas plantas industriais
estão sendo implementadas, principalmente no Centro-Oeste brasileiro. Bortoleto e
Chabaribery (1998), ressaltam que mais da metade dos grandes laticínios existentes em
1981 foram adquiridos por outros grupos ou fizeram alianças estratégicas.
Fechando a cadeia, o elo consumo é de considerável importância uma vez que o
leite é consumido de diversas formas, sendo vários os produtos derivados do leite que são
produzidos artesanalmente ou em escala industrial.
De acordo com Martins & Yamaguchi (1998), no caso do agronegócio do leite, as
transformações ocorridas, e em curso, são tidas como históricas, com o consumidor
assumindo posição privilegiada no processo, o que tem levado a uma reorientação de
procedimentos na propriedade agrícola, na indústria e, principalmente, na redefinição de
contratos entre agentes, ainda que informais, visando a busca de interesses, em torno dos
quais deve prevalecer a rentabilidade do negócio assegurando ao consumidor produtos de
boa qualidade.
Segundo Wilkinson (2000), o elemento fundamental que desencadeou todo o
processo de reestruturação da cadeia agroindustrial do leite foi a transformação dos
mercados regionais em nacionais, enfraquecendo o poder dos grandes pasteurizadores
constituídos regionalmente em torno dos principais centros consumidores. Grande
relevância nesse contexto dirige-se à racionalização do mercado de leite através da
inovação do leite longa vida, na superação dos problemas relacionados à alta
perecibilidade do leite o que leva à modernização da lógica de sua comercialização,
envolvendo praticamente toda a rede varejista de comércio, com destaque para os
supermercados, ao contrário de antes em que esse comércio era feito principalmente por
padarias.
Sobre economia de escala Aguiar (1999) enfatiza que atualmente as unidades
produtivas de leite devem adaptar-se à escala de produção, para evitar que haja limitações
para reinvestimentos, dificultando a aquisição de tecnologias e conseqüentemente elevando
os custos da coleta do leite. Assim, para a indústria, a coleta do leite por meio de vários
produtores contribui para aumentar consideravelmente os custos de coleta e transporte do
leite, como também contribui para aumentar os custos com assistência técnica ao produtor.
Os produtores de leite especializados são classificados no Brasil como aqueles que
têm como atividade principal a produção de leite, obtida a partir de rebanhos leiteiros
especializados e outros ativos específicos para este fim, tendo investido em know-how,
tecnologia, economias de escala e até alguma diferenciação do produto (a exemplo dos
leites tipo A e B). Por especializados entende-se a aplicação de recursos financeiros em
elementos de incremento da produção de leite em termos de volume e qualidade, como
vacas especializadas de raças européias, alimentos concentrados (farelo de soja, fubá de
milho, polpa cítrica, etc.), alimentos volumosos (pastagens, forrageiras de alta produção,
silagem, fenação, etc.), equipamentos de ordenha, misturadores, resfriadores de leite,
etc.(Jank et al. ,1999)
Gomes (2001) relata que as principais tendências da produção de leite da Região
Sul são a exclusão de grande número de pequenos produtores do mercado formal, e por
conseqüência ampliação do mercado informal em suas regiões. Além disso, o estudo
menciona maior pressão dos agentes econômicos do mercado formal, exigindo do governo
fiscalização sanitária e higiênica, como também reconversão de atividades agrícolas.
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Sobre a sustentabilidade do produtor de leite no Brasil, FARINA e LAZZARINI
(1998) afirmam da existência do entendimento no qual a propriedade rural, por não ter uma
produção em escala, é antieconômica, seus custos são mais elevados e o baixo retorno
financeiro inviabiliza a atividade. Os autores, entretanto ressaltam a existência de núcleos
de pequenos produtores no país sobrevivendo orientando suas produções para o mercado,
obtendo ganhos de eficiência cooperativa numa perspectiva de longo prazo.
Os resultados em estudo realizado em duas fazendas de produção do sul goiano
realizado por Veloso et. all (2003) indicaram que diferenças nos pacotes tecnológicos
resultam em uma melhor eficiência financeira naquela que apresenta menor escala
produtiva. No trabalho buscou-se ilustrar que apesar das diferentes escalas de produção,
são as diferenças nos processos de produção de leite adotados nas propriedades que
resultam em melhor eficiência financeira comparada àquela com menor escala produtiva.
A maior eficiência da fazenda de menor escala se deve, principalmente, ao manejo
sanitário racional quanto ao uso de medicamentos, uso de volumosos (cana e pastagem
cultivada) e concentrados de menor custo.
Estudo realizado por Silva e Neves (2001) indica que a indústria brasileira de
laticínios vem adotando, nos últimos anos, tecnologias para maior eficiência produtiva e
diferenciação dos produtos concorrentes como estratégia para conquista e manutenção de
mercados. Para Tavares (2000) a lógica da diferenciação exige que a empresa escolha os
atributos com os quais irá diferenciar seus produtos dos produtos de seus concorrentes.
Entre as fontes que contribuem para a conquista desse tipo de vantagem, estão: a) uma
cultura que estimule a inovação; trabalho em equipe e individual; e, c) propensão em
assumir riscos.
A necessidade de maior diferenciação ocorreu também devido a novas
características do mercado e do consumidor, como oferta cada vez maior de produtos
direcionados a recém-nascidos, idosos, atletas, doentes, obesos e magros. Além disso, os
produtos lácteos passaram a ter acréscimos de vitaminas, sais minerais e outras substâncias
no leite (Primo, 2001).
Apesar disso, os resultados apresentados pelo autor indicam que os segmentos que
apresentam maior automatização são caracterizados por produção em grande escala e
número reduzido de produtos na linha. De um modo geral, nos segmentos em que se
trabalha com menor escala e grande diversificação na linha de produtos, a opção tem sido
por unidades mecanizadas, e com baixo nível de automatização.
É nesse cenário mundial que se inserem os participantes da cadeia produtiva do
leite sendo ameaçados por mudanças econômicas e institucionais oriundas das
transformações dos contextos, ocorridas no ambiente macroeconômico do país, tais como a
abertura comercial, eliminação dos mecanismos de intervenção e de proteção estatal, como
também das influências no ambiente microeconômico ressaltadas pelas mudanças
tecnológicas no processo de produção. Assim desafios tanto de escala como de escopo se
impõem no ambiente de uma economia dinâmica como a brasileira, influenciando de modo
expressivo toda a estrutura produtiva e gerencial da cadeia do leite. Nesse sentido a
questão da demanda deve estar vinculada com a velocidade das respostas às mudanças
apresentadas pelo mercado tornando-se indispensáveis para as organizações no
agronegócio leite.
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2.3. Aspectos Gerais Relacionados à Caprinocultura no Brasil 1
Segundo a pesquisadora da Embrapa Caprinos, um produto começa a se firmar e
ganhar conceito como um alimento de valor na dieta do povo brasileiro. Trata-se do leite
de cabra. Ele tem valor nutritivo e é conhecido, contendo os elementos necessários à
nutrição humana, como Açúcar (Lactose), Proteínas, Gorduras, Vitaminas, Ferro, Cálcio,
Fósforo e outros minerais. O produto tem reação alcalina e dificilmente azeda no estômago
humano, tornando-se assim um fator de alta eficiência no tratamento de cólicas em
crianças. A produção nacional diária de leite de cabra é de 22.000 litros, sendo a produção
mensal de 660.000 litros e a produção anual de 7.920.000 litros. O potencial de demanda,
mesmo se considerando que a clientela para o leite de cabra é formada por um público
diferenciado é, com certeza, o dobro destes valores de produção, havendo, portanto, um
déficit de oferta de 22.000 litros de leite por dia e 660.000 litros de leite por mês. A região
Nordeste produz diariamente 10.000 litros de leite de cabra, 45.4% da produção nacional A
produção do Sudeste é de 12.000 litros, 54.6% de todo o leite de cabra que é produzido no
País, e por apresentar uma cadeia produtiva organizada, com processamento industrial e a
garantia de comercialização do leite e de seus derivados, o que garante a evolução do setor.
O leite de cabra aos poucos vai gerando emprego e renda nas propriedades rurais. O
mercado está subdividido em venda de leite fluído (93%), venda de leite em pó (4%) e
venda de queijos, doces e iogurtes (3%)
TPF
FPT
3. Alguns Aspectos Metodológicos
Este item apresenta o método utilizado para analisar as questões envolvidas com
economia de escala, economia de escopo, demanda (previsão e gerenciamento) para
algumas organizações produtoras de leite. As organizações estudadas e o segmento de leite
foram: a fazenda Sepé Tiarajú (Farroupilha – RS) e a empresa processadora Capris
(Viamão - RS) para o leite de caprinos. A fazenda, laticínio, e varejo Casa da Ovelha
(Bento Gonçalves – RS) foram estudados para o leite pra produtos derivados do leite de
ovelha. No segmento do leite bovino as empresas trabalhadas foram a Elegê e Dália
(Teutônia –RS). A pesquisa foi classificada como estudo de caso, de acordo com os
critérios de classificação científica sugerida por Yin (2001), segundo os quais, essa
estratégia de pesquisa contribui para confirmar, contestar ou estender uma teoria, ou seja,
se as proposições de uma teoria são corretas ou se algum outro conjunto alternativo de
explanações possa ser mais relevante para a compreensão dos fenômenos de uma única
organização, conforme objetivo pretendido neste estudo.
Os procedimentos metodológicos contemplaram as seguintes etapas: 1. Coleta de
referencial teórico sobre economia de escala, escopo e demanda. 2. pesquisa documental
contemplando as origens, características e informações históricas sobre as organizações
1
TP
PT
Texto extraído de Desempenho produtivo de cabras leiteiras das raças Pardo Alpina, Saanen e
Anglo-nubiana do rebanho da Embrapa CNPC, 1998, de autoria de Adriana Mello de Araújo
Ângela Maria Xavier Eloy.
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escolhidas; 3. Observação direta junto as principais áreas dos empreendimentos visando
compreender tanto o contexto quanto o fenômeno que está sob estudo.
4. APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS
4.1 O Leite das Cabras (fazenda Sepé Tiaraju).
A fazenda Sepé Tiaraju com 30 há de terra iniciou a sua atividade como caprinos
com cinco cabras e um bode. Inicialmente o projeto estava voltado para a produção de
carne, mas na medida em que o plantel foi se ampliando, optou-se por trabalhar com carne
e leite a partir de 2002. Com o enfoque do empreendimento alterado fez-se necessário
realizar uma seleção leiteira, através de introdução de animais com esta aptidão com o
intuito de melhorar o plantel.
Desta forma foram introduzidas as matrizes Saanen, raça suíça leiteira de alta
produtividade, e a Toggenburg raça suíça leiteira com poucos criadores no Brasil e a raça
Alpina. O projeto atual visa alcançar a meta de 1.200 litros/dia, em abril de 2005. No início
do empreendimento tinha-se a média de 1,5 a 1,6 litros por cabra, atualmente esta
produção em época de pico já chegou a 3,5 litros, sendo que a média atual se encontra
entre 2,2 e 2,3 litros, devido as quedas durante o período de procriação principalmente no
outono.
Para melhorar a produtividade, duas iniciativas foram tomadas. A primeira foi
melhorar o conforto dos animais através da reforma e/ou construção de n ovas instalações.
A segunda refere-se à utilização de ração balanceada, orientada por especialistas em
nutrição animal. Atualmente esta fazenda tem a maior produção de leite de cabra do país,
com uma plantel de quase 1.000 animais sendo que o projeto prevê um plantel de 400
cabras em ordenha produzindo uma média de 3 litros.
Um dos problemas da produção do leite de cabra é a sazonalidade da produção,
problema que está sendo resolvido com o manejo de iluminação. A iluminação é aplicada
de 4 a 5 meses, março até outubro depois esta é desligada por dois meses para as cabras
entrarem no cio. A cobertura é realizada em dezembro, sendo a parição em abril e maio,
que é o período que mais se precisa de leite. Esta cobertura é feita em torno de 50% do
rebanho, sendo escolhidas as mais produtivas, tendo mais duas coberturas para manter o
rebanho.
Um dos problemas apresentados para a manutenção do rebanho e a sensibilidade
climática. A raça Saanen é sensível a umidade, sendo que o local do empreendimento
situa-se nas serras gaúchas, na parte dos vales escarpados, onde a incidência dos raios
solares é diminuída devido a morfologia dos vales, em cada 10 pneumonias 8 estão ligadas
a esta raça.
Os custos são controlados por planilhas onde são apontados os tipos de despesas,
tais como mão-de-obra, insumos, honorários, etc. Os custos totais do leite giram em torno
de 85% dos custos do preço praticado, que atualmente está em torno de R$0,85.
O leite é todo vendido para a Capris que produz UHT e leite em pó. A idéia para o
futuro é processar o leite e produzir produtos diferenciados como queijo de alta qualidade,
buscando um mercado diferenciado.
4.2 A Empresa Processadora e Distribuidora, Capris
A Capris iniciou o negócio 1999, pesquisando mercado para ver se tinha
necessidade do leite como produto. Tinha a seu favor um forte elemento, pois as pesquisas
apontam que aproximadamente 10% dos consumidores de leite demonstram algum tipo de
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intolerância a caseína do leite bovino. Apesar destes números pergunta-se, porque então o
setor não cresceu? Alguns consumidores não gostam do gosto do leite, que é mais forte,
outros apontam que o leite tem o cheiro do animal, tornando-se desagradável para o
consumo. Devido a propriedades organolépticas do leite, este tende a incorporar o odor de
outros alimentos. Desta forma, o manejo requer cuidados para não contaminar no ato da
ordenha o leite extraído do animal. Este cuidado torna o leite com um sabor mais suave, o
leite de cabra tem 13% a menos de açúcar. Desta forma, a Capris só compra leite de que
tem sala de ordenha mecanizada, isto tem criado um diferencial para o segmento.
Um dos problemas enfrentados foi no lançamento do leite pasteurizado que
necessitou de um homogeneizador para processamento do leite. Outro problema foi a falta
de volume nas vendas. O leite pasteurizado em saquinho perdia mercado para o leite UHT,
pois segundo a alegação dos consumidores este era mais prático quanto ao armazenamento
e durabilidade. Existem 7 marcas de leite de cabra embalados em UHT no mundo
atualmente, dois são brasileiros. Diante a esta dificuldade partiu-se para o segmento do
UHT. Neste segmento a embalagem pode inviabilizar o negócio, pois é necessária uma
compra mínima de embalagens. Assim em 2001 a Capris lançou-se no mercado com leite
em embalagens UHT. Este lançamento gerou um crescimento de 300% ao ano, e uma
participação de 35% no mercado nacional em 2003, sendo o mercado total mais de um
milhão de litros por ano em leite UHT.
O aumento gerou problemas de gerenciamento de demanda entre produtores e
mercado, pois os produtores tiveram que tentar se adequar a sazonalidade do produto que
tem maior consumo no inverno. Houve casos que um mesmo produtor tinha disponível um
volume 14 vezes maior que a cota normal fora da época de maior demanda. A fabrica
inicial da Capris foi dimensionada para produzir 100 litros por dia em sacos. O leite em pó
é de recente entrada no mix de produtos da Capris.
No segundo ano de mercado a comercialização do leite UHT cresceu 80%, este ano
deve repetir o aumento. Este crescimento acelerado é motivo de preocupação pelo gestor
da Capris, pois considera que o crescimento ideal seria de 20% aa. No entanto devido a
problemas de concorrência, um dos maiores competidores se retirou do mercado. Os
produtores deixados foram incorporados pela Capris, e com o crescimento dos antigos
parceiros o volume de leite aumentou requerendo um maior mercado. Nesse sentido houve
problemas de gestão com os fornecedores, pois os pequenos não têm escala suficiente para
tornar o produto rentável. Um cota ideal para os pequenos seria uma produção de 100 litros
dias em uma propriedade de até 2 funcionários para cuidar de 80 a 100 animais com um
lucro de 7.000 a 8.000 reais por ano. Os grandes como a fazenda Sepé Tiaraju gerenciam
melhor a produção.
Atualmente encontram-se como fornecedores 30 produtores, coletando leite em São
Pedro da Serra, Teutonia, Farropilha, Viamão, Gravataí, Guaíba, São Francisco de Paula
sendo que os custos de transporte são pagos pela Capris, e embutido no custo do leite caso
exceda 10% do volume total transportado. O controle do preço é efetuado por uma tabela
onde o produtor que produzir acima de 1.000 litros ganha uma bonificação de 1 centavo no
litro por mês. O ano foi dividido em 4 meses para a sazonalidade, conforme o mercado de
consumo. De outubro a janeiro devido a sazonalidade não é pago nenhum acréscimo no
preço do litro. Fevereiro e Março (preparatória para o inverno) e Agosto e Setembro é pago
2 centavos no preço do litro. Abril, Maio, Junho e Julho é pago 4 centavos. Este ano irá ser
trocada a tabela que será aumentada na sazonalidade para os produtores se organizarem
para não gerar estoques e descapitalização da empresa. O comprador funciona como um
gestor da cadeia, pois em função do preço e da qualidade regulariza os produtores, também
por ter contato este também repassa a experiência adquirida quando solicitado. O
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crescimento desordenado não gera reserva de caixa para a empresa, pois este não consegue
investir na fábrica. O leite longa vida o envasamento terceirizado. Não existe uma relação
contratual, com a maioria dos produtores, somente com a Languiru. O mercado é de
responsabilidades um do outro, pois existe uma exclusividade de ambas as partes.
O leite é vendido para o RS, SC, PR, SP, MG, RJ, PE, CE, BA e MT, e algumas
lojas em Goiana e Brasília. O valor de venda para o atacado é 2,20 reais, sobrando 0,10
reais por litro de lucro. Atualmente a Capris está abrindo novas praças como Carrefour.
A preocupação com o marketing é mínima, pois este se encontra na fase de abrir
mercados e regular a demanda. Não tendo produção não tem como abrir novos clientes.
4.2 A Casa das Ovelhas
As ovelhas do tipo Lacônia produzem mais leite que as ovelhas comuns. Elas são
criadas em regime de semi-confinamento.A casa da ovelha faz parte do caminho das
pedras, rota turística cultural de Bento Gonçalves. A idéia foi inspirada em fazendas
Européias onde se encontram produtos junto à propriedade. Os produtos produzidos pela
casa da ovelha são leite, queijos e iogurtes e doce de leite light e integral. O leite produzido
é totalmente utilizado para a fabricação dos produtos citados. O iogurte é comercializado
em consistência firme e bebida láctea, sendo comercializado em 4 sabores, amora, ameixa,
maracujá e abacaxi, além do natural. Os queijos do tipo pecorino toscano são vendidos
após a maturação de 60 dias a 9 meses.
A ovelha leva de um ano a 14 meses par iniciar a primeira lactação e produz pelo
menos por 3 anos ou 6 lactação, após isso é feita o descarte das matrizes, sendo que as
ovelhas produzem até 5 anos. A área de confinamento conta com 500 ovelhas. A maior
parte do tempo estas ficam confinadas por não ter área suficiente de pastagem. As ovelhas
produzem em média 1,4 litros, incluindo os 5 meses de lactação. Tem ovelhas que
começam com 2 litros e chegam a 3,5 litros, sendo que o máximo que se conseguiu foi de
4,5 litros com média de 2,8 litros. A produção diária é de 135 litros, sendo acrescido de
mais 65 litros que vem de mais 3 produtores externos, a idéia é chegar a 300 litros até o
final do ano.
O cordeiro fica em torno de 30 e 45 dias conforme a capacidade da mãe.
Atualmente tem-se como projeto o desmame na hora zero. Um macho Laconia pode variar
de 1.500 dólares a 3.000 dólares conforme o índice de aptidão leiteira que ele imprime nas
fêmeas. A maior concorrência segundo o proprietário é o próprio desconhecimento do
consumidor. Um maior número de produtores e de produtos derivados de ovelha vem a
somar.
A casa da ovelha é responsável pelo desenvolvimento dos produtos derivados de
leite, na produção de ração e a genética dos animais. A distribuição no RS e feita pela rede
Zaffari, em SC pelo Angeloni. Em casas especializadas no Paraná e São Paulo, e no Rio de
Janeiro pelo Supermercado Zona Sul. Os supermercados não impõem muitas barreiras
devido ao produto ser inédito, o iogurte produzido pela casa da ovelha é único no Brasil.
Para mobilizar as vendas é necessário colocar uma promotora, pois as pessoas não
conhecem o produto. Desta forma vai se aumentando o volume de vendas, mas os custos
também vão sendo aumentados não gerando uma economia de escala.
O empreendimento teve inicio em janeiro de 1998, com o intuito de fazer derivados
do leite de ovelha. No início de 1999 comprou um galpão que era menor, 1/10 do atual.
Sendo que a comercialização começou a 2,5 anos. A assistência técnica é própria, pois não
tinha referencias. O queijo exigiu esforços de mais ou menos 1 ano para o
desenvolvimento. Em termos de escala não se tem idéia da quantidade necessária para
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atingir uma economia de escala. Os cálculos iniciais eram de 250 litros de leite ao dia, mas
não foi atingido, devido aos custos, acredita-se que com 500 litros se atinja o lucro.
Para viabilizar o projeto esta se pensando em adicionar leite bovino, fazendo uma
outra marca, com mistura de leite, 10% do leite de ovelha e 90% de leite de vaca. O ganho
é a diminuição de custos e aumento de volume no laticínio. Sendo o leite de ovelha um
apelo. A capacidade atual do laticínio é 1.000 litros de leite, atualmente entram 250 litros.
Na empresa são 13 funcionários. O marketing é trabalhado com degustação e feiras, bem
como matérias gratuitas. E também explorado o turismo com escolas e com as excursões
no caminho das pedras.
Em termos de turismo, a casa das ovelhas recebe uma quantia de 5.000 turistas mês,
em julho chega a 12.000. Os imigrantes têm habito de criar ovelhas que vem uma cultura
de Italianos de montanha. A intenção é criar uma bacia leiteira na região e não de carnes. A
empresa opera em déficit, sendo coberta por outros segmentos.
Em relação a custo de produção do leite, gira em torno de 3,50 reais, antes de entrar
no laticínio. Mesmo com prejuízo o preço de venda é definido pelo mercado, sendo em
média o dobro do iogurte convencional de leite bovino. Envasado em UHT o leite de
ovelha sairia no mínimo por 7,00 reais o litro. Em termos de investimentos, foram gastos
até o momento em torno de 2 milhões de reais.
4.3. A Empresa Elegê.
Empresa foi criada em 1976, por várias cooperativas que se juntaram em uma
cooperativa central, formando a Cooperativa Central Gaúcha de Laticínios (CCGL) com
captação de 17.000 litros dia. As unidades de leite foram se juntando formando ao todo 21
cooperadas.
A fabrica da Elege antiga CCGL, unidade Teutônia é a maior fábrica da América
Latina em termos de tecnologia e produção. Em leite UHT é a terceira maior do mundo
em termos de mercado.
Em 1999, no ranking dos produtores de leite longa vida, a Parmalat detinha o
primeiro lugar, segundo a Paulista e terceira era a Elege. Com a falência da Paulista abriuse um mercado de 900.000 litros de leite UHT por dia. Adquiriu-se assim uma nova
tecnologia que permitiu a produção diária de 1.800.000 litros dia. Com a quebra da
Parmalat abriu-se um mercado de 200.000 litros dia.
O leite longa vida tem baixas margens de lucro, tendo como alternativa o leite em
pó que é uma commoditie. Em termos leite em pó, no Brasil a Itambé é a maior. Em
termos de capacidade ociosa, a fabrica da Elege trabalha dependendo do mercado.
Em termo de inovação, se prevê como uma nova tendência no mercado lácteo os
produtos nutraceuticos (além de nutrir previnem doenças) ou funcionais, sendo o leite a
base destes produtos.Em setembro de 2002 foi desenvolvida uma sobremesa láctea que
ganhou o prêmio de produto inovador no Brasil.
As fragilidades na cadeia do leite para a Elege é que este ainda encontra-se ligado
as cooperativas, como a política e redução de custos, estas se encontram descontentes com
a política da empresa. Desta forma, mesmo tendo um ótimo parque industrial esta pode
perder os fornecedores de matéria prima, pela dificuldade de fidelidade nos contratos de
aquisição. Em 2001 a Elege tinha 32.000 produtores e captava 780.000.000 de litros por
ano. Em 2002 tinha 26.000 produtores e a captação ficou em 760.000.000. Vem perdendo
produtor, mas tem aumentado a produtividade. A Elege foi primeira a colocar no País a
coleta a granel em 1994. Isto selecionou os produtores.A Elege também congrega o maior
número de pequenos produtores, cerca de 85% entregam em média 40 litros por dia.
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A Elege ampliou as linhas de produção de 8 para 15 máquinas envasadoras. Em
termos de colocação nos supermercados como o leite é um produto básico as redes é que
procuram os fornecedores, isto dá maior barganha. Em relação ao futuro espera-se ampliar
a produção de alguns produtos como o leite condensado, produção atual 84 toneladas, teria
demanda por 150 toneladas. A Elege esta concluindo uma fabrica no Mato Grasso do Sul,
para descentralizar a produção, principalmente do UHT, visando o mercado de São Paulo,
grande centro consumidor.
4.4 - A Cooperativa Dália.
A cooperativa Dália, segundo o gerente de produção, faz um leite UHT
diferenciado. Além do leite produz também o creme de leite.
O mercado do leite é variável, a queda da Parmalat colaborou com o crescimento
das unidades médias. No último ano o foco foi direcionado para o mercado de São Paulo,
50%, onde se trabalha com preço menor, mas com volume maiores. Os preços se
equivalem RS, SP a diferença é o frete. O certificado para exportação é visto como
estratégico, pois em breve poderão surgir oportunidades de exportação de leite UHT, sendo
que levou 3 anos para certificar. Para exportar o volume é que dificulta a exportação, por
isso é preferível exportar leite condensado e leite em pó.
O leite Dália é diferenciado nos seguintes aspectos, em termos de qualidade os
fornecedores são associados da cooperativa, dentro dos padrões, com coleta a granel e
todos os produtores possuem resfriadores. Em termos de custos é pago até 0,04 reais a
mais por litro pela qualidade no leite. O valor pago ao produtor varia de 0,50 a 0,56 reais
adicionados 0,04 dependendo da qualidade. O frete também não é cobrado pela
cooperativa. A região de captação é o vale do taquari. A Dália também sofre concorrência
direta da Nutrilat que se estabeleceu na mesma bacia de captação. Em termos de captação o
mínimo é de 1.000 litros mês por associado. A confiança é estabelecida pela parceria, o
incentivo é preço.
A empresa possui 2 máquinas envasadoras e esta instalando a 3ª. Os associados que
entregam leite giram em torno de 2.000, no total existem 3.000 associados (suínos). Em
termos de concentração a atividade do leite ocupa 45% , antigamente era 20%. Em termos
de planejamento já se pensa em diversificar nos próximos 5 anos, com leite condensado e
leite em pó. A cooperativa está diminuindo a suinocultura que era de 100.000 cabeças,
estando hoje com aproximadamente 65.000. O prejuízo no ano passado foi de 30 a 35 reais
por cabeça, hoje, 45% dos suínos abatidos é exportado.
Em termos de uso do dinheiro a área técnica é que controla os investimentos. Em
termos de escala a produção mínima aceita para um produtor deve ser de 50 litros dias, o
ideal seria de 300 litros, esta quantidade produzida com custos baixos geraria uma renda
familiar em torno de 3.000 reais. A cooperativa iniciou como frigorífico a 57 anos, teve
varias segmentações, soja, vinho, erva mate. A divisão de laticínios foi adquirida em 1969
recebendo 3.000 litros dia. A empresa passou por uma reestruturação e os outros
segmentos foram abandonados, devido ao fato de gerarem caixas diferenciados. As
cooperativas não são mais paternalistas, pois não existe mais dinheiro fácil, os produtores
foram afastados da gestão e esta foi profissionalizada. Em termos de divisões a dália possui
a de laticínio, de frigorífico, a fabrica de rações e a de leite.
O total de funcionários na empresa é de 1.000 funcionários, sendo que o laticínio
conta com 73 funcionários. Em termos de cenário para o agronegócio do leite, segundo os
gerentes, o perfil do consumidor está mudando pela busca da qualidade e preço, as marcas
lideres estão perdendo preço. A variação do preço do leite vendido em UHT é atualmente é
de 1,16 a 1,42.
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A Dália trabalha a 1,35 na venda para o varejo. A manutenção da fábrica é
realizada internamente. A tetraplack exige um pedido de 1.000.000 de embalagens, cada
máquina envasa 6.000 litros por hora, em uma semana tendo duas máquinas esta meta é
cumprida. A embalagem representa em torno 35% do custo do leite. Segundo o gerente,
embalagem é muito cara no Brasil uma garrafa comum plástica sem pigmentação para
bebida Láctea custa 0,22 a 0,25 reais. A UHT da Tetraplack custa em torno de 0,30 a 0,35
reais a embalagem, sendo que esta garante o leite por 5 ou 6 meses, até 8 pode se arriscar.
As margens do queijo são muito baixas, são pagos 8,00 reais o quilo e o mesmo é vendido
a 16,00 no varejo.
Outros problemas com as novas praças são as barreiras tributárias, para o Rio de
Janeiro é necessário pagar tributação extra de 8%. Quem trabalha com volume grande tem
que trabalhar com redes, 70% do volume produzido é comercializado em supermercados.
Para introduzir um produto na rede SONAE é necessário pagar 3.000 a 3.500 reais.
A capacidade da fabrica é atualmente de 30.000 litros hora e poderia chegar a
1.000.000 litros dia. Os pasteurizadores têm capacidade 20.000 litros hora. A estocagem
375.000 litros.
5 – Resultados e Discussão
Com base nos aspectos teóricos e nos dados obtidos , podemos apresentar algumas
considerações a respeito do desempenho das organizações analisadas referentes ao
gerenciamento da demanda e o composto de marketing.
A Fazenda Sepé Tiaraju, produtora de leite de Cabras encontra-se em uma
situação que exigirá num curto espaço de tempo uma definição com relação à ampliação do
negócio. Atua somente no elo de produção do leite de cabra, não processa nem distribui.
Nesta situação, conforme se observa no quadro 1, não existem muitas opções para se
utilizar do composto de marketing para gerenciar a demanda e a previsão de vendas. Por
enquanto vende tudo que produz, será sempre assim? Com relação à variável preço,
submete-se a lógica do próximo elo da cadeia que é a industria envasadora e distribuidora
(Capri). Isolando a questão da “paixão” pela atividade, o preço de venda (R$0,85) pode ser
considerado como baixo.
Atualmente o mix de produtos, considerando também a carne, padece de entraves legais e
falta de legislação especifica, somados a questão dos abates clandestinos e a carne
produzida no nordeste, inviabiliza a produção de carne devido aos altos custos. Caso
resolva diversificar a produção, através de processamento e distribuição, o fato de possuir
uma produção de 1200 litros diários é um grande diferencial. Neste caso o esforço de
marketing passaria a ser de fundamental importância para o sucesso da atividade. Possui
economia de escala, principalmente do tipo especialização, pois os equipamentos e as
tarefas executadas são especificas para a atividade. Ainda não possui economia de escopo.
Será fundamental para o sucesso futuro da empresa. O preço pago ao leite não remunera
adequadamente a atividade. A diversificação é uma boa alternativa, uma vez que a
qualidade da matéria prima é excelente.
O processador e distribuidor de leite de cabra CAPRI, resumi a questão do
composto de marketing com a seguinte frase: “ a preocupação com o marketing é mínima,
pois este se encontra na fase de abrir mercados e regular a demanda, não tendo produção
não tem como abrir clientes.” O mercado está em expansão crescendo 80% nos últimos
anos, sendo assim a única variável do composto a ser trabalhada no momento é o preço.
Mas isto não significa tranqüilidade no longo prazo. Apesar de um dos processadores ter
saído no mercado, futuramente outros poderão entrar. Inclusive um dos seus maiores
fornecedores tem amplas possibilidades de integrar-se para frente e disputar o mercado.
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Sendo assim recomenda-se que já seja incorporada nos planos para o futuro esta
preocupação. Em termos de previsão de demanda, após a estabilização da demanda, a
CAPRI tem que procurar identificar o que Kotler (1998) chama de demanda de mercado,
que é o volume total que seria comprado por um grupo definido de consumidores, em
determinada área geográfica, em período de tempo definido, em um ambiente de mercado
definido e sob um determinado programa de marketing. A demanda de mercado é uma
função desse conjunto de variáveis. Ainda não identificou a escala adequada, mas as ações
apontam para a sua obtenção. A explicação para isto deve-se ao fato do alto crescimento de
mercado. Ainda não possui economia de escopo. Será fundamental para o sucesso futuro
da empresa. A diversificação será fundamental.
A Casa das Ovelhas trabalha com um produto único, onde o mais importante em
termos de composto de marketing e gerenciamento da demanda tem que levar em conta – o
que Kotler (1998) denomina de potencial de mercado – É o limite máximo para o qual
tende a demanda de mercado, na medida em que os esforços de marketing dos
participantes de determinado setor empresarial tendem ao infinito, em determinado
ambiente de marketing. Conforme LOVELOCK (2001), o preço é a primeira variável a ser
proposta para equilibrar oferta e demanda. E foi o que a casa das ovelhas fez. O preço pago
pelos seus produtos é aquele que o varejista identificou através do histórico de vendas.
Nesta perspectiva o mais importante é trabalhar todo o composto de marketing de forma
conjunta. Em termos de apresentação da loja, outra variável identificada neste caso,
percebe-se um acerto na estrutura e organização da mesma. A loja faz parte de um outro
produto bem definido que é o turismo. Outra variável a ser implementa é a publicidade.
Qual a vantagem de se consumir os produtos oriundos das ovelhas? Caso o empresário não
consiga responder esta pergunta de forma razoável, poderá limitar o potencial de mercado
a uma produção muito limitada. Ainda não atingiu a economia de escala, apesar da
especialização. Conforme informação do proprietário isto vai acontecer quando a empresa
atingir uma produção diária de 500 litros por dia. A diversificação indica que já trabalha no
sentido de obter economia de escopo, o que será de fundamental para o sucesso futuro da
empresa.
Nas empresas Elege e Dália, Uma das poucas diferenças existente é o mix de
produtos. Enquanto na Elegê o mix é composto de Leite UHT e Leite em saquinho (barriga
mole), Leite condensado, Creme de leite, Leite em pó, Sobremesa Láctea, bebidas lácteas,
queijo, na empresa Dália o mix é composto de apenas creme de leite UHT. Nestas
empresas a diversificação é praticamente inevitável. Os varejistas trabalham com linhas
amplas. Diversificar ajuda na colocação dos produtos, e conforme será abordado adiante,
tem reflexos significativos na economia de escala e escopo.
As demais variáveis do composto de marketing são muito similares e se comportam
conforme descrito a seguir. A Guerra de preços é freqüentemente usada na indústria do
leite. Neste caso, em função da forte influência nos custos, da embalagem e frete, também
a economia de escala é fundamental. No caso do frete limita a possibilidade d concorrência
em outros centros. Neste caso somente o leite em pó fica competitivo em regiões distantes.
Recorre a promoções freqüentemente, pois é um produto em que o cliente não reconhece
diferenças de qualidade, talvez alguma preferência organoléptica. Sendo assim existe um
revezamento por parte dos varejistas em termos de promoção. Em termos de apresentação
e pessoal, conforme mencionamos a maioria dos produtos mencionados não recebem
atenção especial, ou quando muito algumas degustações, onde a ação dos promotores se
limita a explicar algumas características básicas dos produtos. Os vendedores das empresas
tem que ser muito habilidosos quando vão negociar com os varejistas, as margens de
negociação são pequenas. Em termos de ponto não se utiliza esta variável, os pontos são
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preocupações dos varejistas. Com relação ao gerenciamento da demanda e previsão de
vendas, as empresas trabalham com análise do ambiente geral, tais como renda, poder
aquisitivo e com análise da concorrência. Destaque para a saída da Parmalat que deixou
um vácuo a ser preenchido. Quem tiver mais agilidade, economia de escala, alguma
capacidade ociosa e maior diversificação, preencherão o espaço deixado.
No caso da Elegê observamos que são praticados quase todos os tipos de economia
de escala, principalmente as de especialização e da indivisibilidade técnica.O seu mix
demonstra que empresa persegue a economia de escopo. Já no caso da Dália a empresa
pratica quase todos os tipos de economia de escala também, principalmente as de
especialização e da indivisibilidade técnica. Mas o mix reduzido ainda não permite avaliar
a intenção da empresa neste sentido.
6 - Considerações Finais
De acordo com o exposto verifica-se que as organizações estão em estágios
muito diferentes em termos de gerenciamento da demanda, economia de escala e do
escopo. Percebe-se ainda que os gestores desconhecem tais ferramentas, trabalhando muito
mais em função das experiências pessoais. Destaque para as empresas Elegê e Dália, onde
em relação ao gerenciamento da demanda e previsão de vendas, as empresas trabalham
com análise do ambiente geral, tais como renda, poder aquisitivo e com análise da
concorrência. Com a saída da Parmalat criou-se um vácuo de mercado. Quem tiver mais
agilidade, economia de escala, alguma capacidade ociosa e maior diversificação,
preencherão o espaço deixado. Outra consideração refere-se à questão da diversificação, ou
seja, a variável mix de mercado. Não se percebe uma preocupação mais qualificada com
esta questão, isto pode ser verificado no caso do leite de Cabra e no caso da cooperativa
Dália.
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