logística lean: agregando valor e eliminando desperdícios
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LOGÍSTICA LEAN: AGREGANDO VALOR E ELIMINANDO DESPERDÍCIOS Glauco G. M. P. da Silva (UFSC) [email protected] Eduardo H. Kleine (UFSC) [email protected] Para que as empresas se mantenham competitivas no atual ambiente globalizado é fundamental que inovem e aprimorem constantemente seus produtos, processos e operações. Neste contexto, uma área que vem crescendo e ganhando importância é a Logística, reflexo da necessidade que as organizações tem em escoar e movimentar seus produtos por grandes distâncias. Para ganhar em competitividade a Logística precisa ser ágil e eficiente. Neste sentido o pensamento enxuto é muito importante pois visa agregar valor para o cliente através da eliminação de desperdícios e melhoria contínua. Este artigo propõe discutir o que vem a ser o termo Logística Enxuta, através do entendimento do que é valor e como a Logística pode contribuir para agregar valor para o cliente. Palavras-chaves: Valor, Valor na Logística, Logística Enxuta. 1. Introdução Inseridas em um ambiente altamente competitivo e em constante evolução, as organizações têm investido esforços na busca pela melhoria em seus produtos, processos e serviços, a fim de garantir a sobrevivência e crescimento dos negócios. Isto por que, os clientes e consumidores estão cada vez mais informados, e fazem uso destas informações para comparar os produtos e serviços antes da adquiri-los. Neste contexto, as empresas devem adotar uma estratégia pró-ativa no sentido de prover os melhores produtos e serviços. Na prática elas têm atuado em duas frentes: a primeira delas está ligada às ações voltadas para fora de seus ambientes, ou seja, para o mercado; a segunda frente diz respeito às ações internas na cadeia, voltadas para os produtos e processos. Quando se trata do ambiente externo, as ações estão focadas em identificar nos consumidores e clientes suas necessidades. Através desse monitoramento do mercado é possível extrair informações de gostos, preço, tendências e preferências, que servirão de base para projetar produtos com a qualidade e funções adequadas, e ainda proporcionar serviços de suporte que atendam às expectativas. Em um aspecto mais amplo estas ações visam identificar o que é valor para os consumidores e clientes. No que diz respeito ao ambiente interno da cadeia, as ações buscam a melhoria: dos processos produtivo e logístico; produtos; e serviços; para atender ao valor especificado pelos consumidores e clientes. O objetivo aqui então é agregar valor ao negócio como um todo, através de ações estratégicas que permitam a diferenciação frente à concorrência e alinhadas com as necessidades do mercado. Para agregar valor ao negócio, a filosofia lean, ou enxuta, tem sido fortemente adotada pelas organizações. Esta filosofia, que foi baseada no Sistema Toyota de Produção (STP), visa a melhoria contínua dos produtos e processos através da eliminação dos desperdícios existentes em toda a cadeia produtiva. A filosofia lean é composta por um conjunto de práticas que permitem a eliminação dos desperdícios, e por conseqüência um melhor desempenho. Dentro destas práticas, os aspectos de logística são fortemente envolvidos, e por esse motivo são fundamentais para a agregação de valor e sucesso da filosofia. Surge então o termo muito utilizado atualmente: “logística lean” ou “logística enxuta”. Este artigo procura discutir em termos práticos que fatores contribuem para que a logística possa ser considerada enxuta. Para isto inicialmente será discutido o conceito de valor e valor agregado, e as abordagens do valor para a logística e para o lean. Em seguida será discutido o tema de logística enxuta e como esta contribui para a agregação de valor para os clientes e consumidores. 2. Conceito de Valor Existe atualmente uma infinidade de definições para a palavra valor, de maneira geral ela parece ter um significado diferente para cada indivíduo, empresa ou organização (Rutner, 2000, p. 73). O termo é usado em diferentes áreas como na matemática, ética, física e química. Segundo Csillag (1995, p. 61), há mais de 2.000 anos, Aristóteles descreveu sete classes de valor: econômico, político, social, estético, ético, religioso e judicial. Quando se concentra a atuação no valor econômico podem-se identificar quatro tipos de valor: 1. Valor de custo, como sendo o total de recursos medido em dinheiro, necessário para produzir ou obter um determinado produto. 2. Valor de uso, como a medida monetária das propriedades ou qualidades que possibilitam o desempenho de uso, trabalho ou serviço. 3. Valor de estima, como a medida monetária das propriedades, características ou atratividades que tornam desejável sua posse. 4. Valor de troca, como a medida monetária das propriedades ou qualidades de um item que possibilitam sua troca por outra coisa. Partindo para a área de negócios, obtemos as seguintes definições: a) É a qualidade de algo que se pensa ser mais ou menos desejado, útil, estimado, importante, etc. b) É a apropriada equivalência em dinheiro, mercadoria, etc. para algo vendido ou negociado com um preço justo. Fernandes (1991) define que "valor é um atributo (não existe independentemente) que pode ser aplicado a quase tudo". Enquanto que o preço é a quantidade de moeda determinada que pode ser trocada por um bem ou serviço. E o custo é a quantidade de moeda despendida na produção ou execução do bem ou serviço. Assim, pode-se dizer que "Valor tem três características próprias: é subjetivo, ou seja, varia com o tempo e pode ser positivo ou negativo. Manifestações positivas de valor são chamadas benefícios e negativas são perdas ou danos" (Fernandes, 1991, p. 167). Portanto, pode-se afirmar que um conjunto de atividades pode agregar ou diminuir valor em produtos ou serviços. Este conceito implica que valor deve ser mensurado e comparado a outro item que uma pessoa ou empresa deseja desembolsar com características como preço equivalente, quantia. O conceito de valor numa visão empresarial refere-se a dinheiro ou unidade monetária de troca ou retorno. Podemos explorar ainda o conceito imaterial de valor que se baseia no fato que o valor existe, porém, não é possível ser quantificado fisicamente. Neste caso, traduz-se valor como utilidade, qualidade, desejo e importância. O que deixa algumas dificuldades quanto à quantificação do valor. Uma maneira de se lidar com a hipótese imaterial de valor é a substituição pelo termo qualidade. Kearney (2004) diz que a total satisfação do cliente é a metade da equação para criar valor, que a qualidade é o aspecto mais significante para o valor do cliente, que Serviço ao Cliente é uma componente e que TQM (Total Quality Management) é muito próximo e muito utilizado em negócios para definir valor. Podemos ainda ter conceitos de valor segundo o mercado financeiro e o acionista: Valor é criado a partir de Inovação, Qualidade, Habilidade de Gerenciamento, Alianças, Pesquisa e Desenvolvimento de Produtos, Tecnologia, Valor de Marca, Relação com os Colaboradores e Comprometimento Ambiental e Social. Outra possibilidade refere-se a valor como o grau de benefício obtido como resultado da utilização e das experiências vividas com um produto. É a percepção do cliente e das demais partes interessadas sobre o grau de atendimento de suas necessidades, considerando-se as características e atributos do produto, seu preço, a facilidade de aquisição, de manutenção e de uso, ao longo de todo o seu ciclo de vida. As organizações buscam criar e entregar valor para todas as partes interessadas. Isto requer um balanceamento do valor na percepção dos clientes, dos acionistas, da força de trabalho e da sociedade. Mas afinal, o que os clientes entendem por valor? Os clientes podem definir valor de quatro maneiras diferentes: 1. Valor é preço baixo: Alguns consumidores igualam valor a preço baixo (foco no preço). 2. Valor é tudo o que eu quero: Alguns consumidores destacam os benefícios obtidos (foco na qualidade). 3. Valor é a qualidade que obtenho pelo preço que pago. Outros consumidores vêem o valor como uma troca entre o dinheiro que entregam e a qualidade que recebem. 4. Valor é o que eu recebo pelo que eu dou: finalmente, alguns consumidores consideram todos os benefícios que recebem assim como todos os componentes de sacrifício (dinheiro, tempo e esforço). Whiteley (1995) fornece a seguinte definição matemática de valor: Valor Op Os , onde Preço Custo Op é a qualidade do produto, ou seja, o que você obtém. Os é a qualidade do serviço, ou seja, como você obtém. Preço é valor financeiro pago para obter o que você comprou e Custo é o custo não monetário associado à escolha feita. Da análise desta proposição tiram-se alguns detalhes interessantes: O produto entre qualidade do serviço e qualidade do produto demonstra que não se deve cuidar de um lado só, pois todo produto tem o seu lado de serviço e todo seu serviço tem o seu lado de produto. Como a parte superior da equação é um produto, ambas as percepções da qualidade (o que se obtém e como se obtém) pelo seu público alvo devem estar próximas, pois se estiverem distantes a pior tende a refletir-se mais na percepção ruim, como no exemplo: 0,5 0,5 0,25 ; mas 0,2 0,8 0,16 . Continuando ainda na questão sobre o que é valor para o cliente, temos a seguinte proposição acerca do tema: Valor é uma percepção construída por cada cliente que leva em consideração o preço percebido e a qualidade percebida. A palavra percebida nesta frase refere-se somente ao que o cliente acha, e não ao que o fornecedor entende como preço e qualidade, portanto, o juiz final é o cliente, o que ele percebe é o que vale, o que ele não percebe é desperdício e o que ele não gosta é desperdício. 2.1 Valor Agregado Como vimos o valor que realmente importa é o valor percebido pelo cliente, pois segundo Shultz et al. (1994, p. 25) “para o consumidor, a percepção é a verdade. A percepção pode não estar correta, mas é o que ele conhece, e o que ele conhece é tudo o que ele precisa conhecer”. O preço do produto ou serviço se traduz no custo para o cliente, sendo via de regra, imposto pela concorrência do mercado, escolhendo pagar um preço padronizado ele irá preferir um produto que tenha maior valor agregado. Agregar valor, então, é um atributo que buscamos na percepção do cliente. O valor percebido ocorre no ato da aquisição do bem através da disponibilização segundo interesses do cliente, na forma de atendimento, nas facilidades ofertadas, no nível de relacionamento, nos serviços pós-venda (garantia, assistência técnica), enfim, um conjunto de atitudes e ações. O valor agregado é a percepção que o cliente (consumidor) tem de um bem (produto ou serviço) que atenda seu conjunto de necessidades considerando o benefício versus preço em comparação com um bem disponível na concorrência. É atributo de qualidade (não tangível) somado, adicionado, enfim agregado a um bem (produto ou serviço), um diferencial que na percepção do cliente justifica sua escolha entre demais bens substitutos ofertados no mercado. Existem inúmeras estratégias no mercado que promovem a vantagem competitiva, mas que não agregam valor. Hoje, grande parte do mercado vende crédito e isto cria um padrão, porém, as empresas que oferecem entregas mais rápidas e outros serviços pós-venda estão agregando valor aos produtos através de serviços diferenciados. Algumas indústrias do segmento automobilístico, por exemplo, lançam automóveis no primeiro trimestre do ano já com o modelo do ano seguinte. Se isto agregasse valor, somente elas venderiam, mas isto não ocorre, pois a marca e a imagem do fornecedor pesam na decisão. Deve-se analisar o nicho de mercado no qual a empresa atua, visto que para uma parcela de clientes que compram preço ou facilidades pouco adianta agregar valor, uma estratégia de custos será suficiente para conquistá-los. O mesmo não se dá com a estratégia de diferenciação, pois para outro nicho de consumidores a etiqueta (marca) valoriza em muito o produto. Ouve-se freqüentemente na mídia que produtores de commodities têm ganhos superiores quando agregam valor aos seus produtos. Beneficiar não é agregar valor e sim transformá-los em produtos diferentes. Não existe comparação entre o minério de ferro e aço, são produtos diferentes. Agora, se a empresa implementa visitas técnicas à sua linha de produção de forma a mostrar seu processo produtivo e evidenciar sua constante preocupação com a qualidade dos produtos, dessa forma estaria agregando valor. Os processos responsáveis pela agregação de valor são preponderantemente os processos de negociação e serviços: 1. Processos de negociação que ocorrem na área de Vendas, como atendimento, flexibilidade, posicionamento, garantias, ambiente agradável (p/ atendimento interno). 2. Processos de distribuição: responsabilidade da área de logística na disponibilização dos bens segundo os quesitos contratados. 3. Processos de pós-venda: assistência técnica (instalação, orientações, conserto, reposições), ouvidoria (sistema 0800). 4. Processos de produção: quando pelos atributos e qualidade (conformidade) dos bens ofertados diferenciam a marca e a imagem da empresa. Segundo Drucker (1995), o conceito de “empresa voltada para o cliente” é uma invenção dele, que tem cerca de 40 anos e agora virou moda. A regra de ouro atualmente é: ouvir o cliente para torná-lo um aliado, um parceiro. E seguir os mandamentos que dizem que: O Cliente é o Rei, O Cliente está em primeiro lugar, O cliente tem sempre razão, etc. Para Whiteley (1995), ouvir a opinião do cliente significa duas coisas. A primeira é escutar – identificar o cliente e lhe dar ouvidos. A segunda, muito importante é agir após escutar. O autor faz uma distinção entre a empresa voltada para o cliente e a empresa focada no cliente. Acredita que muitas organizações hoje estão dirigindo seu foco para seus clientes, enviando pesquisas, fazendo grupos de opinião, ouvindo-os de várias formas. Mas não estão agindo. Não deixam que a opinião dos clientes oriente decisões que tomam em seus negócios. O mesmo autor afirma que quando se está próximo do cliente, se está no caminho para a real vantagem competitiva. Muitas empresas buscam essa vantagem competitiva, tornando o consumidor um parceiro, ficando próximas e atentas à voz do cliente. Mudando a própria cultura, a fim de tronarem-se empresas totalmente voltadas para o cliente, o que significa criar valor. Assim, os processos que agregam valor são os que diferenciam os produtos e serviços da organização ante seus concorrentes na percepção do cliente, valores que fornecem a excelência ao que é disponibilizado pela empresa no atendimento do cliente e influenciam sua percepção de valor. A “Análise de Kano” ou “Diagrama de Kano” é um método para o desenvolvimento ou melhoria de produtos baseado na caracterização das necessidades do cliente, sejam elas verbalizadas ou não. O método desenvolvido pelo professor japonês Noriaki Kano, da Universidade de Riko, em Tóquio, possibilita aos desenvolvedores de produtos transformarem as informações obtidas pelas pesquisas e centrais de atendimento em melhorias reais no produto de forma a buscar não apenas a satisfação do cliente, mas a superação de suas expectativas, ou seja, o encantamento do cliente. Segundo o diagrama de Kano, os requisitos de um produto especificados pelo cliente podem ser classificados de três formas: (1) em requisitos esperados ou obrigatórios, são aqueles que o consumidor espera encontrar no produto – sua existência, ou a melhoria destes, não implica em grandes modificações na satisfação do cliente, pois eles constituem a característica básica do que está sendo oferecido, porém, se eles não estiverem sendo satisfeitos podem se transformar em uma grande insatisfação por parte do cliente; (2) os requisitos explícitos são aqueles que o cliente manifesta, ou seja, os requisitos que o cliente diz que quer no produto; (3) requisitos inesperados, são aqueles que o cliente não espera, algo que pode surpreendê-lo. O Diagrama de Kano é a tradução em um gráfico da relação do atendimento ou existência destes requisitos com a satisfação do cliente, que podemos adaptar para a criação de valor. Fig. 1 - Diagrama de Kano. Em outras palavras, os requisitos obrigatórios são comparáveis aos “fatores higiênicos” de Herzberg, ou à base da “pirâmide de necessidades” de Maslow. São os requisitos que o consumidor não pede que sejam atendidos e que se atendidos não aumentam muito o grau de satisfação do cliente, porém, se não forem devidamente tratados (ou atendidos) podem causar descontentamento. A “satisfação linear” ocorre quando aqueles requisitos que o cliente manifesta querer ou esperar são atendidos. E o “encantamento” ocorre quando a empresa faz algo que surpreende o cliente, quando o atendimento das necessidades deste vai além do que ele esperava, ou seja, agrega-se valor. Podemos comparar estes requisitos ao topo da “pirâmide de Maslow” ou aos “fatores motivacionais” de Herzberg. Ao atender estes requisitos a empresa certamente estará aumentando a satisfação do cliente, mas se eles não forem atendidos, não implicarão em queda de satisfação uma vez que é algo que o cliente não espera. 2.2 Valor na Logística Segundo Rutner (2000) existe um consenso geral que a logística é uma função necessária ao negócio, porém, a pergunta que se faz é se a logística agrega valor ou se é meramente um custo? Peter Drucker considera logística como distribuição e somente um custo, não agregando valor à atividade. Já John Tracy diz que logística agrega valor por ser uma atividade essencial nos negócios. Bowersox (2002) entende que o valor principal da logística é de suprir as necessidades dos clientes de uma forma que os custos envolvidos sejam os menores possíveis. A definição clássica de logística é comumente conhecida como os sete “C’s” que são: 1. Produto certo; 2. Quantidade certa; 3. Condição certa; 4. Lugar certo; 5. Tempo certo; 6. Consumidor certo; 7. Custo certo; LaLonde, Cooper e Noordewier (1988) definem serviço ao cliente como o processo entre comprador, vendedor e fornecedor que resulta em agregação de valor no serviço ou produto negociado. Sendo que este valor agregado pode ser de curta duração ou de longo prazo. Para Lambert, Stock e Ellram (1998) ocorre uma confusão entre os termos Serviço ao Cliente e Satisfação do Cliente. Serviço ao Cliente é a avaliação final do consumidor sobre o mix de marketing (produto, preço, promoção e local) enquanto satisfação do cliente (Fig. 1) é um conceito mais amplo que engloba o serviço ao cliente. Parasuraman, Zeithmal e Berry (1984) identificaram dez categorias relacionadas às expectativas de clientes quanto ao serviço logístico: Confiabilidade, Responsabilidade, Acessibilidade, Comunicação, Credibilidade, Segurança, Cortesia, Competência, Estado dos Equipamentos, Conhecimento do Cliente. Em função da grande variedade de empresas e áreas de atuação, essas categorias podem mudar de cliente para cliente relativamente à ordem de importância. Em função disso torna-se fundamental a aproximação com cada cliente em particular, para conhecer as expectativas requeridas e entender como essas expectativas são formadas. As escolhas dos clientes estão pautadas sobre a necessidade de obter o maior benefício sobre o investimento realizado. A esta relação dá-se o nome de valor, que segundo Christopher (2007) pode ser traduzido na seguinte equação: Valor Benefícios Custos Totais Assim, quanto maiores os benefícios e menores os custos totais melhor o mercado reagirá na compra. A logística age nos dois campos, tanto influencia nos benefícios como contribui para a formação do preço final. Segundo Christopher (2007) os benefícios gerados pela logística estão relacionados com a qualidade e com os serviços. Já os custos totais, com os custos de operação e o tempo. Valor Qualidade Serviços Custos Tempo A qualidade refere-se à funcionalidade, ao desempenho e às especificações técnicas da oferta. Os serviços estão relacionados à disponibilidade, ao suporte, enfim, ao compromisso com o cliente. O custo é tomado como todos os gastos incorridos durante o ciclo de vida do produto e não somente o desembolso da compra. E há o tempo, dentro de sua necessidade para responder às exigências dos clientes, por exemplo, a espera para a entrega. O valor da logística é manifestado primeiramente em tempo e lugar. Produtos e serviços não têm valor a menos que estejam à disposição dos clientes quando (tempo) e onde (lugar) eles pretendem consumi-los. Agrega-se valor a um produto quando se consegue chamar a atenção de um conjunto de consumidores, e isso pode ser alcançado de diversas formas: 1. Diversidade: há uma infinidade de cores, modelos, formas, quantidades que o produto pode ser oferecido, e certamente algumas dessas combinações agradarão aos consumidores e potenciais clientes dos mais variados negócios; o cliente não quer que alguém lhe venda algo como um pacote fechado, ele quer ter o prazer de comprar aquilo que melhor lhe convém e da forma que considerar melhor. 2. Imagem: associando o produto à juventude através do uso de modelos, à experiência com propagandas inteligentes, à sabedoria com um slogan de efeito também atinge grupos de consumidores específicos que olham o produto ofertado com novos olhos. 3. Ecologia: utilização de materiais reciclados, processos ambientalmente corretos, recolhimento depois do uso e correta destinação dos resíduos. 4. Garantia estendida: por dar mais segurança no ato da compra, torna-se uma forma de aumentar as vendas, e assim, aumentar o faturamento. Toda esta agregação vem corroborar a já citada definição de Kotler (2000) para o marketing e de Christopher (2007) para a logística: a entrega de mais valor ao cliente. Pelo exposto acima, verificamos que existem características e aspectos que transparecem a idéia de valor entregue pela logística, então por que muitas empresas ainda consideram a logística com somente um custo para o negócio? Segundo Rodriguez (2002) “isto acontece porque nessas empresas não há uma clara noção do significado de valor, que possui uma dimensão mais complexa e de tratamento mais recente do que o conceito de custo”. O conceito de custo está mais enraizado e visível que o conceito de valor nas empresas e isso prejudica a visualização de que a logística agrega valor para o cliente. Rodriguez (2002) ainda destaca que cada empresa participante da cadeia logística justifica a sua presença na mesma por meio da identificação do valor que agrega para o cliente final. Para se estruturar um sistema logístico, exigem-se investimentos (às vezes onerosos), o que mascara o retorno da atuação logística como elemento de agregação de valor e satisfação ao cliente. Incorporando a noção de que a logística realmente cria valor e entrega valor ao cliente, as perguntas que devemos nos fazer é: Como medir o valor entregue pela logística? Como vender adequadamente a idéia de que a logística entrega valor ao cliente? Segundo Lambert e Burduroglu (2000) existem seis formas principais de se medir valor: 1. Satisfação do Cliente; 2. Agregação de Valor ao Cliente; 3. Análise do Custo Total; 4. Análise da Lucratividade; 5. Modelo Estratégico de Lucro; 6. Valor para o Acionista; Todas elas possuem vantagens e desvantagens inerentes à maneira como são obtidas e trabalhadas e um resumo das mesmas pode ser visualizado na Fig. 2. Parâmetro Vantagens Desvantagens Aumento do Market Share. Permite alinhamento dos serviços com as necessidades dos clientes. Medidas simples de serem feitas. Decisões baseadas no nível de satisfação do cliente para obter um preço extra ou comprar mais do fornecedor. Agregação de Valor ao Cliente Baseia-se na noção de que valor através do preço gera maiors vendas, maiores margens de lucros e maior valor para o acionista. Medidas simples de serem feitas. Decisões baseadas no nível de agregação de valor ao cliente para obter um preço extra ou comprar mais do fornecedor. Falho na medição do impacto financeiro. Análise do Custo Total Preço e custos relacionados são considerados. Gerentes podem aumentar lucros reduzindo custo total da logística. Maior tempo necessário para obtenção. Necessita acesso às informações de custos. Perpetua o mito de que a logística é somente um custo. Rendimentos e Custo da falta de dinheiro são considerados. Não mede os custos dos bens empregados com inventário das contas a receber. Precisa-se de informações de custos e lucros do fornecedor. Necessita de um sistema contábil robusto. Modelo Estratégico de Lucro Mede-se lucro líquido, retorno sobre investimentos. Assiste gerentes na evolução do fluxo de caixa e na decisão de utilização dos bens. Falha envolvendo o tempo do fluxo de caixa. Valor para o Acionista Reconhece o valor do tempo para o dinheiro e o risco do investimento. Foco no fluxo de caixa ao invés das medições financeiras tradicionais. Necessita-se de um método intensivo de dados. Demorado e caro para implementação. Satisfação do Cliente Análise da Lucratividade Fig. 2 - Quadro resumo das principais métricas de medição de valor – adaptado de Lambert e Burduroglu (2000). Dentre as métricas apresentadas, deve-se sempre buscar mais de uma alternativa para obter a avaliação do “Valor” entregue pela logística e também adequar a escolha delas para cada empresa. Dessa maneira obtém-se maior assertividade sobre o verdadeiro impacto que a logística está efetuando na criação de valor. Tendo sido medido e avaliado o valor logístico deve ser corretamente vendido tanto para os clientes quanto para os setores internos (preferencialmente a alta hierarquia e pessoas chaves) da empresa. Lembrando que o valor é um alvo em movimento sendo necessárias atualizações e re-avaliações constantes dos valores percebidos pelos clientes. 2.3 Valor Lean O termo Lean, ou enxuto, surgiu pela primeira vez no livro “A máquina que mudou o mundo” escrito por Womack, Jones e Roos (1992), onde foi realizada uma pesquisa de benchmarking entre as empresas do setor automobilístico para a avaliação e comparação do desempenho das mesmas. Observou-se que as empresas japonesas, destacando-se a Toyota Motor Company, tinham um desempenho notável quando comparadas às concorrentes ocidentais, e conseguiam fazer cada vez mais com menos recursos. Tal desempenho foi possível devido às estratégias desenvolvidas no Sistema Toyota de Produção (STP), cujo objetivo era eliminar desperdícios e a melhoria contínua dos processos existentes, resultando em redução de custo e flexibilidade para o sistema produtivo (OHNO, 1997). Womack e Jones (1998) elencam cinco princípios básicos que norteiam o pensamento enxuto: especificação do valor; identificação da cadeia de valor; fluxo; produção puxada e a perfeição. O ponto de partida essencial para o pensamento enxuto é a especificação do valor. Segundo o autor, o valor só pode ser definido pelo cliente final. Ele é representado em termos de características de produto que atendam às necessidades do cliente no momento correto, seja esse produto um bem, um serviço, ou ambos. Nesta abordagem mais ampla, o valor não é obtido apenas por aspectos relacionados ao chão de fábrica, mas também ao desenvolvimento de produtos, fornecimento de matérias primas e componentes, logística de distribuição, canais de venda e serviços de apoio. Identificado o que é valor para o cliente, o segundo princípio do pensamento é a identificação da cadeia de valor. A cadeia de valor é o conjunto de todas as ações específicas necessárias para se levar um produto, ou bem, específico até o cliente, envolvendo desde a concepção e lançamento do até a sua distribuição final. Uma análise criteriosa da cadeia de valor é essencial para a identificação dos desperdícios existentes, que devem ser eliminados a fim de criar valor para o cliente. Eliminando-se os desperdícios da cadeia de valor, o próximo princípio visa o fluxo no processo. A idéia é fazer com que os materiais e informações fluam continuamente, diminuindo esperas. O fluxo contínuo proporciona maior agregação de valor na cadeia, a medida que os bens e serviços são desenvolvidos, produzidos e entregues no menor tempo possível e a um menor custo. O quarto princípio do pensamento enxuto visa a eliminação dos estoques na cadeia de valor, através da produção puxada. A produção puxada permite que a produção do bem ou serviço seja acionada apenas quando o cliente solicitar, fazendo com que o valor seja agregado no momento e quantidade certos. Por fim, o quinto princípio é a busca da perfeição. Este princípio está relacionado com a melhoria contínua e na constante preocupação dos envolvidos da cadeia em eliminar desperdícios no processo. Através da busca pela perfeição todos os demais princípios são potencializados e consegue-se atender às necessidades, ou valor, especificados pelos clientes da melhor maneira possível. Como pode ser percebido através dos cinco princípios, o valor é o ponto de referencia para a implantação do pensamento enxuto nas organizações. Com base no valor, que é especificado pelo cliente final, são dirigidos todos os esforços e ações a fim de atendê-lo da forma mais enxuta possível, desde o desenvolvimento até a entrega do produto ou serviço ao cliente. Neste sentido a logística cumpre papel fundamental, pois faz parte da cadeia de valor, seja no fornecimento de matéria prima e componentes, logística interna, ou distribuição. Por isso a logística deve estar alinhada com os outros integrantes da cadeia de valor, agindo sinergicamente para promover o valor de forma enxuta. 3. Logística Lean Discutidas as diferentes abordagens existentes de valor, inclusive o valor para a logística e o valor para a filosofia enxuta, tentar-se-á definir o que vem a ser a logística enxuta, ou seja, o que a logística deve agregar de valor para ser considerada enxuta. Para esta discussão será tomado como referência o livro “A máquina que mudou o mundo” (WOMACK, JONES e ROOS, 1992), destacando-se os temas relacionados à logística, extraindo-se do texto os aspectos logísticos que levaram as empresas consideradas enxutas a terem um melhor resultado. A fim de chamar a atenção para estes aspectos, procurou-se fazer um comparativo entre as estratégias de logística adotadas pelas empresas de produção em massa e das empresas enxutas. No que diz respeito ao fornecimento de peças, as empresas de produção em massa integravam todo o sistema de produção numa estrutura de comando imensa e burocrática, com ordens emanando de cima para baixo, e gerando um fluxo de materiais e informações extremamente complexos de serem administrados. A idéia era de manter sobre controle todos os processos, mesmo que a montagem dos principais componentes num veículo completo representasse apenas 15% do processo total. Para a contratação do fornecimento de itens que não eram produzidos internamente o relacionamento era com base no menor preço. Tal característica permitia ao fabricante mudar o fornecedor sem avisar antecipadamente se um concorrente apresentasse um preço mais atraente, o que gerava uma forte pressão para reduzir custos, onde o fabricante jogava os diversos fornecedores uns contra os outros para conseguir o menor preço. Por outro lado, o fornecedor “escondia” do cliente os seus processos e informações de fabricação, a fim de esconder o lucro das montadoras temendo que o cliente forçasse uma redução do preço. Tais características tornavam o relacionamento entre cliente e fornecedor instável e de curto prazo, onde um lado está sempre buscando levar vantagem sobre o outro, relacionamento chamado de ganha-ganha. Como a informação de demanda não era compartilhada, e a demanda era muito instável, os fornecedores eram obrigados a manter um grande estoque de peças acabadas, a fim de garantir o fornecimento, e suprir possíveis defeitos de processo. Estes defeitos eram considerados problemas apenas dos fornecedores que tinham que tratá-los da maneira que achavam convenientes. No que diz respeito ao desenvolvimento de produtos, a montadora concentrava internamente os projetos, liberando-os para os fornecedores fazerem a cotação somente quando o projeto já tivesse finalizado. Tal atitude inibia qualquer possível sugestão de melhoria por parte dos fornecedores que dominavam melhor seus processos, gerando dificuldades em produzir os itens projetados. Observados estes pontos críticos do aspecto logístico na cadeia da produção em massa, Ohno buscou na Toyota uma maneira de desenvolver como montadores e fornecedores poderiam colaborar entre si, para reduzir custos e melhorar qualidade, qualquer que fosse o relacionamento legal ou formal entre eles. A maneira encontrada foi organizar os fornecedores em níveis funcionais, referentes aos diferentes graus de responsabilidade, figura 3. Os fornecedores de primeiro nível participavam integralmente do desenvolvimento do novo automóvel e eram estimulados a trocar de idéias com os outros fornecedores para melhorar o projeto, resultando em poucas alterações de projeto posteriormente. A Toyota transformou as operações de suprimentos em companhias fornecedoras de primeiro nível quase independentes, mantendo parte de seu controle acionário e financiando seu grupo de fornecedores. Os fornecedores de segundo nível eram especialistas em fabricar peças individuais. Não competiam entre si e eram agrupados em associações de fornecedores e eram estimulados a trabalhar para outras empresas. Essas associações de fornecedores buscavam unir os diferentes fornecedores a fim de compartilharem informações e descobertas que melhorasse sua perfomance, melhorando conseqüentemente o resultado para todo o grupo. Eles eram avaliados abertamente sobre seu desempenho, e comparam entre si os resultados das avaliações, no intuito de melhorar continuadamente. A Toyota designava apenas um fornecedor por componente, o que evita incompatibilidades entre fornecedores devido à padronização do processo de produção. Existia também uma equipe de engenheiros integrada entre fornecedor e montadora, proporcionando um relacionamento cooperativo de longo prazo. Associação de fornecedores Engenharia Simultânea - Desenvolvimento de produtos Resolução de problemas em conjunto Relacionamento com os clientes Entregas JIT Entregas JIT 3º Nível 2º Nível 1º Nível Fornecedores Montadora Revenda Cliente Fig.3- Logística Enxuta Ao contrário do sistema convencional, havia uma previsão de redução de custos de fornecimento no longo prazo devido à curva de aprendizado da empresa e dos kaizens. A partir de um preço meta estabelecido para o automóvel, e retrocedem nas etapas de produção a fim de discutir juntamente com os fornecedores como chegar à meta de preço com uma margem razoável de lucro para a montadora e fornecedores. Porém o resultado com as reduções que proporcionassem um custo abaixo da meta estipulada ficava para o fornecedor, afim de incentivar melhorias rápidas e contínuas por parte dos fornecedores. Desta forma, havia a substituição do círculo vicioso de desconfiança entre as partes pelo círculo virtuoso da cooperação. O bom relacionamento entre fornecedor e cliente, tornava possível a produção puxada, eliminando estoques e folgas e obrigando as pessoas a anteciparem os problemas de forma que eles não ocorram. Esta melhora na qualidade tornou possível a entrega dos componentes diretamente na linha de produção, e sem a inspeção por parte da montadora (JIT). Tal procedimento requeria um elevado grau de nivelamento da produção (heijunka). Para se conseguir nivelar a produção, era preciso controlar bem a demanda, de forma que ela acontecesse de uma maneira mais estável. Para isso, a Toyota adotava um agressivo sistema de vendas, que assegurasse o controle da demanda, e por conseqüência a montagem dos carros, assegurando também para aos fornecedores uma uniformidade regular de negócios e permitindo melhor uso de equipamento e pessoas, reduzindo estoques e falta de capacidade. Caso houvesse grandes mudanças nos volumes demandados, os fornecedores eram informados com antecedência, a fim de se prepararem para os ajustes necessários, o que demonstrava um compromisso de ambas as partes, seja em épocas boas ou ruins. Com relação à ocorrência de defeitos, no relacionamento enxuto, ou seja, sem estoques, ela se torna muito mais crítica, potencializando quebras de produção em decorrência da falta de itens, inviáveis de serem utilizados. No entanto, no relacionamento enxuto, o fornecedor sabe desta fragilidade, e desenvolve seu processo para a não ocorrência de defeitos, e se algum defeito é identificado, suas causas são exploradas até se chegar a causa raiz, e providências são tomadas para que elas não mais voltem a ocorrer. Caso o defeito persistisse, o problema era estudado pelo fornecedor e cliente, em uma missão bilateral para solucionar os problemas. Essa forma de agir, proporciona um processo mais eficiente por parte do fornecedor, e um compromisso fiel entre ambas as partes envolvidas. Segundo os autores, o relacionamento enxuto entre montadora e fornecedores não se baseava apenas na confiança, mas sim, na consciência que ambos são interdependentes entre si, o que levava a busca da melhoria contínua. Este relacionamento não depende de um fornecimento único, mas de uma estrutura contratual incentivando a cooperação através da análise conjunta de custos, determinação dos preços e compartilhamento dos lucros. Dessa forma, é possível concluir desta análise que a logística poderá somente ser considerada enxuta se houver um verdadeiro comprometimento entre as partes da cadeia de valor. Não apenas transferindo e compartilhando materiais e informações corretamente entre os clientes e fornecedores, mas também compartilhando e difundindo o conhecimento e tecnologias para a melhoria contínua de todos os integrantes. Com base no relacionamento ganha-ganha, onde clientes e fornecedores buscam o ganho conjunto para ambas as partes envolvidas, a logística enxuta promove a transparência e extrema confiança entre os envolvidos, com participação conjunta no desenvolvimento de projetos e na resolução de problemas, devido a consciência que todos buscam o mesmo objetivo e que juntos a cadeia tem mais força para enfrentar a concorrência e as adversidades. Considerações Finais Este artigo procurou discutir, em aspectos práticos, quais os fatores que justificam o termo: logística lean. Para isto foi explorado inicialmente o conceito de valor e como este conceito é aplicado para gerar diferencial competitivo através da agregação de valor. Também foram exploradas as diferentes abordagens de valor para a logística e para a filosofia lean, a fim de verificar pontos em comum que fornecessem subsídios iniciais para a definição da logística lean, figura 4. Valor Valor na Logística Logística Lean Valor Lean Fig.4- Relacionamento entre os assuntos A partir desta discussão pode-se concluir que tanto para a logística quanto para a filosofia lean, o valor definido pelo cliente deve ser o referencial na busca pela melhoria contínua dos processos, através da eliminação de desperdícios. Assim, a eliminação dos desperdícios é responsável pela agregação de valor e deve ser o foco para ambas as abordagens. Neste sentido procurou-se comparar o sistema convencional de produção com o sistema enxuto de produção no que diz respeito aos aspectos logísticos envolvidos. Buscando-se evidencias práticas das diferenças existentes, e as conseqüências para o desempenho do sistema. Através desta comparação pode-se perceber que a diferença principal entre os dois sistemas está na forma de relacionamento entre os integrantes da cadeia. Em um sistema enxuto a logística não se limita a transportar e entregar materiais em menor quantidade e com maior freqüência, mas principalmente no envolvimento dos integrantes da cadeia que estão sempre buscando a perfeição, e, para isto, interagem de forma pró-ativa e em parceria. Esta parceria envolve desde o desenvolvimento de produtos até a resolução de problemas existentes nos processos, e através da troca de conhecimento e informações, capital humano, e tecnologias é possível desenvolver uma logística realmente integrada, com menor ocorrência de desperdícios, e com maior sinergia entre as partes. No setor automobilístico, estas idéias começaram a ser desenvolvidas a partir de 1950, e por isso já estão mais bem difundidas e amplamente aplicadas. Porém, quando se refere aos outros setores da economia, envolvendo diferentes cadeias produtivas, este nível de amadurecimento do relacionamento entre as partes é pouco percebido. Ainda existem muitas barreiras e limitantes do ponto de vista de gestão que prejudicam a evolução para uma logística realmente enxuta. Neste sentido, os autores acreditam que o desafio atual das organizações para se obter uma logística sem desperdícios, não está focado nas ferramentas práticas e tecnologias de informação, pois estas estão amplamente difundidas e em constante evolução. Mas, o grande desafio está em mudar a cultura e a forma de pensar o negócio de uma maneira mais ampla, através da percepção do que é valor para o cliente, e na agregação de valor por toda a cadeia produtiva, seja ela de qualquer setor da economia. Referências BOWERSOX, D.J.; CLOSS, D.J.; COOPER, M.B. Supply Chain Logistics Management. Michigan State University, McGraw-Hill, 2002. CHRISTOPHER, M. Logística e Gerenciamento da Cadeia de Suprimentos: criando redes que agregam valor. São Paulo: Thomson Learning, 2007. CSILLAG, J.M. Análise do Valor. São Paulo: Atlas, 4. ed. 1995. 357p. DRUCKER, P. 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