LIVRO PLANODENEGCIO 2021 978-620-3-47016-1

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Plano de Negócio: Lavanderia Azul Campestre do Brasil Ltda.
Book · July 2021
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José Gustavo Da Silva Melo
Rosner Henrique
Federal University of Pernambuco
Instituto Federal de Educação, Ciência e Tecnologia de Pernambuco (IFPE)
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Antes de empreender, planeje, pesquique, esgote suas dúvidas,porque, depois só existe
o sucessso ou o fracasso.
LISTA DE QUADRO
Quadro 1.
Modelo de Matriz SWOT.
Quadro 2.
Destaque dos pontos fortes e fracos, da Lavanderia Azul
Campestre do Brasil.
Quadro 3.
Avaliação das oportunidades e ameaças, da Lavanderia
Azul Campestre do Brasil.
Quadro 4.
Solicitação financeira para compra e/ou aluguel de ponto
comercial.
Quadro 5.
Solicitação financeira para criação da marca da
Lavanderia Azul Campestre do Brasil.
Quadro 6.
Solicitação financeira para contratação e treinamento de
pessoal.
Quadro 7.
19
56
57
58
59
60
Solicitação financeira para contratação e instalação de
sistema de TI de pessoal.
62
Quadro 8
Etapas da aplicação do Checklist 5W2H.
70
Quadro 9
Etapas da aplicação do Checklist 5W2H, depois da
identificação do problema, segundo o diagrama de causa
e efeitos.
Quadro 10
Delineamento das atividades para levantamento de
aspectos e impactos ambientais.
Quadro 11.
71
75
Ações desenvolvidas pelos diretores da Lavanderia Azul
Campestre do Brasil no planejamento estratégico.
80
LISTA DE IMAGEM
Figura 1.
Loralização da lavanderia industrial Azul Campestre do
Brasil.
Figura 2.
Logomarca registrada Lavanderia Azul Campestre
Figura 3.
Diagrama da Criação de Valor da Azul Campestre do
Brasil.
Figura 4.
Organograma do Controle e distribuição dos cargos da
empresa.
Figura 5.
Fluxograma da produção de jeans na etapa 1.
Figura 6.
Processos produtivos da lavanderia Azul Campestre do
Brasil.
Figura 7.
22
54
28
39
42
43
Esquema geral de confecção de peças jeans, para vendas
indiretas.
44
Figura 8.
Setor de costura de uma fábrica de jeans
44
Figura 9.
Fluxograma da produção de jeans, etapa 3.
45
Figura 10.
Representação por diagrama do espaço físico da ACjeans
46
Figura 11.
Máquinas utilizadas na lavagem do jeans: Lavagem
molhada (A); Centrífuga (B); Lavagem a seco (c).
(EQUIPAMENTOS DA EMPRESA)
Figura 12.
47
Máquina multiuso: Lavagem molhada, a seco e
Centrífuga. (TECNOLOGIAS)
47
Figura 13.
Tecnologias incorporadas ao processo produtivo da
empresa ACB.
Figura 14.
48
Resultado do incremento tecnológico no processo
produtivo da empresa ACB
48
Figura 15.
Concorrentes da Lavanderia ACB e suas localizações.
54
Figura 16.
ACjeans falando com nossos clientes, por meio de ideias.
64
Figura 17.
Diagrama de causas e efeitos, do aumento do consumo de
energia elétrica, da empresa ACjeans.
Figura 18.
Levantamento dos aspectos e impactos ambientais ±
LAIA.
Figura 19.
69
78
Tecnologia de plaineis solares incorporados a matriz
energética da empresa ACB.
79
RESUMO
Este estudo, acadêmico, tem como objetivo o desenvolvimento de um plano de
negócios para implementação da empresa Lavanderia Azul Campestre do Brasil Ltda.,
localizada no município de Toritama, estado de Pernambuco, Brasil, com a utilização
da Matriz SWOT, Diagrama de causa e efeito, Método 5W2H, LAIA, Plano de Ação e
Plano de Marketing, que demonstraram as possíveis alternativas ou proposições, de
acordo com as capacidades da empresa, que poderão facilitar a sua permanência e
fortalecimento no mercado de confecções, especificamente, no segmento de lavanderia
industrial, no Município de Toritama, Pernambuco. Tal proposta resultou da
intersecção das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças, assim como com
as causas e efeitos e o plano de marketing, já que estas atuarão nas suas dificuldades,
de forma a potencializar seus pontos favoráveis perante o ambiente no qual se encontra
o empreendimento industrial.
Palavras-chave: Capacidade da empresa, Forças e Fraquezas, Mercado de
Confecções, Lavagem de jeans e brim.
ABSTRACT
This academic study aims to develop a strategic plan for the implementation of the
company Lavanderia Azul Campestre do Brasil Ltda., located in the municipality of
Toritama, state of Pernambuco, Brazil, using the SWOT Matrix, which will
demonstrate possible alternatives or propositions, of according to the company's
capabilities, which may facilitate its permanence and strengthening in the clothing
market, specifically in the industrial laundry segment. This proposal resulted from the
intersection of strengths and weaknesses with opportunities and threats, since they will
act in their difficulties, in order to enhance their favorable points in the environment in
which they find themselves.
Keywords: Company capacity, Strengths and Weaknesses, Clothing market, Washing
jeans and denim.
7
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ..................................................................................... 13
1.1 Proposta de negócios .......................................................................... 15
2 ARCABOUÇO TEÓRICA ................................................................... 16
2.1 Administração Estratégica ................................................................ 16
2.2 Matriz SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities and Threats) 18
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO ........................................... 20
4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO ................................................... 21
4.1 Entendendo a organização e seu contexto ....................................... 21
4.2 Onde está ............................................................................................. 21
4.3 O que faz.............................................................................................. 22
4.4 História e Desenvolvimento ............................................................... 22
4.5 Engenharia .......................................................................................... 23
4.6 Soluções - Hardware e Software......................................................... 23
4.7 Marca ACjeans.................................................................................... 24
4.8 Assistência Técnica ............................................................................. 24
4.9 Vendas ................................................................................................. 25
4.10 Exportação ........................................................................................ 25
8
4.11
Entendendo
as
necessidades
e
expectativas
de
partes
interessadas................................................................................... 25
4.11.1 Criação de valor para os Clientes.................................................... 26
4.11.2 Criação de valor para a Azul Campestre do Brasil ......................... 26
4.11.3 Criação de valor para os Investidores ............................................. 26
4.11.4 Criação de valor para os Colaboradores ......................................... 26
4.11.5 Criação de valor para os Provedores Externos ............................... 27
4.11.6 Criação de valor para o Meio Ambiente ......................................... 27
4.12.7 Criação de valor para a Sociedade .................................................. 27
4.13 Escopo do Sistema de Gestão Integrado Azul Campestre do Brasil
........................................................................................................... 28
5 PLANO DE NEGÓCIOS ...................................................................... 30
5.1 Sumário executivo .............................................................................. 30
5.2 Dados da empresa .............................................................................. 30
5.3 Hierarquia da empresa ...................................................................... 30
5.4 Definição do negócio .......................................................................... 32
5.5 Registro da empresa ........................................................................... 32
5.5.1 Etapas para registra a empresa .......................................................... 32
9
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ................................................. 34
7 DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO ......................................... 35
7.1 Elementos Estratégicos ...................................................................... 36
7.1.1 Missão ............................................................................................... 36
7.1.2 Visão .................................................................................................. 36
7.1.3 Visão de Futuro ................................................................................. 36
7.1.4 Código de Conduta ............................................................................ 37
7.1.5 Valores............................................................................................... 37
7.1.5.1 Para com seus Parceiros ................................................................. 37
7.1.5.2.3 Para com seus Clientes ................................................................ 37
7.1.5..3 Para com seus Colaboradores ....................................................... 38
7.2 Política da Empresa e Organograma da Administração ............... 38
7.2.1 Política e Objetivos .......................................................................... 38
7.2.2 Objetivos da empresa ........................................................................ 39
7.2.3 Organograma da Administração ....................................................... 39
7.3 Processo de Produção ........................................................................ 40
7.3.1 Fluxograma do Processo Produtivo .................................................. 41
7.4 Espaço Físico da empresa ACjeans ................................................... 46
10
7.5 Equipamentos e Tecnologias ............................................................. 46
7.6 Legislação e Certificação ................................................................... 49
8 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS ................................................... 50
8.1 Mercado de Confecções de Jeans e Brim ......................................... 50
8.1.1 Setor Têxtil ........................................................................................ 50
8.1.2 Confecção de jeans e brim ................................................................ 51
8.1.3 Lavanderia industrial ......................................................................... 52
8.2 Perfis da empresa ............................................................................... 53
8.2.1 Clientela............................................................................................. 53
8.2.2 Concorrentes...................................................................................... 54
8.2.3 Fornecedores ..................................................................................... 54
8.2.4 Parceiros ............................................................................................ 54
8.2.5 Público-alvo ...................................................................................... 55
9 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO ..................................................... 56
9.1 Ambiente interno ................................................................................ 56
9.2 Ambiente externo ............................................................................... 57
9.3 Plano Operacional .............................................................................. 58
9.4 Plano Tático ........................................................................................ 61
11
9.4.1 Capacitação da Mão-De-Obra (Colaboradores/Funcionários) ......... 62
9. 5 Estratégias de Marketing ................................................................. 62
10 ESTUDOS DE VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO ......... 65
11 PLANO DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DO
NEGÓCIO.......................................................................................... 68
11.1 Objetivos ambientais e a resolução dos problemas ...................... 68
11.2 Conformidades e ações através da ferramenta 5W2H ................. 70
11.2.1 O que será feito? .............................................................................. 70
11.2.2 Por quem será feito? ........................................................................ 72
11.2.3 Onde será feito? ............................................................................... 73
11.2.4 Quando será feito? ........................................................................... 73
11.2.5 Por que será feito? ........................................................................... 74
11.2.6 Como será feito?.............................................................................. 74
11.2.7 Quanto custará fazer? ...................................................................... 74
11.3 Práticas ambientais positivas da ACjeans..................................... 75
11.4 Expansão do parque industrial da Azul Campestre do Brasil Ltda.
............................................................................................................. 80
12 CONCLUSÕES ................................................................................... 83
12
REFERÊNCIAS ....................................................................................... 84
13
1 INTRODUÇÃO
A Revolução Industrial marca a transição do trabalho artesanal para o trabalho
industrializado. Nesse período, surgiram grandes transformações socioeconômicas e
uma grande explosão empresarial, em diversos setores, como o industrial, têxtil,
metalúrgico, entre outros.
A indústria de confecções, ao se inter-relacionar com outras atividades
produtivas em toda a sua cadeia produtiva, a qual engloba desde a fabricação de
máquinas e equipamentos para a indústria e o fornecimento de insumos para a
fabricação de tecidos, como também, o setor de comércio, deve representar um
importante papel para a economia de um país. Para o Brasil, especificamente, a
indústria de confecção é um dos pilares da estrutura produtiva do país. É o que revela
o valor da produção e emprego gerado por essas indústrias (SOUTO, 2017).
Ante a isso, o município de Toritama, localizado no Agreste do Estado de
Pernambuco1, Brasil, apresenta grande desenvolvimento econômico resultado das
instalações de empresas do setor têxtil, principalmente pela fabricação de confecções
de jeans. Segundo dados do CPRH (2016) e CPRM (2016), são mais de cinquenta (50)
lavanderias as quais utilizam em torno de 60 a 100 litros de água por dia, nas lavagens
das roupas de jeans e brim (LORENA et al., 2016).
Todavia, os impactos ambientais ocasionado pelas lavagens e coloração com
produtos químicos nas peças de jeans e brim, vêm sendo, notável, por meio da poluição
hídrica, tornando assim, de extrema complexidade os problemas ecológicos e sociais
existentes no pólo de confecções do Agreste Pernambucano (Surubim, Caruaru, Santa
Cruz do Capibaribe e Toritama), especialmente, no município de Toritama.
Na contemporaneidade, as empresas passaram a contar com uma outra revolução
a chamada Revolução da Informação, em que os aspectos intangíveis passam a ser o
grande foco. As empresas começaram a deixar de voltar-se apenas para o cenário
1
A Mesorregião do Agreste Pernambucano é uma área de transição entre a Zona da Mata, de clima úmido, e
o Sertão semiárido. Caruaru situa-se a 136 km da capital do Estado, Santa Cruz do Capibaribe, a 180 km, e
Toritama, a 167 km.
14
interno empresarial, procurando avaliar as variáveis mais remotas à empresa, passando
a valorizar os elementos ambientais (PORTO; SCHOENHAL, 2013).
A empresa Azul Campestre do Brasil, é o empreendimento do setor de
confecções que sofrera as adequações necessárias a fim de ser certificada na NBR ISSO
14001:2015, para tal, a Lavanderia, do ramo de confecção de jeans, CPRH nº 004/2012,
tem sua sede localizada na cidade de Toritama, Pernambuco, Brasil, possui uma loja
com confecção manual de peças feitas de jeans e brim. A empresa Têxtil e Lavanderia,
SRVVXLIXQFLRQiULRVQDODYDQGHULDHWLQJLPHQWRHFRODERUDGRUHVQD³IiEULFD´
que se encontra atrás da matriz.
Não obstante, a Lei Ambiental Brasileira nº 6938/81 (Política Nacional de Meio
Ambiente - PNMA), nos seus artigos 3º ( inciso IV) e 15, relaciona-se ao encontro dos
ditames constitucionais dos referidos artigos, ao enfatizar que as pessoas jurídicas,
públicas e/ou privadas, serão responsabilizadas administrativa, civil e penalmente
conforme o disposto na Lei, nos casos em que a infração seja cometida por decisão de
seu representante legal ou contratual, ou de seu órgão colegiado, no interesse ou
benefício da sua entidade (SILVA et al., 2012).
Tal lei determina que as empresas que colocarem em risco as pessoas e o meio
ambiente, por conta de sua atividade, serão punidas. A lei tem a principal missão de
não permitir impunidades ambientais, causadas pelos administradores das empresas,
através da cobrança de multas. Não obstante, o aparecimento das lavanderias
industriais de peças de jeans e brim modificou de forma positiva a economia local,
porém de maneira negativa o meio ambiente do entorno destas áreas (ALMEIDA,
2013). Sendo assim, é importante que as organizações procurem manter uma relação
equilibrada com o meio ambiente, a partir das práticas de controle sobre os processos
produtivos e uso de recursos naturais. Essa relação, de sustentabilidade, pode originar
vários benefícios para a empresa, pros seus processos produtivos e para o produto.
Diante do exposto, esse manual de sistema de gestão ambiental, apresenta as
práticas de produção da lavanderia Azul Campestre do Brasil, no município de
Toritama, e os impactos ambientais que podem ser evitados pela empresa. Para isso, o
15
Sistema de Gestão Ambiental (SGA) foi realizada por e através de levantamentos
bibliográficos, embasados em estudos empíricos, na área de Gestão Ambiental, tendo
na NBR ISO 14001:2015, como suporte teórico para enquadramento na referente
norma, caracterizando-se assim, como um Manual de Gestão Ambiental da Empresa.
1.1 Proposta de negócios
Atualmente o ramo varejista no Brasil é uma das atividades que mais crescem,
lucram e empregam compostos tanto pelas grandes cadeias de supermercado como
também pelos pequenos comércios varejistas independentes, formados em sua maioria,
por empreendimentos familiares, com poucos recursos financeiros e com gestão pouco
profissional (SILVA FILHO 2005). A concorrência entre as empresas desse setor é
acirrada, mas, quem consegue o seu diferencial é impulsionado a correr sempre mais
rápido.
A Lavanderia Azul Campestre do Brasil oferece todos os tipos de produtos e
serviços no segmento de lavagem e modelagem de jeans e brim. Os administradores
têm consciência de que devem procurar ferramentas diversificadas, que permitam
traçar um retrato do mercado de confecções de jeans e brim, no qual a empresa está
inserida, para assim, tentam visualizar e programar ações que garantam ao
empreendimento, melhores condições para ampliação e promoção inovadora, em seu
negócio.
Desse modo, este projeto tem por objetivo à implantação de uma empresa,
através da análise interna e externa do empreendimento, Lavanderia Azul Campestre
do Brasil Ltda., localizada no bairro de Maranguape I, município de Toritama, estado
de Pernambuco, Brasil, com a utilização da Matriz SWOT, chegando ao entendimento
das possíveis alternativas, de acordo com as capacidades da empresa, que poderão
facilitar a sua permanecia e fortalecimento no mercado. Essas proposições são
resultantes do cruzamento das forças e fraquezas com as oportunidades e ameaças, já
que elas atuarão nas suas dificuldades, de forma a potencializar seus pontos favoráveis
perante o ambiente no qual se encontra.
16
2 ARCABOUÇO TEÓRICA
O tópico apresenta o arcabouço teórico das categorias de análise utilizadas para
subsidiar a compreensão dos conceitos e definições dos temas tratados no planejamento
estratégico, elaborado para a empresa Lavanderia Azul Campestre do Brasil.
2.1 Administração Estratégica
À medida que uma empresa cresce em tamanho e complexidade, cresce também
o número de decisões e ações, que devem ser tomadas no dia-a-dia, tendo relevância
estratégica de curto e longo prazo. Isso se torna mais intrigante, devido às turbulências
do ambiente nos dias atuais, necessitando que o setor empresarial crie ações, que
consolidem suas estratégias para o desenvolvimento e posicionamento das empresas
perante esse novo mercado tão instável.
Segundo Aeker (2001) o planejamento estratégico surgiu por volta dos anos 60
e 70, preocupando se em prever as variáveis e habilidades estratégicas. Ainda segundo
o autor o planejamento estratégico está focado no ambiente de mercado em que a
empresa atua, enfatizando, além das projeções, também o estudo de mercado dos
concorrentes e clientes, objetivando o fortalecimento daquele momento vivenciado
pela empresa, como também as condições para se prevenir contra eventuais mudanças
que terão implicações estratégicas. É um sistema auxiliar da administração tanto na
antecipação quanto na tomada de decisões, além ainda na criação de visões
estratégicas. E conforme Mintzberg (1986) apud Hunger e Wheelen (2002) o
planejamento estratégico para a tomada de decisão abrange a coleta de informações
apropriadas para diagnóstico de uma determinada situação, a geração de estratégias
alternativas exequíveis e a seleção racional da estratégia mais apropriada.
Já para Ansoff e McDonnell (2009) na época de sua criação, o ambiente parecia
ser totalmente previsível para se colocar o planejamento estratégico a um único plano
mais provável. Conforme se alterou essa realidade previsível, necessitou-se elaborar
planos múltiplos: a elaboração de um plano básico, que preparava a empresa para um
futuro mais provável e os planos contingenciais, para eventos e futuros instáveis e
17
improváveis. Devido às mudanças em todo o mercado e seu ambiente, em meados de
1970, os planos de contingência deixaram de atender as necessidades das empresas,
sendo necessário um planejamento de respostas de posicionamento, visto que abrange
a organização como um todo. Contudo, esse tipo de planejamento mostrou-se muito
lento, e começaram então, a usar a administração de questões estratégicas.
Segundo Silva Filho (2005) o objetivo da estratégia não é somente a adaptação
da empresa ao meio ambiente, mas, a partir da análise das forças competitivas, analisar
o potencial da organização e a necessidade de adotar estratégias que consigam fazem
com a empresa supere as ameaças ou aproveite as oportunidades ao negócio.
Dentro deste contexto, Sette (1998), Porter (2002) e Machado (2005) apud Alves
et al. (2007) corroboram que a estratégia empresarial está diretamente relacionada com
a constante interação da organização com seu ambiente e seu público, lembrando que
o ambiente é mutável e que a estratégia deve ser adaptativa, incluída essencialmente
em um processo ininterrupto e interativo que objetiva abranger a organização em um
conjunto que conduza a uma posição única, direcionada pela sua dinâmica de
atividades e competências. E Porter (1986) apud Kotler e Keller (2005) diz que as
empresas devem lutar para conseguir uma vantagem competitiva sustentável que os
concorrentes não podem alcançar.
Para Hunger e Wheelen (2002) gestão estratégica é o conjunto de decisões e
ações estratégicas que determinam o desempenho de uma empresa em longo prazo.
Esse tipo de gestão inclui análise minuciosa dos ambientes interno e externo,
formulação (planejamento estratégico ou de longo prazo), implementação, avaliação e
controle da estratégia.
Define-se assim, administração estratégica como um processo ou uma série de
etapas que formam um sistema estratégico, no qual os administradores devem ser
criativos e flexíveis ao operar, já que necessita de constante adaptação devido às
circunstâncias organizacionais com que se defrontam. A relevância da análise e
relacionamento do processo de administração estratégica com as funções do negócio,
18
como: marketing, produção ou operação, recursos humanos e finanças, não podem ser
subestimadas (CERTO, 2005).
A formulação das estratégias genéricas de Porter (1986), segundo Kotler e Keller
(2005) estabelecem três pontos que toda empresa deve levar em conta, que são:
‡ /LGHUDQoD WRWDO HP FXVWRV $ HPSUHVD GHYH HVIRUoDU-se para conseguir os
menores custos de produção e de distribuição, como forma de oferecer mais baixos
preços que seus concorrentes e ainda obter uma participação maior no mercado.
‡'LIHUHQFLDomR$HPSUHVDGHYHHVIRUoDU-se para conseguir um desempenho
superior em uma área específica de benfeitoria aos clientes, estimada pela grande
maioria do mercado.
‡)RFR'HQWURGRVHJPHQWR-alvo a empresa deve se concentrar-se em um ou
mais segmentos estreitos do mercado, conhecendo-o intimamente, buscando liderança
em custos ou diferenciação.
2.2 Matriz SWOT (Strengts, Weaknesses, Opportunities and Threats)
A Matriz SWOT é uma das ferramentas utilizada quando se pensa em caracterizar
o posicionamento competitivo de uma organização, pois proporciona a visualização de
seu ambiente interno, pelos pontos fortes e fracos, e o ambiente externo, analisando
suas ameaças e oportunidades.
Segundo Costa (2010) a avaliação da competitividade da organização é o
primeiro ponto de concentração no seu direcionamento estratégico. Deste modo
considera como competividade, o resultado de uma disputa da instituição em confronto
com seus concorrentes na busca da preferência do seu público-alvo ou do seu mercado.
De acordo com Appio et. al. (2005) o método SWOT é uma abreviatura de quatro
ocos de análise, considerando os êxitos (objetivos alcançados, aspectos fortes,
benefícios, satisfação); deficiências (dificuldades, fracassos, aspectos fracos,
descontentamento); potenciais (capacidades sem explorar, ideias de melhoramento) e
obstáculos (contexto adverso, oposição, resistências contra mudança). O Supracitado
(2005) diz que a análise SWOT foi proposta originalmente por Andrews em 1971 e é a
19
combinação da análise do ambiente (externa) e da análise interna. Desde então, muitos
são os autores que trazem conceitos relevantes sobre a Matriz SWOT e Planejamento
Estratégico.
Portanto, tornar-se necessário à análise do ambiente interno e externo para
implementação dos pontos que podem favorecer ou prejudicar a empresa. Ainda de
segundo o autor, essa análise deriva da técnica conhecida como SWOT (Strengts,
Weaknesses, Opportunities and Threats), ou FOFA (Forças ou Potencialidades,
Oportunidades, Fraquezas ou Fragilidades e Ameaças), Quadro 1.
Quadro 1. Modelo de Matriz SWOT.
AMBIENTE
FATORES
FATORES EXTERNOS
INTERNOS
(Incontroláveis)
(Controláveis)
Pontos Fortes
Força
Oportunidades
Pontos Fracos
Fraqueza
Ameaças
Fonte: Como elaborar um plano de negócio / SEBRAE; Rosa, (2007).
Kotler e Keller (2006) afirmam que se um negócio tem um desempenho ruim,
não é porque faltem a seus departamentos as forças necessárias, mas muitas vezes
porque não trabalham em conjunto, como uma equipe. Depois de observar, verificar e
interpretar o ambiente interno faz-se necessário de acordo com Aaker (2001) a análise
do ambiente externo, que abrange uma análise minuciosa dos elementos externos
relevantes a uma empresa, com objetivos fixos, concentrados na identificação de
oportunidades, ameaças, tendências, incertezas e escolhas estratégicas.
Todavia, conforme Aaker (2001), a análise do ambiente mesmo extraída
diretamente do mercado ou da indústria, trata-se de um processo muito imediatista. No
decorrer da análise de ambiente é muito comum perder-se em uma extensa e ampla
20
relação de tendências. Por isso faz-se necessário à análise daquelas áreas
suficientemente relevantes e capazes de ter impacto sobre a estratégia.
Contudo, deve-se ter cuidado para a análise não ser apenas descritiva, já que um
dos produtos da análise estratégica são a identificação e a interpretação desses aspectos.
3 PROCEDIMENTO METODOLÓGICO
Este projeto tem caráter descritivo e exploratório, pois os fatos são observados,
analisados, classificados, registrados e interpretados, além de deixar claro que a
referida empresa é uma criação fictícia, feito para auxiliar na elaboração de um modelo
de projeto estratégico, de uma empresa do segmento de lavanderia industrial, para
pequenos e médios empreendimentos atacadistas do setor de lavanderia, com a
finalidade de possibilitar avaliação das estratégias e das possibilidades de negócio, num
ambiente controlado, desse modelo, pelos administradores.
21
4 CONTEXTO DA ORGANIZAÇÃO
O centexto da organizaçção se pauta pela descrição aprofundada das relações
estruturadoras da empresa, sua localização, sua área de negócio, histórico e
desenvolvimento empresarial, engenharia, soluções de hardware e software, marca
registrada, assistência técnica, vendas, exportação, parcerias e atendimento as
necessidades dos clientes, além da determinação do escopo do SGIACB.
4.1 Entendendo a organização e seu contexto
A AZUL CAMPESTRE DO BRASIL INDÚSTRIA DE CONFECÇÕES
LTDA. (Azul Campestre do Brasil) é a empresa líder na área de lavagem, tingimento
e etiquetagem eletrônica no agraste Pernambucano. Com faturamento anual, em 2019,
de R$ 8 milhões, líquido, pagos os impostos, investe continuamente em pesquisa,
projeto, designer, atendimento, suporte técnico e serviços para atender às mais variadas
necessidades de lavagem,
tingimento e etiquetagem eletrônica, incluindo
gerenciamento e automação dos processos de lavagem e tingimento com permaganato
de potássio.
4.2 Onde está
A Azul Campestre do Brasil possui uma fábrica em Toritama, Pernambuco,
Brasil, Figura 1, sua matriz tem uma área coberta de 16.500 m², em um terreno de
35.000 m². Emprega mais de 150 colaboradores efetivos, cerca de 130 terceiros e mais
de 25 técnicos residentes em cidades próximas a matriz. Além disso, conta com mais
de 100 revendedores e 35 oficinais técnicas autorizadas.
22
Figura 1. Loralização da lavanderia industrial Azul Campestre do Brasil.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2021).
4.3 O que faz
A Azul Campestre do Brasil tem como objetivo principal a criação de valor para
seus clientes, por meio da redução de custos e aumento da eficiência dos seus processos
operacionais. A criação de valor ocorre com a utilização das soluções oferecidas pela
empresa, compostas de hardware, software e serviços. Está comprometida com o
sucesso de cada um de seus clientes, pois acredita que o crescimento deles também
será o dela e de seus colaboradores. Visa construir relacionamentos de longo prazo,
dentro da mais rígida ética profissional.
4.4 História e Desenvolvimento
A Azul Campestre do Brasil Indústria de Confecções Ltda., foi fundada em
2000, quando três (3), desbravadores, gestores ambientais compraram uma pequena
lavanderia, que em suas pesquisas, duranrte a faculdade de Tecnologia em Gestão
Ambiental, viram que poderiam dinamizar e tornar sustentável o mercado de
confecções, por meio da lavagem e tingimento dos produtos comercializados pelo
23
setor, com gerenciamento e práticas ambientalmente consciente e de baixo custo.
Cabe ressaltar, que em 2010 os novos, mais aldazes, empresários brasileiros,
gestores da Azul Campestre do Brasil, ampliaram o portfólio de produtos e serviços,
bem como a carteira de clientes, com alguns fora da região, Nordeste, de atuação da
matriz. Desde então, a Azul Campestre do Brasil é uma empresa altamente tecnológica
e respeitada.
4.5 Engenharia
A equipe da engenharia de desenvolvimento e de produção da Azul Campestre
do Brasil dispõe de mais de 10 engenheiros e 24 técnicos especializados no setor de
comfecções, especificamente, na área de lavagem, tingimento e etiquetagem eletronica
de jeans e Brim. A empresa investe anualmente cerca de 3,5% do faturamento em
pesquisa e desenvolvimento.
Diante disso, o Sistema de Gestão Integrado da Azul Campestre do Brasil
(SGIACB) tem como base o SAP ERP2 (Systeme, Anwendungen und Produkte in der
Datenverarbeitung Enterprise Resource Planning).
4.6 Soluções - Hardware e Software
A Azul Campestre do Brasil oferece uma linha completa de produtos e soluções
de lavagem e tingimento, para aplicações em jeans e/ou Brim, incluindo aplicação do
permaganato de potássio, fabricados localmente ou importados, lavando e tingindo a
partir de cinquenta quilo (50 kg) de roupas, para os mais diversos segmentos do
mercado de confecções. O empreendimento também oferece desenho (Designer)
próprio e exclusivo e etiquetas eletrônicas para marcas e destribuidores de jeans e
2
A sigla alemã SAP (Systeme, Anwendungen und Produkte in der Datenverarbeitung) é traduzida para o
português como Sistemas, Aplicativos e Produtos para Processamento de Dados. O SAP é um software de
Gestão Empresarial do tipo de ERP (Enterprise Resources Planning), criado por uma empresa alemã,
chamada SAP AG. ERP é a sigla para Enterprise Resource Planning e trata-se de um software integrado de
gestão empresarial que reúne numa única solução as informações gerenciais dos setores de uma empresa, tais
como: como Contabilidade, Finanças, Fiscal, RH, Suprimentos, Patrimônio e Vendas.
24
Brim.
4.7 Marca ACjeans
ACjeans é uma marca registrada da Azul Campestre do Brasil Indústria de
Confecções Ltda., Figura 2, e tem sido utilizada, desde 2006, em centenas de produtos
do mercado varejista de confecções. Nos últimos anos, 2015 a 2020, foi incorporada
ao portfólio da empresa, com vista ao mercado de exportação e de serviços de primeira
linha do negócio.
Figura 2. Logomarca registrada Lavanderia Azul Campestre.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2021).
3RUWDQWR D PDUFD ³ACjeans´ UHSUHVHQWD D HYROXomR GD HPSUHVD TXH LQYHVWH
continuamente para atender às necessidades de cada um de seus clientes.
4.8 Assistência Técnica
A Azul Campestre do Brasil orgulha-se de sua organização de Assistência
Técnica, aos revendedores e parceiros, sendo uma das única que atende todo o estado
de Penambuco, com mais de 24 técnicos próprios, treinados no Centro na matriz,
Equipados com veículos e ferramentas próprias para solucionar a maioria dos
25
problemas na área técnica de lavagem e tingimento de jeans e Brim, mantendo todo
equipamento fornecido, por chamado ou por contrato com visitas periódicas.
A Azul Campestre possui 5 caminhões de coleta dos jeans e Brim com cerca de
20 localidades para atendimento de demandas sazonais. Possui também 35 oficinas
técnicas autorizadas (OTAs) com equipes treinadas para atendimento aos parceiros
comerciais da Azul Campestre do Brasil.
A Assistência Técnica da Azul Campestre do Brasil (ACB) presta serviços de
calibração em equipamentos de lavagem e tingimento de jeans e Brim, oferecendo um
programa de conformidade de tratamento e designer para auxiliar seus clientes a
atender aos requisitos da norma do mercado de confecções em Pernambuco, Brasilo,
além de outras normas e requisitos específicos da organização.
4.9 Vendas
Atuam como consultores de lavagem, tingimento e etiquetagem eletrônica dos
produtos (Jeans e Brims) da Azul Campestre do Brasil, 30 responsáveis por soluções,
10 engenheiros e analistas de soluções da empresa e ainda os seus mais de 100
revendedores, aptos a auxiliar os clientes na correta escolha e operação das soluções
de lavagem, tingimento e etiquetagem eletrônica de jeans e Brim.
4.10 Exportação
A Azul Campestre do Brasil exporta em torno de US$ 500 mil por ano,
principalmente para os Estados Unidos, América Latina e África. O valor refere-se a
um inicio de abertura do mercado internacional, ao passo que se configura como uma
expansão dos negócios fora do Brasil.
4.11 Entendendo as necessidades e expectativas de partes interessadas
A filosofia de negócio da Azul Campestre do Brasil é criar valor, baseada no
conceito de que todos os agentes de uma atividade econômica tenham participação na
YDORUL]DomRFULDGDSRUHPSUHVDOHYDQGRHPFRQWDRSULQFtSLRGH³JDQKD-JDQKD´QDV
26
negociações entre eles, nas diversas fases de realização das atividades produtivas.
Logo, para a empresa criar valor para si, é necessário que esta esteja construindo
sua valorização em primeiro lugar, assim como, para seus clientes, e,
consequentemente, para seus investidores, colaboradores, fornecedores e para a
sociedade em geral.
4.11.1 Criação de valor para os Clientes
A Azul Campestre do Brasil cria valor para seus clientes à medida que suas
soluções em lavagem, tingimento e etiquetagem eletrônica geram lucros para eles, ao
agregar valor aos produtos desses, por meio da redução de seus custos e despesas e/ou,
também, por meio da redução do capital empregado por eles em suas atividades.
4.11.2 Criação de valor para a Azul Campestre do Brasil
A Azul Campestre do Brasil cria valor para si, sempre que suas soluções, Figura
3, qua.idades e tecnologia em lavagem, tingimento e etiquetagem eletrônica, para os
clientes, resultam em lucro líquido e fluxo de caixa positivo, ao longo do tempo,
proporcionando retorno sobre o capital empregado ao custo do capital praticado pelo
mercado de confecções, na área de lavanderia de jeans e Brim.
4.11.3 Criação de valor para os Investidores
A Azul Campestre do Brasil cria valor para seus investidores, Figura 3, por meio
da valorização da empresa e distribuição de lucros, ao longo do tempo, sempre que o
retorno sobre o capital investido for superior ao custo de capital praticado pelo
mercado.
4.11.4 Criação de valor para os Colaboradores
A Azul Campestre do Brasil cria valor para seus colaboradores, Figura 3, ao
promover a valorização profissional, desenvolvendo, por meio de treinamento, suas
27
habilidades profissionais, oferecendo-lhes oportunidades de serem promovidos, bem
como do pagamento de salários condizentes com suas capacidades e empenho na
empresa, distribuição de lucros e outros benefícios, praticando assim, uma política
responsável de saúde e segurança no trabalho.
4.11.5 Criação de valor para os Provedores Externos
A Azul Campestre do Brasil cria valor para seus provedores (sócios) externos,
Figura 3, sempre que gerar lucro, para eles, por meio de produtos e/ou serviços
ofertados pela empresa.
4.11.6 Criação de valor para o Meio Ambiente
A Azul Campestre do Brasil cria valor para o meio ambiente, Figura 3, quando
identifica e avalia os aspectos ambientais relevantes a sua preservação, adotando ações
pertinentes a sua conservação, tendo como objetivo, prevenir a poluição e proteger o
meio ambiente. Ademais, seus colaboradores são conscientizados a utilizar da melhor
forma os insumos, a água, essa por meio de reuso, e a energia elétrica usadas no
processo produtivo da empresa.
4.12.7 Criação de valor para a Sociedade
A Azul Campestre do Brasil cria valor, Figura 3, para a sociedade por meio da
criação de empregos, do pagamento de impostos, da oferta de soluções e serviços em
lavagem, tingimento e etiquetagem eletrônica, atividades que possibilitam o controle
no cumprimento de exigências legais na área confecções.
29
conferidas à matriz. Os três sistemas de gestão estão certificados pelo Bureau Veritas
Certification.
Os Laboratórios de Lavagem, Tingimento e Desiner da Azul Campestre do
Brasil atendem aos requisitos da norma NBR ISO 3758:2013 (Gestão da Qualidade ±
Confecção de Jeans e Brim) para o seguinte escopo de fornecimento de confecções em
jeans e Brim.
Por sua vez, as atividades de Lavagem, Tingimento e Desenho (Desiner) estão
acreditadas pela Coordenação Geral de Acreditação (Cgcre), do Inmetro, desde 2003,
garantindo que a Azul Campestre do Brasil atende aos requisitos da norma NBR ISO
3758. O Laboratório, localizado na matriz (Toritama/PE) está integrado à Rede
Brasileira de Lavanderias (RBL), no setor de Confecções, conforme Certificado de
Acreditação número 2718. Está habilitado pela Cgcre a realizar Lavagem, Tingimento
e Desiner de jeans e Brim em diversos pesos de 10kg até 2.000kg, por dia, em suas
dependências.
Não obstante, em agosto de 2019, o Laboratório de Lavagem, Tingimento e
Desiner da Azul Campestre do Brasil, passou por outra avaliação, pela Cgcre, obtendo
o Certificado de Acreditação número 0985. O referido equipamento de teste e
processamento de produtos (Laboratório) está integrado à Rede Brasileira de
Lavanderias, estando habilitado a realizar Lavagem, Tingimento peças em jeans e Brim
de 10kg a 2500kg. Mais detalhes estão disponíveis no MSGI-002 - Manual do Sistema
de Gestão Integrado - Serviços de Lavagem e Tingimento RBLT.
30
5 PLANO DE NEGÓCIOS
A Lavanderia Azul Campestre do Brasil é uma empresa de médio porte, do
segmento de lavanderia industrial, do ramo atacadista. Está localizada no município de
Toritama, Pernambuco, Brasil, buscando atender os diversos públicos-alvo (Fábricas e
lojas de confecções de roubas, especialmente jeans e brim), com produtos e serviços
diferenciados, com entrega em todos os municípios pernambucanos e nordestinos.
5.1 Sumário executivo
A empresa investe em um bom atendimento, na higiene do ambiente e dos
produtos, assim como na qualidade dos vários produtos e serviços, ofertados aos
clientes. Logo, o empreendimento objetiva conquistar o mercado varejista e atacadista
de lavagem de jeans do nordeste brasileiro, para isso, está sempre inovando sua
infraestrutura, seus produtos e serviços (Lavagem e modelagem de jeans e brim), para
atender aos diferentes tipos de clientes, se destacando nos quesitos: qualidade, preço e
variedade de serviços e modelagem.
5.2 Dados da empresa
NOME REGISTRADO: Lavanderia Azul Campestre do Brasil Ltda.
NOME FANTASIA: Azul Campestre ou ACjeans
CNPJ: 04.784.057/0001-08
ENDEREÇO: Avenida Colibri, 587, Toritama, PE.
ENDEREÇO ELETRÔNICO: www.azulcampestrebrasil.com.br
TELEFONE: (81) 3854-2699; 99968-4527 (Whatsapp)
E-MAIL PARA CONTATO: [email protected]
5.3 Hierarquia da empresa
DADOS DOS DIRETORES
NOME: Karen Tatiane Tobias Silva
PROFISSÃO: Administradora de empresa; Gestora Ambiental; Arquiteta
31
RESPONSABILIDADE NO PROJETO: Diretor Geral
TELEFONE: 81 99706-1576
E-MAIL PARA CONTATO: [email protected]
DADOS DOS DIRETORES
NOME: Paulos Ricardo de Gonçalves de Azevedo
PROFISSÃO: Administrador de empresa
RESPONSABILIDADE NO PROJETO: Diretor de Financeiro
TELEFONE: 81 98838-5985
E-MAIL PARA CONTATO: [email protected]
DADOS DOS DIRETORES
NOME: Maria Aurora Menezes Melo
PROFISSÃO: Administrador de empresa
RESPONSABILIDADE NO PROJETO: Diretor de Recursos Humanos
TELEFONE: 81 99117-4316
E-MAIL PARA CONTATO: [email protected]
DADOS DOS DIRETORES
NOME: Gabriella Kalyne de Souza
PROFISSÃO: Administrador de empresa; Engenheiro Cartógrafo; Gestor Ambiental
RESPONSABILIDADE NO PROJETO: Diretora de Compra
TELEFONE: 81 99461-6058
E-MAIL PARA CONTATO: [email protected]
DADOS DOS DIRETORES
NOME: José Gustavo da Silva Melo
PROFISSÃO: Administrador de empresa; Geógrafo; Gestor Ambiental
RESPONSABILIDADE NO PROJETO: Diretor de Marketing
TELEFONE: 81 98402-3729
E-MAIL PARA CONTATO: [email protected]
32
5.4 Definição do negócio
É uma empresa do segmento lavanderia industrial, tendo como produtos
principais, lavagem de jeans e brim, roupas em tecido de algodão e poliéster, couro
sintético e assemelhados. Além de fornecer aos clientes modelagem e desenho de novas
peças de jeans e brim.
O empreendimento oferece o melhor serviço com produtos de qualidade,
garantindo a procedência dos produtos utilizados na lavagem, bem como o
profissionalismo e a especialização técnica dos envolvidos na operação de lavagem,
tendo o melhor serviço da região nordeste do Brasil.
5.5 Registro da empresa
A empresa Lavanderia Azul Campestre do Brasil Ltda., recebe tratamento
jurídico diferenciado e favorecido, devido a sua postura correta e respeitadora das leis
vigentes no Brasil, além das internacionais, quanto a preservação ambiental. O
empreendimento ambiciona a permanência no mercado, para tal busca incentivos para
atuar com segurança, em conformidade a legislação, que regula e disciplina o mercado
de confecções e o segmento de lavanderia industrial.
5.5.1 Etapas para registra a empresa
1. Documento Básico para obter CNPJ da empresa:
x Formulário próprio (Receita Federal), original e uma fotocópia Simples
com a firma dos Sócios reconhecida em cartório;
x Uma via original do Contrato Social ou Estatuto Social, devidamente
averbado pela junta Comercial do Estado ou Carteira do Registro Cível das
Pessoas Jurídicas.
2. Inscrição Estadual Secretaria da Fazenda Estadual (ICMS);
3. Inscrição na Receita Federal ± Ministério da Fazenda ± (CNPJ): Opcional;
4. Alvará de Localização (Ponto comercial) ± Prefeitura Municipal:
33
x Órgão de Registro;
x Junta Comercial (Contrato Social ou Estatuto Social);
x Ministério da Fazenda (Onde se obtém o cadastro pessoa jurídica CNPJ);
x Prefeitura Municipal (Alvará de localização e Funcionamento);
x Corpo de Bombeiros;
x Vigilância Sanitária municipal;
x Marcas e Patentes:
O valor da marca é a garantia para o sucesso do negócio. A marca registrada é
importante e distingue o produto dos demais no mercado em que atua. De acordo
como princípio da propriedade, o registro da empresa na junta Comercial ou no
cartório garante a exclusividade no uso do nome comercial (razão social), mais não
garante a proteção no uso da marca ou nome fantasia. Para isso é necessário fazer o
registro da marca junto ao INPI (Instituto Nacional de Propriedade Industrial),
garantido o uso exclusivo da marca. Documentos exigidos para o registro da marca:
Contrato Social, cartão de CNPJ e declaração de pequena empresa.
34
6 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
A administração estratégica é definida como um processo contínuo e interativo
que visa manter uma organização como um conjunto apropriadamente integrado a seu
ambiente. Todavia, o planejamento estratégico envolve um processo ou uma série de
etapas, sendo essas descritas num plano de negócios.
Não obstante, o Plano de Negócios (PN) está, cada vez mais tornando-se a
principal arma de gestão que um empresário pode utilizar visando o sucesso de seu
empreendimento. Por essa razão, é necessário que se entenda o que significa escrever
um Plano de Negócios, como proceder, o que escrever e como utilizá-lo para as
diversas finalidades a que se propõe. Tal cultura de planejamento ainda não está
totalmente difundida no Brasil, ao contrário de outros países, como, por exemplo, os
Estados Unidos, onde o Plano de Negócios é o passaporte e o pré-requisito básico para
a abertura e gerenciamento do dia-a-dia de qualquer negócio, independente de seu tipo
ou porte.
&RQWXGRR31VHUYHFRPRXP³FDUWmRGHYLVLWDV´GDHPSUHVDDOpPGHVHUXP
instrumento de apresentação do negócio de forma concisa, mas que engloba todas as
suas principais características.
35
7 DESCRIÇÃO DO EMPREENDIMENTO
A Lavanderia Azul Campestre do Brasil, Indústria de Confecções,
especificamente, da área de Lavagem, Tingimento e Etiquetagem eletrônica de Jeans
e Brim, é uma empresa de administração societária, localizada no centro do município
de Toritama/PE. Sendo ela uma das 3 (três) maiores empresas do setor na região junto
com a Jussara e Mamute, também localiozadas em Toritama/PE (SOUTO, 2017;
SEBRAE, 2013). Realiza as atividades de lavagem, despigmentação, tingimento,
etiquetaem, puído e vários outros processos de preparação do jeans para a venda e sua
produção chega a alcançar cerca de 5.000 a 7.000 peças por dia, funcionando 24 horas
por dia, trabalho que é realizado por uma média de 305 funcionários, entre efetivos e
terceirizados, fora os associados a empresas parceiras (ABIT, 2018).
A empresa se submeteu ao processo de certificação para atender as exigências
das NBRs ISO´s 9001:2015; 14001:2015; 3758:2013; e, NBR ISO 45001:2018. O
empreendimento tem sua matriz na cidade de Toritama, localizada no agreste
setentrional, fica a 167 km do Recife, capital de Pernambuco. Segundo a CPRH (2016),
conta com uma população de 26.825 (vinte e seis mil oitocentos e vinte e cinco)
habitantes, em uma área de 34,8 km².
Desta forma, o manual de sistema de gestão integrada, que foi elaborado para
certificação NBR´s ISOs 9001; 14001; 3758; e, 45001, contém os elementos
fundamentais do Sistema de Gestão Integrado da empresa Azul Campestre do Brasil
(ABNT, 2018; 2015; 2015, 2013). Tendo como objetivo informar, bem como servir de
base para a tomada de ações e decisões, tendo por finalidade atingir e manter o padrão
de qualidade dos produtos e serviços, a preservação do meio ambiente e a segurança e
saúde dos colaboradores, atendendo dessa forma as necessidades e expectativas das
partes interessadas internas e externas.
Não obstane, a partir do item 4 do manual foi utilizado a mesma itemização4 que
é usada nos requisitos das normas de gestão (NBR ISO 9001:2015; 3758:2013; e,
4
Código ou valor utilizado para identificar um ponto de atenção ou assunto especifico em um trabalho, livro, projeto, ...
36
14001:2015), fez-se uma breve abordagem de como foi tratado cada requisito, para tal,
foram referenciados os documentos que detalham como as especificações são
atendidos (ABNT, 2018; 2015; 2015; 2013).
7.1 Elementos Estratégicos
O tópico trata dos elementos estratégicos que a empresa Azul Campestre do
Brasil elencou como estruturadores da sua sustentação coorporativa.
7.1.1 Missão
Fornecer soluções com produtos e serviços que atendam às necessidades de
lavagem, tingimento, designer e etiquetagem eletrônica, para os clientes do mercado
de confecções do Agreste pernambucano, servido pela Azul Campestre do Brasil ±
ACB, com gerenciamento e automação, permitindo-lhes operar com menor custo de
propriedade, criando valor para nossa clientela, à ACB, seus colaboradores,
investidores, fornecedores e à sociedade em geral.
7.1.2 Visão
Continuar e Ampliar os recursos tecnológicos da empresa Azul Campestre do
Brasil, tornando-se a empresa líder no mercado brasileiro de lavagem, tingimento,
designer e etiquetagem eletrônica, atendendo às necessidades do mercado de
confecções, servido com soluções de qualidade, progressivamente, mais eficiente e
lucrativa.
7.1.3 Visão de Futuro
Ser uma das empresas referência no segmento lavanderia industrial de jeans, na
Região Nordeste do Brasil, através do aumentar da demanda dos clientes, atualização
da infraestrutura, ampliação da variedade de produtos, descontos e promoções.
Oferecendo, dessa forma, maior atrativo, que possibilitará conquistar mais espaço no
37
mercado de confecções de jeans e brim, maximizando assim, o desempenho do
empreendimento com os investimentos, adequando-se, as exigências do mercado, da
tecnologia, e da política ambiental, além da qualidade dos serviços no médio prazo de
dez anos (10 anos).
7.1.4 Código de Conduta
x Agir de forma respeitosa e cumpridora das normas, leis e procedimentos;
x Manter relações cordiais com os colegas de empresa e com os clientes.
x Respeitar a ética e a moral, tendo como norte os tais princípios;
x Motivar a comunicação e os valores da sociedade e do negócio;
x Comandar as atividades no ambiente empresarial de forma justa e profissional;
x Nunca desrespeitar as pessoas motivados pela raiva ou inveja.
x Pontualidade nos horários de trabalho e verdade como guia das ações.
7.1.5 Valores
Neste tópico serão exposto os valores nos quais a empresa Azul Campestre do
Brasil se apoia, para conduzir o empreendimento e suas relações de negócio e
profissionais, tanto com cliente, fornecedores, quanto com os colaboradores e a
sociedade.
7.1.5.1 Para com seus Parceiros
x Conduzir seus negócios dentro do mais alto padrão de ética.
7.1.5.2.3 Para com seus Clientes
x Fornecer produtos e serviços com qualidade e competitividade, no prazo, para
os clientes.
38
7.1.5..3 Para com seus Colaboradores
x Proporcionar um ambiente de trabalho harmonioso promover o desenvolvimento
pessoal e profissional dos colaboradores;
x Estimular a comunicação, ouvir com atenção e espírito desarmado, incentivar a
participação dos colaboradores na solução de problemas;
x Ser transparente na divulgação das decisões tomadas dar instruções de forma
clara e objetiva;
x Adotar um estilo de liderança democrática, liberal ou autocrática que não deixe
espaços vazios.
7.2 Política da Empresa e Organograma da Administração
Neste subtópico são mostradas as políticas da empresa, assim como o
organograma da estrutura gestão, exibindo a organização administrativa construída
para a ACjeans, Figura 6.
7.2.1 Política e Objetivos
A alta direção da Azul Campestre do Brasil define e documenta a Política e os
Objetivos do Sistema de Gestão Integrado ± SGI, assegurando que eles são
comunicados e entendidos por toda a organização. Logo, a Política do SGIAC e os
Objetivos representam um compromisso com todas as partes interessadas e constituem
a base da busca da melhoria contínua de seus processos. A Política e os Objetivos do
SGIAC estão disponíveis aos colaboradores no Portal SGIAC e nas Ilhas Físicas e
Digital e ao público externo no site: azulcampestre.com.br.
Satisfazer as necessidades dos clientes, fornecendo produtos, serviços e soluções
técnicas para suas demanadas, por meio da qualidade e da organização na gestão
integrada da empresa. Para tal, prontifica-se a promover , através do compromissocom
a constante melhoria dos seus processos produtivos a gestão ambiental sustentável,
ética e saudável, sempre empregando práticas e insumos e recursos renováveis.
40
7.3 Processo de Produção
Para que possamos iniciar um raciocínio acerca dos processos produtivos e de
sua real importância faz-se necessário definir estes processos, a fim de se obter
entendimento sobre cada um deles. Por sua vez, o projeto do processo numa lavanderia
está relacionado com o planejamento ordenado das tarefas que precisam ser realizadas
para finalizar um serviço e o local onde o trabalho é efetuado.
Não obstante, todos os serviços, prestados numa lavanderia, possuem um tempo
de realização, com isto, torna-se imperativo possuir as estimativas de tempo para que
se possa calcular quanto tempo leva a execução de um serviço, procedendo desta
maneira, é possível decidir qual o melhor modo de realizar um serviço e estimar o
tempo necessário para a execução de cada tarefa,
O controle do tempo de cada serviço prestado numa lavanderia é capital para o
sucesso da programação da produção da empresa, visto que, o tempo é uma variável
muito cobrada pelos clientes de uma lavanderia, por isso, deve-se controlá-lo, esse,
com vistas a satisfazer as expectativas da freguesia. Consequentemente, um
planejamento, prévio, tendo por finalidade, estabelecer o controle destas atividades,
ajuda bastante na organização da lavanderia, pois se projeta, aproximadamente, um
tempo padrão para realizar o serviço (SEBRAE, 2017).
Para que o projeto do processo tenha êxito, é preciso constituir a descrição de
todas as tarefas do processo produtivo da lavanderia, desde o início desse, até o fim,
assim como padrões de tempo de todos os serviços oferecidos pela lavanderia.
Todavia, pode-se definir os principais processos a partir dos componentes mestre do
produto. Por exemplo, têm-se os processos de Lavagem, Tingimento e Etiquetagem
eletrônica.
A partir do momento em que são definidos os processos dos serviços na
lavanderia, será mais fácil identificar os custos e o nível de produtividade do sistema.
Uma vez que, o processo de lavagem das peças de jeans e brim é descrito, levando em
consideração a situação do maquinário: ocupado, manutenção, vago ou saída.
Máquinas ocupadas, levam menos tempo para se fazer uma limpeza, em comparação
41
àquelas em que as peças estão saindo do processo de lavagem.
Por outro lado, as máquinas em manutenção, geralmente, só são limpas ao final
do serviço. Já nas vagas a limpeza é bem rápida (CUMO et al., 2015). Conhecendo tais
variáveis, pode-se fazer um estudo do melhor processo de limpeza das máquinas, a fim
GHVHHVWDEHOHFHU DSDUWLUGDPHGLomR XPWHPSR³yWLPR´SDUDFDGDWLSRGHVLWXDomR
Dessa maneira, o tempo estimado no processo de limpeza das máquinas de lavar,
secar e centrifugar, fará com que em dias de ocupação alta, seja possível controlar
melhor a quantidade de colabores necessários para se fazer a limpeza de todos elas.
Tal situação abordada acima explicitado pode nos mostrar como cada etapa é
fundamental no processo como um todo e como faz-se necessário analisar os
procedimentos em específico para que possamos avaliar e eficiência do processo.
Portanto, a Lavanderia, assim como outras atividades produtivas e prestadoras
de serviço, ocuparão um espaço em um determinado ambiente, o qual comportará
instalações físicas e operacionais que gerarão resíduos, causando impacto ambiental,
degradado de alguma forma este ambiente, conforme as preocupações durante a
concepção do projeto, na construção e operação, estes impactos podem ter diversos
graus de agressão, podendo ser: permanentes, frequentes, esporádicos e raros e
dependendo do caso pode ser que a remediação ou a recuperação deste ambiente se
torne impossível.
Deste modo, uma organização com a implantação de uma gestão ambiental
consciente e responsável estará minimizando, além dos riscos ambiental diretos, os
riscos relacionados à imagem institucional da empresa.
7.3.1 Fluxograma do Processo Produtivo
Nesse ponto, é preciso entender que a Matéria-Prima (MP), o tecido jeans é a
base para confecção da calça jeans que por sua vez é beneficiada e assim colocada no
mercado, dessa forma o processo está dividido nas seguintes etapas.
x Etapa de Fabricação do jeans;
x Etapa de Confecção da Calça jeans;
42
x Etapa de Beneficiamento da Calça jeans.
Como já foi apresentado o denim, a matéria-prima do jeans é um tecido de sarja
de algodão durável que é entrelaçado com fios de trama e fios de urdidura. Tingido de
D]XOFRPFRUDQWHtQGLJRSDUDID]HU³jeans´D]XLVGHIRUPDTXHDIDEULFDomRGRWHFLGR
jeans segue, em geral as seguintes fases da etapa 1, Figura 5 e 6.
Na segunda etapa, observamos no esquema, Figura 5, as fases da confecção de
uma peça jeans em sua etapa de confecção. Vale salientar, que cada fábrica possui sua
forma e esquema de fabricação, mas que, em todas elas, existem etapas semelhantes,
como o corte e a costura das peças.
Figura 5. Fluxograma da produção de jeans na etapa 1.
Fiação
Ļ
Torção de fardos
Ļ
Tingimento de corda
Ļ
Viga de corrente longa
Ļ
Dimensionamento
Ļ
Tecelagem
Ļ
Acabamento
Ļ
Inspeção e dobragem
Ļ
Embalagem
Ļ
Envio
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
45
agradável ao mercado consumidor. É importante observar que uma peça bruta pode ser
submetida a processos diversos de beneficiamento, logo uma peça pode ter
características diferentes ao final do processo de beneficiamento, a diferença se dá de
acordo com a escolha de quais subprocessos de beneficiamento serão aplicados a peça
jeans. Assim o processo de beneficiamento do jeans é o responsável por gerar
características estéticas diferentes as peças de jeans confeccionadas, mas ele não
DFRQWHFHQDVIiEULFDVHVLPQDV³ODYDQGHULDV´)LJXUD9.
Figura 9. Fluxograma da produção de jeans, etapa 3.
Entrada
Ļ
Lavanderia
Ļ
Centrífuga
Ļ
Tank ou Bigode
Ļ
Stone Wash
Ļ
Mix ou Used
Ļ
Sky bleach ou Acid Washed
Ļ
Sujo ou Dirty Washed
Ļ
Lavanderia
Ļ
Centrífulga
Ļ
Passadoria
Ļ
Saída
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
Contudo, as lavanderias são responsáveis por agregar as características
específicas a cada peça do jeans. Elas recebem esse nome porque toda peça que entra
para o beneficiamento precisa antes de qualquer coisa ser lavado. Fluxograma do
produto escolhido Figura 7.
46
7.4 Espaço Físico da empresa ACjeans
Neste tópico será apresentado o espaço físico do negócio, delineando os setores
onde estão dispostos o arranjo produtivo da empresa, Figura 10.
Figura 10. Representação por diagrama do espaço físico da ACjeans.
Fonte: Adaptado pelos autores (2021).
7.5 Equipamentos e Tecnologias
Neste espaço são exibidas as imagens dos equipamentos usados pela empresa e
as novas tecnologias implementadas, no processo produtivo, Figuras 11, 12, 13, 14.
48
Figura 13. Tecnologias incorporadas ao processo produtivo da empresa ACB.
/DVHU'HVLJQHU
&DODQGUD,PHVD),
Fonte: Adaptada pelos autores (2021).
6LVWHPDGH5HXVR
Figura 14. Resultado do incremento tecnológico no processo produtivo da empresa
ACB.
Fonte: Adaptada da goldenlaser.alibaba.com (2021).
49
7.6 Legislação e Certificação
No referido subtópico, são apresentados as legislações e certificações que a
ACjeans tem e que conduzem suas atividades industriais e comerciais, assim como sua
relação com os clientes, colaboradores e as esferas de poder no Brasil, A saber, são:
x Política Nacional de Meio Ambiente (6938/1981);
R Lei 10.165/200: Altera a PNMA, no que tange aos mecanismos de
formulação e aplicação da política ambiental;
R Lei Complementar n. 140/2011: Cooperação entre esfera de poder;
R Decreto Lei 4297/2002 (Zoneamento Ecológico Econômico - ZEE).
x CONAMA (01/1986): define o Estudo de Impacto Ambiental;
x CONAMA (357/2005): Classificação de águas doces, salobras e salinas do
Território Nacional;
x CONAMA (430/2011): Dispõe sobre as condições e padrões de lançamento
de efluentes;
x ABNT NBR ISSO:
R 9001:2015: estabelece um modelo de gestão da qualidade para
organizações em geral;
R 14001:2015: aplicável a qualquer tipo de organização que tem por
objetivo obter um desempenho ambiental correto;
R 19001:2018: norma que dita as diretrizes da auditoria de um sistema
de gestão;
R 3758:2013: estabelece um sistema de símbolos gráficos, destinado a
ser utilizado na etiquetagem de artigos têxteis;
R 45001:2018: processos para melhorar a segurança do trabalho nas
cadeias de suprimentos locais, locorregionais e globais.
50
8 ASPECTOS MERCADOLÓGICOS
O tópico destaca o levantamento sobre os processos produtivos do setor têxtil,
mercado de confecções, para a área de lavanderias, especificamente, lavagem e
tingimento de jeans e brim, assim como a dinâmica da cadeia produtiva do mercado
de Toritama/PE.
8.1 Mercado de Confecções de Jeans e Brim
São apresentados, aqui, a inter-relação entre o mercado de confecções, o setor
têxtil e a área econômica da lavagem e tingimento do jeans e do brim, por parte das
lavanderias especializadas, no nordeste do Brasil, tendo o município de Toritama como
recorte espacial, ou seja, área na qual está localizada a matriz da empresa Azul
Campestre do Brasil, empreendimento de lavanderia que lava, tinge e molda as peças
de jeans e brim.
8.1.1 Setor Têxtil
O setor têxtil tem importância significativa na economia e no comércio mundial
de manufaturas. No Brasil, sua importância não é diferente, e talvez poucos saibam
que o processo de industrialização do país teve seu início com a indústria têxtil, embora
no ano de 2010, de todos os empregos da indústria, apenas 14,8% pertenciam à
indústria têxtil (LORENA et al., 2016).
Segundo Jeronimo (2016), o país é um dos destaques mundiais na produção de
artigos têxteis e de confecção. Com autossuficiência de algodão, é o terceiro maior
fornecedor de malha, além disso, é o segundo mais importante ofertante de índigo
utilizado na elaboração do jeans. Com relação aos dados coletados pela Ceplan
(SILVA et al., 2012), Pernambuco vem se destacando no cenário nacional através do
Polo de Confecções do Agreste como o segundo maior arranjo produtivo local (APL)
de confecção em importância no país, gerando 25% dos 160 milhões de reais da
indústria de confecção do estado.
51
Por outro lado, verificou-se que, dentre as 22 divisões do CNAE (Cadastro
Nacional de Atividades Econômicas) para indústria de transformação da mesorregião
agreste, três delas possuem índice significativo na geração de empregos formais do
agreste pernambucano e em torno delas incidem nossos principais resultados. A
indústria de Confecção de Artigos do Vestuário respondeu no ano de 2015, por 85%
do pessoal ocupado e por 85% do número de estabelecimentos do setor da indústria de
transformação do Agreste Pernambucano (LIMA et al., 2016). Deste modo, este
trabalho tem por objetivo analisar a cadeia têxtil e de confecções (Cadeia T&C) no
estado de Pernambuco, fazendo uma distinção da sua relevância dentro da economia
local.
8.1.2 Confecção de jeans e brim
O Pólo de Confecções do Agreste de Pernambuco é um aglomerado de
iniciativas produtivas e comerciais relacionadas ao setor de confecções, com foco em
roupa casual (masculina e feminina), de jeans e brim (bermudas, saias, shorts e
camisas), malharia (camisetas, tops, blusas, vestidos), outras vestimentas (calças,
saias, camisas e blusas), moda infantil e lingerie. Se estabeleceu, a partir dos anos
HPWRUQRGDV³)HLUDVGD6XODQFD´HP6DQWD&UX]GR&DSLEDULEH&DUXDUX
e Toritama, mas hoje seu raio de influência se estende por dezenas de municípios do
Agreste de Pernambuco e repercute na Região e no país.
Por sua vez, o Brasil vem tendo extraordinária participação no mercado mundial
de confecção, onde apresenta taxas significativas (15,9%), com relação aos produtos
têxteis, especialmente, devido ao fato das empresas brasileiras terem passado por um
intenso processo de modernização e de ajustes estruturais, a fim de melhorar a
competitividade para encarar a forte concorrência, em especial da China, que se
intensificou com a abertura externa (SOUTO, 2017).
Logo, a aceleração da integração dos mercados mundiais e o aumento da
concorrência internacional, com a progressiva redução das barreiras tarifárias, além de
outras salvaguardas comerciais, ocasionaram redução nos preços dos artigos de jeans
52
e brim, bem como alterações na organização mundial da produção. Em 2016 a China
(incluindo Hong Kong) foi a principal produtora mundial, respondendo por 40,4% da
produção mundial, seguida por Estados Unidos (8,9%), Índia (8,1%), Paquistão (6,1%)
e Taiwan (3,7%) (SOUTO, 2017).
8.1.3 Lavanderia industrial
A lavanderia adequada ao Sistema de Gestão ambiental possuir capacidade
comparada a uma empresa de médio porte, uma vez que, tem estrutura, processo e
produto compatíveis com as de qualquer empreendimento desse porte. Realiza as
atividades de lavagem, despigmentação, puído e vários outros processos de preparação
do jeans para a venda no mercado e sua produção média chega a alcançar cerca de
10.000 a 50.000 peças por dia, funcionando 24 horas por dia, trabalho que é realizado
por uma média de 78 funcionários.
Quanto a sua estrutura instalada, conta com maquinário para lavagem, secagem,
centrifugação das peças e caldeira para geração de vapor, com manutenção preventiva
programada anualmente. Com relação aos resíduos, a lavanderia apresenta uma
estação de tratamento primário de efluente e posterior destinado ao rio local, no caso
rio Ipojuca, e área composta de leito de secagem de lodo, além de área de 16m² de área
destinada a estocagem provisória do lodo. Os resíduos sólidos finais deste processo
são destinados a um aterro sanitário.
No tocante, a fonte energética empregada pela lavanderia, essa advém da
concessionária local para as instalações dos equipamentos do processo, além do uso
de lenha para a queima na caldeira. A energia térmica proveniente da queima da lenha
é consumida no aquecimento da água, que será utilizada nos processos de lavagem
(BRITO, 2013).
53
8.2 Perfis da empresa
8.2.1 Clientela
Surubim/PE
Santa Cruz do Capibaribe/PE
x Confecções Grazielle;
x Confecções Yanomami Ltda;
x BT Confecções;
x Rafique Confecções;
x Divina Malha;
x Pepéu
x Berna Baby Confecções;
x Freedom Jeanswear;
Confecções
Feminina;
x Representação de Confecções;
x Diniz Confecções;
Caruaru/PE
x Bene Confecções Infantis Ind e
Comércio;
x Elnata Confecções;
x Jumalhas Confecção;
x Mariluz Confecções;
x Zangadinhos Confecções;
x Crist
Confecções
de Fardamentos;
Toritama/PE
x Azul Jeans;
x Megaduran;
x Studio Designer Jeans;
x Zirapp Jeans;
x Brytch Jeans;
x Dizenit Jeans;
- Moda
54
8.2.2 Concorrentes
x Lavanderia Natália (Figura 15);
x Lavanderia Nazaré;
x Lavanderia Mamute;
x Lavanderia Céu Azul;
x Lavanderia Bezerra;
Figura 15. Concorrentes da Lavanderia ACB e suas localizações.
Fonte: Adaptado do Google Earth, pelos autores (2021).
8.2.3 Fornecedores
x Produtores Químicos (Corantes, Alvejantes E Seladores);
x Energia Elétrica (Celpe);
x Máquinas de lavagem e centrífuga (Diversas empresas);
x Gráfica (Embalagens personalizadas).
8.2.4 Parceiros
x CARGOSCAN - Equipamento e dimensionamento Oslo, Noruega (peso
cubado);
55
x DATALOGIC S.p.A - Sistema de captura de dados, inclusive códigos
Bolonha, Itália de barras e RFID;
x MEASUREMENT SYSTEMS INTERNATIONAL - Balanças para pontes
rolantes e talhas Seattle, Washington, EUA.
8.2.5 Público-alvo
x Fábricas de Jeans;
x Micro e pequenas empresas de varejo de jeans;
x Hotéis (Motéis), pousadas, albergues;
x
ONGs, creches e casas de acolhimento (Região metropolitana).
56
9 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
No subtópico será exposto os pontos fortes e fracos da empresa, Quadros 2 e 3,
do segmento de lavanderia industrial, bem como as oportunidades e as ameaças que a
circundam o mercado de confecções e o empreendimento, tanto no ambiente interno
(dentro da ACjeans), como externo (fora das dependencias da ACjeans).
9.1 Ambiente interno
Quadro 2. Destaque dos pontos fortes e fracos, de Lavanderia Azul Campestre do
Brasil.
PONTOS FORTES
PONTOS FRACOS
x
Limpeza Pública;
serviços;
x
Iluminação pública precária;
x
3DGURQL]DomRGRV³3URGXWRV´
x
Falta de saneamento ambiental no
x
Bom
x
Diversidade
acesso
de
(em
produtos
relação
e
à
lavanderia);
x
Vasto espaço;
x
Área de estacionamento calçado;
x
Segurança;
x
Regionalidade de produtos;
x
Ambiente ventilado;
bairro;
x
Algumas substâncias químicas, são
x
Sistema
consideradas cancerígenas;
de
condicionador
de
ar
deficiente;
x
Colaboradores
x
Falta de mão-de-obra especializada na
com
fardamento
incompleto ou desgastados;
x
Área com acesso à Internet;
x
Aceita cartões de crédito e Débito;
manipulação dos produtos químicos e
x
Transporte público na frente da
no desenho industrial;
loja.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
x
Falta de um planejamento estratégico.
57
9.2 Ambiente externo
Quadro 3. Avaliação das oportunidades e ameaças, para Lavanderia Azul Campestre
do Brasil.
OPORTUNIDADES
x
AMEAÇAS
Criar de um showroom (Sala
de
apresentação)
para
Promover
a
x
x
Ampliar
os
pontos
de
x
Falta de segurança no bairro;
x
Falta de incentivo na atração de
atendimento ao cliente e os
x
x
x
Crescimento da concorrência;
Produtos
x
Falta de atualização dos sistemas de
em
promoção
expostos estrategicamente, no
informação e de produção de energia
site;
elétrica para a empresa;
Promotores
caracterizados
informações;
Temperatura
interna
agradável;
x
novos clientes;
meios de comunicação;
circulando pela loja dando
x
Falta de investimentos na divulgação
dos produtos e serviços;
capacitação
técnica dos colaboradores;
Falta de infraestrutura do bairro, no
qual a empresa está;
os
produtos e serviços;
x
x
Receptividade
dos
colaboradores.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
x
Criação de concorrência nas cidades
do entorno.
58
9.3 Plano Operacional
Nesse subtópico são exibidos as solicitações financeiras, Quadros 4, 5, 6 e 7,
feitas para explorar uma oportunidade e/ou evitar uma ameaça, constatada pelo
diagnóstico estratégico.
Quadro 4. Solicitação financeira para compra e/ou aluguel de ponto comercial.
Empresa:
Lavanderia
Campestre do
Ltda
Assunto:
Setor solicitante:
Nome:
Azul Diretoria Geral
Brasil
Número da solicitação:
Karen Tatiane
Tobias Silva
Tipo de evento:
Período:
Solicitação de verba 001
para compra de ponto
comercial
Compra e/ou aluguel
De 12/10/2020 à
12/03/2021
Objeto:
Público alvo:
Quantidade de
beneficiados:
Objetivo:
Compra ou aluguel de Comprar estabelecimento Atividade
comercial, que servirá de (empresa).
imóvel
ponto
comercial
da
empresa.
Justificativa
solicitação:
da Resultados esperados:
Benefícios:
interna
100 pessoas.
Recursos
necessários:
Fixa ponto comercial, no Maximização
do
base
do lucro e agilidade da Um milhão de
Necessidade
de
ter município
tornando
a logística.
reais
(R$
instalações físicas, para negócio,
1.000.000,00)
adequá-las
ao empresa visível.
empreendimento.
Fonte: Elaborado pelos autores (2020).
59
Quadro 5. Solicitação financeira para criação da marca da Lavanderia Azul Campestre
do Brasil.
Empresa:
Lavanderia
Campestre do
Ltda.
Assunto:
Setor solicitante:
Nome:
Azul Diretoria Marketing
Brasil
Tipo de evento:
Período:
Solicitação de verba 002
para
criação
de
logomarca
Criação de Marca
De 23/11/2020 à
12/05/2021
Objeto:
Objetivo:
Público alvo:
Logomarca
Renovar a logomarca da Atividade interna
Lavanderia Azul Campestre (empresa).
do Brasil.
Quantidade de
beneficiados:
Justificativa
solicitação:
Número da solicitação:
José Gustavo da
Sila Melo
da Resultados esperados:
Benefícios:
Recursos
necessários:
Construir e tornar conhecida Maximização do
Desenvolver a imagem a empresa, perante a lucro e fidelização 100 mil reais (R$
da clientela.
100.000,00)
da empresa, ou seja, a clientela nacional.
³FDUD´
SHUDQWH
R
público-alvo.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
60
Quadro 6. Solicitação financeira para contratação e treinamento de pessoal.
Empresa:
Setor solicitante:
Lavanderia Azul
Campestre do Brasil
Ltda.
Diretoria de Recurso Humanos (RH)
Nome:
Maria
Aurora
Menezes Melo
Assunto:
Número da solicitação:
Tipo de evento:
Período:
Solicitação de verba
para contratação e
treinamento de
pessoal
003
Contratação e
treinamento
De 02/08/2020 à
02/04/2021
Objeto:
Objetivo:
Público alvo:
Contratação e
Treinamento
Contratar e treinar
pessoal, que comporá o
quadro de funcionários
da empresa.
Atividade externa
(empresa).
Quantidade de
beneficiados:
Justificativa da
solicitação:
Resultados esperados:
Benefícios:
Formar equipe
profissional, para tornar
a empresa funcional.
Maximização do
lucro e
operacionalizar o
empreendimento.
Necessidade de
contratar e treinar
pessoal qualificado,
para desenvolver as
atividades diárias da
empresa.
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
100 pessoas.
Recursos
necessários:
100 mil reais (R$
100.000,00)
61
Quadro 7. Solicitação financeira para contratação e instalação de sistema de TI de
pessoal.
Empresa:
Setor solicitante:
Lavanderia Azul
Campestre do Brasil
Ltda.
Diretoria de Tecnologia da Informação (TI)
Nome:
Gabriella
Kalyne
Souza
de
Assunto:
Número da solicitação:
Tipo de evento:
Período:
Solicitação de verba
para contratação e
treinamento de pessoal
004
Contratação e
instalação de sistema
de TI
De 12/01/2021
à 02/04/2021
Objeto:
Objetivo:
Público alvo:
Sistema de Informação
Contratar,
instalar
e Atividade interna
treinar
pessoal,
que (empresa).
comporá o quadro de
funcionários da empresa,
no
sistema
de
TI
adquirido.
Quantidade de
beneficiados:
Justificativa
solicitação:
Necessidade de ter
sistema de TI, para
desenvolver as
atividades diárias da
empresa.
da Resultados esperados:
Tornar a empresa
competitiva, no mercado.
Benefícios:
Maximização do
lucro e
operacionalizar o
empreendimento.
100 pessoas.
Recursos
necessários:
100 mil reais
(R$
100.000,00)
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
9.4 Plano Tático
META 1 ± Padronização e organização dos corredores
Uniformização de todas os produtos e serviços, de acordo com as especificações
técnicas que esses exigem, ou seja, uma divisão por produtos que utilize formatos
distintos, para o acondicionamento dos mesmos, separando por tipo de produtos,
cliente e quantidade de peças, assim como, aquela deverá ser implementada através do
planejamento estratégico, proporcionando organização e uma melhor visualização por
62
parte dos clientes, facilitando a acessibilidade dos mesmos dentro da empresa.
META 2 ± Implantação de sistema de recebimento e pagamento
Disponibilização de um local estratégico, dentro do estabelecimento, para a
implantação de caixas eletrônicos, garantindo desse modo, que os frequentadores terão
facilidade e comodidade, nas suas transações financeiras, proporcionando uma maior
segurança dos que visitam a empresa, bem como, dos próprios colaboradores.
9.4.1 Capacitação da Mão-De-Obra (Colaboradores/Funcionários)
META 3 ± Criação de cursos de capacitação profissional (SEBRAE)
Proporcionar cursos de capacitação profissional em parceria com o SEBRAE,
dando aos colaboradores e funcionários da Lavanderia Azul Campestre do Brasil,
oportunidade de aprendizado em língua estrangeira e de sinais, computação e
atendimento ao cliente. Tal ação tem por proposito incluir aqueles no ambiente
transformador da socialização cidadã e ampliar os saberes construídos na empresa.
META 4 ± Criação de cursos de empreendedorismo (SEBRAE)
Oferecer curso de empreendedorismo, em parceria com o SEBRAE, para que os
colaboradores busquem proporcionar uma melhor qualidade no serviço prestado aos
clientes da empresa, apreendendo a lidar com a relação custo/benefício e com a
capitação de novos negócios para a Lavanderia Azul Campestre.
9. 5 Estratégias de Marketing
Neste subtópico serão abordadas as metas estipuladas para o plano de divulgação
da marca da empresa Lavanderia Azul Campestre do Brasil Ltda., a fim de
profissionalizar, ainda mais, o empreendimento, de maneira a transpor as fronteiras
regionais (Nordeste do Brasil), transformando num negócio nacional.
META 1 ± Criação de uma Logomarca
63
Concepção de uma logomarca, Figura 2, com elementos característicos da
cultura local e da proposta da empresa para o segmento de Lavanderia Industrial, que
tenha e apresente o desempenho e o papel de identidade visual do negócio. Visto que,
será por meio dessa marca registrada, que a Lavanderia Azul Campestre do Brasil
ficará conhecida. Assim como, as frases de efeito que a empresa usará na divulgação
do produto e da linha de produção, a saber:
x Nome Fantasia da Empresa:
R Azul Campestre ou ACjeans.
x Logomarca (símbolo), Figura 2;
x Slogan:
R Nosso produto, seu conforto, Figura 16;
R O jeans que veste o trabalhador e o cidadão, Figura 16;
R A roupa que te destaca na multidão;
R O jeans que veste como seda;
R Beleza na roupa que te veste;
R O amigo do trabalhador.
65
10 ESTUDOS DE VIABILIDADE DO EMPREENDIMENTO
Neste tópico será feito a análise de viabilidade econômica, por meio da
exposição qualitativa e quantitativa do Ivestimentos, Mão-deObra e Balanço
Financeiro, Tabela 1, 2 e 3, respectivamente, do empreendimento:
x Financeira:
R Receitas:
ƒ Serviços de lavagem, tingimento e tratamento estético do jeans;
ƒ Modelagem e padronagem em jeans;
ƒ Etiquetagem digital e desenho artístico na peça de jeans.
R Despesas previstas:
ƒ Padronização e organização dos corredores;
ƒ Implantação de sistema de recebimento e pagamento;
ƒ Pagamento dos encargos administrativos nas esferas Federal,
Estadual e Municipal.
Não obstante, o balanço financeiro corresponde aos bens que a ACjeans possui,
como: equipamentos, patentes, imóveis, mobiliário industrial e de escritório. Ademais,
a empresa irá adquirir, para ampliar o seu parque industrial, os itens, Tabela 1, que a
permitirá expandir sua capacidade produtiva e capitar novos clientes, podendo subir
para o nível de empreendimento de médio porte.
Tabela 1. Estimativa de investimento na ampliação do parque industrial.
DISCRIMINAÇÃO
Equipamentos
Extintores de Incêndio
Guarda volumes
Fardamento
Móveis e Utensílios de Escritório
Construção de sistema de reuso de
efluentes
Despesas de Legalização
Campanha de Inauguração
VALOR R$
20.512,00
1.500,00
740,00
1.000,00
15.800,00
40.500,00
3.800,00
5.000,00
66
Propaganda no transporte público
(anual)
Redes Sociais (Facebook, Instagram,
Twiter)
Capital de Giro
Total do Investimento Inicial
Fonte: Elaborados pelos autores (2021).
3.400,00
0
450.000
R$ 90.152,00
Tabela 2. Estimativa do custo da mão-de-obra, para a ACjeans, ano base 2020.
FUNÇÃO
Recepcionista
Bilíngue
Nº
FUNC.
5
Operadores do
Maquinário
Segurança
SALÁRIO
/Mensal
2.500,00
SALÁRIO
/Anual
ENCAR.
(a.a.)
3.250,00
32.500,00
60
1.800,00
TOTAL
178.750,00
2.340,00
1.418.400,00
23.400,00
8
2.100,00
240.240,00
27.300,00
Serviços
Gerais
10
Estagiário
3
1.500,00
2.730,00
1.950,00
19.500,00
900,00
214.500,00
-
27.000,00
-
250.500,00
R$10.270,00
R$2.329.390,00
9.000,00
Designer
Gráfico
3
TOTAL
81
6.500,00
83.500,00
R$14.300,00
196.200,00
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
Tabela 3. Balanço Financeiro da ACjeans, ano de 2019-2020.
1º
Semestre
Lavagem e 150.800,00
Tingimento do Jeans
e Brim
Etiquetagem das 90.000,00
peças de Jeans e Brim
Venda de produção 85.900,00
própria de Jeans e
Brim
Total 326.700,00
DESPESAS
Água 10.900,00
RECEITAS
2º
Semestre
156.950,00
3º
Semestre
180.000,00
4º
Semestre
175.200,00
85.400,00
95.400,00
100.000,00
92.000,00
95.500,00
105.000,00
314.350,00
370.900,00
380.200,00
8.000,00
6.500,00
5.800,00
67
Luz 15.500,00
13.200,00
8.200,00
Salários 79.500,00
79.500,00
83.500,50
Telefone/Internet 8.000,00
8.000,00
7.500,00
99.700,00
Total 113.000,00 106.700,00
SUPERAVIT/DEFI R$224.500, 255.700,00 265.900,00
CIT
00
Lucro (L) / Prejuízo 111.500,00 119.000,00 166.200,00
(L)
(L)
(L)
(P)
Fonte: Elaborado pelos autores (2021).
6.900,00
250.500,00
7.500,00
269.700,00
365.000,00
99.300,00
(L)
68
11 PLANO DE RESPONSABILIDADE SOCIOAMBIENTAL DO
NEGÓCIO
Para solucionar os problemas ambientais, da Lavanderia Azul Campestre do
Brasil (ACB),, causados ou não por ela, bem como as oportunidades decorrentes da
implementação do segmento de lavanderia industrial, no município de Toritama,
Pernambuco, Brasil, foi elaborado um planos de ação, sendo sua estrutura apresentadas
nos subtópicos abaixo.
11.1 Objetivos ambientais e a resolução dos problemas
Supondo que um dos Objetivos Ambientais da empresa Azul Campestre do
Brasil Ltda., seja a reduzir o custo pelo consumo de energia da linha de produção do
empreendimento, aplicaríamos, através da liderança do Gestor (a) Ambiental e/ou da
alta direção, depois de analisar as causas do problema identificado causa e efeitos do
aumento no conumo de energia, por meio do Diagrama de Ishikawa, Figura 17,
indicando assim, tam situação como uma fraqueza que precisa ser resolvida, tendo no
aumentar da eficiência produtiva, da linha de produção, por meio da redução no
consumo de energia elétrica da empresa (JHAMB; SINGH, 2016).
70
11.2 Conformidades e ações através da ferramenta 5W2H
A ferramenta 5W2H foi criada por profissionais da indústria automobilística do
Japão como uma ferramenta auxiliar na utilização do PDCA5, principalmente na fase
de planejamento. Polacinski et al. (2012) descreve que a ferramenta consiste num plano
de ação para atividades pré-estabelecidas que precisem ser desenvolvidas com a maior
clareza possível, além de funcionar como um mapeamento dessas atividades.
Não obstante, Orlickas (2010) discorre e ressalta que o objetivo central da
ferramenta 5W2H é responder a sete questões e organizá-las. Dessa forma, são
apresentadas as etapas para estruturação da planilha do plano de ação 5W2H, Quadro
8. Atuando na área de planejamento do ciclo PDCA, tal ferramenta é uma das mais
utilizadas para a construção de planos de ação, que será empregado no
desenvolvimento deste texto.
Quadro 8. Etapas da aplicação do Checklist 5W2H.
MÉTODO 5W2H
5W
2H
What?
O que?
O que será feito?
Who?
Quem?
Por quem será feito?
Where?
Onde?
Onde será feito?
When?
Quando?
Quando será feito?
Why?
Por quê?
Por que será feito?
How
Como?
Como será feito?
How Much
Quanto custa?
Quanto custará fazer?
Fonte: Adaptado Polacinski et al. (2012).
11.2.1 O que será feito?
Com o objetivo de organizar o trabalho de planejamento e elaboração dos planos
de ação, realizar-se-á uma reunião entre os sócios gestores para elencar os
5
O Ciclo PDCA ² também chamado de Ciclo de Deming ou Ciclo de Shewhart ² é uma ferramenta de gestão que tem
como objetivo promover a melhoria contínua dos processos por meio de um circuito de quatro ações: planejar (plan),
fazer (do), checar (check) e agir (act), Costa (2010).
71
problemas/obstáculos surgidos durante o processo da implementação das melhorias
(COSTA, 2010). Diante disso, será necessário preparar um plano de ação, para que
primeiramente seja estabelecido qual o problema ou a ação a ser executado.
Consequentemente, os passos a serem seguidos até o início das atividades da empresa
são listados a seguir:
Pesquisar sobre cenário atual da área de locação de máquinas e equipamentos na
região metropolitana do Recife;
9 Analisar a viabilidade econômica;
9 Buscar capacitação técnica;
9 Providenciar atualização da central elétrica da empresa;
9 Levantar mais fornecedores;
9 Reformar a fiação elétrica do prédio ou procurar outro com maior
capacidade e dentro das especificações técnicas;
9 Comprar equipamentos e máquinas mais eficazes e ambientalmente
sustentáveis.
Definidos os problemas, cria-se um modelo de planilha 5W2H, Quadro 9, padrão
para coleta dos dados, a fim de garantir a confiabilidade e consistência das informações
levantadas, simultâneas à criação dos planos de ação.
Quadro 9. Etapas da aplicação do Checklist 5W2H, depois da identificação do
problema, segundo o diagrama de causa e efeitos.
MÉTODO 5W2H
O que será feito?
Atualização da fiação elétrica da
empresa, compra de maquinário mais
eficiente e treinamento dos operadores
dos equipamentos.
Por quem será feito?
Será feito por empresa habilitada e com
experiência no setor de atualização de
parque industrial.
Onde será feito?
Será feito nas instalações da Lavandeira
Industrial Azul Campestre do Brasil
Ltda.
5W
72
2H
Quando será feito?
No primeiro semestre de 2021 (2021.1),
especificamente, entre os meses de
janeiro (01/2021) a junho (06/2021).
Por que será feito?
O motivo do investimento na atualização
das instalações industriais da ACjeans, é
devido ao aumento no consumo de
energia, acima do esperado.
Como será feito?
Serão substituídos tanto a fiação
elétrica antiga, quanto o maquinário
deficiente, por material e máquinas
mais modernas e eficientes. Além de
treinar os operadores das máquinas
Quanto custará fazer?
O orçamento para esse investimento
foi estipulado em 20 milhões de reais.
Fonte: Adaptado Polacinski et al. (2012).
Logo, para cada ação, deverá ser aplicada a planilha a fim de elaborar o plano de
ação que buscará orientar a execução das ações. Recomenda-se escolher o problema
ou a ação a ser executado, em cada etapa seguinte.
11.2.2 Por quem será feito?
Alicerçados nas informações obtidas por meio do diagnóstico proposto no
capítulo anterior, foi constatado que o melhor caminho para nortear a construção do
plano de ação (Melhoria/Inovação) para a Lavandeira Azul Campestre do Brasil
(ACjeans) é posicionar seus objetivos empresariais nesses três pontos: preço, qualidade
e foco nos clientes.
O uso desses três pontos chaves na construção das estratégias tem como finalidade
criar uma identidade de marca que destaque a empresa no segmento de mercado-alvo
desejado pela empresa, Empresas de Médio porte, posicionando a marca de forma a
obter resultados satisfatórios na fidelização e conquista de novos clientes.
A análise da empresa ACjeans revelou que a interação entre cliente e empresa tem
forte influência na decisão de compra, uma vez que a receptividade da empresa pode
mudar a ordem dos fatores decisórios. Como a empresa não disponibiliza nenhuma
forma de promoção, observou-se que a indicação de outras pessoas, que usaram ou
73
usam o serviço, tem forte influência na decisão de pela aquisição dos produtos, por
parte dos novos clientes.
Além disso, a ACjeans se utiliza da recomendação, boca a boca, de clientes
satisfeitos para divulgar seus produtos. Durante a pesquisa alguns clientes foram
questionados sobre quais melhorias que poderiam tornar a empresa mais competitiva,
esses revelaram que a internet e as redes sociais são uma ótima opção para ajudar no
processo de escolha da empresa.
Portanto, constatou-se que a empresa não está dando conta em atender,
satisfatoriamente, todos os clientes e executar os serviços contratados, pois seu
processo é demasiadamente confuso e ineficaz, além do elevado tempo de espera para
realizar os serviços. Sendo assim, com as dúvidas já esclarecidas, sobre o ramo de
atuação, se averiguou a necessidade de adquirir capacitação técnica, para poder
fornecer um serviço de qualidade que satisfaça os clientes.
11.2.3 Onde será feito?
Será feito na linha de produção da ACjeans, empresa pernambucana, idealizada,
em 2012, com o propósito de levar ao mercado uma opção diferenciada de prestação
de serviços de lavagem e tingimento de jeans e brim, para a indústria de confecções.
Não obstante, a necessidade de uma empresa que forneça serviços especializados
executados por profissionais altamente qualificados.
O público-alvo da empresa são pequenas e médias empresas do setor de
confecções do estado de Pernambuco e demais cidades nordestinas. Para tal será feito
uma atualização do setor produtivo da empresa, a fim de solucionar o aumento do
consumo de energia elétrica e a ineficiência da produção.
11.2.4 Quando será feito?
Todas as adequações e mudanças necessárias para atender e cumprir o plano de
ação, desenvolvido por este projeto estratégico, para a ACjeans, será posto em prática
pelos gestores da empresa, através dos processos de aquisições da empresa habilitada
para tal, que iniciará os trabalhos de atualização da linha de produção, no primeiro
74
semestre de 2021, em janeiro (01/2021) e concluídos até o final de junho (06) de 2021.e
pelo setor de recursos humanos da empresa.
11.2.5 Por que será feito?
Para conseguir atender as necessidades, deste novo processo de gestão, a empresa,
ACjeans, terá que efetivar à contratação de uma empresa especializada na atualização
de linhas de produção industrial, com experiência comercial comprovada. Sendo assim,
a ACjeans precisará de tempo para selecionar os empreendimentos, que deveram
adequar a linha de produção as exigências da contratante.
Cabe ressaltar que os gestores da ACjeans, também compraram os equipamentos
indispensáveis (maquinário e Software) para atualização da produção e da gestão do
empreendimento, sem esquecer do plano de TI (Tecnologia da Informação) capaz de
maximizar a eficácia da produção, dos funcionários e do gerenciamento do negócio.
11.2.6 Como será feito?
O plano de ação, para as melhorias, começou a ser materializado por etapas, logo:
na Etapa 1, Foram alocados os recursos que serão dispendidos para o projeto de
atualização da linha de produção; na Etapa2, mensurados os custos dos equipamentos,
aplicativos, serviços de TI e treinamento de profissionais qualificados, para modernizar
a empresa; na Etapa 3, última a ser executada, os gestores deveram adquirir os materiais
e sistemas escolhidos para gerenciar a nova linha de produção, bem como os
profissionais que vão opera-los. Cabe relembrar que essa etapa finaliza no final,
impreterivelmente, no mês de junho de 2021.
11.2.7 Quanto custará fazer?
A ACjeans investirá R$ 18.000.000 nas melhorias e reformas que serão feitas na
empresa, para executar o plano de ação e ampliar a sua capacidade de atuação no
mercado pernambucano, de lavanderias industriais. Porém, ao orçar os custos de
implantação e viabilidade das inovações, contabilizou um total, aproximadamente, de
75
R$ 20.000.000, já com uma margem de segurança de 10% a mais, para possíveis
flutuações de preços e despesas.
11.3 Práticas ambientais positivas da ACjeans
Nosso projeto aborda o beneficiamento do Jeans em lavanderias têxteis. Essas
lavanderias são responsáveis por agregar as características específicas a cada peça do
jeans, visto que elas recebem esse nome porque toda peça que entra para o
beneficiamento precisa antes de qualquer coisa ser lavado. Sendo assim, para
apresentação da solução, expomos o seguinte delineamento, Quadro 10 e Figura 18.
Quadro 10. Delineamento das atividades para levantamento de aspectos e impactos
ambientais.
ÁREA
Lavanderia
SUBÁREA
Beneficiamento
Responsável: Karen Tatiane Tobias Silva
ENTRADA
Jeans
ATIVIDADE
Tank ou Bigode
Situação: normal (N)
Temporalidade:
(A)
ENTRADA
Jeans + Pedras Stone Wash
alvejantes + Água
Situação: normal (N)
ENTRADA
ASPECTO
IMPACTO
Resíduo
denominado Alteração do solo e
ou da água por
Puídos (fiapos)
disposição
inadequada (Risco)
Atual
ATIVIDADE
Temporalidade:
(A)
Data: 01/03/2021
ASPECTO
IMPACTO
Produtos
químicos Alteração do solo e
alvejantes presentes na ou da água por
disposição
água
inadequada (Risco)
Atual
ATIVIDADE
Jeans + Aerossol de Mix ou Used
Permanganato
de
potássio
Situação: normal (N)
ASPECTO
Aerossol
Permanganato
potássio
IMPACTO
de Alteração
de qualidade
(Risco)
do
da
ar
76
Temporalidade:
(A)
ENTRADA
Atual
ATIVIDADE
ASPECTO
IMPACTO
Jeans + Pedras Sky bleach ou Acid Farelos de Pedras pomes Alteração do solo e
ou da água por
Washed
presentes na água
Pomes + Água
disposição
inadequada (Risco)
Situação: normal (N)
Temporalidade:
(A)
ENTRADA
Atual
ATIVIDADE
Jeans + Corantes + Sujo ou Dirty Washed
Água
Situação: normal (N)
Temporalidade:
(A)
ASPECTO
IMPACTO
Produtos
químicos Alteração do solo e
corantes presentes na ou da água por
disposição
água
inadequada (Risco)
Atual
Fonte: Elaborado pelos autores (2020).
Sendo:
x Tank ou Bigode: Processo de lixamento manual ou laser (nosso caso), que
simula o efeito do tempo sobre a peça nos locais que sofrem maior desgaste,
como na altura dos quadris e dobras das articulações. O tempo varia de
acordo com o tipo do processo e a quantidade de detalhes a serem;
x Stone Wash: Esse é o tipo mais comum de lavagem, e consiste basicamente
em jogar a peça em uma máquina de lavar junto com objetos, pedras, enzimas
ou produtos químicos que promovam o amaciamento e um leve
desbotamento da mesma.
x Mix ou Used: Confere a peça ou partes da mesma a característica de
desgaste. É lançado sobre a peça um composto químico em Spray
(permanganato de potássio), que ataca diretamente o corante índigo
77
x Sky bleach ou Acid Washed: Esse é um dos tipos de lavagens do jeans, que
deixa a peça com aspecto de manchada e pode ser alcançada com uma
lavagem feita pela combinação de retalhos, pedras pomes, redadas e cloro;
x Sujo ou Dirty Washed: Para atingir este efeito, o jeans recebe uma lavagem
com composto químico corante cujo resultado é uma mudança na cor
original do índigo.
Stone Wash
Mix ou Used
Sky bleach ou Acid Washed
Sujo ou Dirty Washed
Jeans + Pedras alvejantes +
Água
Jeans + Aerossol de
Permanganato de potássio
Jeans + Pedras Pomes +
Água
Jeans + Corantes + Água
Fonte: Elabora pelos autores (2021).
Tank ou Bigode
Atividade
Jeans
Entrada
Condição: N = Normal, A = Anormal, E = Emergencial;
Incidência D = Direta, I = Indireto;
Legenda:
Aprovação:
Responsável: Rosner Henrique
Impacto
Alteração da qualidade do ar
(Risco)
Alteração do solo e ou da água
Farelos de Pedras pomes presentes
por disposição inadequada
na água
(Risco)
Alteração do solo e ou da água
Produtos químicos corantes presentes
por disposição inadequada
na água
(Risco)
Aerossol de Permanganato de
potássio
Alteração do solo e ou da água
Resíduo denominado Puídos (fiapos) por disposição inadequada
(Risco)
Alteração do solo e ou da água
Produtos químicos alvejantes
por disposição inadequada
presentes na água
(Risco)
Aspecto
Revisão:
Data: 01/12/2020
Figura 18. Levantamento dos aspectos e impactos ambientais ± LAIA.
78
Condição
N
N
N
N
N
Incidência
D
D
D
D
D
Severidade
2
1
3
2
2
Frequência
3
2
3
3
2
5
3
6
5
4
Análise Técnica
Controles Operacionais
Programa de Gestão Ambiental
NÃO SIGNIFICATIVO - PGA (destinação de resíduos
sólidos)
Programa de Gestão Ambiental
SIGNIFICATIVO
- PGA (Tratamento de
Efluentes)
Programa de Gestão Ambiental
SIGNIFICATIVO
- PGA (controle de poluição
atmosférica)
Programa de Gestão Ambiental
NÃO SIGNIFICATIVO
- PGA (Tratamento de
Efluentes)
Programa de Gestão Ambiental
SIGNIFICATIVO
- PGA (Tratamento de
Efluentes)
Significância
79
De acordo com Cumo et al. (2015), empresas que desenvolvem atividades que
geram impactos negativos aos recursos naturais, tendem a sofrer baixa aceitação do
público, provocando, por exemplo, a redução de compras por consumidores. Portanto,
para a autora, a prática da Gestão ambiental torna-se importante, por se tratar de um
conjunto de políticas e práticas administrativas e operacionais, que visam a eliminação
ou mitigação das alterações ambientais.
Segundo Cardoso et al. (2014), no que se refere à sustentabilidade do setor de
confecções, especificamente, da área de lavagem e tingimento de jeans e brim, os
impactos ambientais exercem interferências significativas, já que o atrativo de tal
atividade, se dá por meio dos recursos naturais e pela qualidade paisagística, Figura 19.
Figura 19. Tecnologia de plaineis solares incorporados a matriz energética da empresa
ACB.
Fonte: Adaptado pelos autores do Google imagens (2021).
80
Contudo, os impactos ambientais podem envolver duas modalidades: a de uso dos
recursos naturais, Figura 19, e a poluidora, as quais se diferenciam quanto a ocorrência
no processo da atividade de lavagem e tingimento de jeans e brim, já que a primeira
ocorre no início e a segunda no término, do processo.
11.4 Expansão do parque industrial da Azul Campestre do Brasil Ltda.
Afim de aproveitar as oportunidades do setor de lavandetia industrial, a ACjeans,
vislumbrou o intento de ampliar seu parque de produção, por meio da aquisição de um
imóvel com maior capacidade de área produtiva, para abrigar o maquinário da
lavanderia, de tecnologia sustentável, Quadro 11.
Quadro 11. Ações desenvolvidas pelos diretores da Lavanderia Azul Campestre do
Brasil, no planejamento estratégico.
ORDEM
DE
PRIORID
ADES
OBJETIVO
INDICADO
RES
INICIATIVA
AÇÃO
1
Abrir
a
empresa:
Lavanderia
Azul
Campestre do
Brasil (ACB).
Comparecer à
Junta
comercial do
município,
local
da
empresa, para
solicitar
a
abertura do
empreendime
nto.
Reunir
documentação
necessária,
exigida pela
junta,
para
registrar
a
empresa.
Protoco Quinze
Diretor
lar na (15) dias. Jurídico
junta, a
docume
ntação
anexada
.
2
Alugar
ou Contratar
comprar um corretor para
ponto
indicar
comercial
imóveis
(Contrato de disponíveis
locação)
para locação
e/ou compra.
Analisar
os Escolhe
imóveis, que r
o
servirão
de imóvel,
ponto
levando
comercial.
em
conside
ração:
localiza
ção,
estrutur
PRAZO
RESPONS
ÁVEL
Três (3) Diretor
meses ou Geral
noventa
(90) dias.
81
a, preço
e
infraest
rutura
urbana.
3
Criar o Logo Contratar
e/ou
empresa
Marketing
publicitária,
para criar o
logo e a
divulgação da
empresa.
Avaliar
as
propostas,
criadas
pela
empresa,
responsável
pela
publicidade do
empreendimen
to (ACB).
Escolhe
r
a
melhor
propost
a
e
vinculála nos
veículo
s
de
comuni
cação,
do
municíp
io onde
o ACB,
se
localiza
.
Três (3) Diretor de
meses ou Marketing
noventa
(90) dias.
4
Obter
os
alvarás
de
liberação do
empreendime
nto
Protocolar no
corpo
de
bombeiros,
vigilância
sanitária
(município),
solicitação de
inspeção para
concessão
dos alvarás de
funcionament
o do ACB.
Adequar
às
instalações do
ACB,
as
exigências dos
órgãos
fiscalizadores.
Expo os
alvarás
em
local
visível.
Dois (2)
meses ou
sessenta
(60) dias.
5
Contratar
uma empresa
de
Tecnologia
da
Informação
(TI)
Informatizar
o
empreendime
nto.
Analisar
a
melhor
proposta, para
implantação de
sistema
de
informação no
ACB.
Testar o
funcion
amento:
confiabi
lidade,
rapidez,
seguran
ça
e
Dois (2) Gestor de TI
meses ou
sessenta
(60) dias.
Diretor
Jurídico e
Gestor de
manutenção
82
operaci
onalida
de do
sistema
de TI.
6
Contratar e
treinar
os
colaboradore
s/funcionário
s
Solicitar nas
agências de
trabalho,
pessoal com
qualificação
profissional
adequada,
para o ACB.
Desenvolver
testes
de
competência,
para avaliar os
candidatos às
vagas
ofertadas, pelo
ACB.
Selecio
nar
através
de
avaliaçã
o
da
compet
ência
técnica
os
colabor
adores
do
ACB,
para
cada
área da
empres
a.
Um (1) Diretor
mês ou RH
trinta
(30) dias.
7
Comprar os Selecionar
produtos que fornecedores
serão
dos produtos,
vendidos pela que
serão
empresa
vendidos pelo
ACB.
Negociar
preço, forma e
prazo
de
pagamento,
junto
aos
distribuidores.
Fechar
contrato
de
compra
e
entrega
de
mercad
orias.
Dois (2)
meses ou
sessenta
(60) dias.
Fonte: Elaborado pelos Autores (2021).
do
Diretor de
Compras e
Diretor
Jurídico
83
12 CONCLUSÕES
A Lavanderia Azul Campestre do Brasil tem grandes chances de se consolidar
no mercado Pernambucano de confecção de jeans e brim, especialmente, no segmento
de lavanderia industrial. No entanto, é imprescindível que as ações propostas sejam
colocadas em prática, já que as mesmas foram formuladas por meio de cruzamentos
de informações colhidas com os clientes, colaboradores, concorrentes e com os
próprios diretores.
Por sua vez, é possível encontrar elementos consistentes que podem ajudar a
empresa de lavandeira industrial a usar suas forças e oportunidades para combater suas
fraquezas e ameaças desse segmento tão competitivo.
Consequentemente, o desempenho ambiental da organização, exige possíveis
mudanças nas expectativas e requisitos das partes interessadas, a verificação das ações
indicadas nas análises anteriores, alteração nos produtos ou atividades da organização,
o tempo necessário para alcance dos objetivos e metas, as análises críticas do SGA
realizadas nas auditorias anteriores e quaisquer outras evidências que estejam
relacionadas ao desenvolvimento do SGA, serão verificadas as necessidades de
mudanças na Política Ambiental que será implantada e com isso assegurar a melhoria
contínua do SGA.
Deverão ser verificadas e analisadas todas as etapas do projeto nas reuniões,
ou seja, os planos de ação, os programas de Gestão Ambiental, a verificação e ações
corretivas, os registros, as não conformidades, o treinamento e desenvolvimento do
entendimento ambiental, alterações e novas atividades da organização, para que as
metas propostas sejam atingidas.
Finalemtne, o projeto estratégico poderá ser adaptado, para contribuir com
empreendimentos que desejam desenvolver seus negócios, chegando ao entendimento
de possíveis alternativas, de acordo com as capacidades e os anseios de cada um, o que
facilitará a permanência, desses, no mercado de confecções.
84
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